CAPITOLUL I

INIIEREA AFACERILOR

1.1. ntreprinztor i antreprenoriat Antreprenorul este definit de Peter F.Drucker1 ca fiind cel care creeaz ceva nou, ceva diferit", cel care schimb sau transform valori". n literatura de specialitate ns, acest termen este folosit uneori cu nelesul de ntreprinztor. ntreprinztorul poate fi definit ca cel care i ncepe propria sa afacere, care organizeaz o afacere asumndu-i riscurile, pentru obinerea de profit2. Unii specialiti spun c ntreprinztorul este o persoan care poate s creeze din nimic" o activitate economic. Economistul american Zimmerer3 arat c un ntreprinztor este o persoan care creeaz o nou afacere, asumndu-i riscul i incertitudinea pentru scopul de a realiza profit i creterea afacerii prin identificarea oportunitilor i asamblarea resurselor necesare pentru a capitaliza aceste oportuniti. Antreprenoriatul, n opinia unor economiti reprezint un gen de comportament care include4: - luarea iniiativei; - organizarea sau reorganizarea mecanismelor social-economice pentru a utiliza resursele; - acceptarea riscului de faliment. Rezult din aceste definiii c antreprenoriatul nu este nici management, nici o filozofie, nici o art de a aranja lucrurile, ci cte ceva din toate acestea, un proces comportamental al ntreprinztorilor n practica de afaceri i o disciplin de studiu pentru cei care vor s-i nsueasc o alt form de management, inovativ. Calitile ntreprinztorului: *Dorina de responsabilitate. ntreprinztorii simt o responsabilitate personal pentru evenimentele cu care se confrunt. Prefer s aib controlul resurselor lor i s le utilizeze pentru a realiza obiective proprii, determinate.

1 2

Drucker P., Inovaia i sitemul antreprenorial, Editura Enciclopedic, Bucureti, 1993 Websters New World Dictionary of American Language, 1990 3 Zimmerer Th., Effective Small Bussines Management, Macmillan Publishing Company, New Zork, 1993 4 Cocri V., Ian V., Economia afacerilor, Editura Graphix, Iai, 1994

*Preferina pentru riscul moderat. Proiectul de afacere este privit n termenii unui anumit nivel personal al riscului perceput. Paul Hawken (un om de afaceri american) spunea: ntreprinztorii buni sunt risk avoiders not risk takers (evitatori ai riscului, nu preluatori ai riscului) *ncrederea n capacitatea lor de a reui. Tipic, ntreprinztorii au o ncredere excesiv n capacitatea lor de a reui. De regul, optimismul lor este bazat pe realitate. *Nivel ridicat de vitalitate. De regul, ntreprinztorii sunt mai energici dect persoanele obinuite, iar energia lor debordant poate fi un factor critic dat fiind efortul necesar pentru a crea i gestiona o corporaie. * Orientarea viitoare. ntreprinztorii au un sens bine definit al cutrii oportunitilor. Ei, au de regul, o viziune de perspectiv i se concentreaz mai puin asupra a ceea ce a fost fcut ieri. *Calitatea de organizatori. Constituirea unei firme de la zero este un efort considerabil. ntreprinztorii tiu cum coordoneze resursele umane pentru a realiza un obiectiv. * Valoarea realizrii n sine. ntreprinztorii nu sunt condui doar de dorina de a face bani. Realizarea personal poate fi fora motivaional primordial, banii constituind doar un simbol al realizrii. Desigur, banii sunt importani pentru ntreprinztor, dar pentru muli ntreprinztori care au succes, banii nu sunt dect produsul secundar al unui el mai important. n acest sens, un expert american n management afirma: Multe firme eueaz fiindc pe proprietarii lor i-au interesat doar banii. Majoritatea companiilor care se bucur cu adevrat de succes au fost nfiinate de oameni mnai de o idee i de un vis. Toi banii i averea pe care le-au adunat au rezultat din faptul c au fost dispui s transpun acest vis n realitate. Dac vrei s reuii cu adevrat, trebuie s v cunoatei visul nainte de a intra n afaceri'5. Antreprenoriatul nu este o trstur genetic, dei resortul su este inovaia, ci n mare msur este o calificare sau un proces comportamental care se nva. De aceea multe din considerentele asupra ntreprinztorului, rspndite n opinia publicului neavizat n domeniul afacerilor, sunt tratate de specialiti ca fiind miturile ntreprinztorului6: ntreprinztorii sunt furitori sau meteri, nu gnditori. Ei nu acioneaz metodic ci empiric. n realitate, cei mai muli ntreprinztori sunt foarte metodici, programndu-i atent fiecare pas;

5 6

Cafferky M.E., Las clienii s i promoveze afacerea, Businesst Kuratko D.F., Entrepreneurship A Contemporary Approach, The Dryden Press, Chicago, 1989

ntreprinztorii sunt nscui, nu fcui. Ideea c, deprinderile ntreprinztorilor nu sunt nvate sau educate, ci sunt native, a fost mult timp predominant. Cercetrile au pus n eviden faptul c procesul antreprenorial se poate nva ca orice alt disciplin. Din punct de vedere academic i social, ntreprinztorii sunt neformai sau neinstruii. Ideea aceasta este rezultatul succesului pe care l-au obinut unii proprietari care s-au lansat n afaceri neavnd o educaie colar complex sau dup abandonarea colii. Pentru a fi un bun ntreprinztor, tot ceea ce ai nevoie sunt banii. Este adevrat c, o afacere, orict de mic ar fi, necesit capital pentru a supravieui. De asemenea, un numr ridicat de falimente se datoreaz lipsei de finanare. Dar, chiar avnd capitalul financiar necesar, proprietarul afacerii este expus n continuare riscului de faliment, deoarece sunt i ali factori care concur la eecul sau succesul unei afaceri: competena managerial, investiii nerentabile, lipsa viziunii de perspectiv, lipsa de cunotine financiare. 1.2. ntreprinderile Mici i Mijlocii Este unanim recunoscut faptul c funcionarea eficient a sectorului IMM exercit efecte benefice n cadrul economiilor naionale contemporane, materializate n venituri suplimentare la bugetul de stat, reducerea omajului, dinamizarea proceselor economice, stimularea concurenei etc. Recunoaterea rolului major jucat de IMM n procesul dezvoltrii economice este o realitate i pentru cea mai mare parte a specialitilor romni n domeniu. Astfel, IMM constituie coloana vertebral a sectorului privat n opinia profesorului Ovidiu Nicolescu, preedinte al Consiliului Naional al ntreprinderilor Mici i Mijlocii din Romnia. Pe plan mondial, exist o multitudine de abordri cu privire la definirea IMM-urilor care pornesc de la accepiuni parial diferite supra dimensiunii firmei i modalitilor de exprimare i cuantificare a acestora. Spre exemplu, Institutul de Tehnologie Georgia, din Atlanta, a efectuat analize n 75 de ri, realiznd un tablou sinoptic cu 50 de definiri ale ntreprinderii mici i mijlocii, care a fost preluat de Banca Mondial. Cele mai cunoscute abordri ale definirii IMMurilor pot fi sistematizate n tabelul nr. 1.1.

Tabelul nr. 1.1. Principalele tipuri de abordri ale definirii IMM-urilor Nr. crt. Criterii Sfera de 1. cuprindere a economiei Difereniate Categorii de abordri Denumire Caracteristic dominant Generalizatoare Stabilesc acelai sau aceleai criterii de definire a IMM-urilor pentru toate ramurile economiei Stabilesc diferite criterii de definire a IMMurilor, n funcie de domeniul lor de activitate (industrie, comer, transporturi etc.) Definesc dimensionarea IMM-urilor pe baza Unidimensionale Numrul 2. indicatorilor utilizai Multidimensionale unui singur indicator, cel mai adesea numrul de angajai. Definesc dimensiunea IMM-urilor pe baza mai multor indicatori; cei mai frecvent utilizai sunt numrul de salariai, cifra de afaceri i capitalul

social. Sursa: O. Nicolescu, Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Editura Economic, Bucureti, 2001 Din raiuni pragmatice, n ultimii ani s-a conturat ca predominant apelarea la abordri generalizatoare i unidimensionale. Mai concret, se folosete cu precdere definirea IMM-urilor n funcie de numrul de salariai, acelai pentru toate domeniile de activitate. Aceast abordare a fost generalizat de Uniunea European i n cvasitotalitatea celorlalte ri europene, inclusiv n Romnia. Un act normativ care reglementeaz, printre altele, dimensiunea IMM n Romnia este Legea nr. 133/1999; prevederile acestuia se nscriu n tiparele abordrii generalizatoare i unidimensionale. Potrivit acestei abordri, ntreprinderea mic este acea firm care dispune de pn la 49 salariai. n cadrul su se delimiteaz microntreprinderea, care utilizeaz ntre 1-9 salariai. ntreprinderea mijlocie dispune de 50-249 salariai. Se consider c firmele care posed peste 250 de salariai sunt firme mari. Ultima reglementare legislativ n domeniu este dat de Legea nr. 346/2004 privind stimularea nfiinrii i dezvoltrii ntreprinderilor mici i mijlocii. Conform acestei legi, IMM sunt acele ntreprinderi care ndeplinesc cumulativ urmtoarele condiii: a) Au un numr mediu anual de salariai mai mic de 250;

b) Realizeaz o cifr de afaceri anual echivalent cu pn la 8 milioane de Euro sau au un rezultat anual al bilanului contabil care nu depete echivalentul a 5 milioane de Euro; De asemenea n cadrul acestei legi sunt stipulate o serie de msuri, n vederea dezvoltrii IMM-urilor, cum sunt: accesul prioritar la achiziiile publice de produse, lucrri i servicii; servicii de informare, asisten i consultan acordate ntreprinderilor mici i mijlocii; stimularea activitii de cercetare-dezvoltare i inovare desfurate de ntreprinderile mici i mijlocii; formarea profesional etc.

1.3. Decizia iniial a ntreprinztorului Iniierea micii afaceri presupune din partea proprietarului ei o ct mai exact cunoatere a legilor n vigoare, a reglementrilor privind fiecare pas pe care l are de fcut pn la obinerea statutului de persoan juridic cu drepturi legale de existen i funcionare. Practic, ntreprinztorul are de ales, atunci cnd dorete s nceap propria afacere, ntre urmtoarele alternative: a)iniierea unei noi afaceri; b) d) cumprarea unei ntreprinderi existente; franchisingul: c)restructurarea ntreprinderilor de stat; e)leasingul - tehnic folosit de IMM; 1.3.1. Iniierea unei noi afaceri Legea privind societile comerciale" nr. 31/1990, modificat i completat cu ordonana guvernamental nr. 16/1998 creeaz un regim juridic uniform pentru toate societile comerciale, indiferent de tipul lor, de forma de proprietate, de capital (romnesc sau strin) sau de obiectul activitii lor. ntreprinztorul unei ntreprinderi mici i mijlocii poate opta pentru una din cele cinci forme de constituire a societilor comerciale: -societate n nume colectiv, ale crei obligaii sociale sunt garantate cu patrimoniul social i cu rspunderea nelimitat i solidar a tuturor asociaiilor;

-societate n comandit simpl, ale crei obligaii sociale sunt garantate cu patrimoniul social i cu rspunderea nelimitat i solidar a asociailor comanditai; comanditarii rspund numai pn la concurena aporturilor lor; - societate n comandit pe aciuni, al crei capital social este mprit n aciuni, iar obligaiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social i cu rspunderea nelimitat i solidar a asociailor comanditai; comanditarii sunt obligai numai la plata aciunilor lor; - societate pe aciuni, ale crei obligaii sociale sunt garantate cu patrimoniu! social; acionarii sunt obligai numai la plata aciunilor lor. Numrul acionarilor nu poate fi mai mic de 5; - societate cu rspundere limitat, ale crei obligaii sociale sunt garantate cu patrimoniul social; asociaii sunt obligai numai la plata prilor sociale. Numrul asociailor nu poate fi mai mare de 50. Peste 90% din ntreprinderile mici i mijlocii nregistrate n Romnia sunt SRL-uri In cazul nfiinrii unei noi afaceri satisfacia ntreprinztorului este deplin atunci cnd aceasta are succes, iar n cazul eecului ntreprinztorul tie c acesta se datoreaz unor decizii luate greit. Lund n considerare avantajele i dezavantajele pe care le presupune crearea prin fore proprii a unei firme, ntreprinztorul este cel care va decide dac aceasta este modalitatea adecvat pentru iniierea unei activiti economice. 1.3.1.1. Avantaje Factorii care determin convenabilitatea nceperii unei afaceri noi, comparativ cu a cumpra una existent sunt urmtorii7: a)Localizarea constituie una din cele mai critice decizii pentru o firm. Alegerea localizrii poate determina ansele unei viitoare profitabiliti a afacerii i ca atare, n majoritatea domeniilor de activitate, economic, poziia ntr-o anumit arie comercial constituie sursa eecului sau a succesului. Frecvent, calea de a obine cea mai bun localizare a afacerii este iniierea uneia noi. b)Cldirile i construciile speciale necesare pot fi realizate n cea mai eficace manier pentru o nou afacere. Or, cldirile unei afaceri existente pot fi dificil de amenajat, n frecvente cazuri, pentru a oferi posibilitatea organizrii eficiente a activitii. n special, se pune problema pentru firmele industriale n a cror caz risipa de spaiu este costisitoare. Mai mult, uniti fizice neadecvate greveaz negativ situaia financiar a afacerii, avnd n vedere
7

Cocris V., Ian V., op. cit., p.66

ponderea, de regul, mare a activelor fixe n patrimoniul firmei i cheltuielile ocazionate de modernizare sau reamenajare. c) Procesul de inovare este mult mai facil ntr-o nou afacere dect ntr-una existent, avnd n vedere limitele fizice ale acesteia - atingerea unui stadiu de maturitate i stabilizare, dup care, o extindere a activitii sau o diversificare dureaz i cost enorm. d)Toate fazele noii afaceri pot fi stabilite de proprietar, fr a fi nevoit s opereze modificri ca n cazul unei afaceri existente; e) Afacerile existente, uneori au relaii destul de precare cu anumii clieni, furnizori, creditori i angajai. De asemenea, pot avea o imagine pe pia de aa natur nct s afecteze de la nceput pe noul proprietar. Iniierea unei noii afaceri are avantajul de a permite ntreprinztorului s-i confere imaginea dorit pe pia; f) Deseori afacerile existente nu concord sub toate aspectele cu capacitile i calificrile ntreprinztorului. Or, aceast nepotrivire este de natur s produc consecine imprevizibile n viitor, tehnice, financiare i de marketing. ntr-o asemenea situaie, singura alternativ corect este nceperea unei noi afaceri. g)atunci cnd cumpr o firm existent, ntreprinztorul pltete, de regul, mai mult dect valoarea substanial a acesteia (valoarea actualizat a tuturor elementelor de activ), deoarece calitatea organizrii, amploarea, prestigiul n comunitate, calitatea lucrrilor - toate componentele goodwill-ului" - pot crete foarte mult preul de pia al firmei. Deci. capacitatea de a produce profit constituie un element n plus care trebuie pltit. O nou firm poate fi fondat fr a necesita investiii speciale n active psihologice" i s fie capabil a produce acelai profit ca o afacere similar deja existenta care se bucur de reputaie. 1.3.1.2. Dezavantaje8 Factorii care determin caracterul de indezirabilitate a iniierii unei noi afaceri comparativ cu a cumpra o afacere existent, sunt: a)fondarea unei noi afaceri este mai riscant. Pe de o parte, apar factorii externi de risc (piaa), pe de alt parte, factorii interni (structura financiar, creanele - clienii etc). Dar preponderent pentru faza de nceput a unei afaceri este riscul economic. Se pune problema dac piaa accept un nou competitor. Adesea un nou competitor intr pe o pia fr a provoca un aflux de noi clieni. Aceast situaie poate s nu fie de importan major ntr-un mare ora, dar are relevan pentru oraele mici. De exemplu, un ora mic nu poate s constituie o pia bun

Cocris V., Ian V., op. cit., p.67

pentru un al treilea magazin de bijuterii dac exist deja dou stabilizate i care satisfac cererea efectiv. Competitorii existeni nu vor primi cu braele deschise un nou candidat la profitul potenial al ramurii. Acetia pot utiliza diverse mijloace pentru a spori intensitatea competiiei i mai ales pentru a-i menine clienii. Dac au bun reputaie, probabil au ctigat loialitatea clienilor i ca atare, pentru noul venit este un climat ostil". Managerii cu experien ai micilor afaceri sunt familiarizai cu numrul aproximativ al clienilor pe piaa local i recunosc c, partea lor de pia este cel mai bine protejat prin meninerea numrului de competitori la un minim. b)costul unui nou echipament. Atunci cnd un ntreprinztor decide s nceap o nou afacere, n loc de a cumpra una nou, n mod normal, dorete s ctige un avantaj comparativ fa de firmele concurente. Ori, unul din cele mai consistente avantaje comparative este cel dat de tehnic i tehnologie. Dar pentru aceasta trebuie achiziionate echipamentele cele mai moderne sau mcar apropiate ca performane de cele ale firmelor leader" n ramur. Orice ntreprinztor raional sau mai bine zis, veritabil, va gndi c este mai bine s cumpere asemenea echipamente, ns, cost mai mult dect dac ar fi cumprat o firm similar existent. Uneori, echipamentul este disponibil la preuri rezonabile, dar noul ntreprinztor trebuie s tie de unde s-1 procure; c)problema consilierii. Cnd ntreprinztorul iniiaz o nou afacere, el trebuie s-i rspund ctorva ntrebri eseniale i anume: Cine sunt cei mai reputai i de ncredere vnztori? Ce grad de operare a afacerii poate fi scontat pentru numite perioade ale anului? De regul, atunci cnd se cumpr o afacere existent rspunsurile la aceste ntrebri intr n preul tranzaciei, deoarece vechiul proprietar este cel mai n msur s tie. Cnd ntreprinztorul este la prima aciune ntr-un tip specific de afacere sau pia, sfatul de la proprietarul anterior poate s conduc la economisirea unei sume considerabile de bani. Pe de alt parte, nceperea unei noi afaceri nu ofer automat accesul la surse verificate de informaii; d)recunoaterea numelui. Ineria consumatorului este o barier important pentru multe noi afaceri. Exist un reper de valoare al numelui, mrcii sau mrcii de comer n care au ncredere consumatorii. Unui dintre acetia ezit s ncerce a cumpra de la noile firme cu care nu sunt familiarizai. Dac costurile produselor sau serviciilor sunt ridicate (implicit preurile de vnzare), exist o probabilitate ridicat ca rspunsurile clienilor s ntrzie. Pe de alt parte, cu ct perioada de rotaie a stocurilor este mai mare, cu att scade rata profitului, deoarece cresc costurile legate de gestiunea stocurilor de produse finite i a aprovizionrilor;

e)pentru o nou afacere, capitalul necesar finanrii, att a investiiilor ct i al punerii n funciune (demarajul ciclului de exploatare) este mai greu de obinut dect capitalul necesar cumprrii unei firme existente, care are succes i i-a dovedit potenialul de rentabilitate, prezentnd deci suficient garanie pentru creditori. f)este necesar un timp mai lung pentru demarajul efectiv al activitii pn ce se finalizeaz construciile i montajul i se pun la punct procedeele de lucru, spre deosebire de cazul achiziionrii unei afaceri existente, n care tranziia nu mpiedic, de regul, derularea fluxului. Mai mult, rgazul poate nsemna irosirea oportunitii care a existat pe pia la momentul deciziei de fondare a noii afaceri; g)nu trebuie omis nici inconvenientul pe care o nou afacere l are pe planul programrii de marketing, financiar i de producie. Dintre acestea, programarea financiar este nodul gordian", deoarece de ea depinde lichiditatea i solvabilitatea viitoare ale firmei. n timp ce, pentru noua afacere nu exist date obiective privind vnzrile, costurile, profitul, fluxurile de lichiditi, pentru o afacere existent toate acestea sunt disponibile.

