TEMA 1

Realizai un referat care s conin o prezentare general a unei organizaii i o aplicaie documentat pe respectiva organizaie, privind: un model de gestiune a portofoliului, un benchmarking sau o analiz SWOT utiliznd un model prezentat n continuare.

1. MODELE DE ANALIZ A PORTOFOLIULUI DE ACTIVITI Analiza portofoliului de activiti, de afaceri sau de produse este unul din cele mai importante demersuri ale managementului strategic i ofer o imagine complet a faptului c diferitele pri ale afacerii sunt intercorelate. Analiza portofoliului de activiti se realizeaz n ase etape1: alegerea nivelului organizatoric pentru analiz; se stabilete ierarhia nivelurilor de analiz a portofoliului care trebuie s nceap la nivelul de vrf al organizaiei; stabilirea unitii de analiz, numit domeniului de afaceri strategice (DAS), unitate strategic de afaceri sau (U.A.S.) un produs, o grup de produse care satisfac nevoi asemntoare, segmente produs-pia care va fi folosit la poziionarea n matricele analizei portofoliului; stabilirea parametrilor matricei analizei portofoliului de afaceri pentru a se obine claritatea necesar pentru alegerea variabilelor funcie de care se va face analiza. De exemplu, n studiul atractivitii ramurii, domeniului de activate, ca variabile pot fi folosite dimensiunea pieei, nivelul proteciei mpotriva inflaiei, profitabilitatea, ritmul de cretere a pieei, etc.; msurarea forei afacerii; ca variabile aici pot fi folosite: cota de pia, creterea cotei de pia, cota relativ de pia n raport cu marca dominant, lideriatul n calitate, costurile, profitabilitatea fa de lider. n stabilirea dimensiunii matricei un rol foarte important l joac alegerea unitilor de msurare a volumurilor, normelor de transformare n uniti de baz, a intervalelor de timp, etc.; culegerea i analiza datelor n ceea ce privete atractivitatea ramurii, domeniului de pe poziiile aspectelor pozitive i negative respective, caracterul riscului, oportunitile i ameninrile firmei, resursele i calificarea forei de munc, etc.; ntocmirea i analiza matricei portofoliului de activiti n vederea obinerii imaginii privind starea actual a portofoliului pe baza creia managementul s poat face prognoze privind starea viitoare a matricei i a portofoliului de activiti scontat; stabilirea dinamicii modificrii matricelor pentru a explica, lmuri msura n care trecerea portofoliului n noua stare va duce la atingerea, de ctre firm, a obiectivelor stabilite. Pentru aceasta este necesar s se stabileasc dac portofoliul cuprinde un numr mare de afaceri, activiti n ramurile atractive, care ar genera un numr prea mare de probleme i neclariti, dac exist suficiente vaci de muls pentru a genera vedete i a finana semnele de ntrebare dilemele, dac genereaz
1

G.D. Smith, D.R. Arnold, B.G. Bizzel - Business Strategy and Policy, 2nd ed., Boston Houghton Mifflin, 1988, pag. 228.

portofoliuri suficiente profituri i bani, dac sunt n portofoliului multe afaceri slabe n ceea ce privete concurena i ct este de vulnerabil portofoliul n cazul apariiei unor tendine negative, etc. Funcie de rspunsurile la aceste ntrebri se trag concluziile cu privire la necesitatea formrii unui portofoliu de activiti. n analiza portofoliului de activiti se folosesc mai multe instrumente. Aceste instrumente, numite modele de portofoliu de activiti, au fost propuse ncepnd cu anii 1960 de cunoscutele cabinete americane de consultan a firmelor care au n structura lor mai multe segmente strategice n vederea facilitrii alegerii strategiilor. Fiecare activitate a ntreprinderii este evaluat cu ajutorul a dou dimensiuni: prima permite aprecierea competitivitii ntreprinderii, riscului concurenial pe care aceasta poate s i-l asume; a doua, permite evaluiarea domeniului de activitate (potenialul su, riscurile sale, resursele i competenele necesare cuceririi unei poziii favorabile). Poziionnd ansamblul activitilor n raport de aceste dou dimensiuni, se construiete o matrice care reprezint portofoliul firmei, fiecare segment strategic figurnd printr-un cerc care se bazeaz ns pe un demers comun. Printre acestea, matricele generice de portofoliu de activiti, matricele create de cabinetele de consultan americane, ocup un loc important matricea BCG, matricea ADL, matricea McKinsey, matricea PIMS. Matricea BCG Subiectul analizei BCG se afl dou ipoteze fundamentale: prezena efectului de experien i ciclul de via al produsului. n ce constau aceste ipoteze?1 pe de o parte datorit efectului de experien, o cot relativ ridicat de pia implic un avantaj concurenial n termeni de cost n raport cu firmele concurente; invers, o cot de pia relativ slab implic un dezavantaj n ceea ce privete costul. Urmarea direct a acestei ipoteze este faptul c firma concurent, domeniul de activitate cel mai puternic va avea, deci, o mai bun rentabilitate din preurile concureniale de pe pia i va putea genera cash-flow n plus; pe de alt parte, faptul de a fi situat pe o pia n cretere presupune o nevoie substanial de lichiditi pentru finanarea creterii creterea capacitii de producie, finanarea publicitii, etc., invers, nevoia de lichiditi este redus pentru un produs situat pe o pia aflat n situaia de cretere slab. S-a recurs aici la ciclul de via pentru a evidenia faptul c o ntreprindere performant este interesat s repartizeze activitile sale n produse-piee situate n diferite faze ale ciclului de via, pentru a menine un echilibru ntre potenialul de cretere i potenialul de rentabilitate. Urmarea nemijlocit a acestei ipoteze este c nevoile financiare necesare pentru produsele situate pe piee n cretere vor fi mult mai importante dect pentru produsele situate pe piee stagnante. ns trebuie spus c aceste dou ipoteze nu se confirm ntotdeauna n practic. Matricea BCG este construit pe baza a doi indicatori cantitativi: rata de cretere real a pieei pentru fiecare segment strategic analizat (msur extern);

1
3

J.J. Lambin - Le marketing stratgique, 4e dition, Ediscience International, Paris, 1999, pag. 370-371. S.P. Robbins, M. Coutler - Management, Fifth Edition, Prentice Hall Inc., N-Jersey, 1996, pag. 268.

