Chapitre I - LES DFINITIONS DE BASE A - L'environnement du marketing

Les individus et les groupes ont : Des besoins : Nat d'un sentiment de manque (Manger, se vtir, s'abriter, se sentir en scurit, se sentir membre d'un groupe). Des dsirs : Moyen privilgi de satisfaire un besoin . Besoin de manger et dsir manger un steak. Besoin de se vtir et dsir un costume Pierre Cardin.
Le marketing ne cre pas les besoins, ceux-ci prexistent, mais il influence les dsirs. Il suggre au consommateur qu'une MERCEDES peut servir satisfaire un besoin d'estime. Il ne cre pas le besoin d'estime, mais propose un moyen de le satisfaire. (Les besoins sont limits. Par contre, les dsirs culturellement diffrencis, sont infinis).

Des demandes : Dsir d'acheter certains produits soutenu par un pouvoir et vouloir d'achat. Beaucoup de personnes dsirent s'acheter un bijou en or mais seul 1 personne sur 7 parvient se l'acheter. Il y a, bien sr, plusieurs types de demandes : o Ngative : Faire engager un dtenu, o Absente : Nouvelle rforme scolaire, o Latente : Produit qui n'existe pas encore, o Dclinante : tlex, o Irrgulire : (saisonnire) Skis, o Soutenue : nourriture, o Excessive : circulation (bison Fut), o Indsirable : drogue. chacune de ces demandes, correspond un type de marketing particulier.

Nous voyons que les individus ont plusieurs moyens de satisfaire leur demande : l'autoproduction, la force, la supplication et l'change. Le marketing se concentre sur l'change. L'CHANGE suppose 5 conditions : i. ii. iii. iv. Il existe 2 parties (la plus active tant le commerant, l'autre le prospect) Chaque partie possde quelque chose qui peut avoir de la valeur pour l'autre. Chaque partie est susceptible de communiquer et de livrer ce qu'il change. Chaque partie est libre d'accepter ou de rejeter l'offre de l'autre.

v.

Chaque partie considre l'change comme une solution adapte son problme.

La notion d'change conduit naturellement celle de MARCH qui est souvent suivi d'un qualificatif.

Que fait le marketing dans tout ce systme ? Nous savons dj : qu'il influence les dsirs. qu'il se concentre sur l'change.

Parmi les nombreuses dfinition du marketing, celle-ci a ma prfrence :

C'EST LE MCANISME CONOMIQUE ET SOCIAL PAR LEQUEL INDIVIDUS ET GROUPES SATISFONT LEURS BESOINS ET DSIRS AU MOYEN DE L'ECHANGE DE PRODUITS ET AUTRES ENTITES DE VALEUR POUR AUTRUI.
Cette dfinition repose sur les concepts que nous venons de dfinir et couvre l'ensemble de produits que nous avons observ.

B - Schmatisation du systme

L'entreprise met des produits, des services et des communications destination des marchs qui lui renvoient de l'argent et de l'information. Dans une entreprise, le principe du marketing peut s'appliquer la gestion des relations avec n'importe quel march : Le directeur du personnel intervient sur le march du travail. Le directeur des approvisionnements sur celui des matires premires. Le directeur financier sur le march montaire.

Cependant, la FONCTION MARKETING est historiquement associe au march des clients. L'image la plus courante du responsable marketing est celle d'un homme charg, en priorit, de stimuler la demande pour les produits de l'entreprise. En d'autres termes, son activit regroupe tous les efforts accomplir en vue d'obtenir les changes souhaits avec les marchs viss.

C - La fonction marketing au sein de l'entreprise

Afin d'obtenir les changes souhaits avec les marchs viss, un organisme (qu'il soit ou non commercial) peutchoisir entre quatre options dans la conduite de ses activits marketing :

1) L'optique production
S'applique typiquement lorsque la demande excde l'offre (par exemple dans un pays en voie de dveloppement). Quelque fois galement lorsque le cot doit tre abaiss pour tendre le march. Le consommateur choisit les produits en fonction de leur prix et disponibilit. Le rle prioritaire du gestionnaire est alors d'accrotre la capacit de production et d'amliorer l'efficacit de la distribution A abouti dans certains cas de retentissants checs : Par exemple, les parfums BIC incompatible avec l'image que le consommateur attend de lui.

2) L'optique produit
Domaine o la technologie est dominante, souvent tort adopter par les hpitaux, coles, muse, administration. Le consommateur prfre le produit qui offre de meilleures performances. L'entreprise doit donc se consacrer en priorit amliorer la qualit de sa production. Concorde est un exemple o l'innovation technologique a dpri faute d'un nombre d'acheteur insuffisant.

3) L'optique vente
Partis politiques, vendeurs de meubles, promoteurs immobilier, certaines assurances. Le consommateur n'achtera pas de lui-mme suffisamment l'entreprise moins que celle-ci ne consacre beaucoup d'efforts stimuler l'intrt pour le produit. Risques de dtruire le march.

4) L'optique marketing
OPTIQUE VENTE

Lieu de productio n

Produits de l'entrepris e

Vente et promotio n

Bnfices selon volume vendu

Point de dpart

Focalisatio n

Moyens

But

March

Besoins et dsirs client

Marketin g coordonn

Bnfices selon satisfactio n

OPTIQUE MARKETING

L'optique marketing inverse la logique de l'optique vente. Rduite l'essentiel, l'optique marketing s'appuie sur les quatre ides : UN CHOIX DE MARCH : Aucune entreprise ne peut intervenir sur tous les marchs ni chercher satisfaire tout le monde. Ceci implique un effort de ciblage, de nature orienter l'ensemble des activits de la socit. UNE ORIENTATION CENTRE SUR LE CLIENT : Examiner son point de vue, ses priorits et ses besoins : o Besoins exprims : ce qu'il dit o Besoins rels : ce qu'il veut dire o Besoins latents : ce quoi il ne pense mme pas o Besoins imaginaux : ce dont il rverait o Besoins profonds : ce qui secrtement le motive

IL EST TOUJOURS PLUS COTEUX D'ATTIRER UN NOUVEAU CLIENT QUE DE LE FIDLISER. 13% des clients mcontents ont parl de leur dsarroi plus de 20 personnes.
UN MARKETING COORDONN : L'esprit marketing doit se diffuser l'ensemble du personnel, de la standardiste au prsident. Chez IBM toutes les dfinitions de fonction (plus de 400) expliquent en quoi chaque poste affecte la clientle. LA RENTABILIT : L'activit marketing ne constitue pas une fin en soi, mais sert les objectifs d'une organisation : o Pour une entreprise prive, Le profit o Pour une association : l'intrt gnral o Pour une administration : le service public

LE PROFIT DOIT TRE LA RSULTANTE DE LA SATISFACTION DU CLIENT.

Le directeur gnral de General Motors qui un jour s'est cri : " Nous fabriquons de l'argent, pas des voitures " se trompe.

D - La conversion des entreprises au marketing

Beaucoup croient faire du marketing en crant un dpartement du mme nom. La structure ne suffit pas crer la fonction. Cette dernire rencontre, l'preuve des faits trois cueils sur sa route : 1. La rsistance organise : raction des autres dpartements. Les financiers aussi bien que les ingnieurs considrent le marketing comme du vent ou voient en lui une menace pour leur statut et leur pouvoir dans l'entreprise. 2. La lenteur de l'apprentissage : il passe par cinq tapes. 3. La rapidit de l'oubli : Une fois le marketing implant dans l'entreprise, ses dirigeants doivent s'efforcer de ne pas oublier les prceptes du marketing "Connaissez votre march afin de savoir le satisfaire". L'intrt prouv l'gard du marketing se dveloppe mesure qu'un nombre croissant d'organismes caractre commercial, dans le secteur non lucratif ou en milieu international, prennent conscience de la contribution qu'il apporte une efficacit accrue sur le march. Ralph Cordiner est souvent reconnu comme tant le premier avoir introduit la nouvelle philosophie du concept moderne de marketing au monde des affaires nordamricain. En dcrivant la philosophie de General Electric, le rapport annuel de 1952 fait mention d'un " nouveau concept de marketing ". En termes simples, ceci placerait un responsable de marketing au dbut du cycle de production plutt qu' la fin et faciliterait l'intgration du marketing chaque fonction de l'entreprise.

Le marketing est cet ensemble d'activits interdpendantes par lesquelles les hommes d'affaires cherchent satisfaire les besoins de la socit en change d'un PROFIT. Les rflexions qui rvlent du marketing doivent par consquent prcder et non pas suivre les dcisions concernant la fabrication et la vente des marchandises.

E - Objectif et types de marketing

ATTIRER D'une faon gnrale un client cherche parmi les produits et les
services offerts, celui qui lui procure le maximum de VALEUR. FIDLISER Un nouveau client cote environ 11 fois plus cher que sa fidlisation.

DES CLIENTS RENTABLES L'objectif d'une entreprise n'est pas de maximiser

la satisfaction, le but reste la rentabilit.

RDUIT L'ESSENTIEL L'OBJECTIF DU MARKETING EST D'ATTIRER ET DE FIDLISER DES CLIENTS RENTABLES.
RENTABILIT D'UN CLIENT : Un client rentable est un individu, un mnage ou une entreprise qui rapporte au fil des annes davantage qu'il ne cote attirer, convaincre et satisfaire. La rpartition des cots dans une banque montre qu'un client sur deux n'est pas rentable. Ce n'est gure surprenant que les institutions financires cherchent tarifer le moindre service. Comment s'en dfaire ? En accroissant le prix des produits moins rentables, ou en les liminant. En fait, chaque fois qu'une entreprise se dbarrasse d'un client non rentable, elle gagne de l'argent. L'idal serait mme de l'envoyer chez la concurrence ! Scott Adams (crateur de Dilbert) a crit dans son rcent livre "le principe de Dilbert" propos du lancement d'un nouveau produit et de son potentiel de vente : La population se subdivise comme suit : 60% des gens n'ont pas besoin de votre produit 30% des gens n'ont pas les moyens de se l'acheter 5% des gens sont idiots 5% des gens achtent n'importe quoi Ce qui fait que 10% de la population sont des clients potentiels

C'est peut-tre exagr mais, parfois, les prvisions s'appuient sur des critres tout aussi imprcis.

F - L'adaptation la demande
Comme nous avons vu, il y a plusieurs types de demande. A chaque type correspond un type de marketing. Si Si Si Si Si Si Si Si la la la la la la la la demande demande demande demande demande demande demande demande est est est est est est est est ngative, on parle d'un marketing de conversion. absente, on parle d'un marketing de stimulation. latente, on parle d'un marketing de dveloppement. dclinante, on parle d'un remarketing. irrgulire, on parle d'un synchromarketing. soutenue, on parle d'un marketing d'entretien. excessive, on parle d'un dmarketing. indsirable, on parle d'un contremarketing.

Avant d'entrer dans les dtails de la fonction marketing, il nous faut dfinir l'environnement interne et externe de l'entreprise. Cadre dans lequel le marketing volue. Rsumons ce que nous avons vu jusqu'ici : I. II. Le marketing influence les dsirs mais ne cre pas les besoins. Il se concentre sur l'obtention des changes souhaits avec les marchs viss.

III.

Ses activits s'adaptent au type de demande, l'option choisie par l'entreprise (idalement option marketing) ainsi qu' l'organisation mme de l'entreprise qui dtermine son influence sur la prise de dcision.

En une phrase on peut dire qu'il tablit le lien entre la versatilit de l'tre humain et les impratifs des industries, le tout dans un environnement politico-conomico-lgotechnico etc.... mouvant. C'est pourquoi, non seulement il doit s'adapter la demande mais, il doit s'adapter l'environnement.

G - L'adaptation l'environnement

Les ressources internes de l'entreprise sont adaptes l'environnement externe. L'environnement externe, son tour est modifi par le tissu industriel, qui son tour ......C'est pourquoi :

Aucune dcision marketing ne peut tre dfinitive. Les effets du marketing ne peuvent tre jugs court terme.
Cela vous parat vident ? Et pourtant .... Le marketing voit le march comme gnral d'arme voit un champ de bataille. Les termes utiliss sont les mmes : Stratgie, Conqute (de march), Attaque (de concurrents), Objectifs... Certains thoriciens parlent de WARKETING. " Le souci de satisfaire la clientle fait l'excellence d'une entreprise ". Ce n'est pas suffisant. Il faut encore que l'entreprise sache toujours s'adapter un march en constante volution. La planification stratgique va l'y aider.

Chapitre II - LA MISE EN UVRE DU MARKETING

La plupart des grandes socits modernes se structurent en quatre niveaux : Celui Celui Celui Celui du de de du sige la division l'affaire ou de l'activit produit

Jadis on a cru que, pour tablir et consolider une position viable sur un march et un environnement en constante volution, la rponse tait dans la recherche de productivit, puis dans la diversification. Rcemment, la socit Athur D. Liffle a propos de modliser l'entreprise haute performance partir des lments suivants : Satisfaire les parties prenantes en amliorant les savoir-faire grce un meilleure gestion des ressources et, une meilleure organisation.

Pour ce faire, l'quipe dirigeante doit mettre en place une planification stratgique au niveau de l'entreprise comme de ses principaux domaines d'activit : Au niveau du sige et de la division, La planification stratgique. Au niveau de l'affaire, La planification d'activit. Au niveau produits, Le plan marketing.

A - La planification stratgique
Dfinir la mission de l'entreprise. Identifier les domaines d'activits stratgiques. Rpartir les ressources entre les diffrents domaines d'activits. Planifier les nouveaux domaines dans lesquels investir.

C'est la direction gnrale qu'il revient de dfinir les grandes orientations dans lesquelles s'inscrivent les activits de l'entreprise.

1) La mission de l'entreprise :
"Nous voulons produire des ..... de haute qualit, avec un personnel dynamique et motiv, dans un concept de Qualit Totale afin de devenir les leaders du march." Combien de " mission d'entreprise ressemble celle-ci ?!! Au lieu de fournir ses employs une vision motivante de leurs raisons d'tre, responsabilits, efforts et orientations. Elaborer la charte d'une l'entreprise n'est pas chose aise. C'est cependant la tche la plus significative dont doive s'acquitter la direction gnrale. Une mission clairement dfinie donne l'orientation de l'entreprise, sa politique de relations publiques. C'est le fil rouge sur lequel sappuient toutes les stratgies de l'entreprise. Une charte d'entreprise devrait rpondre aux questions suivantes : Quel est notre mtier ? Qui sont nos clients ? Que leur apportons-nous ? Que deviendra notre mtier ?

Que devrait-il tre ?

Le mtier devrait tre dfini selon des critres de march plutt que de produits ou de technologie : Entreprise de traitement de l'information (au lieu de Constructeur d'ordinateurs), socit d'nergie (au lieu de Compagnie ptrolire). Les produits et les technologies sont phmres alors que les besoins fondamentaux subsistent. Il ne faut cependant pas pch par excs, ni par dfaut. Un fabricant de crayons qui estime que son march est celui de la communication voit peut-tre un peu loin !

2) Les domaines d'activits stratgiques :

Selon General Electric, les domaines d'activits stratgiques devraient rpondre deux critres : Correspondre un mtier qui peut faire l'objet d'une planification autonome et exister indpendamment du reste de l'entreprise. Avoir sa propre structure de concurrence.

Une fois les domaines d'activits recenss, il faut les analyser et les valuer afin de savoir sils doivent tre dvelopps, maintenus, exploits ou abandonns.

Les programmes fructueux ne reposent pas sur des modes mais sur des tendances.(Al Ries & Jack Trout - Les 22 lois du marketing) Si les modes sont les vagues du march, les tendances en sont les mares. Les modes font normment de bruit, et les tendances trs peu. Les modes sont des phnomnes passagers, qui peuvent s'avrer rentables, mais elles ne durent pas assez longtemps pour que les entreprises puissent en bnficier. Pire : ces dernires ont souvent tendance ragir au phnomne d'engouement comme s'il s'agissait de vritables tendances : elles s'quipent de machines coteuses, sur-embauchent, dveloppent des rseaux de distribution qui deviendront vite inutiles. Certains phnomnes de mode se rptent de faon cyclique : les jupes courtes, les vestons crois, les patins roulettes par exemple (un peu comme la comte de Halley, qui nous rend visite tous les 75 ans). La vague passe, l'entreprise doit souvent affronter une priode de grande dpression financire. La meilleure chose faire, face une mode, est de temprer l'engouement. Ce faisant vous tirez la vague dans la dure et elle se comporte davantage comme une tendance. Oubliez les modes phmres. Quand vous en voyez une poindre l'horizon, tchez de l'attnuer. Un produit qui veut s'assurer des dbouchs durables ne doit jamais satisfaire la totalement la demande, ni envahir le march. A long terme, la meilleure approche reste de btir sur une vritable tendance.

3) L'allocation des ressources

Toute entreprise possde ses " gloires du pass " et ses " stars de demain ". Mais on ne peut se fier ses seules impressions pour dcider. Des outils d'analyse systmatiques sont aujourd'hui disponibles. Les plus clbres sont ceux proposs par " BCG " et laGeneral Electric. Le modle Boston Consulting Group(BCG) propose de positionner les diffrents domaines d'activits dans un tableau subdivis en quatre parties reprsentant le taux de croissance du march par rapport la part de march relative : Taux de croissance : ce taux est jug lev s'il est suprieur 10% et bas s'il est infrieur ce taux. Part de march relative : elle exprime la force de l'entreprise par rapport la concurrence. 50% indique donc que l'entreprise dtient une part de march de 50% de celle dtenue par le leader. On la repre en gnral sur une chelle logarithmique de faon a ce que les distances soient proportionnelles aux progressions de pourcentage.

Un autre modle pour l'allocation des ressources est celui plus labor de la General Electric

4) La planification des nouveaux domaines :

Souvent le niveau de chiffre d'affaires et de profit se situe en de de ce que l'entreprise s'est fixe comme objectif. Certaines activits devant de toute faon tre abandonnes, il faut se proccuper de combler l'cart de planification stratgique l'aide d'activits nouvelles. Comment y arriver ? Trois niveaux sont possible : CROISSANCE INTENSIVE : o Pntration du march : Dvelopper les ventes des produits existants sur les marchs existants grce un effort marketing plus soutenu. o Extension du march : Augmenter les ventes en introduisant les produits existants sur de nouveaux marchs. o Dveloppement de produits : Accrotre les ventes en lanant de nouveaux produits sur les marchs existants.

CROISSANCE PAR INTEGRATION : o Intgration en amont : mieux contrler et ventuellement racheter ses fournisseurs. o Intgration en aval : mieux contrler et ventuellement racheter ses distributeurs. o Intgration horizontale : mieux contrler et ventuellement racheter certains de ses concurrents.

CROISSANCE PAR DIVERSIFICATION : o Diversification concentrique : Introduire de nouvelles activits dont la technologie est complmentaire son mtier actuel. o Diversification horizontale : Introduire de nouvelles activits susceptibles de satisfaire la mme clientle, mme si elles n'ont gure de rapport avec le mtier actuel au plan de la technologie.