1.3.1.3. Evaluarea anselor noii afaceri Analiza unei noii afaceri este mult mai dificil i mai puin exact dect studierea cumprrii unei afaceri existente. Informaiile anterioare privind operaiunile firmei cu care se poate face evaluarea nu exist. Studiul de fezabilitate necesar n luarea deciziei de iniiere a unei afaceri trebuie s includ, cel puin, analiza necesarului de resurse pentru afacere, a localizrii, a pieei, a utilitilor fizice, a operaiunilor de programare curent, strategic sau analiz. n cazul unei noi afaceri, ntreprinztorul ar trebui s parcurg, urmtorul chestionar9: a. Eti tipul corespunztor pentru afacerea pe care o intenionezi? - i-ai analizat i evaluat calificrile i calitile personale? - i-ai luat n considerare cu atenie punctele slabe" i ai avut n vedere paii necesari pentru a le ameliora sau gsirea unui asociat a crui puncte tari" s le compenseze? b. Care sunt ansele tale de succes? - Condiiile economice generale sunt propice pentru afaceri? - Condiiile de afaceri sunt bune n localitatea i zona din preajma unde tu planifici s te localizezi? - Condiiile prezente sunt bune n ramura de afaceri n care vrei s te lansezi? c.Ce afacere ar trebui s alegi?
9

Prelucrat dup Starting and Managing a Small Business of Your Own, Washington D.C., Small Business Administration, 1986

- Ai scris un cadru rezumativ al pregtirii i experienei tale pentru a te ajuta s elaborezi aceast decizie? - Ai luat n considerare hobby-urile tale i ceea ce i-ar place mai mult s faci? - Vrea cineva serviciile pe care tu le poi realiza? - Ai studiat dalele economice i ai apelat la consilierea unor experi pentru a identifica ce domenii ale afacerilor sunt de ateptat c se vor extinde? - Ai luat n considerare varianta de a lucra pentru altcineva n scopul de a ctiga mai mult experien? d. Care va fi randamentul pe investiia ta? -tii care este rata de randament tipic n ramura de afaceri n care i propui s intri? - Ai determinat ct de mult va trebui s investeti n afacerea ta? - Eti satisfcut c rata de randament a capitalului pe care-1 investeti n afacere va fi mai mare dect rata pe care ai primit-o probabil, din investirea capitalului altundeva? e.Ct de muli bani i vor fi necesari? - Ai fcut proiecii ale venitului, cheltuielilor de producie, costului capitalului investit i lichiditilor? - Datele incluse n lucrrile menionate nu sunt cumva supraestimate? - Ai obinut preturi practicate pentru echipamentele i furniturile care sunt necesare? - Cunoti costul materiilor prime care se vor constitui ca stocuri n afacere? - Ai estimat cheltuielile doar dup ce ai verificat datele privind chiriile, cheltuielile de ntreinere, precum i alte elemente de cost fix existente n zona unde i propui s localizezi firma? - Ai adugat o surs de bani suplimentar la estimrile tale pentru a acoperii eventualele variaii? f.De unde poi s obii banii? -Ct de muli bani proprii poi s aloci pentru afacere? Ai luat n calcul cifra? -tii ct credit poi s obii de la furnizori sau alte persoane? -tii de unde poi s obii restul de bani necesari nceperii afacerii? -Ai optat pentru o banc care s-i ofere serviciile necesare? - Ai contactat un bancher cu care s vorbeti despre planurile tale? Acesta s-a dovedit a fi interesat, doritor n a te ajuta pentru soluionarea problemelor? g. Ar trebui s mpri proprietatea cu alii? - Dac ai nevoie de un partener cu bani sau cunotine de specialitate pe care tu nu le ai, tii pe cineva care va fi dispus s intre n parteneriat?

- Cunoti avantajele i dezavantajele formelor de constituire a societilor comerciale, pentru a alege forma corespunztoare afacerii tale? -Ai discutat cu un consilier juridic despre aceasta? h. Unde ar trebui s localizezi afacerea? - Ai studiat situaia economico-social a populaiei din oraul sau localitatea n care i propui s iniiezi afacerea? - Cunoti particularitile publicului int care va cumpra ceea ce tu i-ai programat s vinzi? - Ai verificat numrul, tipul i mrimea competitorilor n acea zon? - Zona respectiv are nevoie de o alt afacere ca i cea pe care vrei s o ncepi? - Exist mn de lucru disponibil? - Ai verificat i gsit c sunt adecvate: utilitile, facilitile de parcare, protecia contra incendiilor, locuin disponibil, coli, activiti culturale i alte activiti ale comunitii? i. Ai elaborat programele eseniale pentru aprovizionare? - Ce parte de pia crezi c vei obine? - tii ct de multe articole i ct de mult din fiecare produs vei cumpra pentru a deschide afacerea? - Ai gsit furnizorii care i vor oferi cele necesare la un pre rezonabil? - Ai elaborat un model de gestiune a stocurilor pe care s-1 foloseti n procesul de aprovizionare? - tii cum vei proceda pentru a evita supra-stocurile, sub-stocurile i rupturile de aprovizionare? - Ai planificat s cumperi ponderea din cantitatea necesar de inputuri de la civa furnizori cu reputaie bun, care te vor ajuta s reueti sau s obii cantiti mici de la mai muli furnizori? j. Cum vei stabili preurile pentru produsele i serviciile firmei? - Ai decis asupra intervalelor de pre? - tii ct trebuie s fie nivelul preului pentru a-i acoperi costurile? - tii ce preuri stabilesc competitorii cei mai apropiai? k. Ce metode de vnzare vei utiliza? - Ai studiat metodele de vnzare i cele promoionale ale competitorilor? - Ai analizat de ce clienii vor cumpra tipul de produs sau serviciu pe care l vei oferi? - Te-ai decis asupra metodelor de vnzare pe care le vei utiliza? - Ai elaborat un cadru general al politicii promoionale?

1. Cum vei selecta i instrui personalul? - Dac ai nevoie s angajezi pe cineva, tii unde s-1 gseti? - tii ce fel de persoan este necesar pentru afacerea propus? - Ai efectuat o descriere a postului (fi a postului) pentru fiecare persoan de care ai nevoie? - Cunoti categoriile salariale anterioare practicate de ctre firme similare? - Ai un program pentru instruirea noilor angajai? m. Cu ce probleme de management te vei confrunta? - Ai un program care s ofere vnzarea pe credit? - Dac vei vinde pe credit, dispui de fonduri suplimentare pentru a acoperi necesarul de finanat aferent creanelor-clieni? - Ai elaborat o politic pentru produsele refuzate de ctre clieni? - Cum vei face livrrile? - Ai fcut un plan pentru a te ghida pe tine nsui n folosirea cea mai eficient posibil a timpului i efortului? n. Ce evidene i registre vei ine? - Ai avut n vedere necesitatea constituirii unui sistem de evidene i registre pentru venituri i cheltuieli? - Ai gndit o modalitate de eviden a stocurilor, astfel nct s ai ntotdeauna suficient pentru a satisface clienii, dar nu mai mult dect poi s vinzi? - Ai programat modalitatea de eviden a obligaiilor fa de buget i a plii acestora? - tii ce dri de seam financiar-contabile trebuie s elaborezi? - tii cum s foloseti aceste dri de seam financiare? - Ai idee despre nivelul mediu al ratelor de rentabilitate, lichiditate, solvabilitate i coeficienilor rotaiei stocurilor, realizat n ramura economic n care se ncadreaz afacerea ta? - tii un contabil care ar fi dispus s lucreze pentru firma ta? o. Ce legi se refer la activitatea firmei tale? - Ai verificat dac pentru nfiinarea afacerii propus este necesar o licen? - Cunoti prevederile legislaiei de asigurare i sntate, care sunt aplicabile la firma proprie? - Ce operaiuni ale firmei vor fi supuse legislaiei comerciale? -Ai consultat un jurist pentru a avea imaginea clar a responsabilitii juridice? p. Ai stabilit obiective cuantificabile pentru tine nsui?

-Ai stabilit un set de obiective pentru tine nsui? -Ai specificat datele cnd fiecare obiectiv va trebui realizat? -Sunt realiste aceste obiective? - Ai elaborat un plan de afaceri folosind un model consacrat n practic sau un model oficial (aprobat de organisme guvernamentale?)

1.3.2. Cumprarea unei afaceri existente In situaia cumprrii unei firme existente trebuie avute n vedere att avantajele ct i dezavantajele pe care acest lucru le implic. Acestea trebuie analizate i, nainte de a lua decizia de a cumpra trebuie s existe sigurana c avantajele predomin, c nu exist un dezavantaj major care s anihileze toate avantajele. 1.3.2.1. Avantajele cumprrii unei afaceri existente a) o firm existent care are succes poate continua s nregistreze succese. Cumprarea unei afaceri bune la un pre acceptabil, crete probabilitatea de succes. Managementul anterior a stabilit deja o clientel de baz, relaii cu furnizorii i un sistem de operare al afacerii. Obiectivul noului proprietar ar trebui s fie efectuarea unor modificri prin care s atrag noi clieni, ncercnd n acelai timp s menin clienii existeni. Meninerea unei balane corespunztoare ntre vechi i nou nu este o sarcin uoar. Oricum, noul ntreprinztor nu trebuie s schimbe esenial o firm care este deja bine poziionat pe pia. Muli noi proprietari au distrus afaceri de succes n ncercarea de a construi o afacere cu mai mult succes dect era acesta anterior prelurii. Pentru o firm care are reputaie, ntreprinztorul ar trebui s fie mai degrab interesat de a analiza factorii care au determinat loialitatea clienilor, profitabilitatea etc., dect s-i propun o strategie n totalitate nou. Timpul cheltuit pentru aceast analiz a afacerii i mediului su competiional, nainte de a introduce modificrile propuse, crete probabilitatea reuitei acestora; b)o firm existent poate s aib deja cea mai bun localizare. Activul ce mai valoros al unei afaceri existente poate fi localizarea acesteia. Deoarece, localizarea constituie un factor critic al profitabilitii unei firme, cumprarea trebuie s aib printre obiective o bun jalonare a acesteia. Dac avantajul localizrii nu poate fi ntlnit la nici una dintre afacerile disponibile pentru vnzare, ntreprinztorul nu are prea mult de ales n situaia n care nu dorete s construiasc un nou sediu i o nou unitate productiv;

c) angajaii i furnizorii sunt stabilii. O firm existent are angajai, deja calificai corespunztor i experimentai, astfel nct se evit multe dintre problemele inerente angajrii i formrii personalului n situaia nfiinrii unei firme noi. Cel mai adesea, angajaii cu experien constituie factorul primordial n profitabilitatea afacerii, mai ales dac ntreprinztorul este la un stadiu de novice. n plus, o firm existent are un grup bine definit de furnizori care continu s livreze produsele necesare, n timp ce, noul proprietar investigheaz produsele i serviciile altor firme. Cu alte cuvinte, acesta nu se afl sub presiunea alegerii rapide a unui furnizor, fr o analiz prealabil, cum se ntmpl de foarte multe ori n cazul fondrii unei noi faceri; d)echipamentul este instalat i capacitatea productiv este cunoscut. Achiziionarea i instalarea unor echipamente noi greveaz destul de mult resursele financiare ale unei firme. ntr-o afacere existent, un cumprtor potenial poate determina starea construciilor i echipamentelor i cunoate capacitatea lor productiv nainte de cumprare. E foarte probabil c, proprietarul anterior, a stabilit un proces de producie eficient i o capacitate optim prin tatonri repetate, aa c noul proprietar ar avea de fcut doar unele ameliorri. n multe cazuri, ntreprinztorul poate cumpra activele fizice la preuri semnificativ mai sczute dect costurile lor de nlocuire; e) stocurile necesare exist i relaiile de credit comercial sunt bine definire. Volumul corespunztor de stocuri constituie un factor esenial, att pentru controlul costurilor, ct i pentru volumul vnzrilor. Dac afacerea are stocuri prea mici, ea nu va avea cantitatea i varietatea de produse necesare satisfacerii cererii clienilor. Dac afacerea are stocuri prea mari, se imobilizeaz fondurile, cresc costurile i se reduce implicit profitabilitatea. Majoritatea firmelor de succes au stabilit un echilibru ntre aceste dou cazuri extreme. De asemenea, proprietarul anterior a stabilit relaii de credit comercial cu furnizorii de toate categoriile, ceea ce poate conferi un avantaj pentru noul proprietar. Dac acesta ar lansa o nou afacere, nefiind cunoscut de ctre furnizori, ar avea nevoie de mult mai muli bani pentru a achita cash sau cu cec toate recepiile efectuate. De asemenea, noul proprietar poate s aib un avantaj n negocierea de noi termene a creditului comercial ca urmare a unei bune reputaii a fostului proprietar; f) noul proprietar poate utiliza experiena vechiului proprietar. Evidenele i registrele afacerii cumprate constituie un ghid bun pentru noul proprietar pn ce acesta se acomodeaz cu afacerea i piaa local. El poate afla impactul deciziilor majore ale fostului proprietar asupra costurilor i veniturilor i poate nva din greelile i realizrile acestuia. n multe cazuri, proprietarul anterior va aloca timp pentru a-1 orienta pe noul proprietar, acesta

avnd astfel oportunitatea de a-1 chestiona despre strategiile i procedurile adoptate, precum i motivele care l-au determinat s o fac. De asemenea, vechii proprietari sunt deosebit de utili pentru cunoaterea unor reguli nescrise ale afacerilor n zona: ce tipuri de comportament sunt acceptate, n cine s aib ncredere etc. Nu trebuie omis faptul c, ntreprinztorul care cumpr o afacere existent economisete timp, bani i energie necesare pentru planificarea i lansarea unei noi afaceri. Veniturile unei afaceri existente se realizeaz din ziua prelurii acesteia spre deosebire de o nou afacere.

1.3.2.2. Dezavantajele cumprrii unei afaceri existente a ) o afacere poate fi de vnzare deoarece nu a fost niciodat profitabil. Situaia real a firmei poate fi camuflat prin diverse mijloace folosite de ctre vechiul proprietar: fie prin nregistrri fictive n conturi, fie prin ntocmire a unor dri de seam financiar-contabile nfrumuseate" (window dressing"). Orice cumprtor pripit i nepregtit pentru o analiz riguroas a afacerii, se poate alege cu o afacere precar. Mai mult, prin comportamentul fa de clieni i furnizori, vechiul proprietar a creat o reputaie proast" firmei, ori o imagine bun pe pia conteaz uneori mai mult dect poziia financiar efectiv. Afacerea poate s par bun la o analiz superficial, dar clienii, furnizorii, creditorii i angajaii pot s aib o prere critic la adresa acesteia. Deteriorarea gradual a relaiilor, nceput de mai mult vreme, conduce la efecte de lung durat i care se reflect n drile de seam financiare pe care le are la dispoziie cumprtorul; b) angajaii preluai odat cu afacerea sunt necorespunztori. Dac noul proprietar programeaz anumite modificri ale structurii afacerii, angajaii prezeni pot s nu satisfac exigenele sale. Proprietarul anterior a meninut anumii angajai marginali" datorit unor relaii de rudenie, de prietenie sau pur i simplu pentru c au nceput odat cu firma. Noul proprietar s-ar putea s fie nevoit s ia decizii nepopulare". Pe de alt parte, frecvent, angajaii nu privesc cu ochi buni venirea noului proprietar. Mai mult, angajaii care au dorit s cumpere ei nii afacerea, dar nu au reuit, probabil c vor vedea n noul proprietar o persoan care le-a luat oportunitatea i vor manifesta rezisten la orice intenie de schimbare. Altfel spus, acetia nu vor fi niciodat lucrtori productivi; c) localizarea i activele firmei pot fi necorespunztoare. Ceea ce a fost cndva o localizare ideal sau pare a fi n prezent de o asemenea natur, poate deveni depit pe msur ce piaa i factorii demografici tind s se modifice. Noii competitori, supermarketu-rile sau reorientarea autostrzilor ar putea s constituie un adevrat dezastru pentru un mic magazin, de exemplu.