 cota relativ de pia a ntreprinderii pe acest segment strategic dat (msur intern). Acesta este raia pri sale de pia pe acest segment raportat la cel al principalului su concurent. Cu alte cuvinte acest indicator se calculeaz raportnd cota de pia a ntreprinderii la cota medie de pia a principalilor concureni. Aa de exemplu pentru ntreprinderea A se poate calcula cota relativ de pia a domeniului de activitate nr.1, dac cotele de pia sunt urmtoarele: x38%, y23%, z 17%, v13%, w-5%, ali4%. Cota relativ de pia a domeniului strategic de activitate x este :
38 = 2,35 x = 23 + 17 + 13 3

calculat n raport cu cele 3 mai mari domenii concurente. Sau

mai simplu spus, cota relativ de pia se determin ca raport dintre cota de pia a domeniului strategic de afaceri dat la cota de pia controlat de domeniul strategic concurent (unul sau mai muli principali). De exemplu, dac domeniul strategic de afaceri x are o cot de 15% din capacitatea total a pieei (100%), iar cota celui mai puternic concurent dac exist unul 30%, atunci cota relativ de pia a domeniului x este de 0,5. Cota relativ de pia este preferabil cotei de pia n valoare absolut, ntruct ea furnizeaz informaii cu privire la poziia real concurenial a ntreprinderii msurat n cota de pia. Semnificaia cotei de pia n valoare absolut depinde de structura pieei. O ntreprindere poate fi lider cu o cot de 5% dintr-o pia foarte atomizat i cu aceeai cot de pia, n poziia puin semnificativ, pe o pia concentrat. Folosirea cotei relative de pia n locul cotei reale a firmei pe pia n ntocmirea matricei este din punct de vedere analitic mai justificat, deoarece, n acest caz sunt mai bine reflectate fora relativ de pia i poziia companiei n lupta de concuren. Pentru c o cot de pia de 10% este mult mai puternic, dac liderul controleaz 12% din pia, dect n cazul unui control de 50%. Ori folosirea cotei relative de pia reflect aceast diferen. ns importana are nu numai acest fapt: cota relativ de pia, destul de probabil, reflect nivelul costurilor bazat pe experiena companiei, domeniului de activitate i pe economia de scar. O companie mare poate s funcioneaz cu costuri mai mici comparativ cu una mai mic, ca urmare a avantajelor tehnologice i a unei mai mari publiciti, legat de dimensiunea mai mare a ntreprinderii. ns BCG a demonstrat, pe baz de date, c reducerea costurilor depinde nu numai de scara produciei, i c, n condiiile creterii volumului de producie, nivelul cunotinelor dobndite n timpul acumulrii de experien, a dus frecvent la gsirea unor ci suplimentare de cretere a eficienei produciei i chiar a reducerii costurilor. BCG a stabilit corelaia dintre producia cumulat i reducerea nivelului costurilor. Efectul curbei de experien n cadrul lanului de valori a domeniului de activitate genereaz ctig strategic n ceea ce privete cota de pia a firmelor concurente care realizeaz cea mai mare cot de pia, se strduiete s obin avantaje substaniale n domeniul reducerii costurilor, ceea ce la rndul su, l ajut s reduc preurile i s cucereasc noi cumprtori, s creasc volumul vnzrilor, s lrgeasc cota de pia ocupat i s obin profituri

suplimentare. Cu ct este mai puternic efectul curbei de experien n domeniul de afaceri respectiv, cu att este mai mare influena acestuia asupra elaborrii strategiei. Pe axa absciselor, domeniul strategic de activitate va fi situat pe o scar logaritm mic ntre 0,1 domeniul de activitate strategic cu o cot de pia egal cu 10% din cota medie de pia a domeniilor concurente i 10 domeniul strategic de activitate cu o cot de pia de 10 ori mai mare dect cota domeniilor concurente. Cota de pia relativ ofer, de asemenea, informaii cu privire la structura costurilor domeniului strategic de activitate i la lichiditile obinute de domeniul respectiv. Rata de cretere a pieei este considerat ca un indicator al atractivitii acesteia; cu ct este mai mare aceasta cu att este mai atrgtor domeniul strategic de activitate. De asemenea, ea ofer informaii privind nevoile de lichiditi de care are nevoie domeniul respectiv. n plus, rata de cretere anual a pieei condiioneaz nemijlocit rata investiiilor necesare meninerea i, a fortiori, dezvoltrii unei poziii concureniale cucerite. Cu ct rata de cretere este mai mare, cu att nevoile de finanare a activului imobilizat i ale ciclului de exploatare vor fi mai ridicate. A contrario , o pia stabil nu implic dect puine nevoi de investiii, iar dac piaa este n ascensiune, atunci sunt vizate chiar eliberrii de active. Matricea BCG, mparte, prin urmare, domeniile de activitate strategice, n patru mari categorii (figura 1), limitele reinute fiind 10% pentru rata de cretere a pieei i valoarea pivot 1 pentru cota relativ de pia, 10 i 1 fiind valori mediane.
DAS 1

+ 30 20 10 0 10 10

20%
DAS 5

DAS 4 20% 15%

DAS 2

20%
DAS 3 15% DAS 6 30%

1 0,2 Cota de pia relativ (atuuri)

Figura 1.1. Matricea BCG simplificat

0,1

Pe baza valorilor mediane este posibil construirea a patru cadrane, n care segmentele, domeniile de activitate sunt plasate potrivit caracteristicilor lor. Cele patru cadrane au fost denumite1: vaci de muls, vedete, pietre de moar i dileme(figura 1.2).
+
1

Resurse

n unele lucrri se folosesc i alte denumiri : pentru vedete stele sau lideri, pentru dileme puncte de ntrebare sau copii dificili, pentru pietre de moarcini rioi sau rae chioape

Cota de pia relativ (poziia concurenial) + Mare Ritmul de cretere Redus N Mare Vedete Dileme e v o i

Redus

Vaci de muls

Pietre de moar

Tipul de activitate Vedete Vac de muls Pietre de moar Dileme

Profitabilitate Mare Mare Redus Redus

Posibiliti de cretere Da Limitate Limitate Da

Fluxuri bneti nete tipice Echilibrate, posibil negative Pozitive Echilibrate, posibil negative Negative

