UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS FACULDADE DE ENGENHARIA MECNICA COMISSO DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA MECNICA

IMPLANTAO DA ESTRATGIA DE CRM: ESTUDO DE CASO EM UMA PEQUENA EMPRESA

Autor: Adm. Claudio de Souza Martinelli Orientador: Prof. Dr. Antonio Batocchio

06/03

FICHA CATALOGRFICA ELABORADA PELA BIBLIOTECA DA REA DE ENGENHARIA - BAE - UNICAMP

M366i

Martinelli, Claudio de Souza Implantao da estratgia de CRM: estudo de caso em uma pequena empresa / Cludio de Souza Martinelli.-Campinas, SP: [s.n.], 2003. Orientador: Antonio Batocchio Dissertao (mestrado) - Universidade Estadual de Campinas, Faculdade de Engenharia Mecnica. 1. Marketing. 2. Concorrncia. 3. Sistemas de informao gerencial. 4. Satisfao do consumidor. I. Batocchio, Antonio. II. Universidade Estadual de Campinas. Faculdade de Engenharia Mecnica. III.Ttulo.

UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS FACULDADE DE ENGENHARIA MECNICA COMISSO DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA MECNICA

IMPLANTAO DA ESTRATGIA DE CRM: ESTUDO DE CASO EM UMA PEQUENA EMPRESA

Autor: Adm. Claudio de Souza Martinelli Orientador: Prof. Dr. Antonio Batocchio

Curso: Engenharia Mecnica rea de Concentrao: Materiais e Processos Dissertao de mestrado acadmico apresentada comisso de Ps Graduao da Faculdade de Engenharia Mecnica, como requisito para a obteno do ttulo de Mestre em Engenharia Mecnica. Campinas, 2003 S.P. Brasil

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UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS FACULDADE DE ENGENHARIA MECNICA COMISSO DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA MECNICA

DISSERTAO DE MESTRADO ACADMICO

IMPLANTAO DA ESTRATGIA DE CRM: ESTUDO DE CASO EM UMA PEQUENA EMPRESA

Autor: Adm. Claudio de Souza Martinelli Orientador: Prof. Dr. Antonio Batocchio ____________________________________________________ Prof. Dr. Antonio Batocchio, Presidente Universidade Estadual de Campinas - UNICAMP ____________________________________________________ Prof. Dr. Marcius Fabius Henriques de Carvalho Universidade Estadual de Campinas UNICAMP ____________________________________________________ Prof. Dr. Ricardo Rabelo Universidade Federal de Santa Catarina - UFSC

Campinas, 13 de junho de 2003

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Dedicatria:
Dedico este trabalho a meu pai Eduardo Martinelli (in memorian), um verdadeiro lutador pela vida. Homem que tanto me deu sem nunca ter pedido nada em troca.

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Agradecimentos
Este trabalho foi concludo devido ajuda que tive diversas pessoas s quais presto agora minha homenagem: A Deus pela vida e sade que me foi dada at aqui. Aos meus pais pela dedicao, esforo, apoio e compreenso ao longo dos anos. A minha esposa Rita e minhas filhas Helena e Mariana. Agradeo tambm os membros de minha famlia pelo incentivo em todos os momentos da minha vida. Ao amigo, Professor Doutor Antonio Batocchio, orientador desta

dissertao, pelo profissionalismo, comprometimento e disponibilidade. A amiga Maria Cristina Aranda Batocchio, pela ajuda e apoio no decorrer deste trabalho. Agradeo tambm a amiga Professora Meire Terezinha Muller Soares pelo apoio e incentivo que me deu. A todos os professores e colegas, que ajudaram de forma direta e indireta na concluso deste trabalho.

A melhor maneira de ser feliz acreditar na vida sem afastar-se dos sonhos, porque sem eles voc continua vivendo, mas deixa de existir.

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Resumo
MARTINELLI, Claudio de Souza, Implantao da Estratgia de CRM: Estudo de Caso em uma Pequena Empresa, Campinas, Faculdade de Engenharia Mecnica, Universidade Estadual de Campinas, 2003. 119 p. Dissertao (Mestrado)
O sculo XX ingressou para a histria como sendo o perodo em que a indstria e comrcio reformularam sua maneira de fazer negcios em funo da alterao do perfil do consumidor. No mais o departamento de P&D da indstria que dita o novo produto ou servio a ser oferecido no mercado; so os consumidores, atravs de pesquisas, que revelam isso. CRM uma estratgia baseada em um conjunto de conceitos, ferramentas, processos, softwares e hardwares, provendo a empresa de meios para atender os requisitos dos clientes em tempo real. O objetivo principal deste trabalho analisar, em uma pequena empresa uma implantao de CRM. Nesta aplicao, utilizou-se conceitos de CRM para prover aos clientes um relacionamento totalmente personalizado e direto a organizao, visando, com isso, um adequado atendimento ao cliente. A mtrica dos resultados dessa implementao ser medida atravs da anlise das demonstraes financeiras que serviro para as medies dos ndices de prazos mdios. Espera-se assim a comprovao de que a aplicao de conceitos de CRM fornea, ou no, vantagem competitiva s empresas.

Palavras Chave CRM, Clientes, Marketing, Relacionamento, Estratgia, Competitividade.

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Abstract
MARTINELLI, Claudio de Souza, Implementation of CRM Strategy: A case study of a small business, Campinas, Faculdade de Engenharia Mecnica, Universidade Estadual de Campinas, 2003. 119 p. Dissertao (Mestrado) The twentieth century has become historically known as the period in which industry and commerce rethought their way of doing business as a result of the changes identified in the consumers profile. R&D departments are no longer the ones dictating the new product or service to be launched in the market. According to studies and surveys consumers have now taken over that role. CRM is a strategy based on concepts, procedures, and processes, as well as on software and hardware thus providing the company with the means to meet their clients. This study aims at analyzing the implementation of CRM technology in a given company. The results will be analyzed through the study of the indicators obtained from the financial demonstrations before and after the implementation of CRM. Key Words - CRM, Consumer, Marketing, Relationship, Strategy, Competitiveness

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ndice
Resumo Abstract Lista de Figuras Lista de Tabelas Lista de Frmulas Lista de Nomenclaturas Captulo 1 1.1 - Histrico 1.2 Objetivos 1.3 Justificativa 1.4 Contedo Captulo 2 COMPETITIVIDADE ORGANIZACIONAL 2.1 Estratgia organizacional 2.1.1 - Eficcia operacional no estratgia. 2.1.2 - Eficcia operacional, condio necessria, mas no suficiente. 2.1.3 - Encontrando novas posies: a vantagem do empreendedor. 2.1.4 - As origens das posies estratgicas 2.1.5 - Compatibilidade e sustentabilidade 2.2 - Eficcia operacional 2.3 - Novos paradigmas das empresas ix 10 10 11 12 12 13 14 16 01 03 04 06 vii viii xiii xv xvi xvii

2.4 - A informao proporcionando vantagem competitiva 2.4.1 - Consideraes iniciais 2.4.2 - Significado Estratgico 2.4.3 - Transformando a Estrutura Setorial 2.4.4 - Criando a Vantagem Competitiva 2.4.5 - Disseminando novos negcios 2.5 Marketing 2.5.1 - Viso geral 2.5.2 - Marketing de relacionamento 2.5.3 - E-mail Marketing 2.6 Qualidade 2.6.1 - Consideraes iniciais 2.6.2 Histrico 2.6.3 - Conceito de controle de processo 2.6.4 - O ciclo PDCA de controle de processo 2.6.5 - O Ciclo de Garantia da Qualidade Captulo 3 GERENCIAMENTO DOS CLIENTES 3.1 - Consideraes iniciais 3.2 - Comrcio eletrnico 3.3 - E-CRM 3.4 - Relacionamento entre os softwares de front office, back office e no office 3.5 - Fidelizao atravs do E-CRM 3.6 - Os desafios da implementao do CRM 3.7 - Call Center 3.7.1 Histrico 3.7.2 Tecnologias 3.7.3- Business Intelligence x

18 18 19 21 24 24 25 25 30 36 38 38 39 44 45 47

51 55 56 58 60 60 63 63 66 68

3.8 - Data Warehouse 3.8.1 Histrico 3.8.2 Introduo 3.8.3 Conceito de Data Warehouse 3.8.4 Caractersticas do Data Warehouse 3.8.4.1 - Orientado por assunto 3.8.4.2 Integrado 3.8.4.3 - Varivel no tempo 3.8.4.4 - No voltil 3.8.5 Desafios encontrados na implementao de um Data Warehouse 3.9 - Data Mining 3.9.1 Histrico 3.9.2 - O processo Data Mining Captulo 4 PROCEDIMENTOS PARA DETERMINAO DOS INDICADORES DE PRAZO MDIO 4.1 - A contabilidade 4.1.1 Histrico 4.1.2 - Balano social 4.1.3 - Consideraes sobre anlise de demonstraes Financeiras 4.2 - A anlise de demonstrativos financeiros 4.2.1 - ndices-padro 4.2.2 - Anlise da gesto de caixa 4.2.3 - ndices de prazos mdios 4.2.3.1 - Prazo Mdio de Recebimento das Vendas PMRV 4.2.3.2 - Prazo Mdio de Pagamento Das Compras PMPC 4.2.3.3 - Prazo Mdio de Renovao de Estoques PMRE 4.2.3.4 - A inter-relao dos ndices de prazo mdio xi

70 70 73 74 75 76 76 76 76 79 80 80 84

86 86 87 88 89 90 90 91 91 94 95 96

4.2.3.5 - Formulao de estratgias atravs dos prazos mdios 4.3 - Consideraes para aplicao dos Indicadores Captulo 5 ESTUDO DE CASO Captulo 6 CONCLUSES E TRABALHOS FUTUROS REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

98 99

100

109 113

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Lista de Figuras
1.1 - O essencial para ganhar competitividade focalizar-se no marketing, vendas e servios a clientes 2.1 A cadeia de Valor 2.2 - Cinco foras competitivas 2.3 - Contrastes entre os conceitos de vendas e marketing 2.4 - Do Call Center para o Contact Center 2.5 - Valor total esperado pelo consumidor 2.6 - O ciclo PDCA e as quatro fases bsicas 2.7 - O ciclo PDCA para melhorias (QC STORY) 2.8 O ciclo da garantia da Qualidade 2.9 - Uma nova forma de se ver os processos visando a transformao da empresa em Cliente-oriented company 3.1 - Do Data Mart ao Data Warehouse 3.2 Evoluo dos Processos com a WEB 3.3 - E-CRM Personalisation Technologies for the Web 3.4 - A anatomia do E-CRM 3.5 Investimentos realizados em softwares de gesto 3.6 - Modelo cliente-fornecedor 3.7 - Subdiviso dos clientes 3.8 - Sistemas de informao: perodo de surgimento e sua aplicao 3.9 - Arquitetura de dados adequada para aplicaes do negcio e sobre o negcio 3.10 Centralizao dos dados 3.11 Dados distribudos por Dara Marts 3.12 Dados armazenados por detalhes 3.13 - Data Mining resultante de trs linhas de pesquisa 3.14 Data Mining extraindo padres escondidos xiii 49 54 56 58 59 61 62 62 71 74 77 78 79 81 82 06 20 23 27 30 32 46 47 48

3.15 - As trs classes de Data Mining 4.1 - Seqncia do processo contbil 4.2 - Processo de tomada de deciso 4.3 - Alteraes no prazo mdio de recebimento 4.4 O ciclo operacional 4.5 - Estoques totalmente financiados pelos fornecedores e tambm uma parte das vendas 4.6 - Apenas parte dos estoques financiada pelos fornecedores 4.7 Estratgia de prazo mdio (Consignao ou Auto-reposio) 5.1 - Dados colhidos inicialmente 5.2 - Dados colhidos aps implementao 5.3 Comparativo dos Resultados obtidos

84 89 90 93 96 97 97 98 104 105 106

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Lista de Tabelas
2.1 - Custo de obteno e custo de reteno dos clientes 2.2- Analogia entre o marketing transacional e o marketing de relacionamento 2.3 Planejamento estratgico para investimento em clientes 2.4 Analogia do Brasil perante outros pases no incio da dcada de 90 5.1 Primeiros resultados colhidos na empresa 5.2 Resultados aps implementao da estratgia de CRM 5.3 Comparao entre os resultados 29 31 35 40 103 104 105

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Lista de Frmulas
4.1 Prazo Mdio de Recebimento das Vendas 4.2 Prazo Mdio de Pagamento das Compras 4.3 Prazo Mdio de Renovao de Estoque 4.4 Obteno da Venda diria da Empresa. 92 94 95 95

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Lista de Nomenclaturas
Auto-servio na Web: Web site onde o indivduo pode, sem interveno ou sem interao com pessoas, obter os servios de que precisa. Exemplos de auto-atendimento so o suporte tcnico, o Internet banking e o envio de mensagens para localizadores e telefones celulares. Back Office: Retaguarda da operao. Banco de dados: Tecnicamente, qualquer conjunto de informaes desde uma simples lista de compras a um conjunto complexo de informaes sobre o cliente, conhecido como banco de dados do cliente. No entanto, o termo geralmente aplicado para registros de informaes computadorizados. Call center: Local em uma empresa onde se concentram as ligaes telefnicas de clientes. Um Call-center tpico dispe de tecnologia de informao para automatizar os processos e tem a capacidade de suportar um grande volume de ligaes simultaneamente, atendendo, mantendo o registro e redirecionando essas ligaes quando necessrio. Um Call-center utilizado como apoio para catlogos, empresas e telemarketing, suporte a produto (help desk), servios de atendimento ao consumidor (SAC) e a qualquer empresa que use o telefone como suporte a vendas (televendas). Canal: Meio pelo qual os produtos e servios so fornecidos ou prestados para o cliente final. Concessionrias de automveis, varejistas, revendas de computadores e atacadistas de produtos alimentcios so exemplos de canais. Clientes de Maior Valor (CMV): Aqueles clientes com o valor real mais alto para a empresa os que fazem a maior parte dos negcios, geram as mais altas margens de lucro, so mais predispostos a cooperar e tendem a ser os mais fiis. Os CMVs so aqueles nos quais a empresa tem a mais alta participao (share of customer). O objetivo de uma empresa para seus CMPs a reteno. Veja tambm BZ e Clientes de Maior Potencial. xvii

Clientes de Maior Potencial (CMP): Aqueles clientes nos quais o valor estratgico que o valor potencial do cliente excede muito o valor real. So clientes que tm o maior potencial de crescimento crescimento que pode ser alcanado por meio de cross selling (vendas cruzadas), por meio da manuteno do cliente por um longo perodo de tempo ou talvez pela alterao do comportamento dele, fazendo-o operar de uma maneira que custe menos para a empresa. Veja tambm BZ e Clientes de Maior Valor. CRM Customer Relationship Management: Gerncia do Relacionamento com Clientes. O CRM o mesmo que marketing one-to-one. Esse modelo de negcios centrado no cliente tambm conhecido como marketing de relaciona-mento, marketing em tempo real, intimidade com o cliente. Mas a idia a mesma, ou seja, estabelecer relacionamento com os clientes de forma individual e depois usar as informaes coletadas para tratar clientes diferentes de maneira diferente. O intercmbio entre um cliente e a empresa torna-se mutuamente benfico, uma vez que os clientes oferecem informaes em retribuio aos servios personalizados que atendem s suas necessidades individuais. CRM analtico: Componente do CRM que permite identificar e acompanhar diferentes tipos de clientes como: cliente de maior valor, clientes de maior potencial e clientes below zeros dentro da carteira de clientes de uma empresa e, de posse dessas informaes, determinar qual estratgia seguir para atender as diferentes necessidades dos clientes identificados. Normalmente utiliza recursos de data mining para localizar os padres de diferenciao entre os clientes. Veja tambm CRM colaborativo e CRM operacional. CRM colaborativo: a aplicao da tecnologia de informao (TI) que permite a automao e a integrao entre todos os pontos de contato do cliente com a empresa. Esses pontos de contato devem estar preparados para interagir com o cliente e disseminar as informaes levantadas para os sistemas do CRM operacional. Veja tambm CRM analtico e CRM operacional.

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CRM operacional: a aplicao da tecnologia de informao (TI) para melhorar a eficincia do relacionamento entre os clientes e a empresa. Esto entre os produtos de CRM operacional as aplicaes de automatizao da fora de vendas (SFA), da automao de canais de venda (SCA), dos sistemas de comrcio eletrnico e dos Call-center s. O CRM operacional prev a integrao de todos os produtos de tecnologia para proporcionar o melhor atendimento ao cliente. Veja tambm CRM analtico e CRM colaborativo. CTI (Computer Telephony Integration): Permite que os computadores realizem as funes de controle de telefonia, como fazer e receber ligaes de voz, enviar fax e dados e identificar a ligao (caller identification). Algumas das funes bsicas de aplicaes baseadas em CTI so: fazer e receber ligaes, consulta, transferncia e conferncia; fazer associao de chamadas com dados (proviso de informaes de quem liga) a partir de bancos de dados e outras aplicaes de forma automtica antes da resposta ou da transferncia da ligao. Data mining: Veja Minerao de dados. e-commerce (comrcio eletrnico): E-commerce refere-se ao uso da Internet, das comunicaes digitais e dos aplicativos de tecnologia da informao (TI) para possibilitar o processo de compra ou venda. Alguns especialistas definem o e-commerce como todas as etapas que ocorrem em qualquer ciclo de negcios usando a tecnologia acima descrita. Outros, como compras feitas por consumidores e empresas pela Internet. Uma outra definio de e-commerce engloba as transaes de suporte a TI, como a venda de cdigo de computador por programadores que ocorre online. e-CRM (eletronic CRM): o conceito que envolve o CRM e o e-commerce, permitindo que o CRM desfrute das mesmas vantagens das aplicaes disponveis via Internet, como disponibilidade 24x7, auto-servio e cooperao com outros sistemas de e-CRM. Alguns fornecedores oferecem outros nomes para esse conceito, como PRM (Partner Relationship Management), ERM (Enterprise Relationship Management) e e-BRM (eletronic Business Relationship Management).

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ERP (Enterprise Resource Planning): ERP o termo que descreve uma srie de atividades de gesto empresarial suportadas por aplicaes de TI. Essas atividades so compostas de muitos mdulos, incluindo planejamento de produto, compras, estoque, relacionamento com os fornecedores, atendimento ao cliente e acompanhamento de pedidos. Em seu uso corrente, o termo ERP engloba tambm mdulos para as reas financeiras e de recursos humanos. Normalmente um ERP utiliza ou integrado a um banco de dados, e a implantao de um sistema de ERP envolve uma profunda anlise do negcio da empresa, treinamento de funcionrios e modificaes ou criao de procedimentos. Marketing one-to-one: Voltado para o cliente individual, o marketing one-to-one baseiase na idia de uma empresa conhecer seu cliente. Por meio de interaes com esse cliente, a empresa pode aprender como ele deseja ser tratado. Assim, a empresa torna-se capaz de tratar esse cliente de maneira diferente dos outros clientes. No entanto, marketing one-to-one no significa que cada necessidade exclusiva do cliente deva ser tratada de maneira exclusiva. Em vez disso, significa que cada cliente tem uma colaborao direta na maneira como a empresa se comporta com relao a ele. Marketing de relacionamento: Veja CRM. Minerao de dados (Data mining): Anlise das informaes em um banco de dados usando ferramentas que procuram tendncias ou anomalias sem o conhecimento do significado dos dados. Fundamental em estratgias de CRM, especialmente no comrcio eletrnico. OLAP (Online Analytical Processing): a tecnologia que permite ao usurio extrair e visualizar informaes de um banco de dados de forma seletiva e simples, sob diferentes pontos de vista. Uma aplicao baseada em OLAP tem a capacidade de responder rapidamente as solicitaes de informaes, diferente das aplicaes tradicionais baseadas em bancos de dados. Outra caracterstica tpica que essas informaes so normalmente extradas de um grande volume de dados armazenados.

xx

Captulo 1
1.1

Histrico

O sculo XX ingressou para a histria como sendo o perodo em que a indstria e o comrcio tiveram sua forma de fazer negcios radicalmente alterada. A rapidez com que as mudanas aconteceram no mercado levou as empresas a terem uma nova forma de pensar sobre seus produtos e servios. A revoluo industrial surgiu h anos como sendo a forma de solucionar o problema da produo tradicional, j que essa no conseguia mais atender o crescimento da demanda da poca. Segundo CHIAVENATTO (1999), em 1881, o engenheiro Frederick W. Taylor deu incio a seus estudos de organizao das operaes de manufatura, criando os fundamentos da programao moderna de produo. Taylor realizou cronometragens detalhadas dos tempos necessrios para a execuo de cada passo da fabricao. Nesse primeiro instante, a qualidade do produto ainda era questionvel, j que os esforos estavam direcionados para a produtividade. Todavia, com o advento de novas tecnologias, foram criados processos que gradualmente foram melhorando a fabricao, gerando com isso uma produo barata de produtos de consumo.