Noii proprietari ar trebui s evalueze ntotdeauna zona nconjurtoare a afacerilor existente ca i potenialul lor de expansiune. Cumprtorii poteniali neglijeaz uneori s apeleze la un expert care s evalueze firma. Ulterior, ei descoper c, echipamentul este insuficient i afacerea poate suferi pierderi. Activele pot s fie corespunztoare pentru afacerea cumprat, dar nepotrivite pentru afacerea pe care i-a propus ntreprinztorul s o dezvolte. Modernizarea echipamentelor i cldirilor este costisitoare i afecteaz gradul de utilizare a capacitii productive; d) modificarea i inovarea sunt dificil de implementat. ntotdeauna este mai uor a programa o modificare dect o implementare. Metodele de afaceri folosite anterior n firm pot s aib precedente care sunt greu de modificat. De exemplu, dac proprietarul anterior a acordat o bonificaie de 10% la clienii care cumprau o singur dat mai mult de 100 uniti fizice, poate fi aproape imposibil eliminarea practicii bonificaiei fr a pierde unii dintre clieni. Politica proprietarului anterior, chiar dac i-a dovedit lipsa de nelepciune, poate s afecteze nc o bun perioad deciziile noului proprietar. Contracararea tendinei de scdere a vnzrilor, de exemplu, este destul de dificil, necesitnd costuri ridicate i o munc laborioas; e)stocurile pot fi depite tehnic i calitativ. Stocurile au valoare doar dac sunt vandabile sau pot fi convertite n produse vandabile. Evaluarea stocurilor din bilanul firmei nu prezint niciodat valabilitate deplin. Ceva poate s fie supraestimat. n perioadele de inflaie rapid, dar n fapt este depreciat tehnic i calitativ. Stocurile ar trebui judecate dup valoarea de pia i nu dup valoarea contabil. Cumprtorul potenial ar trebui s verifice durata stocurilor pentru a-i da seama dac acestea nu sunt depite. Ca i stocurile, creanele au rareori valoarea la care au fost nregistrate. Ar trebui analizat structura lor cronologic, pentru a se determina posibilitatea de recuperare a creanelor. Cu ct creanele i debitele sunt mai vechi, cu att e mai puin probabil c vor putea fi colectate i n consecin, cu att este mai redus valoarea acestora. 1.3.2.3. Modalitatea corect de a cumpra o afacere Studiile efectuate n SUA arat c, peste 50 % din totalul afacerilor achiziionate nu satisfac ulterior ateptrile cumprtorilor. Dup cum se exprima un specialist cumprarea unei companii este probabil cea mai riscant dintre toate operaiunile economice. 10 Pentru a evita greelile costisitoare, ntreprinztorul care-i propune s cumpere o afacere existent ar trebui s urmeze un algoritm logic i metodic:

10

Owens Thomas, Growth Through Acquisition, Small Business Reports, 1990, p.63

- analiza calificrilor, aptitudinilor i a intereselor care-1 determin s considere un anumit tip de afacere; - pregtirea unei liste cu poteniale surse de informaii; - investigarea acelor surse; - analiza opiunilor de finanare; - asigurarea unei tranzacii iar probleme majore. * Analiza calificrilor, aptitudinilor i intereselor ntreprinztorului. Aceast analiz trebuie s rspund la urmtoarele ntrebri: - ce se ateapt s obin din afacere? - ct de mult efort i capital poate s aloce n afacere? - ce calificri i experien are pentru afaceri? Ce elemente i lipsesc? - ce categorii de afaceri i-ar plcea cel mai mult? Dar cel mai puin? -ct de transferabile sunt calificrile i experiena de care dispune ntreprinztorul, n alte tipuri de afaceri dect cea pe care i-a propus s o ntemeieze? - ct de mari riscuri este dispus s-i asume? - ct de mare ar trebui s fie compania pe care ar vrea s o cumpere? * Pregtirea unei liste cu surse poteniale de informaii. Aceast cercetare este necesar pentru a identifica firma cea mai convenabil de cumprat. Sursele de informaii pot fi: - intermediarii sau broker-ii; - bncile comerciale i de investiii; - furnizorii, distribuitorii, clienii etc; - contactul social i de afaceri cu prietenii sau alte persoane cunoscute; - contactul cu anumite persoane din firm (chiar dac acestea nu cunosc nimic despre vnzare); - ziare, jurnale i revistele de afaceri ce conin anunuri despre firmele care se vnd. * Investigarea surselor de informaii. Aceasta const n parcurgerea urmtorului set de ntrebri: - care sunt punctele slabe ale companiei? Dar punctele tari" ale acesteia? - compania este profitabil? Care este poziia financiar global a firmei? - care este ciclul fluxului de lichiditi? - cine sunt competitorii principali? - ct de mare este clientela de baz? Aceasta este n cretere sau n declin?

- angajaii actuali ai firmei sunt au o conduit i un nivel de pregtire corespunztor? Vor rmne acetia n firm? - care este starea activelor firmei? Rspunsurile la aceste ntrebri va face mai uoar sarcina evalurii afacerii. * Analiza opiunilor de finanare. ntreprinztorul trebuie s gseasc singur resurse de finanare. El trebuie s in seama de urmtoarele moduri de plat: - cumprtorul achit la nceput un procent din valoarea total a afacerii, iar pentru restul se ncheie un contract ntre participanii la tranzacie, similar contractului de credit bancar: - contractul prevede, de regul, anuiti constante care includ amortismentele aferente creditului acordat de vechiul proprietar i plata ratei dobnzii la nivelul celei existente pe piaa bancar. * Asigurarea unei tranzacii linitite". Faza tranziiei managementului este dificil, de aceea, noul proprietar ar trebui s respecte urmtoarele percepte: - s comunice cu angajaii pentru a elimina anxietatea i incertitudinea acestora; - s fie onest cu angajaii i s evite tendina de a le spune acestora ceea ce le place s aud; - s-i asculte pe angajai, deoarece acetia au o bun cunoatere a punctelor tari" i slabe" ale afacerii i de regul ofer sugestii valabile; - s se apropie de vechiul proprietar, deoarece acesta poate servi ca un bun consilier pn ce tranziia este finalizat. Cnd evalueaz o afacere existent, cumprtorul este confruntat cu elementele complexe i de aceea este necesar constituirea unei echipe de specialiti care s efectueze analiza oportunitii cumprrii afacerii. Se recomand ca o astfel de echip s includ un bancher, un expert contabil familiarizat cu sectorul economic n care se ncadreaz firma un jurist i un consilier pe probleme de mici afaceri sau un agent de burs. n momentul n care se ia decizia cumprrii unei afaceri existente, se apreciaz c, trebuie analizate cinci aspecte critice", i anume: - motivele pe care le are vechiul proprietar pentru a vinde afacerea; - starea activelor firmei; - potenialul produselor sau serviciilor firmei; - aspectele juridice ce trebuie luate n considerare; - situaia financiar a firmei.

 Motivele pe care le are vechiul proprietar pentru a vinde afacerea. Studiile relev faptul c majoritatea firmelor de mic i medie dimensiune sunt vndute deoarece: - vechii proprietari se plictisesc n domeniul respectiv sau au euat; - nclcarea principiului prudenei omului de afaceri care spune c nu ar trebui s aib mai mult de 20% din averea net personal, investit n orice tip de activ". n fapt, majoritatea micilor ntreprinztori au mai mult de 75% din patrimoniul net personal investit n firmele lor; - unii decid s vnd i s-i constituie portofolii de active financiare i alte valori, cu un grad mai ridicat de lichiditate; - alte motive pot fi: competiia intens, expirarea contractelor de nchiriere a spaiului, probleme cu lichiditatea, diminuarea clientelei etc. Potenialul cumprtor ar trebui s studieze cu atenie condiiile economice locale pentru a determina dac nu cumva acestea l foreaz pe actualul proprietar s vnd firma. Starea activelor firmei. Intereseaz uzura fizic a echipamentelor, cldirilor i construciilor unei afaceri, uzura moral a acestora, durata de timp pn la nlocuire, stadiul de funcionare, valoarea acestora etc . Evaluarea cldirilor i construciilor poate necesita o expertiz special. Trebuie verificat concordana ntre gradul efectiv de uzur i amortizarea nregistrat n contabilitate. Stocurile de materii prime, materiale, semifabricate i produse finite trebuie analizate din punct de vedere al duratei, calitativ i cantitativ. De asemenea, se mai examineaz: - creanele clieni: structur, durat, recuperabilitate; - contractele de nchiriere. Chiria este inclus n vnzare? Cnd expir contractele? Ce restricii impun acestea asupra renovrii sau expansiunii afacerii? - evidenele i registrele afacerii; - activele intangibile (necorporale): mrci de comer, patente, drepturi asupra brevetelor etc. determinarea valorii activelor intangibile este mult mai dificil dect cea a valorii activelor tangibile; - localizarea i aspectul cldirilor i echipamentelor. Potenialul produselor i serviciilor firmei. n acest sens se analizeaz piaa pe care firma se afl, avndu-se n vedere urmtoarele aspecte: - caracteristicile i compoziia clienilor: - cine sunt clienii crora se adreseaz specificul afacerii sub aspectul vrstei, sexului i nivelului veniturilor? - Care sunt ateptrile clienilor vis-a-vis de produsele sau serviciile oferite de firm?

- ct de frecvent cumpr clienii? Cumpr sezonier? - ct de loiali sunt clienii actuali? - este practic sau posibil s fie atrai noi clieni? - afacerea are format o clientel de baz? Acestea sunt repere importante pentru ca odat cumprat afacerea, noul proprietar s poat implementa un plan de marketing. De asemenea trebuie efectuat i o analiz riguroas a mediului concurenial n care firma i desfoar activitatea. Profitabilitatea potenial a firmei va depinde parial de comportamentul competitorilor. De asemenea, ntreprinztorul trebuie s identifice competitorii indireci ai afacerii. De exemplu, lanurile de magazine cu amnuntul sau supermarketu-rile ofer frecvent produse de baz pentru automobile, concurnd astfel cu magazinele specializate i staiile de service auto. Aceste mari magazine, deoarece cumpr cantiti industriale de bunuri, beneficiaz de reduceri de pre de la furnizori, ceea ce face posibil ca la unele categorii de mrfuri s se practice preuri mai reduse, astfel dobndind o cot de pia semnificativ. n evaluarea mediului concurenial, ntreprinztorul trebuie s aib n vedere urmtoarele aspecte: - ce competitori au supravieuit i ce factori au determinat succesul lor? - ce volum de vnzri au competitorii comparativ cu cel pe care ntreprinztorul l ntrevede pentru firm? - ce servicii ofer competitorii? - ct de bine sunt aprovizionate i coordonate activitile de marketing ale firmelor concurente? - pentru ce sunt reputai competitorii? - care sunt punctele tari" i punctele slabe" ale concurenilor? Aspecte juridice. Concret se apeleaz la un jurist, sau un avocat care s stabileasc integritatea activelor. Pentru aceasta se ntocmesc: - lista creditorilor existeni; - lista proprietilor incluse n vnzare; - notificarea actului de vnzare ctre creditori, nainte ca noul proprietar s plteasc tranzacia. De asemenea, trebuie evaluate condiiile celorlalte contracte pe care le are proprietarul aciuai: - licene, mrci de comer sau fabricaie, brevete;

- agent exclusiv de vnzare sau distribuitor; - nchirieri de proprieti imobiliare; - mprumuturi i finanare; - contracte profesionale etc. n final, cumprtorul trebuie s identifice orice obligaii legale poteniale la care l poate expune operaiunea de cumprare a afacerii. Situaia financiar a firmei. Cumprtorul trebuie s rein faptul c, el achiziioneaz capacitatea potenial a firmei existente de a produce profit n viitor. De aceea este necesar analiza valorii vnzrilor din anii anteriori sau a cifrei de afaceri, a cheltuielilor de producie i a profitului, a contului de profit i pierderi, cu cele din anii anteriori (minim 3 ani, maxim 5 ani). Pe baza acestor analize se proiecteaz situaia financiar a firmei pentru urmtorii 35 ani. Cumprtorul potenial trebuie s manifeste atenie deosebit pentru abaterile vnzrilor, cheltuielilor, profitului, valorii activelor i a obligaiilor de la un nivel mediu realizat pe parcursul a 5 ani anteriori sau calculat pe baza datelor efective. Unii specialiti recomand o perioad de investigare mai lung (10 ani), n situaia unei economii instabile. ntr-o asemenea analiz sunt importante evidenierea urmtoarelor elemente: - vnzrile au nregistrat o tendin de cretere sau de diminuare? - utilajele, mainile i instalaiile au n realitate valoarea care este nregistrat n bilan? - cum este reflectat amortizarea n drile de seam financiare? - cheltuielile de reclam i publicitate sunt mai ridicate dect ar trebui n mod normal la tipul respectiv de afacere? Informaia oferit de o analiz detaliat, permite cumprtorului s stabileasc diagnosticul financiar al afacerii i s verifice consideraiile vnztorului privind performanele acestuia. Uneori, un proprietar poate efectua anumite operaiuni pe termen scurt, care s nsntoeasc poziia financiar curent a ntreprinderii, dar slbesc potenialul de profit i situaia financiar pe termen lung. De exemplu, costurile pot fi reduse prin eliminarea gradual a ntreinerii echipamentelor, iar vnzrile pot fi sporite prin livrarea de produse la firme marginale", care vor achita cu dificultate sau nu vor achita facturile. Asemenea operaiuni determin creterea imediat a valorii activelor i a profiturilor, fr a avea ns efecte pe termen mediu i lung. Cumprnd o afacere care deja exist i are succes, riscul este mai mic dect n cazul nfiinrii uneia noi. Firma are deja o poziie pe pia cu o clientel stabil, are deja relaii cu furnizorii, cu unele bnci. Profitul se obine mai repede avnd n vedere c afacerea este n plin

desfurare. Se beneficiaz de experiena pe care firma a dobndit-o n desfurarea activitii pn n prezent, de faptul c angajaii au dobndit unele ndemnri, cunotine pe care urmeaz doar s le foloseasc n practic.

1.3.3. Franchisingul (francizarea) 1.3.3.1. Coninutul franchisingului Crearea prin fore proprii i cumprarea unei afaceri existente nu sunt singurele modaliti ale constituirii unei ntreprinderi mici i mijlocii. O alt cale poate fi aceea de a deveni franchisee ntr-o operaiune de franchising. Ce reprezint un contract de franchising? Avocatul Jean-Marie-Leloup, unul dintre specialitii francezi din acest domeniu a formulat definiia urmtoare: Franchisingul este contractul sinalagmatic cu executare succesiv prin care o ntreprindere denumit franchisor acord uneia sau mai multor ntreprinderi denumite franchisee, dreptul de a reitera, sub marca franchisorului. cu ajutorul resurselor sale de atragere a clientelei i a asistenei sale continue, sistemul de gestiune experimentat n prealabil de ctre franchisor i care, graie avantajului concurenial pe care l procur ofer posibilitatea unui franchisee diligent de a ncheia afaceri profitabile"11. Franizarea este un lan de mici afaceri legat prin imagine i politici de o companie printe. Persoana care cumpr o franiz, nu cumpr propria sa afacere. Acesta cumpr un pachet de succes" de la o companie care-i arat cum s-1 utilizeze12. International Franchise Association definete franizarea ca o relaie continu n care franiorul ofer un privilegiu liceniat de a face afaceri, plus asisten n organizare, formare -instruire, comercializare i management n schimbul unei consideraii din partea franizatului".13 . n sintez franchisingul reprezint o strategie contractual de dezvoltare particularizat prin dou caracteristici fundamentale: a. este o strategie care are scopul de a permite franchisee-ului s reitereze activitatea rentabil a franchisorului: b. ea asociaz dou sau mai multe ntreprinderi independente ntr-o relaie contractual reciproc avantajoas. Un contract de franchising presupune:
11 12

Leloup J.M., Le Franchise Droit et Practique, Editions Delmons, 1991 McIntosh R.K., Is Franchising for you, International Franchise Association, Washington D.C., 1985, p.5 13 Pickle H.B., Small Business Management, John Wiley Sons, New York, 1986, p. 68

- o transmitere know-how n prealabil experimentat; - licena unei mrci; - pregtirea profesional a franchisee-ului; - reiterarea unui proces industrial sau comercial; - asisten tehnic acordat de ctre franchisor; - un control exercitat de ctre franchisor asupra activitii franchisee-ului; - o modalitate de plat a cunotinelor (know-how) transmise, n general prin intermediul unor redevene periodice; - un acord de publicitate comun realizat ntre franchisor i franchisee; - plata unui drept de intrare n reeaua franchisorului. Adesea contractul de franching se prezint ca un contract cadru la care sunt anexate alte contracte accesorii, ca de exemplu: - un acord de cumprare sau de leasing avnd ca obiect maini, utilaje sau alte echipamente specifice; - un acord cu privire la gestiune; - un acord de confidenialitate; - un acord cu privire la distribuitorii sau la furnizorii agreai; - un mprumut obinut de la o instituie financiar, negociat adesea de ctre franchisor pentru a facilita demararea afacerii. n funcie de situaie, franchisingul poate adopta forme particulare, oscilnd ntre dou variante extreme cu care ns nu se identific niciodat: - pe de o parte contractul de licen cnd relaia prilor se rezum la transmiterea de know-how i a unei mrci; - pe de alt parte contractul de joint-venture care implic o colaborare complex pe termen lung (utilizat adesea de ctre franchisorii industriali). 1.3.3.2. Tipuri de franizare Dup obiectul activitii principale, contractele de franchising se pot clasifica n trei categorii principale14: - franizarea distribuiei produsului; - franizarea numelui mrcii; - franizarea propriu-zis.

14

Cocri V., Ian V., op. cit., p. 48

Franizarea distribuiei produsului const n acordarea dreptului de a vinde produse specifice sub numele mrcii productorului i a mrcii de comer nregistrate printr-o reea de distribuie limitat i selectiv. Aceast form de franiz este, n mod obinuit utilizat pe piaa autoturismelor (de exemplu Chrevolet, Oldsmobile, Chrysler sunt cele mai cunoscute), a produselor petroliere (cum ar fi Exxon, Sunoco, Texaco etc), a buturilor rcoritoare (Pepsi Cola, Coca Cola etc), bicicletelor, cosmeticelor i altor produse. Franizarea numelui mrcii. Aceasta implic o marc de comer nregistrat, precum Pizza Hut, McDonald's, Wester Auto etc. Franizatul cumpr dreptul de a deveni identic cu numele mrcii franizorului, fr a distribui produse particulare exclusiv sub numele productorului. Aceste dou tipuri de franizare permit franizorului s dobndeasc ceva din identitatea companiei printe. Franizaii se concentreaz pe liniile de produse ale franizorilor. Franizarea propriu-zis - const din acordarea la franizat a unui set de operare n afaceri complet, incluznd: licena pentru marca nregistrat de comer, produsele sau serviciile care se vnd, utilitile fizice (cldiri, echipamente), metodele de operare, o strategie de marketing, procesul de control al calitii, un sistem dc comunicaii bimodal i serviciile necesare. Franizatul cumpr dreptul de a utiliza toate aceste elemente n vederea realizrii afacerii. 1.3.3.3. Avantajele franizrii . Popularitatea franizrii s-a consolidat continuu ca urmare a activitii unor factori, cei mai principali fiind: - renaterea spiritului antreprenorial, care determin muli indivizi s se lanseze n afaceri i pentru marea lor majoritate, franizarea este o cale ideal. De pild, un om de afaceri american remarca, c: A existat ntotdeauna o puternic dorin a unei pri a indivizilor de a realiza marele vis american de a stpni propria afacere i de a obine un succes deplin. Gndesc c, franizarea a fcut aceasta posibil pentru un mare numr de oameni"; - factorii demografici i schimbarea stilurilor de via, determinat de proliferarea numrului de familii n care ambii soi au o slujb, au exercitat o presiune asupra cererii de servicii i n acelai timp au oferit o oportunitate pentru convenabilitate i servicii rapide i de calitate - dou dintre specialitile franizrii. n fond, franizele fac ceea ce dintotdeauna micile afaceri au fcut cel mai bine - deservesc clienii; - creterea numrului de femei active i a celor retrai sau concediai din marile ntreprinderi, majoritatea dorind independena de aciune.