Figura 1.2. Matricea BCG

Vedete. Compania, domeniile strategice de activitate cu o cot de pia mare i care funcioneaz n ramuri aflate n dezvoltare rapid au fost numite n matricea BCG vedete sau stele, ntruct ele promit cele mai mari profituri i perspective de cretere. De asemenea companii, domenii de activitate depinde starea general a portofoliului de afaceri al corporaiei, respectiv ntreprinderii. Ocupnd poziia dominant pe o pia aflat n rapid cretere, companiile, domeniile vedete, de regul, au nevoie de investiii substaniale pentru lrgirea posibilitilor de producie i creterea capitalului circulant. ns, ele nsi genereaz fluxuri de lichiditi ca urmare a unui nivel sczut al costurilor prin economia de scar i acumularea experienei de producie. Companiile, domeniile strategice de activitate vedete se deosebesc ntre ele n ceea ce privete nevoile de investiii. Unele din acestea i pot acoperi aceste nevoi prin ncasrile din propria activitate; altele au nevoie de sprijinul companiei mam pentru a nu rmne n urm n ceea ce privete ritmul nalt de cretere al ramurii. Subdiviziunile organizatorice de afaceri care ocup poziii avansate n ramurile n care creterea ncepe s ncetineasc nu pot exista numai pe seama propriului aflux de mijloace; de aceea ele ncep s se alimenteze din resursele companiei-mam. Tinerele companii-vedet, ns, de regul necesit investiii substaniale peste acele mijloace pe care le obin din propriai activitate.

Vaci de muls. Compania, domeniile de activitate care au o cot relativ mare de pia n ramuri cu dezvoltare lent, se numesc, n BCG, vaci de muls. Companiile, domeniile de activitate vaci de muls obin mijloace bneti n cantiti care depesc nevoile lor n reinvestiii. Multe din vacile de muls sunt vedetele de ieri, care coboar n cadranul din stnga-jos al matricei pe msura trecerii cererii din ramura respectiv n stadiul maturitii. Dei vacile de muls sunt mai puin atrgtoare din punctul de vedere al perspectivelor de cretere, acestea sunt domenii de activitate de valoare. Fluxul suplimentar de mijloace de la acestea poate fi folosit pentru plata dividendelor, finanarea unor achiziii i efectuarea unor investiii n vedetele aflate n dezvoltare i n copiii dificili din care pot s se nasc viitoarele vedete. Toate eforturile corporaiei trebuie direcionate ctre meninerea vacilor de muls n faza de cretere, pentru a folosi ct mai mult posibilitile lor de generare de fluxuri de resurse financiare. Trebuie ntrite i protejate poziiile vacilor de muls de-a lungul ntregii perioade, cnd ele sunt n msur s aduc mijloace bneti care vor fi orientate ctre dezvoltarea altor domenii de activitate. ns, vacile de muls care slbesc, care se mut n colul de jos-dreapta al cadranului vaci de muls pot deveni candidate la strngerea recoltei i restrngerea treptat, dac lupta de concuren e acerb i nevoia crescnd de investiii, generat de noi tehnologii, duc la aceea c fluxul suplimentar de lichiditi seac sau n caz mai ru devine negativ. Pietrele de moar, cinii. Sunt companiile, domeniile de activitate cu o cot relativ sczut de pia i care acioneaz n ramuri cu dezvoltare lent datorit slabelor perspective de cretere, poziiilor rmase n urm pe pia precum i datorit faptului c se gsesc n urma liderilor pe curba de experien care le limiteaz dimensiunile profitului. Cinii care slbesc ei se afl n colul de jos-dreapta al cadranului cini frecvent nu sunt n msur s produc mijloace financiare substaniale pe termen lung. Uneori aceste mijloace nu sunt suficiente nici pentru sprijinirea strategiei de arrier-gard de ntrire i de protecie, n mod deosebit dac pe pia are loc o lupt acerb de concuren iar rata profitului este cronic mic. Prin urmare, cu rare excepii, n domeniile de activitate pietre de moar, cni slbii BCG recomand folosirea strategiei strngerii recoltei, restrngerii sau lichidrii, funcie de varianta care ar putea aduce cele mai mari avantaje. Semne de ntrebare sau copiii dificili. Companiile sau domeniile de activitate situate n ptratul de sus stnga al matricei, BCG le numete semne de ntrebare sau copii dificili. Ritmurile nalte de cretere le fac atractive din punctul de vedere al ramurii, domeniului, ns, cota relativ redus de pia i, prin urmare i posibilitile reduse de folosire a efectului curbei de experien pune problema n ce msur pot ele s concureze cu succes cu companii mai mari, mai puternice, mai eficiente.

Matricea sectorului social

Matricea BCG a fost conceput pentru a fi folosit de societile comerciale; s-a dovedit ns c aceasta poate fi aplicat i n organizaiile sectorului social, n deosebi,

n acelea care opereaz n condiii de concuren1. Organizaiile care nu sunt interesate de profit i au fluxuri bneti pozitive pot folosi cu succes matricea cretere/circuit n mod deosebit, dac este posibil n viitor privatizarea lor integral. Dac analiza arat c cea mai mare parte a circuitului revine produselor/serviciilor pe pieele cu cretere lent, posibila privatizare va contribui la creterea eficienei activitii acesteia. Principiile de concepere a matricei organizaiilor sectorului social sunt aceleai (figura 1.3)2. n aceast matrice poziia organizaiilor este analizat nu prin prisma indicatorilor cot de pia i ritmuri de cretere a acesteia, ci pe baza sprijinului politic exprimat n resurse financiare, i a capacitilor de a asigura o servire eficient a clienilor.
nalt

Nevoia social i sprijinul

Atractivitatea investiiilor

Steaua sectorului social

Problem politic fierbinte

Ln de aur

Problem ascuns

Capacitatea de servire Slab Mare Posibilitile subunitilor Mic

Figura 1.3 Matricea sectorului social

Idea const n aceea c finanarea serviciilor prioritare pentru populaie i alte grupuri interesate, n deosebi, a acelora care controleaz repartizarea resurselor se va afla la nivelul superior, iar existena resurselor asigur o servire eficient. Este vorba de stelele sectorului social. De exemplu, propunerea de servire privind amplasarea unui sistem de observare video n centrele comerciale s-a bucurat de un larg sprijin financiar; ntruct organele de stat, societatea i proprietarii companiilor comerciale erau nelinitii de nivelul crescut al furturilor din magazine. Dimpotriv, prioritatea relev (corespunztor finanrii neadecvate), a serviciului nu stimuleaz deloc un nivel ridicat al servirii (problem ascuns) care reduce i mai mult probabilitatea sprijinului. Fr ndoial, c finanarea compartimentului sau subdiviziunilor organizatorice care s caracterizeaz prin foarte multe probleme fierbini se bucur de o mare cerere, ns serviciul nu este eficient datorit noutii sale sau inadecvrii modului cum a fost oferit.
1

R.J. Smith Strategic Management and Planning in the Public Sector, Longman/Civil Service College, Harlow, 1994, pag. 318 2 J.R. Montenari, J.S. Bracker - The Strategic Management Proces sat the Public Planning Unit Levels, Strategic Management Journal, 1986, Vol 7, Nr. 3.