Diversification par conglomrat : Introduire de nouvelles activits destines de nouvelles couches de clientle (utile en cas de variation saisonnire).

B - Le modle de la General Eletric d'allocation des ressources

L'objectif assigner chaque domaine d'activit ne peut vritablement tre dtermin partir de sa seule position sur la matrice croissance/part de march. Une entreprise russit d'autant mieux qu'elle possde les comptences distinctes correspondants aux facteurs-cl des marchs choisis. Ni une excellente entreprise sur un march peu attrayant, ni une entreprise peu performante sur un trs bon march ne peuvent obtenir un rsultat optimal. Les deux dimensions sont en fait requises. Comment mesurer la position concurrentielle et l'attrait du march ? L'analyste doit identifier les facteurs sous-tendant chacune d'elles. Dans l'exemple cidessous, l'attrait du march dpend de sa taille, de son taux de croissance annuel, des marges bnficiaires observes dans le pass, etc... La position concurrentielle s'amliore avec la part de march de l'entreprise, la croissance de cette part, la qualit des produits vendus etc...

Exemple (le march des pompes hydrauliques):

P o i d s S c o r e T o t a l P o i d s S c o r e T o t a l

T a i l l e

0 . 2 0

0 . 8 0

P a r t d e

0 . 1 0

0 . 4 0

d u m a r c h g l o b a l

m a r c h

T a u x d e c r o i s s a n c e a n n u e l

C r o i s s a n c e d e 0 . 2 0 5 1 . 0 0 l a p a r t d e m a r c h 0 . 1 5 2 0 . 3 0

M a r g e b

0 . 1 5

0 . 6 0

Q u a l i t

0 . 1 0

0 . 4 0

 n f i c i a i r e p a s s e

d u p r o d u i t

I n t e n s i t d e l a c o n c u r r e n c e

0 . 1 5

0 . 3 0

R p u t a t i o n d e l a m a r q u e

0 . 1 0

0 . 5 0

S a v o i r f a

0 . 1 5

0 . 6 0

R s e a u d e

0 . 0 5

0 . 2 0

i r e t e c h n o l o g i q u e

d i s t r i b u t i o n

S e n s i b i l i t l ' i n f l a t i o n

E f f i c a c i t 0 . 0 5 3 0 . 1 5 p r o m o t i o n n e l l e 0 . 0 5 3 0 . 1 5

B e s o i n s e n

0 . 0 5

0 . 1 0

C a p a c i t d e

0 . 0 5

0 . 1 5

n e r g i e

p r o d u c t i o n

I m p a c t s u r l ' e n v i r o n n e m e n t 0 . 0 5 0 . 1 5 P r o d u c t i v i t

0 . 0 5

0 . 1 0

E n v i r o n n e m e n t

C o t s u n i t a i r e s 0 . 1 5 3 0 . 4 5

M a t i r e s politico-socio-lgal : doit tre acceptable p r e m i r e s

0 . 0 5

0 . 2 5

R e c h e r c h e e t d v e l o p p e m e n t 0 . 1 0 0 . 3 0

M a n a g e m e n t

0 . 0 5

0 . 2 0

A T T R A I T D U M A R C H E

P O S I T I O N 1 . 0 0 3 . 7 0 C O N C U R E N T I E L L E 1 . 0 0 3 . 4 0

On estime les 8 facteurs constituant l'attrait du march l'aide d'une chelle allant de 1 5 (ou 1-10 si on veut affiner plus). Chacun de ces facteurs est pondr. Le total (maximum 5 ou 10 selon l'chelle) donne l'attrait du march. On fait de mme avec les 12 facteurs constituant la position concurrentielle. Comme on peut le voir sur ce tableau, le modle General Electric permet, en adaptant les poids et les divers facteurs, de s'adapter tout type d'industrie. On reporte le rsultat ainsi obtenu. Le cercle indique, en fonction de son rayon, l'importance du march. La partie hachure reprsente la part de march. Il convient de projeter ensuite la position attendue de chaque domaine d'activit moyen terme (3-5 ans) compte tenu de la stratgie actuelle (flches orientes sur le tableau suivant).

L'tape finale consiste dcider des actions entreprendre pour chaque domaine d'activit. Ces modles compltent l'intuition mais ils peuvent conduire une survaluation de certains indicateurs comme la part du march ou bien l'origine de recommandations fondes sur des informations incompltes ou biaises.

C - Crer une entreprise rentable ?

Les ides ne sont pas faites pour tre penses mais, pour tre vcues.
(Andr Malraux)

Trouver une bonne ide. Tout produit commence par tre une ide.
Comment savoir si elle est bonne ? Selon certaines estimations, le taux d'chec de nouveaux produits atteint 27% pour les produits industriels et 19% pour les biens de grande consommation. Ceci, bien sr, dans des entreprises possdant une bonne exprience et des moyens suffisants pour influencer le dsirs de clients potentiels.
La vritable porte d'un vnement est souvent inversement proportionnelle celle qui lui donnent les mdias. (Al Ries & Jack Trout - Les 22 lois du marketing). Le champ de bataille du marketing est jonch d'checs qui avaient t annoncs par la presse comme autant de triomphes : Aucun ordinateur n'a soulev autant d'enthousiasme ses dbuts que le NeXt. La demande pour assister aux confrences de presse tait telle que Steve Jobs dut faire imprimer des tickets et instituer un systme de rservations, dans un auditorium de plusieurs milliers de places. Il ne restait plus un strapontin ! IBM, Ross Perrot et Canon avaient investi 130 Mio de $US dans le projet. NeXt a-t-il tenu ses promesses ? Depuis sa prsentation en 1964 lors du salon international de New York, le " vidophone " a bnfici d'une large publicit dans la presse. C'est la troisime fois qu'AT&T s'y casse les dents. en 1970 , la firme proposait un vidophone pour 100 $US par mois. Echec. En 1980, elle proposa un service de confrence par vidophone 2300 $US l'heure. Dans les annes 1990, elle essaie de nous aguicher avec ses vidophone 1500 $US pice. Pourquoi les vidophones restent-ils dans leur boite ? C'est clair : personne n'a envie de devoir se mettre sur son trente et un pour dcrocher son tlphone. Il pourrait effectivement rvolutionner l'industrie du tlphone rose !?! Est-ce que les mdias ont consacr leur une la vague d'importations japonaises qui allaient faire trembler toute l'industrie automobile aux Etats-Unis ? Pas du tout. Les seuls articles qui parlaient de la " Toyopet " vous les dcrivaient comme de pauvres petites caisses savon incapables d'affronter les grandes routes sans semer leurs boulons ! Cela n'a pas empch la " Toyopet " de faire un malheur, aprs avoir rsolu certains problmes techniques et s'tre rebaptise " Toyota ". Le micro-ordinateur n'a pas dcoll la vitesse grand V. Pas plus que les fax. Les micros ont t commercialiss en 1974. Il a fallu six ans IBM pour contre-attaquer avec le PC. Mme l'IBM PC n'a pas soulev l'enthousiasme. Il fallut attendre le lancement de Lotus 1-2-3.

tre le premier, le meilleur et avoir les moyens de raliser cette ide. Plutt le premier que le meilleur. Mais comme nous le verrons plus
tard, l'important c'est d'tre le premier dans l'esprit des clients. La bataille du marketing se livre au niveau des perceptions, et non des produits.
Trouver les moyens de ses ides - L est la question ...!. (Al Ries & Jack Trout - Les 22 lois du marketing). Mme avec la meilleure ide du monde, vous n'irez jamais bien loin si vous n'avez pas les moyens de votre politique. Les inventeurs, les entrepreneurs, les crateurs de tout poil s'imaginent que mise entre les mains d'un virtuose du marketing, une ide se lance d'elle-mme. On va plus loin avec une ide mdiocre et 1 Mio $US qu'avec une excellente ide et pas un sou. Vous devez commencer par vous servir de votre ide pour trouver l'argent. Le marketing n'intervient qu'aprs. Aux yeux de certains entrepreneurs, la publicit est l'arme absolue pour s'imposer auprs des consommateurs. Or la pub cote cher. La Deuxime guerre mondiale a cot 9'000 dollars la minute, la guerre du Vietnam, 22'000 dollars la minute, mais pour vous offrir une minute de pub lors du NFL Superbowl (finale du championnat national de football amricain), il vous faudra dbourser 1,5 Mio de dollars ! Les gants de l'industrie investissent dans leur marque des sommes considrables. Procter&Gamble dpense chaque anne pour sa publicit 2 milliards de dollars. De mme que Philip Morris. Et General Motors 1,5 milliard. Le poids de l'argent est un des mystres les plus insondables du marketing. Un jour, une poigne de dollars accomplit

des miracles. Le lendemain, des millions ne peuvent sauver une entreprise du naufrage. Quand vous disposer d'un public exempt d'ides prconues, prt vous couter, l'argent agit doses homopathiques. Apple fit une ascension fulgurante dans le monde informatique avec les seuls 91'000 dollars de Mike Markkula.

Trouver son crneau sur le march. Aucune entreprise ne peut

intervenir sur tous les marchs ni chercher satisfaire tout le monde. Ceci implique un effort de ciblage, de nature orienter l'ensemble des activits de la socit.
Pour gagner il faut se limiter. (Al Ries & Jack Trout - Les 22 lois du marketing). De tous les principes, celui de l'extension de la gamme est le plus frquemment transgress. La diversification semble s'oprer de manire rampante, sournoise, presque sans efforts conscients de la part de l'entreprise. Un peu comme ces tiroirs diaboliques qui se remplissent pratiquement votre insu. Pensez IBM. A l'poque o la firme se consacrait aux gros systmes, elle senrichissait vue d'oeil. Aujourd'hui, elle veut toucher tout, et joint juste les deux bouts. En 1991, ses entres totalisaient 6,5 milliards de dollars. Cela ne l'a pourtant pas empche de perdre 2,8 milliards de dollars pendant la mme anne (soit 8 millions par jour). Il faut rsister trois tentations :

o o

La multiplication des produits : Qui a dit que plus on en proposait et plus on en vendait ? Une gamme exhaustive est un luxe ruineux qui vous mne droit la faillite. La fortune sourit ceux qui ont le courage de rduire leur gamme et non de l'tendre. La bataille du marketing se livre sur le terrain des images mentales et des perceptions, et non sur celui des produits ou des services eux-mmes. L'extension de la cible : Qui a dit que l'on tait tenu de plaire tout le monde ? Pourquoi l'ide que le filet le plus large " drague " le plus grand nombre de clients semble reposer sur une foi quasi religieuse, qui rsiste toutes les preuves du contraire. Le renouvellement stratgique continu : Qui a dit que vous devez changer de stratgie tous les ans l'poque du bilan ? Si vous essayez de suivre pas pas les mandres du march, vous finirez fatalement dans le dcor. Le meilleur moyen de garder une position ferme, c'est de dfinir son cap, et de s'y tenir.

Savoir commercialiser cette ide. Le marketing est une bataille

d'ides. Si vous voulez sortir vainqueur, vous devez organiser et concentrer vos efforts autour d'une image ou d'un attribut qui vous soit propre. Si vous n'en avez pas, il ne vous reste plus qu' proposer un prix trs bas. Trs, trs bas.
Deux marques ne peuvent prtendre au mme mot dans l'esprit des clients. (Al Ries & Jack Trout - Les 22 lois du marketing). Ce sont souvent les tudes de march qui attirent dans ce traquenard les professionnels du marketing. On met sur pied de guerre des lgions d'analystes, on lance de grandes enqutes, on fait remplir des kilomtres de questionnaires, et qu'en sort-il ? Deux tonnes de paperasse et une liste des attributs que les consommateurs attendent de votre produit ou de votre service. Et vous voil renseign. C'est ce qu'ils veulent. Vous n'avez qu' leur donner. Ce que les tudes de marchs ne vous disent pas, c'est que le concept est dj pris. Il vaut bien mieux dnicher un attribut oppos celui du leader, un concept qui vous posera en rival face lui, et non en mdiocre imitateur. Le principe fondamental est ici de rechercher le contraste maximum. Le mimtisme ne paie pas. Coca-Cola tait le premier occupant du crneau, et donc favori des tranches d'ges les plus ancienne. Pepsi s'est efficacement positionn en se prsentant comme le champion des nouvelles gnrations. Le marketing est une bataille d'ides. Si vous voulez sortir vainqueur, vous devez organiser et concentrer vos efforts autour d'une image ou d'un attribut qui vous soit propre. Si vous n'en avez pas, il ne vous reste plus qu' proposer un prix trs bas. Trs, trs bas.

Rester le meilleur et ne pas tomber dans le pige du succs.Le

succs rend arrogant et, l'arrogance mne l'chec. En marketing il n'existe qu'une vrit : celle du client.
Le succs rend arrogant, et l'arrogance mme l'chec - Il faut savoir faire la part de l'chec. (Al Ries & Jack Trout - Les 22 lois du marketing). En fait, l'ego a son utilit. C'est un puissant catalyseur d'nergie, quand on cre une entreprise. Il ne se transforme

en poison que lorsque vous le laissez influencer votre stratgie de march. Les gnies du marketing ont le don de se mettre dans la peau de leurs clients, de penser comme eux. Ils ne projettent pas leur propre faon de voir le monde sur la situation laquelle ils sont confronts. N'oubliez jamais que nous vivons dans un monde de perceptions et qu'en marketing, il n'existe qu'une vrit : celle du client. Trop d'entreprises s'vertuent camoufler leur failles, quand elles devraient renoncer purement et simplement. Elles ne survivent qu' coup de rorganisations successives. En ce domaine, les Japonais semblent plus aviss que nous. Ils savent reconnatre temps leurs erreurs et prendre les mesures qui s'imposent, aids en cela par leur systme de management par consensus, qui fait la part moins belle l'ego. Lorsqu'un grand nombre de gens ont particip une prise de dcision, personne ne risque d'tiquette infamante, en cas d'chec, ni de grave revers de carrire. L'erreur collective est toujours plus facile admettre et rparer que l'erreur individuelle. Cette approche " anti-ego ", dcentralise, est sans doute l'une des armes les plus efficaces du marketing Japonais. Ils commettent tout autant d'erreurs que les autres, mais au lieu de s'y enliser, ils reconnaissent leurs torts, rectifient le tir et, vont de l'avant. Ce conflit radical entre les priorits personnelles et celles de l'entreprise se traduit par une attitude frileuse du haut management, une allergie au risque. Mais comment prtendre la premire place dans une nouvelle catgorie sans s'aventurer dans l'inconnu ? N'attendez pas d'audacieuses innovations d'un PDG qui reoit un salaire royal et qui approche de la retraite ...! Une ide fondamentalement bonne se fait parfois " sabrer " parce qu'aucun dirigeant n'y trouve son profit personnel. C'est pourquoi il faut favoriser l'esprit d'quipe, la solidarit dans l'effort, et se doter d'un leader dvou la cause commune. Vous vous souvenez certainement du Gnral Patton et de sa IIIe Arme ... Lorsqu'ils ont dferl sur la France, jamais une arme n'avait conquis un territoire ni fait autant de prisonniers en si peu de temps. Bnfice net pour Patton ? Il s'est fait virer par Eisenhower ...

D - La planification d'activit.
Mission de l'activit Analyse des environnements Formuler les buts et objectifs Formuler la stratgie Formuler le plan d'action Le mettre en oeuvre Assurer le suivi et le contrle

Aprs le plan stratgique de l'entreprise qui se situe au niveau du sige et de la division, on trouve le Plan stratgique d'activit qui lui se situe au niveau des responsables oprationnels.

1) Mission de l'activit :
Comme pour la mission globale de l'entreprise, chaque domaine d'activit doit dterminer sa mission spcifique en termes de : Marchs Secteurs Technologies Valeur ajoute Couverture gographique

Cette mission d'activit aide la direction identifier l'environnement observer.

2) L'analyse des environnements

Environnement externe : En analysant les forces et les acteurs du microenvironnement qui affecte son activit, l'entreprise doit reconnatre et apprcier : o LES OPPORTUNITS : domaines d'actions dans lesquels elle peut esprer jouir d'un avantage diffrentiel.

LES MENACES : problmes poss par une tendance dfavorable ou perturbations de l'environnement qui en l'absence d'une rponse marketing approprie, conduiraient la dtrioration de la position de l'entreprise sur son march.

Environnement interne : Analyse en termes de FORCES et FAIBLESSES. Reste la question essentielle : une entreprise devrait-elle se limiter aux opportunits correspondant ses forces actuelles ou bien acqurir les comptences qui lui font dfaut afin d'attaquer de nouveaux territoires.

3) La formulation des buts et objectifs

Nous verrons dans le plan marketing ce que devrait tre un bon objectif.

4) La formulation de la stratgie
L'objectif prcise la cible, la stratgie identifie la trajectoire. Trois grandes stratgies gnriques : La domination par les cots La diffrentiation (la plupart des clients prfreront acheter cette marque s'il n'existait pas de barrire de prix). La concentration sur quelques segments judicieusement choisis (exemple KIRI le fromage des enfants)

Selon Mc Kinsey, la stratgie ne reprsente que l'un des sept facteurs du succs d'une entreprise.

Une entreprise performante est une entreprise qui a : labor une stratgieapproprie ses objectifs. mis en place une structured'organisation adapte sa stratgie. quip la structure d'un ensemble de systmesd'information, de planification et de contrle. un style qui s'impose tous le personnel de l'entreprise dans son mode de pense et d'action (le sourire, le caractre professionnel,...).

un savoir-faire forg par l'entreprise pour mettre en place sa stratgie (financier, commercial, ...). un personnel engag avec des procdures de recrutement labores. des valeurs partages : charte d'entreprise, manuel de procdures, ISO9000.

5) La formulation du plan d'action

Une fois la stratgie labore, il faut la traduire sous forme de plan d'action. Par exemple, si l'on a dcid de devenir un leader technologique, il faut renforcer le dpartement de recherche, acqurir le savoir-faire complmentaire, concevoir des produits d'avant-garde, former la force de vente et le rseau de distribution, et mettre sur pied un programme de communication adapt.

6) Le suivi et contrle
Certains environnements voluent lentement de faon prvisible, d'autres sont relativement stables, d'autres enfin caractriss par des turbulences difficiles prvoir qui en modifient la nature profonde.

Une opportunit, l'image d'une fentre, ne s'ouvre qu'occasionnellement. Si on laisse passer sa chance, la " fentre stratgique " se referme et il est alors trop tard pour maintenir ses positions. Saisir une opportunit doit se faire au bon moment.

