Bibliographie de l’auteur : Annie BARTOLI (AB) - Professeur de Sciences de gestion à l'université de Versailles - SaintQuentin, directeur du centre de recherche et d‟intervention en management

(CERIM) à Lyon. Livres récents : « Le management dans les organisations publiques », Dunod, 1ère édition 1997 - 2ème édition 2005 - 3ème édition sous presse, juillet 2009. Participation les plus récentes à des ouvrages collectifs : « Le management public en mutation », coordonné par D. Huron et J. Spindler, L‟Harmattan, février 2008 « The study of Public Management in Europe and the US», edited by Pr. Walter Kickert, Routledge, Oxford, UK, January 2008, “New Perspectives on the Theories and Practices of Organizational Excellence“, in K. Foley and P. Hermel (eds), SAI Global Publishers, Australia, July 2008 “Quality Management and Business Excellence” in K. Foley & D. Hensler (eds), SAI Global Publisher, Sydney, Australia may 2007. Articles récents : - « Quelle compatibilité entre „orientation client‟ et service public ? » (Avec P.Hermel) in Revue Politiques et Management Public, volume 24, n°3, septembre 2006 ; - « Les nouvelles perspectives de la GRH dans la fonction publique », les Cahiers Français n°333, La Documentation Française, juillet-août 2006. Thème de l’ouvrage : Le management des organisations publiques représente un concept à la fois incontournable et terriblement méconnu, sur lequel beaucoup reste à dire. Il est évident que les organisations publiques ne fonctionnent pas de manière pleinement satisfaisante. Le contexte dans lequel elles s‟insèrent impose des évolutions. Du fait de leurs spécificités, aucune transposition directe des méthodes et techniques du monde de l‟entreprise n‟est envisageable. Hypothèses : L‟ouvrage cherche à présenter un état des conceptions et pratiques en matière de management dans le secteur public (administrations d‟Etat, collectivités, établissements hospitaliers, entreprises publiques…) L‟auteur s‟efforce de démontrer : 1) que le management public existe déjà, qu‟il est probablement même antérieur à son développement dans l‟entreprise ;
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2) que le secteur public, malgré des difficultés évidentes et des limites certaines dans les initiatives menées, évoluent vers un management plus moderne ; 3) que, plus généralement, le mouvement de réforme engagé, tel qu‟envisagé, est d‟essence managériale et, à ce titre, suppose l‟adoption d‟une démarche en rapport qui s‟appuierait sur une conceptualisation rénovée et adaptée au contexte particulier des organisations publiques.

Résumé de l’ouvrage :

Partie I : ENJEUX, SENS ET CONTOURS
Au cours d‟une première partie, Annie Bartoli cherche à identifier les contours, le contenu ainsi que les enjeux du management public de sorte à réduire les ambiguïtés qui planent en permanence au tour de ce thème. Pour cela, elle consacre un premier chapitre à l‟étude des origines du management public, puis dans un deuxième chapitre elle procède à une identification de la sphère publique française, alors que dans un 3ème chapitre, elle présente les défis et la légitimité. Chapitre 1 : LES ORIGINES DU MANAGEMENT PUBLIC Section 1 : Aspects historiques Paragraphe 1 : Le développement du secteur public français Le développement du secteur public français est marqué par une forte tradition, et son accélération s‟est sentie à partir du 19ème siècle pour s‟intensifier durant le 20ème siècle donnant lieu à des structurations et restructurations dans les cinquante dernières années. 1. une tradition ancienne L‟auteur souligne que la distinction entre chose publique et échanges marchands date, en France, de l‟Ancien Régime (exemple des manufactures royales). Elle considère que l‟Etat est la figure centrale du pouvoir qui s‟est développée au détriment des pouvoirs locaux. A partir de la Révolution, il devient porteur de l‟intérêt général, concept qui explique une influence plus limitée en France du libéralisme économique et justifie son intervention pour le bien être collectif. 2. l‟accélération du développement à partir du 19è siècle Sous Napoléon, l‟Etat se structure et se centralise. On assiste à un développement derègles et de procédures ainsi qu‟à la constitution de corps, à commencer par les grands corps techniques (Ponts et Chaussées, Polytechnique). Son champ d‟intervention se développe afin de répondre à des besoins collectifs et pallier l‟insuffisance d‟initiative privée (exemple du développement du réseau ferré).
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3. structurations et restructurations des 50 dernières années Interventionnisme étatique et effectifs publics connaissent au 20ème siècle un développement considérable, en particulier du fait des guerres mondiales. Un premier statut général des fonctionnaires voit le jour sous Vichy. Il est remanié en 1946 avant d‟être modifié en 1959, puis au début des années 80. La constitution de la sphère publique est ainsi en France le produit d‟une longue évolution historique qui explique, pour AB, une « spécificité difficilement comparable au milieu public de tout autre pays (…) » (p. 13). Paragraphe 2 : Le fonctionnement bureaucratique Fondée sur une tradition jacobine, l‟administration française est longtemps (jusqu‟aux années quatre-vingt) restée très centralisée. « Une organisation tout à la fois énorme, puissante et concentrée » fait du secteur public français, plus encore que dans tous autres pays, un système avant tout bureaucratique. 1. un modèle d‟abord jugé idéal :

1.1. Une ambition de rationalité : AB rappelle qu‟historiquement le concept bureaucratique est valorisant, telle qu‟elle a été définit par le philosophe Hegel comme étant le modèle de la « bonne structure » pour les organisations. Max Weber a identifié la bureaucratie comme un modèle idéal reposant sur un pouvoir légal rationnel. Celle-ci est essentiellement monocratique, fondée sur la règle et la hiérarchie, caractérisée par la précision, la rapidité d‟exécution et la stabilité. D‟abord apparue dans les administrations publiques, elle se développe avec le taylorisme, au début du 20ème siècle, dans de grandes firmes.

1.2. Des prémices managériales « En ayant défini (…) les modes de fonctionnement, d’organisation, de commandement et de contrôle des bureaucraties administratives, Max Weber peut être considéré comme l’un des premiers théoriciens du management public » (p. 15). Les administrations publiques, d‟abord conçues comme instrument d‟exécution de l‟autorité de l‟Etat, apparaissent alors comme des unités organisationnelles. Certes, c‟est Fayol qui avait définit les processus de management. Mais le même type d‟analyse, pratiqué dans un contexte public et avec des objectifs différents, avait également été entrepris par Max Weber. 2. Les dysfonctionnements bureaucratiques : 2.1. La dénonciation des effets pervers : A partir des années 40, le caractère idéal du modèle bureaucratique commence à être remis en cause. Des premiers travaux américains dénoncent la standardisation, et surtout la place centrale faite à la règle. En particulier, Merton (Social Theory and Social Structures, 1957) considère que la discipline et les comportements standardisés entraînent un «déplacement
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des buts» où les règlements sont envisagés, non plus comme un moyen de fonctionnement, mais comme une fin en soi et constituent une source de rigidités. Pour Gouldner (Patterns of Industrial Bureaucracy, 1954), les règles, contrairement à leur vocation, génèrent tensions et démotivation « cercle vicieux bureaucratique ». March et Simon (Organizations, 1958) regrettent le développement de règles de plus en plus précises, facteur d‟inefficacité décisionnelle à raison d‟une forte complexité pour le décideur public, de blocages et d‟éventuels détournements. 2.2. L‟incontournable dimension humaine de l‟organisation : Plus tard, le sociologue français Michel Crozier montre que, même dans les organisations les plus bureaucratiques où les contraintes décisionnelles sont fortes, l‟individu garde une autonomie par rapport à l‟organisation et développe une stratégie visant essentiellement à défendre ou à améliorer sa position dans le système. En conséquence, le fonctionnement d‟une organisation, en particulier s‟il est perçu comme contraignant, va être détourné et évoluer en fonction de stratégies individuelles par rapport à la règle. Les analyses de Crozier étudient les dysfonctionnements bureaucratiques sans aller jusqu‟à dénoncer le bien-fondé du système public (par rapport à Fayol qui avait énoncé qu‟il faut industrialiser l‟état), tout en mettant en exergue la dimension humaine du fonctionnement organisationnel. Paragraphe 3 : les réformes gestionnaires antérieures Les approches gestionnaires et managériales se sont développées après la Seconde guerre mondiale et, de façon plus marquée, à partir des années 70. 1. la RCB : A la fin des années 60 a été introduite en France la rationalisation des choix budgétaires (RCB). Inspirée du PPBS américain (planning programming budgeting system), elle visait à améliorer la transparence et l‟articulation entre les décisions politiques et leur mise en œuvre. Il s‟agissait de planifier les objectifs et les moyens et de contrôler les réalisations budgétaires. Après une quinzaine d‟années de mise en œuvre, le bilan est apparu assez décevant, probablement à raison, explique l‟auteur, d‟une insuffisante adaptation à la réalité des processus publics. La RCB constitue tout de même une première tentative institutionnalisée d‟introduire des méthodes à logique stratégique et partiellement managériale. 2. la DPO : En parallèle a été lancée la direction par objectifs. Il s‟agissait d‟encourager les cadres à participer à l‟établissement des objectifs, pour eux-mêmes et leurs unités, et à organiser le travail en fonction de ces objectifs. Pour diverses raisons de fond analysées par certains auteurs (difficulté de définir clairement les objectifs dans le secteur public puisque cette formulation peut dépendre de plusieurs intervenants notamment des groupes d‟intérêt externes) et, selon AB, faute de pilotage du changement dans la durée, la DPO (qui avait été liée à la RCB) n‟a pas été considérée comme un cas de réussite. 3. l‟engouement pour l‟entreprise :
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3.1. Turbulences externes et remises en cause internes : Dans les années 80, l‟administration, dans un contexte de mutations et face à de nouveaux défis, se tourne vers le modèle entrepreneurial. Des programmes de formation au management sont mis en place. Annie Bartoli rappelle d‟une part le slogan d‟ « hôpital-entreprise » et d‟autre part l‟idée de « gérer les mairies comme des entreprises », mais constate que ce fût un phénomène de mode qui a suscité des réactions de rejet et de blocages chez les fonctionnaires publics, ce qui a contrecarré cette vague d‟entreprise. 3.2. Des évolutions différenciées Le mouvement a été très large, explique AB. La circulaire Rocard en 1989 a cherché à l‟intégrer dans la dynamique de « renouveau du service public ». La propagation de méthodes de gestion de l‟entreprise a permis d‟introduire une préoccupation de performance à côté du souci de conformité à la règle présentant des avantages, mais qui s‟est heurtée à divers blocages. Ainsi ces démarches « ont été victimes d’erreurs de dosage, de défauts d’adaptation au contexte, de manque d’implication des acteurs, et d’ambiguïtés sur la nature et le sens même du concept de management » (p. 23). 3.3. Les exemples anglo-saxons Dans les pays anglo-saxons, les expériences ont été plus radicales et réductrices du secteur public. Au Royaume Uni, le concept de quasi-marchés a conduit à développer des relations clients-fournisseurs, davantage fondées sur le contrat que sur la hiérarchie. Des agences semiautonomes ont été crées, des approches marketing développées, des indicateurs de performance mis en place. Ces tendances sont fréquemment rassemblées sous l‟appellation du « Nouveau Management Public », indique AB. Section 2 Disciplines et contenus originels du management public Paragraphe 1 : le management vient-il du privé ou du public ? 1. le malentendu de l‟origine géographique : Annie Bartoli considère que le Management est un vieux mot français d‟origine latine. Oublié un temps et puis réintroduit avec une officialisation par l‟Académie française en 1973, il est aujourd‟hui souvent utilisé comme la traduction du substantif équivalent anglo-saxon, et généralement, par abus de langage, comme synonyme du mot gestion. 2. le malentendu du sens : Trois types de confusions sont relevés par l‟auteur : - la limitation à la notion d‟animation des hommes dans l‟entreprise, - l‟assimilation à l‟idée d‟encadrement, en particulier aux cadres supérieurs de l‟entreprise,
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indique AB. elle évoque le cas des Etats-Unis et le cas de la France. Pour AB. Paragraphe 2 : les disciplines fondatrices Durant ce paragraphe. Deux origines et approches distinctes B. Annie Bartoli traite des disciplines dont semble être issu le management public actuel. en effet. En effet. et donne l‟exemple des travaux de Fayol et des études de Simon sur la décision. L‟auteur signale aussi l‟absurdité de parler d‟un « retard » du secteur public à l‟égard du secteur privé. L‟approche B. commander. organiser. de procédures et mêmes de vocables » comme le terme de cadre – « dans la gestion des entreprises viennent du secteur public » (p. Sa définition actuelle provient de Fayol à travers une structuration de la fonction de direction en cinq composants (planifier. L‟approche P a été développée à partir du milieu des années 70 par le corps enseignant américain qui s‟intéressa. 26).1. repose davantage sur des travaux quantitatifs. est l‟une des différences qui expliquent que les disciplines fondatrices du 6 . L‟œuvre de cet auteur traduit la naissance d‟une science de l‟administration des entreprises qui prolonge celle de l‟administration des affaires publiques. son cadre juridique n‟est pas particulier et les valeurs de service public ne font pas l‟objet d‟un attachement spécifique.2. le malentendu du champ d‟application initial : L‟auteur relève. le management public américain : 1. les transferts managériaux se seraient produits « dans les deux sens entre public et privé. le champ de recherche et d‟enseignement en management public se développe. au rôle des hauts responsables de l‟administration. coordonner et contrôler). dans le cadre de travaux d‟observation qualitatifs. 1.. et est centrée sur l‟identification et l‟explication des différences entre les organisations publiques et privées. 4. dans des proportions variables selon les pays et les époques » (p. 3. Bozeman et les autres participants de la « conférence de Syracuse » relevaient deux origines principales du management public aux Etats Unis : Down from Policy and Administration (approche P) et Up from Business (approche B). 26). ce secteur est moins important qu‟en France. Un développement spécifique Bien qu‟encore marginal. Pourtant la spécificité du secteur public américain est moindre. que les premiers travaux des premiers théoriciens du management ont porté sur des organismes publics.l‟association aux finalités lucratives de l‟entreprise. 1. qui se préoccupe essentiellement des processus de management stratégique. Le fait que la grande majorité des hôpitaux américains ne relève pas du secteur public mais du monde associatif. « Bon nombre d’habitudes. le malentendu de l‟ancienneté : Le terme est donc ancien.

la recherche en management public. Aussi. 2. la science politique française s‟est considérablement développée à partir des années 70 avec les apports de la science administrative et de la sociologie politique de l‟action publique. les disciplines originelles en France : 2. 7 . souligne AB. d‟organisation.2.1. L‟économie publique : Cette section des sciences économiques nourrit également à travers ses problématiques et ses approches. 2. Le droit public : Le cadre de l‟action publique et le fonctionnement interne des organisations publiques en France étant très réglementés (basé sur des statuts et procédures particulières). le management public qui concerne les processus de finalisation. 2. nombre de spécialistes du management public sont aujourd‟hui des juristes « publicistes ». s‟appuie sur des pratiques et techniques gestionnaires. l‟auteur estime que « le management public. Cette discipline comprend les travaux en sciences politiques et administratives qui contribuent à la formulation de problématiques en management public.32). d‟animation et de contrôle. la connaissance du droit public par le gestionnaire public s‟impose. Ceux de Crozier. Les travaux de Weber ont une forte connotation sociologique. 2. Annie Bartoli donne des exemples qui illustrent selon elle l‟imbrication forte qu‟il peut y avoir entre la science économique et la science de gestion.4. 2. dans un cadre d‟orientations politiques spécifiques. selon AB. La science politique : Issu pour une part du droit public. Pourtant.management public américain ne soient pas exactement les mêmes que celles du management public français. Les sciences de gestion : Les sciences de gestion sont longtemps restées le « parent pauvre » du management public du fait des réticences liées au tabou du profit. Friedberg et leur équipe ont largement contribué à la compréhension du fonctionnement des organismes publics en se dégageant« des référentiels idéaux théoriques (optimisation économique et règles juridiques) pour étudier la réalité quotidienne des pratiques publiques.). en tant que science de l’action des organisations publiques ne peut être (…) que fondamentalement gestionnaire tout en développant de fortes interactions avec les disciplines connexes » (id.3. Selon Annie Bartoli. notamment au moyen d’analyses cliniques » (p. La sociologie des organisations : Le rôle des sociologues a été essentiel en la matière.5.