A cincia e as novas tecnologias existentes na poca, aliadas necessidade de uma rpida produo de bens de consumo de forma barata, mecanizaram vrias tarefas antes executadas por empregados de uma forma artesanal e lenta. Na rea industrial houve ainda a implementao de inovaes como a filosofia just-in-time, manufatura celular e muitas outras. Com o surgimento dos computadores e bancos de dados, todas as informaes colhidas dos consumidores puderam ser alocadas em um nico espao denominado de base de dados de clientes. Assim, cada cliente tornou-se apenas um nmero dentro da empresa, no havendo mais a necessidade de qualquer tipo de contato, pois a demanda era muito maior que a oferta e qualquer cliente se contentaria em esperar dias, ou at meses, para receber seu bem de consumo. Segundo MEIR (2002), em 1991, com a criao no Brasil do Cdigo de Defesa do Consumidor, de novas leis, do PROCON, do DECON e de outros rgos de defesa do consumidor, as empresas comearam a se preocupar mais com seus clientes, tanto na qualidade do produto produzido, como no atendimento do ps-venda. No entanto, esta preocupao existia mais por receio da punio desses rgos regulamentadores do que propriamente com a satisfao do consumidor. Com o advento da globalizao, o mercado alterou-se. A quantidade de produtos colocados no mercado aumentou consideravelmente, os concorrentes no eram mais regionais e sim mundiais e o nmero de novos entrantes cresceu vertiginosamente, fazendo com que as empresas buscassem novos diferenciais para se manter dentro desse novo contexto de mercado. Algumas empresas foram surpreendidas com essa alterao, remodelando suas atividades em funo do grande aumento dos concorrentes. Outras, por falta de viso ou incapacidade de investimentos para gerar mudanas e assim poderem igualar-se aos novos concorrentes, foram fechadas (PORTER,1999). Em funo das alteraes dos processos industriais, os processos comerciais tambm tiveram que ser modificados com novas tecnologias e melhoria na velocidade de resposta das alteraes na necessidade do consumidor. BRETZKE (2000) nos relata que este novo enfoque

sobre o relacionamento com os clientes tratado por alguns autores como uma estratgia que, bem aplicada, pode trazer maior rentabilidade para as empresas e tornar o cliente fiel. Novos desafios, em termos de nova diversidade de organizaes e a complexidade do ambiente em que elas operavam, complicaram o panorama das empresas para os gestores. Segundo RODRIGUES (2003), Peter Drucker em 1986 utiliza a expresso era de descontinuidade para representar um mundo onde a mudana no se faz por etapas sucessivas e lgicas.

1.2 Objetivos
Os objetivos deste trabalho so: 1. Introduzir a estratgia de Customer Relationship Management (CRM), ou Gerenciamento dos Relacionamentos com os Clientes em uma pequena empresa do ramo distribuidor de ferramentas e utilizar os ndices de prezo mdio como ferramenta para medir os resultados dessa implementao. Para alcanar esses objetivos, sero necessrios: 1. Identificar, selecionar e analisar as caractersticas da pequena empresa do ramo de distribuio, inclusive as potencialidades e limitaes; 2. Selecionar uma pequena empresa do ramo de distribuio para a aplicao da metodologia; 3. Selecionar uma metodologia para o desenvolvimento da anlise das demonstraes financeiras em pequenas empresas; 4. Estabelecer metas que visem adequado atendimento ao cliente;

5. Integrar todos os departamentos dentro da empresa gerenciando as relaes com os clientes; 6. Identificar e analisar as informaes necessrias para a anlise das demonstraes financeiras em pequenas empresas; 7. Realizar a anlise das demonstraes financeiras da pequena empresa do ramo de distribuio.

1.3 Justificativa
Segundo BRETZKE (2000), o importante manter o cliente em um programa estruturado de fidelizao, o qual aumenta a rentabilidade e diminui o custo na venda, ou seja, necessrio a implementao da estratgia de CRM para se obter um diferencial competitivo a longo prazo dentro das organizaes, tenham essas fins lucrativos ou no. Entretanto, para que essa estratgia possa ter o benefcio esperado, necessrio ter conscincia de que ela modificar a forma de gesto em toda a cadeia hierrquica da empresa, onde todos precisam estar conscientes de que o enfoque principal ser a forma de relacionamento com os clientes. As informaes referentes aos clientes devem estar sempre atualizadas, exatas e disponveis para serem recuperadas no exato momento do contato do cliente com a empresa, podendo-se assim otimizar o processo de venda ou atendimento ao cliente e direcionar produtos e servios ajustados a ele, gerando, dentre outros, preferncia pela marca, recompra, etc. Essa forma de integrao deve estar alicerada com um objetivo principal dentro da empresa, que o cliente. Os administradores devem estar cientes que precisam fazer um redesenho geral dos departamentos, principalmente o de vendas e marketing, os quais mantm um contato mais prximo com o cliente. A empresa tem que estar disposta a manter um novo tipo de relacionamento com o cliente suportado por processos mais geis e ainda selecionar uma tecnologia adequada. Ser uma nova fase na vida da empresa no que concerne ao atendimento do

cliente, que extrapola a prtica existente em qualidade, e possibilidade de aumentar a fidelidade do cliente e conseqentemente rentabilidade (POSER, 2001). Segundo BRETZKE (2003), a implantao do CRM deve ser suportada por duas bases: Processos de trabalho totalmente orientado para o cliente, nos quais se obtm os dados

dos clientes e que esses sejam disseminados por toda a empresa; Os departamentos de vendas, marketing e servios, conforme demonstrado na figura 1.1,

devero utilizar as informaes dos clientes para um melhor relacionamento. Adotar a estratgia de CRM uma questo de sobrevivncia e manuteno da competitividade pois os clientes do nicho de mercado de atuao aumentam cada dia mais, no bastando apenas um atendimento gentil. Os clientes almejam que seu contato seja feito atravs de pessoas treinadas e habilitadas, que possam solucionar seus problemas. Para isso, necessrio que no se faa apenas uma informatizao das vendas e sim a adoo da estratgia de CRM de uma forma eficaz, adicionando estratgia e tecnologia, processos bem delineados para cada departamento da empresa e assim prestar o atendimento e reconhecimento que o cliente deseja e espera (BRETZKE, 2003).

Figura 1.1 - O essencial para ganhar competitividade focalizar-se no marketing, vendas e servios a clientes (KPMG CONSULTING, 1999). 5

1.4 Contedo Captulo 1 Introduo

Esse captulo iniciado com um pequeno histrico da administrao e a evoluo da cincia e tecnologia at os dias atuais. So expostos os objetivos principais e mostrado atravs da justificativa que o impacto com globalizao na estrutura das empresas fez com que a forma de administrar fosse alterada na busca da competitividade.

Captulo 2 Competitividade organizacional

Nesse captulo apresentado o conceito de Estratgia Organizacional e demonstra-se que o uso desse conceito necessrio dentro das empresas mas no suficiente para mant-las em vantagem competitiva. abordada tambm, a situao das empresas que tm a viso errnea de que eficcia operacional estratgia. Discute-se o impacto causado pela globalizao tanto no mercado assim como nas empresas e quais as alteraes ocorridas na estrutura e na forma de fazer negcios. Analisa-se a alterao que a Tecnologia de Informao est causando nas organizaes e quais so as mudanas que essas sofreram at os dias atuais. So analisadas ainda, quais as mudanas de paradigmas que as empresas devem realizar frente a essa nova realidade. Aborda-se a evoluo do uso da informao para a obteno de vantagem competitiva e com isso, um posicionamento frente dos concorrentes. Um dos conceitos mencionados a anlise da cadeia de valores, a qual identifica as vrias atividades praticadas pela empresa no ponto de vista econmico e tecnolgico e a transformao da estrutura setorial. O captulo finalizado com a anlise da vantagem competitiva e da disseminao de novos negcios obtida atravs da tecnologia da informao. Conceitua-se o Marketing e suas origens. feito um comparativo entre os conceitos vendas e marketing e so relacionados os cinco tipos de necessidades dos clientes. So listados os 6

vrios estgios da evoluo do Marketing chegando at o Marketing de relacionamento e faz-se uma analogia entre o marketing transacional e o de relacionamento. O captulo finalizado com a demonstrao dos cinco nveis de relacionamento com os clientes. A Qualidade conceituada e discorre-se sobre seu histrico. So apresentados os objetivos essenciais das empresas e o ciclo PDCA no conceito de controle de processo e o ciclo da garantia da qualidade, fazendo-se uma analogia entre esse e o CRM que uma filosofia gerencial sistmica.

Captulo 3 CRM - Gerenciamento dos clientes

Nesse captulo feita a conceituao de CRM como uma estratgia de negcios. So mostrados quais so os domnios de abrangncia que compem as operaes de CRM, demonstrando que uma empresa poder ter um aumento de seus lucros e tornar-se mais competitiva se conseguir ser mais eficiente. Discorre-se sobre o CRM analtico e o CRM operacional. Mostra-se a utilizao do comrcio eletrnico dentro da empresa como uma ferramenta que, se bem elaborada, personaliza a forma de atendimento aos clientes. Conceitua-se o E-CRM ou CRM eletrnico e o uso da tecnologia pra prover aos clientes um acesso direto organizao. dado um histrico do Call Center, as vantagens da sua implementao e a importncia vital dos softwares de gerenciamento. comentado sobre as tecnologias usadas no Call Center e porque ele o canal mais importante de contato com os clientes. Descreve-se a necessidade cada vez maior das indstrias estarem interagindo mais rapidamente com o crescente nmero de informaes que passaram a existir interna e externamente a elas. dado um histrico dos primeiros bancos de dados e como eles facilitaram essa interao. Relata-se sobre a necessidade cada vez maior exigida na poca dos sistemas transacionais, surgindo ento, os programas extratores, que retiram as informaes dos sistemas transacionais e levam a outro ambiente para serem trabalhadas. Tal ambiente precisava ser muito superior ao que havia nas empresa, surgindo assim o Data Warehouse que em seguida 7

conceituado e tem avaliadas suas caractersticas e formas com que esses dados podem estar distribudos. Apresenta-se a tecnologia Data Mining, seu uso nas grandes empresas, utilizando uma nova gerao de hardware e software que inclui anlises estatsticas, visualizaes, rvores de deciso, redes neurais dentre outros. Mostra-se seu uso para explorar grandes bases de dados e descobrir relaes e padres existentes nessas informaes, prevendo tendncias e comportamentos futuros, permitindo que as decises sejam tomadas baseadas em fatos e no em suposies.

Captulo 4 Metodologia
Este captulo discorre sobre o surgimento da contabilidade, suas aplicaes, funes perante sociedade, o balano e os dados para anlise dos usurios. demonstrado que aps esses dados serem lanados nos demonstrativos financeiros, so transformados em ndice de Prazo Mdio e geram indicadores importantes empresa, os quais bem trabalhados podem ajudar nortear a empresa em novas estratgias.

Captulo 5 Estudo de caso

Nesse captulo ser demonstrado como funciona a metodologia escolhida para anlise da implementao da estratgia de CRM, e como tais indicadores surgem a partir do uso da mesma. Com a aplicao de cada um dos conceitos dos captulos citados acima, pretende-se analisar se a aplicao da estratgia de CRM realmente proporciona uma vantagem competitiva.

Captulo 6 Concluses e trabalhos futuros

Conclui-se o trabalho analisando se os resultados obtidos antes e aps a implementao da estratgia de CRM na empresa foram positivos ou no. Sugere-se ainda a continuidade do trabalho com a anlise de outros 15 ndices contbeis que servem como indicadores para anlise econmica, financeira e estrutural. 8

No captulo a seguir sero apresentados os conceitos de Estratgia e competitividade organizacional e quais as mudanas a empresa necessita fazer para alcana-los. Fala-se sobre a evoluo do marketing e as formas de relacionamento com os clientes, finaliza-se o captulo conceituando qualidade e a importncia da aplicao dela dentro do novo relacionamento com o cliente.

Captulo 2 COMPETITIVIDADE ORGANIZACIONAL 2.1 - Estratgia organizacional

Segundo CARPINETTI (2000), ainda que no exista uma nica expresso para conceituar estratgia. De um modo geral, na rea gerencial, as definies sobre ela referem-se ao estabelecimento de objetivos e planos de aes para atingi-los. CHANDLER (1962) define estratgia como sendo a definio das metas bsicas de longo prazo dos objetivos de uma empresa, da adoo de caminhos a seguir e alocao de recursos para se atingir as metas estabelecidas. J segundo PORTER (1999), o fato de decises e aes estratgicas serem necessrias em vrios nveis organizacionais levou a uma classificao das estratgias em trs nveis: estratgia corporativa (de uma corporao ou grupo de empresas); estratgia das unidades de negcios; e estratgias funcionais. Para PORTER (1999), necessrio o entendimento de cinco tpicos sobre estratgia organizacional, a saber: 2.1.1 - Eficcia operacional no estratgia H anos os gerentes esto trabalhando segundo um novo conjunto de regras. Tais regras estipulam que a empresa deve: Ser flexvel; Praticar o benchmark; Terceirizar de forma agressiva.

necessrio entender que vantagem competitiva , na melhor das hipteses, uma situao temporria.

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Algumas barreiras da competio esto desmoronando e a causa disto a incapacidade de distino entre eficcia operacional e estratgia. A procura da produtividade, da qualidade e da velocidade foram difundas ferramentas e tcnicas gerenciais. As melhorias operacionais resultantes muitas vezes foram drsticas, algumas empresas se frustraram com a incapacidade de refletir estes ganhos em rentabilidade sustentada e aos poucos, as ferramentas gerenciais tomaram o lugar da estratgia, distanciando a empresa cada vez mais das posies competitivas viveis. 2.1.2 - Eficcia operacional, condio necessria, mas no suficiente Uma empresa s capaz de superar em desempenho os concorrentes se conseguir estabelecer uma diferena preservvel. Ela precisa proporcionar maior valor aos clientes ou gerar valor comparvel a um custo mais baixo ou ambos. Em contraste eficcia operacional, o posicionamento estratgico significa desempenhar as atividades diferentes das exercidas pelos rivais ou desempenhar as mesmas atividades de maneira diferente. necessrio o constante aprimoramento da eficcia operacional para que se consiga uma rentabilidade superior. No entanto, geralmente isso no o bastante, em funo de uma rpida proliferao das melhores prticas. A competio baseada na eficcia operacional desloca para fora da empresa a fronteira da produtividade, elevando os padres para todos os participantes. Embora acarrete melhorias absolutas na eficcia operacional, essa modalidade de competio no gera aprimoramentos para qualquer concorrente. A empresa investe em novos equipamentos e novas tecnologias, trabalha com os equipamentos na velocidade mxima e reduz suas equipes operacionais, mas os principais ganhos de produtividade da resultantes esto sendo aproveitados pelos clientes e fornecedores, em vez de serem retidos pela empresa sob a forma de maior rentabilidade. A segunda razo pela qual a melhoria da eficcia operacional insuficiente, que quanto mais as empresas praticam a melhoria contnua mais se assemelham entre si. De modo inadvertido, as ferramentas esto arrastando as empresas em direo imitao e 11

homogeneidade. Gradualmente, os gerentes permitiram que a eficcia operacional suplantasse a estratgia. 2.1.3 - Encontrando novas posies: a vantagem do empreendedor possvel interpretar a competio estratgica como sendo o processo de perceber novas posies, cativar os clientes j atendidos por posies existentes ou atrair novos clientes para o mercado. Geralmente, o posicionamento estratgico no bvio e sua descoberta exige criatividade e imaginao. Os novos entrantes muitas vezes descobrem posies nicas que estavam disponveis e eram simplesmente ignoradas pelos concorrentes estabelecidos. Os novos entrantes so capazes de prosperar atravs de uma posio j ocupada por um concorrente que foi perdendo a fora em decorrncia de anos de imitao e de ampliao. Com maior freqncia, contudo, as novas posies emergem da prpria mudana, quando o novo entrante, livre e desembaraado do nus da longa tradio no setor, tem condies de perceber com mais facilidade o potencial de uma nova forma de competio. Ao contrrio dos concorrentes estabelecidos, os recm-chegados so mais flexveis, pois no enfrentam a necessidade de conciliaes com as atividades atuais. 2.1.4 - As origens das posies estratgicas As posies estratgicas emergem de trs fontes distintas que no so mutuamente excludentes e, em geral, se encontram parcialmente sobrepostas: a. Posicionamento baseado na variedade: O posicionamento pode estar baseado na produo de um subconjunto dos produtos ou servios de um setor. Fundamenta-se na escolha de variedades de produtos ou servios e no em segmentos de clientes. b. Posicionamento baseado nas necessidades: O posicionamento o de atender maioria das necessidades de um determinado grupo de clientes. Surge quando h um

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grupo de clientes com necessidades diferenciadas e quando um conjunto de atividades sob medida capaz de satisfazer melhor a essas necessidades. c. Posicionamento baseado no acesso: O posicionamento o da segmentao dos clientes em razo das diferenas nas modalidades de acesso. Embora as necessidades sejam semelhantes s demais, a melhor configurao de atividades para o acesso a esses clientes diferente. O acesso pode ser em funo da geografia ou do porte do cliente. O posicionamento no diz respeito apenas ao desenvolvimento de um nicho. A posio resultante de qualquer uma das fontes pode ser ampla ou estreita. Independente do critrio: variedade, necessidade e acesso, ou alguma combinao das trs, o posicionamento exige um conjunto de atividades sob medida, pois ser sempre a conseqncia de diferenas na oferta, ou seja, de diferenas nas atividades. As diferenas de variedade ou acesso em geral acompanham as diferenas de necessidade (preferncias) e no de demanda ou do cliente. 2.1.5 - Compatibilidade e sustentabilidade A compatibilidade estratgica entre muitas atividades fundamental no apenas para a vantagem competitiva, mas tambm para sua sustentabilidade. Para o rival, mais difcil emular um grupo de atividades entrelaadas do que apenas imitar certa abordagem da fora de vendas, igualar uma tecnologia de processo ou copiar o conjunto de caractersticas de um produto. As posies arquitetadas sobre sistemas de atividades so muito mais sustentveis do que as que se erguem sobre atividades individuais. Quanto mais o posicionamento da empresa se alicerar em sistemas de atividades, que apresentem compatibilidades de segundo e terceiro nvel, mais sustentvel ser a vantagem.

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Finalmente, a compatibilidade entre as atividades da empresa cria presses e incentivos para melhorar a eficcia operacional, tornando a imitao ainda mais difcil. A superioridade na estratgia e na execuo apenas acentua as vantagens e eleva os obstculos para os imitadores. O posicionamento estratgico determina as regras das opes excludentes que definem como se configuraro e se integraro as atividades individuais. A adaptao da organizao estratgia, por sua vez, facilita o desenvolvimento das complementaridades e contribui para sua sustentabilidade. Uma implicao da decorrente que as posies estratgicas devem ter um horizonte de uma dcada ou mais, e no apenas de um nico ciclo de planejamento. A empresas que conquistaro o xito duradouro sero aquelas que, to cedo quanto possvel, comearem a definir e incorporar em suas atividades uma posio competitiva exclusiva.

2.2 Eficcia operacional

Para PORTER (1999), nesses tempos de incerteza e alteraes na economia, o horizonte parece se estreitar e empresrios tornam-se, de maneira geral, muito inseguros e muitas vezes sem nenhuma ao. Evidentemente isso seria muito normal se no fosse potencializado pela falta de uma direo clara de objetivos e, mais importante ainda, se no fosse pela falta de uma estratgia. Segundo MOREIRA (2002), o conjunto de aes denominado eficcia operacional, pode ser entendido por: Flexibilidade para atendimento s mudanas competitivas e de mercado; A comparao, atravs do benchmarking do desempenho de produtos e servios com a concorrncia; A dinmica da terceirizao para ganhos de eficincia; 14

Aes internas de melhoria de produtividade; Qualidade total e outras. A eficcia operacional, portanto, muito importante e tem grandes repercusses nos

resultados de qualquer organizao que, de modo geral, tem-se tornado mais enxuta e gil para o desafio do mercado e para que consiga alcanar suas estratgias. Segundo PORTER (1999), ter estratgia saber exatamente: O que queremos ser; Quais necessidades conseguirmos atender; Quais os diferenciais consistentes que adotaremos nos prximos anos; Onde faremos os ajustes necessrios para atingir nossos objetivos. A grande maioria das empresas efetuou grandes transformaes internas tornando-se muito eficazes em suas operaes. Na dcada de 80 quando a eficcia operacional adotada pelos japoneses tornou-os extremamente competitivos, diferenciados, fornecendo custos mais baixos e qualidade superior, as transformaes realizadas naquela dcada foram timas. Hoje a eficcia operacional permite participar do jogo, mas no garantia de vitria. No se pode esquecer que houve uma rpida propagao das melhores prticas operacionais em todo mundo. Tcnicas como melhoria contnua (Kaizen), Benchmarking e programas tipo 5S, ISO 9000, Qualidade Total, so conhecidos e aplicados em qualquer parte do mundo onde haja negcios. Nota-se, que os que acharem que somente a eficcia operacional vai resolver os seus problemas, faz-lo ser mais competitivo e vender mais, estar equivocado (PORTER, 1999). Outro aspecto importante a ser ressaltado que depois de uma dcada de ganhos impressionantes em eficcia operacional, muitas empresas (principalmente japonesas) esto enfrentando retornos declinantes, pois estes instrumentos, imperceptivelmente, levaram as empresas imitao e homogeneidade. O resultado a competio com soma zero, esttica, de preos declinantes e presses sobre os custos que comprometem a possibilidade das empresas de 15

investirem no negcio a longo prazo. Gradualmente, os administradores tm deixado a eficcia operacional suplantar a estratgia. Este o ponto crtico pois preciso acreditar que o sucesso, no existir sem uma boa estratgia, principalmente quela relacionada aos clientes. preciso que o administrador entenda que sem uma estratgia de relacionamento com os clientes, a empresa , ou ser, apenas mais uma no mercado (PORTER, 1999). Segundo CHIAVENATO (1999), historicamente duas pessoas alteraram a forma de se administrar: 1 - Em 1881, o engenheiro Frederick W. Taylor deu incio a seus estudos de organizao das operaes de manufatura, criando os fundamentos da programao moderna de produo. Realizou cronometragens detalhadas dos tempos necessrios para que fosse executado cada passo de fabricao. 2 - No final de sculo XIX e incio de sculo XX, Henry Fayol (tambm engenheiro) preocupado em estudar como deveriam ser administradas as organizaes, trabalhou conceitualmente as funes administrativas e o processo organizacional como um todo, tendo como objetivo a eficcia econmica e a excelncia administrativa, quebrando com esse estudo vrios paradigmas administrativos existentes naquela poca.