E - Le plan marketing.
Dernier de la trilogie des plans stratgiques (aprs le plan stratgique d'entreprise et le plan stratgique d'activit), Le plan marketing se situe au niveau des produits. Beaucoup de plans marketing intgrent sous une forme ou sous une autre les rubriques prsentes ci-aprs : Rsum managrial : Il synthtise les principales recommandations soumises l'approbation de la direction gnrale. L'analyse de la situation marketing : Elle rsume les donnes essentielles relatives au macro-environnement (tendances lourdes d'volution dmographique, technologique, conomique politico-lgale et socio-culturelle), la demande, aux produits, la concurrence et aux intermdiaires. L'analyse des attraits / atouts : Elle dgage les principales opportunits et menaces, forces et faiblesses, et axes de rflexion prendre en considration dans le plan. Les objectifs : Cette partie spcifie les buts que l'entreprise se propose d'atteindre en termes de volume d'affaires, de part de march et de profit. Voir cidessous ce que devrait tre un bon objectif La stratgie marketing : Elle identifie les choix fondamentaux faits dans le domaine du marketing pour atteindre les objectifs viss. Les plans d'action : Pour chaque action, ils indiquent ce qui sera fait, quand, par qui, et avec quels moyens et budget. Les comptes de rsultat prvisionnel : Ils tablissent une prvision quantifie et financire des rsultats attendus. Les systmes de contrle : Ils prcisent le mode de suivi et d'valuation de la mise en oeuvre du plan.

LA MISE EN OEUVRE DU PLAN MARKETING

Les procdures de planification marketing varient beaucoup d'une entreprise une autre. Le plan s'appelle tantt " business plan ", tantt " plan marketing " ou mme " plan oprationnel ". La plupart de ces plans sont tablis l'horizon d'un an, parfois deux ou mme trois. Les PME et, surtout les entreprises familiales, concentrent souvent ces notions dans le cerveau de leur crateur. De par leur dimension, elles possdent la souplesse d'adaptation et cette fameuse " culture d'entreprise " qui fait que tout le monde " tire sur la mme corde ". De nombreux exemples dmontrent que l'intuition et la chance peuvent tre prises en dfaut. Mieux vaut si prparer !! Les nouvelles socits tombent en faillite bien plus rapidement que des industries bien tablies. Une tude de Dun & Bradstreet a montr qu'approximativement 60% des nouvelles socits ont disparu dans les cinq ans aprs leur fondation. Un pourcentage qui a augment durant la rcession. C'est pourquoi nous affirmons que les petites et moyennes entreprises si, elles n'ont pas besoin de la mme rigueur que les grandes socits, elles doivent entreprendre la mme approche marketing. Les cinq grands thmes qui constituent l'approche marketing sont traits dans le chapitre suivant : L'analyse des opportunits. L'identification et le choix des marchs cibles. L'laboration des stratgies. La formulation du plan marketing. La mise en oeuvre et le contrle.

F - Un bon objectif
Un bon objectif doit : Rpondre la stratgie gnrale de l'entreprise. Etre comprhensible. Etre atteignable. Relever un dfi. Etre mesurable en terme de qualit - quantit - temps. Comporter une indication de priorit Comporter une indication d'importance vis vis de l'nergie disponible.

Selon le " Systme de Gestion par Objectifs " (GPO), les objectifs devraient tre :

Hirarchiss : Les objectifs que l'on s'efforce d'atteindre dans un domaine d'activit ont rarement tous la mme importance. Il faut s'efforcer de les classer par ordre de priorit. Quantifis : Certains auteurs utilisent le terme de but pour dcrire un objectif qui a t spcifi quant son amplitude et ses dlais d'obtention. Ralistes : Faire preuve de ralisme. Adopter un objectif impossible atteindre engendre des frustrations. Cohrents : L'entreprise ne peut la fois : o maximiser le chiffre d'affaires et le bnfice. o avoir le meilleur produit du march et le prix le plus bas. o dgager la marge unitaire la plus forte et le volume de vente le plus lev.

Chapitre III - L'ANALYSE A - L'analyse du march

Depuis que le commerce existe, les hommes d'affaires se sont surtout attachs grer l'ARGENT, les BIENS et les HOMMES. Moins d'attention a t accorde la quatrime ressource-cl : l'INFORMATION. Trois facteurs rendent plus ncessaire que jamais l'adaptation de mthodes aux besoins d'information croissants : Le changement d'chelle de l'activit marketing qui de locale, devient nationale, mme globale. La difficult croissante de prdire le comportement d'achat. L'extension de la concurrence par les prix d'autres termes de comptition.

C'est pourquoi, l'analyse du march est un facteur cl de la russite. Elle consiste : tudier le march et construire un systme d'information marketing. Analyser l'environnement. Comprendre la consommation et le comportement d'achat. Comprendre la clientle d'entreprise et l'achat industriel. Analyser la concurrence.

1) tudier le march et construire un systme d'information marketing.

Toute entreprise est le point de rencontre d'un grand nombre de flux d'informations relatifs son activit commerciale. C'est la gestion de ce flux que s'attache un systme d'information. Le rle d'un systme d'information marketing est d'aider le gestionnaire exprimer ses besoins, recueillir l'information et la diffuser temps aux personnes concernes. L'information est recueillie travers : Les tats comptables et commerciaux : Le plus ancien et le plus fondamental de tous les systmes d'information est le systme comptable qui enregistre les commandes, les ventes, les stocks, les effets recevoir, etc... A l'aide de ces informations, le responsable marketing peut dceler des opportunits et des problmes et comparer les rsultats aux objectifs. L'intelligence marketing : C'est l'ensemble des moyens qui permettent aux dirigeants de se tenir continuellement informs sur l'volution de leur environnement commercial : o L'observation courante : l'exposition normale, sans objectif particulier, l'information gnrale. o L'observation oriente : l'exposition dlibre, sans recherche active toutefois, un type d'information plus ou moins bien dfini. o La recherche informelle : un effort limit et relativement peu structur pou obtenir des informations sur un sujet particulier. o La recherche formelle : un effort dlibr respectant en gnral un plan, une procdure et une mthodologie, pour obtenir l'information concernant des problmes spcifiques. Les tudes et recherches : En dehors des donnes comptables et des renseignements commerciaux, le responsable marketing a souvent besoin

d'tudes prcises sur des problmes scientifiques. Il peut avoir besoin d'une tude de march, d'un test de produit, d'une prvision de vente ou d'un post-test publicitaire. Les systmes de modlisation et d'aide la dcision : De nombreux logiciels sont rcemment apparus pour assister les responsables marketing dans les problmes les plus divers : gestion de banque de donnes externes et internes, slection du thme publicitaire le plus appropri, gestion des oprations promotionnelles. Il existe diffrents outils d'analyse de donnes tels que, entre autres : o La rgression multiple o L'analyse de variance o L'analyse discriminante o L'analyse factorielle o L'analyse hirarchique o L'analyse conjointe o L'analyse multidimensionnelle des similarits o Les chanes de Markov o Les modles de file d'attente o Les modles de nouveaux produits o Les modles de prvision de vente o La thorie des jeux o L'heuristique o Le calcul diffrentiel o La programmation mathmatique

2) Analyser l'environnement.
Une entreprise volue avec ses fournisseurs, ses intermdiaires, ses clients, ses concurrents et ses publics dans le contexte global d'une socit. Les structures de cette socit ont un impact profond sur l'entreprise, mais celle-ci n'a gure d'emprise sur elles. Ce sont des facteurs " incontrlables " auxquels l'entreprise doit s'adapter. On peut regrouper les forces du macro-environnement autour de six principales dimensions : L'environnement dmographique : La population est la source des marchs de l'entreprise. Sa taille, sa distribution gographique, sa densit, sa mobilit, sa rpartition par ge, son taux de natalit, de nuptialit et de dcs, sa composition socio-culturelle, ses affiliations religieuses peuvent tre des caractristiques importantes. L'environnement conomique : Un march ne se dfinit pas seulement par sa population, mais galement par son pouvoir d'achat. Celui-ci est fonction du revenu, des prix, de l'pargne et du crdit. L'environnement naturel : partir des annes 60, on a commenc s'inquiter de l'impact de l'activit industrielle sur le cadre naturel. Au-del du mouvement cologique, un responsable marketing doit se soucier de l'impact (positif ou ngatif) de trois tendances d'volution de l'environnement naturel : la pnurie des matires premires et le cot de l'nergie, l'accroissement de la pollution, et l'intervention croissante de l'%Eacute;tat dans ce domaine. L'environnement technologique : La force motrice de la destine de l'homme est la technologie. Toute technologie nouvelle engendre une " destruction cratrice ". Les transistors ont tus les lampes radio, et la photocopie le papier carbone. Une entreprise doit donc s'attacher identifier ce qui est nouveau dans son environnement et qui est la fois une menace et une source de dveloppement. L'environnement politico-lgal : Il affecte de plus en plus les dcisions commerciales. Le systme politique et son arsenal lgislatif, rglementaire et administratif dfinit le cadre dans lequel les entreprises et les individus mettent en

oeuvre leurs activits. Les principales tendances d'volution sont : o L'intervention croissante de l'Etat : Du point de vue de leurs implications marketing, les rglementations les plus importantes sont celles qui affectent la structure des marchs et la conduite des firmes. o Les rglementations relatives la structure des marchs : Les pouvoirs publics cherchent la fois crer des industries comptitives sur le plan international et maintenir une libert de commerce l'intrieur. o Les rglementations relatives la conduite des marchs : Par exemple, la dfinition des produits (appellation d'origine contrle), leur composition (dulcorants autoriss) et leur diffrenciation (lgislation sur la contrefaon). L'environnement socio-culturel : Tout tre humain nat et grandit dans une culture et son acquis culturel lui permet de remplir les tches qu'attend de lui la socit laquelle il appartient.

3) Comprendre la consommation et le comportement d'achat.

Dans le pass, un service commercial pouvait se faire une bonne ide de sa clientle travers son exprience directe de vente. Aujourd'hui, la croissance des marchs, comme celle des entreprises, a accru la distance qui spare la firme de ses clients. Le problme essentiel, pour le responsable marketing, consiste identifier le mode de fonctionnement de cette " bote noire " que constitue l'acheteur. Les principaux facteurs influenant l'achat : De nombreux facteurs influencent les dcisions d'achat d'un consommateur : Les facteurs socio-culturels : o La culture : Un individu assimile le systme de valeurs caractristiques de sa culture, qui rsulte des efforts passs de la socit pour s'adapter son environnement, et qui lui est transmis par diffrents groupes et institutions (famille, cole, etc...). o Les affiliations socio-culturels qui permettent leurs membres de s'identifier de faon plus prcise un modle de comportement donn. On distingue : les groupes de gnrations, les groupes de nationalits, les groupes religieux, les groupes ethniques, les groupes rgionaux. o La classe sociale : Toute socit humaine met en place un systme de stratification sociale. Celui-ci prend la forme d'un systme de castes dans lequel les individus ne peuvent chapper leur destin ou de classes sociales entre lesquelles une certaine mobilit est possible. Les facteurs psycho-sociaux : Un second groupe de facteurs centrs sur les relations personnelles, ont une influence sur l'acte d'achat. Il s'agit en particulier des groupes de rfrence, et notamment la famille, et des statuts et rles qui leur sont associs. Les facteurs personnels de l'acheteur : notamment l'ge, l'tape de son cycle de vie, sa profession, sa position conomique, son style de vie et sa personnalit. Les facteurs psychologiques : Quatre processus-cl interviennent dans la psychologie d'un individu : la motivation, la perception, l'apprentissage et l'mergence de croyances et attitudes.

Le processus d'achat : Un responsable marketing doit aller au-del d'une simple identification des influences s'exerant sur l'acheteur et comprendre comment ce dernier prend, en fait, ses dcisions. Il lui faut savoir :

Qui prend la dcision : Pour certains produits, c'est relativement simple : Ce sont surtout les hommes qui achtent des cigares et les femmes les linges de maison. Pour d'autres produits, le problme est plus complexe. On peut distinguer cinq rles dans une situation d'achat : o L'initiateur : Il suggre l'ide d'acheter le produit. o L'influenceur : Il a un impact sur la dcision finale. o Le dcideur : Il dtermine s'il faut, o, quand, quoi et comment acheter. o L'acheteur : Il procde la transaction proprement dite. o L'utilisateur : Il consomme ou utilise le produit ou le service. De quelle type de dcision il s'agit : On n'achte pas de la mme faon une pte dentifrice et une automobile. Plus l'achat est cher et complexe, plus la dlibration risque d'tre longue et d'impliquer de nombreux intervenants. Quelles sont les diffrentes tapes du processus que traverse un consommateur avant de prendre sa dcision. Chaque tape suggre certaines interventions du marketing destines faciliter la progression du consommateur dans un sens favorable l'entreprise.

4) Comprendre la clientle d'entreprise et l'achat industriel.

Le march industriel (galement appel march business to business ou march des entreprises) se compose de tous les individus et organisations qui acquirent des biens et services en vue de produire d'autres biens et services destins tre lous ou vendus. Compars aux marchs de consommation, les marchs industriels prsentent certaines caractristiques bien particulires : Des acheteurs moins nombreux : Sur le march de la premire monte, le destin des entreprises est li parfois un tout petit nombre de clients. Au contraire dans le march de la rechange, les acheteurs potentiels sont plus nombreux. Des achats plus importants : C'est trs souvent la rgle du 20/80 (80% des achats assurs par 20% des clients). Des relations commerciales troites : Dans certain cas on peut mme parler de partenariat tant la collaboration est soutenue. Une certaine concentration gographique : Certains secteurs tels que l'aluminium, l'acier ou certaines denres peuvent tre concentres dans certaines rgions. Par exemple l'industrie horlogre. Une demande drive : La demande de produits industriels est toujours drive d'une demande de consommation. Une demande assez inlastique : surtout court terme, en raison des contraintes lies l'appareil de production. Elle est d'autant moins lastique que le bien achet entre pour une faible part dans le produit prfabriqu. Une demande fluctuante : compte tenu des effets de stockage, elle tend fluctuer d'avantage que la demande des consommateurs. Des acheteurs professionnels : Certains soulignent la sensibilit de l'acheteur l'aspect conomique des objets. D'autres, insistent sur le rle des motivations personnelles des acheteurs , sensibles aux faveurs, ou cherchant limiter les risques. En fait, l'acheteur industriel est guid la fois par des facteurs objectifs et subjectifs. Si il y a une grande similarit dans l'offre, il peut s'en remettre des mobiles d'ordre personnel. Des intervenants multiples : En gnral, plusieurs personnes interviennent dans une dcision d'achat industriel. Un ensemble d'individus et groupes interviennent dans le processus de prise de dcision d'achat et, partagent les objectifs ainsi que les risques. Cet ensemble regroupe tous ceux qui assument l'un des cinq rles cls d'un achat industriel :

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L'utilisateur : celui qui utilise le produit ou le service. Le prescripteur : toute personne qui directement ou indirectement exerce une influence sur la dcision d'achat (souvent investi de l'autorit de spcialiste). L'acheteur : celui qui a la responsabilit formelle de la ngociation des conditions. Le dcideur : celui qui a le pouvoir de dcision effectif sur le choix des fournisseurs. Le relais : toute personne qui contrle la circulation de l'information dans l'entreprise ( par exemple en empchant le reprsentant d'un fournisseur d'entrer en contact avec l'utilisateur ou le dcideur).

5) Analyser la concurrence.
Identifier la concurrence : Il semble facile d'identifier les concurrents. Pour Coca, c'est Pepsi et pour Seb, Moulinex. Mais la vraie concurrence est beaucoup plus vaste. Ignorer les concurrents potentiels est une forme de myopie qui finit par rendre aveugle. A l'analyse, deux conceptions de la concurrence s'affrontent : La concurrence au niveau du secteur d'activit : Ensemble des entreprises qui offrent des produits se substituant les uns aux autres (secteur automobile, branche htelire ou industrie ptrolire par exemple). La concurrence au niveau du march : L'analyse de la concurrence peut se faire en termes de besoins et de clientle cible. Un constructeur de machine crire peut tre, du point de vue du client, mis en concurrence avec le crayon, le stylo ou l'ordinateur personnel.

Identifier les stratgies des concurrents : Plus deux entreprises se ressemblent, plus elles se font concurrence. Sur cette base, on peut identifier des groupes stratgiques rassemblant les entreprises d'un mme secteur qui poursuivent une stratgie comparable. Dcouvrir les objectifs des concurrents : derrire chaque concurrent se profile une vocation, une mission. Certains raisonnent court terme ; d'autres, plus long terme, se satisfaisant de rsultats immdiats concordant avec leur trajectoire. En allant plus loin, on dcouvre que chaque concurrent dose ses objectifs de faon variable, et pondre diffremment la rentabilit, la conqute de part de march, le cash-flow, l'avance technologique, l'image, etc.. valuer leurs forces et faiblesses : Il est utile de commencer par rassembler les donnes de base sur chaque concurrent : chiffre d'affaires, part de march, marges, rentabilit, cash-flow, programmes d'investissements, capacit de production. Les socits valuent les forces et faiblesses de leurs concurrents partir d'informations de seconde main, de l'exprience passe et du bouche oreille et d'tudes de march. Anticiper les ractions des concurrents : partir d'observations, Henderson propose trois rgles de conduite : S'assurer que son rival sait ce qu'il gagne cooprer et perd combattre. viter toute initiative qui dstabilise le concurrent au point de le faire ragir de faon incontrlable. Convaincre le concurrent de l'attachement raisonn que l'on porte sa position sur le march.

Concevoir un systme d'intelligence adapt : En structurant, par exemple, en base de donnes toute information relative la concurrence : analyse de la presse spcialise, surveillance des normes, brevets et rglementations, consulter les banques de donnes existantes, couter les hommes de terrain, dcortiquer les produits concurrents. Qui attaquer et qui viter : Plusieurs stratgies sont envisageables. Selon le temps, les ressources et les objectifs, on peut s'attaquer aux plus faibles (ou aux plus forts), aux plus lointains (ou aux plus proches), aux bons (ou aux mauvais). Concilier l'optique concurrence et l'optique client : Une socit oriente vers la concurrence est prte colmater la plus petite brche et profiter de la moindre dfaillance adverse. En revanche, la socit renonce planifier sa trajectoire. Il faut concilier les deux points de vue au sein d'une orientation march.

B - Mesurer la demande
Tout march qui semble priori intressant doit faire l'objet d'une analyse approfondie concernant son potentiel puis, comme un march est rarement homogne, il conviendra le plus souvent de le dcouper en segments. Les principaux concepts de mesure de la demande. L'estimation de la demande. L'estimation de la demande future.