Elle distingue alors : 1. Economie et Finances. ils seraient assimilables à ceux d‟entreprises privées. elles n‟auraient que la majorité de leurs capitaux. groupements de communes et établissements publics de coopération intercommunale … ce qui est regroupé en administration publique locale et OPAC. organismes consulaires … qui sont considérés des organismes semi-publics ceux-ci qui connaissent une augmentation en France depuis les lois de décentralisation. plus de 50 % des agents publics. Equipement. avec 2 à 2. Intérieur. Paragraphe 4 : les entreprises et organismes publics Difficulté pour donner une définition ou une distinction entre cette catégorie homogène. bien qu‟en légère baisse. Défense. les services de l‟Etat sont dirigés et coordonnés par le Préfet de département. Paragraphe 3 : la fonction publique hospitalière Plus de 850 000 agents. AB relève néanmoins deux « particularités gestionnaires » :   la définition des grandes orientations de politique générale qui associe les pouvoirs publics. départements.5 millions de personnes. Paragraphe 2 : la fonction publique territoriale (FPT) L‟auteur de l‟ouvrage effectue ici une distinction entre collectivités : régions. communes . les administrations services centraux et services déconcentrés.Chapitre 2 : QU’EST-CE QUE LE SECTEUR PUBLIC ? Annie Bartoli donne des statistiques concernant la dépense publique en France. Ce qui traduit que le secteur hospitalier français a connu une forte augmentation également. 8 . Section 1 : Importance et diversité Il s‟agit d‟un découpage qui peut être réparti selon 4 modes à savoir : Paragraphe 1 : la fonction publique d’Etat (FPE) Il s‟agit de l‟ensemble des fonctionnaires de l‟Etat. la fonction publique hospitalière qui regroupe les effectifs d‟un millier d‟établissements hospitaliers publics. Au niveau local. en ce qui concerne leur mode de fonctionnement ou leurs statues. 92 % d‟entre eux appartiennent à 5 administrations : Education. Annie Bartoli propose une ébauche de typologie mixant des données gestionnaires et socioorganisationnelles. Le cas différents des entreprises nationalisées : Quant aux sociétés nationales selon l‟auteur de public. les moindres risques pesant sur leurs survies. qui représentent. est d‟environ 53 % du PIB.

RATP … leurs agents relève du droit privé fonctionnent selon des caractéristiques proches des services de l‟Etat. de sociétés anonymes. partagée entre l‟Etat. le personnel bénéficie d‟un statut particulier.2. 4. « service public » et « fonction publique ». Des établissements privés peuvent également être placés sous « tutelle » et contrôlés par des organismes publics : concession de service public. les établissements publics et les exploitants autonomes : AB donne une définition de l‟établissement public « une personne morale de droit public chargée de la gestion d‟un ou plusieurs services publics ». Une frontière imprécise : Bartoli note que « La distinction public/privé ne correspond d’ailleurs peut être pas ». Et donne comme exemple les cliniques privées « participant au service public hospitalier » ou. service public ou fonction publique ? Comprendre la sphère publique très compliqué passe nécessairement par comprendre la confusion entre « secteur public ». sociétés d‟économie mixte. la direction et les instances syndicales. Mais il note cependant que cet établissement peut réagir comme personne morale surtout si l‟établissement évolue dans un secteur industriel ou commercial (EPIC) et non pas des entreprises publiques administratifs (EPA). les fonds sont publics. et continue à dire« à une frontière. de même. 3. les entreprises publiques à statut particulier : L‟auteur commence à donner des exemples de ces statuts particuliers comme EDF-GDF. C‟est « une particularité française » noté ANNIE BARTOLI. en effet. Les structures de droit privé « sous contrat » : Des structures de droit privé peuvent être contrôlés par les organismes publics. Un autre problème se propose aussi c‟est que les critères traditionnels ne permettent pas d‟établir de claires distinctions entre les sphères publique et privée. s‟agissant de la gestion financière et comptable. de la gestion des personnels et de la nomination de leurs dirigeants. associations. Section 2 : Secteur public. SNCF. 5. 2. Paragraphe 1 : pour une nouvelle conception de la frontière public/privé 1. les organismes paritaires du service public : Le système de protection sociale est géré par des organismes paritaires : sa gestion est. La quête incessante de critères : 9 . mais à un continuum entre les organisations totalement réglementées par l’autorité publique et les organisations totalement déréglementées. ou encore entre des activités totalement régaliennes et des activités totalement marchandes » (P : 49).

3. AB trouve la solution. propriété du capital et/ou des biens. 4. valeurs et statuts juridiques. la fonction publique qui défi nit. 2. La fonction publique : Selon AB. elle explique en disant « développer une nouvelle conception de la frontière entre public et privé. de façon générale. la fonction publique s‟inscrit dans un cadre juridique. vocation non lucrative. Le service public : Les services publics en pour destination contribuer à l‟intérêt de la communauté des citoyens c'est-à-dire l‟intérêt générale qui s‟exercent de façon directe ou indirecte sous l‟égide des pouvoirs publics. Pourtant. Paragraphe 3 : les spécificités des organisations publiques Au début de ce paragraphe AB reconnait qu‟il est difficile de déterminer indiscutablement les caractéristiques spécifiques des organisations publiques. Le problème des exceptions ou des cas particuliers et la pratique révèle une multitude de situations intermédiaires. Distinctions entre secteur public. vocations. Paragraphe 2 : des confusions fréquentes au sein même de la sphère publique 1. constitue « l’ensemble des organisations gérées directement ou indirectement par l’Etat (central ou local) ». contrôle de l‟Etat. dans son statut générale. politico-culturelles et juridiques. qui puisse constituer une réelle intersection large et dynamique d’interface entre les deux mondes » (P : 52). les conditions d‟emploi. Le secteur public : Pour Bartoli. FPT et FPH). caractère non marchand ou concurrentiel des activités. (P : 53). A la fin et après une étude profonde il vient de séparer entre deux champs : 10 . service public et fonction publique : Sans doute un débat chaud sur la relation qui relie entre les trois concepts. les garanties et les obligations des fonctionnaires. c‟est une détermination de secteur public dans une perspective structurelle.Plusieurs critères on été envisagés à ce niveau : o o o o Existence de statuts juridiques spécifiques. et pour chacune des fonctions publiques (FPE. il se définirait par « un pouvoir de décision dominant de l’Etat sur les objectifs de l’organisation » et « une possession dominante par l’Etat des moyens de cette organisation ». réalisation de missions d‟intérêt général. pour cela AB a tracé un schéma qui explique les dimensions structurelles. Et revient après a dire que le Management public doit tenir compte des particularités de chacune et même il doit agir entre les trois concepts. Hors les missions. le secteur public.

ressources budgétaires affectées ou prélevées. Les Etats ont cessé d‟être les seuls régulateurs d‟activités. Les mouvances technologiques : 11 . environnement complexe. Section 1 : Les nouveaux défis des organisations publiques Paragraphe 1 : Les mouvances de l’environnement 1. Les mouvances géopolitiques : L‟auteur revient au cours de ce point sur les groupements. 1993) ont été adoptés. en conséquence. 3.. à des mouvements de type nationalisations (1982) / privatisations (1986. les monopoles traditionnels au sein des frontières nationales. taille généralement importante. les organisations publiques sont entrées dans une ère de transformations. Les secteurs publics nation aux ne peuvent. Chapitre 3 : DEFIS ET LEGITIMITE Depuis le début des années 80. contraignant. rationalité propre dite de « service public ». de plus les politiques européenne qui adoptent l‟ouverture à la concurrence ont conduit à des transformations des statuts d‟entreprises des télécommunications. « C‟est l‟effet de la globalisation sur la compétitivité ». système juridique particulier. confrontées à de nouveaux défis.des organisations publiques inscrites dans une grille institutionnelle : qui met en avant les spécificités d‟ordre politique et juridique : soumission au pouvoir politique. Les mouvances économiques : A partir des années 80. . Elles sont. du transport et de l‟énergie. on assistait à une crise qui frappe le monde économique ce qui a eu pour effet un resserrement des budgets et des moyens des organisations publiques qui s‟est répercuté sur les investissements. De nouvelles stratégiques d‟entreprises publiques (notamment politiques de recentrage). seuls. La contrainte européenne ne fait qu‟accélérer certaines évolutions. ANNIE Bartoli s‟attèlera à l‟explication des facteurs qui amène ces organisations organisation à adopter des changements. 2. les emplois et les frais de fonctionnement. de restructurations et de remises en cause. faire face aux besoins d‟infrastructures de demain et recourent à des partenariats.des organisations publiques inscrites dans une grille organisationnelle qui cherche à compléter la première ou la nuancer dans les limites suivantes : activités plus souvent de « service ».

à ce sujet 3 lois ont procédé à une refonte du statut de la fonction publique c‟est celle de 1983. La modification des méthodes budgétaires et comptables : Passage d‟une structure par nature de crédits à une structure par destination de crédits. Le comportement des fonctionnaires serait le même de celui des salariés. 5. Les mouvances juridiques : 5. Les évolutions des systèmes de valeurs et des modes de vie affectent également l‟activité de l‟Etat. 1984.loi sur l‟intercommunalité de 1999 et loi sur la démocratie locale de 2002. .loi de réforme hospitalière de 1991 complétée par une ordonnance de 1996 . La décentralisation : Un transfert de compétences entre ces mêmes organisations publiques. La refonte des statuts : Les agents des collectivités territoriales sont devenus des fonctionnaires à part entière bénéficiant des droits et obligations afférents à ce statut. 5. L‟acte II lancé en 2003 devrait conduire à un approfondissement du processus de décentralisation. il relève deux évolutions particulières 4.3. la manifestation a ce rapprochement c‟est que les relations sociales au sein de ces organisations ont profondément évolués.2. 1986. avec la détermination d‟objectifs de performance. . 4.1. 4. Les mouvances socioculturelles : Ici pour l‟auteur. changement de statuts des « Postes et Télécommunications » . financières et techniques a priori de l‟Etat sur les collectivités suite à l‟élargissement de champ de délégations et de déconcentration. La logique de fonctionnement des organisations étatiques devrait. 5. être remise en cause. la suppression des tutelles administratives.Les méthodes de travail et les modes de gestion des organisations publiques sont affectées de part l‟émergence Les nouvelles technologies de l‟information et de la communication bousculent la pertinence de la notion de frontière nationale. Les autres ajustements juridiques marquants : Il s‟agit ici de la réforme « renouveau du service public ». c‟est ce que se voit par l‟introduction de LOLF. Évolution de la relation « client-fournisseur » : Les services publiques doivent contribuer à l‟intérêt public mais il faut considérer le citoyens non seulement un usager mais désormais un client. Évolution de la relation « employeur-employé » : Suite à une attitude plus gestionnaire des organisations publiques et d‟inter pénétrations entre public et privé. donc pour l‟auteur il faut changer la relation services publiques/usagers à une relation fournisseur-clients. 5.1. 12 .2.4. sur la réforme de l‟Etat et des services publics.

4. avec les nécessaires et profondes mutations des systèmes d‟information et de pilotage.Paragraphe 2 : les transformations internes Les enjeux du fonctionnement. 1. Les enjeux culturels :  la notion de « service public » prend une connotation nouvelle dans une relation avec l‟usager qui n‟est plus captive . d‟où la nécessité des démarches de changements spécifiques. Et la conduite du changement avec.  intégration de logiques de fonctionnement gestionnaires et/ou managériales. une communication interne et une implication ou responsabilisation des acteurs. Les démarches de changement : Pour faire face à ces différents changements. 1.Une nouvelle définition des politiques et des champs d‟expertise avec la transformation des « métiers » du secteur public . .1. 1.2. Les enjeux actuels du fonctionnement des organisations publiques : 1.  valorisation. Les enjeux structurels : AB énumère deux enjeux en relation avec la structure :   Au plan organisationnel.Des besoins de redéfinition d‟objectifs et d‟évaluation des priorités. capable de rendre le service public mieux cohérent avec les exigences des citoyens : 13 . 2. Au plan des outils de fonctionnement.Un enjeu de la répartition des pouvoirs et des processus de décision avec la décentralisation. 1. le développement de l‟intercommunalité et les changements de statuts d‟entreprises publiques . nous donne en résultat des turbulences externes.Une considération du « positionnement » stratégique dans un cadre concurrentiel . AB propose des démarches de changement. mais de la gestion .3. Les enjeux comportementaux : L‟adéquation des compétences et emplois avec la capacité des acteurs à évoluer dans leurs qualifications. en matière de GRH. . avec les transferts de compétences de l‟Etat aux collectivités territoriales . Les enjeux stratégiques : . non plus tant de la technicité et du savoir-faire. .

2. avec le développement des sciences de gestion. Section 2 : La lancinante question de la légitimité Paragraphe 1 : la légitimité du secteur public : un thème « classique » 1.1. Mais. 2. o capacité d‟anticipation (veille). des ultra-libéraux qui cantonnent l‟Etat à un contrôle et une régulation des excès du secteur privé aux ultra-socialistes qui plaident pour une gestion complète et sans délégation des activités d‟intérêt général par l‟Etat. les travaux publics. Légitimité du fonctionnement du secteur public : 14 . Légitimité de l‟existence du secteur public : 1. Les différentes conceptions de l‟activité publique : Les différents courants d‟analyse chacun son style d‟agir dans les organisations. L‟apport des théories économiques : AB revient sur l‟interventionnisme et le protectionnisme les fonctions de l‟Etat traditionnel la Défense. 1. Elle considère que la question de la performance nous amène à une analyse profonde entre les réalités sur le terrain et les attentes et les confessions des citoyens. 1. Les approches d‟inspiration keynésienne s et marxiste. de leurs côtés. trop souvent liée à celle de sa légitimité. AB propos e de distinguer en fonction de la nature des activités : régaliennes (légitimité non contestée).o capacité d‟adaptation (flexibilité). l‟Education et peut. compléter les travaux antérieurs. la Justice. Les points de vue se répartissent sur une sorte de continuum. « ordinaires » de production de biens et de services (question de légitimité majeure et permanente). contestent le fait que la logique de l‟intérêt privé suffise à générer un optimum collectif. o capacité de compréhension et de pilotage (évaluation). Annie disait « La question de la performance de l‟organisation publique a suscité de nombreux travaux. dans un souci d‟amélioration du bien être de la collectivité. Le problème du pouvoir de l‟organisation publique : La question de la légitimité de l‟action publique est également liée à la taille des organisations publiques à raison des risques d‟excès de pouvoir sur la société. s‟agissant de l‟étendue structurelle d‟organismes de statuts et capitaux publics. les travaux relèvent essentiellement d‟une approche „macro „ qui envisage l‟impact sur la société toute entière » avant de revenir à la fin est dire qu‟ analyse « micro » pourrait. et intermédiaires (question de légitimité sousjacente).3. sociales (légitimité peu contestée). pallier les insuffisances ou échecs du marché dans lequel les classique en s‟efforcer de lutter.