Nendoielnic ns, factorul cel mai important care contribuie la succesul franizrii l constituie avantajele mutuale pe care le ofer franizorilor i franizailor. Intr-o relaie de franizare, fiecare parte depinde de suportul celeilalte. Avantaje pentru franizor: * franizarea ofer o cale relativ rapid de extindere a unui sistem de distribuie cu un capital minim. Franizorul vinde drepturile de proprietate asupra mrcii produselor i serviciilor ca i sistemul de afaceri nsoitor, la potenialii ntreprinztori care furnizeaz majoritatea capitalului pentru extinderea afacerilor; * capacitatea de a se extinde fr cheltuiala generat de identificarea i formarea managerilor. Evident, franizorul trebuie s evalueze calitatea potenialilor ntreprinztori i s-i identifice pe cei care nu posed o calificare corespunztoare, dar, sarcina este n general mult mai simpl dect cea implicat de extinderea afacerii prin fore proprii; * franizorii obin un venit, nu de puine ori semnificativ, din procentele cifrei de afaceri, cedat de franizai. De exemplu, proprietarul lui McDonald's ncaseaz 11,5% din vnzrile celor aproximativ 11.000 franize, ceea ce anual reprezint 2,024 mld. dolari. * franizorul dobndete o parte din piaa regional sau naional relativ repede, fr a fi nevoit s investeasc un capital propriu semnificativ i n timp ce se extinde pe pia obine bani pentru aceasta. Rata de cretere a cotei de pia nu este totui exploziv. Tipic, franizorul de mrime medie vinde doar trei franize n primul an de activitate, patru n al doilea an i patru n al treilea an. In primul deceniu, o firm franizoare nu reuete s vnd mai mult de zece franize pe an, dei rata de extindere se accelereaz dup primii trei ani. Avantaje pentru franizat: * formarea managerial. Aproape 90% din falimentele micilor afaceri sunt atribuite managementului inadecvat. Ori, franizorii ofer o palet larg de instruire managerial. nainte de a deschide o afacere franizat. ntreprinztorii sunt formai prin intermediul programelor manageriale mai mult sau mai puin cuprinztoare. Unii franizori recurg la cursurile dup manuale consacrate n domeniul managementului i marketingului, fr o instruire practic. Alii ofer programe extensive la sediul companiei, constnd din susinerea unor cursuri, a seminariilor, studiilor de caz i simulrilor n categoria respectiv de afaceri, pentru a familiariza franizaii cu domeniul de activitate. Programele de formare cuprind, de cele mai multe ori, domenii variate, precum: management, contabilitate, vnzri, reclam i tehnici promoionale, gestiunea stocurilor, aprovizionare i asigurarea resurselor materiale etc. De asemenea, franizorii pot oferi programe de. formare pentru angajaii franizelor;

* nume de marc recunoscut pentru produse i servicii. Identificarea cu un nume de marc prestigios, confer franizatului un avantaj deosebit al puterii pe piaa unor produse i/sau servicii bine cunoscute. Clienii recunosc o anumit caracteristic - de exemplu, Golden Arches" (Arcurile galbene), semnul distinctiv al mrcii McDoland's - i o identific cu un simbol al serviciilor curtenitoare, calitii alimentelor i cureniei. Aceste asocieri sunt factori importani pentru selecia pe care o opereaz consumatorii: * produse i servicii de calitate standard. Deoarece un franizat cumpr licena vnzrii produsului sau serviciului franizorului, dar i privilegiul de a utiliza numele mrcii asociat, calitatea bunurilor i serviciilor vndute determin reputaia franizorului. Construirea unei reputaii solide n afaceri nu este realizat rapid, iar distrugerea acesteia are loc de cele mai multe ori foarte uor. Ca atare, franizorii cer conformarea franizailor la standarde de calitate bine definite. n multe cazuri, franizorul efectueaz periodic inspecii n unitile franizate pentru a asista meninerea unor nivele acceptabile de performan. Meninerea calitii este un factor att de important, nct majoritatea franizorilor i rezerv dreptul rezilierii contractelor de franiz i a recuperrii localului, dac franizatul nu respect standardele de calitate; * programe naionale de reclam i publicitate. Un program efectiv de reclam este esenial pentru succesul tuturor operaiunilor virtuale ale franizei. Rspndirea numelui mrcii produsului sau serviciului pe o arie geografic larg, cere o campanie de reclam foarte intens. n mod normal, o asemenea campanie de reclam este organizat i controlat de franizor. Ea este finanat de fiecare unitate franizat cu un procent din cifra de afaceri lunar, de regul ntre 1-5%, sau cu o contribuie lunar fix. De exemplu, toate franizele din reeaua Kentucky Fried Chicken" trebuie s contribuie cu 1,5% din valoarea vnzrilor la programul naional de reclam al companiei; * asistena financiar. Aceasta se concretizeaz n: - finanarea parial a franizatului. Se cunosc dou forme de finanare: - acordarea de credite pe termen mediu lung. leasing sau credite pe termen scurt n proporie de 2/3 din necesarul de finanare, dac franizatul are referine bune ca debitor; - finanarea direct cu o anumit sum stabilit prin lege a tuturor cererilor de franiz admise de ctre un anumit franizor; - consilierea franizantilor asupra modalitilor de stabili a unor relaii pozitive cu instituiile de creditare i ageniile guvernamentale de profil (cea mai larg utilizat form de asisten financiar de ctre franizor);

- creditul comercial acordat de franizor pentru cumprturile pe care franizaii le fac de la companie., un franizor de anvergur poate acorda att finanare pe termen scurt, ct i pe termen lung, n termeni destul de rezonabili pentru unitatea francizat i anume. Durata de rambursare flexibil, rate ale dobnzii mai mici dect cele practicate de bnci, anuiti reduse etc. Mai mult, realizarea unor asemenea aranjamente de finanare nu ocazioneaz nici o cheltuial pentru franizat; * produse recunoscute i modele de afaceri. De regul procedurile i operaiunile standardizate ale franizorului ofer o ans ridicat de succes i posibilitatea evitrii celui mai ineficient tip de nvare - ncercarea i eroarea. La fel, produsele sau serviciile pe care le ofer franizorul, sunt larg recunoscute i acceptate pe pia. Aadar, o afacere franizat nu trebuie s fac aceleai eforturi pentru recunoaterea pe pia precum o afacere independent; * puterea de cumprare. Franizorul are capacitatea de a negocia contracte de aprovizionare n partizi de mare volum, similar unor reete de magazine cu amnuntul. Acest fapt permite obinerea unor produse i/sau servicii de la furnizori, de calitate ridicat i la preuri sczute. Mai mult, franizorii pot obine bonificaii importante - care constituie din punct de vedere financiar economii de cheltuieli i o cale de a spori profiturile accesibil, att companiei printe, ct i afacerilor franizate. O alt alternativ o constituie formarea unor cooperative de aprovizionare ntre franizor i franizai. Franizaii contribuie cu o cotaie iniial i apoi una trimestrial. Prin sistemul cooperativ, cumprarea de mas i distribuia sunt disponibile pentru fiecare franiz. Unele produse i furnituri pot fi cumprate direct de la franizor. De exemplu, franizaii din reelele Pizza Inc i Godfather Pizza pot cumpra ingrediente direct de la franizor cu un cost mai mic cu 5-6% dect cel pe care ar trebui s-1 plteasc pe pieele locale; * protecia teritorial. Afilierea cu un franizor poate fi cea mai bun cale de a obine o localizare potrivit. Majoritatea franizorilor efectueaz analize extensive ale localizrii, incluznd studii asupra felului traficului, zonrii, accesibilitii i densitii populaiei. De exemplu: McDonald's este bine cunoscut pentru abilitatea sa de a obine localizri n ariile cu trafic intens. Unele franize nu pot supravieui nceputului dificil. Dar, datele statistice relev faptul c, franizarea este mult mai puin riscant dect micile afaceri independente. Astfel, aproape 24% din noile afaceri independente iniiate falimenteaz pn la sfritul primului an de activitate, n timp ce, doar 7% din noile franize eueaz n aceeai perioad. Dup cinci ani de activitate, 84 % din franize sunt nc n afaceri, dar numai 63 % din afacerile independente. Acest grad ridicat de succes al franizelor este pus pe seama unei largi game de servicii, asisten i

direcionare pe care o ofer franizorul. n multe cazuri ns cnd o franiz este pus n pericol de faliment, franizorul rscumpr sau realoc spaiul unitii franizate, ceea ce face ca falimentul s nu fie nregistrat statistic. Riscul franizei depinde de doi factori importani: calificarea i calitile manageriale ale ntreprinztorului, pe de o parte, iar, pe de alt parte, de experiena i sistemul afacerilor franizorului. 1.3.3.4. Limitele sau dezavantajele franizrii nainte de a decide intrarea ntr-o asemenea afacere, ntreprinztorul trebuie s cunoasc limitele sau dezavantajele ei. Acestea sunt: *costul franizei i contribuia din profit. Virtual, toi franizorii impun acelai tip de plat i cer o parte din valoarea vnzrilor realizat de franizai, reprezentnd contravaloarea utilizrii numelui mrcii, a produselor, serviciilor i sistemului de afaceri. nainte de semnarea contractului, un potenial franizat ar trebui s determine costul total al franizei. De pild, fondatorul companiei "Wendy's Internaional", consider c, o franiz trebuie s aib aproximativ 700.000 dolari credit i 150.000 dolari active lichide pentru a deschide un restaurant cu numele companiei. Holiday Inns Inc., o alt celebr companie hotelier din SUA, ofer potenialilor franizai o list cuprinznd costurile iniiale estimate pentru un hotel cu 100 de camere, categoria dou stele. * aderena strict la operaiunile standardizate. Cu toate c, franizatul este proprietarul afacerii, el nu are libertatea de micare a unui proprietar independent de mic afacere. Pentru ai proteja imaginea sa public, franizorul cere franizailor s menin anumite standarde de operare. Dac o franciz nu respect standardele minime stabilite pentru afaceri, licena sa poate fi retras; * restricii asupra cumprrilor. Deseori, n interesul de a menine standardele de calitate, franizatului i se cere s cumpere produse sau echipamente speciale de la franizor sau anumite articole de la un furnizor agreat. Spre exemplu Kentucky Fried Chicken cere franizailor s se aprovizioneze doar de la o anumit companie. * linie limitar de produse. Unitatea franizat poate vinde doar acele produse aprobate de franizor. Dac nu este dispus s rite anularea contractului, franizatul nu trebuie s vnd produse sau servicii care nu sunt agreate de franizor. Se pare c, aceasta e filosofia celebrei firme McDonald's, care are ca linie directoare recunoaterea de ctre oricare client a ceea ce obine prin cumprare; * programe de formare necorespunztoare. Unii franizori promit programe de instruire extensive pe parcursul funcionrii afacerii, dar nu ofer efectiv nimic sau se limiteaz n a

prezenta cteva cursuri generale, fr relevan imediat n practica domeniului afacerii franizate. Pe de alt parte, exist ntreprinztori care pltesc costul iniial al franizei, fr a investiga afacerea i a efectua o analiz a mediului concurenial. Franchisingul ocup deja un loc important n economia de pia dezvoltat. De exemplu n SUA, ara de origine a franchisingului prin intermediul lui se realizeaz circa 35% din cifra de afaceri a comerului cu amnuntul. Unul dintre potenialele majore ale franchisingului este utilizarea sa ca instrument de dezvoltare extern. Prin intermediul franchisingului Coca-Cola i McDonald's au obinut o reputaie internaional implantndu-se n aproape toate rile lumii. Desigur acestea sunt dou dintre exemplele cele mai cunoscute, dar multe alte ntreprinderi dein n prezent o reea de franchising internaional. Cu toate acestea franchisingul internaional este nc puin utilizat n comparaie cu alte forme de penetrare contractual. Motivul const poate n complexitatea structural a acestui contract. n plus pentru ca franchisingul s aib succes trebuie s fie reunite o serie de condiii: - franchisorul trebuie s dispun de o bogat experien, de resurse financiare i temporale importante; - compatibilitatea cultural dintre obiectul contractului i mediul n care este aplicat acesta; - celebritatea i atractivitatea mrcii deinute de franchisor pe piaa de aplicare a franchisingului; - capacitatea franchisee-ului de a reitera n mod eficace activitatea franchisorului; - dac celelalte contracte de distribuie pun accentul asupra produciei comercializate, n cadrul contractului de franchising produsul trebuie s fie n mod necesar acompaniat de transmiterea de know-how i a unei mrci specifice. In ciuda dificultilor ntlnite, contractul de franchising este extrem de flexibil, oferind posibilitatea unei adaptri particulare la condiiile fiecrei ri.

CAPITOLUL II DETERMINAREA VALORII UNEI AFACERI

Practic, cel mai dificil stadiu a operaiunii de cumprare a unei firme este determinarea unui pre acceptabil pentru ambele pri. Cumprtorul se ateapt s achiziioneze o afacere cu bun reputaie i o structur eficace a activelor la un pre rezonabil, iar vnztorul vrea un pre ct mai mare posibil, pe baza a ceea ce a investit ani de zile n afacere, pre care n majoritatea situaiilor are o motivaie psihologic, deci este estimat prin factori subiectivi. De aceea, evaluarea unei afaceri este parial o art i parial o tiin. Niciodat calculul valorii activelor tangibile sau materiale nu pune probleme majore, dar stabilirea valorii activelor imateriale (necorporale sau intangibile) constituie o operaiune delicat. Aceasta, cu att mai mult cu ct, activele intangibile constituie singura surs de "goodwill" acel element care majoreaz valoarea

obiectiv a patrimoniului unei ntreprinderi, astfel c, uneori, preul la care se ncheie tranzacia este un multiplu semnificativ al activului net corectat. Cumprtorul, pe de alt parte, este dispus s plteasc suplimentar doar pentru acele active intangibile care produc un venit excepional. Date fiind aceste divergene, cum se poate ajunge la un pre corect? Nu exist reguli i nici metode universale pentru stabilirea valorii unui tip sau altuia de afacere. Important este s se rein, aa cum arat specialitii, urmtoarele coordonate: - Nu exist nici o metod, care doar ea singur s fie cea mai bun pentru determinarea valorii unei afaceri, deoarece fiecare vnzare de asemenea "produse" este un unicat. Cel mai nelept este s se calculeze valoarea afacerii prin mai multe metode i s se aleag apoi ca baz de negociere cifra care pare s aib sens. - Calculul trebuie s fie fezabil din punct de vedere financiar pentru ambele pri. Vnztorul trebuie s fie satisfcut cu preul primit pentru firma sa, iar cumprtorul nu poate plti un pre excesiv de ridicat, fapt ce ar necesita un mprumut mpovrtor care ar afecta fluxurile de lichiditi ce vor rezulta din exploatarea afacerii. - Evaluarea trebuie s se bazeze pe date efective i nu pe date fictive, aa cum i-ar dori proprietarul s arate drile de seam ale firmei sale. Cumprtorul achiziioneaz o firm pentru dou motive fundamentale: - obinerea potenialului de profituri viitoare al unei firme; - achiziionarea unei baze de active stabilizate i funcionale, ceea ce este mai uor dect a constitui noi active. n literatura de specialitate se estimeaz existena a peste 180 metode de evaluare n ntreaga lume i credem c este destul de incomod pentru oamenii interesai s ajung la soluii ct mai rapid, s se inventarieze toate aceste metode. Apoi, doar o mic proporie din metodele vehiculate se preteaz pentru evaluarea micilor afaceri. Scopul nostru nu este acela de a trece n revist toate metodele folosite pentru determinarea valorii afacerilor mici i mijlocii, ci de a le prezenta pe cele mai consacrate n rile occidentale. Pe de alt parte, nu am omis obiectivul adaptabilitii acestora n economia romneasc. Dar este iluzoriu s credem c se pot lua "talequale" i aplica n orice tranzacie care implic ntreprinderi n ansamblu. Aceasta, deoarece n ara noastr nu exist nc o pia a ntreprinderilor, iar mediul economic, financiar i monetar actual impune restricii serioase, care fac inadecvat orice procedeu de calcul (rata ridicat a inflaiei, rata dobnzii, riscurile foarte mari, precaritatea investiiilor reale, lipsa unei veritabile piee financiare etc.) Intenia este de a oferi cteva repere viabile i perene tuturor celor interesai n a cumpra sau vinde ntreprinderi mici i mijlocii i nu soluii "panaceu".

In practica evalurii acestor categorii de firme, se folosesc cu precdere urmtoarele metode: - metoda bazat pe valoarea patrimonial; - metoda bazat pe capacitatea potenial de profit viitor; - metoda cifrei de afaceri; - metoda valorii de pia.

2.1. Metoda bazat pe valoarea patrimonial Dou variante ale acestei metode pot fi reinute pentru determinarea valoni unei mici afaceri: varianta costului originar al activelor (activul net contabil) i varianta costului de nlocuire al activelor (valoarea substanial sau activul net corectat). Mai nti se impune s lmurim unele noiuni specifice evalurii: Patrimoniul constituie "totalitatea drepturilor i a obligailor cu valoare economic, precum i a bunurilor materiale la care se refer aceste drepturi, care aparin unei persoane fizice sau juridice". Din punct de vedere economic, valoarea ntreprinderii se poate identifica cu cea a unui patrimoniu exploatat pentru realizarea unui obiectiv. Valoarea patrimonial reprezint suma valorii tuturor bunurilor aflate n proprietatea ntreprinderii, la care se adaog valoarea drepturilor de folosire a unor active intangibile (licene, brevete, concesiuni, mrci de fabricaie etc). Obligaiile la valoarea lor efectiv se scad din valoarea total a activelor materiale i nemateriale, ceea ce rezult fiind activul net, deci ceea ce aparine doar ntreprinderii sau proprietarului. Valoarea patrimonial este condiionat de capacitatea de exploatare a activelor, de posibilitatea obinerii unui venit etc. Ca atare, nu orice element de activ constituie i unul patrimonial, indiferent de varianta adoptat, ci doar acele active care sunt funcionale sau potenial funcionale i pot fi exploatate rentabil intr n calculul valorii patrimoniale. Majoritatea experilor sunt de prere c, n primul rnd, trebuie identificate activele tangibile, cu valoare bine definit n bilan. Deci, trebuie efectuat un inventar cantitativ.