Les cibles potentielles sont nombreuses et il faut pouvoir les valuer et les comparer. Aussi l'entreprise a-t-elle besoin de mesurer et de prvoir le volume, l'volution et les perspectives de rentabilit des diffrents marchs.
moins de dicter leur planning vos concurrents, renoncez prdire l'avenir (Al Ries & Jack Trout - Les 22 lois du marketing). La plupart des stratgies de marketing impliquent un sorte de don de voyance extralucide. Or, les programmes fonds sur ce qui arrivera dans l'avenir se trompent presque toujours. Un rgiment de mtorologistes arms de centaines d'ordinateurs s'avouent incapables de prvoir le temps qu'il fera dans trois jours. Qui prtendrait prdire le comportement d'un march dans trois ans ? L'incapacit prvoir les ractions de la concurrence est l'une des premire cause d'chec du marketing. La plupart des problmes des entreprises ne sont pas le fruit d'une stratgie marketing court terme. Les causes du mal sont les stratgies financires court terme. La vie de la plupart des entreprises est rgie au rythme des bilans trimestriels, et c'est l o le bt blesse. Il existe une bonne manire de planifier court terme. C'est de trouver l'ide qui vous permet de personnaliser votre produit et votre entreprise. Il vous reste ensuite vous fixer long terme une ligne de marketing, un programme gnral qui vous permettra de tirer le maximum d'effet de cet angle ou de cette ide. Il ne s'agit pas d'un plan long terme, mais d'une ligne directrice gnrale. L'analyse des tendances peut tre un outil efficace pour s'adapter l'imprvisible. Mais les tudes de march peuvent crer plus de problmes qu'elles n'en rsolvent. Leur point fort est justement de mesurer les vnements passs. Or, les effets des ides nouvelles chappent toute tentative d'valuation. Personne ne dispose des cadres de rfrence qui seraient ncessaires. Aucun consommateur ne peut dire ce qu'il fera tant qu'il n'est pas confront une dcision relle. L'tude de Xerox avant le lancement de la photocopieuse papier ordinaire est un exemple classique. Il en tait ressorti que pratiquement personne n'tait prt payer 5 cents une copie sur papier normal, alors que la copie au " thermofax " ne cotait que 1,5 cent. Heureusement Xerox passa outre.

1) Les principaux concepts de mesure de la demande

Il est essentiel dans une entreprise de dfinir ce que l'on entend prcisment par demande :

Les diffrents niveaux d'un march : Choisir la faon de mesurer un march. Il existe six niveaux de produits (article, produit, gamme de produits, entreprise, secteur, march total), cinq niveaux d'espace(client, territoire, rgion, pays, monde) et trois niveaux de temps (court, moyen et long terme). Quel march mesurer : Le problme de la mesure d'un march est encombr d'un grand nombre de termes ambigus. Les responsables d'entreprise parlent de prvisions, de prdictions, d'estimations, de projections, d'objectifs, de cibles, de quotas et de budget. Les concepts de base de la demande : La demande du march relative un produit est le volume total qui serait achet par une catgorie de clientle donne, dans un secteur gographique donn, au cours d'une priode donne, dans des conditions d'environnement donnes et en rponse un programme marketing donn.

Plutt le premier que le meilleur (Al Ries & Jack Trout - Les 22 lois du marketing) Bien des gens s'imaginent que le principal objectif du marketing est de convaincre les clients de la supriorit d'un produit ou d'un service. Erreur ! Si vous dtenez une faible part du march, si vous en tes rduits lutter contre des concurrents plus puissants et financirement plus solides que vous, c'est que votre stratgie tait initialement fautive. En vertu de la loi du premier occupant, ce qui compte, c'est d'tre le premier, et non le meilleur. Il est bien plus facile de vous imposer d'emble dans les esprits si vous tes sans rival dans votre catgorie, que d'essayer ensuite de convaincre vos clients de la supriorit. Le premier aviateur avoir travers l'Atlantique est Charles Lindberg mais, qui se souvient du numro deux : Bert Hinkler ? Il tait meilleur pilote que Lindberg. Il traversa plus vite, en consommant moins de carburant. Le premier marcher sur la lune fut Neil Armstrong, et le second ? La plupart des entreprises attendent l'apparition d'un march, puis elles sautent sur le crneau, avec un " meilleur " produit, qu'elles commercialisent souvent sous leur marque habituelle. Dans la jungle impitoyable qu'est le march actuel, un produit qui se contente d'en imiter un autre (un me-too, dit-on parfois), lanc sous un nom de produit driv, a peu de chances de devenir un grande marque trs rentable. Ce n'est pas aussi difficile qu'il n'y parat. Le succs d'IBM fit des mules. Tout un chacun se prcipita sur le crneau. Burroughs, Control Data, General Electric, Honeywell, NCR, RCA, Sperry. On les avait surnomms " Blanche-Neige et les sept nains ! ". Or quel nain a russi devenir une multinationale qui regroupe 126'000 employs, ralise annuellement un volume de vente de 14 milliards de dollars et se voit souvent couronner " deuxime firme informatique du monde " ? Aucun des sept. La firme informatique la plus prospre, aprs IBM, dans les annes 70 80, fut Digital Equipment Corporation. IBM tait le leader des ordinateurs. DEC dominait le crneau des mini-ordinateurs. Ce qui compte, c'est d'tre le premier dans l'esprit des clients (Al Ries & Jack Trout - Les 22 lois du marketing). Le premier micro-ordinateur du monde fut le MTS altair 8800. Du Mont avait lanc le premier poste tl. Duryea, la premire automobile. Hurley, la premire machine laver. Aucun n'a survcu sur le march. La loi du premier occupant aurait-elle de srieuses failles ? Non, mais la loi de l'esprit la nuance. Ce qui compte, c'est d'tre le premier dans l'esprit des clients. Arriver chronologiquement le premier n'a d'intrt que dans la mesure o cela vous permet de prendre pied le premier dans les esprits. IBM n'tait pas le premier sur le march des gros systmes. Remington Rand avait dj lanc son Univac. Mais, grce une campagne de marketing approprie, IBM s'infiltra le premier dans l'esprit des clients, et vous connaissez la suite. Pour modifier un fichier informatique, il vous suffit de dtruire ou " d'craser " le matriel existant. Mais si voulez amener quelqu'un changer d'opinion, bon courage ! Une fois fixe, une opinion rsiste (presque) tout. En marketing, tenter d'inverser une opinion tablie relve de l'opration kamikaze. Ceci peut expliquer l'nigme de ces jugements quasi dfinitifs qui se forment dans les esprits, de faon instantane et parfois irrationnelle. Si vous voulez faire forte impression sur quelqu'un d'autre, n'esprez pas y parvenir " petit petit ". Ce n'est pas ainsi qu'on s'immisce dans un esprit. Le cerveau ne scrte pas ses impressions favorables comme les hutres font leurs perles. Pour s'imposer, il faut frapper un grand coup. Pourquoi ? Parce que nous dtestons changer d'avis.

2) L'estimation de la demande

Le potentiel du march correspond au niveau des ventes totales (en units ou en valeur) qui pourrait tre obtenu par l'ensemble des firmes prsentes au cours d'une priode de temps donne, pour un effort marketing donn, et dans des conditions d'environnement donnes. Les potentiels sectoriels : 1. Mthode d'addition des marchs. (vente de biens industriels) Addition des achats potentiels de tous les acheteurs potentiels de chaque march. Il faut une liste des acheteurs (Kompass, liste d'adresses, etc..) et une bonne estimation de ce chacun achtera (examen d'un historique de commandes, questionnaires un chantillon d'entreprises, etc...). 2. Mthode de l'indice du pouvoir d'achat (biens de grande consommation). Par exemple, on peut supposer, dans un premier temps, que le march potentiel dpend d'un seul facteur : la population. Il existe d'autres indices diffuss par des socits d'tudes prives. Les ventes et la part de march : Une entreprise doit apprcier ses ventes ainsi que sa part de march. Par exemple, les socits de panels de dtaillants ou de consommateurs permettent de se comparer de faon rgulire aux rsultats de l'ensemble du secteur.

3) L'estimation de la demande future.

l'exception des produits ou services pour lesquels la concurrence soit n'existe pas (monopoles), soit n'volue gure (oligopoles), la demande du march comme la demande de l'entreprise ne sont pas stables d'une anne l'autre. En gnral, l'entreprise procde en trois temps pour prvoir ses ventes : une prvision de l'environnement, une prvision de l'activit de la branche et enfin une prvision de ses propres ventes. De nombreuses mthodes ont t labores, tant en ce qui concerne le long que le court terme. Pourtant il n'existe que trois moyens d'obtenir des informations : on peut s'intresser ce que les gens disent (tudier les opinions des acheteurs, de la force de vente ou des experts), ce que les gens font (lancement du produit en march tmoin), ou ce que les gens ont fait (tude des sries chronologiques, tude statistique de la demande). Les enqutes d'intention d'achat : cette mthode est surtout utile pour les produits industriels, les biens de consommation durable (automobiles, logement neuf, meubles, lectromnager), et les nouveaux produits. Ces informations sont priodiquement menes par diffrents organismes (notamment par les associations ou les syndicats professionnels). Il y a galement les socits d'tudes et les mdias spcialiss. Certaines entreprises ralisent elles-mmes leurs propres enqutes. Les opinions des vendeurs : peu de socits utilisent sans les modifier les estimations fournies par les vendeurs. En effet, un reprsentant est souvent partial, ou optimiste, ou bien il passe d'un extrme l'autre selon qu'il vient d'essuyer un chec ou de dcrocher un gros contrat. Il peut aussi dlibrment sous-estimer la demande, s'il pense bnficier d'un quota plus favorable. Les opinion d'experts : il peut s'agir des distributeurs, des fournisseurs, des associations professionnelles ou de consultants externes. Il existe cependant des inconvnients : 1. les opinions sont en gnral moins fiables que les faits,

2. la responsabilit de la prvision est partage et l'on accorde un poids gal aux bonnes et aux mauvaises estimations, 3. cette mthode est plus adapte une prvision globale qu' une prvision par secteurs, produits ou segments de clientle. Le march tmoin c'est dire la mise en vente exprimentale du produit sur le march, est particulirement utile l'tablissement de prvisions de ventes, dans le cas de nouveau produit ou bien d'un produit dj existant dans un nouveau secteur ou circuit de distribution. Les sries chronologiques se composent en gnral de quatre lments : la tendance, le cycle, la saison et l'vnement alatoire. Analyser une srie chronologique consiste la dcomposer en ces lments. Il faut surtout se garder de procder une extrapolation trop mcanique. La prvision ne consiste pas simplement relier entre eux des lments, mais comporte une phase crative. Les facteurs systmatiques qui sous-tendent l'volution passe peuvent en effet avoir volus et il convient d'en apprcier sparment l'impact. L'analyse statistique de la demande : L'analyse des sries chronologiques se contente d'tudier les ventes en fonction de la seule variable temps, sans prendre en compte les diffrents acteurs explicatifs de la demande (prix, revenu, population et effort promotionnel).

C - La segmentation des marchs

Les acheteurs sont trop nombreux, disperss et htrognes dans leur attente et leurs modes d'achat. Par ailleurs, la concurrence peut tre favorablement place sur certains sous-marchs. Aussi, une entreprise a souvent intrt, plutt que de commercialiser ses produits tous azimuts, rechercher un sous-march qui semble attractif et compatible avec ses objectifs et ressources. La mise en place d'un marketing de ciblage suppose une dmarche en trois temps : La segmentation des marchs. Le ciblage. Le positionnement.

1) La segmentation des marchs

Qui consiste les dcouper en sous-ensembles distincts, chacun de ses groupes pouvant raisonnablement tre choisi comme cible atteindre l'aide d'un marketing-mix spcifique. Un march peut tre segment l'aide de nombreux critres fonds sur les caractristiques de la clientle ou bien ses ractions par rapport l'offre. Pour tre vritablement fconds, les segments doivent tre : Mesurables : il est par exemple difficile de mesurer le nombre d'acheteurs de voitures qui sont principalement motivs par des considrations de prestige et de valorisation de soi plutt que d'conomie. Opratoires : Une PME peut identifier correctement les diffrents segments d'un march et ne pas en tirer parti du fait de ses ressources. Accessibles : L'entreprise doit pouvoir effectivement diriger ses efforts commerciaux vers les segment choisis. Pertinents : Les segments doivent tre rellement diffrents les uns des autres du point de vue de la variable tudie. De dimensions suffisantes : Il ne serait pas rentable, par exemple, pour un constructeur automobile de dvelopper des vhicules spcialement adapts aux besoins des nains.

2) Le ciblage

L'entreprise doit analyser l'attrait spcifique de chaque segment, afin de mieux dfinir ses cibles ainsi que leur nombre. L'attrait d'un segment dpend de sa taille, de son taux de croissance, de sa structure et des objectifs et ressources de l'entreprise. Une firme peut adopter diffrentes stratgies pour atteindre ses cibles : Ignorer la segmentation (marketing indiffrenci). Dvelopper toute une varit de produits et de plans d'actions adapts aux diffrents besoins (marketing diffrenci). Ne s'adresser qu' certains segments (marketing concentr). Il faut, en outre, tenir compte des liens entre les segments ainsi que de plans de conqute progressifs du march.

3) Le positionnement
Positionner un produit consiste le concevoir et le promouvoir de faon ce qu'il acquire une valeur distinctive face la concurrence auprs du march vis. La stratgie de positionnement trouve ses racines dans une analyse de la comprhension des perceptions et dcisions des consommateurs confronts un choix. Le positionnement d'un produit s'opre en trois temps : Il faut d'abord identifier toutes les diffrences, de produit, de service, de personnel ou d'image qui pourraient servir d'axe distinctif. Il faut ensuite clarifier les critres qui prsideront au choix entre plusieurs positionnements possibles. Il faut enfin savoir communiquer au march cible le positionnement choisi en s'appuyant sur les vecteurs les plus adquats. Lorsqu'une entreprise a segment son march, choisi ses cibles et dtermin son positionnement, elle est prte laborer sa stratgie marketing : Elaborer et lancer une nouvelle offre. Grer les cycles de vie des produits. Adapter la stratgie marketing la position concurrentielle. Mondialiser la stratgie marketing.

D - laboration des stratgies marketing - Les nouvelles offres

Dans les conditions actuelles de concurrence, il devient de plus en plus risqu de ne pas innover. Les distributeurs et les acheteurs attendent un flot continu de produits nouveaux et amliors. La concurrence fera certainement de son mieux pour les satisfaire. L'innovation permanente est la seule manire pour une entreprise d'viter que sa gamme de produits ne vieillisse. En mme temps, l'laboration de nouveaux produits devient de plus en plus difficile ainsi qu'en tmoignent les checs rencontrs par les ordinateurs Xrox, la 5ieme chane ou ... Concorde ! L'laboration d'un nouveau produit n'est pas chose aise. Les risques sont au moins aussi grands que les chances de russite : un pourcentage important de nouveaux produits chouent une fois lancs sur le march (27% pour les produits industriels selon certaines estimations), et un nombre encore plus grand doivent tre abandonns avant mme le stade de la commercialisation. Pourquoi autant d'insuccs ? De nombreux facteurs semblent interagir : le PDG a impos son ide sans tenir compte des tudes de march; le march a t surestim; le produit n'a pas tenu ses promesses; il a t mal positionn, insuffisamment promu ou propos

un prix trop lev; on a sous-estim les cots de dveloppement ou bien la concurrence a ragi plus vite et plus fort que prvu. Dans son tude , Booz Allen a montr que les entreprises qui ont le mieux russi leurs lancements partagent trois caractristiques : 1) une budgtisation cohrente de l'effort de dveloppement; 2) un lien troit entre la gestion des projets nouveaux et la stratgie gnrale de l'entreprise et 3) un mode d'organisation adapt. On distingue huit tapes dans l'laboration d'un nouveau produit : La recherche des ides. Le filtrage. Le dveloppement et le test du concept. L'laboration des stratgies de lancement. L'analyse conomique. L'laboration du produit. Les tests de march. Le lancement.

1) La recherche des ides

Tout produit commence par tre une ide (voir les nouvelles ides). Une tude franaise rvle ainsi que pour 100 produits nouveaux : 22,0% ont pour origine la clientle, 12,6% un reprsentant de l'entreprise, 6,3% la production, 25,2% la recherche 11,6% la direction gnrale, 7,3% le marketing 15,0% diverses sources

tant donn que les ides proviennent de sources varies, il est essentiel qu'elles soient orchestres par une seule personne qui deviendra le champion du produit au sein de l'entreprise. Plusieurs techniques de "crativit" ont t mises au point au fil des annes : La liste des attributs : Comme la liste labore par Alex Osborn : Peut-on employer le produit d'autres usages ? L'adapter ? L'amplifier ? Le rduire ? Le remplacer ? Le ramnager ? Le renverser ? Le combiner ? Les associations forces : en envisageant toutes les associations possibles du matriel fabriqu par une entreprise. Le brainstorming : en respectant les quatre rgles tablies par Osborn : 1) La critique est interdite; 2) L'exubrance est encourage; 3) La quantit est un impratif; 4) Il faut systmatiquement rechercher les combinaisons et les amliorations. La synectique : William JJ Gordon, le pre de la synectique, estime qu'au lieu de dfinir le problme de faon prcise (comme pour le brainstorming), il faut le prsenter en termes tellement gnraux que les participants ne peuvent dcouvrir sa nature relle.

2) Le filtrage
Le rle du filtrage est de dtecter et d'liminer les mauvaises ides le plus tt possible. Les cots de dveloppement d'un nouveau produit s'accroissent en effet de faon

substantielle au fil du temps. Mme lorsqu'une ide semble bonne il faut qu'elle soit compatible avec les objectifs, la stratgie et les ressources de l'entreprise. Erreur d'abandon : Ford reconnut la richesse de l'automobile pourtant seul General Motors comprit la ncessit de segmenter le march par catgorie de prix et de performance. Erreur d'adoption : Echec absolu => les ventes ne couvrent mme pas les cots variables. Echec partiel => Les ventes ne couvrent pas les cots fixes mais couvrent les cots variables. Echec relatif => bnfice plus petit que le taux normal de rentabilit de l'entreprise.

3) Le dveloppement et le test du concept

Ne pas confondre ide et concept : Une ide est une possibilit de produit, un concept est une description de cette ide sous l'angle des avantages que le consommateur doit en retirer. Par exemple, une ide de produit peut tre de fabriquer une poudre que les consommateurs pourraient mlanger au lait, afin d'augmenter son pouvoir nutritif et d'en rehausser le got. De cette ide peuvent dcouler les concepts suivants : une boisson instantane, un rafrachissement ou un reconstituant. En prsentant, sous forme symbolique (description verbale) ou image (maquette, dessin,...), les concepts un groupe de consommateurs au sein du march cible choisi, l'entreprise obtient des intentions d'achat qui l'aideront slectionner le meilleur test.

4) L'laboration de la stratgie de lancement

Comporte trois tapes : Dans la premire phase on spcifie : 1. La taille, la structure et le comportement du march cible. 2. Le positionnement choisi. 3. Les objectifs de chiffre d'affaires, de part de march et de bnfice pour les 2 ou 3 premires annes. Dans la seconde phase on prcise le produit et son emballage, le prix de vente, le mode de distribution et de promotion ainsi que le budget marketing pour la premire anne. La dernire phase consiste identifier les objectifs de chiffre d'affaires et de bnfice ainsi que l'volution de la stratgie marketing.

5) L'analyse conomique
Vise prvoir les ventes, les bnfices et la rentabilit futurs du nouveau produit, et dterminer si ces chiffres sont conformes aux objectifs de l'entreprise. Le critre le plus simple pour valuer la rentabilit d'un nouveau produit est le point mort qui correspond la quantit devant tre vendue un prix donn pour couvrir les frais fixes. Une autre mthode est l'analyse du risque base sur trois hypothses : optimiste, pessimiste et moyenne.