2.3 Novos paradigmas das empresas

Segundo CORREA (1996), necessrio que haja um desenvolvimento nas formas de organizar o trabalho, os quais devem promover a comunicao entre os setores organizacionais de uma forma mais eficaz e no mais da forma tradicional, hierarquizada e burocrtica. A mentalidade Cliente-Fornecedor e o processo de negociao interna, em geral, colaboram com a derrubada das barreiras organizacionais.

Para TAPSCOTT e CASTON (1993), quatro novos paradigmas que interagem mtua e reciprocamente tm impacto sobre as empresas nos dias atuais:

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1 - Nova ordem geopoltica: Realidade mundial aberta, voltil e multipolar; A mudana da ordem econmica e poltica mundial bastante visvel para qualquer pessoa que leia jornais. Ningum est realmente seguro sobre o que seja tal mudana nem que direo est tomando. Contudo o final da era ps-Segunda Guerra Mundial j ocorreu, e o planeta est se tornando mais aberto, interligado e voltil. 2 - Novo ambiente empresarial: Mercado dinmico, aberto e competitivo;

Uma mudana relacionada com a anterior est ocorrendo no ambiente empresarial e nos mercados. O estvel perodo ps-guerra caracterizado pela competio limitada est encerrado. Os mercados e as economias nacionais esto sendo transformados. As regras antigas esto desaparecendo e, do mesmo modo, as barreiras competio. 3 - Nova empresa: Organizao aberta, atuando em rede e fundamentada na informao;

Est ocorrendo uma mudana na natureza das organizaes. A transformao empresarial possibilitada pela informao necessria para se obter sucesso em um novo ambiente. A nova empresa dinmica e pode responder rapidamente mudana ocorrida no mercado. Ela possui uma estrutura diferente, mais achatada e baseada em equipes, eliminando a hierarquia burocrtica. Ela est baseada em compromisso em vez de controle. Os processos empresariais so simplificados em favor da produtividade e da qualidade. A nova empresa aberta e atua em rede. 4 - Nova Tecnologia: a. - Novas metas para a tecnologia de informao TI; b. - Computao em rede, aberta e centrada no usurio. A idade da informao est entrando em uma segunda era. O novo paradigma de tecnologia ocorre de forma paralela s outras mudanas. Similar nova empresa, ele aberto e opera em 17

rede. Ele modular, dinmico e baseia-se em componentes intercambiveis. Ele realiza empowerment (maior poder s pessoas), distribuindo informao e poder decisrio aos usurios. Ele opera da mesma maneira que as pessoas, integrando dados, texto, voz e informao de imagem em seus diversos formatos, proporcionando uma espinha dorsal para as estruturas empresariais orientadas para equipes. Ele torna indistinta as barreiras entre as empresas, possibilitando a reformulao dos relacionamentos externos. Acima de tudo, ele j atingiu o ponto de maturidade no qual se tornou alcanvel e economicamente vivel. Na verdade, quanto mais tempo a organizao esperar para iniciar essa transio, mais ter de gastar, mesmo a curto prazo. Trata-se da mudana de paradigma em tecnologia de informao e da forma pela qual ela est relacionada com outras mudanas histricas em nossa realidade mundial. Acredita-se que essa mudana corresponda ao elo que faltava na discusso sobre como chegar nova empresa. As plataformas de computao que existem na maioria das organizaes atuais so incapazes de fornecer os produtos para o renascimento da empresa. Tais plataformas so dispendiosas e limitadas em suas funes. Ainda mais grave quando essas antigas estruturas de computao cristalizam as organizaes em estruturas empresariais antiquadas.

2.4 - A informao proporcionando vantagem competitiva

2.4.1 Consideraes iniciais A competitividade na indstria, no comrcio e nos servios tornou-se uma das preocupaes centrais nos dias de hoje por estar associada capacidade de economizar e minimizar a reduo de postos de trabalho, gerando com isso uma maior rentabilidade dentro da empresa. Em busca da competitividade, as empresas tiveram que se reorganizar, alterando seus processos para formas mais eficientes. Dentre outros elementos, os vocbulos qualidade total, ISOs e reengenharia, tornaram-se comuns nas empresas. No entanto, existem outros fatores essenciais busca por competitividade, como: a capacidade de criar produtos para clientes

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especficos, a de criar novas tecnologias, a de saber fazer e a de aprender a fazer coisas novas e melhores (PORTER, 1999). A revoluo da informao est ultrapassando todas as expectativas da economia. A maioria das empresas no escapa de seus efeitos. Redues drsticas no custo de obteno, processamento e transmisso das informaes esto alterando a maneira de se fazer negcios. Para PORTER (1999), a revoluo das informaes afeta a competio de trs maneiras: 1. Muda a estrutura setorial, alterando as regras da competio; 2. Gera vantagem competitiva ao proporcionar s empresas novas formas de superar seus concorrentes; 3. Dissemina negcios inteiramente novos. 2.4.2 - Significado estratgico Segundo CASTELL (1999), a difuso da tecnologia amplifica seu poder de forma infinita a medida que os usurios apropriam-se dela e a redefinem. As novas tecnologias da informao no so simplesmente ferramentas a serem aplicadas, mas processos a serem desenvolvidos. Usurios e criadores podem tornar-se a mesma coisa. Dessa forma, os usurios podem assumir o controle da tecnologia. Pela primeira vez na histria, a mente humana uma fora direta de produo, no apenas um elemento decisivo no sistema produtivo. Um conceito importante que acentua o papel da Tecnologia da Informao na competio o de cadeia de valores. Este conceito identifica as vrias atividades diferenciadas, do ponto de vista tecnolgico e econmico, que so desempenhadas pela empresa para a execuo do seu negcio (PORTER, 1999). A tecnologia hoje est disponvel de forma igualitria a todas as empresas e o que faz a diferenciao entre elas , justamente, o cuidado com os detalhes que cercam o produto ou 19

servio. Neste momento os detalhes constituem a nica possibilidade de encantar e fidelizar o cliente. Uma empresa moderna precisa unir cada um destes detalhes e formar a sua prpria cadeia de valores. Cada um destes valores isolados no tem grande representatividade, mas o conjunto sim (SOUSA JR., 2002). A cadeia de valores de uma empresa um sistema de atividades interdependentes conectadas por elos. Os elos surgem quando a maneira como uma atividade desempenhada afeta o custo ou a eficcia de outras. Os elos, geralmente, criam opes excludentes no desempenho das diferentes atividades a serem otimizadas. A figura 2.1 nos mostra as atividades primrias, responsveis pela criao fsica, comercializao e entrega do produto ao consumidor, as atividades de apoio as quais proporcionam os insumos e a infra-estrutura que possibilita a execuo das atividades primrias.

Figura 2.1 A cadeia de Valores. (PORTER, 1999).

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A Tecnologia da Informao est adentrando em todos os pontos da cadeia de valores, transformando a maneira como as atividades de valor so desempenhadas e a natureza do elo entre elas (PORTER, 1999). Todas as atividades de valor apresentam um componente fsico e um componente de processamento de informao. O componente fsico representado pelas tarefas fsicas necessrias para o desempenho da atividade. O componente de processamento de informao compreende os passos indispensveis para a captao, manipulao e distribuio dos dados necessrios ao desempenho da atividade. Em sua grande maioria, os produtos tm um componente fsico e de informao. O segundo componente, conforme definio ampla, tudo o que comprador necessita saber sobre o produto e como utiliz-lo. 2.4.3 - Transformando a estrutura setorial Segundo PORTER (1999), a estrutura setorial est incorporada em cinco foras competitivas que determinam, em conjunto, a rentabilidade setorial: 1. O poder dos compradores: Os compradores poderosos podem interferir na rentabilidade de um setor forando a baixa dos preos, exigindo melhor qualidade ou de cobrar maior prestao de servios, jogando os concorrentes uns contra os outros, em detrimento dos lucros do setor. 2. O poder dos fornecedores: Os fornecedores podem agir de forma decisiva dentro de um setor atravs da elevao do preo ou reduo da qualidade dos bens ou servios, ou seja, os fornecedores mais poderosos tm como espremer a rentabilidade de um setor. 3. A ameaa de novos entrantes: Os novos entrantes em um setor trazem o desejo de ganhar participao no mercado. Essa participao basicamente depende das 21

barreiras existentes e da reao dos concorrentes. So seis os principais sustentculos das barreiras de entrada: a. Economias de escala Foram os entrantes a ingressar em grande escala ou aceitar a desvantagem de custo; b. Diferenciao do produto A identificao com a marca, fora os novos entrantes a vultuosos investimentos para superar a lealdade dos clientes; c. Exigncias de capital Necessidades de investir grandes recursos para a competio; d. Desvantagens de custo, independente do tamanho Os novos entrantes podem no desfrutar das vantagens de custo dos concorrentes j estabelecidos; e. Acesso a canais de distribuio As empresas j estabelecidas tm canais de distribuio tanto no comrcio varejista como atacadista; f. Poltica governamental O governo limita ou at mesmo bloqueia a entrada em certos setores atravs de licena prvia e limitaes de acesso s matriasprimas. 4. A ameaa de produtos substitutos Por imporem um teto aos preos, limitam o potencial de um setor. Quanto mais atrativa for a opo excludente preodesempenho oferecida pelos produtos substitutos, mais rgidos sero os limites impostos ao potencial do setor. 5. A rivalidade entre os atuais concorrentes A fora ou as foras competitivas mais poderosas determinam a rentabilidade de um setor.

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O estado de competio de um setor depende das cinco foras vistas anteriormente. Na figura 2.2 pode-se observar estas foras e, que a potncia coletiva delas pode determinar as perspectivas de lucro de um setor. A Tecnologia da Informao pode alterar cada uma destas cinco foras competitivas, e conseqentemente a atratividade do setor. Ainda segundo PORTER (1999), a administrao contempornea aprendeu que o mais importante do que o como fazer o que fazer e, para tal situao estar sempre bem informada das foras e variveis. O gestor precisa, atualmente, estar perfeitamente informado a respeito de foras e variveis como a globalizao e a competitividade e o desenvolvimento tecnolgico e da informao.

Ameaa de novos entrantes

Poder de negociao dos Fornecedores

Poder de negociao dos compradores

Ameaa de produtos ou servios substitutos

Figura 2.2 - Cinco foras competitivas - adaptado de PORTER (1999) e KOTLER (1996) 23

2.4.4 - Criando a vantagem competitiva Em qualquer empresa, a Tecnologia da Informao exerce grandes efeitos sobre a vantagem competitiva no custo. Como foi visto, a Tecnologia da Informao capaz de alterar os custos da empresa em qualquer parte da cadeia de valores, assim como na diferenciao. O papel de uma empresa e seus produtos na cadeia de valores do comprador o principal determinante da diferenciao. A nova Tecnologia da Informao possibilita a personalizao do produto. As empresas que atuam com uma gama muito grande de produtos so cada vez mais capazes de segmentar as ofertas de maneira at ento possvel, somente para as empresas focalizadas em determinado setor. 2.4.5 - Disseminando novos negcios Segundo PORTER (1999), novos setores esto se originando em funo da Tecnologia da Informao. Isto ocorre de trs maneiras diferentes: 1. Viabilizao em termos tecnolgicos. Por exemplo, as modernas tecnologias de imagem e de telecomunicaes se aglutinam no apoio de novos servios de facsimile. Do mesmo modo os avanos da microeletrnica possibilitam a computao pessoal. 2. A Tecnologia da Informao tambm capaz de difundir novos negcios, atravs da criao de demanda derivada para novos produtos. Atualmente algumas empresas disponibilizam uma sofisticada rede de comunicao de dados de alta velocidade. Esse servio no era necessrio at o surgimento da demanda resultante da difuso da Tecnologia da Informao. 3. A Tecnologia da Informao cria novos negcios dentro dos segmentos tradicionais. Uma empresa com o processamento da informao incorporado cadeia de valores, 24

talvez disponha de excesso de capacidade ou de recursos suscetveis de venda no ambiente externo. Um exemplo dado por ABEMD (2001) onde pode-se observar a disseminao de novos negcios citado acima, ou seja, o Banco PanAmericano tem um projeto de CRM que logo que esteja totalmente aplicado e com todos os investimentos realizados em Tecnologia da Informao (um total de R$ 18.000.000,00 no segundo semestre de 2001), disponibilizar para o resto do Grupo Silvio Santos a tecnologia e ainda o uso de sua capacidade excedente.

2.5 - Marketing
2.5.1 - Viso geral Marketing um processo social e gerencial pelo qual indivduos e grupos obtm o que necessitam e desejam, atravs da criao, oferta e troca de produtos de valor com os outros (KOTLER, 1996). Outra definio de Marketing dada por ALMEIDA (2000) como sendo toda atividade dirigida para a satisfao das necessidades e desejos do consumidor. Tais necessidades e desejos so satisfeitos mediante a compra de produtos e servios e esta compra pode ser impulsionada por uma necessidade fisiolgica (alimentao, abrigo ou frio) ou psicolgica (status, segurana ou diverso). Conhecendo e estudando estas motivaes ao consumo, as empresas procuram produzir bens e servios que atendam ao pblico-alvo e ser atravs do Marketing que as empresas conseguiro conquistar e fidelizar seus clientes. Hoje os consumidores e compradores tm a sua disposio uma gama muito grande de fornecedores, todos almejando satisfazer suas necessidades. O mercado est cada vez mais competitivo e fazer um bom trabalho j no a garantia de permanncia no mercado. As empresas tm que superar as expectativas dos clientes-alvo com ofertas melhores que a de seus concorrentes.

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O marketing inicia-se com a necessidade e os desejos humanos, sendo que necessidade humana um estado de privao de algumas satisfaes bsicas, como gua e vesturio. J desejos so carncias por satisfaes especficas para atender a essas necessidades mais profundas. Vrios produtos podem satisfazer uma necessidade e o que dirige o consumidor a esse produto so os conceitos de valor, custo e satisfao. Conforme KOTLER (1996), a administrao de marketing o esforo para atingir objetivos desejados de troca com mercados-alvo. Existem quatro filosofias que podem guiar as organizaes para alcanar seus objetivos de marketing. 1. A orientao de produo parte do princpio que os consumidores daro preferncia a produtos de baixo custo e fceis de encontrar. Assim, a principal tarefa dos gerentes de empresas orientadas para produo melhorar a eficincia da produtividade e cobertura ampla da distribuio. 2. A orientao de produto assume que os consumidores favorecem produtos de qualidade e de preos adequados e, dessa maneira, o esforo de promoo menor. 3. A orientao de vendas assume que os consumidores no compraro um nmero suficiente de produtos da empresa. Neste caso h a necessidade de estmulos atravs de um esforo agressivo de promoo e vendas. Desafiando os conceitos anteriores tem-se, 4. A orientao de marketing que assume que a principal tarefa da empresa determinar as necessidades, desejos dos mercados-alvo de clientes e fornecer as satisfaes desejadas. Ainda segundo KOTLER (1996), os quatro pilares do conceito de marketing (Figura 2.3) so:

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a. mercado-alvo; b. necessidades dos clientes; c. marketing integrado; d. lucratividade.

Ponto de partida Fbrica

Foco

Meios

Fins Lucro atravs do volume de vendas

Produtos

Vendas e promoo

(a) O conceito de vendas

Mercado alvo

Lucro atravs Necessidade Marketing da satisfao do consumidor coordenado do consumidor

(b) O conceito de marketing

Figura 2.3 - Contrastes entre os conceitos de vendas e marketing (KOTLER, 1996). Pode-se ainda observar cinco tipos de necessidades dos consumidores: 1. Necessidades declaradas Desejo por um bem de consumo barato; 2. Necessidades reais Um bem de consumo que tenha sua manuteno barata, no importando seu valor inicial; 3. Necessidades no declaradas O consumidor espera bons servios do revendedor; 4. Necessidades de prazer O consumidor adquire um bem e ganha um brinde;

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5. Necessidades secretas O consumidor quer que seus amigos o vejam como uma pessoa de bom senso orientado para o valor do produto.
Entender e satisfazer o cliente no mais um fator de diferenciao, mas sim uma fora, sem a qual impossvel continuar no mercado Don Peppers, Marketing 1 to 1, Peppers and Rogers Group

Escolher mercados-alvo e identificar necessidades de clientes so tarefas rduas. O profissional de marketing precisa examinar as necessidades declaradas de um cliente e aps isso, ele poder oferecer a venda dos produtos que devem proporcionar a mais alta satisfao. Com isso se obtm a reteno do cliente e lucro. Esses objetivos sero alcanados com maior rapidez e eficcia se todos os departamentos da empresa estiverem direcionando seus esforos na reteno dos clientes. O valor e a satisfao do consumidor significam a capacidade desse produto estar satisfazendo o comprador pelo menor custo possvel. Uma ferramenta para se entregar valor ao consumidor a administrao da cadeia de suprimentos, um canal mais longo que se estende das matrias-primas e componentes ao produto final/compradores. Para que isso possa ocorrer de uma forma eficaz, a empresa precisa utilizar o Marketing integrado, ou seja, todos os departamentos da empresa devem trabalhar juntos com direo a um nico intuito, os interesses do cliente. Isso se inicia nas vrias funes de marketing e deve ser estendido aos outros departamentos. Como definido por ZENONE (2001), o primeiro estgio do marketing foi a descoberta do desejo do consumidor, ou seja, era necessrio demonstrar que a empresa poderia satisfazer seus desejos contudo os custos do marketing de massa no mais se justificavam quando se desejava atingir segmentos especficos de clientes potenciais. As antigas leis dos anos 90 j rezavam que muito menos oneroso manter os clientes CMV (Clientes de Maior Valor) e CMP (Clientes de Maior Potencial) e investir em novos consumidores desses dois grupos, do que investir em marketing de massa que j provou no ser mais um meio eficiente de divulgao, mesmo para os produtos destinados massa.

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Igualmente, KOTLER (1996) afirma que custa menos empresa reter um cliente do que conquist-lo como mostrado na Tabela 2.1. As empresas esto cada dia mais buscando uma forma de estreitamento dos relacionamentos com seus clientes e com isso poder fideliz-los. Tabela 2.1 Custo de obteno e custo de reteno dos clientes (KOTLER, 1996) Custo mdio da visita de um vendedor Receita anual do cliente........... R$ 5.000.00 (incluindo salrios, comisses, benefcios e despesas)......................................R$ 300,00 Nmero mdio de visitas para converter um cliente potencial em real......... (x) Custo para atrair um novo cliente.................R$ 1.200.00 Valor de durao do cliente... R$ 1.000.00 4 Margem de Lucro da Empresa.... (x) 0,10 No. Mdio de anos de lealdade.. (x) 2

Segundo POSER (2001), as quatro ferramentas usadas para a fidelizao dos clientes so: a) b) c) d) Identificao; Segmentao/Diferenciao; Interao; Personalizao.

Vrias tcnicas podem ser aplicadas para despertar o desejo de compra e recompra do consumidor. Para se ter certo domnio sobre o consumidor necessrio confront-lo com estmulos fundamentais e emocionais, ou seja, a possibilidade da alterao do homem, em funo da maleabilidade do seu comportamento, a fim de que ele tenha interesse pelos produtos/servios oferecidos. O conceito marketing de relacionamento uma das ferramentas existentes para competio em tempo real e cada cliente tratado como se fosse o nico dentro da empresa, ou 29

seja, one to one (um a um). Atravs dessa ferramenta se consegue a fidelizao dos clientes por meio de uma experincia positiva (PEPPERS AND ROGERS GROUP, 2001). Segundo KISS (2000), a evoluo do Marketing observada na figura 2.4 mostra que na dcada de 70 toda produo era vendida e a indstria e o comrcio no conseguiam suprir a procura existente no mercado, gerando com isso cada vez mais investimentos na rea produtiva. Hoje se tem uma situao inversa h de anos atrs onde a demanda menor que a oferta, o cliente tornou-se mais exigente em relao aos produtos e servios, gerando com isso uma disputa empresarial cada vez maior. O capital anteriormente destinado produo foi direcionado para solues de CRM. Dentro dessa batalha, as empresas criaram tcnicas de atendimento aos clientes para conseguir mant-los ativos por um tempo maior.

Figura 2.4 - Do Call Center para o Contact Center (KISS, 2000). 2.5.2 - Marketing de relacionamento As empresas enfrentam, atualmente, grandes concorrncias em um mercado escasso e com alguns setores quase que monopolizados. Elas tm a necessidade de se organizar e usar todas as ferramentas possveis para poder superar seus concorrentes. Hoje, uma das maneiras de se reter 30

os clientes na empresa conseguir fazer com que eles estejam totalmente satisfeitos com os produtos ou servios entregues. Essa reteno se dar a partir do momento em que a empresa desenvolver confiana e lealdade de seus consumidores. Na tabela 2.2 elaborada por IKEDA (2001), pode-se fazer um comparativo entre o marketing transacional e o marketing de relacionamento. Tabela 2.2 - Analogia entre o marketing transacional e o marketing de relacionamento.