2.1.1. Varianta costului originar al activelor (activul net contabil) Este una din cele mai folosite tehnici de evaluare a afacerilor mici i mijlocii, dar nu este recomandabil deoarece simplific excesiv de mult procesul de evaluare. Activele fixe

inventariate sunt evaluate la costul originar de procurare, diminuat cu amortizarea nregistrat pn la data operaiunii de vnzare. De asemenea, activele circulante sunt evaluate la valoarea lor contabil. Pentru activele fixe necorporale (cheltuieli de instalare, brevete, mrci, concesiuni, contracte, procedee de fabricaie etc.) se folosete tot valoarea contabil. Din nsumarea tuturor valorilor rezult valoarea total a activului, care diminuat cu obligaiile d activul contabil net, care este folosit ca cifr de evaluare. ANC = ABT - DE unde: ANC = activ net contabil; ABT = activ brut contabil; DE = datorii totale efective. n aceeai ipotez, se poate proceda pe baza bilanului, deci sintetic. Aceast metod este rudimentar i nu corespunde realitii, deoarece majoritatea micilor afaceri au valori de pia care depesc valoarea lor contabil. 2.1.2. Varianta costului de nlocuire Denumirile sub care este cunoscut aceast variant a metodei bazat pe valoarea patrimonial sunt variate n literatura de specialitate: valoare substanial, valoare de reproducie, valoare de nlocuire, activ net ajustat, tehnica bilanului ajustat etc. Toate acestea sugereaz de fapt, costul nlocuirii elementelor de activ n starea prezent, deci au n vedere spre deosebire de varianta costului originar, evoluia preurilor. Metoda valorii substaniale este mai realist deoarece ajusteaz activul net pentru a reflecta o valoare de pia actual a componentelor sale. Valoarea substanial este o noiune legat, n mod indirect, de patrimoniul ntreprinderii i a fost folosit ncepnd din anii '60, n Germania. Ea este "valoarea reevaluat a bunurilor i drepturilor ce constituie patrimoniul ntreprinderii, care se refer la activitatea de baz"15. Calculul valorii substaniale sau a activului net corectat se face analitic, pe toate elementele reale ale patrimoniului crora li se atribuie o valoare estimat de nlocuire n starea prezent, nivelul acesteia fiind influenat cu gradul efectiv de uzur (n cazul activelor fixe), depreciere (n cazul stocurilor) i probabilitatea redus de ncasare (creane i debite). La activele bilaniere se adaug investiiile n curs, care din diferite motive nu pot fi nregistrate n bilan i donaiile sau bunurile a cror proprietari nu sunt cunoscui. Se elimin bunurile care, dei fac parte din patrimoniu, nu iau parte la activitatea firmei sau nu pot fi utilizate etc.
15

Gheorghiu Al., Evaluarea ntreprinderii, Bucureti, 1991

Activele care intr ntr-o vnzare de afacere includ: imobilizrile corporale i necorporale, stocurile, creanele-clieni i altele asimilate, disponibilitile etc. Dei ntr-o mic afacere, activele fixe nu dein o pondere important, este necesar un tratament distinct al acestei categorii. Actvele fixe cuprind: active intangibile sau necorporale (brevete, licene, mrci de fabricaie, clientela, cheltuieli de instalare iniiale etc.), i active corporale (terenuri, cldiri, construcii speciale, instalaii, utilaje, maini, mobilier de birou i auxiliare). Acolo unde exist, brevetele trebuie evaluate funcie de titular. Dac sunt cumprate de la o alt firm, valoarea brevetelor este egal cu suma pltit minus amortizarea. Dac constituie proprietatea ntreprinderii i sunt cedate alteia pentru folosire, n schimbul unor redevene, atunci valoarea brevetului este egal cu valoarea actual a anuitilor (depinde de numrul de anuiti i redevenele estimate, funcie de cifra de afaceri). Marca de fabricaie este evaluat n funcie de: aciunile publicitare efectuate, rezultatele acestora, costul meninerii imaginii i reacia concurenilor. Se pot folosi dou modaliti de estimare: - se consider c, cifra de afaceri nregistrat ca nivel durabil se datoreaz x % la aciunile publicitare. Procentul reprezint profitul actualizat, cumulat pe 2-3 ani, pentru partea corespunztoare cifrei de afaceri suplimentar; - din valoarea profitului suplimentar se fac cheltuieli de meninere a imaginii. Clientela este un activ intangibil important pentru toate afacerile, dar mai cu seam, pentru cele comerciale trebuie individualizat. n mod normal, o firm are cheltuieli comerciale ntre 2,5-7,5% din cifra de afaceri. Dac considerm rennoirea investiiei comerciale la un interval de 1,5-2 ani i procentul de impozit pe veniturile firmei, rezult c, acest activ intangibil poate fi evaluat la 3-12% din cifra de afaceri. Terenurile. Exist mai multe procedee de stabilire a valorii terenurilor, aplicabile ns, n funcie de caracteristicile i destinaia lor. Astfel, pentru terenurile aflate n perimetrul construibil sau ocupate cu cldiri, se folosesc urmtoarele procedee de calcul : procedeul valorii de pia; procedeul rentei capitalizate; procedeul sarcinii (ncrcturii) funciare. n cazul cnd exist o piaa a terenurilor cu caracteristici similare, se utilizeaz preul mediu pe unitate de suprafa, reieit din tranzaciile efectuate ntr-o anumit perioad sau preul curent.

Cldirile. Se determin, n primul rnd, costul reconstruirii lor la aceeai parametrii tehnico-economici, dar n stare nou. Apoi se scade amortizarea calculat pentru durata de funcionare, pe baza valorii nou determinate. Maini, utilaje, instalaii. ntr-o anumit msur, procedura de evaluare a mijloacelor tehnice este identic cu cea a cldirilor. Deci, se determin costul de nlocuire a mainii respective, adic preul curent pentru o main (utilaj, instalaie) identic cu cea evaluat. Trebuie luate n considerare totui, diferenele de progres tehnic rezultate din compararea randamentelor, precizia de execuie, gradul de securitate etc. Se poate face o evaluare prin comparaie, folosind preul curent pe piaa de ocazie a unei maini identice. Mobilier de birou i auxiliare. Se determin costul de nlocuire n starea actual pe baza preului curent pentru active similare pe pia, care se diminueaz cu amortizarea aferent duratei de utilizare. n micile afaceri industriale, postul de activ cel mai important inclus n vnzare l constituie stocurile de materii prime i materiale, de semifabricate, producie neterminat i produse finite. Metodele cel mai frecvent utilizate pentru evaluarea acestora sunt: FIFO ("First-in-first-out", deci primul intrat-primul ieit), metoda costurilor medii i LIFO ("Last-inlast-out", ultimul intrat, ultimul ieit). Totui, n operaiunea de evaluare a valorii totale a ntreprinderii, n scopul vnzrii, stocurile sunt estimate pe baza costului ultimei cumprri i a valorii lor de nlocuire. nainte de a accepta valoarea stocurilor, cumprtorul ar trebui s evalueze starea fizic a bunurilor. Aproape fiecare vnzare a unei firme implic mrfuri greu vandabile i acestea nu pot fi luate n calculul activului net ajustat, deoarece nu au valoare din punct de vedere al eficacitii. Pentru creane i debite, valoarea se stabilete avndu-se n vedere datele nregistrate n contabilitate, corectate cu probabilitatea de ncasare a sumelor de la clieni i de solvabilitate a debitorilor. n ceea ce privete disponibilitile, nu exist nici o dificultate, deoarece sumele nscrise n conturi sunt certe i lichide. Toate elementele patrimoniale descrise anterior, se cumuleaz i din suma global se scad datoriile totale ale firmei (credite bancare, furnizori, obligaii fa de buget, decontri cu salariaii i alte posturi de bilan asimilate). Ceea ce se obine constituie activul net corectat sau valoarea substanial net, care poate constitui un reper pentru negocierea preului tranzaciei. Exprimat ntr-o relaie de calcul, activul net corectat (ANC) se obine astfel: ANC = (Ai+ Am + Ac + Ci) Dt

unde:

Ai = active intangibile (imobilizri necorporale); Am = active fixe materiale sau imobilizri corporale; Ac = active circulante; Dt = datorii totale.

2.2. Metoda bazat pe capacitatea de profit viitor Evalurile afacerii bazate pe bilan sufer un dezavantaj major: nu iau n considerare potenialul de profit viitor al acesteia. Deci, nu apreciaz activele ca instrumente de creare a profiturilor viitoare. Ori, cumprtorul nu achiziioneaz att activele unei firme, ct capacitatea acesteia de a produce profit sau potenialul de rentabilitate. Primele metode au fost: metoda valorii capitalizate, metoda valorii bursiere i metoda activului net. Experii financiari au observat ns c, tranzaciile se ncheiau aproape ntotdeauna la un pre superior valorii rezultate din calcule de evaluare (n special activul net). Altfel spus, valoarea ntreprinderii era dat de suma a doi termeni: activul net i un element "X", pe care specialitii l-au numit "goodwill", atunci cnd preul tranzaciei era mai mare dect valoarea activului net ajustat sau "badwill", atunci cnd acesta este inferior. Pentru a ti ce reprezint acest termen necunoscut, trebuie privit valoarea ntreprinderii, nu ca cea a unui produs obinuit, ci ca fiind o categorie aparte care nu reprezint doar valoare patrimonial, ci i potenialul de dezvoltare, capacitatea de a genera profituri, valoarea personalului angajat, organizarea, managementul, tehnologia superioar, amplasarea etc, toate acestea fiind elemente dificil, dac nu imposibil de cuantificat, dar eseniale pentru supravieuirea i profitabilitatea ntreprinderii. "Goodwill-ul" reprezint potenialul de profit suplimentar dat de existena elementelor imateriale necontabilizate n bilan, care vin s majoreze valoarea patrimonial a ntreprinderii cu ocazia unei evaluri. Ordinul experilor contabili din Frana definete goodwill-ul ca fiind "excedentul de valoare global a ntreprinderii peste suma diverselor elemente corporale i necorporale care o compun"16. n aceast concepie, "goodwill-ul" constituie ansamblul de elemente necorporale i neevaluabile care confer ntreprinderii o valoare superioar fa de cea rezultat din nsumarea activelor contabilizate i inventariate. Cu alte cuvinte, este vorba de un excedent de valoare peste valoarea substanial a ntreprinderii ("intangible assets" n literatura american i britanic de specialitate).

16

Eglem J.V., Mikol A., Mecanismes financieres de l,entreprise, Editura Mentchrestien, 1991

Prin nsi esena sa, ca expresie a potenialului de profit suplimentar, "goodwill-ul" are un caracter aleatoriu. Exist numeroase metode de evaluare bazate pe "goodwill", dar pentru firmele mici i medii este important s le reinem pe cele mai frecvent utilizate. Pentru a oferi o explicaie clar, vom pleca de la principiul adoptat n teoria financiar, n ceea ce privete evaluarea: Valoarea ntreprinderii = activul net corectat + "goodwill" De fapt, acest principiu constituie armtura metodei bazate pe capacitatea potenial de profit viitor (cunoscut n literatura de specialitate i sub denumirea de metoda direct sau "anglo-saxon"). Trei variante ale metodei anglo-saxone sunt des folosite n evaluarea afacerilor mici i medii: - varianta "goodwill" ajustat; - varianta capitalizrii supraprofitului mediu; - varianta actualizrii profitului viitor. 2.2.1. Varianta "goodwill" ajustat Aceast variant combin valoarea activelor tangibile existente ale firmei (activul net la valoare de nlocuire sau valoarea substanial a firmei) i potenialul de profit viitor, pentru a determina valoarea de vnzare a acesteia. Esenial, diferena ntre o afacere de succes, stabilizat n ramura respectiv i una aflat la nceput, care are de dovedit c este profitabil, nu este att de mare, nct s permit evaluarea doar pe baza "goodwill-lui". De aceea, varianta ajustrii "goodwill" ofer o cale mai realist de evaluare, deoarece msoar mrimea acestuia prin suma de profit pe care firma o realizeaz peste cea a firmei medii din aceeai ramur. Presupune de asemenea c, proprietarul are dreptul la un randament rezonabil pe valoarea corectat a activului su net, ct i la un surplus de venituri ("renta goodwill-ului") pentru c renun la randamentul total viitor al ntreprinderii. Procedeul utilizat n aceast variant a metodei directe, presupune parcurgerea urmtorului algoritm: 1. Calcularea valorii ajustate a activului net tangibil. Activele tangibile (corporale i necorporale bilaniere) ajustate la valoarea de pia sau costul de nlocuire minus totalul obligaiilor ajustate, dau activul net tangibil ajustat. 2. Calculul costului de oportunitate a investiiei n cumprarea afacerii. Acesta reprezint costul ansei pierdute sau a alternativei abandonate prin efectuarea unei alegeri dintrun evantai disponibil. Dac cumprtorul alege s cumpere o firm, el nu poate s-i investeasc banii altundeva. Deci, costul de oportunitate al cumprrii este suma pe care

ntreprinztorul putea s o ctige prin investirea aceluiai volum de fonduri ntr-o afacere cu risc similar. Rata de randament folosit pentru evaluarea unei afaceri are trei componente principale: - rata de randament fr risc; - prima de inflaie; - riscul ocazionat de investirea banilor ntr-o anumit afacere. Rata de randament fr risc i prima de inflaie sunt reflectate n investiii, precum obligaiunile emise de stat. La aceast rat de baz a randamentului se adaug un coeficient pentru riscul implicat n operaiunea de cumprare a firmei. Cu ct rata de randament a unui capital sau a unei firme este mai mare, cu att riscul este mai ridicat. Se apreciaz c, o afacere cu risc normal ntr-o economie stabil genereaz o rat de randament de 25 %. O a doua component a costului de oportunitate a ntreprinztorului este salariul pe care l-ar putea ctiga dac ar lucra ca manager la o alt firm. Considerm c, dac ntreprinztorul cumpr afacerea n cauz, el trebuie s piard un salariu potenial de manager. Deci, costul de oportunitate total ocazionat de operaiunea cumprrii unei afaceri este dat de rata de randament pe care ntreprinztorul a pierdut-o neinvestind capitalul ntr-o alt activitate cu risc similar i salariul pe care nu-1 poate ctiga implicndu-se n propria afacere. 3. Proiectarea profiturilor nete. ntreprinztorul trebuie s estimeze profitul net al companiei pentru anii viitori, nainte de scderea salariului proprietarului. Mediile pot fi eronate, aa c analiza trebuie s aib n vedere tendina din perioada anterioar. Se pune ntrebarea dac profiturile au crescut cu regularitate n ultimii 5 ani, s-au diminuat semnificativ, au rmas relativ constante sau au cunoscut fluctuaii largi? Opiniile specialitilor n privina proiectrii profitului sunt diverse i controversate. Este recunoscut faptul c, dificultatea cea mai important const n evaluarea profiturilor viitoare pe baza datelor contabile nregistrate anterior. Dar, evaluarea unei ntreprinderi constituie o operaiune economic i ca atare, ceea ce intereseaz este noiunea de profit economic i nu contabil. Simplu spus, profitul reprezint excedentul de venituri asupra cheltuielilor totale ale exerciiului. De regul, determinarea veniturilor nu suscit controverse, n timp ce stabilirea a ceea ce se include n cheltuieli constituie o operaiune asupra creia opiniile sunt extrem de controversate. Economitii teoreticieni consider c, venitul net al unei ntreprinderi include urmtoarele elemente: - salariul muncii furnizate de ntreprinztor; - remunerarea capitalului propriu al ntreprinztorului; - prima de risc;

- profitul propriu-zis, care este o categorie de venit rezidual (supraprofitul). Acest ultim element servete ca baz a evalurii "goodwill" al unei afaceri. Abordarea estimrii profitului i a coninutului acestuia constituie o operaiune i o concepie, care capt semnificaie n funcie de interesele specifice ale ntreprinztorului. Oricum, se utilizeaz dou procedee de estimare: procedeul "ex-post" i procedeul "ex-ante". n timp ce prin procedeul "ex-post" se estimeaz profitul viitor, pe baza unei medii a profiturilor realizate ntr-un anumit numr de ani anteriori, degajate de aciunea factorilor conjuncturali, prin procedeul "ex-ante", profitul se estimeaz pe baza datelor rezultate din analiza pieei, prognoza veniturilor i a cheltuielilor. Ca atare, se impune n prognoza profitului viitor s avem n vedere: - analiza mediului intern al afacerii: capacitate de producie, grad de utilizare, productivitate, costuri, investiii ealonate funcie de anul punerii n funciune, lansarea de noi produse etc. - analiza ramurii economice i a competiiei: ritmul de cretere al outputului ramurii, situaia pieei, numrul competitorilor, rata de rentabilitate economic medie, rata de profitabilitate, strategiile de concuren etc. - analiza mediului economic general: evoluia preurilor exprimate prin indicele general i indicele pe categorii de bunuri, regimul fiscalitii, faza previzibil a ciclului economic (cretere, stagnare, recesiune) etc. 4. Calculul capacitii de profit suplimentar. Aceasta constituie diferena dintre profitul net programat i costul de oportunitate. Specialitii consider c, majoritatea micilor afaceri care se vnd, nu dispun de o capacitate de extraprofitabilitate ("extra earning power" - n literatura anglo-saxon de specialitate), ci pun n eviden un profit "marginal" sau nu realizeaz profit n sensul economic. 5. Estimarea valorii activelor intangibile. ntreprinztorul poate utiliza capacitatea de generare de supraprofit a firmei pentru a estima valoarea activelor intangibile, adic a "goodwill". Multiplicarea capacitii extrabeneficiare cu cifra anilor de profit d o estimare a valorii activelor intangibile. 6. Determinarea valorii afacerii. Se cumuleaz valoarea net a activelor tangibile (1) i valoarea activelor intangibile (5). Formula de calcul a "goodwill-ului" prin metoda descris este urmtoarea:

GW

= K x [ P (i x CP + S i ) ]

unde:

K = coeficient de multiplicare sau cifra anilor de profit; P = profit net programat ca medie anual; (i x CP + Si) = costul total de oportunitate al cumprrii afacerii; i= rata de randament pentru capitalul propriu care s-a pierdut prin neinvestirea ntro activitate cu risc similar; Si = salariul pe care ntreprinztorul l-ar fi putut ctiga ntr-o firm similar.

De aici rezult c, valoarea ntreprinderii n varianta ajustrii "goodwill" se obine pe baza formulei:

V = ANC + K x [ P - ( i x CP + Si)] unde: ANC = activul net corectat n funcie de preurile pieei.