De exemplu, preocupai de cererea crescnd de locuine sociale ca urmare a creterii numrului de persoane n vrst i nchiderea staionrilor din spitale, asigurrile sociale i serviciile medicale au considerat cu ani n urm c programele de stat respective sunt prost coordonate, gestionate, iar nivelul finanrii lor este insuficient. Se consider c organizaia social trebuie s aib n portofoliul su cel puin cteva servicii stele. Acestea nu numai c sunt bine finanate, ns, valoarea obinut pentru banii acordai contribuie la creterea reputaiei organizaiei i practic garanteaz n continuare sprijinul politic i financiar de concepere i prestare a unor servicii noi ln de aur reprezint servicii de nivel superior, n care se reduce nevoia social. Destul de probabil, este faptul c organizaia analizeaz posibilitile de reducere a finanrii necesare plii salariilor personalului care presteaz serviciile i a resurselor acordate; ns n urma sprijinului statului ele pot fi puse din nou n funciune. n sectorul social, portofoliul de servicii permite organizaiei prestatoare de servicii s repartizeze resursele direcionate ctre prestarea unor noi servicii sociale, n sprijinul i redistribuirea anumitor servicii. n plus matricea de portofoliu ilustreaz sugestiv diferite servicii, cnd organizaiile sectorului social au nevoie s formuleze o anumit percepere a avantajelor de ctre grupurile interesate. Meritul principal al matricei BCG const n aceea c atrage atenia asupra micrii lichiditilor i caracteristicilor investiionale ale fiecrei afaceri i rspunde la ntrebarea: n ce fel resursele financiare ale corporaiei pot fi mprite ntre subdiviziunile organizatorice cu scopul optimizrii ntregului portofoliu de afaceri al corporaiei. Potrivit concluziilor BCG o strategie corect pe termen scurt trebuie s foloseasc mijloace suplimentare care vin de la vacile de muls pentru finanarea creterii cotei de pia a cotropitorilor de resurse tinerele stele care, deocamdat, nu sunt n msur s se descurajeze folosind numai mijloacele financiare proprii pentru cretere i a copiilor dificili care au scuze frumoase i s se transforme n stele. n caz de succes cotropitorii de resurse din stele care-i acoper integral nevoile lor de finanare. Apoi, cnd ritmurile de cretere a pieei stelelor se ncetinete i pieele trec n faza de maturitate, stelele devin vaci de muls. Aadar, de succes este micarea succesiv a afacerii pe circuitul copii dificilisemne de ntrebare nou stele care, probabil, este nc cotropitoare de resurse stea care-i asigur propriile nevoi vaci de muls.

Matricea A.D. Little Matricea analizei portofoliului de activiti A.D. Little se bazeaz pe dou variabile: poziia concurenial (atuurile ntreprinderii) i maturitatea activitii, sectorului (atractivitatea activitii, domeniului). Poziia concurenial este evaluat plecndu-se de la forele ntreprinderii n raport cu factorii cheie de succes n domeniile de activitate strategice (DAS). Altfel

spus, poziia concurenial msoar fora relativ a firmei n raport cu firmele concurente pe principalii factori cheie de succes ai activitii analizate. Cu ct este mai puternic poziia concurenial a ntreprinderii, cu att riscul este mai mic i invers. A doua variabil nivelul de maturitate a activitii se msoar pe cele patru faze ale ciclului de via a activitii: demarare, cretere, maturitate i declin (mbtrnire). Matricea ADL reflect 20 de situaii: cele patru faze ale ciclului de via ale activitii sectorului situate pe abscis i poziia concurenial 5 poziii de la marginal la dominant pe ordonat. n figura 1.41 se prezint interpretarea financiar a matricei:

Dominant Puternic

Demarare Cretere I. Rentabilitate puternic + Nevoi substaniale de investii = Autofinaare; Cash-flowuri echilibrate

Maturitate

Declin

III. Rentabilitate puternic + Nevoi reduse de investiii = Excedent mare de lichiditi

Favorabil II. Rentabilitate slab + Nevoi substaniale de investiii = Deficit mare de lichiditi IV. Rentabilitate redus + Nevoi substaniale de investiii = Autofinanare

Nefavorabil Marginal

Figura1. 4. Situaia financiar n matricea A.D.L.

Faza de demarare rezult din apariia unor noi competene, de regul, ca urmare a + Nevoi financiare Riscuri tehnologice (tehnologie de fabricaie, noi metode de implementrii unor inovaii sectoriale comercializare i distribuie,) conceperea unui nou produs sau serviciu fie din compunerea uni nou ansamblu plecnd de la competene, pn atunci, dispersate n activiti separate unele fa de altele (nregistrri audio i video interactive, sisteme multimedia). n aceast faz, ntreprinderea trebuie s dobndeasc noi competene; cele care parvin cel mai rapid vor aduce un avantaj concurenial, adesea decisiv pentru viitor. Activitatea n aceast faz are o rat de cretere relativ ridicat, adesea superioar ratei de cretere a P.I.B. Oricare ar fi caracteristicile lor, activitile din faza de demarare au un important risc, att industrial ct i financiar i comercial.
1

J.P.Helfer .a. - op. cit., pag. 157.