Marketing Transacional
1. Sempre em busca de novos clientes 2. Orientao: curto prazo 3. Foco na venda 4. Compromisso limitado 5. Pouca ou quase nenhuma pesquisa 6. Misso: lucro em vendas 7. Endomarketing: funcionrios e fornecedores 8. Baixo comprometimento com servios

Marketing de Relacionamento
1. Manter clientes atuais e conquistar novos 2. Orientao: longo prazo 3. Foco em relacionamentos duradouros 4. Alto nvel de compromisso 5. Pesquisa contnua 6. Misso: aumento do relacionamento e com isso da lucratividade 7. Endomarketing: colaboradores e parceiros 8. Alto comprometimento com servios

Conforme KOTLER (1996), os consumidores so maximizadores de valor. Limitados pelos custos sempre compraro da empresa que entregar o maior valor, sendo que este a diferena entre o valor total esperado e o custo do consumidor obtido. Valor total esperado pelo consumidor (Figura 2.5) o conjunto de benefcios previsto por determinado produto ou servio.

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Figura 2.5 - Valor total esperado pelo consumidor. (KOTLER, 1996). Com o desenvolvimento tecnolgico, os clientes tm uma gama muito grande de canais de contato com as empresas, o que torna a disputa empresarial mais acirrada ainda. Em geral, eles querem um acesso instantneo a qualquer tipo de informao, a qualquer momento e quando desejarem. Isso requer que a empresa esteja apta a responder a eles em tempo real, a qualquer hora do dia ou da noite, por qualquer meio, em qualquer lugar e que ainda possa atender seus pedidos imediatamente, concluindo-se com isso que, a empresa deve ter os recursos necessrios para praticar o gerenciamento do relacionamento com os clientes. No marketing em tempo real, as informaes sobre os clientes tm que estar sempre disponveis, de preferncia em uma nica tela do monitor, para que quando eles entrarem em contato com a empresa, o atendente possa visualizar toda a informao contida no banco de dados e direcionar produtos/servios completamente ajustados a cada um deles. As atitudes referentes aos clientes esto fundamentadas nas informaes as quais precisam otimizar os 32

processos de venda e atendimento. O recolhimento das informaes antes, durante e aps os contatos com os clientes, se armazenadas e bem trabalhadas futuramente, geram lealdade marca, reduzindo os custos na busca de novos clientes (PEPPERS AND ROGERS GROUP, 2001). Para que a empresa possa competir em tempo real necessrio que ela seja dotada de meios que possam reconhecer e relacionar cada um de seus clientes. As integraes desses meios deram origem a um novo conceito chamado CRM Customer Relationship Management (Gerenciamento do Relacionamento com os Clientes) que definido como um conjunto de conceitos, construes e ferramentas compostas por estratgia, processo, software e hardware (BRETZKE, 2000). necessrio que a empresa desenvolva uma estratgia voltada para o cliente, mas suportada por um B.D. Marketing. Nesse momento no se fala em softwares ou hardwares, mas sim de marketware, ou seja, as aes de marketing baseadas no B.D. (ZENONE, 2001). Para qualquer canal de comunicao escolhido pelo cliente como telefone, fax, mala direta, e-mail, folders, panfletos, televiso, livros, rdios ou contato pessoal, o retorno dado pela empresa deve ser imediato, resolvendo qualquer tipo de problema, sugesto ou reclamao (POSER, 2001). Segundo BRETZKE (2003), a empresa tem que estar preparada para atender o cliente no momento exato de seu contato, ou seja, preciso retornar imediatamente a solicitao feita assim que essa chegar a empresa, no importando qual o canal escolhido. Aps esse retorno, necessrio adicionar os dados do cliente na Base de Dados de Marketing (DBM), para que a empresa possa ter uma comunicao continuada. Alm disso, a centralizao desses dados no DBM permite conhecer o perfil do cliente, assim como detectar as ameaas e oportunidades, como: Reclamao (ameaa); Pedido de mais informaes (oportunidade); Pedido referenciando os preos do concorrente (ameaa); 33

Comunicao de que o concorrente est prestando mais servios (ameaa).

A empresa tem que estar provida desses meios eficazes para o atendimento, reconhecimento, e cuidados necessrios com estes clientes em tempo real, transformando esses dados em informaes, as quais disseminadas pela empresa possibilitam o tratamento de cada cliente de uma forma nica. Este tipo de tratamento deve ser dado por qualquer departamento que atender o cliente, no s no Call Center. Para que isso acontea, necessrio uma integrao e comprometimento entre todos os integrantes da empresa. CRM uma estratgia sofisticada em que as empresas podem aumentar a rentabilidade dos clientes atuais, alm de prospectar futuros clientes e vrias outras articulaes. A utilizao da Internet como canal de venda facilitado e viabilizado por essa nova estratgia, que acaba aproximando ainda mais os clientes (BRETZKE, 2000).
Investir o mesmo capital para cada um dos nossos clientes, no atuar estrategicamente (POSER, 2002)

Segundo POSER (2002), os melhores clientes de uma empresa representam no mximo 15% da carteira total de consumidores e que os clientes de maior potencial podem chegar a 25%. Deste modo o restante, maioria esmagadora, formado por consumidores ocasionais. Se os melhores clientes representam 50% da lucratividade e os potenciais 25%, conclui-se que 40% dos clientes so responsveis por 75% dos lucros da empresa. Em um exemplo hipottico conforme demonstra a tabela 2.3, se houvesse 100 mil clientes em uma empresa e fosse investido R$ 1,00 em cada um deles, no estaria se agindo estrategicamente. O mais coerente seria investir R$ 2,00 nos melhores clientes (CMV), R$ 1,50 em cada cliente de maior valor potencial (CMP) e R$ 0,54 para os clientes ocasionais (Tabela 2.3). Nesse novo planejamento de investimentos seria conseguida uma maior fidelizao dos clientes que so estrategicamente importantes para a empresa. Supondo que com essa nova forma 34

de investimentos fosse conquistado 2% dos clientes de maior valor potencial para a classe de clientes de maior valor, a empresa teria a seguinte configurao da carteira de clientes: Tabela 2.3 Planejamento estratgico para investimento em clientes (POSER, 2002). Clientes Identificados Distribuio da Carteira de Clientes % CMV CMP Consumidores Ocasionais 100 100 100.000 100.000 15 25 60 50 25 25 15.000 25.000 60.000 Lucratividade % Nmero de Clientes Configurao dos Clientes aps Investimentos 15.500 24.500 60.000

Obteve-se um aumento de 6% na lucratividade da empresa sem qualquer investimento adicional (no se considerando que com os investimentos nos clientes CMV a fidelizao ser maior e, portanto, a lucratividade desses tambm). A importncia de alocar recursos nos clientes certos notada a partir do momento em que se consegue visualizar que anualmente as empresas perdem um percentual de clientes por melhor que seja o relacionamento. Destes clientes perdidos, parte foi em funo de no se ter atendido o cliente da forma que ele desejaria, ou por outras razes quaisquer e os restantes, em funo da seduo por ofertas da concorrncia. Se os clientes perdidos estivessem posicionados na camada CMV ou CMP o prejuzo da empresa seria muito maior, j que essas duas camadas de clientes so as que proporcionam uma maior lucratividade empresa. Em contrapartida se os clientes perdidos fossem ocasionais, o impacto praticamente no seria sentido em funo da no constncia destes clientes.

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Para SHAPIRO (2002), o maior erro que as empresas cometem o de no saber selecionar os clientes mais lucrativos e, principalmente, ret-los No desperdice energias tentando estabelecer um relacionamento que no ser duradouro e pelo qual no vo te recompensar por isso. Se uma empresa focar os quatro principais valores para o cliente Convenincia, disponibilidade, funcionalidade do produto ou servio e relacionamento estar criando motivo para que ele seja seu comprador, sempre lembrando que dentro da estratgia proposta, a maioria dos concorrentes tem produtos e servios com qualidade igual. Segundo FIGUEIREDO (2003), a partir da anlise da rentabilidade de clientes, as empresas passam a ter uma srie de oportunidades estratgicas: Atender melhor os clientes existentes e que so altamente rentveis; Conhecer o custo do servio ao cliente e ento poder cobrar pelo nvel de servio proporcionado; Oferecer descontos, se necessrio, nas operaes com clientes aos quais seria possvel servir com custos reduzidos; Negociar relaes ganha-ganha entre fornecedores e compradores; Tentar atrair os clientes que proporcionam grandes lucros para os concorrentes.

2.5.3 - E-mail Marketing O correio eletrnico popularizou-se como nenhum outro produto da Internet. As mensagens eletrnicas vo diretamente ao pblico-alvo desejado quase que em tempo real, mas so necessrios cuidados especiais com as mensagens que so enviadas por e-mail aos clientes Um pequeno mal-entendido e o relacionamento empresa-cliente ser abalado.

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Segundo PADUAN (2002), o retorno que as empresas obtm atravs do E-Marketing, muito maior que outras formas de venda. Um exemplo disto a Saraiva.com.Br que semanalmente envia 50.000 e-mails e tem um retorno de 12,5%, ou seja, 6.250 pedidos de compra. Essa mesma empresa somou 16,5 milhes do seu faturamento em 2001, 7,8% dos 212 milhes de seu faturamento no ano. Para PADUAN (2002), o grande problema conseguir estabelecer o que uma boa forma de comunicao e uma mensagem que ter o efeito oposto. Segundo empresas que j aprenderam as regras bsicas, elas so: Reter o maior nmero de informaes possveis dos clientes; O cliente deve autorizar o envio das mensagens; Jamais enviar e-mail aos clientes antes do prazo pr-estabelecido; Examinar com ateno o E-marketing.

Segundo KOTLER (1996), existem cinco nveis de relacionamento com os clientes: 1. Bsico: O vendedor apenas vende o produto ao cliente sem se preocupar com qualquer tipo de retorno; 2. Reativo: O vendedor vende o produto ao cliente e pede um retorno sobre qualquer dvida; 3. Responsvel: O vendedor d retorno para o cliente para saber como est o produto vendido e pede sugestes do cliente; 4. Proativo: O vendedor contata o cliente para informar melhores usos do produto; 5. Parceria: A empresa trabalha continuamente com o cliente para que se possa descobrir maneiras dela economizar ou ajud-lo a usar melhor o produto. Conforme ZAMPIERI (2000), as empresas centradas no cliente implementam o marketing de relacionamento para poderem: 37

Entender os requisitos dos clientes; Atender as necessidades dos clientes; Garantir a satisfao dos clientes; Agregar valor aos clientes; Gerenciar oportunidades de negcios; Viso nica dos clientes. Ainda segundo ZAMPIERI (2000), aps a implementao do marketing de relacionamento

com os clientes, os benefcios esperados so: Aumento de vendas; Aumento da lucratividade por cliente; Aumento participao na carteira do cliente; Reteno do cliente; Diminuio de custos; Reduo dos custos dos processos; Melhoria da comunicao com o cliente.

2.6 - Qualidade
2.6.1 - Consideraes iniciais Um produto ou servio de qualidade aquele que atende perfeitamente de forma confivel, acessvel, segura e no tempo certo s necessidades do cliente (CAMPOS, 1992). A Qualidade no sentido tratado neste captulo, pode ser definida como uma forma de estar, de conviver e de atuar, com o intuito de haver uma procura permanente de obteno de melhores resultados a partir de um melhor desempenho de cada elemento que intervenha no processo.

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2.6.2 - Histrico O termo qualidade cada vez mais freqente no nosso vocabulrio. Atualmente fala-se muito em qualidade de um produto, qualidade de um servio, qualidade de ensino, qualidade de vida, entre outras. Com o aparecimento em todos os domnios de produtos cada vez com melhor qualidade, as pessoas adquiriram uma nova cultura e tornaram-se mais exigentes e sensveis para pormenores anteriormente descuidados (DELGADO, 2002). O conceito de qualidade esteve inicialmente associado ao produto em si, tendo-se tornado cada vez mais abrangente medida que se generalizou o fornecimento de servios e houve um aumento de capacidade da oferta (e conseqentemente da concorrncia) por parte de praticamente todas as indstrias. A qualidade teve um grande avano durante a II Grande Guerra Mundial quando os padres militares tornaram-se mais rigorosos. A indstria aeronutica dessa poca era bem sofisticada e realizava um controle de cada pea fabricada individualmente. Ao final da guerra, houve um grande aumento na produo de bens de consumo durveis e no-durveis. Tudo o que se fabricava era vendido independente da qualidade. A indstria tambm cresceu de maneira explosiva e houve um equilbrio entre a demanda e a produo, uma vez que as exigncias do consumidor comearam a ser cada vez maiores (FLORIANO, 2002). A preocupao com a qualidade s comeou no final do sculo XX, quando se percebeu que os produtos produzidos no Japo apresentavam menor quantidade de defeitos do que os produzidos pela concorrncia mundial, eram ainda mais baratos e eram entregues dentro do prazo combinado. Isso acontecia porque o foco da produo japonesa era a garantia da qualidade do produto durante todo o processo de produo, ou seja, matrias primas de qualidade e fornecedores confiveis, o que j era um diferencial enorme para o setor produtivo (COLTRO, 1996). Segundo RODRIGUES (1996), com a introduo do controle estatstico adotado por algumas empresas da poca, obteve-se as revelaes sobre os custos que representavam a falta de 39

qualidade na produo. As normas militares para controle estatstico da qualidade foram editadas pela primeira vez em 1950 nos EUA. Segundo RIBEIRO (1996), no Brasil no comeo da dcada de 90, dados comparativos compilados pelo INMETRO indicavam que o ndice de rejeio da industria brasileira era da ordem de 25.000 peas por milho, enquanto que o da industria mundial no ultrapassava 1.000 peas por milho. Da mesma forma, enquanto no Brasil os gastos com assistncia tcnica eram da ordem de 2,5% do faturamento bruto, esse nmero caia para menos de 0,5% no resto do mundo (Tabela 2.4). Com a abertura econmica e a concorrncia de produtos importados, que muitos setores industriais passaram a sofrer, a falta de competitividade em qualidade e produtividade de muitas empresas brasileiras tornou evidente e houve a necessidade de melhoria do desempenho organizacional como forma de ganhar e preservar mercados e manter-se competitiva. Tabela 2.4 O desempenho da indstria brasileira (RIBEIRO,1996). Brasil NDICE DE REJEIO (Quantidade de peas defeituosas na fabricao/milhes de peas produzidas) GASTOS DA INDSTRIA COM ASSISTNCIA TCNICA (Durante a garantia do produto) TEMPO MDIO DE ENTREGA Chegada do pedido na fbrica e a entrega do produto para o cliente ROTATIVIDADE DO ESTOQUE (Renovao do estoque por ano) TAMANHO MDIO DOS LOTES PRODUZIDOS (Cada vez que um tipo de peas fabricado) Mdia Mundial ( * ) Japo (**)

23 a 28 mil (PPM)

200 (PPM)

10 (PPM)

2,7% do valor bruto das vendas

0,1% do valor bruto das vendas

Menos de 0,05% do valor bruto das vendas

35 dias

2 a 4 dias

2 dias

8 vezes

60 a 70 vezes

150 a 200 vezes

1000 peas

20 a 50 peas

1 a 10 peas

40

SETUP DA FBRICA (Tempo decorrido para a mudana do processo, passando a fabricar outro tipo de pea) REA DA FBRICA (rea coberta) RETRABALHO (nmero de peas que so corrigidas) QUEBRA DE MQUINAS (% de tempo parado) NVEIS HIERRQUICOS (Da diretoria ao operrio) MO-DE-OBRA DIRETA MO-DE-OBRA INDIRETA SUGESTES (KAIZEN) (% dos operrios que apresentam sugestes) INVESTIMENTO EM PESQUISA E DESENVOLVIMENTO (% sobre treinamento) TREINAMENTO (horas/empregado/ano)

80 min.

10 min.

5 min.

5000 m2 30% 40% 10 a 12 2 a 3 funcionrios 1 funcionrio 0,1%

3000 m2 2% 15% a 20% 7 3 a 5 funcionrios 1 funcionrio 50% a 70%

1000 m2 0,001% 5% a 8% 3 8 a 10 funcionrios 1 funcionrio 95%

< 1% < 1%

3% a 5% 5% a 7%

8% a 12% 10%

(*) Europa e Estados Unidos - (**) Empresas visitadas pelas Misses do IMAM - Fonte: INMETRO Update - Cmara Americana de Comrcio - IMAN - Consultoria em Logstica e Engenharia Industrial. Para DELGADO (2002), os objetivos essenciais das empresas devem ser: Satisfazer as necessidades dos clientes: a perfeio da empresa sob o aspecto da qualidade corresponde total sintonia entre o que produzido e o que o cliente necessita; Aumentar a produtividade, tentando suprimir todas as falhas internas do produto ou servio e aumentar a qualidade com o menor custo possvel; 41

Promover a realizao scio-profissional dos trabalhadores para que estes se sintam profissionalmente realizados e motivados. Ainda segundo DELGADO (2002), a qualidade pode ainda ser definida sob vrias

perspectivas que, apesar de diferentes, so complementares: Qualidade quanto ao desempenho do produto: capacidade deste gerar satisfao, tambm designada pela viso do cliente. Nesta definio, um aumento da qualidade corresponde geralmente a um aumento de custos; Qualidade quanto existncia de deficincias: tem como objetivo aperfeioar permanentemente todas as fases da produo. Implica em uma reduo de desperdcios e diminuio dos encargos aps a venda e melhoria de imagem, tambm designada pela viso do produtor. Aqui, um aumento da qualidade corresponde geralmente a uma reduo dos custos; Qualidade na viso da excelncia: conceito abrangente cujo objetivo a satisfao total do cliente. Refere-se a todos os setores da empresa e tem como objetivo o seu aperfeioamento de uma forma contnua. A qualidade, segundo esta viso, mais que a reunio de todos os fatores. Ela conduz de forma controlada e significativa a reduo global dos custos. Este ltimo conceito, tambm designado por Gesto Total da Qualidade, aplica-se a todas as atividades das empresas e ao relacionamento destas com os seus fornecedores como agentes de um processo em que todos se beneficiam com o bom entendimento. A Gesto Total da Qualidade corresponde a uma cultura empresarial onde todos se empenham ao mximo para obter excelncia no trabalho e pressupe um compromisso individual de cada elemento com vista produo de resultados com qualidade elevada. As pessoas

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constituem, neste processo, o capital mais importante que fundamental para a sua motivao e aumento da criatividade e da produtividade individual. Segundo FOLLEDO (2002), a qualidade total tornou-se, nos dias de hoje, foco de grande ateno para a maioria dos executivos confrontados com a responsabilidade de definir, em matria de escolhas de metodologias ou linhas de atuao, quais devem ser seguidas pelas organizaes na tentativa de superar os desafios que a turbulncia do momento econmico lhes apresenta. A crescente competio global que a indstria e o comrcio vm enfrentando, associada as constantes e rpidas mudanas da tecnologia, tm levado as empresas a uma nova realidade na qual se vem foradas a implementarem novas tecnologias. Enquanto que em pocas anteriores, a qualidade tinha como preocupao bsica somente seu controle, o qual era basicamente defensivo, atualmente, a qualidade passou a ser uma arma estratgica agressiva de concorrncia. O cliente participa diretamente na definio da qualidade nas empresas. As empresas disponibilizam canais de comunicao com o cliente atravs de hotline, 0800, e-mail, etc. O ps-venda passa a fazer parte do processo como um todo. A diretoria da empresa tem que se envolver de fato, exercendo forte liderana e mobilizando todos os funcionrios na empresa. O profissional da qualidade passa a ser o educador e treinador, atuando como consultor das demais reas da empresa. necessrio o envolvimento eficaz de todos na empresa. Surge assim a necessidade de conscientizar e obter o engajamento de todos os funcionrios de todos os departamentos, mesmo aqueles para os quais a cultura da qualidade era estranha (MUSSOLO, 2002). Conforme JURAN (1997), at os anos 80, o planejamento estratgico de negcios raramente inclua o planejamento da qualidade, o qual era basicamente confinado a entidades de manufaturas. Como qualquer empresa necessita dispor de uma clientela, a qualidade est sempre orientada para o cliente, uma vez que, para ele e para a satisfao das suas necessidades que a empresa trabalha e existe.

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2.6.3 - Conceito de controle de processo Segundo CAMPOS (1992), o controle do processo constitui-se de trs aes fundamentais: A. Estabelecimento da diretriz de contr ole (Planejamento): a. A META, a qual o nvel de controle, ou seja, a faixa de valores que desejada para um item de controle (FIM); b. O MTODO, que so os procedimentos para que a META seja alcanada. B. Manuteno dos nveis de controle ou manuteno dos padres (Correo dos desvios estabelecidos no item A): a. Atuar no resultado (Atuar diretamente sobre o problema acontecido); b. Atuar na causa (Prevenir para p problema no ocorrer mais). i Causas assinalveis: Descobre-se atravs da anlise de falhas, atuase e registra-se em relatrio; ii Causas crnicas: Descobre-se atravs da anlise do processo (Mtodo de soluo de problemas QC STORY); C. Alterao da diretriz de controle ou melhorias; a. Alterar a META; b. Alterar o MTODO.

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2.6.4 - O ciclo PDCA de controle de processo O ciclo de controle de processo exercido atravs do ciclo PDCA (PLAN, DO, CHECK, ACTION Figura 2.6). Esse ciclo composto de quatro fases bsicas para esse controle, como: 1. PLAN Planejamento, fase em que necessrio: a. Estabelecer metas sobre os itens de controle; b. Estabelecer maneiras (o caminho, o mtodo) para se atingir as metas propostas. 2. DO Execuo das tarefas previstas no plano de coleta de dados para verificao do processo. Para que nessa etapa obtenha-se xito, fundamental o treinamento no trabalho. 3. CHECK Verificao: a partir dos dados coletados na execuo faz-se a comparao dos resultados alcanados com as metas planejadas.

4. ACTION Atuao corretiva onde foram detectados desvios e atuar no sentido de

fazer correes definitivas, para que o problema no volte a ocorrer.