2.2.2. Varianta capitalizrii supraprofitului mediu Principiul determinrii valorii afacerii prin aceast variant este acelai ca n varianta multiplicrii rentei de "goodwill", doar c se consider o durat nelimitat pentru renta de "goodwill" sau supraprofit. Supraprofitul luat n calcul este tot o medie stabilit "ex-post" sau "ex-ante" valabil pentru oricare din anii viitori avui n vedere. In general, formula utilizat pentru calculul valorii afacerii n varianta capitalizrii "goodwill" (dac ne referim la "goodwill" anual l putem denumi rent a "goodwill-ului") sau a supraprofitului, este urmtoarea: 1 V = Vs+(P i Vs) 1 (1 + r ) n r

sau P i Vs R V = Vs+ unde: Vs = valoarea substanial (activul net la valoarea de nlocuire); i = rata de randament minimal, necesar remunerrii capitalului propriu investit sau a valorii substaniale. Aceast rat de randament poate fi denumit i cost de oportunitate.

r = rata de capitalizare. Dac "goodwill-ul" este capitalizat sub form de rent perpetu se utilizeaz cea de a doua formul, iar dac e capitalizat pe durat limitat, prima relaie. Rata de capitalizare joac un rol esenial n operaiunea de evaluare a ntreprinderii i trebuie s satisfac dou obiective: - s permit compararea valorilor din momente de timp diferite; - s exprime rentabilitatea minimal dorit de investitor. Diferene minime ale ratei determin variaia considerabil a nivelului valorii capitalizate. Alegerea unei rate de capitalizare este ntr-o mare msur o decizie specific diferitelor tipuri de afaceri. Ca atare, ar trebui s cunoatem coninutul acesteia. Din acest punct de vedere, autorii sunt de acord c, rata de capitalizare cuprinde: - o rat de baz; - o prim de risc. Diferena ntre ratele de capitalizare provine n special din majorrile aplicate ratei de baz pentru a ine cont de prima de risc. Ca rat de baz s-ar putea opta ntre urmtoarele alternative: - rata naional de randament: - rata de randament a ramurii economice; - media ratei naionale i a ratei ramurii; - rata randamentului mediu al aciunilor; - rata dobnzii compensatoare pentru capitalul avansat pe durata unui exerciiu (media ratei dobnzii pe creditul bancar i a ratei dobnzii implicite a capitalului propriu, rata medie ponderat a tuturor capitalurilor mprumutate, rata dobnzii pe pia etc). Rata de randament naional poate reprezenta rata de randament a obligaiunilor emise de stat sau rata dobnzii pentru creditele ipotecare. Rata de randament mediu a ramurii economice este de natur s conduc la consecine absurde, deoarece, cu ct randamentul ntregii ramuri este mai sczut, cu att rezult o valoare capitalizat mai mare i invers. Nici rata de randament a aciunilor nu poate fi luat ca rat de actualizare, deoarece nu ine cont de urmtorii factori: - cursul bursier al ntreprinderii este influenat de factori politici i speculativi; - nu profitul net repartizabil, ci profitul net de distribuit pentru dividende determin cursul la burs al aciunilor; profitul nedistribuit i prelevat pe rezerve sporete valoarea intrinsec a aciunii, dar aceast cretere nu se reflect dect imperfect n cursul bursier;

- tranzaciile la burs includ doar o parte din titlurile ntreprinderii, deoarece majoritatea titlurilor nu apar pe pia. Prin urmare, apar mai fezabile ca rate de baz, rata medie a ramurii, costul de oportunitate al capitalului investit, rata dobnzii ca medie ponderat pe toate creditele bancare angajate sau o medie a acestora.

2.2.3. Varianta actualizrii profitului net viitor Aceast variant a metodei bazat pe potenialul de profit viitor presupune c, o unitate monetar ctigat n viitor va fi mai puin valoroas dect o unitate monetar ctigat n prezent. Folosindu-se aceast variant, se estimeaz profitul viitor pentru o anumit perioad (5 ani individual i dup acest orizont global) i apoi se actualizeaz datele estimate. Valoarea prezent rezultat constituie valoarea afacerii. Trebuie s nelegem c, valoarea redus a unitii monetare viitoare nu are nimic de a face cu inflaia. Valoarea prezent reprezint costul pe care cumprtorul l face pentru oportunitatea de a ctiga o rat de randament prin primirea venitului n viitor, n loc de a-1 primi actualmente. Varianta actualizrii profitului viitor implic un algoritm format din 5 etape de calcul, i anume: 1. Proiectarea profiturilor viitoare pentru urmtorii 5 ani. 2. Actualizarea profiturilor viitoare cu rata cea mai potrivit pentru obiectivele ntreprinztorului. Rata selectat ar trebui s reflecte rata de randament pe care ntreprinztorul ar putea s o obin dintr-o investiie cu risc similar. 3. Estimarea fluxului de profit dincolo de orizontul de 5 ani. O modalitate simpl este multiplicarea profitului din al cincilea an cu coeficientul rezultat din l/rata de randament. 4. Actualizarea venitului estimat dincolo de orizontul prognozei, folosind factorul de actualizare pentru anul al aselea. 5. Calculul valorii totale a afacerii Principalul avantaj al acestei variante este acela c, ea evalueaz o afacere pe baza potenialului de profituri viitoare, dar rezultatele calculului depind de modul n care se programeaz profiturile viitoare i de alegerea ratei de actualizare. Aceast variant este bine adaptat pentru evaluarea, n special, a firmelor de servicii (a cror valoare patrimonial este n majoritatea cazurilor redus) i a firmelor care nregistreaz rate ridicate de cretere a cifrei de afaceri i profitului.

2.3. Metoda cifrei de afaceri n categoria metodelor directe sau anglo-saxone, se include i o metod foarte simpl bazat pe cifra de afaceri, aplicat n evaluarea afacerilor pentru care valoarea substanial are un rol accesoriu, ca de exemplu: restaurante, cafenele, magazine, farmacii, birouri de experi, birouri de avocai, cabinete medicale etc. Aceast metod este cunoscut sub denumirea de metoda direct empiric i conine dou variante: - varianta simpl; - varianta rafinat. Varianta simpl presupune multiplicarea cifrei de afaceri a firmei cu un coeficient, iar produsul se consider c reprezint valoarea acesteia. Din aceast valoare, dac se scade activul net ajustat la valoarea de nlocuire, se obine "goodwill-ul". Varianta simpl este aplicabil pentru micile afaceri a cror rat de rentabilitate este determinat exclusiv de cifra de afaceri i rata de profitabilitate, iar structura cheltuielilor este uniform n toat ramura respectiv. Dup caz, coeficienii utilizai variaz de la 2 la 3. Varianta rafinat implic analiza raporturilor existente ntre cifra de afaceri i profit. Valoarea "goodwill-ului" se determin pe baza profitului anual diminuat cu dobnda capitalului investit i salariul ntreprinztorului. 2.4. Metoda valorii de pia Aceast metod utilizeaz raporturile ntre preul de pia (cursul) al aciunilor i ctigurile obinute (dividende) pentru firmele similare, n scopul stabilirii valorii firmei n cauz. Metoda valorii de pia este denumit n literatura de specialitate i "price/earnings ratio method". ntreprinztorul trebuie s aib n vedere firmele similare a cror aciuni sunt cotate pe piaa bursier pentru a obine o comparaie semnificativ. Pentru a determina un raport ntre preul aciunilor i valoarea dividendelor, ct mai reprezentativ, este necesar efectuarea unei medii a ct mai multor afaceri similare posibile. Prin metodele de evaluare prezentate anterior nu se determin un pre exact definit pentru vnzarea-cumprarea unei afaceri, ci un interval de valori pentru negocierea pe baze fundamentate a preului. Unii teoreticieni au propus o medie ponderat ntre valoarea substanial i valoarea "goodwill-ului", n care ponderea s fie mai mare pentru valoarea substanial (circa 70%). Alii au propus o medie aritmetic simpl ntre valoarea substanial i

valoarea pe baz de profit viitor, n timp ce practicienii au recomandat, n cazul particular al micilor afaceri, o medie a valorii substaniale, a valorii pe baza potenialului de profit i a valorii de pia. Gama combinaiilor ntre valorile rezultate prin diferite metode de evaluare este extrem de larg. n funcie de caz, poate fi reinut una sau alta dintre acestea. Dar, cu certitudine dou coordonate se impun ateniei: pentru afacerile a cror active fixe au o pondere nsemnat, valoarea de baz pentru negociere trebuie s in seama, n special, de valoarea substanial. Deci, oricare dintre metodele care ia n calcul activul net ajustat la valoarea de nlocuire i renta de "goodwill", pe o durat limitat, este acceptabil. pentru afacerile crora li se poate asocia o pia intens a tranzaciilor, este preferabil valoarea de pia, ca punct de plecare al negocierii.

CAPITOLUL III PREZENTAREA AFACERII 3.1. Date generale privind afacerea Capitolul privind prezentarea afacerii trebuie s dea rspuns urmtoarelor ntrebri: a) In ce afacere este implicat firma? Este specializat n producie, servicii sau comer? Care sunt produsele i/sau serviciile firmei? Cine sunt clienii acestora? b)Care este stadiul afacerii: de nceput? extindere? preluare sau fuziune cu o afacere existent? o separare dintr-o afacere mai mare? c) Care este forma afacerii? d)De ce firma merge profitabil sau continu s se extind? e) Cnd va fi deschis afacerea pentru o firm nou? f) Care este programul de funcionare al firmei? g)Firma are activitate sezonier? Rspunsul la aceste ntrebri permite identificarea clar a obiectivelor firmei, nc de la nceputul programrii. Odat ce obiectivele sunt clare, se pot prefigura cile de realizare a unui profit. Ultimele trei ntrebri sunt, n mod special, importante pentru firmele profilate pe servicii i comercializare. n cazul unei afaceri noi, intervin o serie de aspecte:

- De ce se implic firma n afacere? - Care este experiena fondatorilor n aceast afacere, avnd n vedere faptul c, lipsa de experien constituie adesea o cauz determinant a falimentului? - ntreprinztorul sau ntreprinztorii, dup caz, au discutat cu persoane implicate n acest fel de afaceri? Ce au reinut de la acetia? - Ce va particulariza afacerea respectiv ? - Dac s-au purtat discuii cu potenialii furnizori, pentru a afla ce ajutor managerial sau tehnic se poate obine de la acetia? - Dac s-a avut n vedere perspectiva stabilirii relaiilor de credit comercial i condiiile de derulare a acestora ? Aceasta intereseaz n mod deosebit, ntruct, creditul comercial este frecvent indisponibil pan la stadiul n care firma dobndete o bun reputaie n ceea ce privete solvabilitatea. n acelai timp, destul de muli furnizori ofer serviciile creditului comercial ca un stimulent pentru cumprarea produselor lor. Dac se intenioneaz elaborarea unor contracte de munc sau a altor tipuri de contracte? - Cum va preveni firma efectele insolvabilitii principalilor si clieni? Pentru o preluare a unor afaceri existente este necesar clarificarea urmtoarelor probleme: - Cnd i de ctre cine a fost fondat firma pe care vrem s o cumprm? - Motivaia deciziei de vnzare a firmei respective; - Cum se poate stabili un pre de cumprare al afacerii respective? Aceasta intereseaz deoarece, afacerile care sunt puternice i profitabile sunt rareori oferite spre vnzare i majoritatea vnzrilor de firme prezint motivaii denaturate privind ncheierea tranzaciei. Stabilirea unor relaii bune cu bncile i serviciile juridice poate aduce corective importante acestor informaii: . - Care este tendina vnzrilor? - Dac afacerea are dificulti, de ce? La acest punct, prezint interes cunoaterea aprecierii bncilor asupra firmelor oferite spre vnzare. Operaiunea de cumprare a unei firme cu rentabilitate sczut este cu att mai riscant, cu ct restaurarea prestigiului pierdut este mai anevoioas. - Cum va reui echipa managerial a firmei s rentabilizeze afacerea propus a se cumpra? Mai sunt nc cteva repere adiionale de reinut n situaia cumprrii unei firme, i anume: - Evaluarea i determinarea vrstei stocurilor; - Verificarea relaiilor de credit comercial; Care sunt termenii acestora?

- Determinarea vechimii conturilor de ncasat; - Determinarea vrstei i condiiilor echipamentelor operative i cldirilor; - Verificarea problemelor legate de lichiditile firmei i a eventualelor aspecte juridice. 3.1.1. Localizarea firmei Aceast secven din planul de afaceri intereseaz, n primul rnd, pe cei care i propun s intre n afaceri sau s extind o afacere deja existent i are o relevan minim pentru firmele n funciune. n faza de proiect ns, localizarea intereseaz deoarece poate s contribuie la profitabilitatea afacerii, dup cum poate s o situeze ntr-o poziie "marginal". Proiecia localizrii firmei trebuie s aib n vedere urmtoarele aspecte: - Dac spaiile de producie sau comerciale sunt deja existente? - Caracteristicile fizice ale cldirilor care se presupune c vor folosi funcionrii firmei; - Natura juridic a spaiilor respective (proprietatea ntreprinztorilor sau nchiriate); - Dac sunt necesare renovri? Care sunt acestea? - Dac localizarea firmei este n proximitatea pieei inputurilor i a pieei outputurilor? - Ce alte tipuri de afaceri sunt n zon? - De ce localizarea propus este potrivit pentru firma proiectat? - n ce msur va afecta localizarea afacerii costurile sale de producie? De-a lungul timpului s-a dezvoltat o ntreag teorie n legtur cu localizarea unei afaceri datorit faptului c, experiena a demonstrat c, anumite locuri de afaceri sunt mult mai bune dect altele i c, numeroase falimente au fost determinate de o localizare nepotrivit a firmelor. Experii recomand, n general, ca n momentul proiectrii unei afaceri s fie luate n considerare mai multe locuri geografice, funcie de profilul propus. De pild, pentru o firm de prelucrare, ar fi necesar s se aleag mai multe zone apropiate de sursa de materii prime, pe de o parte, i pieele specifice, pe de alt parte. Parametrii luai, de obicei, n calcul sunt: costul de transport al materiilor prime, costul de transport i manipulare a produselor, cheltuielile pentru deplasarea personalului la i de la firm, precum i costul informaiilor. Factorii semnificativi, care vor influena profitabilitatea afacerii sunt evaluai pentru fiecare variant de localizare. n mare, exist dou categorii de factori care influeneaz localizarea unei firme: - factori primari: mna de lucru, resursele de energie, transportul, apropierea de pieele outputului, reglementrile guvernamentale, disponibilitatea de materii prime; - factori secundari: mediul fizic, politicile i atitudinile guvernului i autoritilor locale.

3.1.2. Descrierea produselor i/sau serviciilor n ceea ce privete produsele sau serviciile realizate de firm, sau proiectate a se realiza, este necesar parcurgerea urmtoarelor ntrebri: - Ce vinde firma? (sau ce va vinde?); - Care sunt avantajele oferite cumprtorilor prin produsele sau serviciile vndute? - Prin ce difer produsele sau serviciile oferite de firma proprie de cele ale competitorilor? - Dac produsul este nou, unicat sau obiect de art, ce anume l face deosebit i dezirabil pentru clieni? Trebuie s se in seama de faptul c, educarea gusturilor cumprtorilor pentru un produs nou, constituie o operaiune riscant, care ocazioneaz uneori costuri neateptat de ridicate. - Dac produsul sau serviciul oferit nu are caracteristici speciale, ce anume ar putea s-i determine pe clieni s cumpere de la firma respectiv? Conveniena? O linie a produsului larg rspndit? Informaiile deinute de cumprtori despre tehnologia de producie i modul de utilizare a produselor pe care le vinde firma? Un fapt care adesea este ignorat de oamenii de afaceri se refer la aceea c, doar o mic fraciune din firmele existente n ramura respectiv, dobndesc necesarul de clientel imediat pe seama superioritii sau naltei tehniciti a produselor. Pentru cele mai multe firme, garania existenei i supravieuirii este dat de mondenitatea cumprtorilor. Aceasta implic ns, parcurgerea unui interval de timp, uneori destul de lung pn cnd firma va realiza succese pe pia. 3.1.3. Personalul firmei Managementul relaiilor umane constituie un element fundamental pentru proprietarii micilor afaceri. In economia modern, aceasta a devenit o profesiune pentru care nu toi oamenii au abilitile necesare. Presupunerea c, "eu pot conduce oamenii deoarece i-am avut n preajm" este periculoas i adesea are influene nefavorabile asupra afacerilor. De aceea, fie angajarea unui specialist n managementul resurselor umane, fie consultarea permanent a acestuia, constituie o soluie recomandabil, chiar dac costul asistenei pare s fie considerabil. Pentru c trebuie pus n balan costul nepriceperii, care poate fi catastrofal pentru situaia firmei. Trebuie ntotdeauna identificate "punctele tari" ale personalului, care de regul se regsesc la angajaii buni. Managementul personalului necesit o planificare riguroas, care trebuie s se aeze pe cteva coordonate importante:

- Care sunt nevoile de personal ale firmei n prezent? n viitorul apropiat? n urmtorii cinci ani? - Ce structur a calificrilor va fi necesar pentru buna funcionare a firmei? - Sunt disponibile persoanele cu acele calificri? Unde? - Firma va avea n viitor angajai preponderent permaneni sau preponderent sezonieri? - Cum vor fi salarizai angajaii? - Ce recompense peste drepturile salariate le va oferi firma? - Firma va plti timpul lucrat de salariai peste programul normal de lucru? n ce condiii i cum? - Vor fi iniiate cursuri de pregtire a personalului? n ce vor consta acestea? Este evident faptul c, modul n care s-au formulat ntrebrile se concentreaz asupra proiectelor de afaceri i mai puin asupra firmelor deja existente. Cu toate acestea, structura unui program de personal pentru o firm existent poate fi reconsiderat pe coordonatele expuse. 3.2. Analiza mediului concurenial Evaluarea corect a structurii piee, a situaiei prezente i a evoluiei competitorilor, precum i alegerea unei strategii de pre flexibile i viabile, ntregete n mod firesc analiza mediului intern al firmei. Acest proces constituie, ntr-un limbaj metaforic, "tubul de oxigen" al oricrei afaceri. Un demers destul de succint n acest sens cuprinde: analiza pieei i stabilirea strategiei de pre.