La vague de l‟éthique : L‟étique se trouve dans le centre des préoccupations c‟est ce qui se passe au secteur privé. ce qui a amené certain a dire les marges de manœuvre seront presque nulles. valeur ajoutée de ces services publics doit être clairement identifiable et c‟est dans un contexte de restriction de moyens. AB explique que La légitimité du fonctionnement public repose alors « sur la pertinence et la cohérence des choix et pratiques des acteurs de tout niveau (« macro » et « micro »). La médiatisation des pratiques et des logiques politiciennes : Comparaison entre l‟opinion publique d‟aujourd‟hui et celle du passé a conduit Annie Bartoli à dire « L‟opinion publique. Face à des dysfonctionnements bureaucratiques. 2. Dès lors. Les difficultés d‟évaluation de la performance : Problématique de trouver des mesures fiables à la performance. 4. 6. on peut observer deux types de comportements : un rejet de la part des citoyens qui tendent à culpabiliser les agents publics ou une propension à contourner les règles et procédures sachant que des excès renvoient à nouveau à la question de la légitimité. les soucis d‟évaluation et de contrôle de gestion sont désormais d‟actualité. (P : 89). le management n‟aurait pas sa place parce que superflu ou impossible à mettre en œuvre. 7. 5. En conséquence. 3. Les phénomènes de mode managériale : Ce qui a amené à l‟introduction des « gadgets » managériaux. La chasse aux dysfonctionnements : Les citoyens juge le secteur public inefficace. a développé une sensibilité aiguisée à l‟égard des abus liés aux enjeux électoralistes ou personnels des élus ou des fonctionnaires ». Les exigences de valeur ajoutée : La valeur ajoutée que les citoyens attendent doit être conforme à leurs exigences. aussi il y‟as l‟absence dans un mode unique à l‟échelle universel. Paragraphe 2 : La réactivation des questions de légitimité 1. peut être plus informée que par le passé. au regard des besoins et défis de l’environnement ». Le retour aux valeurs sécurisantes : 15 .Les Organisations publiques sont insères dans un système juridique et politique plus ou moins contraignant.

éventuellement à l‟encontre de projets de modernisation. Paragraphe 4 : la nécessité de dépasser les débats paralysants Pour AB. (P : 95) Conclusion de la 1ère partie : POUR UNE REDEFINITION DU MANAGEMENT PUBLIC L‟auteur avance la définition suivante du management public : « l’ensemble des processus de finalisation.Sans doute les turbulences venues de l‟environnement pour créer un risque certain sur les projets. A B revient sur l‟économie politique et les différentes analyse de ce rôle. Paragraphe 3 : de multiples logiques en présence L‟auteur identifie 4 logiques à savoir :  une approche bureaucratique traditionnelle qui promeut l‟existence d‟un large secteur public afin de répondre directement aux besoins sociaux . d’animation et de contrôle des organisations publiques. 8. Ce champ peut être envisagé sur plusieurs niveaux : « micro ». (P : 98) L‟auteur précise qu‟il s‟appuie sur « un principe général » de contingence « qui suppose une adaptation des méthodes de gestion à la diversité des situations et des enjeux » (P : 98). 16 . visant à développer leur performance générale et à piloter leur évolution dans le respect de leur vocation ». D‟où la nécessité de revenir à des valeurs en relation avec la peur du risque. L‟affrontement de diverses conceptions sur le rôle de l‟Etat : Plusieurs théorie en traité le rôle de l‟Etat. AB identifie celles de l‟honneur et du « sens de l‟Etat » comme susceptibles d‟être réactivées. en conséquence. d’organisation.  une approche juridique axée sur les principes de l‟Etat de droit . « méso » et « macro » sachant que l‟ouvrage privilégie le niveau « méso » à travers l‟étude des dimensions opérationnelles des processus de management public.  une approche moderniste. voire risque même d’en accentuer les dysfonctionnements ». empêche toute progression du système. celle des gestionnaires et des sociologues promoteurs du management public.  une approche libérale qui entend limiter au maximum l‟activité de l‟Etat (activités régaliennes et fonction de régulation) et développer les délégations à des organismes privés . qui propose « de s‟appuyer sur les structures et principes existants en les améliorant pour les adapter à un contexte en évolution ». si les questions de légitimités sont saines. il convient cependant de dépasser ces débats sous peine de bloquer toute démarche de changement. indique-t-elle. « Ce « bouclier » de raisonnement crée un blocage pour la mise en route de démarches d’analyse et d’action et.

« concerne le rapport entre le résultat obtenu et les moyens engagés » (p. 1. la performance est le fait d‟obtenir un résultat sous entendu positif. et donc traduire une certaine efficacité. et analyse ensuite. L‟efficacité : Après avoir rappelé que « l’efficacité concerne le rapport entre le résultat obtenu et l’objectif à atteindre » et suppose « d’une part qu’un objectif ait été préalablement défini. 3) modalités d‟obtention. et mis en exergue les caractéristiques des organisations publiques. Section 1 De quelle performance parle-t-on ? Dans le langage courant. AB met en garde contre le raisonnement selon lequel aucun système d‟évaluation n‟est susceptible d‟aboutir à un véritable bilan de performance de l‟action administrative. elle a tenue à préciser certains aspects opérationnels de l‟organisation qui s‟apparentent aux « fonctions de gestion » éclairées bien évidemment par une logique publique. 4) identification des critères et indicateurs et donc évaluation. Par la suite. Il est apparu alors nécessaire pour Annie Bartoli de recourir à la notion de performance qui se trouve au cœur des finalités poursuivies par les processus managériaux adaptés aux organisations publiques. de résultats et de moyens dont découlent trois logiques : efficacité. L‟efficience : L‟efficience. l‟objectif doit être pertinent et. Paragraphe 1 : résultats. 2. moyens et objectifs : AB met en relation les notions d‟objectifs. de quelque organisation que ce soit. qu‟en particulier. alors que de nombreux éléments de non-performance peuvent être observés. AB souligne la liaison qui existe entre les différents niveaux dans la sphère publique. 107) Une telle préoccupation n‟a pas toujours été présente dans le milieu public.Partie II : QUEL MANAGEMENT POUR LES ORGANISATIONS PUBLIQUES ? Après avoir analysé la légitimité de la logique managériale dans le secteur public. efficience et budgétisation qu‟elle présente sous une figure intitulée « le triangle de la performance » (P : 104). l‟auteur relève le paradoxe selon lequel le ratio « résultat obtenu/objectif prédéfini » peut être élevé. 17 . quant à elle. Quatre difficultés peuvent en effet. l‟auteur s‟interroge dans cette deuxième partie sur la spécificité du management public. par conséquent. mesurer et bien sûr obtenir. 2) définition de la performance attendue dans une organisation considérée. 105). être relevées : 1) sens du concept. n‟est pas facile à définir. et d’autre part que le résultat obtenu ait été mesuré » (p. son niveau doit être adapté : ni trop « macro » ni trop « micro ». Chapitre 4 : PERFORMANCE ET QUALITE La performance.

que la non qualité coûte souvent plus cher que la qualité elle-même. AB explique que celles-ci sont d‟ordre idéologique et culturel et liées à un malheureux rapprochement entre logique d‟efficience et idée de rendement. « un levier de dynamique interne » (p. relève d‟une logique de choix a priori qui n‟est pas toujours associée à une évaluation a posteriori. la prise en considération des attentes des usagers. Une image de non-qualité à combattre : L‟image de l‟action publique n‟est généralement pas celle de la qualité des prestations. la prise en compte de cette notion s‟avère nécessaire du moins pour éviter les effets pervers de son ignorance. La programmation et la budgétisation : La budgétisation « correspond à une programmation de moyens au regard d’objectifs. 2. même dans cette hypothèse. Or. Paragraphe 2 : la qualité de l’activité publique : 1. depuis quelques années.1.le client d‟un organisme public est. malgré les contraintes budgétaires actuelles. Mais la budgétisation. non seulement consommateur mais également actionnaire (du fait de la fiscalité) . en effet. à des réticences. traditionnelle dans la sphère publique. de nouvelles approches de la qualité : 1. bénéficiaire ou client ? L‟approche qualité dans le secteur public présente bien des similitudes avec celle mise en œuvre dans le secteur privé. La qualité n‟est pourtant pas absente mais porte davantage sur la technique que sur le service lui-même. la performance pourrait ne pas être entière si l‟approche reste traditionnelle et quantitative. Cependant.Elle se heurte facilement. néanmoins des différences liées au statut de « client » existent : . elle peut conduire à des gaspillages et à des défauts ou erreurs d‟investissements. Toutefois. être combinées. qui semble parfois incompatible avec la logique de service public.2. par ailleurs. Cette mise en relation des objectifs et moyens peut être un garant de cohérence et de faisabilité si elle s‟inscrit dans une démarche stratégique. les démarches qualité du secteur public : 2. Ces conclusions sont tout à fait valables pour le secteur public où la qualité peut constituer « l’une des réponses possibles (…) à l’évolution de ses environnements. constitue l‟une des premières orientations dans le cadre de la réforme de l‟Etat. que la qualité en tant que facteur de crédibilité renforce la compétitivité. 18 . 1. note AB. afin d‟améliorer la qualité du service. 113). Les enjeux de la qualité Différentes études ont permis de mettre en évidence le fait que la notion de qualité est relative. 3. 109). Usager. Il résulte de ces développements que les trois logiques doivent. Toutefois.1. si elle constitue le seul outil. sous peine de risques d‟effets pervers. et aux exigences accrues des usagers et des élus » ainsi que. et au suivi de leur application » (p.

tenue d‟un dossier …). le concept de qualité porte sur le produit ou service final (satisfaction de l‟usager. une multiplication d‟enquêtes de satisfaction afin de mesurer la qualité. les actes intermédiaires (comme accueil au guichet. 19 . de Quatrebarbes (Usagers ou clients ? Ecoute. les usagers directs. 2. Pour ce faire.2. 1998) distinguent les clients stricto sensu.4. Par ailleurs. les relations hiérarchiques et professionnelles ou commerciales. Ainsi. AB observe.il correspond à une entité abstraite et non à un acteur unique. cohérence avec les politiques).le terme est souvent repoussé parce qu‟associé au monde des affaires et du profit.. Les autres facettes de la qualité : L‟écoute du client ne saurait prétendre englober toutes les dimensions du concept de qualité.3. entendue au sens global du terme. sur le déroulement de la prestation publique ainsi que sur l‟environnement de ladite prestation. 1990). contribuables. . L‟évaluation de la satisfaction des usagers/clients des services publics : Cette démarche fait partie inhérente du développement de la Qualité. Il n‟en serait pas pour autant. précise t. 2. Cependant. Le secteur public est amené à s‟ouvrir à son environnement. la satisfaction n‟est pas forcément compatible avec l‟intérêt général porté par le service public. L‟écoute externe : La qualité ne saurait correspondre à un standard absolu. mais elle est l‟aboutissement de décisions prises par l‟entité considérée après écoute et analyse des besoins de ses clients. On observe effectivement dans le secteur public. Selon P. impact pour la société. la qualité. Sachant que la satisfaction est subjective et relative. selon AB. au moins à quatre niveaux d‟acteurs : bénéficiaires. B. n° 6. 119). commanditaires et politiques. il est considéré de nos jours que la qualité des services publics suppose l‟adhésion et la participation des usagers. concerne autant les produits que les processus et projets de l‟organisation. de façon privilégiée. elle mesure selon les référentiels « ISO » le sentiment résultant de l‟écart entre la perception du service rendu et les attentes du client. les usagers indirects et les payeurs . en particulier pour les missions régaliennes (fiscalité. justice …). que la modernisation du service public s‟accompagne de plus en plus souvent de l‟évaluation de la satisfaction des usagers. non pertinent. une logique d‟écoute externe se développe. 2. Dans ce cas. sa mesure est multiforme : elle porte sur des résultats.elle « on peut considérer que c’est autour du « service associé » à la prestation de base que pourra se rechercher la qualité » (p. marketing et Qualité dans les services publics.Le client du service public est généralement dans un rapport de force non équilibré « défavorable » vis-à-vis du fournisseur public . en particulier si l‟organisation cherche à s‟adapter au mieux aux besoins des « clients » et à leur apporter satisfaction. . Hermel (« Management de la Qualité et Qualité du Management » in Les Cahiers du Management. les prescripteurs.

La simplification des démarches administratives : Un autre axe majeur. un problème de valeur ajoutée s‟y poserait.2. Ainsi « c’est dans le couple « prestation de base-service adapté » que se joue avant tout l’enjeu de la qualité pour le service public ». a connu un développement certain dans la sphère publique. est la recherche de simplifications administratives qui visent à combattre la sclérose.3. L‟attention doit alors. en France comme à l‟étranger. peut constituer. 3. par ailleurs. un gisement considérable d’informations sur les besoins d’évolution des prestations de base délivrées (…) » (p. Cependant. 121). management et stratégie … » (p. pour une large part. pour AB. faute de véritable lien dans la comptabilité nationale entre les notions d‟exploitation et les notions de financements.3. A. Un concept traditionnel mais toujours d‟actualité : La notion de valeur ajoutée est traditionnellement un indicateur de création de richesse engendrée par une activité donnée au sein de l‟organisation. écrit-elle (p. de gaspillages divers. Paragraphe 3 : la valeur ajoutée dans l’organisation publique 1. de temps passés dans des procédures lourdes. A noter que « l’écoute du client (…) dans le cadre de ce service associé. liée à la réalisation d‟activités non pertinentes ou inutilement dépensières. 123).1. la non-utilité. et celui des outcomes ou des résultats ultimes d‟un processus de production en termes d‟impacts pour la société ou le collectif concerné. la lourdeur. c'est-à-dire des résultats au plus près de la production de services. Les spécificités de la qualité dans la sphère publique : 3. 3. Denis et alii « S‟engager sur le service – Réflexions de praticiens pour réussir des engagements dans les services publics ». 121). Sachant que la contreperformance des organisations publiques serait. L‟engagement de service : « L’engagement est une promesse que prend un prestataire vis-à-vis de ses bénéficiaires à partir des attentes implicites de ces derniers (…) [il] est destiné à être communiqué et explicité publiquement (…) » (H. Prestations de base et service adapté : Certaines prestations produisent par essence de l‟insatisfaction. Cette démarche qui suppose « une cohérence entre politique interne et politique externe de l’organisation » alliant « qualité. porter sur le service associé. Les deux niveaux de mesure de la performance et de la valeur ajoutée publiques : La mesure de la performance et de la valeur ajoutée serait d‟autant plus délicate qu‟elle se situe à un double niveau : celui des outputs. de sorte à pouvoir dégager une réelle « valeur ajoutée ». 2. 20 . la détermination de la valeur produite par les services publics s‟avère délicate. Bonis. 1996).