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Figura 2.6 - O ciclo PDCA e as quatro fases bsicas. (CAMPOS, 1992). ISHIKAWA (1990) afirma que a utilizao do ciclo PDCA a grande responsabilidade que vai desde a presidncia ao supervisor. A manuteno da qualidade possvel desde que sejam estabelecidos e cumpridos padres que varram os processos nos seus pontos vitais e tarefas fundamentais. A melhoria vir atravs da melhoria destes padres e das inovaes. O ciclo PDCA para melhorias, que se constitui no mtodo de soluo de problemas, conhecido no Japo como QC STORY. talvez o mais importante dentro do controle da qualidade total pois, para uma empresa ser competitiva, necessita-se no mnimo, que esta seja uma exmia solucionadora de problemas. Na figura 2.7 pode-se ver as quatro fases bsicas do ciclo PDCA, a saber; PLAN, DO, CHECK e ACTION.

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Figura 2.7 - O ciclo PDCA para melhorias (QC STORY) - (CAMPOS, 1992). 2.6.5 - O Ciclo de garantia da qualidade Segundo CAMPOS (1992), o mercado internacional tem assumido caractersticas que exigem mudanas nas empresas. Estas caractersticas so: 1. Reduo do tempo entre o desenvolvimento cientfico ao projeto; 2. Reduo do tempo de vida comercial dos produtos, que acarreta s empresas as seguintes exigncias: a. Maior rapidez no desenvolvimento de novos produtos; b. Traduo perfeita das necessidades do consumidor;

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c. Garantia de acerto do projeto e produto, j que no h tempo para alteraes do projeto a partir das informaes de mercado (Utilizao dos consumidores para conseguir feedback). A empresa necessita montar um sistema eficaz que garanta a qualidade dos itens acima. Conforme JURAN (1986), a garantia da qualidade fornece proteo sob a forma de avisos antecipados, que permitem a conduo de aes corretivas antes do desastre. Quando esse conceito aplicado ao desenvolvimento do produto, a qualidade chamada de garantia do projeto. As garantias do produto e do projeto so feitas atravs do Ciclo da Garantia da Qualidade como visto na figura 2.8. Este ciclo tem incio no cliente e a empresa pensa e age sob o ponto de vista do mesmo, seja qual for o departamento envolvido.

Figura 2.8 O ciclo da garantia da qualidade. - (CAMPOS, 1992). 48

Paralelamente ao Ciclo de Garantia da Qualidade, o CRM deve ser visto como uma filosofia gerencial sistmica (Figura 2.9 - NETO, 2000). A abordagem sistmica da administrao teve sua origem a partir dos estudos do bilogo alemo Ludwing Bertalanffy, que elaborou uma teoria interdisciplinar capaz de transcender os problemas especficos de cada cincia. Este feito possibilitou que princpios e modelos gerais pudessem permitir a utilizao das descobertas de uma cincia com o uso de outras (CHIAVENATO, 1999).

Figura 2.9 - Uma nova forma de se ver os processos visando a transformao da empresa em Cliente-oriented company. (TWOGOOD, 2002) Essa teoria foi denominada como a Teoria Geral dos Sistemas e permitiu a aproximao e integrao de cada uma das cincias. Os sistemas no podem ser plenamente compreendidos apenas pela anlise separada e exclusiva de cada uma de suas partes. preciso a compreenso e integrao de todas as disciplinas. Assim, todas as cincias passam a tratar seus objetos de estudo como sistemas, inclusive a administrao. 49

Para CHIAVENATO (1999), a partir da Teoria Geral dos Sistemas, que surgem trs novos princpios: Expansionismo: sustenta que um fenmeno parte de outro maior. O desempenho de um sistema depende da relao com o todo maior que o envolve. Preocupa-se com o globalismo e com a totalidade e denominado como Abordagem Sistmica. Pensamento Sinttico: oposto ao pensamento analtico porque trabalha direto com o todo. Explica o fenmeno a partir do papel que ele desempenha em um sistema maior pois, cada fenmeno visto como parte de um todo sempre maior. Por exemplo, em uma montadora de automveis o pensamento sinttico se preocuparia com os setores responsveis pela montagem do veculo e no com setores que desenvolvem os materiais para construo das peas para montagem dos mesmos. Teleologia: estuda o comportamento com a finalidade de atingir objetivos. A relao causa-efeito vista como uma relao probabilstica. Estes princpios analisam os sistemas como entidades globais e funcionais, em busca de objetivos e finalidades. No captulo a seguir conceituado CRM e demonstra-se que a aplicao destes conceitos leva a empresa a uma melhor posio competitiva. Fala-se do histrico do Call Center, as vantagens da sua implementao e a importncia vital dos softwares de gerenciamento. comentado sobre as tecnologias usadas no Call Center e porque ele o canal mais importante de contato com os clientes. Discorre-se sobre os primeiros bancos de dados e do surgindo do Data Warehouse, da tecnologia Data Mining e seu uso para explorar grandes bases de dados.

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Captulo 3 GERENCIAMENTO DOS CLIENTES

3.1 Consideraes iniciais

Conforme POSER (2001), a iniciao da estratgia a entrega dinmica de negcio interno e externo, com recursos de informtica e servios, para assegurar a realizao dos objetivos empresariais. Com a iniciao da estratgia, surge a entrega dos melhores resultados quando executado como parte de um processo contnuo que procede de desenvolvimento por execuo de uma estratgia de iniciao aderente e inclusiva.

O desenvolvimento de uma estratgia de iniciao prspera requer uma compreenso completa da estratgia de negcio de um empreendimento e os recursos exigidos por aquela estratgia. O mercado forar alteraes, afetando os provedores de servios, e os riscos sero sem iguais dentro do empreendimento, exigindo implementar aproximaes especficas. Uma reviso peridica da estratgia de iniciao assegurar a realizao de resultados desejados e continuar alinhada com objetivos empresariais.

Ainda segundo POSER (2001), CRM um novo modelo de estratgia, como Knowledge Management ou Gerenciamento do Conhecimento, e esse processo precisar ser contnuo e repetidamente mensurado e analisado, dadas a velocidade da evoluo das informaes e as necessidades diferenciadas do mercado/cliente. BRETZKE (2000) afirma que CRM uma estratgia baseada em um conjunto de conceitos, ferramentas, processos, softwares e hardwares, provendo a empresa de meios para atender os requisitos dos clientes em tempo real, disseminando as informaes dos clientes por todos os departamentos da empresa, para que esse possa ter um tratamento diferenciado em qualquer setor 51

em que for atendido. Para que isso possa ocorrer, necessrio que os recursos humanos disponveis na empresa estejam treinados e aptos nesse atendimento.

Para MARCUS (2002), CRM uma estratgia de negcios voltada para otimizar a lucratividade, vendas e satisfao dos clientes, atravs da organizao da empresa em torno de segmentos de clientes, da adoo de comportamentos voltados para satisfao dos clientes e da implementao de processos e tecnologias que suportem interaes coordenadas com os clientes atravs de canais de relacionamento. Os domnios de abrangncia que compe as operaes de CRM consistem em: Suporte s vendas (abrangendo recursos de integrao de canais de vendas, configuradores de pedidos, e gerenciador de oportunidades); Suporte ao servio ps-vendas a clientes (com recursos de Call Centers, (SAC) Servios de Atendimento a Clientes); Suporte ao marketing (com recursos de gerenciamento de campanhas, segmentao e posicionamento de clientes, avaliao de valor do cliente, satisfao de clientes e banco de dados detalhado de informaes de clientes). O Gerenciamento do Relacionamento com os Clientes ou Customer Relationship Management (CRM) pode ser conceituado ainda como a filosofia estratgica de relacionamento com os clientes, sendo composta da integrao do Marketing de Relacionamento, Tecnologia da Informao e o Sistema de Informao. Seu intuito para que as organizaes, com fins lucrativos ou no, possam ter os recursos necessrios na informtica e telecomunicaes integradas de uma forma eficaz, provendo ainda para todos os departamentos, informaes atualizadas sobre os clientes em tempo real, para que cada cliente seja tratado como se fosse nico, de uma forma singular que transcenda suas expectativas (POSER, 2001). Essa integrao pressupe que a empresa esteja disposta a manter um relacionamento suportado por processos operacionais mais geis e selecione a tecnologia adequada. Isso 52

requereria metodologia, percia e experincia comprovada nesse tipo de soluo e seria uma grande alterao no conceito de atendimento ao cliente, que extrapolaria a prtica existente em qualidade e a possibilidade de aumentar a fidelidade do cliente e, conseqentemente a rentabilidade. ainda esperado que os departamentos de maior contato com os clientes, como marketing, vendas e outros, tenham uma alta integrao com o departamento de Tecnologia da Informao. presumvel que se no houver essa integrao, a implementao da estratgia de CRM ficaria totalmente comprometida. (BRETZKE, 2000). Para que se estabeleam estratgias de diferenciao, necessrio a manuteno do acompanhamento da lucratividade dos clientes. A empresa ao fazer a diferenciao dos clientes por suas necessidades e acompanhamento de suas necessidades consegue diferenci-los por valor. Se uma empresa torna seus produtos mais adequados s necessidades dos seus clientes, isso satisfatrio para ambos pois, a empresa consegue alcanar um patamar maior de vendas e o cliente fica mais satisfeito. Para BRETZKE (2000) uma empresa poder ter um aumento de seus lucros e tornar-se mais competitiva se conseguir ser mais eficiente. Para isso, a empresa pode reunir diversas informaes como, dados da produo, das vendas, da distribuio e dos estoques (dentre muitos outros que a empresa possa ter) e pesquisar nesses dados, informaes vitais para encontrar estratgias e solues mais eficientes do que as implementadas at aquele momento. Segundo CAMPOS et al. (2000), o CRM analtico (Figura 3.1) tem a funo de determinar quais so os clientes que tm o perfil e esto dentro do nicho de mercado a ser explorado e, conseqentemente, quais os clientes que devem ser deslocados a um segundo escalo de prioridades. As ferramentas usadas para essas descobertas so: Data Warehouse, Data Marts, Data Mining e ferramentas de BI. Conforme CAMPOS et al. (2000) o CRM operacional em funo do custo o canal de relacionamento com o cliente onde a maioria das empresas est focada e onde usam seus sistemas de automao de vendas, Call Center e sites de comrcio eletrnico. Embora parea paradoxal o 53

empresrio estar investindo na informatizao e automatizao e no na prospeco de novos clientes ou desenvolvimento de novos nichos de mercado. Essa estratgia, por vezes usada inconscientemente pelo pequeno empresrio, tem pouco ou quase nada relacionado s necessidades ou convenincias do cliente. Seu objetivo otimizar os processos dentro da empresa e mesmo a agilidade trazida no atendimento ao cliente, utilizando mtricas no relacionadas a isto. Um exemplo o Call-Center, em que a mtrica envolvida est ligada ao tempo de cada ligao, quantidade de ligaes no atendidas, chamadas por atendente, etc., quando na verdade a mtrica deveria ser quantas chamadas foram necessrias para resolver o problema do cliente, e outras.

Figura 3.1 - Adaptado de (VASCONCELOS, 1999), Do Data Mart ao Data Warehouse

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3.2 Comrcio eletrnico

A Internet e, em particular, a World Wide Web (Fig. 3.2), passam a ser um marco na vida das empresas, promovendo uma total mudana na forma de atendimento, onde a distncia fsica perde seu valor e o tempo para compras e relacionamento adquire o padro 24/7, isto , disposio 24 horas por dia durante 7 dias da semana (BRETZKE, 2003). Considera-se que fazem parte do Comrcio Eletrnico todas as relaes de negcio que de alguma forma se utilizem de redes / Internet como instrumento (ELIAS e FABRE, 2002). Essa definio no revela que o comrcio eletrnico daqueles raros casos onde a mudana das necessidades e das novas tecnologias vem junto com a revoluo da forma como os negcios so conduzidos. Conforme PASIN (2000), os modernos processos de negcios so caracterizados pela crescente capacidade de fornecimento, competio global e at mesmo pelo aumento da expectativa dos consumidores. As alteraes nas organizaes e em suas operaes esto ocorrendo mundialmente e para com isso, podem responder s novas necessidades do mercado. O intuito principal a diminuio das barreiras entre fornecedores e clientes. O comrcio eletrnico surgiu como uma ferramenta modelo de negcios para permitir e suportar tais mudanas em uma escala global. Atravs dele, as companhias conseguem uma maior eficincia e flexibilidade em suas operaes internas, trabalhando assim mais prximas de seus fornecedores, com maior agilidade para com as necessidades e expectativas de seus clientes. Os fornecedores podem ser selecionados sem haver uma preocupao com a localizao geogrfica dos mesmos, enquanto que os departamentos de vendas podem atuar em um mercado global (PASIN, 2000). O comrcio eletrnico uma tecnologia para mudanas. O retorno obtido com essa nova tecnologia proporcional importncia e ao investimento efetuados nela. As empresas que 55

considerarem essa tecnologia apenas como mais uma forma de comrcio tero seus benefcios limitados sendo que, os maiores benefcios ocorrero s companhias que desejam mudar suas organizaes e processos de negcios para explorar completamente as oportunidades oferecidas pelo comrcio eletrnico (PASIN, 2000). RUCCI e ANDR (2002) listam algumas categorias de comrcio eletrnico: Business-to-Consumer Business-to-Business

Figura 3.2 Evoluo dos processos com a WEB (RUCCI e ANDR, 2002).

3.3 - E-CRM
A evoluo dos ltimos anos alicera o princpio dos especialistas. Atualmente o E-CRM (CRM Eletrnico) possibilita estratgias que profissionais de marketing, h poucos anos, considerariam pura fantasia. Entre outras, consegue-se apurar com preciso, as exigncias e pedidos do cliente, com o auxlio de software especial para lhes oferecer ofertas e servios sob 56

medida. A satisfao do cliente, segundo o clculo procedente, deve levar a uma vinculao mais estreita do cliente e, dessa forma, ao maior faturamento (T-SYSTEMS, 2003). O E-CRM ou CRM eletrnico o uso da tecnologia para prover aos clientes um acesso direto organizao totalmente personalizado que chamado de auto-servio ou self-service o que tem trs aspectos do software de CRM (Figura. 3.3): A habilidade de suportar o canal escolhido para contato. Os canais de auto-servio incluem as WEB, IVR (Interative Voice Response), e-mail e dispositivos sem fio. A habilidade de suportar a funcionalidade requerida pelo servidor de clientes. Falando em termos gerais, existem trs funes que os clientes necessitam ter: o Compra; o Pesquisa; o Dvidas. A habilidade de enriquecer o auto-servio com experincia atravs da personalizao (MILLHOUSE et al., 2000) A personalizao, nesse contexto, diz respeito proviso de formas de interao entre clientes e provedor, baseadas no conhecimento do provedor sobre as necessidades dos clientes. O conhecimento consiste no perfil do cliente, registros e comportamentos atuais, previso de interaes e transaes j passadas. Segundo MILLHOUSE et al. (2000), existem duas formas de personalizao: 1. Involuntria: quando a organizao prediz o que o cliente necessitar, atravs da analise.

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2. Voluntria: quando a organizao consegue fazer com que o cliente escolha as opes de personalizao para usar nos canais de relacionamento. Canais de Acesso ao Auto-servio Funes de Auto-servio Compras Cliente Pesquisa Dvidas
E-CRM Operacional

E-CRM Software
E-CRM Analtico

Ativao de Interaes

Figura 3.3 - Fonte: Ovum (E-CRM Personalisation Technologies for the Web) (MILLHOUSE et al., 2000).

3.4 - Relacionamento entre os softwares de Front Office, Back Office e No office

Enquanto os softwares de ERP suportam os processos Back Office e os softwares de CRM suportam os processos de Front Office, os softwares destinados ao E-CRM so chamados de No Office ou softwares dos processos de auto-servio. Isso descrito em detalhes na figura 3.4. (OVUM, 2003).

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Cliente

Software de autoservio (No office)

Empregados

Informaes do Cliente

Software Front Office usado por empregados para servir os clientes

Software Back Office

Figura 3.4 O esquema do E-CRM (MILLHOUSE et al., 2000). Basicamente, os componentes essenciais para o software operacional de E-CRM incluem: Servidor Web Direcionado para a interao com a Web. Servidor de e-mail Direcionado para a interao de e-mails. Pode-se utilizar um para entradas de e-mails, outro para as sadas de e-mails ou somente um para ambas aplicaes. Servidor de aplicaes Prov o andamento da infraestrutura e dos desenvolvimentos necessrios para as aplicaes de descobertas ou componentes que suportem a arquitetura de multi-filas ou outras interfaces (MILLHOUSE et al., 2000).

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3.5 - Fidelizao atravs do E-CRM

difcil se manter fiel a uma empresa, j que todas prometem qualidade e preos acessveis. mais difcil ainda, quando se trata de e-commerce, onde o consumidor se encontra com o mouse na mo, bastando apenas um clique para conhecer outros produtos e servios. Segundo especialistas americanos, a aquisio de novos clientes no comrcio eletrnico custa de 20 a 40% mais que no comrcio tradicional. No entanto, depois de dois anos de relacionamento, a pesquisa demonstrou que aqueles que se tornam clientes fiis, compram o dobro ou mais do que nos primeiros seis meses. A maior barreira a ser transposta a confiana do cliente. Nas compras on-line os clientes no tm um contato com o vendedor com o produto, restando apenas as imagens e informaes disponibilizadas. Todavia a conquista da confiana do cliente seguida de relacionamentos mais duradouros e rentveis s empresas (ADMINISTRADOR PROFISSIONAL, 2002).

3.6 - Os desafios da implementao do CRM

Segundo estudo realizado pela International Data Corp. Brasil, verificou-se que o mercado de CRM movimentou US$ 530.400.000 em 2000, incluindo hardware, software de infraestrutura, aplicativos e servios de CRM. Se levados em conta os investimentos realizados em Call Center, os valores chegam a US$ 978.000.000. (Figura 3.5). Quando se comparados ao ano anterior do estudo, nota-se um crescimento de 200%, com a terceirizao sendo responsvel por 16% do total (US$ 160.000.000) (COMPUTERWORLD, 2001). A terceirizao dos servios de atendimento uma tendncia adotada em funo de corte dos custos na empresa, ocorrendo assim uma diminuio da personalizao do atendimento. Deste modo, a interao esperada entre o Call Center e os outros departamentos da empresa no ocorre, isso em funo do Call Center ser um portal de entrada de clientes internos e externos da empresa e esses registros fazem parte de um fluxo que, se no se inter-relacionarem com o restante da empresa, perderiam seu direcionamento (COMPUTERWORLD, 2001). 60

5%

5% - Softwares aplicativos
12%

12% - Software de Infra-estrutura

13% 54% 16%

13% - Hardware 16% - Servios de CRM 54% - Servios de Call Center

Figura 3.5 Investimentos realizados em softwares de gesto (COMPUTERWORLD, 2001). Segundo JURAN (1997) importante que, desde o incio, a empresa preveja duas listas de clientes (Figuras. 3.6 e 3.7), a saber: 1 Clientes externos: pessoas ou organizaes externas empresa que so impactadas pelas suas atividades; Clientes, fornecedores em geral, Governo, escritrio de contabilidade, empresa de propaganda, advocacia, transportes; etc. No relacionamento com os clientes externos necessria uma relao de parceria, ou seja, um constante feedback, e esses no podem se limitar a insatisfaes, reclamaes, reivindicaes, devolues e aes judiciais. Este relacionamento tem que ser de uma forma em que sejam relatadas experincias anteriores e de auxlio ao planejamento.

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Insumos

Resultados

Fornecedores

Empresa

Clientes

Requisitos e Feedback

Requisitos e Feedback

Figura 3.6 - Modelo cliente-fornecedor Fonte AT&T 2 Clientes internos Clientes que fazem parte da empresa e tambm so impactados pelas suas atividades. A maior parte dos produtos e dos processos de uma empresa existe para servir os clientes internos, (funcionrios dessa empresa), no importando o cargo ocupado.

EMPRESA

EXTERNOS

CLIENTES

Clientes Fornecedores Governo Escritrio de Contabilidade Empresa de Propaganda Empresa de Advocacia Empresa de Transportes

FUNCIONRIOS INTERNOS Figura 3.7 Adaptado de JURAN (1997) Subdiviso dos clientes. SHAPIRO (2002), atesta que, funcionrios satisfeitos e que se mantm por um longo perodo na empresa, colaboram decisivamente para a melhoria da qualidade dos servios, pois

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quem trabalha feliz contribui para que os clientes tambm sejam assim, produzindo um servio de qualidade mais alta (ADMINISTRADOR PROFISSIONAL, 2002). O que poderia parecer muito simples na teoria no est conseguindo espelhar-se na prtica. Muitas empresas no conseguem ainda identificar o que o CRM realmente representa. O conceito de CRM confundido com o de database nos aspectos de construo, administrao e utilizao. Os fornecedores de software, de solues e mesmo os de ferramentas e conceitos de CRM tm a tarefa de treinar a empresa num todo, antes mesmo de negociar a implementao. H a necessidade para que a empresa, como um todo, pense em CRM e no somente as reas tcnicas e mercadolgicas. um problema cultural que precisa ser resolvido para que o conceito tenha base mais slida dentro da organizao (SANTOS, 2001). Um dos maiores erros cometidos na contratao, desenvolvimento e implementao dos sistemas de informaes da estratgia de CRM a falta de uma prvia visualizao da integrao entre os sistemas de retaguarda da empresa e dos canais de contato com os clientes. Ou seja, se os esforos esto direcionados na fidelizao dos clientes e no ocorre essa integrao, esses esforos sero em vo. Para que se possa ter um pacote completo de CRM necessrio estar consciente de que essa soluo composta de produtos e servios de mltiplos fornecedores, onde um fornece a integrao do computador com a telefonia (Computer-Telefony Integration CTI), outro, o software de CRM e um terceiro prov o middleware (software que atua como transmissor e receptor de mensagens entre aplicaes, permitindo a comunicao entre cdigos de desenvolvimento diferentes entre si). Enfim, todos tero que se comunicar entre si e com os sistemas de ERP e billing (faturamento para grandes volumes de clientes) (VOLPI, 2002).