3.2.1. Analiza pieei n scopul generrii unui flux de vnzri consistent i cresctor, firma trebuie s aib o bun cunoatere a pieei, a publicului int cruia i se adreseaz. Se poate afirma c, firma deine un oarecare control asupra clienilor atunci cnd, ea poate alege momentele n care s intre sau s prseasc anumite piee. Intrarea sau abandonarea pieelor este o decizie strategic major i se cere a fi ndelung elaborat. Prima provocare pentru o afacere este definirea pieei "int". ntrebrile care se cer a fi soluionate la acest capitol sunt: a)Care sunt pieele firmei'? b)Cine cumpr n momentul de fa de la firm? c)Ce produse cumpr clienii ? d)Cum ar caracteriza firma pieele sale ?

e)De ce acei consumatori cumpr de la firma respectiv i nu de la competitori ? f) Cum putem gsi mai muli cumprtori care s agreeze produsele oferite? Rspunsul la aceast ntrebare reprezint punctul cheie n vederea elaborrii strategiilor viitoare ale firmei. g)Care este mrimea pieei pe care opereaz firma? h)Ce cot de pia deine firma? i) Care este potenialul de cretere al pieei? j) Dac pieele se extind, gradul de participare al firmei crete sau descrete? k) Piaa este competitiv sau nu? Dac nu, de ce? 1) Cum va reui firma s atrag i s menin aceste piee? m) Cum poate firma s-i extind pieele? 3.2.2. Stabilirea strategiei de pre Indiferent de dimensiunea i importana pe pia a firmei, problematica stabilirii preurilor prezint un interes aparte. Aceasta decurge, pe de o parte, din necesitatea de adaptabilitate a firmelor la tendinele preurilor pe pia, iar pe de alt parte, din necesitatea stabilirii unor preuri rezonabile pentru cumprtori, de ctre firmele cu poziie dominant. Stabilirea preurilor se confrunt, ntr-o prim faz, cu opiunea ntre dou alternative: volum ridicat de vnzri/preuri joase sau volum redus se vnzri/preuri ridicate. Aceast opiune este complicat de imprevizibilitatea reaciilor pieei la modificrile de pre, ceea ce impune o bun informaie privind elasticitatea cererii fa de pre pe piaa respectiv (local, regional etc). Literatura de specialitate acrediteaz faptul c, elaborarea unei politici de preuri constituie un algoritm cu patru etape: 1. Definirea obiectivelor avute n vedere la stabilirea preurilor firmei. n sensul obinuit al acestei operaiuni, obiectivele de pre sunt urmtoarele: - meninerea sau extinderea segmentului de pia n cazul firmelor deja existente; dobndirea unui segment de pia n cazul firmelor nou nfiinate; - maximizarea profiturilor sau a rentabilitii capitalului total investit; - confruntarea cu competitorii; - introducerea de noi produse; - creterea vnzrilor. Se consider c, la stabilirea preurilor trebuie avui n vedere urmtorii factori: - sensibilitatea preului (elasticitatea cererii faa de pre);

- calitatea produsului (calitate ridicat i preuri ridicate merg cel mai adesea mpreun); - diferenierea produsului (o difereniere ridicat poate constitui baza unor preuri mai mari); - competiia; - gama de servicii oferite (cu ct se ofer mai multe servicii pentru un produs, cu att preurile cresc); - localizarea firmei n raport cu arterele comerciale; - obiectivele de marketing; - costurile afacerii. n ultim instana, preul perceput clienilor are urmtoarea structur: Pre = Costul produsului + Valoarea serviciilor + Costul asistenei de specialitate + Costul de constituire a prestigiului (imaginii) pe pia + Profit Elementele menionate constituie repere pentru stabilirea unui pre "pivot", n jurul cruia se desfoar negocierea tranzaciei. 2. Stabilirea limitelor de pre, minime i maxime. Aceast operaiune presupune s se rspund la urmtoarele trei ntrebri: a) Care este punctul critic al firmei (pragul de rentabilitate), limit sub care se pune problema supravieuirii afacerii? b) Care sunt obiectivele de profit ale firmei? c) Cum percep pieele "int" produsele/serviciile firmei? Aceasta include aspecte ale elasticitii preurilor, precum i ale diferenierii produsului. 3. Definirea strategiei competitive de stabilire a preurilor. Atta timp ct toate strategiile de pre au caracter concurenial, un factor major n opiunea firmei trebuie s-1 constituie aciunile firmelor concurente. Aceasta nu nseamn c, firma trebuie s urmeze ndeaproape modelul sau modelele folosite de ceilali parteneri, ci s aib o bun informaie despre acetia pentru a putea adopta o tactic defensiv la incidena cu piaa. Cteva idei n acest sens sunt sugerate de urmtorul raionament: a) Firma poate practica preuri mai mari dect partenerii, dac: - piaa sa nu este elastic la modificrile de preuri; - piaa cantoneaz numai afaceri care sunt n cretere; - produsul firmei este o parte integrant a unui sistem stabilit;

- reputaia firmei pentru servicii i alte faciliti oferite clienilor, este perceput pozitiv de ctre acetia i sporete valoarea "psihologic" a produselor; - clienii pot uor adapta preurile lor de vnzare la preul produselor furnizate de firm (comer en gros); - produsul firmei este doar un procent infim n costurile totale ale clienilor (n costurile activitii pentru firmele de afaceri i n bugetul de cheltuieli pentru persoanele individuale). b) Firma poate practica un pre sub cel al concurenilor, dac: - piaa firmei este sensibil la modificrile de pre; - firma ncearc s intre pe o nou pia; - ponderea firmei pe pia este destul de redus pentru ca un pre mai mic dect cel tendenial s nu cauzeze un "rzboi" al preurilor cu competitorii de mari dimensiuni; - firma nu a atins nc capacitatea de producie deplin; - clienii firmei au nevoie de un interval mare de timp pentru a-i adapta preurile lor la cele ale produselor furnizate (n cazul comerului en gros). 4.Alegerea unei strategii flexibile de stabilire a preurilor. Fiecare ramur a economiei are propria strategie agreat de stabilire a preurilor. Strategia ramurii n care i desfoar activitatea firma poate constitui un ghid de aciune. Se consider c, exist patru metode principale de determinare a preului: a) Ritmul sugerat sau tendina existent n evoluia preurilor. Aceasta este cea mai uzual metod, dar i cel mai puin protejabil pentru afacere, deoarece ea ndeprteaz firma de la decizia raional de stabilire a preurilor. Este simpl i nu implic nici un efort. Teoretic, am putea spune c firma se ncadreaz ntr-o ipostaz de "price taker"; b)Stabilirea preurilor pe baza costurilor totale. Aceast metod este corespunztoare dac firma poate identifica corect toate costurile operaionale sau de exploataie pe produse. La aceasta, dac se adaug o rat a profitului considerat viabil, se obine preul. c) Metoda marjei brute. Diferena dintre valoarea vnzrilor i suma costurilor variabile este denumit n francez "marja brut", iar n rile anglo-saxone "gross margin", avnd sensul de margine total, diferena sau contribuia care, alturi de costurile variabile, d preul. Indiferent de denumire, important este faptul c, pe termen scurt, firma trebuie s fie capabil s-i asigure, cel puin, acoperirea costurilor inputurilor, considerate costuri variabile. Aceast metod poate fi neleas, fie ca un procent ce se aplic la costul de producie pentru fixarea preului de vnzare, fie ca o sum ntre costul de producie, cheltuielile de desfacere i profit. Metoda ia n considerare att cheltuielile de exploatare (totalitatea cheltuielilor efectuate pentru realizarea produciei i funcionarea firmei), ct i factorii de pia,

dar este practicabil n condiiile n care firma are abilitatea de a realiza vnzrile la nivelul proiectat. Din cele prezentate anterior rezult clar obligativitatea unor prognoze a vnzrilor realiste. Marele avantaj al metodei este c, marja brut permite trepte de pre uniforme, deci preurile pot fi modificate relativ uor pentru a reflecta condiiile pieei, senzitivitatea pieei la modificarea de pre, competiia etc. d) Metoda procentelor flexibile de cretere a costului de producie. Aceast metod este mai puin rigid dect cea a calculaiei costurilor totale i este n special potrivit pentru perioadele de fluctuare a preurilor. Cere ns o informaie aproape perfect despre sensibilitatea pieei (elasticitatea cererii) la modificrile de pre. Desigur, cea mai bun metod dintre toate ar fi s se combine prile pozitive ale celor patru metode. Cu alte cuvinte, trebuie stabilite limitele de pre pentru produs sau serviciu, pstrat o permanen receptivitate la micrile concurenei i verificat constant dac preurile pe care le practic firma servesc obiectivelor de profit i altor obiective de marketing ale acesteia. Atunci cnd un ntreprinztor elaboreaz politicile sale de pre, ar trebui s aib in vedere parcurgerea urmtorului chestionar: A. Estimarea cererii: a. Care sunt produsele/serviciile cele mai solicitate? b. Ce produse/servicii au o cerere mai mare, chiar la preuri mai mari? c. Sunt anumite produse/servicii care s aib o cerere mai mare ntr-o perioad a anului dect n cealalt? Dac este aa, care este durata acestei cereri? d. Se ateapt clienii firmei la o anumit limit de pre? e. Care este balana ntre pre i calitate pe piaa firmei? B. Competiia: a. Care sunt strategiile de pre ale competitorilor firmei? b. Strategiile de pre ale firmei, bazate pe marja brut medie sunt n concordan cu cele ale competitorilor? c. Politica vnzrilor firmei este bazat pe preuri mai ridicate, mai joase, sau pe aceleai preuri fat de ale competitorilor? d. Cum reacioneaz competitorii firmei la preurile practicate de aceasta? C. Stabilirea preurilor i ponderea firmei pe pia: a. Care este ponderea prezent a firmei pe pia?

b. Care sunt obiectivele firmei privind ponderea pe pia? S creasc ponderea sau s o menin? c. Ce efect vor avea modificrile de pre asupra ponderii firmei pe pia ? d. Capacitatea de producie a firmei concord cu obiectivele segmentului de pia? D. Strategia: a. S-a determinat modul n care calculaia preurilor afecteaz vnzrile? b. Cum pot s influeneze preurile stabilite ctigarea de noi afaceri ? c. S-a testat impactul strategiei de pre a firmei asupra pieelor sale? d. Strategiile de pre ale firmei sunt corelate cu tendinele economice E. Politici: a. Ct afecteaz natura produselor firmei preul lor'? b. n ce msur preul afecteaz metoda de distribuie folosit? c. Politicile promoionale ale firmei afecteaz preurile? majore?

3.3. Analiza concurenei. Puncte "tari" i puncte "slabe" O dat rezolvat problema obiectivelor de marketing, dac s-a ajuns la concluzia c, pieele pe care acioneaz firma sunt destul de mari pentru a fi profitabile i ar conine posibiliti de extindere rezonabile, urmtorul pas este analiza concurenei, att a celei directe (cu operaiuni similare cu cele ale firmei), ct i a celei indirecte. Exist trei momente n care firma trebuie s aib informaii pertinente despre concureni, i anume: 1. Cnd se programeaz demararea unei afaceri noi sau cumprarea unei alte afaceri sau cnd se planific intrarea pe o pia nou pentru firm. Nu doar n teorie, ci i n practic, majoritatea afacerilor mici i mijlocii i desfoar activitatea ntr-un univers de concuren liber, n care piaa decide aproape totul. Prin urmare, nu exist "bariere" de intrare ntr-un domeniu marcat de existena a numeroase afaceri. Dar, pe de alt parte, ieirea este mult mai lesne dect ntr-un sector n care domin marea ntreprindere i de cele mai multe ori aceasta nseamn lichidarea financiar a afacerii. ntr-un mediu predispus la incertitudine, firma de mici dimensiuni trebuie s dein ceva "special", cum ar spune Galbraith, adic o caracteristic care s-i confere, n apropierea geografic imediat, o poziie de mic monopol.

2. Cnd un nou competitor ajunge pe pia. Trebuie avut n vedere faptul c, o firm cu oarecare durat n activitate i cu un anumit prestigiu dobndit, nu are aceeai flexibilitate ca la nceput. 3. Tot timpul. Pentru a-i proteja clientela deja format, firma trebuie s analizeze permanent competiia, s adopte o form de aprare preventiv. Pe de alt parte, aceasta poate s asigure i posibilitatea de recunoatere rapid i apropiere avantajoas a noilor oportuniti pe lng asigurarea supravieuirii, care este foarte important. Analiza competiiei presupune parcurgerea urmtoarelor ntrebri: a. Care sunt cei mai apropiai cinci competitori ai firmei? b. Cum este afacerea lor ? n cretere, n descretere sau la nivel constant? c. Operaiunile firmei concurente sunt similare sau diferite de cele ale firmei proprii? d. Ce nvminte se desprind din aciunea firmelor concurente? e. Cum va putea deveni activitatea firmei mai bun dect cea a competitorilor? Puncte "tari" i "puncte slabe" Este evident faptul c firma nu se poate implica ntr-o concuren total, ci trebuie s aleag zonele n care poate ctiga un avantaj competitiv bazat pe punctele "tari" deinute (personal, produs/serviciu etc). Succesul poate veni din ncercarea de contrapunere a punctelor "tari" ale firmei la punctele "slabe" ale competitorilor. Numrul de cinci competitori, precizat n prima ntrebare, este arbitrar, firma avnd latitudinea s analizeze punctele "tari" i "slabe" a unui eantion oarecare, dar reprezentativ pe piaa respectiv. Pentru o comparaie rapid se pot investiga, schematic, reperele din tabelul urmtor. Tabelul nr. 3.1. Punctele de referin pentru clieni Firmele concurente ofer Calitate Exclusivitate Preuri mai mici Linie de produs (produse de aceeai natur) Servicii pentru produse ncredere n produse i servicii Livrare la destinaie Firmele proprii ofer

Poziie favorabil faa de arterele comerciale Informaie Disponibilitate Credit comercial Folosirea crii de credit Garanie oferit pentru produs/servicii Accesorii Recomandri fcute clientului

CAPITO LUL IV PLANUL DE AFACERI

4.1. Ideea de afaceri Una dintre principalele caliti ale ntreprinztorului unei firme este capacitatea sa de a visa Dar documentarea, organizarea sunt elemente care transform visele n realitate. O idee poate deveni o bun afacere. Pentru aceasta este necesar o documentare complet, studii de marketing ntocmirea unui plan al afacerii, cutarea surselor de finanare.

PROIECTAREA AFACERII 1. Ideea unei afaceri 2. Studiu de marketing 3. Realizarea planului afacerii 4. Gsirea surselor de finanare PREGTIREA AFACERII REALIZAREA AFACERII DEZVOLTAREA AFACERII Fig 4.1. Locul ideii de afaceri n evoluia unei afaceri Esena lansrii ntreprinderii este planul de afaceri care trebuie s includ investigarea amplasrii ntreprinderii, studierea pieei, a dotrilor, a proceselor tehnologice, a personalului precum i previziunea datelor financiare. Se au n vedere urmtoarele etape ale lansrii unei afaceri17: a.dobndirea motivaiei; b. identificarea ideii; c.validarea ideii de afacere - testarea produsului/serviciului i a pieei pentru a stabili dac este cazul unei oportuniti reale; d.identificarea resurselor - dezvoltarea unui plan de afaceri, identificarea surselor de obinere a resurselor, a asistentei si consultantei;
17

*** Documente ale prosperitii, Centre for International Private Enterprise

e. negocierea pentru demararea afacerii - aplicarea planului de afaceri, negociere capitalului necesar, a spaiilor i contractelor; selectarea tipului de ntreprindere i nregistrare acesteia; f. lansarea i supravieuirea - demararea afacerii, fundamentarea sistemului ntreprinderi stabilirea de legturi cu clienii, furnizrii i angajaii. Unii autori consider c se poate vorbi despre trei tipuri de idei (Longenecker i Moore): - Ideile de tip A: asigur clienilor un produs sau un serviciu care nu exist pe piaa respectiv, dar exist pe alte piei; - Ideile de tip B: un nou proces tehnic, care poate conduce la un nou produs sau serviciu; - ideile de tip C: prezint cea mai mare pondere i se refer la realizarea unei activiti economice prin ci noi i mbuntite. Ideea de afacere nu trebuie neaprat s fie nou, dar maniera n care ea este aplicat poate fi. Atunci cnd i ideea afacerii este absolut nou, rezultatele pot fi deosebite. Antreprenorii de succes nu se mulumesc numai cu mbuntirea a ceea ce exist deja, sau cu modificarea. Ei ncearc s creeze valori noi i diferite satisfacii noi i deosebite. Numai schimbarea ofer ntotdeauna ocazia pentru ceva nou i deosebit. De aceea, inovaia const ntr-o cutare organizat i cu un scop bine definit de schimbri i n analizarea sistematic a ocaziilor pe care aceste schimbri le-ar putea oferi inovaiei economice sau sociale. De regul, acestea sunt schimbri care s-au petrecut deja sau sunt pe cale s se petreac. Majoritatea copleitoare a inovaiilor de succes exploateaz schimbarea. Exist ns i inovaii care sunt ele nsele o schimbare major, dar acestea sunt excepii. Inovaia sistematic nseamn supravegherea celor apte surse de ocazii de motivaii18. Primele patru surse se afl n cadrul ntreprinderilor, fie c este vorba de o firm cu capital privat, fie c e vorba de instituii i asociaii publice, sau n cadrul unei industrii sau a unui sector de servicii. De aceea, sunt vizibile mai nti oamenilor care lucreaz n acel sector industrial sau de servicii. Acestea sunt, n esen, simptome. Dar sunt indicatori foarte serioi ai schimbrilor care au avut deja loc sau care se pot petrece cu un efort mic. Aceste prime patru surse sunt: - neprevzutul - succesul neprevzut, eecul neprevzut, evenimentul neateptat din exterior; - incongruena - dintre realitate aa cum este de fapt i realitatea aa cum se pretinde c este, sau aa cum ar trebui s fie;
18

Druker P.F., Inovaia i sistemul antreprenorial, Editura Enciclopedic, Bucureti, 1993

- inovaia bazat pe necesitatea procesului; - schimbrile din structura industriei sau din structura pieei, care iau pe toat lumea pe nepregtite. Al doilea set de surse ale ocaziilor de inovaii implic schimbri n afara ntreprinderii sau industriei: - demografice (schimbri de populaie); - schimbri n receptivitate, dispoziie i nelegere; - cunotine noi, att tiinifice ct i netiinifice. Cele apte surse au, fiecare, caracteristicile lor proprii, distincte. Totui, nici o zon nu este inerent mai important sau mai productiv dect celelalte. Este tot att de probabil ca inovaiile majore s apar dintr-o analizare a simptomului schimbrii (cum este succesul neateptat al unei schimbri considerate nesemnificative la produs sau stabilirea preului), cum este probabil ca ele s apar din aplicarea masiv a cunotinelor noi care rezult n urma unei mari descoperiri tiinifice. Operaionalizarea strategiilor operaionale implic riscuri a cror diminuare este posibil prin rezolvarea urmtoarelor probleme : - selectarea ideilor novatoare; - definirea politicilor de marketing aferente proiectelor de cercetare-dezvoltare; - selectarea proiectelor de cercetare-dezvoltare; - selectarea politicilor de amortizare a investiiilor avansate; - testarea reaciilor consumatorilor; -implementarea proiectelor de cercetare-dezvoltare.