1996) repérait trois logiques distinctes qui alimentent des débats incessants : 1) celle de l‟ingénieur (recherche de productivité intrinsèque). Cependant. En 1995. Il y a lieu. 3) une nouvelle relation de confiance entre l‟Etat et ses agents. malgré les difficultés évidentes d‟appréhension. 3) une gestion plus dynamique des personnels. Malgré une image fréquente d‟immuabilité. les coûts. R. plus rarement. la volonté politique de « modernisation » du service public : La circulaire Rocard du 23 février 1989 s‟articule autour de trois têtes de chapitre : 1) un devoir d‟évaluation des politiques publiques. Cette dernière 21 . d‟après un certain nombre d‟analyses. que les problèmes des administrations se situent au plan gestionnaire ou managérial. Le Duff (« Etat de l‟Art-Management public ». cinq axes de modernisation se dégagent de la plupart des expériences : 1) approche stratégique des choix prioritaires en relation avec des actions et des moyens. on note la volonté d‟ouverture des organisations publiques sur leur environnement et de responsabilisation des acteurs. la circulaire Juppé sur la « réforme de l‟Etat » prévoit : 1) une nouvelle relation entre l‟Etat et le citoyen. Ce texte. 3) celle du politique (recherche de l‟impact de l‟action sur l‟usager et l‟électeur). 5) mise en place de systèmes de pilotage et d‟outils de contrôle de gestion. les organisations publiques changent. deux types de blocages à la modernisation peuvent exister : blocages comportementaux ou culturels de la part des agents publics. 1. De façon générale. d‟inadaptation à un environnement qui évolue. Etat de l’Art . semble-t-il. 2) une nouvelle organisation de la décision au sein de l‟Etat. 4) actions d‟informatisation. 2. quelque peu en rupture avec les précédents. c‟est ainsi qu‟il est régulièrement question de la réformer. de s‟intéresser aux impacts de l‟activité publique sur toute la société. Section 2 : L’amélioration de la performance publique Paragraphe 1 : la « modernisation » du secteur public : Le besoin de modernisation de l‟Etat et des services publics est existant depuis l‟émergence d‟une fonction administrative publique. les effets sociaux à moyens et longs termes.La mesure des résultats de chaque organisation publique ne saurait être suffisante. des blocages stratégiques et culturels résultant du système administratif français. considère. 128). la qualité et. Les évolutions spécifiques : AB remarque que « les organismes les plus « bousculés » par la nature même de leur activité. au moins implicitement. Elle revient ainsi sur les cas de France Telecom et du Ministère de l‟Equipement. ont davantage pris l’habitude de moderniser régulièrement leurs modes de fonctionnement » (p. 3) démarches de qualité totale. Les évaluations de performance s‟efforcent ensuite de mesurer l‟efficacité. 2) celle de l‟économiste (recherche de minimisation des coûts et satisfaction du consommateur). Dans les deux cas. 2) processus de management participatif. AB estime que « tous les arguments et contre-arguments sont bons pour freiner ou promouvoir le changement et la recherche de performance » (p. 135).Etat des thèses. 2) une politique de développement des responsabilités.

l‟impact externe de l‟action engagée . explique la spécificité et la complexité du concept de performance pour l‟organisation publique. Quelle nature d‟évaluation ? Le décret du 22 juillet 1990 « relatif à l‟évaluation des politiques publiques » a. 1. P. placées à l‟extérieur du marché.2. . d‟efficience.3. faible . d‟impact. Les difficultés méthodologiques de l‟évaluation : Plusieurs difficultés d‟ordre méthodologique sont relevées par Annie Bartoli.4. 1982) repérait plusieurs objets d‟évaluation : évaluations des moyens. . 4) par les processus. comme en France.la multiplicité des niveaux d‟étude et la nécessité de dépasser régulièrement les frontières du champ étudié pour mesurer outre les réalisations au regard de la politique fixée. 1.1. constituerait un outil nécessaire de recueil d‟informations permettant études et interprétations s‟agissant de la mise en œuvre et de l‟impact de mesures et offrant une aide à la décision pour des programmes d‟actions ultérieurs. dont : .logique. 1. pour les organisations publiques. Paragraphe 2 : L’évaluation de la performance publique : AB considère qu‟il est difficile d‟évaluer la performance dans le secteur public.la nécessaire surveillance des effets pervers . Pourquoi évaluer les politiques publiques ? L‟évaluation. 1987) recense cinq types d‟approches : 1) à partir des objectifs officiels. 3) par les effets. E. de satisfaction. 1. . des réalisations. J.la délicate identification des moyens alloués quand la logique comptable et financière analytique est. Des choix nécessaires à l‟évaluation : 22 .5. 5) systémique. Monnier (Evaluation de l’action des pouvoirs publics. Comment évaluer l‟action publique ? Malgré les nombreuses tentatives ou opérations d‟évaluation engagées. aucune méthodologietype ni aucune approche uniforme n‟a été élaborée.le choix du « regard » à privilégier : en fonction de la finalité de l‟évaluation ou de son commanditaire … 1. Nioche (« De l‟évaluation à l‟analyse des politiques publiques » in Revue Française de Science Politique. . et distingue une dimension « macro » et une dimension « micro » de l‟évaluation de la performance publique.le besoin d‟explicitation d‟objectifs qui doivent être pertinents sachant que cette notion est relative . 2) à partir des moyens mis en œuvre. instauré de façon institutionnelle une activité d‟évaluation à vocation générale et permanente. L‟évaluation des politiques publiques (dimension « macro ») : 1. pour la première fois en France. combinées aux premières.

« critères » et « moyens ». au regard de la situation initiale et des objectifs poursuivis » (p. « de facteurs managériaux : existence éventuelle d’un dispositif d’animation pour le faire vivre et intégration cohérente au sein d’une logique plus globale de développement » (p. est relativement ouvert et non exclusif encourageant Parlement. 2. visant à distinguer les consommations de ressources liées aux produits de chaque activité spécifique. Dans un souci d‟adaptation des dispositifs d‟évaluation. 143). la problématique « macro » n‟est pas. ces derniers doivent reposer sur une responsabilisation des acteurs et sur une conception de type « développement intégré ». « acteur ». nombre d‟organismes du secteur public français ont mis au point des systèmes de contrôle de gestion qui présentent en général des tableaux de bord pour le suivi de l‟activité. Sachant que toute démarche d‟amélioration de la performance doit être appréhendée « relativement aux situations antérieures d’une part. et aux choix et priorités mis en exergue de façon prospective d’autre part ». suppose d’adopter un protocole méthodologique cohérent ». Le système français d‟évaluation Le dispositif interministériel français institué en 1990. collectivités et administrations à développer ses propres évaluations. « référentiel ».2. ainsi qu‟au pilotage du développement intégré. Le contrôle de gestion dans les organisations publiques : Au cours des deux dernières décennies. 23 . comme tout processus de recherche. 1. sur la base d‟indicateurs prédéfinis.6. Plusieurs alternatives existeraient : expérimentation/ approche globale. approche technique et formelle/intime conviction. AB regrette le défaut d‟auto-saisine. « L’impact de tels systèmes dépend ». observe l‟auteur. 142). suffisante pour le gestionnaire dans la mesure où elle n‟aborde pas les conditions internes d‟obtention de la performance. « niveau ». Cependant. évaluation a posteriori/ évaluation continue. selon AB. et des résultats analytiques. L‟évaluation du fonctionnement public (dimension « micro ») Annie Bartoli s‟est intéressée au contrôle de gestion dans les organisations publiques. bien que sous contrôle quasi exclusif de l‟exécutif.1. 2. 2. explique l‟auteur (p. l‟absence d‟obligation d‟activité et le fait que la question de l‟utilisation effective des résultats reste encore ouverte. Le pilotage du développement intégré : Il s‟agit pour l‟auteur d‟intégrer plusieurs aspects représentés sur des axes : « temps ». 145).Toutefois. « l’évaluation. 149). « Il lui faut donc être complétée par des éléments d’évaluation du fonctionnement » (p. critères exogènes de départ/critères endogènes. AB préconise de développer des évaluations déconcentrées de la mise en œuvre stratégique avec suivi des actions et projets sous le double regard « d’un audit de l’avancement des actions » et d‟une « évaluation de l’impact de chacune des démarches engagées. évaluateurs externes/ évaluateurs internes.

mais l‟interprétation que l‟on en fait. à l‟intérieur de ceux-ci. La prégnance des statuts : Le statut comprend trois cadres statutaires (FPE.La figure 4. l‟auteur s‟intéresse à étudier quelques fonctions clés de la gestion dans le secteur public à savoir : la GRH. Les moyens dont disposent les organisations relèvent de natures multiples et renvoient à différentes fonctions : la gestion financière ou la fonction comptable. sur l‟existence de procédures et de règles définies de façon uniforme pour tous les niveaux hiérarchiques. Ainsi. L‟existence de marges de manœuvre : AB explique que « les blocages sont en effet parfois davantage issus des usages et des croyances que des textes … » (p. Section 1 : La gestion des ressources humaines Cette fonction relève d‟un modèle devenu traditionnel. la fonction « Recherche et Développement ». Pourtant. la gestion de production ou les systèmes d‟information ou encore la fonction achats. la gestion financière et le marketing. la fonction ressources humaines. 3. A l‟inverse. Paragraphe 1 : Les cadres traditionnels de gestion du personnel 1. de nouvelles conceptions et pratiques de GRH se sont développées au cours des quinze dernières années. et ne disposeraient d‟aucune marge de manœuvre dans la gestion et l‟animation des équipes. Règles et procédures : La gestion des agents publics repose. et qui se différencient bien du statut général puisqu‟ils sont faciles à modifier et à adapter aux situations particulières. de très nombreux statuts particuliers pour les diverses catégories de fonctionnaires. 2. FPH)) et. par exemple : 24 . les membres de l‟encadrement sont beaucoup plus considérés comme des « applicateurs de règles » que comme des gestionnaires et encore moins comme des « manageurs ». FPT. Ainsi. d‟autres analyses avancent que les statuts et les règles ne sont pas contraignants. Chapitre 5 : LES PRINCIPALES FONCTIONS DE LA GESTION Afin d‟éclaircir la logique des fonctions de la gestion dans ce chapitre. la fonction commerciale (et le marketing). toutefois.5 (P : 148) est représentative des axes d‟enrichissement du concept de performance de l‟organisation publique à travers ce que Bartoli a appelé la «performance intégrée ». principalement. 155). AB définit la gestion comme étant un ensemble de fonctions et techniques consistant à combiner des moyens pour l‟obtention d‟un résultat productif.

la communication interne ou l‟appréciation du personnel. si les règles et statuts ne sont pas aussi contraignants qu‟on peut le croire.1. l‟individualisation des rémunérations existe. d’organisation et d’animation particuliers. « reconfigurées et activées. de la rémunération) ne fait pas partie des statuts.. des marges de manœuvre à l‟intérieur du cadre statutaire existeraient. déconnectée de toute réelle gestion du personnel (absence d‟impact sur le fonctionnement du service ou l‟évolution de l‟agent). du fait des primes et indemnités (pas forcément affectées selon une logique administrative et automatique) . elle est plutôt « entrée dans les mœurs ».concernant l‟appréciation du personnel : la note chiffrée n‟est plus exigée par les statuts mais toujours attribuée dans des fourchettes réduites et à un niveau élevé (entre 17 sur 20) de façon. qui conduisent à des modes de gouvernance. du fait des contraintes générales des grilles et procédures qui interdiraient différenciation et individualisation des rémunérations .considération du statut comme trop contraignant pour permettre aux responsables d‟unités publiques d‟assumer des responsabilités de « manageurs ». pour les emplois fonctionnels et. des variables comme la formation. « cela ne signifie pas pour autant que les politiques de personnel puissent être transformées rapidement et facilement » note AB. Les arguments « pour » : La réforme de l‟Etat. effectivement et malgré des polémiques. . « un développement du dialogue social autour des questions d’emploi et de formation. . pour AB. des conditions et un contenu du travail renouvelés. . la modernisation du secteur public français s‟est orientée vers des démarches plus « managériales ». 1. et d‟autre part. Les arguments « contre » : .2. ainsi qu’une diminution des excès de formalisme et de rigidité ».une politique de motivation jugée impossible.concernant la gestion de carrière : la notion de mérite existe bel et bien puisqu‟elle est à la base de l‟avancement de grade et de corps (mais non d‟échelon fondé sur l‟ancienneté). en principe là encore. Paragraphe 2 : Vers une gestion des ressources humaines « modernisée » ? 1. 158). pourraient. les conditions de travail. semble-t-il.contestation du terme même de « ressources » qui exclurait toute dimension sociale ou humaine pour considérer l‟agent comme un moyen . En effet. contribuer à la création des dynamiques mobilisatrices qui manquent souvent à l’intérieur du service public » (p. Arguments et contre-arguments : 1. Or.concernant la rémunération : la grille indiciaire (fixation de la position relative des corps les uns par rapport aux autres et détermination. qui prévoit une organisation. pour une part. 25 . et comme indiqué. 2. suppose. d‟une part. le système d‟affectations et de mutations « automatiques » ne résulte que de garanties obtenues par les agents et syndicats et non du statut . Ainsi. Les thèmes clés de la modernisation : Les spécificités propres à la GRH dans les fonctions publiques sont de deux sortes : les statuts et l‟activité. .

des pratiques gestionnaires et managériales complémentaires ». et intégrer les conséquences qualitatives de ces prévisions.l‟appréciation du personnel : mise en place d‟entretiens individuels et de procédures de concertation sur les objectifs et moyens entre hiérarchiques et subordonnés .approche administrative .approche gestionnaire .approche managériale. notamment en termes de politique d’emploi ou de formation » explique AB (p. la modernisation de la GRH. Les variables de GRH en évolution : . En définitive. la formation ou les relations sociales sont de plus en plus gérées au niveau local. Ce serait particulièrement vrai en milieu hospitalier.la formation : orientation nouvelle vers des démarches d‟analyse et de finalisation s‟opposant aux traditionnels « catalogues » de stages de formation . .4. 26 . Annie Bartoli note que « les processus de modernisation de la GRH ont souvent conduit à intégrer au sein des fonctionnements administratifs traditionnels. 162). 2.2. La GRH en milieu public impliquerait de « raisonner à moyen terme sur des effectifs par structure d’emploi. . Toutefois. qu‟à l‟inverse. en particulier dans les collectivités territoriales ou encore à l‟Equipement. en particulier à travers une communication interne accrue.à doter ceux-ci de systèmes d‟information pertinents pour observer le contexte socioorganisationnel.la participation : style de management renouvelé.à conforter l‟autonomie et développer une responsabilisation des décideurs publics. tout en prenant en compte les spécificités du secteur public (notamment les réticences au niveau des dimensions juridiques et culturelles) cherche aujourd‟hui : . dans de nombreuses administrations.3. La gestion prévisionnelle du personnel : La logique prévisionnelle pour la GRH est considérée comme compatible aux spécificités des organisations publiques. et développement de dynamiques de négociation et d‟implication.2. .la rémunération : développement de primes liées à des objectifs ou de contreparties à des contributions spécifiques . voire des dispositifs d‟observation sociale.5. 2. 2. Les différentes logiques en présence : La GRH peut être envisagée selon trois approches qui fréquemment coexistent au sein d‟une organisation : . La déconcentration de la GRH : L‟auteur relève que les rémunérations. (P : 159) 2.1. on peut observer qu‟elle se développe. . créations et suppressions d‟emplois restent largement concentrées au niveau le plus élevé mais. Elle est encore peu pratiquée dans la mesure où nombre de « manageurs publics » estiment ne pas disposer des moyens et conditions nécessaires. La mise en place d‟observatoires sociaux : Un esprit managérial ancré par le développement des enquêtes d‟opinions internes.