Rentabilitate

+ Risc concurenial

Faza de cretere este marcat de o rat de expansiune a activitii care depete ritmul de evoluie al PIB. Hotrtoare n reuita activitii n aceast faz sunt producia i distribuia. Aceste dou funcii ale ntreprinderii regrupeaz adesea, competene a cror stpnire pot avea ca urmare un avantaj concurenial prin costuri i prin calitatea produselor, ceea ce face posibil o penetraia mai uoar pe pia. Creterea este nsoit de o nevoie crescnd de imobilizri i de active circulante. Creterea produciei necesit noi investiii cu att mai mari cu ct ameliorarea competenelor de fabricaie i gsirea unor soluii de reducere a costurilor exclude un aport larg din parte subantreprenorilor, sistem utilizat, mai mult, n faza de demarare. Creterea vnzrilor este nsoit, de o cretere puternic a nevoilor de fond de rulment. Dei creterea genereaz profituri ridicate autofinanarea rmne insuficient. Pentru a reui ntr-o activitate n cretere, ntreprinderea trebuie s dispun de mijloace care s-i permit s se dezvolte mai rapid dect firmele concurente i anume: o capacitate financiar suficient pentru a putea realiza investiiile necesare; un potenial concurenial al crui vrf de lance const, de regul, ntr-o reea de distribuie performant; o organizare descentralizat, bazat pe o specializare pe domenii de activitate. Dezvoltarea ntreprinderii se confrunt cu o lupt de concuren foarte intens datorit unei brute ptrunderi pe pia a numeroi intrai. Urmeaz apoi o stabilizare, apoi o reducere progresiv ca urmare a dou fenomene: abandonarea celor care nu au tiut cu s fac fa riscului financiar al creterii i nu au dobndit competenele necesare; ntreprinderile n cauz prsesc aceast activitate; implementarea de ctre lider a unor bariere de intrare destinate a se proteja mpotriva noilor firme concurente. Faza de maturitate este caracterizat printr-o stabilitate puternic a factorilor de evoluie ai jocului comercial. Fidelizarea crescnd a clienilor, stabilitatea tehnologiilor al crui ciclu de nnoire se prelungete, interesul redus al unor domenii pentru cretere sczut, totul concur la stabilizarea poziiilor, creterea cererii finale fiind limitat i uneori chiar inexistent, orice cretere a activitii nu se poate realiza dect n detrimentul altei firme concurente. Evoluia pozitiv a firmelor concurente este tot mai dificil i mai costisitoare. ntreprinderile marginalizate sunt confruntate cu alternativa: fie s atepte o activitate limit fiind la discreia firmelor dominante, fie s caute, printro strategie de difereniere, un segment strategic unde s fie posibil s-i creeze o poziie confortabil, fie s abandoneze dac obstacolele la ieire nu sunt foarte dificile. Maturitatea activitii este indicatorul care permite aprecierea atractivitii unui sector, potenialul acestuia. Conceptul de maturitate a activitii este o transpunere a ciclului de via a unui produs. Dac se consider c o activitate, un sector trece prin patru faze: demarare, cretere, maturitate i declin-mbtrnire, atunci fiecruia din acestea le corespund anumii indicatori (tabelul 1.1).1
1

M. Godet - De lanticipation laction, Dunod, Paris, 1991, pag. 75.

Tabelul 1.1. Indicatorii determinrii maturitii unei activiti

Demarare Rata de cretere Mult mai rapid dect cea a PIB >10% Nu satisface; relativ necunoscut ngust, puin varietate Cretere Mai rapid dect a PIB > 10% Parial nu satisface, relativ cunoscut Larg, proliferare Maturitate Egal sau inferioar PIB = 10, L10 Satisface n ansamblu, cunoscut Larg, raionalizare Declin (mbtrnire) Zero sau n declin = 0,L0 Satisface, bine cunoscut ngust (produs de baz) sau larg dac sectorul strlucete Minim

Potenialul de cretere Gama de produse

Numrul firmelor concurente Distribuirea cotelor de pia Stabilitatea cotelor de pia Stabilitatea clientelei Facilitatea accesului la sector Tehnologie

Nu exist o regul general, adesea n cretere Nu exist o regul general, adesea fragmentat Instabil Instabil Uoar Evoluie rapid, tehnologie destul de prost cunoscut

Maxim, apoi n diminuare Concentrare progresiv sau rapid Progresiv stabil Progresiv stabil Mai dificil Schimbtoare

Stabil sau n diminuare Stabil

Concentrat sau dimpotriv foarte fragmentat Foarte stabil Foarte stabil Puin tentant Cunoscut, acces uor

Destul de stabil Stabil Foarte dificil Cunoscute, acces uor

n faza de maturitate are loc, de regul, o concentrare a produciei. Dispariia a numeroase firme concurente este urmat de o reducere a presiunii asupra preurilor, ntreprinderile care au know-how-ul cel mai bun realiznd profiturile cele mai mari. Pentru identificare fazei de maturitate se folosesc indicatori precum saturarea pieei, inelasticitatea cererii, excedent de capacitate de producie, apariia unor produse de substituie, maturitatea tehnologiilor, satisfacerea consumatorilor. Strategiile utilizate n aceast faz sunt ameliorarea productivitii i reducerea costurilor de producie. Faza de declin este nsoit de o modificare progresiv a structurii concureniale privind evoluia amorsat n faza de maturitate. Principalele firme concurente care au rmas i mpart, aproape n ntregime, piaa al crei volum descrete ntr-un ritm mai mult sau mai puin accelerat. Nu se recomand reducerea preurilor n aceast faz. Nevoile financiare nu sunt prea mari, iar nevoile de fonduri se diminueaz. Conceput pe baza curbei de experien aceast matrice permite gsirea unor orientri strategice principale, care totui pot fi funcie de poziia concurenial a firmei pe fiecare segment i de faza ciclului e via n care se afl segmentul respectiv1:
1

S. Oral, - op.cit., pag. 212.

 n faza demarrii, inovarea n domeniul produselor este determinant i trebuie s se concretizeze printr-un efort de cercetare-dezvoltare sau cumprare de brevete i licene; faza de dezvoltare-cercetare, presupune alegerea unor strategii de expansiune, sau de ameliorare a poziiei concureniale i a imaginii: dezvoltarea capacitilor de producie, eforturi de penetrare concurenial i gsirea unor noi debueuri; n faza de maturitate, optimizarea costurilor devine o sarcin primordial i, prin urmare, urmrirea acestora potrivit lanului de valoare; aceasta nseamn folosirea unor strategii de integrare vertical; faza de mbtrnire, de declin presupune, evident, noi eforturi de raionalizare n vederea reducerii costurilor, pregtind, ca eventual retragere din sector. n ceea ce privete recomandrile strategice, ele sunt prezentate n figura 1.51. Demarare Cretere Maturitate Declin
Dominant Puternic Favorabil Defavorabil Marginal Reorientare Dezvoltare selectiv Reorientare Abandon

Figura 1.5. Strategii generice n matricea A.D.L.