6) L'laboration du produit
C'est au cours de cette tape que l'on saura si l'ide peut tre traduite en un produit ralisable techniquement et commercialement.

7) Les tests de march

La dcision d'entreprendre des tests de march dpend, d'une part du montant de l'investissement et du risque correspondant et d'autre part, des contraintes de temps et de budget.

8) Le lancement
Une dcision de lancement entrane des dpenses bien suprieures celles de toutes les tapes prcdentes. Cette dcision appelle quatre questions : Quand ? 1. De suite (le produit doit tre irrprochable) 2. En parallle avec la concurrence 3. On laisse l'initiative la concurrence Selon que le produit rponde une demande saisonnire ou, qu'il remplace un produit existant ou encore, que l'on envisage des amliorations il peut tre souhaitable d'attendre. O ? sur quel march lancer le produit ? Auprs de qui ? identifier la cible. Comment ? La coordination des multiples activits concernes par le lancement d'un produit fait de plus en plus appel des techniques labores de programmation, telles que l'analyse du chemin critique.

E - laboration des stratgies marketing - Le cycle de vie des produits

Grer les cycles de vie des produits : La stratgie marketing d'un produit volue tout au long de sa vie. Les conditions conomiques et l'activit de la concurrence se modifient entranant une rformation de la position du produit sur le march. Toute entreprise qui lance un nouveau produit sait qu'il

ne durera pas ternellement mais elle doit se soucier de raliser un bnfice suffisant pour couvrir les efforts et le risque encouru. Un produit, comme un march, suit un cycle de vie caractris par diffrents problmes et opportunits. Les besoins voluent donnant naissance un cycle de demande comportant plusieurs tapes : mergence, croissance acclre, croissance dclre, maturit et dclin (courbe en S). Les diffrentes technologies se succdent pour satisfaire cette demande et engendrer des classes de produits, des produits et des marques aux cycles distincts.

Tous les produits ne suivent pas forcment l'volution traditionnelle du cycle de vie. Certains voient leurs ventes repartir, parfois plusieurs reprises. On a identifi une douzaine de courbes, y compris celles s'appliquant aux styles, aux modes et aux gadgets. La notion de cycle de vie a en mme temps fait l'objet de critiques : selon certains, on ne peut prdire l'avance la forme de la courbe, ni connatre la dure de chaque tape. Lorsqu'il est lanc, un nouveau produit doit vaincre pour stimuler la prise de conscience, l'intrt, l'essai et l'achat. Cela prend du temps et, en phase de lancement, seules quelques personnes ("les innovateurs") l'achtent. Si le produit est accept, un plus grand nombre ("les adopteurs prcoces") sont attirs. L'entre des concurrents a pour effet d'accrotre la notorit du produit et d'exercer une pression sur le prix, ce qui acclre le processus d'adoption. De nouveaux consommateurs apparaissent ("la majorit prcoce"), une fois le produit lgitim. Ensuite, le rythme de croissance diminue mesure que le nombre d'acheteurs potentiels se rduit. Les ventes se stabilisent au rythme des achats de remplacement. Enfin, elles dclinent lorsque de nouvelles catgories, de nouveaux produits ou de nouvelles marques apparaissent et dtournent l'intrt des acheteurs.

Le cycle de vie d'un produit

Lan cem ent

Carac

Croi ssa nce

Ma tur it

D cli n

tristi ques Vente s Cot unitai re Bnf ices Client le Concu rrenc e

Faibles lev Ngatif s Pionnie rs Limite

Croiss antes Moyen Croiss ants Adopte ur prcoc e Croiss ante

Maxi male s Faibl e lev s Marc h de mass e Stabl e

Dcli nant es Faibl e Rdu its Tradi tionn elle Dcli nant e

Objec tifs mark eting

Crer la notorit et favorise r l'essai du produit

Accrot re la part du march

Accro tre le profit en main tena nt la part du marc h

Rdu ire les dpe nses et rcol ter

Strat gie Produ its Prix Distri butio n Public it Prom otion

Produit de base Cot plus marg Slectiv e Notori t slectiv e Essai

Extens ion de gamm e Prix de pntr . Extens ive Notori t gnra le Limit e

Gran de vari t Prix conc urren tiel Plus exten sive Diffr encia tion Fidli satio n

lag age Baiss e de prix Sle ctive Rdu ite Rdu ite au min.

La phase de lancement : cot de production, importance des dpenses promotionnelles et commerciales, faible niveau de vente bnfices rduits voire ngatifs. Cependant cette phase se caractrise aussi par une faible concurrence et un prix de vente lev. La phase de croissance : Les marges bnficiaires sont leur maximum car les cots de production baissent plus rapidement que les prix.

La phase de maturit : Le ralentissement du taux de croissance a pour effet de provoquer une surcapacit dans l'ensemble de la branche qui avive le concurrence augmentation du budget promotionnel et des rabais / remises rosion des bnfices. La phase de dclin : A mesure que les ventes d'un produit diminuent, certaines firmes se retirent du march. Celles qui restent ont tendance rduire leur gamme. Elles cessent de vendre aux segments et circuits marginaux, rduisent le budget promotionnel, et peuvent galement baisser les prix, afin que la demande ne tombe encore plus bas. Une entreprise n'aime, gnralement, pas abandonner un produit. On espre parfois que les ventes repartiront lorsque les conditions conomiques seront favorables ou en rajeunissant le plan d'action. Continuer vendre un produit dclinant finit cependant par coter trs cher. Une innovation majeure peut toutefois mettre fin aux phases de fragmentation et reconsolidation successives. Dans ce cas le march disparat purement et simplement. Exemple : le march du cinma amateur s'est pratiquement teint lorsque les camras vido sont apparues.

F - Adapter la stratgie la position concurrentielle

Les Les Les Les stratgies stratgies stratgies stratgies du du du du leader. challenger. suiveur. spcialiste.

1) Les stratgies du leader

Dans la plupart des secteurs d'activit, il existe une entreprise reconnue comme le leader du march. Le leader prend gnralement l'initiative des modifications de prix, des lancements de nouveaux produits et possde le systme de distribution le plus vaste et le budget promotionnel le plus lev. Par exemple : Michelin (pneumatiques), l'Oral (cosmtiques), etc.. Son objectif est de rester la premire place. Trois solutions s'offrent lui : Accrotre la demande primaire : La socit jouissant d'une position de leader bnficie toujours d'un accroissement global du march. Elle peut y parvenir soit en cherchant de nouveaux utilisateurs, soit promouvoir de nouvelles utilisations du produit, soit en convaincant le march de consommer davantage de produit chaque utilisation. La protection de la part du march : En mme temps qu'elle s'efforce d'accrotre la demande primaire, une socit leader doit contenir l'action des concurrents. La rponse la plus constructive est la stratgie d'innovation. Polarod a longtemps utilis cette stratgie sur le march de la photo. L'extension de la part du march : Des tudes ont mis en vidence la relation entre part de march et rentabilit : D'aprs PIMS, la rentabilit moyenne avant impts est de 9% pour une part de march infrieure 10%. Un gain de 10 points de part de march s'accompagne d'un accroissement de rentabilit de 5 points. Ainsi avec 40% de march la rentabilit moyenne est de 30%. D'autres tudes ont cependant conclu l'existence d'une relation "en V" entre part de march et rentabilit. Dans ce cas le secteur se compose de quelques leaders largement bnficiaires, de quelques PME galement rentables car trs spcialises, et d'un grand nombre d'entreprises moyennes aux rsultats mdiocres

2) Les stratgies du challenger

Toute socit qui occupe la seconde, troisime ou quatrime place sur un march est en position de "dauphin" (Pepsi-Cola par exemple). Le dauphin qui cherche accrotre sa part devient un "challenger", s'il se contente des positions acquises, il devient un "suiveur". La firme qui attaque, doit d'une part choisir son objectif (le leader, un concurrent sa porte et en position difficile, les "canards boiteux") et sa stratgie d'attaque. Il y a neuf stratgies d'attaque concurrentielle : I. La stratgie du discount: L'une des stratgies les plus couramment utilises par les challengers consiste offrir le mme produit que le leader un prix plus bas. C'est la politique de Fuji sur le march du papier photographique, ou de Leclerc sur celui des grandes surfaces. Texas Instruments a galement utilis cette approche pour les transistors, puis les calculateurs. Le succs d'une stratgie discount suppose trois conditions : 1. il faut que le challenger arrive convaincre l'acheteur que son produit est aussi de bonne qualit 2. il faut que l'acheteur soit sensible un cart de prix et prt renoncer sa marque prfre; 3. il faut enfin que le leader dcide de ne pas s'aligner sur le prix du challenger. La stratgie du milieu de gamme : Une seconde stratgie consiste offrir une version simplifie du produit, gnralement de moindre qualit. C'est la stratgie suivie par certains distributeurs pour concurrencer les fabricants. Cette stratgie est efficace lorsqu'au moins un segment du march est sensible au prix ou lorsque les circuits de distribution sont diffrencis. Le principal danger est de se faire concurrencer simultanment par une autre entreprise sur son terrain d'origine. La stratgie de recherche de prestige : C'est la stratgie inverse de la prcdente; elle consiste introduire un produit de meilleure qualit, vendu plus cher. Elle est suivie par Electrolux sur le march des aspirateurs, Bang & Olufsen en hi-fi, ou Roche & Bobois dans le domaine du meuble. Une telle stratgie implique presque toujours une politique slective d'image. La stratgie de prolifration des produits : Le challenger attaque le leader en multipliant les versions du produit offert. Amora par exemple, attaque le leader Bndicta sur le march des sauces, en diversifiant varits et parfums. Airbus Industries espre concurrencer Boeing en multipliant les versions de l'Airbus. Une telle stratgie convient galement une grande entreprise diversifie qui a dcid d'enlever le march une socit plus petite qu'elle, mais concentre sur un seul segment. La stratgie d'innovation : Le challenger prend de vitesse le leader en matire d'innovation technologique ou commerciale. Virgin Mega Store applique vis--vis de la Fnac une telle politique. Celle-ci est naturellement tributaire de l'accueil rserv par le public aux nouvelles ides. La stratgie d'amlioration du service : Elle consiste offrir davantage de prestations pour un prix quivalent. Darty, aprs avoir pratiqu une stratgie de prix, fonde maintenant sa politique sur cette approche. Il en est de mme pour la Phocenne de Mtallurgie, dans le ngoce des produits industriels. La stratgie d'innovation dans le mode de distribution : Le challenger dveloppe sa part de march en lanant de nouveaux systmes de vente. C'est la stratgie suivie par Dell Computers pour les micro-ordinateurs ou Yves Rocher pour les produits de beaut. La stratgie de rduction des cots : Certaines socits mettent l'accent sur la rduction des cots de production de faon pouvoir baisser les prix. On peut rduire ces cots grce un meilleur approvisionnement, des conomies de maind'oeuvre ou un appareil de production plus moderne. Cette stratgie est la base de la conqute des marchs mondiaux par les japonais. La stratgie d'investissement publicitaire : Un challenger peut enfin esprer accrotre sa part de march en surclassant l'investissement publicitaire du leader, notamment l'occasion du lancement d'un nouveau produit ou de nouvelle

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marque. Une telle stratgie n'est cependant vritablement productive que lorsqu'une surenchre budgtaire s'accompagne d'une diffrence qualitative dans la cration publicitaire.

3) Les stratgies du suiveur

Une stratgie "d'imitation innovatrice" peut tre tout aussi rentable qu'une stratgie d'innovation. Une entreprise qui choisi cette stratgie doit fidliser sa clientle, tout en se souciant de son renouvellement. Elle doit connatre toutes les raisons qu'a sa clientle de lui accorder sa confiance (emplacement, service, relations humaines,...) afin d'adapter sa stratgie.

4) Les stratgies du spcialiste

Ce sont des entreprises qui s'efforcent de dcouvrir un crneau sur lequel elles se spcialisent. Pour tre rentable et durable, un crneau doit : 1) Etre d'une taille suffisante en termes de pouvoir d'achat; 2) Avoir un potentiel de croissance significatif; 3) Etre ignor ou dlaiss par la concurrence; 4) Correspondre aux comptences distinctives de l'entreprise, 5) Etre dfendable en cas d'attaque.
Vous devez adapter votre stratgie la position que vous occupez sur l'chelle mentale des clients. (Al Ries & Jack Trout - Les 22 lois du marketing). (Voir sous bibliograhie) Conqurir la premire place dans l'esprit des clients est donc votre objectif prioritaire, mais si vous chouez dans cette entreprise, la bataille n'est pas irrmdiablement perdue. Les positions numro deux et numro trois restent jouables. Vous devriez dfinir votre stratgie de marketing en fonction de votre ordre d'arrive dans le crneau (du point de vue du consommateur, bien sr), ordre dont dcoule votre rang dans l'chelle. Avis a t durant treize annes dficitaire avec comme slogan " Le meilleur service de location de voitures ". C'tait son acte de foi. Mais le consommateur regardait ces affiches d'un oeil dubitatif : " Comment peuvent-ils tre les meilleurs puisqu'ils ne sont pas au sommet de mon chelle ? ". La firme fit alors se qu'il y avait de mieux, elle reconnut sa position de challenger : " Nous sommes le numro deux de la location de voiture. Alors pourquoi venir chez nous ? Parce que nous en faisons toujours un peu plus ! ". Avis se mit alors gagner beaucoup d'argent. Peu aprs elle fut rachete par ITT, qui imposa bientt un nouveau thme : " Avis va tre numro un ! ". La campagne d'Avis fut un chec : " Ah a, se dirent les clients, c'est ce qu'on va voir ! Avis n'est pas numro un dans mon chelle ! " Et pour mettre les points sur les i, des foules de client se mirent appeler Hertz. L'esprit est slectif. Pour trier les informations qu'ils acceptent et celles qu'ils rejettent, les clients se rfrent leur chelle. Un esprit rejette gnralement toute nouvelle donne incompatible avec l'chelle de valeur correspondant la catgorie concerne. long terme, tout march se rduit un duel entre deux concurrents. (Al Ries & Jack Trout - Les 22 lois du marketing) A un stade prcoce, toute nouvelle catgorie se prsente comme une chelle barreaux multiples. Mais peu peu, le nombre d'chelons diminue pour se stabiliser deux. Pensez l'histoire de l'industrie automobile amricaine. En 1904, 60 entreprises fabriquaient 195 modles diffrents. Pendant la dcennie qui suivit, 531 firmes furent cres, et 346 disparurent. En 1923, il en restait plus que 108. En 1927, leur nombre avait chut 44. Aujourd'hui Ford et General Motors dominent le secteur industriel et l'avenir de Chrysler est incertain. Il existe actuellement 130 marques de portables. On peut compter sur la loi de la dualit pour claircir leurs rangs d'ici le sicle prochain. Mais qui sera le deuxime ? Toshiba est largement en tte avec 21% du march. Cinq firmes se disputent la deuxime place avec chacun entre 8 et 10% du march : Zenith, Compaq, NEC, Tandy et Sharp. Le mythique Jack Welch, prsident et directeur gnral de General Electric a rcemment dclar : " Dans cet environnement de plus en plus comptitif, seules les entreprises qui se classent en premire ou en seconde position dans leur catgorie ont des chances de survivre. Celles qui ne peuvent se maintenir au sommet doivent tre amliores, supprimes ou vendues ".

Si vous voulez prosprer en seconde position, vous devez tablir votre stratgie en fonction du leader. (Al Ries & Jack Trout - Les 22 lois du marketing) Toute force implique une faiblesse. Face un leader puissant, un challenger peut toujours trouver une faille pour faire basculer la situation en sa faveur. Un numro deux ne peut s'offrir le luxe de la timidit. Ds qu'il cesse de tenir le numro un en joue, il se rend vulnrable, non seulement aux coups du leader, mais aussi ceux du peloton. Par exemple, la priode la plus florissante de Burger King fut celle o la firme eut une stratgie offensive. Elle avait comme slogan : " Have it your way " ( votre manire). " Broiling not frying " (Grill pas frit). " The Whopper beats the Big Mac " (Le Whopper met KO le Big Mac). Toutes ces campagnes bases sur le principe de l'opposition renforcrent sa position de numro deux. Puis, la firme, pour une raison X, renona montrer les dents, et se fit gentillette. Ces slogans devinrent : " The best food for the fast times " (Manger mieux plus vite). " We do it your way " (Prpar comme la maison). " You've got to break the rules " (Il faut transgresser les rgles). Elle lana mme un programme en direction des enfants, le principal pilier sur lequel repose l'empire McDonald. Ce n'est pas ainsi qu'on s'assure d'une solide position de numro deux. Le chiffre d'affaires moyen de Burger King par point de vente s'effondra. Avec le temps, une catgorie se divise en deux catgories, qui leur tour se divisent ... (Al Ries & Jack Trout - Les 22 lois du marketing) A ses dbuts, une catgorie n'est qu'une seule et mme entit. Les ordinateurs disons. Mais au fil du temps, la catgorie se subdivise : les gros systmes, les mini-ordinateurs, les stations de travail, les ordinateurs personnels, les portables, les ordinateurs saisie graphique. Il en est de mme pour l'automobile, la musique, les chanes de tlvision, la bire, ... La loi de la division affecte mme les pays (il n'est que d'observer l'ex-Yougoslavie). En 1776, il existait environ 35 empires, royaumes, pays et tats dans le monde. A l'poque de la deuxime guerre mondiale, ce nombre avait doubl, En 1970, il y avait plus de 130 pays. Aujourd'hui, 190 pays sont reconnus comme des tats souverains. C'est dire que chaque crneau est une entit indpendante, avec sa propre raison d'exister et son propre leader. Au lieu de tenir compte de ce principe de division, nombre de dirigeants s'accrochent la foi candide qu'ils ont en un mouvement de fusion inter-catgories. On ne peut mettre le pied dans un comit de direction sans entendre parler de " synergie " et d'" alliances ". Pour le leader, le meilleur moyen de garder son avance est de s'attaquer chaque nouvelle catgorie sous un nom de marque diffrent. Les grands noms de l'industrie se trompent lourdement lorsqu'ils essaient d'utiliser dans un nouveau crneau une marque rpute dans une autre catgorie.

G - La mondialisation de la stratgie marketing

La plupart des entreprises ne peuvent aujourd'hui prendre le risque de se limiter leur march intrieur. Beaucoup d'industries sont "globales" et, pour concourir, il faut oprer au niveau mondial. Le marketing global est cependant plein d'embches semes par les taux de change, les gouvernements instables, les barrires protectionnistes et les cots d'adaptation. Une entreprise qui envisage de s'internationaliser doit modifier son mode de gestion, non parce que le marketing global fait appel des notions ou principes nouveaux, mais parce que les diffrences entre pays et rgions peuvent remettre en cause ses ides sur la faon dont les consommateurs ragissent aux stimuli commerciaux. Quelques "gaffes" clbres nous le dmontrent :

Aux tats-Unis, la SNIAS a d abandonner le nom "cureuil" pour certains de ses hlicoptres : cet animal tant souvent considr comme de mauvaise augure. General Motors a d changer le nom de son modle NOVA dans les pays de langue hispanique. No va signifie en espagnol : a ne marche pas. Le nom du dodorant REXONA a d tre modifi au Portugal, celui-ci ayant des connotations obscnes.