Apports et limites de la gestion publique traditionnelle : 1. 27 . plus largement. Les principes de base du budget de l‟Etat : 1. C‟est pourquoi un certain nombre d‟aménagements ont depuis longtemps été envisagés. AB en relève les inconvénients : gêne pour les investissements et. en vertu de ce principe. cette dynamisation suppose que les autres fonctions de la gestion connaissent un mouvement comparable. Section 2 : La gestion financière et comptable AB commence par rappeler les règles traditionnelles du budget de l‟Etat dans un 1 er paragraphe.  L‟annualité budgétaire : La LF fait. Il s‟agit de :  L‟unité budgétaire : Le principe d‟unité budgétaire renvoie à une obligation. sur des principes qui visent à faciliter le contrôle du Parlement sur le Gouvernement. comptes spéciaux et budgets annexes). La loi de finances : La loi de finances (LF) prévoit et autorise annuellement.1. depuis le 19è siècle. puis elle s‟attèle dans un 2ème paragraphe à présenter les nouvelles approches de la gestion financière et comptable dans le cadre du mouvement de modernisation. à développer les logiques stratégiques dans la GRH. Cependant. Des apports de « fond » : Les règles budgétaires et financières du secteur public visent légitimement à limiter les risques d’abus de pouvoir. qui fait l‟objet de quelques exceptions notables (comptes de la sécurité sociale.. Paragraphe 1 : approche traditionnelle de la fonction financière et comptable Le respect de l‟intérêt général et la lutte contre l‟arbitraire ont fait qu‟un certain nombre de principes anciens délimitent les contours de la fonction financière publique. Elle repose. faire l‟objet d‟une inscription budgétaire sans possibilité de contraction ou de compensation entre recettes et dépenses. difficultés de réactivité en cours d‟année. de présentation de l‟ensemble des ressources et charges dans un document unique. pour toutes approches prévisionnelles et pluri-annuelles.  L‟universalité budgétaire : Toutes les recettes et dépenses de l‟Etat doivent. et à diffuser un mode de fonctionnement identique sur l‟ensemble du territoire pour préserver l’accès pour tous au même service public. les recettes ne peuvent être affectées à une dépense donnée. 1. l‟objet d‟une détermination annuelle. sur vote parlementaire. l‟ensemble des ressources et des charges de l‟Etat.1.2. 1. sauf exceptions. budgets des collectivités territoriales.enfin. Ainsi.2.

. Section 3 : Le marketing public Une question primordiale se pose : « N‟est-il pas temps que soient mises en place les méthodes qui permettront au service public d‟être au service du public ? » (P : 179). à l‟ensemble des procédures précises de comptabilité publique. adaptations de certaines règles comptables générales). Paragraphe 2 : Les voies nouvelles de la gestion financière et comptable L‟auteur envisage la même démarche entreprise dans l‟étude de la GRH publique. tout en insistant sur le développement du contrôle de gestion. Recherche d‟assouplissement et de cohérence : AB répertorie des aménagements (budgets annexes. l‟instauration de nouveaux outils budgétaires visant à établir une meilleure valorisation des immobilisations en responsabilisant les acteurs concernés. AB souligne que le contrôle de gestion. concernant la gestion patrimoniale. Il répond à une nécessité de pilotage et à une obligation de rendre compte. des voies d’assouplissements des règles (globalisation de certains chapitres. possibilités de contreparties en cas de développement de performances dans les centres de responsabilité. 3. possibilités de nouveaux reports.la lourdeur liée au principe d‟annualité.2. lois de finance rectificatives. Le contrôle de gestion : AB insiste sur le développement du contrôle de gestion.besoin de pilotage et donc d‟une information financière et comptable pertinente. possibilités de reports. un contrôle a priori paralysant et partant une absence de responsabilités .2. . et procède ainsi par avancer les arguments contre et les arguments pour.2. 1. . une faible autonomie (et donc une difficulté de prise en compte des variables économiques. Des limites d‟essence « bureaucratique » : . pour produire tous ses effets. aux nomenclatures budgétaires extrêmement détaillées . budgets de programme. une réactivité très limitée). du principe d‟annualité. diminution du nombre de chapitres. allègement du contrôle financier a priori) et. doit être articulé avec les autres processus managériaux. 28 . Celui-ci repose sur des analyses en termes de « coûts performances des activités ». également défaut de comptabilisation des « immobilisations ». Arguments et contre-arguments : 1. à la centralisation évoquée ci-dessus. Les arguments « contre » : Les organisations publiques ne disposeraient pas d‟une autonomie suffisante pour construire une réelle « stratégie financière ».optimisation des moyens.la centralisation : avec.1.déconcentration et responsabilisation. recours à l‟emprunt. pour les différentes organisations. Les arguments « pour » . 1. . 2.l‟inadaptation : faute d‟évolution suffisante.1.

passif et captif.181). Les spécificités de l‟activité publique et ses conséquences mercatiques : 3. Paragraphe 2 : Un développement tous azimuts du marketing public 1. Paragraphe 1 : La longue absence de la logique mercatique 1. des stratégies d‟adaptations aux besoins publics.2. Alors que l‟inter-relation « prestataires/utilisateurs » est fondamentale. Ses prestations répondent. en raison de l‟importance de la population concernée et de la visibilité de la prestation.Le secteur public a longtemps ignoré toute démarche mercatique (ou marketing). L‟approche du public : Jusqu‟aux années 60. et aux risques sociaux de l‟insatisfaction de millions de personnes informées et concernées. interlocuteur. Les inadéquations croissantes : Face à la régression des monopoles. AB estime qu‟il est de plus en plus nécessaire de développer. Puis. AB relève que.1. Pourtant. Les motivations fondamentales : L‟approche publique traditionnelle considère le public comme un tout relativement homogène. 2. il est en contact direct avec l‟utilisateur qui. « à la fois consommateur et financeur du service public » (p. Une activité de service : Le secteur public est essentiellement prestataire de services.apparaît désormais comme indispensable. orienté par les actions de la puissance publique. dans les années 70. 3. Il en va ainsi notamment des activités régaliennes. En tant que tel. Les arguments « contre » : Une démarche marketing dans le secteur public ne serait pas pertinente parce que : 29 . les organisations publiques ne doivent pas pour autant. qui offre à l‟usager la possibilité de choisir son fournisseur. à des besoins standardisés. en amont. Une hétérogénéité des missions : Tous les types d‟activités publiques ne sont pas forcément concernés. une nouvelle conception de l‟usager. avant que ne se développe. participe à la production de la prestation. dans la même mesure. au nom de l‟intérêt général. par des approches mercatiques.2. celle ci. 2. de son côté.1. atouts et inadéquations des logiques traditionnelles : 2. Les arguments et contre-arguments : 1. être déconnectées de leurs publics. il est associé dans le cadre d‟une politique nouvelle de participation (qui se heurte à une large indifférence) au service public. Dans l‟affirmative.1. les organisations publiques concernées ont besoin de connaître et étudier les besoins et comportements du public pour développer des formes de réponses adaptées. l‟utilisateur de services publics est un assujetti. au risque de ne remplir correctement leurs missions. 3.

. « on peut craindre toutefois que cela soit parfois réalisé « tous azimuts ».de plus en plus. . mais à connaître les besoins et les satisfaire . . à travers des études de satisfaction. 4) l‟accueil et l‟assistance du public. spécificités et différences par rapport à d‟autres « offreurs ») au regard de l‟environnement et en cohérence avec les autres variables du « marketing mix » comme le produit. 2.3. en aval. ces dernières années. le marketing public . Les arguments « pour » : . 2) des démarches de « qualité » des prestations. 2. 4) enfin de décliner ces choix en plans d’action. non à vendre. sans mesure des incidences et des risques d’une utilisation excessive de la logique mercatique » (p. pour AB.commanditaire. prestations. 2. en amont. les principales démarches engagées en matière de marketing public seraient : 1) des études de besoins et des enquêtes de satisfaction.le marketing est de nature à contribuer à une amélioration de l‟image du secteur public.des politiques de prix ne sont pas toujours possibles à l‟égard des services publics . même si. sans le recours au vocable. 2. La stratégie de marketing : Il s‟agit. de la promotion et de la distribution. 3) des actions et supports de communication externe.l‟offre de prestation est définie collectivement. de définir le positionnement (missions. indépendamment de la demande particulière . . 3) ainsi que des choix stratégiques s‟agissant de ce positionnement. AB observe que les efforts se sont focalisés.. sur la communication externe. Les thèmes clés du marketing public : AB rappelle que l‟objet du marketing est : 1) d‟étudier le comportement du consommateur. La mise en œuvre du marketing public : Finalement. 1. 30 . . par le biais de sondages et. le contexte des organisations publiques est non monopolistique et de ce fait concurrentiel . d‟abord.le marketing cherche ici.souvent le contexte non marchand et non concurrentiel ne s‟y prête pas.2. Ainsi l‟approche marketing se développe progressivement dans le secteur public. 2) de définir un positionnement.2. du produit.1. L‟étude du comportement de l‟usager : Cette étude se développe. valeurs. du prix. La circulaire Juppé de 95 avait contribué au renouveau du secteur public et avait mis l‟accent sur la prise en considération des besoins et des attentes des citoyens. le prix et la communication. . 197). payeur et utilisateur sont souvent des acteurs différents et la relation utilisateur/fournisseur n‟est pas de nature commerciale .le secteur public a toujours pratiqué.

 un potentiel d‟innovation. progrès technique.la difficulté à cerner concrètement la réalité d‟une opinion publique. cultures et systèmes de va leurs. Complexité et incertitude : L‟incertitude et le changement rendent le management des organisations publiques perturbé. tendances démographiques. réglementations. L‟environnement public : La mondialisation. De nouvelles conditions de réussite : Dans cet environnement très changeant les organisations publiques ne peuvent encore adopter les anciennes modes de gestion. tous ces concepts ont crées une pression sur le dos du management il s‟agit d‟une « pression environnemental ». questions écologiques.le paradoxe de l‟approche marketing dans un système démocratique représentatif où l‟élu est supposé représenter la population . .  une responsabilisation des acteurs.3.les principes d‟égal accès et de service public universel face aux méthodes de « segmentation des marchés » qui ne devraient peut être pas allées jusqu‟à concevoir des typologies d‟usagers . 2.  une recherche de performance. Chapitre 6 LES PROCESSUS DE MANAGEMENT Section 1 : Pourquoi le management ? Paragraphe 1 : les évolutions de l’environnement Dés les années 80. Annie Bartoli cite conditions de réussite :  La capacité stratégique à faire des choix et à définir des priorités. phénomènes dits « de société ». Paragraphe 2 : les réponses aux turbulences 1.  un style de management adaptatif. 31 . le management a connus une grande évolution avec son environnement c‟est ce que l‟auteur aborde dans ce paragraphe : 1. attentes sociales. . mouvements politiques.  une organisation décentralisée. Questionnements et perspectives : Reste des limites et des questionnements : .  L‟articulation entre une vision fédératrice à moyen-long terme et un cheminement souple. problèmes économiques.

1. Les apports potentiels du management : 2. non d‟une recette. par ailleurs. Objectifs poursuivis : L‟auteur revient sur les travaux de V. organisation. 2. mais d‟une démarche qui se doit d‟être à la fois pragmatique et réaliste.B propose dans une actualisation des processus de Fayol :  « planification versus finalisation » : c'est-à-dire il faut signés des objectifs mais ses derniers doivent être concertés clairs et cohérents le terme renvoie à une démarche plus souple de détermination d‟objectifs ensuite explicités auprès de chaque acteur. la ou Le management cherche à éviter toute dérive de l‟organisation à travers deux objets : piloter l‟organisation et réduire les gaspillages. il s‟agit.  le défi de mise en œuvre qui suppose une implication des acteurs « de terrain » et une approche plus globale du changement qui s‟intéresse à sa définition et à sa mise en œuvre autant qu‟à son contenu .2.3.  le défi décisionnel de l‟apprentissage de l‟autonomie décisionnelle qui prenne le contrepied de pratiques traditionnelles de décision unilatérale et descendante . animation. actions. Dynamique d‟évolution : Pour l‟auteur AB.2. commander.C‟est conditions la sont nécessaires pour parler d‟une gestion de résultat mais elles demeurent encore insuffisantes.E. La nécessaire actualisation de chacun des processus : A. 1988) qui identifie quatre nouveaux défis comme sources d‟évolutions managériales :  le défi structurel de la techno-bureaucratie des organisations (rigidité des systèmes et procédures. contrôle. 3. Verrier (Le management public. Réponse à de nouveaux défis : L‟auteur se réfère aux travaux de Hermel. Rappel des cinq processus majeurs : Annie Bartoli revient sur les processus du management public tel qu‟il sont définis par Henry Fayol a savoir POCCC (planifier. allocation des moyens. 1993) explique au contraire qu‟il consiste en « la mise en perspective stratégiques de ces outils de pilotage et de gestion rationnelle ». 32 . 2. Santo et P. Quelles déclinaisons du management aujourd‟hui ? 3. coordonner. dilution des rôles) .( FOAAC). réalités. contrôler).N. 3. organiser. mais pour elle il s‟agit de processus dépassés d‟où la nécessité de les moderniser et après présente ses efforts en partenariat avec Hermel pour moderniser ses processus vers d‟autre comme : finalisation.1. et plus particulièrement son ouvrage :(Le Management participatif – Sens. 2.  le défi d‟animation ou la nécessaire mobilisation de tous les acteurs.

 « la préoccupation intensifiée des moyens » : dans un contexte des ressources limitées où l‟allocation des moyens est devenue plus délicate. C‟était particulièrement le cas au niveau national probablement. « macro » et « micro » management : Pour AB. estime AB.  « il y a contrôle et contrôle … » : par contrôle. Un management public galvaudé mais encore méconnu : 2. Politiques et Management Public. parce que les responsables étaient. deux dimensions de « macro management » ou de pilotage de l‟unité et de « micro management » relatif à la gestion des relations entre « manageur » et « managé ». Section 2 : Les pratiques managériales du secteur public Paragraphe 1 : les évolutions des années passées Une étude portés sur 120 manageurs dans le organisations publiques a donner que ces dernier ont sentis le mouvement de modernisation dans les organisations publiques. 1992). AB entend pilotage permanent de l‟activité à partir d‟une veille interne.et un autre qui est phénomène de lecture spécifique en fonction des sensibilités qui conduit parfois à privilégier une approche « macro » ou « micro » au détriment d‟une démarche d‟ensemble. davantage remis en cause et. en effet. 33 . plus impliqués dans la mise en œuvre du mouvement. le management comporte. Si le management est plus ou moins entré dans les mœurs administratives : les responsables qui ne doivent pas. l‟organisation est désormais conçue de façon transversale et la coordination est fondamentale. administration de responsabilité. Chacun des cinq processus composant le management peut être décliné sur les deux niveaux considérés. administration transversale. d‟autre part. qui recommande pour l‟administration quatre choses : administration ouverte. La nécessité de nouveaux modes de fonctionnement : AB revient sur les travaux d‟un autre auteur qui est H. s‟éloigner encore de leurs personnels.1.2. Un développement paradoxal : AB relève deux difficultés. Parmi les thèmes qui retenaient le plus l‟attention figuraient la décentralisation et la prise en compte accrue des usagers et concurrents. Paragraphe 3 : les organisations publiques sont bel et bien concernées 1. Sérieys (« Les stratégies de changement ». 2. 2. pour autant. administration de résultats.  « commander versus animer » : l‟animation comporte une dimension participative. « les faces cachées de l‟organisation » : il s‟agit ici de faire face au lourdeurs et lenteur des niveaux hiérarchiques ainsi de la centralisation extensif. d‟une part.