3.7 - CALL CENTER

3.7.1 Histrico Desde a sua inveno, o telefone tem sido objeto de estreitamento de relaes entre as empresas e clientes. Desse uso sistemtico, surge o telemarketing, definido como a aplicao do telefone para performance das atividades de marketing. No telemarketing, os custos de 63

implantao so altos, como os custos, fixos e variveis, dos operadores, equipamentos, instalaes e outros. O telemarketing surgiu na dcada de 60 nos Estados Unidos com o aparecimento do servio 0800 da Bell System. O primeiro passo do Call Center, foi implementao do Servio de Atendimento ao Consumidor (SAC), que tinha a misso de atender as reclamaes dos clientes para evitar transtornos perante o Procon (Fundao de Proteo ao Consumidor). A seguir os Call Centers foram informatizados e passaram a utilizar ferramentas como o SAC. A partir da, notouse a necessidade de fidelizao dos clientes e com o surgimento da Internet, foram disponibilizados vrios canais de relacionamento com o cliente. (PEIXOTO at al., 2001) Segundo BRETZKE (2000), pode-se definir Call Center como a estrutura dentro da organizao responsvel pelo atendimento e relacionamento com os clientes, atravs de meios remotos, quaisquer que sejam eles, como, telefone, fax, e-mails ou correio. As vantagens da implementao do Call Center so: Eliminar os custos do antigo centro de atendimento efetuado em balces, os quais atendiam os clientes somente em horrio comercial; Evitar o deslocamento do cliente at um local especfico ou a sada de um funcionrio de dentro da empresa para o atend-lo; Permitir a opo de contato dos clientes pelo meio que melhor lhe convier. Para HAKME e RICINO (2001), o Call Center pode ser dividido em vrias categorias: SACs : Estrutura de Call Center criada para dar atendimento ao ps-venda de clientes externos.

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Telemarketing: Estrutura de Call Center criada para o atendimento pr-venda aos clientes externos, onde so basicamente fornecidas informaes sobre o produto/servios, dando apoio s vendas e, se necessrio, concretizando-as. O telemarketing tem um papel fundamental dentro da estratgia de CRM pois, o principal canal bidirecional com os clientes, respondendo em mdia 70% de todas as interaes entre o cliente e a empresa. No caso de alguns segmentos como assinaturas de jornais ou revistas, esse nmero pode chegar a 100%, constituindo-se no nico canal de comunicao dos assinantes com a empresa.

Help Desks: Estruturas de Call Center criadas para o atendimento dos clientes internos a empresa, dando apoio organizao. Podem ser Help Desk de RH para atendimento dos funcionrios ou Help Desk de TI, que fornece suporte aos usurios de informtica. Para BRETZKE (2000), pode-se dizer que os softwares de gerenciamento de chamados so

o ponto vital do Call Center. Eles realizam a automao do fluxo de chamados, envolvendo as atividades de: Front-end: Gerao de respostas por uma campanha de resposta direta, sem considerar sua converso em vendas. Esse mdulo permite a captura dos dados dos clientes e tambm a consulta do histrico do mesmo; Controle do direcionamento do chamado para outras estruturas: Esse mdulo tem integrao com o banco de dados da corporao, servindo para consultas, tais como, posio de pedidos, contas a receber, etc.; Controle dos atendimentos: Esse mdulo monitora o atendimento dos clientes, controlando o tempo de cada atendimento, fluxo dos atendimentos, etc. Se necessrio, ele comunica o nvel gerencial sobre atrasos no atendimento ao cliente ou necessidade de alocao de novos recursos.

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Dentro da estratgia de CRM, o Call Center um dos principais canais de relacionamento, sendo o elo de ligao entre a empresa e os clientes, internos ou externos. Alm disso, atravs desse canal que se pode capturar e atualizar os dados dos clientes. As empresas necessitam direcionar esforos para treinar seus funcionrios em todos os nveis hierrquicos no s para que haja uma constante melhoria na qualidade do atendimento, mas para que as informaes que tm a possibilidade de se transformar em lucros possam ser bem trabalhadas. 3.7.2 - Tecnologias Segundo COSTA (1999), as tecnologias utilizadas em um Call Center, no se limitam ao uso de uma central de PABX e um software. Ao contrrio, elas envolvem o uso de: URA (Unidade de Resposta Audvel) ou IVR (Integrated Voice Response): a

transformao de informaes digitais, obtidas em sistemas, em respostas sonoras. Permite a automao de atendimentos a clientes que queiram fazer consultas a banco de dados estruturados, como saldos bancrios; DACs (Direcionador Automtico de Chamadas): Registra as ligaes recebidas ou emitidas e tambm o fluxo de atendimento. Direciona o cliente para o atendente disponvel. Controla a produtividade de cada atendente; Script na Tela: Atravs desse recurso se obtm a padronizao no atendimento. um facilitador para o operador pois, se este for bem treinado e tiver habilidade no uso desse recurso, poder efetuar um atendimento que encantar o cliente. Esse recurso tem sua melhor aplicao dentro da rea de assistncia tcnica por telefone. um recurso enriquecedor para atendimentos em que uma questo efetuada pelo operador possa ter uma grande ramificao de respostas possveis;

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Transferncia Interna de Chamadas: Essa tecnologia permite a transferncia da chamada atendida pelo operador para outra rea, tcnica ou operacional, sem que o cliente tenha que ficar repetindo a cada transferncia o que deseja, ou seja, as informaes registradas pelo primeiro atendente so transferidas para outras reas de atendimento, no havendo perda de tempo e as reas subseqentes apenas registram informaes adicionais;

Gravao de Chamadas: Essa tecnologia permite a gravao da conversao com o cliente para, em caso de dvida, ser reproduzida. utilizada normalmente para comprovao de aquisio de bens ou servios;

Predictive Dialer: Esse recurso de chamada automtica utilizado, principalmente, pelos Call Centers que remuneram seus operadores por comisso. O CTI (Computer Telephony Integration) recebe uma lista, o computador faz a discagem e s transfere quando houver uma pessoa do outro lado;

Computer Telephony Integration: Essas tecnologias esto baseadas em reconhecimento pela central telefnica ou pela URA: o Identificao pela Origem: Identifica o nmero de onde partiu a ligao. No Brasil, chamado de BINA (B Identify Number A). Essa tecnologia permite ainda que o atendente veja quais foram as selees que o cliente digitou na URA antes da transferncia da ligao; o Identificao pelo Destino: O Call Center que possui vrios nmeros telefnicos, pode identificar o nmero que o cliente ligou e direcion-lo para o local exato, j tendo, com isso, uma noo sobre o que o cliente deseja; o Identificao de Cdigos: Identifica os nmeros que so digitados pelos clientes. Os bancos utilizam esse sistema para o reconhecimento de senhas e nmeros de contas;

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o Identificao de Voz: Reconhece os padres de voz do usurio, permitindo a criao de um sistema reagente fala humana. o Atendimentos a formas no pessoais de chamada: As formas no pessoais de atendimentos tm a mesma importncia que as pessoais, que utilizam mais alta tecnologia. Inicialmente porque o cliente que escolhe essa forma e, em segundo lugar, porque CRM uma estratgia de negcios em que a empresa procura vantagens competitivas em funo ao atendimento totalmente orientado ao cliente e no simplesmente mais uma tecnologia. Isto , se a empresa recebe um contato telefnico, videoconferncia, e-mail, chat, auto-atendimento via WEB ou at mesmo os atendimentos tradicionais, tais como, carta ou balco, sejam eles pessoais ou no, deve ser dado ao cliente um atendimento personalizado. 3.7.3- Business Intelligence (BI) A Inteligncia Empresarial (Business Intelligence) um termo cunhado pelo Gartner Group nos anos 80 e descreve as habilidades das corporaes para acessar dados e explorar as informaes (normalmente contidas em um Data Warehouse/Data Mart), analisando-as e desenvolvendo percepes e entendimentos a seu respeito, o que permite tomadas de deciso baseadas em fatos e no mais em intuies. (DECISIONWAREHOUSE, 2003). Conforme HARRIS e DRESNER (2001), o Business Intelligence, surgiu da necessidade gerencial das entidades, com fins lucrativos ou no, terem mo ferramentas as quais pudessem ter indicadores sobre as tendncias de mercado. Seu princpio se deu na dcada de 70 com sistemas inflexveis e de alto custo de implementao. S com o surgimento dos PCs, interfaces amigveis e os bancos de dados relacionais que o mercado comeou a ter os primeiros produtos com maior flexibilidade de anlise. A crescente disponibilizao de informaes que tem surgido na medida em que mais e mais organizaes utilizam-se das ferramentas de Business Intelligence, est fazendo com que

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apaream, tambm, novas necessidades de anlise das informaes disponibilizadas. (CSAR, 2002). Segundo publicao de DWBRASIL (2003), os sistemas de Business Intelligence tm como principais caractersticas: Extrair e integrar dados de mltiplas fontes; Fazer uso da experincia; Analisar dados contextualizados; Trabalhar com hipteses; Procurar relaes de causa e efeito; Transformar os registros obtidos em informao til para o conhecimento empresarial. Segundo WIVES e LOH (2003), com a evoluo da tecnologia e novas ferramentas, como, ERP, E-Commerce, Processamento Analtico de Dados (Enterprise Analitical Systems, OLAP) e Armazns de dados ou Data Warehouses surgiram para que as empresas possam ganhar competitividade na gesto de seus negcios. Estes sistemas contribuem para que a empresa se mantenha estvel e, principalmente para que possa estar frente de seus concorrentes atingindo assim seus objetivos produzindo uma infinidade de dados, que ficam armazenados em grandes bancos de dados (Data Warehouse ou Datamart) para posteriormente transform-los em informaes. Em DECISIONWAREHOUSE (2003) so ferramentas de Business Intelligence: Planilhas eletrnicas; EIS ( Executive Information System); Softwares de Query & Report; Ferramentas OLAP (On Line Analytical Processing); Data Mining; Data Mart; Data Warehouse. 69

Nos itens a seguir, sero apresentadas algumas das ferramentas de BI.

3.8 - Data Warehouse

3.8.1 Histrico Aps a revoluo industrial e as grandes guerras mundiais, o ser humano sentiu a necessidade de interagir mais rapidamente com o crescente nmero de informaes que passaram a existir na indstria, comrcio, institutos de ensinos e outros. Surge em 1946 o ENIAC, um grande computador construdo na Universidade da Pensilvnia, movido a 18.000 vlvulas e ocupando uma imensa sala, que conseguia executar somente 200 operaes por segundo (DWBRASIL, 2003). Segundo ANDREATTO (1999), aproximadamente em 1965, o crescimento dos arquivos em fitas magnticas aumentaram muito, surgindo problemas como a complexidade de manuteno dos programas que gerenciavam esses arquivos e o desenvolvimento de novos programas, a quantidade de espao exigida de hardware para manter todos os arquivos e a necessidade de sincronizar dados a serem atualizados. HASHIZUME et al. (1999) complementam com a problemtica de redundncia de dados. Apesar do baixo custo para o armazenamento de grande volume de dados em fitas magnticas, havia o inconveniente do acesso seqencial a esses arquivos, problema esse resolvido na dcada de 70 com a introduo do armazenamento em disco, ou DASD (Direct Access Storage Device, ou dispositivo de armazenamento de acesso direto), quando surgiu um novo tipo de software conhecido como SGBD ou Sistema de Gerenciamento de Banco de Dados. Com o DASD e o SGBD nasceu a idia de um banco de dados, tambm definido como uma nica fonte de dados para todo o processamento (ANDREATTO, 1999). Com o advento do banco de dados, obteve-se uma viso da organizao baseada em dados, onde o computador atuava como o coordenador central das atividades de toda a empresa. Nessa viso, segundo ANDREATTO (1999), o banco de dados tornou-se um recurso corporativo 70

bsico onde os computadores no eram mais vistos como misteriosos dispositivos de previso, e sim, como uma verdadeira vantagem competitiva. Conclui-se que, com os aperfeioamentos tecnolgicos, os sistemas de informao foram evoluindo com custos bem menores e mais poderosos que seus predecessores. A informatizao nas empresas j acontecia a passos largos e as empresas perceberam que a anlise de seus dados poderia ser feita de uma forma mais otimizada, ou seja, incrementariam seus recursos de Business Intelligence, nascendo um novo conceito de Tecnologia da Informao. Atravs da Figura 3.8, verifica-se a evoluo dos Sistemas de Informao desde a dcada de 50 at os dias atuais.

Figura 3.8 - Sistemas de informao: perodo de surgimento e sua aplicao. (PEROTTONI et al, 2002) 71

Ainda analisando a figura 3.8, nota-se que, a idia dos sistemas de informao para os negcios, comeou a tomar forma e, com isso, os computadores tornaram-se importantes mquinas de negcios que permitiam s empresas alcanarem mais eficincia. Esses sistemas, segundo PEROTTONI et al. (2002) so definidos como: Sistema de Processamento de Transaes (TPS ou SIT) foco nas transaes; Sistema de Informao Gerencial (MIS ou SIG) foco em informaes associadas aos subsistemas funcionais; Sistema de Automao de Escritrio (OAS ou SAE) foco no processamento de informaes no escritrio; Sistema de Apoio Deciso (DSS ou SAD) foco no suporte s decises atravs de simulaes com a utilizao de modelos; Sistema Especialista (ES ou SE) foco no acmulo de conhecimento visando substituir o julgamento humano; Sistema de Informao para Executivos (EIS ou SIE) foco na viso da organizao como um todo, atravs de fatores crticos de sucesso; Sistema de Gesto Empresarial (ERP ou SGE) foco na integrao das Data warehouse / Data mining (DW/DM) - foco na explorao dos dados gerados pela empresa; Customer Relationship Management (CRM) - foco no relacionamento com o cliente, de forma individual. Voltando aos sistemas transacionais, que atualmente so utilizados em larga escala para suporte da operacionalidade das organizaes, com a chegada de novas ferramentas tecnolgicas de anlise de informao, os gerentes comearam a exigir mais ainda dos Sistemas Transacionais 72

em resposta s suas solicitaes. Todavia como estes foram desenvolvidos para a rea operacional da empresa, no estavam preparados para gerar e armazenar as informaes estratgicas necessrias a um Business Intelligence eficiente (CAMPOS e ROCHA, 2003). Para atender essas solicitaes gerenciais quanto deficincia da anlise de informao, surgiram os Programas Extratores (DWBRASIL, 2003), que extraem informaes dos Sistemas Transacionais para trabalh-las em outros ambientes. Por vezes, essas extraes ocorrem em arquivos intermedirios, onde as informaes sofrem novos tratamentos, provocando, com isso, uma falha na integridade das informaes, acarretando falta de credibilidade e integridade dos dados, ou seja, as mesmas informaes com valores diferentes, causando uma queda da produtividade. Com o advento da gesto integrada, deve-se extrair e integrar dados de mltiplas fontes e, como os sistemas de informao, em geral, no trabalham com o registro de fatos histricos, mas apenas com dados atuais, houve prejuzo ainda maior s decises gerenciais. Iniciou-se, ento, um estudo para se conseguir armazenar a informao contida nos sistemas transacionais em uma nica base de dados central, obtendo-se a integrao total dos dados da empresa. Seria necessrio, tambm, manter o histrico das informaes e fazer com que ela fosse disposta de uma forma dimensional, ou seja, o analista de negcios poderia visualizar um mesmo fato atravs de diversas dimenses. O nome dado a esse dispositivo de armazenamento foi o Data Warehouse ou, em portugus, Armazm de Dados (ANDREATTO, 1999). 3.8.2 Introduo Atualmente as aplicaes tpicas de uma empresa podem ser classificadas em dois grandes conjuntos: (CAMPOS e ROCHA, 2003): 1. Aplicaes do negcio: so aquelas que do suporte ao dia a dia do negcio da

empresa, garantindo a operacionalidade desta, so tambm chamadas de sistemas de produo;

73

2.

Aplicaes sobre o negcio: so aquelas que analisam o negcio, auxiliando na

interpretao do que ocorreu e a deciso sobre estratgias futuras para a empresa. Os sistemas passaram, ento, a ser classificados como demonstrado na Figura 3.9, a fim de destacar os papis principais que essas aplicaes desempenham no negcio. E ainda, a arquitetura de dados adequada para suportar esses dois tipos de aplicaes baseia-se em dois ambientes de bancos de dados: o banco de dados com dados atuais e o banco de dados com dados histricos.

Atividades Dirias

Interaes On-Line

Questes e Informaes

Tcnica OLAP

Data Mining

Sistema de Informao Operacional

Dados Acumulados com o Tempo

Data Warehouse

Dados Atuais

Dados Histricos

Figura 3.9 - Arquitetura de dados adequada para aplicaes do negcio e sobre o negcio (CAMPOS e ROCHA, 2003). 3.8.3 Conceito de Data Warehouse Para OBRIEN (2002), um Data Warehouse armazena dados que foram extrados dos vrios bancos de dados operacionais de uma organizao. uma fonte central de dados, que foram classificados, editados, padronizados e integrados de tal forma que podem ser utilizados para anlise empresarial, pesquisa de mercado e apoio deciso. 74

De acordo com INMON e HACKATHORN (1994), o objetivo de um Data Warehouse fornecer uma "imagem nica da realidade do negcio", compreendendo: Um conjunto de programas que extraem dados do ambiente de dados operacionais da empresa; Um banco de dados que os mantm; Sistemas que fornecem estes dados aos seus usurios. Ainda, segundo INMON e HACKATHORN (1994), os Sistemas de Data Warehouse revigoraram os sistemas da empresa, pois: Os sistemas mais antigos continuam em operao; Estabilizam dados inconsistentes dos sistemas mais antigos em conjuntos lgicos; Extraem benefcios de novas informaes procedentes das operaes recentes; Geram um ambiente para o planejamento e arquitetura de novos sistemas de cunho operacional. 3.8.4 Caractersticas do Data Warehouse Segundo INMON (1992), um Data Warehouse uma coleo de dados orientada por assuntos, integrada, variante no tempo e no voltil, tendo por objetivo suportar os processos necessrios tomada de deciso.

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3.8.4.1 Orientado por assunto: Esse fato refere-se ao Data Warehouse armazenar informaes sobre temas especficos de relevncia para o negcio da empresa. Exemplos caractersticos de assuntos so: produtos, atividades, contas, clientes, dentre outros. 3.8.4.2 Integrado: Esse fato refere-se consistncia de nomes, das unidades das variveis, etc. por meio dele que ocorre a padronizao, ou seja, uma representao nica para os dados de todos os sistemas que formaro a base de dados do DW. Exemplificando: considerando-se o sexo como um elemento de dado, um programador resolve codifica-lo como [M] ou [F], outro o codifica como [1] ou [0] e um terceiro, como [H] ou [M], ou seja, so as mesmas informaes, mas esto em formatos diferentes. medida que esses dados so trazidos para o Data Warehouse, eles so convertidos para um estado uniforme. 3.8.4.3 Varivel no tempo: Refere-se ao fato de que os Data Warehouses so variveis em relao ao tempo. Em um Data Warehouse, a cada ocorrncia de uma mudana, uma nova entrada criada para marcar esta mudana, ou seja, os dados histricos so mantidos por um tempo muito superior aos sistemas transacionais. Enquanto em um sistema transacional a finalidade a de fornecer as informaes no exato momento, no Data Warehouse, o objetivo principal a analise do comportamento das mesmas durante um perodo de tempo maior, fundamentando com isso as decises tomadas pela gerncia. 3.8.4.4 No voltil: Em um Data Warehouse existe apenas a carga inicial dos dados e consultas a estes dados. Aps a integrao e transformao, os dados so carregados em bloco para o Data Warehouse e l permanecem disponveis aos usurios para acesso. J no ambiente operacional, temos vrios 76

controles e updates de registros. Em funo dessa volatilidade, necessrio um trabalho considervel para que se possa assegurar integridade e consistncia dos dados. Considerando-se ainda que os dados sempre passam por filtros antes de serem inseridos no Data Warehouse e que a maior parte dos dados fsica e radicalmente alterada quando passam a fazer parte do mesmo, INMON (1992) afirma que sob o ponto de vista da integrao, no so mais os mesmos dados do ambiente operacional. luz destes fatores, a redundncia de dados entre os dois ambientes raramente ocorre, resultando em menos de 1% de duplicaes. Fisicamente, os dados podem estar armazenados de trs formas: Em um nico local, centralizando o banco de dados em um DW integrado, procurando maximizar o poder de processamento e agilizando a busca dos dados. (Figura 3.10)

Figura 3.10 Centralizao dos dados Os que ficam distribudos por vrios locais so os Data Marts, armazenados por reas de interesse. Podendo-se, assim, separar os dados por interesse dos 77

departamentos, financeiros, marketing, etc. Essa estratgia usada para no sobrecarregar um nico servidor, gerando com isso consultas em menor tempo. (Figura 3.11)

Figura 3.11 Dados distribudos por Dara Marts Armazenados por nveis de detalhes em que as unidades de dados so mantidas no Data Warehouse, resumindo-se, ao mximo, os dados no primeiro servidor, os dados no segundo servidor e, no ltimo, dados mais detalhados ainda. Otimizandose o servidor de primeira camada para receber grande nmero de acessos e baixos volumes de dados e, os servidores subseqentes grandes volumes de dados com poucos acessos. (Figura 3.12)