1) Le choix des marchs

Il faut d'abord comprendre l'environnement mondial, notamment le systme des changes internationaux, et analyser les caractristiques conomiques, politico-lgales et socio-culturelles des diffrents marchs que l'on envisage d'attaquer. Il faut aussi estimer la part du chiffre d'affaires que l'on souhaite raliser l'tranger ainsi que le nombre et type de pays viss en fonction de leur rentabilit espre et du niveau de risque.

2) Le choix d'un mode d'accs

Cinq solutions sont envisageables (en pratique, elles sont successivement adoptes) : L'exportation indirecte par l'intermdiaire de socits spcialises dans l'import-export. L'exportation directe par la cration d'un service export, la cration d'une filiale, le recours des reprsentants de commerce internationaux ou, en passant des contrats avec des distributeurs ou agents locaux. La cession de licence un partenaire tranger. Qui comporte certains inconvnients : McDonad Paris a d se sparer de son franchis qui a immdiatement ouvert sa propre chane (O'Kitch). Le partenariat qui consiste s'associer avec des partenaires locaux afin de crer une affaire (joint venture). L'investissement direct dans une unit de production ou d'assemblage situe l'tranger.

3) L'laboration du plan de marketing international

Une entreprise prsente sur un ou plusieurs marchs trangers doit dcider si elle veut ou non adapter son marketing-mix (adaptation du produit, promotion, prix, distribution) aux conditions locales et si oui, dans quelles proportions.

4) Le choix d'un mode d'organisation

La plupart des entreprises dbutent avec un service d'exportation et crent par la suite un dpartement international. Quelques-unes dpassent ce stade et deviennent des socits globales dans lesquelles un marketing l'chelle mondiale est planifi et gr par l'quipe de direction gnrale.

Chapitre IV - LE MIX MARKETING A - Les variables contrlables du marketing

LES LES

PRODUITS :
Grer les produits et, les marques. Grer les services.

PRIX :
La fixation des prix. o Les objectifs d'une politique de prix. o L'valuation de la demande. o L'estimation des cots. o L'analyse de la concurrence. o Le choix de la mthode de tarification. o L'analyse marginale. o Le choix final. Les variations de prix. Les initiatives et les ractions aux modifications de prix.

LA

PRSENCE :
Choisir et animer le circuit de distribution. Commerce de gros, de dtail et distribution physique.

LA

PROMOTION :
Concevoir la stratgie de communication. o Le processus de communication. o L'laboration d'une stratgie de communication. o La stratgie Push ou Pull ? o La planification de la communication. Grer la publicit. o La fixation des objectifs. o La dtermination du budget. o L'laboration du message. o Le choix des mdias. o La mesure de l'efficacit de la campagne. Grer le marketing direct. Grer les vendeurs.

ORGANISER, METTRE EN PLACE, VALUER, CONTROLER. : Organiser et mettre en place le marketing. L'organisation interne du dpartement marketing. Comment implanter l'tat d'esprit marketing dans l'entreprise. Mise en oeuvre du marketing. valuer et contrler l'activit marketing. La situation dans les entreprises.

B - Les produits
Grer les produits. Grer les marques. Grer les services.

On appelle produit tout ce qui peut tre offert sur un march de faon y tre remarqu, acquis ou consomm en vue de satisfaire un besoin. Ce peut tre un article tangible, un service, une personne, un endroit, une organisation, une ide (scurit routire, planning familiale). Tout produit s'analyse 5 niveaux : Le Le Le Le Le noyau : Avantage que le consommateur cherche. produit gnrique : Dfini par l'offre. produit attendu : Correspond aux attributs esprs par le consommateur. produit global : Ensemble des services et avantages associs au produit. produit potentiel : A toutes les amliorations envisageables.

1) Grer les produits

La tche du responsable de marketing n'est pas de vendre des "caractristiques", mais bien des "avantages".
Le type de besoin concern : Il s'agit du besoin fondamentale sur lequel vient se greffer le produit. Dans le cas de l'assurance, la scurit. La famille de produit : regroupe toute les catgories de produits qui satisfont au mme besoin. Dans notre exemple, l'pargne ou les diffrents types de revenu. La catgorie de produit : Tous les produits qui au sein d'une mme famille, prsentent une certaine cohrence fonctionnelle. Exemple : les placements financiers. La gamme de produits : Il s'agit de produits appartenant la mme catgorie et troitement lis entre eux parce qu'il fonctionnent de la mme faon ou sont vendus aux mmes types de clients, dans les mmes points de vente ou dans des zones de prix similaires. Exemple : l'assurance-vie. Le type de produit : correspond aux articles qui, au sein d'une gamme, reprsentent une forme donne de produit. Exemple : l'assurance-vie de groupe. La marque : C'est le nom associ un ou plusieurs articles de la gamme qui permet d'identifier l'origine ou le caractre. Exemple : l'assurance-vie U.A.P. L'article : C'est l'unit de base, caractrise par une taille, un prix un aspect ou tout autre lment de diffrenciation. Exemple : un contrat de dcs-invalidit.
Le marketing n'est pas une bataille de produits, mais une bataille de perception. (Al Ries & Jack Trout - Les 22 lois du marketing) Les responsables de marketing s'emploient mener des tudes pour " collecter des donnes objectives ". Ils analysent l'environnement, tchent de s'assurer que les faits ne les contredisent pas, puis, rassrns, entrent dans l'arne du march, srs d'avoir le meilleur produit, persuads que le meilleur finit toujours par triompher. Illusion ! il n'existe pas de ralit absolue, de " donnes objectives ". Pas de produit qui soit " objectivement " meilleur que les autres. Ce n'est qu'en tudiant la manire dont les perceptions se forment dans l'esprit et en concentrant votre programme marketing sur ces perceptions que vous pourrez djouer cette conception apparemment logique, mais de fait fausse.

La vrit n'est rien de plus rien de moins qu'un avis d'expert. Mais qui est cet expert ? Quiconque se voit attribuer ce titre par un tiers Avec un minimum d'exprience dans une certaine catgorie de produits, les consommateurs s'octroient un pouvoir absolu. Ils lvent leur propre jugement au rang de vrit universelle et, de leur point de vue, ils ne se trompent qu'exceptionnellement, sinon jamais. A New York, si vous annoncez vos amis que vous venez d'acheter une Honda, ils vous rpondront : " Ah oui ? Quel modle de voiture ? une Civic, une Prelude ? " A Tokyo, ils vous rpondront : " Sans blague ? Quel modle de moto ? ". Dans l'esprit des consommateurs Honda est avant tout un fabricant de motos et manifestement, les gens hsitent acheter une voiture un spcialiste de la moto. (Qu'arriverait-il si Harley-Davidson s'avisait de lancer une voiture ?). Le rsultat ? Aux Etats-Unis les automobiles japonaises les plus vendues sont dans l'ordre : Honda, Toyota et Nissan. Au Japon, Honda arrive en troisime position, derrire Toyota (4x plus de voitures qu'elle) et Nissan. Si le marketing tait une bataille de produits le classement serait le mme alors que la qualit, le design et le prix sont les mmes. L'approche la plus efficace est de s'approprier un mot dans l'esprit du client.(Al Ries & Jack Trout - Les 22 lois du marketing) C'est en rtrcissant la cible que l'on s'insinue dans les esprits. Lorsqu'elle se rduit un seul mot ou un seul concept, le message passe mieux. Une marque peut faire des prodiges si elle parvient s'identifier une ide, un mot dans l'esprit des consommateurs. Si vous n'tes pas le leader, votre mot doit tre plus troitement cibl, mais dans tous les cas de figure, il doit tre vacant pour votre catgorie. Quelques exemples clbres :

Mercedes mcanique BMW conduite (la machine conduire) Volvo scurit Pepsi jeunesse Federal Express " overnight " (du jour au lendemain) IBM ordinateur Xerox photocopieuse

Il existe diverses varits de mots. Ils peuvent se rapporter un avantage, un service, un public, ou au succs commercial (#1). Rien n'est ternel : il arrive fatalement un jour o la firme doit changer de mot. C'est toujours dlicat. Depuis des annes, Lotus avait jet son dvolu sur le terme " tableur ". Qui disait " Lotus " disait " 1-2-3 " et donc tableur. Pour continuer grandir et face la comptition froce dans ce domaine, Lotus s'est risque dans l'extension de gamme en rachetant le traitement de texte Ami Pro et en lanant de nouveaux logiciels. Puis Lotus concentra sa production autour d'un nouvel axe : les logiciels spcialiss pour les PC relis en rseau. Lotus est ainsi la premire firme lancer avec succs un logiciel de groupware (systme d'exploitation pour rseaux). A la diffrence de Microsoft, Lotus s'est fix une cible. Les choses ne se feront pas en un jour, mais elle pourrait se constituer un fief durable dans le secteur des logiciels.

2) Grer les marques

La plupart des entreprises commercialisent plus d'un produit et leur mix se caractrise par une certaine largeur (nombre de gammes), profondeur (nombre d'articles de chaque gamme) et cohrence (homognit des diffrentes gammes). Selon leur positionnement face la concurrence, l'entreprise doit dcider si ces gammes doivent tre tendues, consolides, modernises ou lagues. L'entreprise doit galement dcider si elle souhaite utiliser ou non des marques, les siennes ou celles des distributeurs, une marque multiproduits ou des noms spcifiques. Un ensemble d'attributs : Mercedes c'est solide, cher, durable,... Un ensemble d'avantages : exemple : solidit = scurit en cas d'accident. Un ensemble de valeurs : Mercedes c'est aussi la performance, le prestige, la tradition. Une affiliation une culture : Mercedes c'est germanique.

Une personnalit : Si elle tait une personne, un animal, un objet ; Mercedes serait un patron, un lion et un palais austre et prestigieux. Un profil d'utilisateur : Mercedes = cadre suprieur ayant dpass la quarantaine.

Il faut enfin choisir le conditionnement qui apportera protection, conomie, et commodit en mme temps qu'il servira d'outil de promotion. Un tiquetage appropri permettra d'identifier le produit, ses caractristiques et son mode d'utilisation.
Deux marques ne peuvent prtendre au mme mot dans l'esprit des clients.(Al Ries & Jack Trout - Les 22 lois du marketing) Ce sont souvent les tudes de march qui attirent dans ce traquenard les professionnels du marketing. On met sur pied de guerre des lgions d'analystes, on lance de grandes enqutes, on fait remplir des kilomtres de questionnaires, et qu'en sort-il ? Deux tonnes de paperasse et une liste des attributs que les consommateurs attendent de votre produit ou de votre service. Et vous voil renseign. C'est ce qu'ils veulent. Vous n'avez qu' leur donner. Ce que les tudes de marchs ne vous disent pas, c'est que le concept est dj pris. chaque attribut correspond un attribut oppos, tout aussi efficace. Il vaut bien mieux dnicher un attribut oppos celui du leader, un concept qui vous posera en rival face lui, et non en mdiocre imitateur. Le principe fondamental est ici de rechercher le contraste maximum. Le mimtisme ne paie pas. Coca-Cola tait le premier occupant du crneau, et donc favori des tranches d'ges les plus ancienne. Pepsi s'est efficacement positionn en se prsentant comme le champion des nouvelles gnrations. Le marketing est une bataille d'ides. Si vous voulez sortir vainqueur, vous devez organiser et concentrer vos efforts autour d'une image ou d'un attribut qui vous soit propre. Si vous n'en avez pas, il ne vous reste plus qu' proposer un prix trs bas. Trs, trs bas.

3) Grer les services

Historiquement, le marketing s'est d'abord dvelopp autour des produits tangibles : l'alimentaire, l'automobile ou les biens d'quipement. Pourtant, l'une des tendances les plus significatives de notre poque est la prodigieuse croissance des activits de service. Non seulement le secteur tertiaire (htel, banques, distribution, etc..), mais galement tous ceux qui, dans un contexte industriel, assurent des prestations de service (par exemple un mdecin d'entreprise ou un service de formation). La nature et la classification des services : On appelle un service, une activit ou une prestation soumise l'change, essentiellement intangible et qui donne lieu aucun transfert de proprit. Un service peut tre associ ou non un produit physique. L'offre d'une entreprise sur le march comporte le plus souvent un lment de service qui peut tre plus ou moins dterminant. On peut en fait distinguer quatre situations : Le simple produit : L'offre se limite un bien tangible (savon, pte dentifrice). Le produit accompagn de plusieurs services : L'entreprise propose alors un produit central entour de services priphriques (une voiture qui s'accompagne d'une garantie, d'un service d'entretien, etc..). Plus un produit est technologiquement avanc, plus sa vente dpend de la qualit et de la disponibilit des services qui l'accompagnent. Le service accompagn de produits ou d'autres services : Ainsi le transport arien se compose d'un service de base (transport) comprenant plusieurs produits (nourriture, boissons, journaux et magazines) et services complmentaires. Le pur service : Par exemple l'assistance d'un avocat ou le concours d'un psychologue.

Les quatre caractristiques majeures des services influenant l'laboration des actions marketing :

L'intangibilit : Pour rduire son incertitude, l'acheteur cherche activement des signes dmontrant la qualit du service. Il attache une signification tout ce qu'il voit : les locaux, le personnel, l'quipement, l'information, les logos et les prix. L'indivisibilit : Un service est fabriqu en mme temps qu'il est consomm. La variabilit : Un service est minemment variable selon les circonstances qui prsident sa ralisation. La prissabilit : Les services ne se stockent pas. Quand la demande fluctue cela cre des problmes d'infrastructure.

Le marketing des services : Le marketing des services n'est pas seulement externe mais galement interne et interactif afin de mobiliser les employs qui fournissent le service. Les clients jugent la fois les performances techniques et fonctionnelles des services, aussi les entreprises doivent-elles se diffrencier en cherchant amliorer qualit et productivit. Les services attachs aux produits : Le mix de services comprend la fois l'avant vente (assistance technique, livraison) et l'aprs vente (entretien, formation). Une socit qui fournit, autour de son produit, des services de haute qualit peut esprer l'emporter sur la concurrence.

C - Les prix
La fixation des prix. Une politique de prix sert jusqu' six objectifs. L'valuation de la demande L'estimation des cots L'analyse de la concurrence Le choix d'une mthode de tarification. L'analyse marginale. Le choix final. Les variations de prix. Les initiatives et les ractions aux modifications de prix.

En dpit de leur importance, les dcisions de tarification sont rarement optimales. Trop souvent, le prix de vente : 1. est dtermin partir du seul prix de revient; 2. n'est pas assez rapidement modifi pour prendre en considration les volutions intervenues sur le march 3. est labor sans rfrence aux autres variables d'action marketing; 4. tient peu compte de la varit des produits offerts et des segments de march.

1) La fixation des prix

Quand elle lance un nouveau produit, s'attaque un nouveau march ou circuit de distribution, ou encore rpond un appel d'offre, l'entreprise est confronte un problme de fixation initiale de prix. De nombreux facteurs interviennent dans l'laboration d'un prix.

2) Une politique de prix sert jusqu' six objectifs

1. La survie : Pour maintenir ses employs en activit et diminuer ses stocks, une entreprise aura tendance baisser les prix, en esprant que le march ragira.

2. La maximisation des profits : Le modle labor par les conomistes, suppose connus et constants les effets de cot et de demande et ne tient pas compte des autres variables du mix, de la raction de la concurrence et du cadre rglementaire. Il a ses limites mais, fournit un point de dpart. 3. La maximisation du chiffre d'affaires : Lorsque les cots sont mal connus ou difficile rpartir, on se sert du revenu comme un indicateur de conqute de part de march et de rentabilit. 4. La maximisation de la croissance : Pour optimiser cette approche, il faut : a) un march sensible au prix; b) des cots de production et de distribution l'unit baissant fortement lorsque le volume s'accrot; c) un prix bas dcourage la concurrence d'entrer ou de se maintenir sur le march. 5. L'crmage : A chaque nouvelle progression de la photo instantane, Polarod a pratiqu un prix suprieur, ultrieurement rduit pour largir le march. Un prix d'crmage se justifie si : a) la demande est attentive aux innovations; b) les conomies d'chelle ne sont pas trs prononces dans la fourchette de production considre; c) un prix lev n'a pas pour effet d'attirer la concurrence; d) il est support par la supriorit perue du produit. 6. La recherche d'image : Un entreprise peut souhaiter avant tout dfendre son image exclusive par une politique de prix levs (Le parfum Joy de Jean Patou qui s'enorgueillit d'tre "le parfum le plus cher du monde").

3) L'valuation de la demande
En principe, plus le prix est lev moins il y a de demande. Dans le cas de produits de prestige, la relation peut s'inverser. Le prix est alors interprt, dans certaines limites, comme un symbole de qualit. Neuf facteurs affectent la sensibilit au prix : L'originalit du produit : Plus un produit se diffrencie des autres, moins les acheteurs sont sensibles. La connaissance du produit de substitution La facilit de comparaison : Plus les comparaisons sont aises, plus la sensibilit au prix s'accrot. Le poids de la dpense : Exemple l'immobilier. Le poids du prix dans le cot total : Exemple accessoire lors de l'achat d'une voiture. Le partage des cots Les achats dj amortis : Exemple l'entretien d'un camion. La qualit perue : le prestige ou le caractre exclusif d'un produit. Le stockage : L'acheteur est moins sensible au prix d'un produit qu'il ne peut stocker.

4) L'estimation des cots

Le prix de vente doit au moins couvrir le cot total unitaire : cot fixe + cot variable pour un niveau donn de production. Au Japon, beaucoup de firmes partent d'un prix de vente permettant une conqute agressive du march et s'organisent ensuite en interne de faon respecter ce prix.

5) L'analyse de la concurrence
Entre le prix plafond issu de la demande et le prix plancher impos par les cots, les prix pratiqus par les concurrents constituent un troisime ple de rfrence. Le prix doit exprimer le positionnement concurrentiel du produit : qualit semblable, prix semblables.

6) Le choix d'une mthode de tarification

Il y a trois facteurs-cl dans l'laboration d'un prix. Les cots dterminent le prix minimal, la concurrence et les produits de substitution fournissent un ple de rfrence et la spcificit perue du produit fixe la limite suprieure. On distingue six approches : Le "cot-plus-marge" : Le prix est dfini partir d'un taux de marque (marge) standard ajout au cot total. Les marges varient considrablement selon les produits et les points de vente. Le point mort et la rentabilit : Le prix de vente est dtermin de faon obtenir un taux de rentabilit donn, compte tenu du volume de vente attendu. Il faudrait, dans ce cas tester diffrents niveaux de prix et estimer leur impact probable sur le volume et le bnfice. La valeur perue du produit par le client. Une entreprise labore un positionnement en tenant compte d'une cible particulire et de la qualit du produit offert. Ce positionnement fournit une premire indication de prix. Le prix la valeur : La politique du prix la valeur consiste vendre moins cher un produit de haute qualit. Elle s'appuie sur un programme de ringnierie de l'entreprise et de ses procds de faon concilier cot rduit et haute qualit. Le prix du march : L'entreprise dcide de vendre plus cher, moins cher ou au mme prix que son concurrent principal. Lorsqu'il est difficile de mesurer les cots, on considre que le prix du march traduit la sagesse collective de l'industrie pour dgager une rentabilit satisfaisante. Le prix de soumission : Dans le cadre d'une procdure d'appel d'offres ou d'adjudication, chaque entreprise fait une soumission qui est fonction de son apprciation des soumissions des concurrents.