en pratique. mais la première source d‟information à cet égard semblait être la documentation. tableau de bord d‟activité ou contrats d‟objectifs. Management participatif. des indicateurs économiques. Qualité du service. de l‟accueil. ce contrôle relevait essentiellement d‟une logique de vérification de la conformité des actions et des engagements : contrôle budgétaire. Délégation et repositionnement du rôle de l‟encadrement. Reconversion du personnel et évolution des compétences.2.Paragraphe 2 : le développement managérial A partir d‟un sondage effectué. bien plus que des cercles de qualité ou groupes de progrès et les études de marchés. Elle estime que « les acteurs (…) sont à la recherche d’une approche managériale qui leur soit spécifique et adaptée et qu’ils restent très méfiants à l’égard des tentatives de transposition directe d’un secteur dit privé vers un secteur dit public».1. Que contiennent les tableaux de bord ? Annie Bartoli revient sur l‟une des techniques pour asseoir un contrôle de gestion c‟est les tableaux de bord. Mais. Le management participatif et non pas la participation dans le management ainsi que la communication apparaissait transposable aux unités publiques. AB regrette que « les pratiques d’évaluation formelle restent généralement basées sur des données quantitatives » (P : 228). Paragraphe 4 : le pilotage managérial 1. contrôle comptable et financier. et plus rarement. sans qu‟on puisse néanmoins être sûr qu‟ils soient véritablement exploités en tant qu‟outil de pilotage. Que deviennent les tableaux de bord ? Le contenu de ces tableaux de bord ferait. 2. humains. des prestations. Développement des outils de pilotage. Développement des ressources humaines. la plupart des répondants avait au moins effectué un stage dans le domaine. en interne. A la fin de ce long paragraphe l‟auteur affirme que « l’intérêt des organismes publics porte surtout sur un certain type de management qui se centre plus sur les processus de fonctionnement que sur le s fonctions classiques de la gestion ». Réorganisations et restructurations. l‟introduction et le développement des NTIC et les incidences de la LOLF. (P : 224) Paragraphe 3 : les thèmes d’action À travers l‟enquête menée l‟auteur constate qu‟un grand nombre d‟axes ont été modernisés : à savoir : Analyse et formulation stratégiques. contrôle de légalité. presse ou ouvrages. d‟activité. 2. Changements et innovations technologiques. de qualité. dans la mesure où ils répondraient avant tout à des exigences hiérarchiques. Évocations du contrôle : Les 2/3 des managers questionnés ont montré que l‟existence dans leur unité d‟une procédure ou d‟un dispositif formel de contrôle. Utilisation de tableaux de bord : 2. La 34 . l‟objet d‟une diffusion assez large.

pour définir des orientations ou organiser des cadres opératoires ? ! ». le ministère de l‟Intérieur. parmi les répondants. 5) l‟obsolescence des outils et procédures traditionnels. (P : 235) 3. ils manifestent une volonté d‟amélioration des pratiques managériales s‟agissant. Ils visaient : 1) une nécessité absolue d‟améliorer les performances. 2) une transformation des missions publiques. les allocations familiales et les Affaires sociales. AB indique que. Améliorations souhaitables : Les managers des organisations publiques ont des souhaits d‟améliorations de plusieurs. 2. cinq organismes ou types d‟organismes exprimaient plus que d‟autres une forte volonté d‟amélioration dans le domaine managérial : les collectivités territoriales. prioritairement. les conceptions et les pratiques managériales dans le secteur public évoluent. et pour y faire face. 3) la dégradation du climat social. de l‟autonomie et des communications interne et externe. Défis à relever pour le futur : Les responsables publics interrogés dégageaient six principaux défis à relever dans les prochaines décennies. souligne l‟auteur. 6) le développe ment des capacités d‟adaptation. et de l‟animation des hommes et des équipes. Pour autant. 4) les turbulences et complexités de l‟environnement. Des conditions préalables nécessaires : Annie Bartoli explique que les améliorations perçues comme souhaitables pour le futur concerneraient avant tout des transformations « culturaux-comportementales » alors que les questions de stratégie et de structure seraient ressenties comme bien moins essentielles. la fragilité des processus de 35 . du contrôle et du pilotage des résultats. AB craint cependant que le postulat à partir duquel il conviendrait tout d‟abord de « changer les mentalités » reste un vœu pieux « si aucune action délibérée n’est engagée par ailleurs. quant à elle.diffusion externe. la Défense. serait plus sélective et concernerait essentiellement les services extérieurs de l‟Etat. « dans la mesure où les difficultés de mise en œuvre continueront inévitablement de se produire. Un phénomène de mode. Paragraphe 5 : les perspectives 1. traduisant « à la fois la claire perception d’un besoin de fond et la nécessité d’un management adapté ».

Conclusion du chapitre : Dans ce chapitre qui se charge d‟une analyse théorique et pratique des processus AB conclut que le management public est réel.management public reste fort e et probablement génératrice de nouveaux scepticismes à venir … » (P : 237). Elle explicite. les spécificités du management public français. qu‟il existe une marge de manœuvre significative pour les unités publiques qui doivent nécessairement faire des choix. Son développement dépend en grande partie de notre capacité d‟intégration de ses spécificités. et socio-culturel français présentent des particularités qui interdisent toute assimilation hâtive avec des appareils publics d‟autres Etats d‟une part. cependant. Annie Bartoli considère que les environnements juridique. au contraire. sous réserve toutefois. sachant que des raisonnements prospectifs doivent pouvoir guider l‟action spécifique de ces unités. dans cette optique. rôle des acteurs et nouveaux axes de modernisation). et différent. configurations et configurations organisationnelles. qu‟on en identifie le champ et les limites. Aussi. non suffisant. ainsi que de l‟acceptation de ses imperfections et de leur réductibilité permanente. à partir de quelques thématiques clés (approche stratégique. 36 . Elle considère. Chapitre 7 : L’APPROCHE STRATEGIQUE Le terme de la « stratégie » a gagné progressivement le monde de la gestion publique. politique. précise AB. Partie III : SPECIFICITES DU MANAGEMENT PUBLIC FRANÇAIS Introduction : Dans une troisième partie. elle traduit pour certain une vision d‟automaticité qui caractérise l‟action des manageurs en raison de l‟absence d‟une marge de manœuvre. et toute transposition qui serait réductrice et dangereuse d‟autre part. nécessaire. l‟adoption d‟une logique stratégique semble souhaitable pour les organisations publiques. L‟auteur refuse cette acception de l‟application des politiques publiques.

qui se situent avant tout dans sa vocation » (p. d‟autre part.1. et qui permettra sa mise en œuvre effective. ne serait-ce qu‟à travers l‟expression de ce qui justifie que l‟activité soit publique. Elle considère que. Il est « indispensable de se référer régulièrement à la politique générale et à la stratégie si l’on veut garder les véritables spécificités de l’organisation publique. pilotage. 248). les missions doivent être explicitées.2. dans la mission d‟un organisme public. elle précise que « la mission d’une organisation publique est directement liée à la vocation d’intérêt général qui est la sienne » (p. 2. note Annie Bartoli. Cette clarification des missions est la base sur laquelle repose la formulation du « projet » de l‟unité. Bartoli considère que l‟éclaircissement des missions est incontournable. ce qui engendre de la confusion. 245). plans d‟actions. d‟une part. et les sources et modalités d‟exercice d‟une tutelle publique. Ce dernier niveau se décompose lui-même en deux éléments : les orientations de politique générale. Paragraphe 2 : La mission d’une unité publique 2. Or la formulation se déploie sur deux niveaux de raisonnements complémentaires :  Un niveau « macro » qui concerne le référentiel global dans lequel est inséré l‟organisation  Et un niveau « micro » qui concerne directement cette organisation. qui intègre la mission et le projet global. les unités devraient pouvoir engager une démarche de réflexion sur la clarification de leurs missions « afin d’en préciser les contours et en étudier les déclinaisons à leurs niveaux ». formulation. d‟autant que le contexte peut les conduire à évoluer au fil du temps. 37 . ainsi. formalisées et connues. l‟Etat est toujours présent. qui identifient des finalités plus précises en termes de contenu et d‟échéance.Section 1 Les orientations de politique générale Paragraphe 1 : La démarche d’ensemble La démarche stratégique se décline en étapes successives : diagnostic. Si la première détermination des missions relève du politique. mise en œuvre. note AB. Les spécificités des missions de service public Ensuite. La clarification des missions Les missions des organismes publics restent fréquemment implicites. et les objectifs stratégiques.

2. une implication des différentes catégories d‟acteurs de l‟entreprise. en lesquelles chacun de ses membres devait se retrouver. et en particulier sur une articulation des dimensions externe et interne de l‟entreprise. les projets d‟entreprises. Paragraphe 3 : L’apparition plus progressive du projet dans le secteur public Les démarches de projet ont connu un grand développement dans les trois fonctions publiques françaises. Le projet-démarche Le projet-démarche. malgré un phénomène d‟imitation par rapport 38 .252). et distingue deux formes de projets distinctes :   Le projet-charte . Cependant. au contraire. 2. nombre d‟entre elles se sont à travers des projets-chartes efforcés de retranscrire leurs valeurs fondamentales de l‟entreprise. Dans un contexte environnemental plus turbulent et plus complexe. les entreprises se seraient. en France. malgré l‟apparente et illusoire dimension culturelle. au cours des années 90. Donc. antérieurement sectoriels ont changé de nature.1. typiquement français.2. Le projet-charte Annie Bartoli souligne que du fait d‟une prise de conscience grandissante de l‟importance des facteurs culturels dans la performance des entreprises. repose sur une vision dynamique et stratégique. Et le projet-démarche. le projet-charte repose sur une conception très instrumentaliste de la gestion d‟entreprise. retrouvées confrontées à des enjeux nouveaux de flexibilité et de construction de nouveaux cadres de référence « plus qualitatifs et plus ouverts à de multiples scénarios que les plans traditionnels devenus trop figés et rigides » (p.Section 2 Le « projet » d’une organisation publique Paragraphe 1 : Les origines du projet d’entreprise A partir des années 80. et sont devenus généraux renvoyant à « un grand dessein fondamental et stratégique » (p. 252). Paragraphe 2 : Les différentes conceptions du projet AB constate que le projet d‟entreprise. en effet. s‟est répandu dès le milieu des années quatre-vingt.

ouverte et constructive. Les concepts AB explique que la logique stratégique est liée à trois dimensions fondamentales :  le choix. c'est-à-dire une projection dynamique. c‟est avant tout un processus. de « management stratégique ». p. La démarche La stratégie ne saurait se limiter à des choix et à des desseins purement intentionnels.1.1.2. moins d‟un quart entre eux présentaient véritablement un caractère de globalité et une dimension stratégique. dans le futur.  l‟impact déterminant de ce choix sur l‟ensemble de l‟activité. Section 3 Les choix stratégiques Paragraphe 1 : La logique stratégique 1. C‟est particulièrement le cas depuis la fin des Trente glorieuses avec l‟abandon de la « planification stratégique » pour une démarche plus dynamique et impliquant les acteurs.2. L‟enquête menée par AB en 1993 auprès de responsables du secteur public révélait que si les démarches de projet étaient fort développées. sachant que l‟organisation dispose de marges de manœuvre suffisantes à cet effet. à échéance pluri-annuelle.1.  la prospective. 1.1. depuis quelques années.aux pratiques menées dans les entreprises.2. nombreuses sont les communications et publications qui s‟interrogent sur la pertinence et les conditions de l‟application de la 39 .1. Quelle stratégie pour les organisations publiques ? 1. 1. intégrant une flexibilité interne s‟appuyant sur des dynamiques d‟évolution et des processus d‟implication des acteurs. Ainsi. Définition générale 1. la stratégie désigne des « choix (intentions et modalités d’action) visant à orienter de façon déterminante pour le moyen/long terme les activités et le fonctionnement de l’organisation » (figure 7. L‟exemple américain AB explique qu‟aux Etat Unis. 267). Paragraphe 4 : Le foisonnement des projets publics L‟auteur constate une multitude de projets publics mais une situation hétéroclite et mal maîtrisée. lesquelles sont présentées comme les principes de base des démarches de projet d‟entreprise.4. la démarche et les origines et contenus différent.

2.3.2. Les stratégies hospitalières 2. Le contexte actuel d‟insertion des hôpitaux publics explique. 2. 273). qui consiste en un processus de découpage de l‟activité afin de constituer des familles d‟activités homogènes. plus souple. 1. Retour en France Annie Bartoli considère que la logique stratégique est bel et bien présente dans le secteur public français. et de rigueur. 40 . La qualité a l‟avantage d‟être capable. malgré que les changements stratégiques y resteraient relativement modérés notamment au regard des contextes et enjeux qui justifieraient une réflexion accrue sur les choix et priorités d‟action. Démarches d‟analyses stratégiques Une prise en compte plus marquée du client amène à renforcer les approches « qualité » à l‟égard du public. Paragraphe 2 : Quelques démarches engagées 2. Pour Bartoli. en effet. une évolution « vers un mode de gestion à la fois plus rigoureux.1. Une orientation marquée La dimension stratégique est largement développée dans le secteur hospitalier. de l‟agent et des pouvoirs publics et d‟aborder la question de la performance sans tomber dans des assimilations malvenues avec le rendement.2.1. plus participatif et moins éclaté » (p.stratégie dans les organismes gouvernementaux. Ainsi.1. de clarté du positionnement. les approches qualité et démarche stratégique seraient convergentes dans la mesure où elles reposent toutes deux sur des principes de choix. l‟analyse de l‟environnement et la segmentation stratégique.1. Qualité et stratégie : une articulation essentielle L‟axe « qualité » est de plus en plus développé dans les démarches stratégiques des organisations publiques. De même. d‟intégrer les logiques de l‟usager. 1.2. sont largement pratiquées. l‟axe « qualité » pourrait bien se positionner dans les démarches stratégiques engagées par les organisations publiques. Ce type d‟approches concerne plus particulièrement le secteur de la santé aux Etat-Unies.

avec mise en commun ou répartition d‟activités ou de moyens. Défis stratégiques des villes Annie Bartoli distingue entre les défis internes et ceux externes : -défis internes : nouvelles responsabilités nécessitant réorganisations.2. 2. Des compétences aux enjeux L‟auteur avance que les compétences accrues des collectivités répondent à des enjeux qui concernent l‟ensemble de la collectivité concernée dans un cadre de compétition entre communes et d‟exigences des habitants. Le développement du partenariat inter-hospitalier C‟est une problématique nouvelle qui répond au souci de « rationalisation » de la répartition de l‟offre de soins. ré-affectaions de moyens . 2. nouvelles règles de gestion : ressources humaines et gestion comptable et financière . 41 . 2. en particulier par le biais de projets de ville.2.1.1. les communes ont développé des démarches stratégiques.3. conduisant ainsi les hôpitaux à développer des partenariats. Les stratégies communales 2. La dimension marketing aurait pris une place assez importance dans les plans d‟action stratégique consacrant un accent fort sur la relation au « client ». processus d‟intégration culturelle.2. Projets de ville et stratégies communales Dans les années 90.2. notamment dans le cadre des planifications régionales.3. Les plus élaborés de ces projets expriment des objectifs à la fois internes et externes.2. acquisitions de compétences. -défis externes : recherche de financement et développement du potentiel fiscal.2.

leaders naturels. Section 1 L’organisation des unités publiques Paragraphe1 : Le concept d’organisation appliqué au milieu public 1. l‟expression « organisations publiques » revêt le sens d‟ensembles organisés au sein du milieu public.2. « Cette complexité provient généralement de la multiplicité des logiques en présence. Selon Bartoli. etc.Chapitre 8 : UNE DOUBLE COMPLEXITE La complexité des processus organisationnels et décisionnels.3. le recours au sociogramme permet d‟identifier les véritables processus organisationnels à l‟œuvre : pouvoirs informels. Trois angles de vue complémentaires Le terme d‟organisation vise à la fois : 1) des ensembles organisés. Doivent particulièrement être pris en compte : 1) les formes d‟organisation du travail. 2) les processus de coordination. 3) le résultat de cette action. C‟est sur cette dernière base que Mintzberg a construit son analyse et décrit 5 42 . relations privilégiées. explique Annie Bartoli à la page 283. courts-circuits hiérarchiques. 1. 1. l‟organigramme n‟est qu‟une traduction formelle des choix de répartition de l‟autorité et des responsabilités au sein d‟une organisation. Organigramme et sociogramme Loin de la réalité. et de l’acuité des enjeux actuellement affrontés par les organismes publics français ». Ainsi. faute de retracer les circuits effectifs de fonctionnement et de relations entre acteurs ou groupes d‟acteurs. à elle seule. insuffisante. Les processus de coordination Toute représentation synoptique est cependant. occupe une place privilégiée parmi les grandes spécificités du secteur public français. 2) l‟action d‟organiser.1.