Aa cum rezult din figur, acestea sunt n numr de trei2: Strategii de abandon i strategii de dezvoltare natural potrivit stadiului n curba de via a activitii, trecnd prin strategii de dezvoltare selectiv pentru domeniile, sectoarele aflate n poziii intermediare Matricea atractivitatea ramurii/poziia n lupta de concuren Matricea McKinsey Abordare alternativ care a eliminat o parte din lipsurile matricei cot/cretere matricea BCG este cea propus de General Electric, cunoscut sub denumirea de matricea McKinsey, dup numele firmei de consultan care a participat la elaborarea metodei. Elaborat pentru a analiza portofoliul diversificat de afaceri, aceast matrice cu nou celule, conceput ntr-un sistem bidimensional de coordonate atractivitatea ramurii, domeniului de activitate a pieei pe termen mediu i lung (diagnostic extern)/for poziie concurenial (diagnostic intern). Cu alte cuvinte cele dou variabile care stau la baza modelului sunt: poziia concurenial i valoarea sectorului. Criteriul care determin atractivitatea pieei cuprinde capacitatea pieei i ritmurile
1 2

Bodinat (de), V. Mercier - op.cit.; S. Oral - Management stratgique, Economica, Paris, pag. 211. J.P. Helfer .a., - op.cit., pag. 157.

creterii acesteia, barierele la intrare i ieire, variaiile sezoniere i ciclice, necesiti investiionale, profitabilitatea de perspectiv, ameninrile i oportunitile ramurii, influena factorilor sociali, ecologici precum i reglementrile de stat. Evaluarea atractivitii se face pentru fiecare ramur, aflat n portofoliul companiei. Factorii folosii la evaluarea forei concureniale sunt: cota de pia, nivelul relativ al costurilor, cunoaterea consumatorilor i a pieelor, adecvarea know-howurilor tehnologice, calitatea managementului, nivelul profitabilitilor n raport cu firmele concurente etc. n evaluare trebuie s se opteze: se evalueaz fiecare subdiviziune economic organizatoric sau fie pe baza acelorai factori, fie pe baza celor mai importani factori pentru ramura subdiviziunii respective (permite o concluzie mai exact i obiectiv n ceea ce privete poziiile concurenilor). Evaluarea forei/poziiei n concuren a fiecrei subdiviziuni determin situaia acesteia pe orizontala matricei: a obinut o poziie puternic, medie sau slab? n folosirea matricei McKinsey n analiza portofoliului de activiti se parcurg mai multe etape1: a) definirea criteriilor de evaluare a atractivitii pieei i a forei concureniale. Trebuie reinut faptul c criterii variaz de la o ntreprindere la alta i c ele trebuie stabilite de persoane care cunosc foarte bine caracteristicile concureniale ale sectorului (Tabelul 2). b) stabilirea ponderilor criteriilor de atractivitate a pieei i potenialului competitiv, totalul ponderilor al fiecrei dimensiuni fiind egal cu 1; c) evaluarea fiecrui domeniu strategic de activitate n funcie de criterii pe o anumit scar de la 1 (atractivitate sau for concurenial sczut, slab) la 5 (atractivitate sau for concurenial puternic); d) calculul unei note ponderate de atractivitate i for concurenial pentru fiecare domeniu strategic de activitate; e) localizarea fiecrui domeniu strategic de activitate pe grila McKinsey; suprafaa cercurilor fiind proporional cu cifra de afaceri CA realizat poate fi vizualizat cota de pia a fiecrui domeniu (Figura 6); f) previziunea strategiei funcie de situaia fiecrui domeniu strategic de activitate n matrice.

J.P. Heffer .a., - op. cit., pag. 149-150.

Tabelul1. 2 - FACTORII CARE DETERMIN ATRACTIVITATEA PIEEI I POTENTIALUL COMPETITIV (MODELUL McKINSEY )
No Factori DAS1 A B C 0,20 0,15 0,15 0,15 0,15 0,05 0,05 0,05 0,05 1,00 0,10 0,10 0,20 0,15 0,05 0,10 0,10 0,05 0,05 0,10 4 2 2 3 3 2 2 4 4 0,80 0,30 0,30 0,45 0,45 0,10 0,10 0,20 0,20 2,90 0,50 0,20 0,80 0,60 0,10 0,50 0,50 0,20 0,15 0,50 4,05 A 0,20 0,20 0,10 0,15 0,15 0,05 0,05 0,05 0,05 DAS2 B 5 4 4 3 5 2 3 4 4 C 1,00 0,80 0,40 0,45 0,75 0,10 0,15 0,20 0,20 4,05 0,45 0,60 0,60 0,45 0,10 0,15 0,20 0,20 0,10 0,50 3,35 DAS3 A B C 0,20 0,20 0,10 0,20 0,10 0,05 0,05 0,05 0,05 3 2 2 4 3 2 1 2 4 0,60 0,40 0,20 0,80 0,30 0,10 0,05 0,10 0,20 2,75 0,45 0,45 0,40 0,45 0,05 0,40 0,30 0,20 0,10 0,50 3,30 DAS4 A B C 0,20 0,20 0,10 0,20 0,10 0,05 0,05 0,05 0,05 2 1 1 3 3 2 1 2 4 0,40 0,20 0,10 0,60 0,30 0,10 0,05 0,10 0,20 2,05 0,30 0,30 0,40 0,45 0,05 0,40 0,30 0,10 0,15 0,50 2,95 DAS5 A B C 0,20 0,20 0,15 0,15 0,10 0,05 0,05 0,05 0,05 4 4 5 3 4 2 1 5 4 0,80 0,80 0,75 0,45 0,40 0,10 0,05 0,25 0,20 3,80 0,45 0,30 0,20 0,15 0,05 0,10 0,20 0,10 0,05 0,30 1,90