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Figura 3.12 Dados armazenados por detalhes 3.8.5 Desafios encontrados na implementao de um Data Warehouse Segundo CAMPOS e ROCHA (2003), algumas questes representam verdadeiros desafios na implantao de um Data Warehouse: Qualidade dos dados: limpeza e refinamentos; Sumarizao e agregao de dados; Sincronizao das fontes com o Data Warehouse para assegurar atualidade do Data Warehouse; Problemas de desempenho relacionados ao compartilhamento do mesmo ambiente computacional para abrigar os BDs corporativos operacionais e o Data Warehouse. 79

3.9 - Data Mining

Para OBRIEN (2002), um uso importante do Data Warehouse o Data Mining. No Data Mining, os dados de um Data Warehouse so processados para identificar fatores e tendncias chaves nos padres das atividades de negcios. Esse procedimento pode ser utilizado para ajudar os gerentes a tomarem decises sobre mudanas estratgicas nas operaes empresariais para obter vantagens competitivas no mercado. 3.9.1 - Histrico POSSAS et al (2003) afirma que, nas ltimas dcadas, o mundo dos negcios tem armazenado uma grande quantidade de dados, sendo que, a maior quantidade diz respeito ao perfil dos consumidores. No cenrio atual em que as empresas tm que reagir mais rpido s mudanas no mercado e, ao mesmo tempo, reduzir suas camadas intermedirias de gerncia, as informaes tornam-se cada vez mais crticas ao prprio negcio. necessrio converter todas essas informaes em estratgias de marketing. Dessa constante busca do uso da informao para obteno da vantagem competitiva, surge ferramenta Data Mining, a qual armazena os dados vitais para a organizao, gerando uma grande quantidade de informaes. Cada vez mais utilizada nas grandes empresas, esta tecnologia baseada em uma nova gerao de hardware e software, inclui anlises estatsticas, visualizaes, rvores de deciso, redes neurais, dentre outros. Essas ferramentas servem para explorar grandes bases de dados e descobrir relaes e padres existentes nessas informaes. O Data Mining permite a explorao, deduo e descobertas de relacionamentos guardados no banco de dados. O Data Mining considerada uma forma de descoberta de conhecimento em bancos de dados (KDD - Knowledge Discovery in Databases) e envolve Inteligncia Artificial e Banco de Dados (BRETZKE, 2000)

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Segundo POSSAS et al. (2003), o Data Mining um conjunto de tcnicas que envolve mtodos matemticos, algoritmos e heursticas para se descobrir padres e regularidades em grandes conjuntos de dados. O Data Mining resulta de trs linhas de pesquisa, como mostra a Figura 3.13, a saber: (DWBRASIL, 2003). Estatstica: envolve conceitos no estudo dos relacionamentos entre os clientes, como: distribuio normal, varincia, anlise de regresso, desvio simples, anlise de conjuntos, anlises de discriminantes e intervalos de confiana; Inteligncia Artificial: concebida a partir dos fundamentos da heurstica (conjunto de regras e mtodos que conduzem descoberta), tenta imitar a forma do pensamento do ser humano na resoluo dos problemas estatsticos; Machine learning (Aprendizagem de mquina): a unio da anlise estatstica inteligncia artificial, na tentativa de fazer com que os softwares aprendam e tomem decises baseados nos dados analisados, utilizando para isso, estatstica, heurstica avanada da Inteligncia Artificial e tambm o uso de algoritmos.

Figura 3.13 Data Mining resultante de trs linhas de pesquisa - Adaptado de DWBRASIL (2003) 81

As ferramentas de Data Mining tentam prever tendncias e comportamentos futuros atravs da utilizao de tcnicas de IA, mais precisamente, as redes neurais e heursticas, permitindo que as decises sejam tomadas baseadas em fatos e no em suposies. (Figura 3.14)

Dados Brutos

Data Mining

Padres de Informao Escondidos

Figura 3.14 Data Mining extraindo padres escondidos. Segundo ANDREATTO (1999), at o incio de 1980, novas tecnologias comearam a aparecer. O usurio final passou a ter controle sobre os sistemas e os dados, descobrindo que podia utilizar os dados para outros objetivos alm de atender ao processamento de transaes online de alta performance. Foi nesse perodo tambm que se tornou vivel a construo dos Sistemas de Apoio Gerenciais - MIS (Management Information Systems) e hoje os DSS conhecidos como SAD (Sistemas de Apoio a Deciso) que a principal categoria de apoio gerencial e consiste em processamento utilizado para direcionar decises gerenciais. Nos SAD, as decises so tomadas baseadas em anlises de eventos passados. No Data Mining teremos uma anlise automatizada e a antecipao de fatos. O emprego dessa tcnica capaz de analisar o comportamento do consumidor, relaes entre produtos e servios e de antecipar previses de compra. Para que se tenha uma melhor noo do funcionamento dessa ferramenta, basta imaginar uma compra onde a anlise baseada na associao de produtos. O Data Mining detecta a freqncia com que essas associaes acontecem, abrindo uma oportunidade para aquele pblico alvo.

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Os padres de consumo so descobertos atravs de algoritmos com base em redes neurais de raciocnio, ferramentas usadas para descobertas matemticas, sendo esse seu grande diferencial. Descoberto esse padro de consumo, faz-se as alteraes necessrias para que se possa ter uma maior rentabilidade no produto ou servio. Os sistemas de apoio deciso foram baseados em trs tipos de anlises tradicionais (DATAMINING, 2003): Query and Reporting (Examine e Informe): a gerao de queryes no OLAP se d de forma simples, amigvel e transparente para o usurio final, o qual precisa ter um conhecimento mnimo de informtica para obter as informaes que deseja. (WGSYSTEMS, 2003). OLAP (Processamento Analtico On-line): as ferramentas OLAP so aplicaes que usurios finais tm acesso para extrarem os dados de suas bases e construir os relatrios capazes de responder a suas questes gerenciais, o OLAP proporciona as condies de anlise de dados on-line necessrias para responder s possveis torrentes de perguntas dos analistas, gerentes e executivos. (WGSYSTEMS, 2003). Data Mining (Minerao de Dados): a explorao e anlise, por meios automticos ou semi-automticos, das grandes quantidades de dados para descobrir modelos e regras significativas. (HARRISON, 1998). Analisando esses passos, verifica-se que, com a estatstica, os relatrios disponveis aos usurios empresariais eram s um resumo dos dados, os quais s poderiam ser obtidos atravs de um pedido a um analista, como por exemplo: os resumos de vendas por setor. J com os super depositrios (DW), algumas informaes podiam ser obtidas pelos prprios usurios empresariais. Com OLAP, perguntas sumrias multidimensionais podiam ser elaboradas por usurios empresariais, como por exemplo: o total de vendas por produto ou o total de vendas atravs do canal de distribuio do ms anterior. Com a minerao de dados, analistas e um subconjunto seleto de usurios empresariais usando a perspiccia, se podia obter vantagem no fator influncia e tendncias atravs dos dados. Com o acesso ao conhecimento, so achados 83

quase todos os padres pertinentes nos dados anteriormente armazenados que podem ser acessados por usurios empresariais, comerciais, analistas, gerentes de filial de banco, gerentes de loja, etc. Os usurios empresariais analisam os padres mais atraentes de mudana durante as semanas ou meses ou podem examinar o padro-base. 3.9.2 O processo de Data Mining Segundo POLITO (1997), existem trs classes de Data Mining: descobrimento, modelagem de prognstico e anlise prvia (Figura 3.15).

DESCOBERTA

DATA MINING

MODELAGEM DE PROGNSTICO

ANLISE PRVIA

Figura 3.15 As trs classes de Data Mining - Adaptado de POLITO (1997) Descobrimento: processo de busca em um banco de dados onde so encontrados padres escondidos sem uma idia ou hiptese pr-determinada sobre o que so esses padres, ou seja, o programa encontra aquilo que interessa aos padres, sem que o usurio verifique se isto realmente interessa. Modelagem de prognstico: os padres descobertos so usados para prognosticar o futuro. O usurio submete valores desconhecidos nos registros e o sistema julgar esses valores desconhecidos, baseado em padres previamente descobertos. No descobrimento so encontrados

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padres em dados, j na modelagem de prognstico so aplicados estes padres para supor valores nos novos itens de dados. Anlise prvia: processo de aplicao dos padres extrados para encontrar anomalias ou elementos de dados raros. Para a descoberta de dados raros, necessrio primeiro encontrar os dados que seguem uma norma ou os habituais, ento detecta-se aqueles que se desviam dos habituais dentro de um certo limiar. No captulo a seguir ser abordado o conceito de contabilidade, seu histrico e a importncia desses dados dentro da empresa. Ser demonstrado como os ndices de prazo mdio, usados nas anlises de demonstraes financeiras podem ser utilizados como indicadores de resultados.

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Captulo 4 PROCEDIMENTOS PARA DETERMINAO DOS INDICADORES DE PRAZO MDIO 4.1 - A CONTABILIDADE
4.1.1 Histrico A contabilidade existe desde o princpio da civilizao e, ao longo de um perodo, foi tida como a arte da escriturao mercantil. A contabilidade utilizava tcnicas especficas que foram aperfeioadas com o passar do tempo, sendo algumas aplicadas at hoje. Segundo GESBANHA (2003), o homem gerava dinheiro com seu trabalho e isso impunha o estabelecimento de tcnicas para controlar e preservar os seus bens. Assim se iniciava a histria da contabilidade, j se estabelecia o confronto entre variaes positivas e negativas, aplicando-se, empiricamente, o Princpio da Competncia. Reconhecia-se a receita, a qual era confrontada com a despesa. Tudo indica que foram os egpcios, os primeiros povos a utilizar o valor monetrio em seus registros. Os egpcios usavam como base uma moeda, cunhada em ouro e prata, denominada "Shat". Era a adoo, de maneira prtica, do Princpio do Denominador Comum Monetrio. Pode-se dizer que a contabilidade existe desde que o homem, pisando a face da terra, principiou a preocupar-se com suas posses: animais, escravos, etc. O homem enriquecia e isso demandava o estabelecimento de tcnicas para controlar e preservar seus bens. O aperfeioamento e o crescimento da contabilidade foram conseqncia natural das necessidades geradas pelo advento do capitalismo, nos sculos XII e XIII. O processo de produo na sociedade capitalista gerou a acumulao de capital, alterando-se as relaes de trabalho. O trabalho escravo cedeu lugar ao trabalho assalariado, tornando os registros mais complexos. No 86

sculo X, apareceram as primeiras corporaes na Itlia, transformando e fortalecendo a sociedade burguesa. O incio da era cientfica da contabilidade ocorre exatamente neste sculo X. O que marca o incio desta fase a obra de Frei Luca Pacioli, com seu monumental livro Tractatus de Computis et Scripturis, em Veneza (1494). A obra de Pacioli d incio ao que ainda se denomina hoje de Escola Italiana de Contabilidade. No tratado de Pacioli, pela primeira vez, explicado integralmente o mtodo contbil, conhecido hoje como processo das partidas dobradas. Iniciou-se assim, a introduo da contabilidade como cincia, ficando Pacioli conhecido como "o pai dos autores de contabilidade" ou ainda "o pai da contabilidade cientfica" (MARION, 2003). Pacioli, apesar de ser considerado o pai da Contabilidade, no foi o criador das Partidas Dobradas. O mtodo j era utilizado na Itlia, principalmente na Toscana, desde o Sculo XIV. A criao de grandes empresas, como as multinacionais ou transnacionais, por exemplo, que requerem grandes capitais de muitos acionistas, foi a causa primeira do estabelecimento das teorias e prticas contbeis. As teorias e prticas contbeis permitem a correta interpretao das informaes por qualquer acionista ou outro interessado, em qualquer parte do mundo. (GESBANHA, 2003). Na cidade de Ur, na Caldia, onde viveu Abrao, personagem bblico do livro de Gnesis, encontra-se em escavaes, importantes documentos contbeis, tais como, tabelas de escrita cuneiforme, onde esto registradas contas referentes mo-de-obra e materiais, ou seja, custos diretos. Isso significa que, h 5.000 anos antes de Cristo, o homem j considerava fundamental apurar os seus custos (MARTINS, 2001). 4.1.2 - Balano social Desde o incio do sculo XX, registram-se manifestaes a favor deste tipo de comportamento. Contudo, foi somente a partir dos anos 60, nos Estados Unidos da Amrica, e no incio da dcada de 70, na Europa, particularmente na Frana, Alemanha e Inglaterra, que a 87

sociedade iniciou uma cobrana por maior responsabilidade social das empresas e consolidou-se a prpria necessidade de divulgao dos chamados balanos ou relatrios sociais. No Brasil, os ventos desta mudana de mentalidade empresarial j podem ser notados na Carta de Princpios do Dirigente Cristo de Empresas desde a sua publicao, em 1965, pela Associao de Dirigentes Cristos de Empresas do Brasil (ADCE Brasil). Na dcada de 80, a Fundao Instituto de Desenvolvimento Empresarial e Social (FIDES) chegou a elaborar um modelo, porm, s a partir do incio dos anos 90, que algumas poucas empresas passaram a levar a srio esta questo e divulgar sistematicamente em balanos e relatrios sociais as aes realizadas em relao comunidade, ao meio ambiente e ao seu prprio corpo de funcionrios (TORRES, 2002). O balano social a ferramenta que possibilita que a sociedade tenha cincia das aes empresariais. Isso se torna possvel, a partir da divulgao de informaes relevantes, que demonstram, dentre outros, os gastos e investimentos feitos em benefcio dos empregados e em benefcio da comunidade. O balano social, quando apresentado em conjunto com as demonstraes financeiras tradicionais, o instrumento mais eficaz e completo de divulgao e avaliao das atividades empresariais. No Brasil, o balano social da Nitrofrtil, empresa estatal situada na Bahia, foi realizado em 1984 e considerado o primeiro documento brasileiro do gnero que carrega o nome de balano social (GESBANHA, 2003). 4.1.3 Consideraes sobre anlise de demonstraes financeiras As demonstraes financeiras elaboradas pelas empresas nos fornecem dados de acordo com as normas contbeis. A anlise das demonstraes financeiras transforma esses dados em informaes (Figura 4.1).

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As demonstraes financeiras publicadas de uma empresa podem trazer aproximadamente 480 nmeros (dados). Os excessos de dados a serem analisados podem trazer distores sobre a anlise feita. Da a importncia da transformao desses dados em informaes. Para os contadores as preocupaes bsicas so os registros das operaes, j para os analistas de balanos a preocupao com as demonstraes financeiras da empresa que podem, assim, concluir se a gesto administrativa est sendo feita de forma adequada, se a empresa lucrativa ou no e muitas outras informaes para a tomada de deciso.

Processo Contbil

Tcnicas de Anlise de Balanos Informaes Financeiras para a tomada de decises

Fatos ou eventos econmicofinanceiros

Demonstraes Financeiras = dados

Figura 4.1 - Seqncia do processo contbil.

4.2 - A anlise de demonstrativos financeiros

A anlise das demonstraes financeiras surgiu e se desenvolveu dentro do sistema bancrio e hoje usada por qualquer tipo de entidade, com fins lucrativos ou no; todavia, seu principal usurio continua sendo o sistema bancrio. Com o transcorrer dos anos, foi-se desenvolvendo a noo de comparao de diversos itens, sendo o mais comum a do ativo circulante com o passivo circulante (MATARAZZO, 1998).

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4.2.1 ndices-padro A partir de 1931, a empresa Dum & Bradstreet passou a divulgar ndices-padro para diversos seguimentos empresariais dos Estados Unidos. Com o passar do tempo, aproximadamente 40 anos, assentaram-se as bases das tcnicas de anlise das demonstraes financeiras a qual ainda perdura. No Brasil, foi criada a SERASA, empresa que passou a operar como central de anlise das demonstraes financeiras de bancos comerciais, cuja parte tcnica foi organizada por Dante C. Matarazzo. Na maioria das cincias, a linha para a tomada de deciso igual de anlise das demonstraes financeiras, onde h primeiramente a escolha de alguns indicadores. Em seguida, compara-se esse com o indicador padro, tirando-se da alguns diagnsticos ou concluses. Aps isso, cabe ao analista propor decises cpula da empresa (Fig. 4.2).

Escolha de indicadores

Comparao com padres ANLISE ANLISE

Diagnstico ou concluses

Decises

Figura 4.2 - Processo de tomada de deciso. 4.2.2 - Anlise da gesto de caixa Fluxo de caixa, nada mais do que uma planilha (pode ser em tabela ou grfico) onde se registram todas as entradas e sadas de recursos provisionados, isto , que ainda no ocorreram, mas que so certas. Em outras palavras, fluxo de caixa a demonstrao visual das receitas e despesas distribudas pela linha do tempo (TOMAZ, 2002). 90

Conforme MATARAZZO (1998), a anlise e avaliao correta do fluxo de caixa se torna uma ferramenta de apoio s estratgias financeiras. Caso sejam mal interpretadas, as medidas tomadas podero comprometer a sade da empresa. O fluxo de caixa no depende s da rea administrativa. Decorre tambm de mltiplas decises de diferentes reas, como: Nvel de estocagem; Prazos concedidos aos clientes; Prazos obtidos de fornecedores; Expanso; Estabilizao ou reduo do volume de atividades (produo e vendas); Investimentos no ativo permanente; Possibilidades de aporte de capital. 4.2.3 - ndices de prazos mdios Basicamente existem trs ndices de prazo mdio que podem ser encontrados a partir das demonstraes financeiras. 4.2.3.1 - Prazo mdio de recebimento das vendas PMRV

VENDA
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RECEBIMENTO

Nas demonstraes financeiras, as vendas que aparecem so as anuais e no dirias, portanto, a frmula para esse ndice :

DR PMRV = 360 ------V Frmula 4.1 Prazo Mdio de Recebimento das Vendas Onde: PMRV = Prazo mdio de recebimento das vendas DR = Duplicatas a receber V = Vendas As duplicatas a receber funcionam como um reservatrio que alimentado pelas vendas e, ao mesmo tempo, alimenta o caixa. O nvel desse reservatrio o volume de investimentos que a empresa efetuou em duplicatas a receber, onde o fluxo de entrada e sada do reservatrio, no depende do seu nvel, mas sim do montante que entra diariamente no reservatrio. Assim, o prazo mdio de recebimento das vendas no afeta o fluxo de caixa da empresa, mas apenas o volume de investimentos. Na figura 4.3, podemos ver esquematicamente o funcionamento de alimentao gerado pelas vendas dirias.

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VENDAS DIRIAS RECEBIMENTOS DIRIOS

DUPLICATAS A RECEBER

CAIXA

NVEL= PMRV X Vd

Figura 4.3 - Alteraes no prazo mdio de recebimento. As alteraes no prazo mdio de recebimento podero se dar negativamente se a empresa aumentar o prazo mdio de venda para um investimento em duplicatas a receber tendo neste caso, que aumentar os financiamentos na mesma proporo dos investimentos. Por exemplo, se a empresa operava com um prazo de vencimento para as suas vendas de 30 dias e esse prazo foi alterado para 45 dias, aps o 30 dia dessa alterao os recebimentos de caixa cessaro por 15 dias. Esses quinze dias so a diferena entre o prazo de venda praticado anteriormente e o atual e como os compromissos da empresa continuaro existindo durante esse tempo, a empresa necessitar de uma fonte de financiamento interno ou externo para os 15 dias em que no haver entrada de recebimentos. Passados esses 15 dias em que a empresa necessita de investimentos, o novo nvel de duplicatas a receber atingido e restabelece-se integralmente o fluxo de caixa, mudando apenas o nvel de investimentos da empresa e aumentando, com isso, o nvel de Ativo Circulante e Ativo Total. A empresa, aumentando os investimentos em duplicatas a receber por um prazo indeterminado, vai precisar de um financiamento tambm por tempo indeterminado. A curto 93

prazo esses financiamentos sero de terceiros e a longo prazo os financiamentos podero ser prprios, desde que a empresa gere lucro e no o utilize para financiar outros investimentos. Os novos financiamentos representaro uma despesa extra que ser deduzida da receita. Assim, se houver a diminuio do lucro, a empresa necessitar aumentar os preos de seus produtos para cobrir essas novas despesas, ou seja, os prazos de recebimento so uma questo de mercado. Ocorrendo o inverso ou diminuio no prazo de recebimento, a empresa contar com o mesmo financiamento do fornecedor, mas como receber os ttulos mais rapidamente do que ocorria, a empresa alm de cumprir seus compromissos no prazo pr-estabelecido, ter um excedente de caixa. 4.2.3.2 - Prazo mdio de pagamento das compras PMPC

COMPRA

PAGAMENTO

Ressalte-se que o exposto no prazo mdio de recebimento das compras anlogo ao prazo mdio de pagamento das compras ou PMPC, cuja frmula a seguinte:

F PMPC = 360 ------C Frmula 4.2 Prazo Mdio de Pagamento das Compras. Onde: PMPC = Prazo mdio de pagamento das compras; F = Saldo de fornecedores do balano; C = Compras.

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4.2.3.3 - Prazo mdio de renovao de estoques PMRE

COMPRA

VENDA

Aparentemente anloga s outras, mas h uma diferena fundamental: enquanto as duplicatas a receber (ou a pagar) decorrem das vendas (ou das compras) passadas, os estoques esto relacionados com as vendas futuras (a preo de custo). Em funo da no disponibilidade das vendas de meses futuros, toma-se as prprias vendas passadas a preo de custo, dadas pelo custo das mercadorias vendidas, ou CMV.