l‟encadrement userait des marges de manœuvre existantes et la structure serait. en particulier les logiques de grades et de corps ou de métiers. 1966). Bureaucratie et management AB explique que diverses logiques s‟interpénètrent dans le fonctionnement des unités publiques. concernent :       La division des tâches (parcellisation/polyvalence).1. Caractéristiques organisationnelles Le descriptif paradoxal de la DDE résulterait. non de type mécaniste à l‟instar des bureaucraties administratives traditionnelles.3.2. des fonctions des agents et des activités quotidiennes. De plus. Paragraphe 2 : le cas d’une Direction départementale de l’équipement : 2. mais organique telle qu‟envisagée par Burns et Stalker (The Management of Innovation. normes. le degré de structuration (hiérarchisation/ autonomie). Présentation du contexte Les caractéristiques d‟activité et d‟organisation des DDE varient en fonction de leur taille et de leur localisation géographique. procédures et sa division du travail. d‟une triple diversité s‟agissant des missions. Cependant. le développement de 43 . AB précise que le cas présenté concerne une DDE en région montagnarde et de taille moyenne engagée dans une démarche managériale. Des critères organisationnels multiformes Pour la sphère publique française. pour AB. sont au nombre de six. le style de management (directivité/participation). 1. les critères proposés. Or. reste. Le modèle bureaucratique avec ses règles. Paragraphe 3 : L’organisation multi-facettes des unités publiques 3. Il faudra aller plus loin pour prendre en compte des critères complémentaires qui permettent de mieux analyser la complexité des organisations publiques françaises.1. degré de formalisme (procédures formalisées/méthodes informelles). la capacité d‟adaptation (rigidité/flexibilité). la prise de décision (centralisation/décentralisation). présent. des jeux informels existent et.configurations structurelles qu‟AB rappelle dans le tableau 8. au moins de toile de fond.1. face à la variabilité de l‟environnement. 2. relatifs aux modalités générales de fonctionnement.

est. au contraire. voire rigide. Un cadre réglementaire tout à la fois prégnant et contournable Le cadre réglementaire. de plusieurs niveaux d‟action et d‟une évolution en cours. avec des activités programmées relevant de directives centrales. 3. Structures et cultures Des caractéristiques structurelles et culturelles contribuent grandement à complexifier le fonctionnement des organisations publiques. ont introduit de nouvelles rationalités.2. « le contexte réglementaire peut parfois constituer un alibi implicite pour ne pas remettre en cause les usages et les dérives bureaucratiques qu’il a pu engendrer » observe Annie Bartoli à la page 294. Elle constate que les organisations publiques françaises reflètent des processus de décision naturellement complexes. administratif. 3. Section 2 Les processus de décision Annie Bartoli évoque ensuite les processus décisionnels. au sein de ces unités.1.modèles gestionnaires. pour AB. une forte flexibilité dans un contexte concurrentiel exigeant. plus prégnant que contraignant.2. 3. AB rapporte que différentes enquêtes ont révélé une rupture assez importante entre les cadres supérieurs (catégorie A). Une filière hiérarchique dichotomique En dernier lieu. 44 . puis managériaux. en lien avec les élus locaux.2. descendantes. 3. Des contradictions organisationnelles apparentes L‟exemple du ministère de l‟Equipement montre a cet effet combien les contradictions organisationnelles ne sont qu‟apparentes. Elle explique que les fonctions régaliennes des DDE renvoient à un référentiel très réglementé. cette administration a évolué. Son niveau d‟action apparaît double : national. et local pour des activités moins formalisées. Depuis la décentralisation. qui s‟efforcent de moderniser et d‟assouplir leur fonctionnement.3. En effet. résultant en fait de plusieurs types de missions. qui conditionne nombre d‟aspects du fonctionnement. tandis que les fonctions de fournitures et de prestations de service supposent.2.3. et l‟encadrement intermédiaire (catégorie B) relativement stable. mobile et attachés à faire carrière.

2. des processus d‟apprentissage et des déperditions de données. L‟individu dans le système 2.1. 1960). largement admise en économie et en gestion. repose sur une vision positiviste.2. 2.2.2. peu conforme à la réalité socio-organisationnelle. la décision est largement influencée par des dimensions comportementales et par le contexte sociopolitique du système.1. L‟approche comportementale de l‟entreprise L‟approche comportementale conçoit l‟organisation comme une coalition d‟individus (ou de groupes) aux objectifs différents. 1. AB estime que. les processus de décisions sont biaisés par des compromis. enfin. de son processus psychologique. de ses enjeux au sein du système. Par ailleurs. de nombreux facteurs conditionnent la décision. selon laquelle toute décision n‟est qu‟adaptation logique et instantanée d‟un acteur rationnel à un évènement extérieur. que le futur soit prévisible. L’inadaptation des modèles classiques 1.Paragraphe1. Paragraphe 2 : L’apport des modèles organisationnels AB privilégie une approche socio-organisationnelle qui envisage l‟acteur dans une perspective systémique.1. Il pose un postulat d‟exhaustivité et de neutralité de l‟information utilisable pour la prise de décision. le décideur n‟a qu‟une rationalité limitée du fait de ses capacités intrinsèques.1. de son environnement organisationnel. Précisément. 2. Les analyses sur le milieu public et politique 45 . potentiellement soumis à des contraintes et conflits. Des fondements positivistes La représentation traditionnelle de la décision. selon les travaux de Simon (The New Science of Management Decision.1. Une réalité plus incertaine Ce modèle de rationalité unique de la décision ignore la notion de processus. Il suppose. le traitement des problèmes tend à être séquentiel. Il néglige le rôle des acteurs et leurs interrelations. Des rationalités multiples et limitées Bartoli rappelle que. Du fait de la spécialisation interne. dans le secteur public.

En effet. Pour Bartoli.2. souvent « le produit de la rencontre fortuite de problèmes. 3. L‟incrémentalisme Elle n‟accepte pas la vision incrémentale qui considère que la décision résulte des intérêts propres des acteurs. des décisions faire l‟objet de rationalisation a posteriori.2. la nondécision est elle-même un choix. Elle souligne que les influences informelles peuvent être nombreuses et très significatives et que les interfaces entre les différents contributeurs peuvent être délicates.2. Des processus de décision à rendre plus rigoureux et moins rigides Les décideurs publics seraient. 306). en effet. comment des solutions peuvent préexister aux solutions et.309). Le modèle de la poubelle développé par March. Des « non-décisions » faisant fonction … Cette image permet une approche globale susceptible de fonder la décision sur des critères multiples.2. elle propose de recourir à l‟image d‟essaims décisionnels. des rationalités complémentaires vont pouvoir s’exercer. 2. Cohen et Olsen montre. il n‟y a pas une vue d‟ensemble des nombreux enjeux auxquels est aujourd‟hui confronté le secteur public.2. de solutions et de décideurs plus ou moins concernés » (p. selon nombres d‟analystes.1. malgré tout. « En particulier. 46 . contribuant ainsi à préserver un certain intérêt général » (p. 3.1. en conséquence. Le recours fréquent au « modèle de la poubelle » La décision serait. Les « essaims décisionnels » Sachant que la décision est généralement le fait de plusieurs contributeurs.3. 3. Paragraphe 3 : Quelles réalités dans les organisations publiques françaises ? Les modèles socio-organisationnels envisagés seraient donc pertinents mais à eux seuls pour traduire certaines spécificités du processus décisionnel public. L‟auteur est pour un développement de démarches décisionnelles à la fois plus rigoureuses et moins rigides. intuitifs et baseraient leurs choix et actions sur leurs perceptions et leurs approches relationnelles des phénomènes.

Cloisonnement des services .Fragilité dans la durée . c'est-à-dire des facteurs de blocage a priori qui freinent le lancement même du changement. Celle-ci souligne que les spécificités de ces organisations affectent leurs modalités de changement.Système d‟autorité défavorisant l‟initiative .Polémiques sur la légitimité. des points de fragilité des changements engagés susceptibles de les faire avorter. . Les freins au changement AB distinguent deux types de freins :   freins au démarrage.Diagnostics focalisés sur les symptômes.Essaims décisionnels (Non décision/Décision difficile) . . Section 1 Facteurs de résistance ou d’incitation au changement 1.Mobilité des cadres . .Peu de bilans/évaluations/ consolidations. 47 .Existence de tabous.Pouvoirs parallèles (« Sociogramme »)  Culturels : Freins : Rejet de l‟arbitraire humain .Dilution des responsabilités .Centrage sur le contenu aux dépens du processus.Contraintes juridiques .Phagocytose bureaucratique . structurelle.  Stratégiques : Logique institutionnelle (Contrôle de la puissance publique) . Il ne s‟agit guère d‟engager un re-engineering des organisations publiques « ni réaliste ni pertinent » pour l‟auteur. culturelle. .Syndrome du Not Invented HèreTradition de la permanence .Moyens limités . Elle classe ces freins à partir du modèle de développement intégré en quatre familles : stratégique. comportementale.Chapitre 9 : ACTEURS ET CHANGEMENT L‟auteur relate qu‟il serait préférable de parler d‟une modernisation au lieu du changement.1.Taille et complexité Fragilité dans la durée : .  Structurels Freins : Lourdeur bureaucratique .Crainte du risque .Défaut de projection dans le temps.

Peu d‟enjeux formels . . 48 .Pas de stimulation individuelle .Formation professionnelle.Enjeu politique de la modernisation .Phénomène de mode .2.Nouvelles procédures d‟évaluation . Fragilité dans la durée : Forte personnalisation des projets .Réflexe du recours hiérarchique . Pérennité .Mimétisme .Fragilité dans la durée .« Moule » des écoles/l‟approche moderne .Non implication des acteurs.Des tabous en disparition.Désarroi et prudence face à la crise .Cadre juridique large et ouvert .Nombreux défis l‟environnement . Les incitations au changement De même l‟auteur revient à nouveau pour mettre en place les facteurs d‟incitations et qui sont : Stratégiques Impulsion de départ : Préoccupations gouvernementales .Déconcentration des services . Pérennité : Souci du travail bien fait .Attentes du personnel. Pérennité : . Structurels Impulsion de départ : Décentralisation des pouvoirs .Démotivations et frustrations – Attentisme.Importantes marges de manœuvre .Habitude de la débrouillardise Enjeux de carrière .Tendance à la réunionite .Besoin réactivé de légitimité de Pérennité : Politique de long terme .Interactivité des changements (engrenage successif).Apprentissage stratégique collectif. 2.Les « dadas » des nouveaux.  Comportementaux : Freins : . Comportementaux Impulsion de départ . Annie Bartoli souligne en dernier lieu que la qualité du pilotage du changement est déterminante pour son succès.Principe de mutabilité du service public .Besoin de reconnaissance externe.Absence de leadership .« Gap » hiérarchique. Culturels Impulsion de départ : .Recherche de moyens.

2.2 Des processus sans fond …  les excès du « bouillonnement » managérial C‟est notamment le cas lorsque les organisations publiques agissent sous l‟empire de modes managériales. De la même façon. sans articulation avec des choix organisationnels et stratégiques. quelle que soit l‟origine de la transposition » (p.1. Pettigrew (The Management of Strategic Change. 2. sans que le processus soit véritablement piloté. Contenu et processus doivent être pris en compte simultanément et être adaptés à l‟environnement particulier. 2. sans implication des acteurs concernés. sont particulièrement inadaptées au secteur public français.  la nécessaire contingence du changement « Les solutions toutes faites. 49 . Le couple « processus-contenu » du changement. transposées d‟un contexte à un autre.Section 2 Le pilotage du changement 2. mais non dans leurs objectifs et leurs systèmes d‟animation.1.  autres exemples de changements intentionnels Des tableaux de bord ont été définis dans leur contenu. Le pilotage stratégique du changement  une maîtrise totale impossible p : 349 pour AB il faut « intégrer de la rigueur dans l‟activation des variables liées à la modernisation de l‟organisation publique » pour que ce changement peut être parfaitement maîtrisé.1. sans considération des conditions de mise en œuvre.  l‟écho de l‟élitisme traditionnel L‟auteur souligne que « Le changement défini uniquement à partir de son contenu est (…) fondamentalement élitiste ». des réorganisations ne produisent pas les dynamiques attendues. sans des temps d‟apprentissage et d‟évaluation.3. 348). 1987) a ainsi souligné l‟importance d‟un triptyque : « Contenu-Processus-Contexte » à considérer pour conduire tout changement.1.1 des contenus orphelins de processus  l‟exemple de l‟informatisation Développement des Technologies de l‟Information et de la Communication n‟auraient souvent été conçues que sous un angle technique. (P : 343).

d‟activation et d‟évaluation. préparation de plans d‟actions et de scénarios alternatifs. Les conditions de réussite de la modernisation du secteur public  Éviter l‟injonction centralisée L‟expérience a montré que la mise en mouvement effective du secteur public ne peut venir de directives universelles ou d‟injonctions central es. De façon complémentaire. choix d‟objectifs prioritaires.  respecter les spécificités de chaque entité Toute transposition ou transfert à l‟identique d‟une entité. le pilotage stratégique se préoccupe également de l‟efficience des démarches engagées. 2. selon une stratégie des petits pas … » (p. précise AB.  l‟insuffisance du pilotage « à vue » Le « pilotage à vue » qui consiste à s‟ajuster en permanence en fonction de la conjoncture apparaît insuffisant. les objectifs du pilotage Un tel pilotage vise à éviter de subir les évolutions et les aléas du contexte afin de réunir au maximum les conditions de réussite pour donner au changement la direction souhaitée. privée ou publique.  former et informer AB insiste sur les besoins en termes de formation et d‟information de l‟ensemble des acteurs afin de s‟assurer d‟évolutions plus rigoureuses et plus cohérentes. dispositifs de suivi. Le pilotage stratégique repose. Il serait « plus pertinent de favoriser l‟incrémentalisme et l‟adaptation locale. Elles doivent s‟appuyer sur des dynamiques d‟évolutions permanentes même si des temps d‟impulsion ou des étapes significatives peuvent stimuler et crédibiliser la mutation. diverses études auraient mis en évidence que les progrès constatés tenaient davantage à une succession de modifications nombreuses et sans prétention qu‟aux grands plans de réforme annoncés publiquement.  donner une impulsion centrale pérenne L‟auteur explique qu‟ « un pilotage interactif qui assure un dosage entre l‟initiative locale et l‟engagement central » (p : 352).  encourager la persévérance et la lucidité 50 .4. Il est.1. 351). En effet. plus incitatif que directif. pour sa part.  prendre en compte le facteur temps Les évolutions sont nécessairement longue s et progressives. doit être repoussée. du fait de ressources limitées. sur une approche prospective qui suppose analyse de la situation et des enjeux.