ATRACTIVITATEA PIEEI
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Dimensiunea globala a pieei Rata de cretere anuala a pieei Intensitatea concurentei Cerine tehnologice Vulnerabilitate inflaionist Posibilitatea asigurrii cu materii prime, mat. Posibilitatea asigurrii resurselor umane Costul energiei Impactul cu mediul social/politic/legal TOTAL Fragmentarea pieei Creterea fragmentarii pieei Calitatea produselor Renumele firmei Reeaua de distribuie Aprovizionare Timpul de livrare Capacitatea de producie Productivitatea Costuri unitare TOTAL
LEGEND :

POTENTIALUL COMPETITIV
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 5 2 4 4 2 5 5 4 3 5 0,15 0,15 0,15 0,15 0,05 0,05 0,10 0,05 0,05 0,10 3 4 4 3 2 3 2 4 2 5 0,15 0,15 0,10 0,15 0,05 0,10 0,10 0,05 0,05 0,10 3 3 4 3 1 4 3 4 2 5 0,15 0,15 0,10 0,15 0,05 0,10 0,10 0,05 0,05 0,10 2 2 4 3 1 4 3 2 3 5 0,15 0,15 0,10 0,15 0,05 0,10 0,10 0,05 0,05 0,10 3 2 2 1 1 1 2 2 1 3

DAS1DAS2DAS3 DAS4DAS5 -

A- % (Total ) = 1,00
B- Scor (15 puncte) C- Valoarea ponderat (A*B)

Figura 1.6- Poziionarea domeniilor de activitate strategic(DAS)

POTENTIALUL COMPETITIV
Ridicat 5,00
DAS5

Medie

Slab

Ridicat A T R A C T I V I T A T E A

3,67

DAS2

Medie DAS1
DAS3

DAS 5

2,33
DAS4

Slab

1,00

5,00

3,67

2,33

1,00

NOTA : SECTORUL DE CERC HAURAT = COTA DE PIAT A FIRMEI MARIMEA CERCULUI ESTE PROPORTIONALA CU MARIMEA CA

Funcie de localizarea domeniului strategic de activitate n cele n cele 9 csue ale matricei sunt posibile trei mari zone (figura1.7).

slab

Atractivitatea pieei

puternic

medie

B
medie

C
slab

Fora competiional
DAS interesante (A) DAS mediu interesante (B) DAS puin interesante (C)

puternic

Fora concurenial

DAS interesante (A) DAS mediu interesante (B) DAS puin interesante (C)

Figura 1.7. Configuraia matricei Mc Kinsey

- zona A corespunde segmentelor atractive n care ntreprinderea dispune de

atuuri; este o zon interesat strategic; se recomand s se fac investiii; - zona C grupeaz segmente ale cror atractiviti i for concurenial sunt fie medii, fie slabe; este vorba de activiti puin interesante i pentru care se recomand strategii de dezinvestire; - zona B, grupeaz segmentele clasificate ca mediu interesante i pentru care se recomand strategia culegerii recoltei sau strategia dezinvestirii. Dac se face o comparaie cu strategiile care se recomand n matricea ADL se observ c acestea sunt identice cu cele recomandate de matricea McKinsey i anume: - strategia abandonului sau dezinvestirii n cazul activitilor cu atuuri i atractiviti slabe; - strategia dezvoltrii naturale pentru a menine poziia de lider n segmentele atractive unde firma are o poziie favorabil; dezvoltrii selective n segmentele din zona intermediar mai mult sau mai puin apropiate de fiecare din raionamentele anterioare i inserate ntre dileme - semne de ntrebare (sector foarte atractiv, poziie concurenial slab) i vaci de muls(sector slab atractiv i ntreprindere n poziie concurenial puternic) la cealalt extremitate.

Modelul PIMS Modelul PIMS Profit Impact of Market Share a fost elaborat de General Electric i pus la punct de Strategic Planning Institute Massachussets. Este o banc de date informatizate informaii financiare, comerciale i strategice privind i activitile furnizate de un numr de cteva sute de mari ntreprinderi americane i care primesc, n schimb, informaii de calitate, sintetice privind sectorul n care activeaz sau n care vor s se extind1. Informaiile furnizate de PIMS se refer la peste cinci mii de activiti strategice diferite pe o perioad de cinci ani i se refer la pia, concuren, tehnologie i poziia concurenial a fiecrei firme, micrile lor strategice pe o perioad trecut de cinci ani i rezultatele obinute. Obiectul analizelor fcute n cadrul modelului PIMS const n stabilirea variabilelor strategice care genereaz diferene de performan, de a stabili nivelul normal de performan pentru o anumit activitate i de a preciza cum este afectat acea activitate de schimbrile de strategie i de a identifica micrile strategice care permit mbuntirea performanelor n ceea ce privete rentabilitate. Rezultatele arat c factorii determinani ai rentabilitii pe termen lung sunt: mediul sectorial i rata de cretere a activitii; poziia concurenial a firmei; diferenierea concurenial calitate-pre; productivitatea capitalului; productivitatea muncii; politica de produse; alocaiile optime a resurselor, n special cheltuielile de cercetaredezvoltare i de marketing fa de cifra de afaceri. Din totalul celor 37 de indicatori s-a stabilit c cinci variabile au un impact decisiv asupra rezultatelor: preul relativ, salariul relativ, calitatea relativ, produsele noi i costul de producie. n schimbul informailor pe care le furnizeaz ntreprinderile participante primesc rapoarte normative care le ofer indicaii privind potenialul de dezvoltare i rentabilitatea viitoare i ali indicatori calitativi care le permit s simuleze alternative strategice.

S. Schoefler, R.D. Buzell, D.F. Heany - Impact of Strategic Planning on Profit Performance Harvard Business Review, March-April 1974.