7) L'analyse marginale

Les conomistes utilisent l'analyse marginale pour dterminer la recette marginale et le cot marginal. Exemple pour un jeu lectronique: Courbe de demande : Dans l'exemple : P = 120 - Q. Elle indique la quantit de produits qui sera vendue un prix donn. Cot moyen : Dans l'exemple : 135Q - 3.3 Q + 0.028Q2. Pour plusieurs produits, particulirement ceux qui requirent l'utilisation d'une technologie avance, la courbe de cot n'est pas linaire.

Revenu marginal : Dans cette exemple, on peut exprimer le revenu de la faon suivante : R = P*Q = 120Q Q2 Le revenu marginal est la drive de R = 120 - 2Q Le cot marginal : soit la drive de Q*C c'est dire : 135Q - 6.6 Q + 0.084Q2 La zone de profitabilit permet d'identifier un intervalle de prix qui permettrait l'entreprise de raliser un profit.

8) Le choix final
Il faut optimiser le prix final en tenant compte : Des dimensions psychologiques du prix (nombreux sont les consommateurs qui considrent le prix comme un indice de qualit). De l'influence des autres variables du marketing-mix : le prix choisi doit galement tenir compte de la marque et de l'effort publicitaire. De la politique gnrale de tarification : Une socit comme Atlas Copco, considre comme "leader" dans le domaine des prix, ne pourrait brader ses produits sans nuire son image. Des autres intervenants comme : les distributeurs, revendeurs, la force de vente, les pouvoirs publics.

9) Les variations de prix

Une entreprise ne fixe pas un prix de faon isole, mais dfinit toute une cascade de tarifs. Les remises et rabais Les principaux types sont : o Les escomptes : rduction dont bnficie le client qui s'acquitte immdiatement de son achat (par exemple : 2% 10 jours). o Les remises pour quantit : ayant pour but d'inciter l'acheteur concentrer ses achats sur le mme fournisseur (par exemple : cartes de fidlit, ristournes de fin d'anne). o Les remises fonctionnelles : offertes en change de la prise en charge d'une activit qui reviendrait normalement au vendeur (exemple : prix emport). o Les rabais saisonniers et les soldes : Rduction de prix consentie un acheteur qui achte hors saison. o Les reprises et avoirs : Ce sont des rductions accordes pour des raisons particulires : reprise d'un ancien article en change d'un nouveau, dfaut dans la marchandise. Les prix promotionnels : Dans certaines circonstances, une entreprise est amene baisser temporairement ses prix, parfois mme en dessous de ses cots. Les prix discriminatoires : Offrir le mme produit plusieurs prix : o entre clients (exemple tarif diffrent pour tudiants, militaires,...). o entre produit : version lgrement modifie d'un mme article. o discrimination d'image : proposer le produit sous des noms diffrents. o selon l'endroit : exemple prix des fauteuils au thtre. o en fonction du temps : exemple les tarifs du tlphone, de l'lectricit. La fixation des prix d'une gamme de produits : Dans le cas d'une gamme, l'entreprise dfinit la hirarchie de prix en tenant compte des options, des produits lis entre eux (exemple lames de rasoir), des prix en cascade, des sousproduits et des lots.

10) Les initiatives et les ractions aux modifications de prix

Une baisse peut-tre interprte Une hausse peut-tre interprte

L'article va tre remplac. L'article ne se vend pas bien. L'entreprise connat des difficults. Le prix va encore baisser, il vaut mieux attendre. La qualit a baiss.

L'article est trs demand (risque de ne plus le trouver). Il a une valeur particulire (son prix va encore augmenter). Le vendeur a fix son prix au maximum de ce que le march peut tolrer.

Lorsqu'une entreprise dcide de modifier l'un de ses prix, elle doit anticiper les ractions des clients et de la concurrence. La raction des clients est fonction de la signification qu'ils attachent la variation de prix. On peut tudier les ractions des concurrents en supposant qu'elles s'inscrivent dans le cadre d'une politique de prix ou bien qu'elles dcoulent d'une analyse au coup par coup. L'entreprise qui prend l'initiative d'une modification de prix doit enfin tenir compte des ractions probables des fournisseurs et des intermdiaires. Une socit qui se trouve confronte une modification de prix dcide par un concurrent doit s'efforcer d'identifier l'objectif de ce dernier et le caractre temporaire ou permanent de sa dcision. S'il est souhaitable de ragir rapidement, l'entreprise a intrt planifier l'avance ses dcisions face diffrentes situations possibles de concurrence par les prix.

D - La prsence
Les circuits de distribution La mise en place d'un circuit de distribution La gestion d'un circuit de distribution L'volution des circuits de distribution Coopration, concurrence et conflit Les commerces de gros et dtail La distribution physique

Dans une conomie moderne, il est assez rare que le fabricant vende directement sa marchandise l'utilisateur final. Une multitude d'intermdiaires, aux noms varis, s'interposent entre le producteur et le consommateur, afin de remplir tout un ensemble de fonctions.

1) Les circuits de distribution

Ensemble des intervenants qui prennent en charge les activits de distribution, c'est dire les activits qui font passer un produit de son tat de production son tat de consommation.

Pourquoi a-t-on recours des intermdiaires ? : ils se justifient d'abord par leur plus grande efficacit dans l'accomplissement de certaines fonctions. De par leur spcialisation, leurs contacts et leur niveau d'activit, ils offrent au fabricant une exprience que celui-ci ne pourrait acqurir que progressivement. Ils peuvent galement offrir un assortiment cohrent avec les besoins de l'acheteur. Les fonctions de la distribution : Le recueil d'information, la promotion, la ngociation, la prise de commande, le financement, le risque, la distribution physique, la facturation et le transfert de proprit. Les niveaux d'un circuit de distribution : Par exemple grossiste, semi-grossiste, dtaillant La distribution des services : De nombreuses entreprises et organismes ont cherch se dcentraliser sous forme d'units mobiles, au cours de ces dernires annes. Exemple : soins domicile

2) La mise en place d'un circuit de distribution

L'tude des besoins de la clientle : Il s'agit de comprendre qui achte quoi, o, quand, comment et pourquoi dans le march vis donc, de connatre : Le volume unitaire d'achat, le dlai, l'endroit, le choix, le service. La dfinition des objectifs et des contraintes : Chaque producteur doit concevoir ses objectifs de distribution partir des principales contraintes qui lui sont imposes par les produits (dure de vie), les intermdiaires et l'environnement. L'identification des solutions : Nature des intermdiaires (imaginer de nouvelles approche : Tupperware), le nombre d'intermdiaires (fonction du degr de couverture du march vis), les responsabilits et engagement des membres du circuit (prix, condition de vente, territoires, prestation de service). L'valuation des solutions envisages : Aprs avoir identifi les systmes de distribution possible, le producteur doit dcider en prenant compte trois critres : le cot, le contrle et la souplesse.

3) La gestion d'un circuit de distribution

Le choix des intermdiaires : Un fabricant ne peut accepter que son produit soit associ des distributeurs dfaillant. Il doit s'efforcer de connatre l'exprience des intermdiaires, leur solvabilit, leur aptitude cooprer et leur rputation. La motivation des intermdiaires :

Il faut non seulement vendre par les intermdiaires , mais galement aux intermdiaires.
L'valuation des intermdiaires : au moyen de quotas par exemple. La modification d'un circuit de distribution : qui peut porter sur l'addition ou la suppression de certains membres du circuit, ou l'addition ou la suppression de certains circuits ou la refonte complte du systme.

4) L'volution des circuits de distribution

Le dveloppement des systmes marketing verticaux : Il est constitu de rseaux centraliss et professionnellement grs, construits de faon indpendante. Trois types de systmes marketing verticaux peuvent tre distingus : o Les systmes intgrs o les niveaux successifs de production et de distribution appartiennent une seule et mme socit. o Les systmes contrls : les tapes de la production et de la distribution sont coordonns non par une participation au capital, mais par la prdominance d'une des parties dans le systme. o Les systmes contractuels composs d'entreprises indpendantes situes diffrents stades du cycle production-commercialisation qui dcident, de leur plein gr, de coordonner leurs programmes d'action, afin de rduire leurs cots et/ou augmenter leur emprise sur le march. (par exemple cooprative de dtaillants).

Le dveloppement des systmes marketing horizontaux : Typiquement, deux entreprises travaillant dans le mme secteur dcident de former une alliance provisoire ou permanente, ou de fonder une filiale commune, afin d'exploiter ensemble les possibilits du march. (par exemple : Mercedes et Swatch).

Le dveloppement des systmes multi-circuits : Du fait de la fragmentation des marchs et de la multiplicit des rseaux, de nombreuses socits pratiquent une distribution multi-circuits encore appelemulti-marketing. Exemple : Jusqu'en 1981, IBM ne vendait qu' travers sa force de vente. Lorsque l'entreprise commercialisa des micro-ordinateurs, ce systme n'tait plus viable, compte tenu du cot d'une visite. IBM adjoignit sa force de vente 18 nouveaux circuits allant des revendeurs la vente par correspondance.

5) Coopration, concurrence et conflit

Les circuits de distribution se caractrisent par un degr de coopration, mais aussi de concurrence et de conflit : La coopration est souvent privilgie. Les diffrents membres du circuit harmonisent leurs intrts pour bnficier d'un effet de synergie. Le conflit est cependant un phnomne courant. Par exemple ceux qui opposent des entreprises situes un mme stade dans le circuit de distribution (petits commerants et grandes surfaces). La concurrence, enfin, entre dans le contexte normal des relations commerciales. Il y a concurrence horizontale lorsque des entreprises luttent au mme niveau pour la conqute d'un march cible etconcurrence verticale lorsque plusieurs systmes de distribution s'opposent.

6) Les commerces de gros et dtail

Nous avons considr prcdemment les intermdiaires dans l'optique du fabricant qui commercialise ses produits. Nous allons ici nous intresser aux problmes de marketing des socits de distribution : dtaillants, grossistes et entreprises de logistique. Certaines d'entre elles sont si puissantes qu'elles imposent leur loi aux fabricants. Elles ont su, au

fil des annes, construire des stratgies articules afin de faire face aux difficults auxquelles elles taient confrontes. Le marketing-mix du distributeur : Les dcisions commerciales auxquelles sont confronts les distributeurs concernent : Le march cible : L'emplacement du lieu de vente est capital. La densit de la population ou du march cibl, la localisation de la concurrence, les voies de communication entre en compte dans l'estimation du potentiel d'un site. L'assortiment des services : L'assortiment peut tre plus ou moins large et plus ou moins profond. Il dpend des cots d'approvisionnement, des cots d'entreposage et de stockage, des cots de financement et d'assurance, et des cots de dprciation et de dmarque. Un distributeur a souvent le choix entre trois politiques de services : o Un ventail complet de services qui sont inclus dans le prix. o On se soucie avant tout de vendre le produit n'offrant, en matire de service, que le strict minimum. o Proposer plusieurs prix en fonction du service rendu. Le prix : Pour pouvoir intervenir sur les prix, les intermdiaires s'efforcent par tous les moyens d'amliorer leurs marges. Ceci suppose que le prix soit le principal critre de choix du client.
De nombreuses tudes rvlent au contraire que : le consommateur n'a qu'une connaissance trs imparfaite des prix des produits et, que le consommateur compense souvent une diffrence de prix par un avantage li par exemple la proximit du point de vente.

La communication d'un distributeur vise gnralement deux objectifs : long terme, elle cherche confrer une image au point de vente ; court terme, elle cherche accrotre le trafic. le merchandising : C'est--dire l'ensemble des techniques destines amliorer la prsentation des produits dans un espace de vente.

7) La distribution physique
Rassemble toutes les activits mises en oeuvre pour grer, de faon rentable, les flux de produits et de marchandises depuis leur point d'origine jusqu' leur lieu de destination. La distribution physique constitue en effet tout la fois un terrain d'conomie potentielle, d'amlioration du service client et d'avantages concurrentiel. Lorsque le responsable des transports, le responsable des stocks et le responsable des entrepts prennent une dcision dans l'optique de leur fonction spcifique, ils influent chacun sans s'en rendre compte sur leurs cots respectifs et sur le dveloppement de la demande. Dans l'optique de la distribution physique, de telles dcisions doivent tre prises dans le cadre d'un systme unifi. Le problme essentiel devient alors celui de la conception du systme qui minimisera le cot de mise en oeuvre pour un niveau donn de service client.

E - La promotion
Le processus de communication L'laboration d'une stratgie de communication. La stratgie Push ou Pull ? La planification de la communication. La publicit.

o La fixation des objectifs. o La dtermination du budget. o L'laboration du message. o Le choix des mdias. o La mesure de l'efficacit de la campagne. Grer le marketing direct. La vente.

1) Le processus de communication
La difficult pour l'metteur est de faire parvenir son message jusqu'au destinataire dans un environnement o les " bruits " sont nombreux. On a calcul qu'un individu pouvait tre expos jusqu' 1000 messages publicitaires par jour. Naturellement il ne les retient pas tous. A cela trois raisons : le phnomne d'attention slective fait qu'il n'en remarque qu'une toute petite partie ; la distorsion slective induit une modification du message dans le sens des ides prexistantes et la rtention slective introduit tous les filtres lis la mmorisation.

2) La stratgie de communication
Elle s'labore en huit tapes : 1. Identifier la cible : Il peut s'agir d'acheteurs actuels ou potentiels ou encore de prescripteurs. L'audience peut se composer d'individus isols, de groupes informels ou de publics organiss. 2. Dterminer les objectifs : L'objectif poursuivi ne sera pas le mme s'il s'agit d'une communication institutionnelle ou d'une communication produit. 3. Concevoir le message : Que dire (contenu du message), comment le dire (structure du message), comment le dire au plan symbolique (format du message) et qui doit le dire (source du message). 4. Choisir les mdias :Classs en deux grandes catgories : Les canaux personnels (tlphone, entretien face face) ; Les canaux impersonnels (mass media, vnements). 5. Evaluer le budget : Dcider du montant global de son investissement en communication. 6. Dcider du mix promotionnel : entre publicit, promotion des ventes, marketing direct, relation publiques et force de vente. 7. Mesurer les rsultats en termes de vente et de consommation. 8. Coordonner l'ensemble des actions de communication.

3) La stratgie Push ou Pull ?

PULL : Investir en publicit de faon dvelopper une prfrence pour la marque.

PUSH : Utilisation de la force de vente pour promouvoir le produit.

4) La planification de la communication
Les diffrents responsables d'une entreprise ont, en gnral, des opinions diverses et souvent tranches sur la rpartition optimale du budget de communication. C'est pourquoi, de plus en plus d'entreprises coordonnent les diffrentes actions de communication de leurs services au sein d'une direction de la communication afin de bnficier auprs de leurs marchs-cibles d'un effort de cohrence et de synergie.

5) La publicit
La publicit peut tre dfinie comme toute forme de communication non interactive et payante ayant pour objectif la promotion des produits ou des services d'une entreprise. Les dcisions publicitaires s'articulent autours de cinq phases principales : La fixation des objectifs. La dtermination du budget. L'laboration du message. Le choix des mdias. La mesure de l'efficacit de la campagne.

La fixation des objectifs

Ceux-ci s'inscrivent dans le cadre de la politique marketing qui dcrit la cible, le positionnement et le mix. D'une faon gnrale, une action publicitaire a pour objet d'informer, de persuader ou de rappeler. Publicit informative : Informer le march de l'existence d'un nouveau produit. Suggrer de nouvelles utilisations. Faire connatre un changement de prix. Expliquer le fonctionnement d'un produit. Dcrire les services offerts. Rsorber les craintes de l'acheteur. Construire une image.

Publicit persuasive : Crer une prfrence pour la marque. Modifier la perception des attributs du produit par le march. Encourager une fidlit. Stimuler un achat immdiat. Faciliter un entretien avec un vendeur.

Publicit de rappel : Rappeler les occasions prochaines d'achat et de consommation. Entretenir la notorit. Rappeler l'existence des distributeurs.

La dtermination du budget

D'une faon gnrale les facteurs devant tre pris en compte sont : L'tape dans le cycle de vie : Un nouveau produit aura besoin de plus d'efforts qu'une marque bien tablie. La part de march : Une marque leader investit moins en publicit qu'une marque faible part qui cherche progresser. La concurrence : Plus le march est encombr, plus l'investissement est grand. La rptition : Selon que le message implique un nombre lev de rptions ou non, le budget est plus ou moins lev. Les produits de substitution : Plus ils sont nombreux, plus le besoin de diffrenciation d'image exige un effort important.

L'laboration du message
L'influence de la publicit sur les ventes n'est pas seulement fonction du montant des sommes engages, mais galement de la manire dont elles sont utilises, et en particulier du contenu et de la forme du message choisi pour la campagne. L'laboration d'un message peut tre dcompos en trois phases : La conception du message : En dfinissant la cible, ses motivations, la personnalit du produit, le positionnement de la marque et les contraintes respecter, on va dgager l'effet psychologique rechercher dans la communication (Quelle attitude dsire-t-on modifier ? Quelle connaissance veut-on rendre sensible ? etc...). L'valuation et la slection du message : Le message doit d'abord voquer un dsir. Il faut que l'offre soit unique, qu'elle ne puisse s'appliquer n'importe quel autre produit prsent sur le march. Le message doit tre crdible ou facilement dmontrable. L'excution du message : L'impact d'une publicit ne dpend pas seulement du contenu du message, mais galement de la forme. De nombreuses approches sont possibles en ce qui concerne le style d'excution : La tranche de vie, le style de vie, la fantaisie, l'image ou l'ambiance, le slogan musical, le personnage symbole, l'expertise technique, la preuve scientifique, ou le tmoignage.

Le choix des mdias

Il faut d'abord dterminer la couverture, la frquence et l'impact dsirs, puis rpartir l'effort entre mdias et supports, et enfin arrter la programmation. Ceci, permettra de slectionner les mdias les plus adquats : Ainsi, la tlvision permet d'obtenir une bien meilleure couverture et l'affichage une bien meilleure frquence que le cinma. Celui-ci a, en revanche, davantage d'impact. 1. Des habitudes de la cible en matire d'information : Presse professionnelle pour acheteurs industriels. 2. Du produit : chaque mdia a un certain nombre de caractristiques qui lui procurent un pouvoir de dmonstration, de visualisation et d'explication plus ou moins lev. 3. Du message : Un message comportant une longue argumentation technique sera plus sa place dans un priodique. 4. Du cot.