 la « bicéphalité » des organisations publiques Une ambiguïté provient de la « bicéphalité » des organisations publiques. explique AB. notamment de niveau A chargés de déterminer les orientations et évolutions de leurs activités dans le cadre des politiques publiques.2. au cas par cas. dans une telle hypothèse. dans la fonction publique.2. de multiples acteurs de catégories différentes. Les traditionnels acteurs clés du changement dans la sphère publics pourraient être devenus des obstacles à contourner. AB conseille. La nécessaire contribution de tout l‟encadrement C‟est en réalité l‟ensemble de l‟encadrement qui doit être mobilisé. L‟auteur relativise. fournissaient.3.2. il y aurait lieu d‟encourager la persévérance et la lucidité chez les manageurs publics de tous niveaux. 2. à ce titre. un clair partage des rôles. AB entend s‟attacher ici aux acteurs internes et en particulier au rôle majeur des cadres. Les hauts responsables publics face au changement  le phénomène des « grands corps » AB revient sur le travail de Crozier (Le phénomène bureaucratique. une position plus mitigée des cadres des « centrales » et un engagement beaucoup plus importants de la part des cadres des services déconcentrés. y compris l‟encadrement intermédiaire trop souvent oublié. en particulier depuis que les élus et hommes politiques se préoccupent de questions managériales. De multiples acteurs clés concernés par le changement  une configuration aux contours perméables Ces acteurs de changement sont externes et internes.  quel rôle dans la modernisation ? Selon l‟auteur Des études récentes tendraient à mettre en évidence une certaine indifférence des membres des grands corps. 51 . 2.  le rôle clé de l‟encadrement L‟encadrement vise. 1963) a pu estimer que les membres des grands corps administratifs étaient supposés piloter les changements et. cependant. (en tant que variables clés du pilotage du changement) concurrençant ainsi parfois les fonctionnaires.1. chaque fois que nécessaire. les personnalités capables d‟imposer les réformes. Le rôle des acteurs 2.Enfin. cette analyse considérant que le pilotage du changement s‟est démocratisé devant le constat de l‟insuffisance des directives centrales et de l‟implication de cadres non issus des grands corps.2.2. 2.

la circulaire Juppé.  le rôle contrasté des syndicats Les syndicats de la fonction publique. constituent de véritables acteurs internes que l‟administration ne saurait ignorer. frein. canalisateur. compte tenu du taux de syndicalisation (14% contre moins de 7 dans le privé) et d‟une présence importante dans différents organismes de consultation ou de gestion. 52 . Mais elle s‟est révélée lourde et victime d‟une insuffisante information statistique et économique pourtant nécessaire à l‟éclairage des choix. et quelques années plus tard. La problématique de la modernisation est fort ancienne. AB recommande une déconcentration de la gestion des ressources humaines afin de donner des marges de manœuvre plus formelles à l‟encadrement. L‟implication des agents  vers des processus plus participatifs ? L‟auteur regrette néanmoins que « le management participatif reste encore souvent intentionnel dans le milieu public » (p. Leur rôle jusque là a été des plus contrastés. On en retrouve trace dans la loi organique relative aux lois de finance de 2001 (LOLF). 364).2. l‟approche gestionnaire dans les années 70. A l‟ajoute à ces circulaires. les axes de modernisations qui se dégagent sont les suivants : 1) rééquilibrage et complémentarité des rôles entre acteurs intervenant sur le champ « public». Chapitre 10 : LES NOUVEAUX ORGANISATIONS PUBLIQUES AXES DE MODERNISATION DES Section 1 Une modernisation pas si moderne … L‟auteur choisit de remonter aux années 60 pour envisager les tendances récentes et les perspectives futures. se révélant « tour à tour moteur.4. l‟approche devient managériale. 362). ou attentiste … » (p. quelques autres textes. Elle conduisait ainsi à la mise en place de cellules RCB dans les ministères et à la définition de budgets de programme associés à une évaluation ex ante. Paragraphe 1 : de la « RCB » (rationalisation des choix budgétaires) au « NPM » (new public management) Les premières approches « modernes » de réforme des activités de l‟Etat sont généralement associées à un mouvement majeur lancé à la fin des années 60 avec la RCB (Rationalisation des choix budgétaires).2. la fin des années 80 avec la circulaire Rocard en 1989. La méthode consistait à définir des objectifs précis et à comparer systématiquement tous les moyens utilisables pour les atteindre.

3. s’interroge AB ? Le NPM recouvre en fait plusieurs conceptions qui vont des logiques de marché et de recherche d‟efficience avec un fonctionnement quasiment calqué sur celui de l‟entreprise à des approches plus souples qui ne remettent pas en cause la spécificité de l‟action publique mais proposent de « distiller » des méthodes de gestion « modernes ». 1. 1. les espoirs et scepticismes à l‟égard des impacts de la LOLF. Ministre délégué au budget et à la réforme budgétaire) repose ainsi sur une responsabilisation des gestionnaires et un contrôle de la performance publique. concernant la performance publique et de son pilotage : en témoignent les enjeux de l‟évaluation des politiques publiques. la remise en cause des frontières : public/privé. le rééquilibrage au profit du niveau local. d’écoute des citoyens et d‟évaluation sont communs à tous les pays mais les modalités de mise en place différent assez sensiblement entre les pays anglo-saxons concernés par le NPM et d‟autres pays comme la France où les réformes développées reposent davantage sur un management ad hoc respectueux de la spécificité et des valeurs du service public.2) prise en compte à la fois des grands enjeux internationaux et des spécificités territoriales locales. Cette « réforme de management » (Alain Lambert. Dans cet ensemble foisonnant. ou inter-organisationnelles. la LOLF est souvent présentée comme une révolution dans la mesure où elle apparaît comme le socle de séries de changements. Peut-on pour autant parler de New Public Management. de pilotage stratégique. Surtout. réforme « la constitution financière de l‟Etat ». ou même externes avec le développement de la « e-administration ». 53 . Les objectifs de flexibilité. entrée en vigueur progressivement jusqu‟au 1er janvier 2005. 4) création de dynamiques de changement reposant sur des organisations plus souples et plus responsabilisantes. notamment afin d‟informer davantage le Parlement.2 les thèmes d’actualité : mode ou nécessité ? « Une constante sans cesse réactualisée » constate Bartoli à la page 373. Elle renforce la transparence des informations budgétaires. 5) ouverture des unités publiques sur l‟extérieur et écoute plus régulière des usagers-clients citoyens. La « LOLF » : un levier transversal de modernisation « managériale » La LOLF du 1er août 2001. elle réforme le cadre de la gestion publique : d‟une budgétisation par nature de dépenses on passe à une budgétisation par objectifs dans le cadre de programmes. 3) développement du pilotage stratégique des activités publiques.

Dans les pages 380-381. 377). en 2002. « Ses impacts sur la proximité des actions publiques (mise en œuvre et conduite du changement au niveau local) et sur la responsabilisation des acteurs restent à concrétiser … ». les consultations d‟utilité publique ou d‟autres formes de relations directes entre collectivités et citoyens.1. 2. Mais si « la proximité dans l‟exercice des activités publiques présente (…) de nombreux avantages pour combattre le risque bureaucratique et l‟excès de centralisation de la décision ». L‟auteur juge. qu‟il faudra probablement plusieurs années et de nombreux ajustements locaux. 2. ce qui remettrait en cause les fondements de l’action publique … ». La proximité Les processus de territorialisation se sont développés en France depuis deux décennies avec les lois de décentralisation. ont marqué une double volonté de rapprochement des territoires locaux et de responsabilité. le management public ne saurait avancer à coups d’interpellations des attentes immédiates des citoyens. Cependant.Selon l‟auteur (p. à travers une série de textes. pour assurer la mise en œuvre effective de la nouvelle réforme.2 Renforcement de la décentralisation Le Gouvernement Raffarin a lancé en 2003 l‟acte II de la décentralisation visant à approfondir le mouvement engagé par les lois Deferre en 1982 et 1983. en elle-même. AB observe le scepticisme de nombreux auteurs à l‟égard de l‟impact de ce nouveau dispositif. de régulation et d‟animation globale tandis que les collectivités voient leurs compétences et moyens se développer. au point qu‟AB évoque le développement d‟un management public plus proche et plus responsable. la LOLF.1 La démocratie locale La démocratie de proximité a cherché.2 La responsabilisation Suite aux évolutions socio-culturelles et politiques. ce dispositif devrait rapprocher la sphère publique du citoyen.1. 54 . à approfondir la démocratie locale en institutionnalisant des dispositifs ou pratiques souvent existantes comme les conseils de quartier. selon AB. il existe en France une attente forte de responsabilité et « rendu compte » de la part de l‟acteur public et de l‟élu politique. La LOLF s‟inscrit clairement dans une perspective stratégique et pluriannuelle. Si certaines conditions nécessaires à un fonctionnement plus cohérent de l‟action publiques pourraient être ainsi réunies. cependant. « Pour autant. 2. Elle conforte une tendance à développer l‟écoute et à prendre davantage en compte le client-contribuable-citoyen. L‟Etat devrait se recentrer sur un rôle de synthèse. à la lumière de l‟expérience de la première phase de décentralisation. Section 2 Plus proche et plus responsable ? Les pouvoirs publics. au cas par cas. 2. Au même titre que la démocratie locale. pourrait ne pas être suffisante.1.

AB souligne que la responsabilité managériale ne saurait se décréter mais suppose un apprentissage. La responsabilité n‟est plus seulement administrative ou collective. public/privé tend à se résorber. garante de sa probité et de sa pertinence au regard des objectifs des politiques publiques. La contractualisation s‟est aussi développée entre les établissements publics et leurs ministères de tutelle et entre collectivités. Les relations Public/Privé Ici AB met l‟accent sur l‟importance du partenariat.1Des frontières en évolution 3. de responsabiliser les acteurs publics dans le cadre de conventions pluriannuelles avec la définition d‟objectifs (de façon relativement autonome) et de moyens associés. mais également parce que des liaisons et partenariats publics/privés se développent pour la réalisation de certaines activités. par ailleurs.3.1. Il s‟agit. mais également et. un facteur de transversalité des services et institutions. Le cas des processus de privatisation selon l‟auteur Le terme de privatisation est. de plus en plus. le plus souvent. Les privatisations conduisent souvent à des situations hybrides d‟organismes mi-publics/mi-privés ou encore en phase de mutation. dans tous les cas. pénale et même managérial e.1. individuelle.2. explique l‟auteur. 55 . « La pratique (…) constitue potentiellement un des leviers de la modernisation » (p. au terme d‟accountability. en raison de la multiplication de situations hybrides. 3. La contractualisation Des contrats « objectifs-moyens » entre services centraux et services déconcentrés se sont développés.1. partiel ou total. dans cette hypothèse. Section 3 Transversalité et frontières mouvantes En France. selon l‟auteur on peut aujourd‟hui observer une fluctuation et une perméabilité croissantes des frontières du secteur public. telles que les « sociétés nationales ». La contractualisation est.Ainsi Bartoli aborde la notion que Les anglo-saxons recourent. 2. de l‟ Etat au sein d‟organisations de droit privé. utilisé pour désigner une opération de désengagement financier. Une telle responsabilisation des acteurs implique une certaine « traçabilité » de la décision. 3. 388) pour peu d‟éviter le travers techniciste qui ferait l‟économie d‟un véritable pilotage stratégique autour des objectifs définis.

En tout état de cause. Président de la République énonçait son ambition de faire de la e-administration une priorité du gouvernement et un levier majeur du ré forme de l‟Etat. En effet. AB souligne que le foisonnement des structures porte « un risque de confusion. cependant. 3. encore mal ou peu définie. formels ou non. mais Elle resterait. un pilotage dans le cadre d‟une politique cohérente. Inter ministérialité et intercommunalité … À partir des années 90. à travers l‟inter ministérialité et l‟intercommunalité. Il fixait pour objectif que l‟ensemble des démarches administratives puissent être effectuées par téléphone ou par internet d‟ici 2006. AB souligne que l‟enjeu est fort et dépasse probablement le phénomène de mode.2. Les réseaux d‟acteurs publics 3. A l‟usage interne L‟introduction des TIC avec la mise en place d‟intranets. encouragés. la question de la coordination entre les entités « de base » et les structures transversales se pose encore fréquemment 3. L‟usage externe. si ces dispositif s cherchent à développer à une meilleure cohérence globale des politiques et actions publiques.2. La « e-administration » C‟est l‟administration électronique qui ne reconnait que la qualité. notamment pour la construction et l‟exploitation d‟infrastructures. 3. ensuite. pour l‟auteur. Ces PPP sont supposés permettre l‟optimisation des performances respectives des différents secteurs afin de réaliser rapidement les ouvrages dont la collectivité a un besoin relativement urgent. 56 . ou les délégations de services publics. constitue une transformation profonde des modes de travail qui suppose.2. qui pourrait être contre-performant » page : 395 . Les phénomènes. les dispositifs formels de gouvernance publique sont nombreux. La loi Chevènement du 12 juillet 1999 a cherché à simplifier les dispositifs existants. l‟usage de plus en plus fréquent de progiciels da ns les activités des agents. les échanges électroniques internes. de réseaux vont dans le même sens. La gouvernance dans l‟action publique « La logique de « gouvernance » voit de plus en plus le jour dans les politiques publiques »note Bartoli à la page 393. nombre de structures transversales ont vu le jour.Un Tel partenariat n‟est pas nouveaux comme en témoignent la participation d‟organismes privés aux services publics de la Santé ou de l‟Education. voire de dilution des responsabilités. même si. viserait principalement à rapprocher l‟organisation publique du citoyen. ils permettent de dépasser les frontières traditionnelles des deux sphères.2.1.3. Avec l‟institutionnalisation des « Partenariats Publics/Privés » (PPP) en 2004.

 Elle a relevé l'intérêt d'un management propre au secteur public. en tant que source de modernisation de la sphère publique. créer un pacte de confiance avec les citoyens.Dans son discours du 7 janvier 2004. faire mieux en maîtrisant les dépenses de l‟Etat. se trouve être encore en quête d’objectifs et de réponses. L'auteur a présenté en état les théories et pratiques en matière de management public :  Elle a définit les enjeux. 57 . Conclusion Générale : Le management des organisations publiques représente aujourd'hui un concept à la fois incontournable et terriblement méconnu. les programmes de réforme ou de modernisation de l'Etat se multiplient aujourd'hui dans l'objectif d'améliorer la performance du système et la qualité des prestations. et plus générale ment sur la performance de l’action publique … ». objectifs/moyens. ainsi que de leurs impacts ». proximité. faciliter la vie des agents publics. Conclusion : De nouveaux concepts semblent être en évolution : responsabilisation.  Elle a démontré qu'il existe des spécificités dans le fonctionnement des organisations publiques . interrelations. coordination. « aux mêmes exigences d‟engagement politique. notamment en ce qui concerne les conditions organisationnelles et sociales de sa mise en œuvre dans le fonctionnement quotidien des organisations publiques. Tous ces axes de modernisation renvoient. de pilotage stratégique du changement et d‟évaluation de la politique et de l‟action publiques. (page 399-400) « la e-administration. le Président de la République énonçait son ambition de faire de l‟e-administration une priorité du gouvernement et un levier majeur de la réforme de l‟Etat. Pour l‟auteur. AB présente Le projet ADELE 2004-2007 développé par la suite qui entend     simplifier la vie des usagers. pour AB. gouvernance. . Elle nécessitera également de nombreuses études et recherches complémentaires dans le futur pour évaluer son impact sur le décloisonnement de la bureaucratie administrative. le sens et les contours du management public .

58 . Aussi. spécialiste des sciences de gestion qui entend combiner les deux logiques. L‟approche. reste très « gestionnaire » au détriment d‟une appréhension plus large et plus complète de la réalité publique. malgré un évident effort pour intégrer des éléments de droit public et de sociologie. le secteur public français est à notre sens défini trop largement. Il souligne notamment la complexité du fonctionnement organisationnel et des processus décisionnels et le fait que le mode de fonctionnement public résulte au moins autant des pratiques que d‟un cadre juridique contraignant. C‟est l‟œuvre d‟une fonctionnaire. ce qui ne permet pas de généraliser les conclusions apportées par cet ouvrage à un niveau très général. alors que les contextes aussi bien que les cultures et les caractéristiques au sein de la sphère publique ne sont pas les mêmes d‟un pays à l‟autre.Critiques : L‟ouvrage d‟AB repère un certain nombre d‟atouts et de faiblesses du système public français. On peut donc reprocher à l‟ouvrage un certain parti-pris.

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