2. BENCHMARKING-UL Benchmarking-ul este de asemenea o metoda a managementului modern, menit s conduc la creterea performantelor firmei ntr-un mediu concurenial, urmrind un transfer al modurilor de gestionare i de aciune menite s amelioreze managementul firmei. Bazele conceptului au fost puse de firma Xerox, n anii 80, cnd aceasta cuta cele mai bune practici de gestiune pentru a face fa concurenilor si japonezi. Benchmarking-ul reprezent o comparaie a practicilor de afaceri i a nivelurilor performanelor ntre organizaii, pentru a identifica oportuniti de mbuntire a activitilor i proceselor din cadrul acestora. Clasificarea benchmarking-ului se poate face: a)Dup nivelul analizei: - Benchmarking-ul de indicatori sau de rezultate utilizeaz msurarea cantitativ a intrrilor, rezultatelor i a relaiilor dintre acestea, fiind un exerciiu limitat deoarece doar semnalizeaz problemele existente. - Benchmarking-ul de proces merge dincolo de indicatori pentru a descoperi procesul, competenele si tehnologiile necesare pentru a mbunti performana, avnd ca avantaj oferirea de soluii. b) Dup entitatea aleas pentru efectuarea procesului de comparare i analiz: - Benchmarking-ul extern const n compararea cu entiti din exteriorul ntreprinderii, sub forma: benchmarking-ului concurenial; benchmarking-ului funcional, care se realizeaz ntre firme non-concurente din acelai sector pentru funcii similare. Are ca avantaj crearea de parteneriate ce pot produce avantaje pe termen lung; benchmarking-ului strategic, n care obiectul supus comparaiei este strategia; - Benchmarking-ul intern, care presupune realizarea comparaiei n interiorul organizaiei, Principalele avantajele ale benchmarking-ului sunt: permite identificarea oportunitilor de mbuntire, este surs de creativitate i de schimbare; genereaz mbuntiri att n managementul operaional ct i n cel strategic; permite creterea eficienei i eficacitii; ajut la stabilirea de prioriti interne i la corelarea strategiei cu asteptrile clienilor ; furnizeaz informaii calitative i cantitative utile pentru fundamentarea strategiilor; permite identificarea surselor de avantaje competitive. Dei, toate aceste avantaje l recomand drept un instrument strategic, care conduce la ameliorarea performanei exist i critici privind utilitatea sa care se refer la caracterul subiectiv al evalurii. Un exemplu de benchmarking este prezentat n tabelul 2.1.

Tabelul 2.1. Benchmarking-ul pe funciuni ale firmei. Activiti (P- punctaj) Pondere (p) 100 100 300 300 100 100 300 200 100 400 400 300 200 100 400 100 300 200 600 100 100 200 Ierarhia Importana (P x p) / 1 2 3 100 30 30 90 90 30 30 60 40 20 80 80 60 40 20 60 15 45 30 Media ponderat

I. Cercetare-Dezvoltare (300) Dezvoltarea tehnologiei Dezv. sistemului informatic Investiii pt. extindere Dezvoltarea noilor produse Implementarea SMC Licene de fabricaie II. Producie (200) Tehnologie C.T.C Mentenan Gestiunea stocurilor III. Comercial (200) Reeaua de distribuie Preul Calitatea serviciilor Promptitudine V. Finane Contabilitate (150) Stabilitate financiar Raportul datorii-capital propriu Stocuri Vnzri IV. Resurse umane (150) Politica de personal Personal calificat Lucrul cu publicul Investiii, abiliti manageriale TOTAL Performanele firmei X sunt

150 60 360 360 90 120 240 160 100 240 400 180 120 20 180 60 225 60

90 120 270 450 150 60 120 80 60 320 240 240 200 60 60 15 135 150

90 360 270 15 30 60 15 30 60 30 30 90 1000 3500 3125 mai bune dect ale firmei Y pentru c punctajul obinut de

aceasta este mai bun(3500>3125)

3. Analiza SWOT
Prin intermediul comparrii sistemice a punctelor slabe i forte, a oportunitilor i ameninrilor identificate n urma analizei, se poate determina situaia n care se afl o alt firm i se pot alege modalitile strategice de aciune. ntocmirea matricei MEFI ( matricea de evaluare a factorilor interni) Factori interni Coeficient de Nota Scor importan Pre atractiv 0,1 3 0,3 Reeaua de livrare 0,05 2 0,1 Calitatea produselor 0,15 4 0,6 Utilaj nvechit 0,05 2 0,1 Amplasament favorabil 0,15 3 0,45 Timp mare de ateptare 0,1 1 0,1 Pregtirea personalului 0,15 4 0,6 Satisfacerea nevoilor 0,15 4 0,6 clienilor Reea de comercializare 0,1 3 0,3 TOTAL 1 3,15 ntocmirea matricei MEFE (matricea de evaluare a factorilor externi) Factori externi Coeficient de Nota importan 0,2 2 Impunerea pe pia a unor firme cu utilaj performant Preuri de vnzare mai mici 0,2 2 Varietate a produselor 0,15 2 Reea de livrare 0,2 4 Controlul calitii 0,1 2 Ridicarea gradului de utilizare a 0,15 4 capacitii de producie TOTAL 1 Scor 0,4 0,4 0,3 0,8 0,2 0,6 2,7

Nr. Crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Nr. Crt. 1 2 3 4 5 6

Sistemul de notare :

Punct forte major - 4 Punct forte - 3 Punct slab - 2 Punct slab major - 1

n urma comparrii pot rezulta patru situaii i ca urmare, patru modaliti strategice de aciune. 4
Oportunitile mediului

Cadranul 2 Strategie de redresare

Puncte slabe

Cadranul 1 Strategie agresiv

Puncte forte

Cadranul 3 Strategie defensiv

Cadranul 4 Strategie de diversificare

Ameninrile mediului

2 MATRICEA SWOT -P

Cadranul 1 reprezint cea mai favorabil situaie cnd firmei i se ivesc mai multe oportuniti i are puncte forte care o ndreptesc s valorifice oportunitile respective. n aceast situaie se recomand o strategie de dezvoltare agresiv. Cadranul 2 prezint o firm creia i se ivesc oportuniti nsemnate pe care nu le poate valorifica din cauza slbiciunii interne. n acest caz se va aborda o strategie de redresare n vederea eliminrii punctelor slabe. Cadranul 3 reprezint situaia cea mai puin favorabil n care firma este relativ slab i trebuie s fac fa unor ameninri majore din partea mediului. n acest caz se recomand o strategie defensiv. Cadranul 4 reprezint situaia n care o firm cu numeroase puncte forte ntlnete un mediu nefavorabil. n aceast situaie, strategia va folosi punctele forte existente pentru a-i crea oportuniti n alte domenii de activitate sau pe alte piee i se recomand utilizarea unei strategii de diversificare.