E PMRE = 360 ------CMV Frmula 4.3 Prazo Mdio de Renovao de Estoque. Onde: PMRE = Prazo mdio de renovao de estoque; E = Estoques; CMV = Custo das mercadorias vendidas. A interpretao dada frmula a seguinte: CMV -----360 Frmula 4.4 Obteno da Venda diria da Empresa. Essa diviso mostra o quanto a empresa vende por dia a preo de custo. Dividindo-se o estoque por essas vendas dirias, encontra-se para quantos dias suficiente o estoque.

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4.2.3.4 - A inter-relao dos ndices de prazo mdio A soma do PMRE + PMRV representa o que se chama de ciclo operacional, ou seja, o tempo decorrido entre a compra e o recebimento da venda da mercadoria.

Ciclo Operacional

Compra

Venda

Recebimento

PMRE Figura 4.4 O ciclo operacional.

PMRV

O ciclo operacional na Figura 4.4 demonstra o prazo de investimento da empresa. Paralelamente, ocorre o financiamento concedido pelos fornecedores. At o momento do pagamento a empresa no precisa se preocupar, o financiamento ser automtico. Se o PMPC for superior ao PMRE, ento os fornecedores estaro financiando parte das vendas da empresa. O tempo decorrido entre o pagamento das dvidas da empresa e o recebimento de suas duplicatas o perodo onde a empresa necessita de financiamento. o ciclo caixa, tambm chamado de Ciclo Financeiro. As Figuras seguintes(4.5 e 4.6) ilustram as duas situaes possveis.

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a) Os fornecedores financiam totalmente os estoques e uma parte das vendas:

Figura 4.5 - Estoques totalmente financiados pelos fornecedores e tambm uma parte das vendas b) Os fornecedores financiam apenas parte dos estoques aumentando o ciclo caixa:

Figura 4.6 - Apenas parte dos estoques financiada pelos fornecedores. 97

Nesse segundo caso, a empresa necessita obter financiamentos para suas vendas e ainda para uma parte do tempo em que a mercadoria vai permanecer no estoque. Quanto maior o ciclo financeiro, mais desfavorvel ser para a empresa, representando maior tempo de utilizao de financiamento e, portanto, maior custo. 4.2.3.5 - Formulao de estratgias atravs dos prazos mdios As empresas que tm possibilidades de apresentar ciclo financeiro favorvel, como supermercados, drogarias, magazines, etc., concentram-se em ampliar seu ciclo financeiro. Este ciclo pode ser ampliado com uma negociao mais acirrada com os fornecedores, chegando a ponto de romper com alguns deles se necessrio, ou com uma estratgia de girar rapidamente os estoques, ainda que, em muitos casos, com prejuzo comercial (com vistas, claro, ao lucro financeiro). Nessa configurao (Figura 4.7), a empresa poder fazer expanses, assim como, inverses em ativos permanentes. Essa deciso deve ser tomada com muito cuidado em funo de poder haver a queda no ciclo de caixa favorvel.

Figura 4.7 Estratgia de prazo mdio (Consignao ou Auto-reposio). 98

4.3 Consideraes para aplicao dos Indicadores

Como ponto de partida do trabalho, ser analisada, dentre outras, essa concepo relativamente comum dentro do campo comercial, que afirma que os clientes que recebem um atendimento personalizado por parte da empresa, estaro sempre pr-dispostos a retornar mesma, trazendo consigo mais clientes e que esse retorno se dar mesmo que para isso o consumidor acabe desembolsando um pouco mais para adquirir os produtos ou servios que essa empresa disponibiliza. Ser elaborada uma anlise das demonstraes financeiras de uma pequena empresa, antes da aplicao da estratgia de CRM e dos componentes necessrios de Sistema de Informao. Essa anlise ser elaborada a partir de ndices contbeis, como: ndices de prazo mdio 1. Prazo mdio de recebimento de vendas (PMRV) 360 * DR / V 2. Prazo mdio de pagamento de compras (PMPC) 360 * F / C 3. Prazo mdio de renovao de estoque (PMRE) 360 * E / CMV Aps a implementao desses conceitos e do Sistema de Informao necessrio, ser elaborada uma nova anlise das demonstraes financeiras, podendo-se assim, verificar as alteraes ocorridas. Em funo dessas alteraes ser dado um parecer sobre os benefcios atingidos ou no, a partir das aplicaes dos conceitos de CRM.

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Captulo 5 ESTUDO DE CASO

Aps serem consultadas algumas empresas dentro das caractersticas que se desejava para o estudo de caso, ou seja, micro e pequenas empresas, aquela que demonstrou interesse nesse estudo e que autorizou a anlise dos prazos mdios foi a empresa MAZA Comrcio de Ferramentas Ltda., cita a Rua Dona Ana Nery, 1.096, portadora do CNPJ. 00.350.646/0001-07 e Inscrio Estadual 114.351.822.113, tendo como seu scio fundador o Sr. Marcos Roberto Zacarias Moreira. No primeiro contato feito com a empresa, em maio de 2001, foi constatado que a empresa possua um nico computador o qual servia ao departamento de vendas e tambm para ao departamento administrativo, onde o primeiro departamento elaborava atravs de um editor de texto as cotaes, fazia a impresso das mesmas, para posteriormente envi-las por fax para os clientes. O cadastro de clientes era elaborado em uma planilha a qual tinha as informaes bsicas dos clientes, assim como, Razo Social, Endereo, CNPJ, Inscrio Estadual dentre outras. O segundo departamento tambm elaborava o cadastro conforme o departamento de vendas, s que com todas as informaes bsicas referente aos fornecedores. Alm deste cadastro de fornecedores, o departamento tambm fazia uso de planilhas para controle de contas a pagar, receber, e outros controles administrativos. Os investimentos da empresa em Tecnologia de Informao iniciaram-se em agosto de 2001, quando foram adquiridos dois novos computadores e, posteriormente em outubro de 2001, mais duas mquinas. Ambas aquisies se fizeram necessrias pelo acmulo de oramentos, pedidos, consultas a cadastro que eram processados na empresa de uma forma morosa, ou seja, no era incomum que um funcionrio tivesse que esperar a utilizao do computador para uso posterior, perdendo-se com isto um tempo que poderia ser mais bem aproveitado.

100

A empresa nunca teve um sistema de informaes que fornecesse um controle sobre os estoques, contas a pagar, contas a receber, cadastros e outras informaes gerenciais necessrias empresa. Para tanto, em outubro de 2001, foi adquirido um software de gesto comercial (Back Office). Esse software foi escolhido por possuir campos para o vendedor preencher observaes, referente s empresas atendidas. Como nas primeiras visitas houve uma certa uma certa animosidade por parte dos funcionrios da empresa, j que os mesmos acreditavam que haveria mudanas radicais nos processos de trabalho at ento executados. Para que fossem dirimidas quaisquer dvidas quanto ao que se objetivava com este estudo de caso, foi feita uma palestra intitulada CRM Gerenciamento do Relacionamento com os Clientes com o intuito de mostrar aos funcionrios que o foco principal deste estudo era a melhoria da qualidade no atendimento a cada cliente. Foram utilizadas ferramentas de gesto organizacional assim como, Empowerment, Gesto pela Qualidade Total e Reengenharia. (ARAUJO, 2001), a saber: 1. Definio do objeto de estudo; 1.1. Sensibilizao de toda equipe para a necessidade de mudana, tornando com isto o indivduo parte da mudana e promovendo o entendimento acerca das razes que levam necessidade de transformao dentro da Organizao. 1.1.1. Qual o conhecimento real de cada membro da equipe? 1.1.2. O que cada indivduo pensa sobre o estudo? 1.1.3. O que os condutores pensam dos indivduos envolvidos? 1.1.4. O que os condutores pensam do estudo? 1.1.5. O que pensam das ferramentas a serem utilizadas? 2. Pesquisa preliminar; 3. Planejamento da ao; 4. Execuo.

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Foram estabelecidos procedimentos para um melhor atendimento ao cliente tanto atendimento telefnico quanto pessoal. Estes procedimentos foram estabelecidos na segunda palestra com o tema O uso da qualidade na gerao de bons relacionamentos, que foi ministrada aos funcionrios do departamento de vendas, departamento administrativo e departamento de entrega, onde se abordou as formas de atendimento aos clientes, a importncia destes dentro da empresa e a necessidade da integrao de todos os departamentos para que a empresa pudesse atingir o objetivo principal que era a qualidade do atendimento aos seus clientes. Aps esta palestra os funcionrios dos departamentos que mantm contato com os clientes foram treinados para que todos os departamentos pudessem atender os clientes de uma nica forma. Foi adquirida uma linha telefnica 0800, (0800.770.2552), no intuito de abrir um novo canal de relacionamento com os clientes, canal este que se pretendeu torn-lo mais atrativo em funo do cliente no ter qualquer tipo de despesa telefnica para ter contato com a empresa. Foi elaborado um plano de reduo de prazos para os clientes externos consumidores, que constava do seguinte: 01 Para os Clientes de Maior Valor (CMV), ficou estabelecido que o prazo de recebimento destes clientes seria mantido e se possvel ampliado contanto que na negociao com os fornecedores a empresa tambm conseguisse uma ampliao do prazo. 02 - Para os Clientes de Maior Potencial (CMP), ficou estabelecido que o prazo seria mantido e seria averiguado o porque destes clientes estarem alocado na classificao CMP. Esta anlise seria elaborada a partir das despesas que surgem do atendimento deste cliente at a entrega da mercadoria, sendo estas hipteses as mais provveis para que ele no estivesse classificado como CMV. 03 Para os Clientes Ocasionais ficou estabelecido que haveria uma reduo de sete dias no prazo de recebimento.

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A empresa nos colocou uma restrio que seria a no divulgao dos valores para a elaborao destes ndices por se tratar de informaes sigilosas. Superou-se este problema com o desenvolvimento de uma planilha com campos que a medida em que eram preenchidos com as informaes necessrias gerava automaticamente os ndices para futura anlise, ou seja, bastaria que a empresa retirasse do Balano Patrimonial e do Demonstrativo de Resultado do Exerccio (Forma Dedutiva) os valores a serem utilizados na anlise e substitui-los na planilha. As primeiras informaes foram colhidas no ms de novembro de 2001. A empresa preencheu os dados necessrios da planilha onde foram obtidos os seguintes resultados para a anlise (Tabela 5.1): Tabela 5.1 Primeiros resultados colhidos na empresa. ndice Prazo mdio de recebimento de vendas 360 * DR / V Prazo mdio de renovao de estoque 360 * E / CMV Ciclo operacional Prazo mdio de pagamento de compras 360 * F / C Necessidade de capital de giro

38 42 80 29 51

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Resultados Iniciais
90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 P.M.R.E. (EST/CMV) *360 Ciclo Operacional P.M.P.C. (Forn./Compras) Necessidade de Capital
34 37 71 35 36

Dias

P.M.R.V. (DR/V) *360

ndices

Figura 5.1 Dados colhidos inicialmente Em novembro de 2002, realizou-se uma nova anlise dos prazos mdios da empresa (Tabela 5.2), que acusaram os seguintes resultados: Tabela 5.2 Resultados aps implementao da estratgia de CRM. ndice Prazo mdio de recebimento de vendas 360 * DR / V Prazo mdio de renovao de estoque 360 * E / CMV Ciclo operacional Prazo mdio de pagamento de compras 360 * F / C Necessidade de capital de giro

104

Resultados Finais
80 70 60 50 Dias 40 30 20 10 P.M.P.C. (Forn./Compras) Ciclo Operacional Necessidade de Capital 0 P.M.R.V. (DR/V) *360 P.M.R.E. (EST/CMV) *360

ndices

Figura 5.2 Dados colhidos aps implementao Fazendo-se a comparao dos ndices obtidos antes e aps a aplicao da estratgia de CRM (Tabela 5.3), obteve-se os seguintes resultados: Tabela 5.3 Comparao entre os resultados. ndice Prazo mdio de recebimento de vendas 360 * DR / V Prazo mdio de renovao de estoque 360 * E / CMV Ciclo operacional Prazo mdio de pagamento de compras 360 * F / C Necessidade de capital de giro 105 Antes 38 42 80 29 51 Depois 34 37 71 35 36

Comparativo entre os dois Perodos

90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 P.M.R.V. (DR/V) *360 P.M.R.E. (EST/CMV) *360 Ciclo Operacional P.M.P.C. (Forn./Compras) Necessidade de Capital

Antes Depois

Dias

ndices

5.3 Comparativo dos Resultados obtidos ANLISE DOS RESULTADOS Com a aquisio de novos computadores, um novo software (back office), reduo de fornecedores, treinamento dos colaboradores que se relacionam diretamente com os clientes e a aplicao dos conceitos de CRM, para que a empresa criasse uma mentalidade nica de transformao orientada para os clientes, foi possvel perceber um clima organizaciona l mais positivo e eficaz na obteno das metas pr-estabelecidas. Manteve-se um controle sobre as ligaes procedentes de clientes que j mantinham negociaes com a empresa. O acompanhamento foi feito sobre em um grupo de 50 clientes, CMV e CMP, onde se percebeu uma reduo no tempo de contato e compra com a empresa. Na sua maioria estes clientes mantinham contato com a empresa a cada trinta dias e 106

aproximadamente sete dias aps este contato havia a celebrao ou no do pedido. A mdia de contato destes clientes baixou para aproximadamente vinte e cinco dias. Quarenta e cinco destes clientes, ou seja, 90 %, mantinham contato anteriormente com o PBX da empresa e agora usavam a linha 0800. Com esta reduo no prazo de fechamento de pedidos aliada a nova forma personalizada de atendimento, conseguiu-se uma diminuio no prazo de venda, e conseqentemente uma diminuio no prazo mdio de recebimento das vendas. O ndice PMRV aproximadamente um ano aps a primeira anlise, teve uma diminuio mdia de quatro dias. A aquisio do software back office permitiu um melhor controle e administrao do estoque. A utilizao do software proporcionou a obteno de nmeros reais do inventrio e se definiu, que s seriam adquiridas novas mercadorias quando o estoque estivesse no ponto ideal de ressuprimento. Com essa nova medida conseguiu-se uma diminuio mdia de cinco dias no prazo mdio de renovao de estoque. O ciclo operacional da empresa obteve uma diminuio da somatria destes prazos mdios, ou seja, o ciclo operacional baixou em nove dias, decorrente da diminuio do prazo mdio de recebimento das compras e do prazo mdio de renovao de estoque. Outra medida definida na empresa foi a anlise e conseqente reduo de fornecedores de produtos equivalentes na tentativa de canalizar as compras dentro de uma gama menor de parceiros. Com esta nova medida conseguiu-se aumentar o valor dos pedidos a cada um dos fornecedores da carteira, obtendo-se assim um prazo de compra maior por fornecedor. Desta medida resultou um aumento dos prazos de compras concedidos empresa e com isso um aumento mdio de seis dias no prazo mdio de pagamento das compras. Finalmente, com a diminuio de nove dias no ciclo operacional da empresa e com o aumento de seis dias obtido junto aos fornecedores, a empresa obteve uma diminuio do ciclo de caixa em quinze dias, comprovando com isso que qualquer empresa, independente da atividade, tamanho ou faturamento, tem condies de utilizar, alguns ou todos, os conceitos de CRM e obter vantagem competitiva.

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Informaes adicionais, procedimentos normatizados e uma nova viso do grupo com relao s formas de atendimento ao cliente, fizeram com que a empresa conseguisse um melhor relacionamento e obtivesse bons resultados comerciais. Vale ressaltar, que mesmo com todas essas mudanas descritas acima, o atendimento aos clientes desta empresa no pode ser considerado um tipo de relacionamento one-to-one, pois para que isto ocorresse seria necessrio a aquisio de um software front office investimento invivel para a empresa.

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CAPTULO 6 CONCLUSES E TRABALHOS FUTUROS

A crescente disponibilizao de informaes que tem surgido na medida que, mais e mais organizaes utilizam-se das ferramentas de Business Intelligence, est fazendo com que apaream tambm, novas necessidades de anlise das informaes disponibilizadas. Algumas tcnicas necessrias para a anlise dessas informaes tm altos custos, necessidade de grandes volumes de dados, so armazenadas em poderosos servidores e tm pouca familiaridade para pessoas que no so altamente especializadas. Certos fornecedores dessas ferramentas tm introduzido produtos com custo mais baixo, mas mesmo assim, o preo continua limitando o uso em larga escala. Evidentemente, os custos por usurio precisam ser reduzidos antes que os benefcios desta tecnologia possam atingir a massa de usurios. Considerando a classificao elaborada pelo SEBRAE (2003), em que dita que empresa de pequeno porte a pessoa jurdica que tenha auferido, no ano-calendrio, receita bruta superior a R$ 120.000,00 (cento e vinte mil reais) e igual ou inferior a R$ 1.200.000,00 (um milho e duzentos mil reais) e conforme analisado na empresa que nos proporcionou o estudo de caso, que tem o lucro lquido prximo dos 5% da receita bruta, significando que se a empresa atingir o limite mximo de faturamento da sua classe, ter uma lucratividade de R$ 60.000,00 que desdobrados ao longo do ano gera a cifra de R$ 5.000,00/ms, ficando evidenciado que algumas tecnologias e ferramentas de CRM so investimentos muito altos para o padro da maioria das pequenas e mdias empresas. Entretanto, possvel e necessrio que essas empresas utilizem alguns conceitos internamente atravs de terceirizao dessa estratgia, as quais tm um custo mais acessvel, como: pesquisas de mercado, comportamento dos consumidores, ndices de satisfao do consumidor, anlises de tendncias e outras.

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Apesar dos resultados ainda no serem muito expressivos, pode-se afirmar que quanto maior o uso da Tecnologia da Informao, Sistemas de Informao, ferramentas de minerao de dados dos clientes internos e externos, maior ser o retorno que a empresa obter sobre eles. Recomenda-se que para futuros trabalhos, alm da anlise atravs dos prazos mdios, seja feita uma anlise mais minuciosa das demonstraes de resultado da empresa em estudo, como: Anlise vertical O percentual de cada conta mostra sua real importncia no conjunto. Para isso, se calcula o percentual da cada conta em relao a um valor base, ou seja, calcula-se o percentual da cada conta em relao ao total do Ativo / Passivo, buscando apurar sua representatividade. Anlise horizontal A evoluo de cada conta mostra os caminhos trilhados pela empresa e as possveis tendncias. Baseia-se na evoluo de cada conta de uma srie de demonstraes financeiras em relao a demonstraes anteriores. Usar tambm anlises atravs de ndices, que a relao entre contas das demonstraes financeiras, visando evidenciar determinado aspecto da situao econmica ou financeira da empresa. Inicialmente, sero analisados primeiramente os ndices financeiros, como, ndices de estrutura e liquidez, para que posteriormente possam ser usados os ndices para averiguao da situao econmica da empresa, que so os de rentabilidade. ndices de estrutura de capital Os ndices desse grupo mostram as grandes linhas de decises financeiras, em termos de obteno e aplicao de recursos. So eles: 110

2.1.1. Participao de capital de terceiros - CT/PL (ndice financeiro de estrutura): um indicador de risco de insolvncia, pois mostra o quanto a empresa tomou de capitais de terceiros para cada R$ 1,00 de capital prprio investido. Quanto menor, melhor. 2.1.2. Composio do endividamento - PC/CT (ndice de financeiro de estrutura): esse ndice indica qual o percentual de obrigaes de curto prazo em relao s obrigaes totais. Quanto menor, melhor. 2.1.3. Imobilizao do patrimnio lquido AP/PL (ndice financeiro de estrutura): indica o quanto a empresa aplicou no ativo permanente para cada R$ 1,00 de patrimnio lquido. Quanto menor, melhor. ndices de liquidez Este grupo de ndices mostra a base da situao financeira da empresa. So eles: 2.2.2 Liquidez geral AC+RLP/PC+ELP (ndice Financeiro de liquidez): indica o quanto a empresa possui no ativo circulante e realizvel a longo prazo, para cada R$1,00 de dvida total. Estabelece a relao dos direitos totais em relao as obrigaes totais. Quanto maior, melhor. 2.2.2 Liquidez corrente AC/PC (ndice financeiro de liquidez): este ndice indica quanto a empresa possui no ativo circulante, para cada R$ 1,00 de passivo circulante. Estabelece a relao a curto prazo. Quanto maior, melhor. 2.2.2 Liquidez seca AC-EST/PC (ndice financeiro de liquidez): ndice que indica o quanto a empresa possui no ativo lquido (ignora-se os estoques), para cada R$ 1,00 de passivo circulante (curto prazo). Visa medir o grau de excelncia da situao financeira. Quanto maior, melhor.

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ndices de rentabilidade Mostra qual a rentabilidade dos capitais investidos, isso , quanto rendeu os investimentos e, portanto, qual o grau de xito econmico da empresa. 2.3.2 Giro do ativo VL/AT (ndice econmico de rentabilidade): este ndice mostra o

quanto a empresa vendeu para cada R$ 1,00 de investimento total. As vendas so analisadas por este ndice. Quanto maior, melhor. 2.3.2 Margem lquida (LL/VL) * 100 (ndice econmico de rentabilidade): este ndice

mostra o quanto empresa obtm de lucro para cada R$ 100,00 vendido. Quanto maior, melhor. 2.3.2 Rentabilidade do ativo (LL/AT) *100 (ndice econmico de rentabilidade): o ndice

que indica o quanto a empresa obtm de lucro para cada R$ 100,00 de investimento total, ou seja, em quanto est sendo remunerado o ativo da empresa. Quanto maior, melhor. 2.3.2 Rentabilidade do patrimnio lquido (LL/PL mdio) *100 (ndice econmico de

rentabilidade): o ndice que indica quanto a empresa obtm de lucro, para cada R$ 100,00 de capital prprio investido. o ndice mais importante para os acionistas, j que ele o responsvel pela remunerao do capital investido. Quanto maior, melhor.

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