La mesure de l'efficacit de la campagne

Un effort constant doit tre entrepris pour mesurer l'efficacit des dpenses en termes de communication et en termes de vente, avant, pendant et aprs la diffusion du message.

Pch avou se transforme en vertu.(Al Ries & Jack Trout - Les 22 lois du marketing). La nature humaine (et celle des entreprises) rpugne reconnatre ses points faibles. Depuis toujours, on nous rebat les oreilles de cette panace que serait la pense " positive ". D'innombrables ouvrages et articles s'attachent nous expliquer comment prsenter les choses sous leur meilleur jour. On a largement us et abus de cette fameuse pense positive. L'explosion des mdias dans nos cultures nous a rendu mfiants. Nous nous mettons sur la dfensive ds qu'on essaie de nous vendre quelque chose. Admettre une faille - voil un terrain sur lequel peu de marques se risquent. Avouer un point ngatif peut tre un moyen efficace pour s'imposer dans l'esprit de vos futurs clients. Une faute avoue se transforme en vertu. Exemples ?

Avis : " Nous ne sommes que le numro deux de la location de voiture. " Personne ne l'ignorait Alors pourquoi aller chez eux ? Parce qu'ils doivent en faire plus ! Smucker's : " Avec un nom pareil, a a intrt tre bon ! " Si votre nom prte rire, changez-en. Ou alors, riez. Le pire serait de passer le problme sous silence. Volkswagen : " La VW 1970 - elle restera moche longtemps. " En effet une voiture si laide doit tre sacrment solide. Patou : " Joy, le parfum le plus cher du monde... " Si certains sont prts payer 1'700 FF pour un minuscule flacon, c'est que le contenu doit tre exceptionnel !

Une formule positive doit tre solidement taye. Pour un constat ngatif, pas besoin de preuves. Le marketing est souvent l'art de jongler avec les vidences. Puisqu'une opinion, une fois fixe, est trs difficile modifier, le marketing doit tirer parti des ides et des concepts dj ancrs dans les esprits. Attention : le principe de sincrit ne doit tre appliqu qu'avec les plus grandes prcautions. D'abord, votre point ngatif doit tre largement peru comme tel. Vous devez obtenir l'assentiment immdiat de votre client. Si le point ngatif n'est pas instantanment enregistr et reconnu, le consommateur se demande " Mais o veulent-ils en venir ? ". Puis vous devez rapidement inoculer la partie positive de votre message.

6) Grer le marketing direct

Ces lments peuvent influencer profondment les performances de l'entreprise : Le marketing direct. La promotion des ventes. Les relations publiques.

Le marketing direct : C'est un marketing interactif qui utilise un ou plusieurs

mdias en vue d'obtenir une rponse et/ou une transaction : La vente par catalogue : Le succs de la vente par correspondance dpend beaucoup de la capacit de l'entreprise grer ses fichiers, contrler ses stocks, laborer son assortiment, et entretenir son image. Le mailing (ou publipostage) : Les envois peuvent prendre des formes trs diverses : lettre, prospectus, dpliant, cassette, disquette, C.D., etc.. Le tlmarketing (ou marketing tlphonique) qui s'est dvelopp aussi bien dans le domaine des produits de grande consommation que celui des biens industriels. Le tlachat qui peut prendre la forme d'un spot publicitaires coupls un numro vert ou du tlshopping. Le shopping lectronique Systmes coupls un micro-ordinateur (INTERNET, Minitel, etc...). Les bornes d'achat installes par certaine entreprises permettant de procder des achat (billet d'avion dans les aroport, automates pour le change).

La promotion des ventes : Repose sur une grande varit de techniques coupons, primes, chantillons, remises, concours, salons ou foires - destins stimuler court terme la demande du march. Elle peut tre destine au consommateur final, la distribution ou la force de vente. Les budgets promotionnels sont souvent suprieurs aux budgets publicitaires et on vu leur importance grandir au cours de ces dernires annes. La mise en oeuvre d'une action promotionnelle suppose une planification prcise.

Les relations publiques : Par rapport aux autres outils de communication, les
relations publiques semblent particulirement aptes dvelopper la notorit et l'image de l'entreprise dans un climat affectif. Mieux que la publicit, elles ouvrent le dialogue avec les prescripteurs (enseignant, chercheurs, mdecins) et les autorits publiques. Les professionnels des relations publiques disposent de six principaux moyens : Les nouvelles : Il faut trouver ou crer, des nouvelles favorables l'entreprise et ses produits (important contrat, anniversaire), susceptibles de capter l'attention des journalistes et de leur public. Les discours, confrences et interview constituent un autre moyen d'attirer l'attention sur l'entreprise et ses produits (Bernard Tapie). Les vnements : Il peut s'agir de comptitions sportives, de sminaire, de confrence crer pour le compte de clients d'une entreprise. Les activits but non lucratif : amliorer son image en participant des causes d'intrt gnral (par exemple soutient des organismes et association vocation humanitaire, scientifique ou mdicale. Les publications : rapports annuels, brochures, catalogues, lettres et magazines d'entreprise. Les mdias de l'identit visuelle permettant d'identifier facilement une entreprise (chevrons de Citron).

7) La vente
Sans l'exprience de la vente, l'homme de marketing est un unijambiste. Une force de vente ne se rencontre pas seulement dans les entreprises ; le responsable des relations extrieures d'une grande cole, l'attach de presse d'un muse, le service d'information d'un ministre contribuent tous " vendre " leur organisation. La mise en place de la force de vente. La gestion de la force de vente. L'art de vendre.

La mise en place de la force de vente : Pour la plupart des clients, le

vendeur est l'entreprise. C'est pourquoi il convient de grer avec soin les diffrentes phases de la mise en place d'une force de vente : Les objectifs assigns aux vendeurs : doivent prendre en considration la nature des marchs viss par l'entreprise et le positionnement recherch. Dans l'optique du marketing, le vendeur ne doit pas seulement vendre mais, il doit prendre en compte la satisfaction du client et la rentabilit. Il lui faut recueillir l'information, estimer un potentiel, analyser ses rsultats et prparer le lendemain. La nouvelle gnration de vendeurs est de plus en plus forme au marketing. La stratgie de vente : Aujourd'hui la vente devient de plus en plus un travail d'quipe, le reprsentant jouant le rle d'homme orchestre vis--vis du client. La structure de la force de vente : Le mode d'organisation d'une force de vente dpend en grande partie de la stratgie adopte. Si elle ne vend qu'un produit homogne, l'entreprise optera pour une structure par secteurs. Si de

nombreux produits ou marchs sont en jeu, une organisation par produits ou par client se justifie davantage. La taille de la force de vente : La plupart des entreprises fixent le nombre de vendeurs dont elles ont besoin partir d'une analyse de la charge de travail. Rmunration des reprsentants : La mise en place d'une force de vente de haut niveau obit trois rgles : 1) recruter des individus capables ; 2) savoir les motiver ; 3) savoir les garder. Dans ces trois domaines, la politique de rmunration fait la diffrence.

La gestion de la force de vente : Grer une force de vente signifie recruter,

former, superviser, animer et valuer son quipe. Le recrutement et la slection se feront avec soin afin de limiter le cot lev d'un personnel inadquat. Les programmes de formation familiariseront les nouveaux venus avec l'entreprise, ses produits, ses marchs et ses techniques de vente. Une supervision et une animation efficaces permettront de rduire les frustrations inhrentes un travail exigeant. Enfin, une valuation rgulire permettra d'amliorer les performances.

L'art de vendre : L'acte de vente suppose la matrise successive de la prospection,

de la prapproche, de l'approche, de la dmonstration, de la rponse aux objections, de la conclusion et du suivi. Il faut aussi savoir ngocier, c'est--dire aboutir un accord mutuellement satisfaisant. Il faut en fin mettre en place un programme de marketing relationnel couvrant la totalit de l'interaction entre l'entreprise qui vend et celle qui achte. Au dpart, le vendeur tait un simple preneur d'ordres. Il s'est ensuite transform en arracheur de commandes pour enfin devenir un responsable de clientle, charg de l'ensemble de la relation avec ses clients. Cette volution reprsente l'un des indicateurs les plus significatifs de la diffusion de l'optique marketing dans l'entreprise.

F - Organiser, mettre en place, valuer et contrler

L'efficacit du dpartement marketing dpend non seulement de sa structure mais aussi de la faon dont les membres sont choisis, forms, dirigs et valus. Il y a une grande diffrence entre une quipe marketing enthousiaste et un groupe dmotiv. D'o l'importance pour l'entreprise, de la mise en place d'une organisation adapte et du contrle de la mise en oeuvre du plan marketing.

1) Organiser et mettre en place le marketing

De plus en plus d'entreprises ressentent aujourd'hui la ncessit de repenser leur mode d'organisation. Les nouvelles technologies de l'information, la globalisation des marchs, la sophistication croissante des clients et des concurrents constituent autant de forces menaant les habitudes du pass. Les vagues successives de la diversification puis de l'excellence dans son mtier ont affects la conception mme de l'entreprise. Beaucoup d'entreprises se sont recentres sur leur mtier de base, ont facilit l'initiative individuelle et ont supprim les niveaux hirarchiques intermdiaires. Enfin, on a remplac le modle d'autorit traditionnel et de gestion par dpartement par la notion de rseaux dans lesquels, en fonction des projets, des quipes mobiles se forment partir des comptences requises.

Le dpartement marketing tel qu'il existe aujourd'hui est le rsultat d'une volution que l'on peut dcomposer en cinq tapes : 1. Le service des ventes : Lorsque l'entreprise a besoin d'effectuer une tude ou de mettre en place une campagne de publicit, c'est le directeur des ventes qui en prend la responsabilit. 2. Le service commercial : Le directeur commercial, qui s'occupe prioritairement de la force de vente, exerce son autorit sur un ou plusieurs spcialistes remplissant les fonctions marketing. 3. Le service marketing autonome : Dans cette structure, le commercial et le marketing sont considrs comme deux fonctions distinctes, gnralement d'gale importance. 4. Le dpartement marketing moderne gr par un directeur assist de spcialistes en charge de chacune des fonctions marketing, y compris la gestion des ventes. 5. L'entreprise oriente vers le marketing : Une entreprise peut avoir un dpartement marketing sans pour autant travailler dans une optique marketing.

Un dpartement marketing n'engendre une entreprise oriente marketing que si les autres dirigeants acceptent de considrer le client comme un point de rfrence primordial.

2) L'organisation interne du dpartement marketing

Toute organisation de l'activit marketing doit prendre en compte quatre ples de rfrence : Les fonctions : plusieurs spcialistes fonctionnels travaillent sous l'autorit d'un directeur de marketing charg de coordonner l'ensemble. Les secteurs gographiques : Hirarchie pyramidale successivement compose du directeur des ventes national, des directeurs des rgions, des chefs d'agences et enfin de reprsentants. Les produits : souvent l'origine de sources de conflits et frustrations : Le chef de produit n'ayant pas une autorit la mesure de ses responsabilits. Il s'enlise souvent dans des conflits d'intrt. Les marchs : Lorsqu'une entreprise s'adresse des clients distincts du point de vue de leurs habitudes d'achat et de leur prfrences, il est souhaitable d'inclure une certaine spcialisation par marchs dans l'organisation marketing.

En cherchant satisfaire les intrts du client, le marketing entre souvent en conflit avec les autres dpartements de l'entreprise.

3) Comment implanter l'tat d'esprit marketing dans l'entreprise

Peu d'entreprises ont vritablement adopt l'optique marketing. La plupart d'entre elles continuent faire du commerce. La perte d'un march important, une lente rosion des bnfices, le succs d'un concurrent plus dynamique sont autant de rvlateurs d'un manque d'esprit marketing. Le dveloppement d'un esprit marketing dans l'entreprise suppose le soutien de la direction gnrale, la constitution d'un comit ad hoc, le recours des consultants extrieurs, la modification des systmes d'valuation des performances, la mise en place d'un dpartement marketing au niveau du sige, des sminaires internes de formation, l'laboration d'un systme de planification marketing, un systme de reconnaissance de l'excellence et, ventuellement, une restructuration.

4) Mise en oeuvre du marketing

Alors que la stratgie s'intresse au contenu et au pourquoi des activits marketing, la mise en oeuvre concerne le qui, le o, le quand et le comment. Quatre facteurs conditionnent son bon droulement : La capacit d'anticipation et de diagnostique : Doit-on remettre en cause la stratgie ou bien son excution ? L'aptitude bien localiser le problme dans l'entreprise : Un problme de mise en oeuvre peut apparatre au niveau des programmes d'actions marketing, de la tactique adopte ou encore des moyens. Le talent de mise en application : matre de la rpartition des ressources, du contrle, de l'organisation ou de l'interaction. La capacit d'volution : De bons rsultats ne prouvent pas ncessairement que la mise en oeuvre a t efficace, pas plus qu'ils n'indiquent que la stratgie tait bonne. On peut simplement avoir eu de la chance.

5) valuer et contrler l'activit marketing

Le rle du marketing est de planifier et de mettre en place l'activit d'change avec le march. Etant donn que tout plan peut se heurter des difficults de mise en oeuvre, il est ncessaire de prvoir un suivi et une valuation permanente des oprations engages. C'est cette condition que l'entreprise sera en mesure de juger de sa productivit et de son efficacit marketing. On distingue quatre diffrents types de contrle en marketing : Le contrle du plan annuel : vise vrifier la bonne ralisation des objectifs et identifier, si ncessaire, les actions correctives. Le contrle de rentabilit effective des produits, marchs, secteurs et circuits de distribution. Le contrle de productivit : amliorer l'impact des diffrents moyens et efforts commerciaux. Le contrle stratgique : rvaluation de l'adquation globale de l'entreprise son environnement commercial et ses opportunits.

QUI
Le contrle du plan annuel Direction gnrale, directions fonctionnell es

QUOI

COMMENT

Analyser la mesure dans laquelle les objectifs ont t atteints

Analyse des ventes, de la part de march, ratios de dpenses par rapport au chiffre d'affaires, analyse financire, baromtre de clientles.

Le contrle de rentabilit

Contrleur marketing

Analyser la mesure dans laquelle l'entrepris e gagne ou perd de l'argent

Etude de rentabilit par produit, secteur gographiqu e, segment de march, circuit de distribution et taille de commande

Le contrle de productiv it

Responsabl es fonctionnel s et oprationn els, contrleur marketing

Evaluer et amliorer la productivit des moyens commercia ux et l'impact du niveau dpense

Analyse de la productivit de la force de vente, la publicit, la promotion des ventes et la distribution

Le contrle stratgiq ue

Direction gnrale, auditeur marketing

Analyser la mesure dans laquelle l'entrepris e saisit ses opportunit s en matire de marchs, de produits et de circuits de distributio n.

Analyse de l'efficacit du marketing de l'entreprise, bilan de ses responsabilit s sociales et de l'thique de ses comporteme nts, audit marketing.

6) Situation dans les entreprises

En dpit de l'importance et de la ncessit d'une valuation des activits commerciales, de nombreuses entreprises se content encore d'un systme de contrle rudimentaire. Un tude portant sur 60 entreprises appartenant diffrents secteurs d'activit rvle que : Les P.M.E. dfinissent leurs objectifs de faon moins prcises et mesurent moins systmatiquement leurs performances. Seule une minorit d'entreprises connat la rentabilit de ses produits. Moins de la moiti des entreprises interroges contrlent rgulirement les prix des concurrents, suivent l'volution de leurs cots de stockage et de distribution

analysent les retours de marchandise et entreprennent des valuations systmatiques de leur publicit et de leur force de vente. Dans un grand nombre d'entreprises, les rapports d'audit, quand ils existent, sont souvent labors avec plusieurs mois de retard et entachs de nombreuses erreurs.

Les phnomnes de marketing doivent se juger dans la dure.(Al Ries & Jack Trout - Les 22 lois du marketing) A votre avis, l'alcool est-il un stimulant ? A en juger par l'ambiance survolte qui rgne dans certains bars, le vendredi soir, on en jugerait. Mais si l'on observe les clients de ces mmes tablissement quelques heures plus tard - vers quatre heures du matin - on aboutit la conclusion inverse. Certaines stratgies de marketing se comportent comme l'alcool. A termes, leurs effets stimulants s'inversent. Par exemple, rien ne permet d'affirmer qu' long terme les remises stimulent les ventes. Beaucoup d'entreprises doivent s'administrer chaque trimestre une " petite dose " de rabais et de ristournes en tous genres, pour maintenir leur volume de vente. Ds qu'elles cessent de brader, la courbe de leurs ventes s'effondre. Autrement dit, elles maintiennent ces systmes non plus pour augmenter leur chiffre d'affaires, mais pour l'empcher de chuter d'avantage. Les remises sont des drogues qu'on persiste s'administrer uniquement parce que les symptmes du sevrage seraient douloureux. Pourtant, la tendance gnrale des prix ressemble s'y mprendre un yo-yo dboussol (Pensez aux compagnies ariennes ou aux supermarchs). Si vous ne savez pas o concentrer votre attention, les effets de l'extension de gamme restent difficiles discerner, surtout pour les managers qui gardent l'oeil fix sur leur prochain bilan trimestriel. A brve chance, invariablement, la diversification des produits dope les ventes. Mais long terme ? Les marques doivent rsister l'incoercible tentation d'tendre leur territoire - Pour gagner il faut savoir se fixer des limites. De tous les principes, celui de l'extension de la gamme est le plus frquemment transgress. La diversification semble s'oprer de manire rampante, sournoise, presque sans efforts conscients de la part de l'entreprise. Un peu comme ces tiroirs diaboliques qui se remplissent pratiquement votre insu. Pensez IBM. A l'poque o la firme se consacrait aux gros systmes, elle s'enrichissait vue d'oeil. Aujourd'hui, elle veut toucher tout, et joint juste les deux bouts. En 1991, ses entres totalisaient 6,5 milliards de dollars. Cela ne l'a pourtant pas empche de perdre 2,8 milliards de dollars pendant la mme anne (soit 8 millions par jour). Il faut rsister trois tentations :

La multiplication des produits : Qui a dit que plus on en proposait et plus on en vendait ? Une gamme exhaustive est un luxe ruineux qui vous mne droit la faillite. La fortune sourit ceux qui ont le courage de rduire leur gamme et non de l'tendre. La bataille du marketing se livre sur le terrain des images mentales et des perceptions, et non sur celui des produits ou des services euxmmes. L'extension de la cible : Qui a dit que l'on tait tenu de plaire tout le monde ? Pourquoi l'ide que le filet le plus large " drague " le plus grand nombre de clients semble reposer sur une foi quasi religieuse, qui rsiste toutes les preuves du contraire. Le renouvellement stratgique continu : Qui a dit que vous devez changer de stratgie tous les ans l'poque du bilan ? Si vous essayez de suivre pas pas les mandres du march, vous finirez fatalement dans le dcor. Le meilleur moyen de garder une position ferme, c'est de dfinir son cap, et de s'y tenir.