De regul, progresele tehnologice i cele de marketing reprezint cele mai importante surse de idei novatoare viabile. Drept urmare, evaluarea oportunitilor ideilor novatoare poate fi realizat pe baza urmtoarelor indicii: - gradul de compatibilitate al inovaiei cu mutaiile tehnologice i cele comerciale (atitudinile i comportamentul consumatorilor, calitatea reelelor de distribuie i de promovare); - gradul de compatibilitate al inovaiei cu obiectivele i opiunile strategice ale firmei; - durata ciclului de via a noilor produse (afaceri); - probabilitatea succesului comercial; - efectele impactului inovaiei asupra produselor i tehnologiilor existente;

- nivelul de performan al inovaiei (calitate, cost); - compatibilitatea noului produs cu canalele de distribuie existente; - compatibilitatea noului produs cu strategia de cercetare-dezvoltare a firmei; - msura n care este oportun modificarea strategiei de cercetare-dezvoltare a firmei n scopul promovrii inovaiei; - probabilitatea de succes tehnic a inovaiei; - compatibilitatea inovaiei cu infrastructura tehnologica a firmei; - costul i durata operaionalizrii inovaiei: - nocivitatea efectelor inovaiei; - investiiile avansate; - rata fluxului de numerar; - durate de recuperare a investiiilor avansate; - rata intern de rentabilitate a inovaiei; - gradul de motivare a personalului privind promovarea inovaiei. Dintre criteriile menionate, cele financiare constituie criterii cheie de selectare a ideilor novatoare. Avnd n vedere acest aspect dintre ideile novatoare se rein doar cele care au cea mai ridicat rat intern de rentabilitate i cu cea mai sczut durat de recuperare a investiiilor necesare pentru realizarea acestora. Dac ntreprinztorul este pus n situaia de a alege o idee de afaceri dintre mai multe posibile, acesta trebuie s evalueze fiecare posibilitate, rspunznd la urmtoarele ntrebri: - dac i-ar place s fac acest lucru. Conducerea unei firme ia foarte mult timp i nseamn mult munc, motiv pentru care este bine ca ntreprinztorul s se ocupe cu ceva care i face plcere. - dac are destul experien sau cunotinele necesare sau dac poate s i le nsueasc. Unul dintre elementele cheie ale succesului n afaceri const n a ti ct mai multe despre domeniul respectiv. Dac ntreprinztorul este interesat n mod deosebit de un domeniu n care nu a mai lucrat, va trebui s nvee tot ce poate despre domeniul respectiv, nainte de a nfiina o firm. - dac aceast activitate rspunde unor cerine ale pieei.

4.2. Studiul de marketing Activitatea pe care o va desfura micul ntreprinztor trebuie s rspund unor cerine ale pieei. Firmele exist pentru a satisface nevoile consumatorilor. ntreprinztorul trebuie s tie

cine sunt clienii poteniali, care sunt nevoile lor i dac aceste nevoi se pot satisface prin activitatea pe care firma o va desfura. Studiul de marketing trebuie s aib n vedere: a. clienii; b. domeniul de activitate; c. concurena. Pentru a cunoate clienii ntreprinztorul trebuie s realizeze un profil al acestora, care s l ajute s afle motivaiile, modul de gndire i nevoile clienilor, avantajele pe care clienii le caut atunci cnd iau decizia de cumprare, care sunt criteriile pe care clienii le utilizeaz pentru a lua decizia de cumprare. Elaborarea unui profil al clientului presupune a da rspuns la o serie de ntrebri, referitoare la: * Procesul de luare a deciziei: - Cine cumpr produsul realizat de ntreprindere? - Cine influeneaz o achiziie? - LA ce nivel se ia decizia de cumprare? * Nevoile clienilor: - Care sunt criteriile de cumprare? - De ce clientul are nevoie n primul rnd de produsul firmei? - Cnd devine clientul contient de o anumit nevoie? - Ce funcie ndeplinete produsul? - De ce nu ar fi alte tipuri de produse mai bune? - Ce servicii ateapt clientul? - Ce nseamn pentru client obligaia pe termen lung? - De ce clientul prefer o marc n locul alteia? * Avantajele clienilor: -Ce avantaje obin clienii de pe urma produsului? (Cunoaterea avantajelor presupune o nelegere a modului de gndire al clientului). * Criterii de cumprare: - Ce produse cumpr clientul? - Ce canal de vnzare prefer clientul? - Ct dureaz procesul de cumprare? - Ct de mare este dorina clientului de a cheltui? - De unde obine clientul informaii despre produsul firmei? - Cu ce frecven achiziioneaz clientul produse noi?

Este necesar s se dea rspuns acestor ntrebri pentru a realiza profilul clientului, deoarece ele sunt cheia realizrii scopului firmei de a atrage clieni ct mai muli. Domeniul de activitate n care acioneaz mica ntreprindere este un factor esenial, de cunoaterea acestuia depinznd succesul unei ntreprinderi. Analiza domeniului de activitate va ajuta ntreprinztorul s identifice ameninrile i ocaziile favorabile care pot s influeneze scopurile propuse. Unul dintre elementele care trebuie studiate este cel referitor la uurina de ptrundere n ramura respectiv, care se refer la gradul de dificultate cu care o ntreprindere ptrunde n domeniul respectiv de activitate. Uurina de a ptrunde ntr-o ramur de activitate este influenat de obstacolele care exist n mod curent la ptrunderea ntr-un anumit domeniu i de reacia concurenilor existeni fa de o nou ntreprindere. Pentru ptrunderea ntr-o anumit ramur, n cazul ntreprinderilor mici, exist mai multe obstacole19: *diferenierea pe produs - este mai dificil de ptruns ntr-un anumit domeniu, deoarece este necesar ca o ntreprindere nou s ofere avantaje distincte referitoare la produse pentru a acapara o afacere. Dac clienii din ramura respectiv identific produsele dup nume sau sunt fideli anumitor ntreprinderi, atunci un nou venit trebuie s investeasc foarte mult pentru a-i ctiga pe respectivii clieni. Aceast investiie poate lua forma cercetrii i dezvoltrii suplimentare pentru a determina diferenierea produsului, costuri ridicate pentru publicitate i marketing. Crearea unei bree n fidelitatea fa de o ntreprindere concurent presupune de obicei costuri de lansare i o perioad lung de timp. Aceast investiie poate fi considerat un adevrat obstacol de ptrundere n domeniul de activitate respectiv. *capitalul necesar - este mai dificil de ptruns ntr-un anumit domeniu dac este nevoie de un capital mare pentru a porni o afacere. Costurile ridicate legate de cercetare-dezvoltare, pentru publicitate sau marketing, precum i alte necesiti: faciliti de producie, stocuri sau numerarul necesar acoperirii cheltuielilor din perioada de nceput, reflect necesarul de capital. Acesta poate fi considerat un mare obstacol. *un obstacol foarte dificil n ptrunderea n ramura respectiv poate fi considerat faptul c noul venit va trebui s ofere avantaje semnificative, astfel nct clientul s-1 prefere pe el vechilor concureni. Aceste avantaje pe care trebuie s le ofere presupun costuri mai mari, i se pune problema dac clienii sunt dispui s fac cheltuieli mai mari. *accesul la canalele de distribuie - pentru ca acest lucru s fie posibil, se poate ca noii venii s trebuiasc s ofere stimulente, programe de publicitate sau reduceri mari. n acest caz este vorba de un real obstacol de intrare n ramur.
19

Cook K.J., Planificarea strategic pentru ntreprinderile mici, Editura Teora, Bucureti, 1998

n afar de aceste obstacole trebuie luat n calcul i reacia concurenei care trebuie studiat pornind de la analiza reaciei n trecut. Dac reacia ramurii la noii concureni a fost prompt i intens, i ptrunderea n ramur este o experien neplcut pentru un nou concurent, se poate prevedea c i pe viitor reacia va fi aceeai. Dac ntreprinderile existente au mult de pierdut o dat cu apariia fiecrui nou venit, atunci reacia lor va fi puternic. n analiza reaciei concurenei trebuie analizat i ritmul de dezvoltare a ramurii, deoarece capacitatea acesteia de a accepta noi ntreprinderi n cazul unui ritm sczut de dezvoltare, este redus. Concurenii pentru noua ntreprindere vor fi cei care au n vedere aceleai categorii de clieni, care ncearc s satisfac acelai set de nevoi ale clienilor. n primul rnd, acetia vor trebui identificai. Cel mai important factor n procesul de identificare i definirea concurenilor este studierea lor din perspectiva clienilor, deoarece clienii sunt cei care au nevoi, cei care i vor cheltui banii n vederea satisfacerii respectivelor nevoi.

Mediu

Social

Economic Clieni - Concureni - Furnizori Tehnologic

Politic

Fig. 4.2. Influena factorilor endogeni i exogeni asupra activitii firmei20 Clienii, concurenii, alturi de alte elemente, furnizori, intermediari, sunt elemente asupra crora firma poate aciona. n mediu, exist ns elemente asupra crora firma nu poate aciona i fa de care este vulnerabil (mediul politic, tehnologic, social i economic). Pentru a trece de la formularea preliminar a ideii de afacere, la formularea final a acesteia, ntreprinztorul a studiat domeniul de activitate n care urmeaz s activeze, cu toate
20

Adaptare dup Dalot M., Donath L., Planul de afaceri al firmei, instrument de management, Editura Sedona, Timioara, 1995

obstacolele de ptrundere n acest domeniu, a studiat concurenii, dar mai ales clienii, deoarece de ei depinde viitorul ntreprinderii. In condiiile n care ntreprinztorul are ideea final de afacere, pentru punerea ei n practic trebuie s urmeze un anumit itinerar; acesta este planul de afaceri. 4.3. Planul de afaceri Planul de afaceri este prezentarea scris a ceea ce dorii s realizai dumneavoastr, precum i a modului n care intenionai s v folosii resursele pentru a v atinge scopurile. Profitabilitatea unei afaceri, indiferent de mrimea acesteia din urm, constituie scopul major al oricrui proprietar, dar - n acelai timp - i proba final de atestare a capacitilor de decizie i de planificare pentru manager. Atingerea dezideratului dorit, de obinere a unui profit satisfctor, nu poate fi realizat fr o planificare riguroas a viitorului financiar al firmei i fr stabilirea obiectivelor operaionale ale afacerii. Aceste cerine pot fi ndeplinite prin elaborarea planului de afacere, ce va conine i lista cheltuielilor anticipate, raportul pro-forma al veniturilor (sau de profit i pierderi) i bilanul contabil pro-forma. Respectivele rapoarte financiare au ca punct de plecare identificarea i centralizarea tuturor cheltuielilor reclamate de lansarea i derularea cu succes - a afacerii. Util ntreprinztorului n determinarea att a mrimii capitalului necesar iniial, ct i a proporiei n care se vor gsi fondurile financiare ce l pot forma - sub aspectul provenienei lor, ca resurse proprii i resurse atrase - planul de afacere, incluznd i rapoartele financiare pro-forma, este destinat, n egal msur, i potenialilor parteneri sau creditori, avnd menirea de a-i convinge s investeasc n afacere. Asigurarea succesului n pornirea unei afaceri, consolidarea i dezvoltarea ulterioar a acesteia, implic o atent planificare i o permanent revizuire a urmtoarelor aspecte: resursele disponibile; modalitile de combinare i de utilizare a acestora; scopurile imediate i de perspectiv; metodele, tehnicile de conducere i de control cele mai adecvate atingerii obiectivelor urmrite. Alturi de calitile profesionale, psiho-umane ale proprietarului i/sau managerului, preocuprile amintite anterior - nsoite, evident, i de puin ans - concur la atingerea obiectivului care - declarat sau nu - motiveaz de fapt iniierea oricrei afaceri: obinerea de profit. Elaborarea unui plan de afacere este o necesitate vital pentru micii ageni comerciali. Deoarece orice afacere reprezint o investiie complex, care implic fonduri financiare, resurse

umane i materiale, eforturi, informaii, timp i - nu n cele din urm - riscuri, este esenial s se asigure o planificare riguroas a ntregii activiti economice preconizate. Dar planul de afaceri nu este doar un document. El este procesul de definire i evaluare a viitoarei companii. Planul de afaceri nu are o dimensiune fix, aceasta putnd varia de la 8-10 pagini dactilografiate pn la cteva zeci de pagini, n funcie de complexitatea i amploarea activitii economice considerate. Totodat, nici structurarea unui plan de afacere nu este ngrdit la o form standardizat, existnd ns o serie de elemente ce trebuie s se regseasc n orice astfel de plan Planul de afaceri poate, s cuprind21: CAP. I Rezumatul planului de afaceri A. Scopul planului de afaceri B. Analiza pieelor C. Firma D. Activitatea de marketing i vnzri E. Cercetarea i dezvoltarea produselor sau serviciilor F. CAP. II Organizarea i personalul G. Informaii financiare Analiza pieei A. Descrierea industriei B. Piaa int C. Rezultatele testului de marketing D. Timpul de livrare E. Competiia F. Restricii legislative CAP. III Descrierea firmei A. Natura planului afacerii B.Competena specific a firmei C.Misiunea firmei CAP. IV Activitile de marketing i vnzri A.Strategia general de marketing B.Strategii de vnzare CAP. V.
21

Produse i servicii

Dalot M., Donath L, op.cit.

A. Descrierea detaliat a produselor/serviciilor din perspectiva utilizatorului B. Ciclul de via al produselor C. Patente, drepturi de autor, brevete de invenii i inovaii, secrete comerciale D.Activitile de cercetare-dezvoltare de produse CAP. VI Managementul de producie A. Procedee de desfacere a produciei/serviciilor B.Capacitile de producie i servire C.Avantajul competitiv operaional n producie D. Furnizorii firmei CAP. VII Managementul firmei A. Structura organizatoric a firmei B. Managerii cheie C. Planificarea viitoarelor posturi n echipele de management D. Tipul legal de firm-corporaie, proprietate, parteneriat E. Proprietarii F. Consiliul de administraie CAP. VIII Necesarul de fonduri i folosirea lor A. Cerine curente de fonduri B. Cerinele de fonduri pentru urmtorii cinci ani C. CAP. IX Folosirea fondurilor D. Strategii financiare pe termen lung Informaii financiare A. Istoricul situaiei financiare a firmei B. Perspectiva situaiei financiare a firmei C. Analize financiare Legat de coninutul unui plan de afacere i de maniera de structurare a acestuia, un posibil model de elaborare l poate constitui urmtoarea succesiune de ntrebri: *eluri personale i eluri de afaceri - De ce vreau s nfiinez o ntreprindere? - n ce msur va fi ntreprinderea compatibil cu elurile mele personale? - Cum va arta ntreprinderea ntr-un an, n trei ani, n apte ani?

*Obiective, financiare - Ct va costa deschiderea ntreprinderii? - Ct vreau s produc aceast firm din vnzrile anuale? - Ct vreau s produc aceast firm nainte i dup scderea cheltuielilor i a impozitelor? - Cu ct vreau s fiu pltit? *Contacte, marketing i industrie - Care sunt aciunile necesare pentru organizarea i nregistrarea ntreprinderii? - Care sunt principalele organizaii i agenii de comer, civile, religioase, de nvmnt i de stat care pot furniza informaii i asisten necesar pentru a nfiina o ntreprindere? - Ce alte persoane m-ar putea ajuta s nfiinez ntreprinderea? - Industria care m intereseaz se afl n expansiune sau n declin? - Ct de bine le-a mers altor ntreprinderi mici n aceast industrie i de ce? *Personal - De ci angajai va fi nevoie i cnd? - Ce fel de cunotine vor trebui s aib acetia? - Cum voi gsi aceti angajai? - Cu ct vor fi pltii? - Exist ajutoare sau impozite pe care statul cere ca ntreprinderea s le plteasc pentru aceti angajai? *Produse/servicii - Ce produse sau servicii va vinde ntreprinderea? (dac sunt mai multe, se vor enumera) - Care sunt principalii furnizori? Care sunt condiiile lor de plat? - Ce nevoi specifice ale consumatorilor va satisface acest produs/serviciu? - Ct voi ncasa pentru el? - Exist perioade ale anului cnd vnzrile vor merge deosebit de bine sau de ru? - Prin ce anume este acest produs sau serviciu deosebit fa de altele similare? - Va trebui s fac reclam? Cum? - De ce vor cumpra clienii de la aceast firm? - Ci bani va aduce firma? *Clienii - Cine vor fi clienii tipici"? - Unde se afl acetia? - Vin ei la mine sau m duc eu la ei?

- Ct de departe vor fi dispui s se deplaseze pentru a cumpra acest produs? - Ct de departe va trebui s m deplasez eu pentru a vinde produsul ? - Care este numrul total de clieni n aceast zon de deplasare? - Ce procent din clienii poteniali vor cumpra mai degrab de la mine dect la un concurent din apropiere i de ce? (se nmulete numrul de clieni poteniali cu procentul celor care se consider c vor cumpra efectiv, pentru a obine mrimea grupului de clieni poteniali). - ncasrile mele vor proveni n principal de la clieni regulai sau de la clieni ocazionali? Ce procent reprezint fiecare dintre cele dou categorii? - Cte achiziii va face anual clientul mediu din acest grup de baz? - Ct va cheltui clientul mediu? (se va nmuli rezultatul ultimelor dou calcule pentru a stabili ct se ateapt s cheltuiasc pe an un client mediu, n firm. Este convenabil aceast cifr?). * Amplasare - Unde va fi amplasat firma? De ce este bun acest loc? Sunt n apropiere firme a cror existen m va ajuta s atrag clienii? - De ct spaiu va fi nevoie* Cnd va fi necesar o extindere? - Care este starea cldirii i a cartierului? - Cldirea va avea nevoie de reparaii? Ct vor costa acestea? - Este mai bine s nchiriez pe termen ndelungat sau s nchiriez de pe o lun pe alta? Care sunt condiiile i costul nchirierii? * Finane personale - Ct valoreaz toate posesiunile mele? - Ci bani am n numerar sau n economii? - Ce datorii am? - Ce cheltuieli lunare am? - Ct plnuiesc s ctig pe lun? - Cum voi acoperi cheltuielile dac firma nu produce la nceput ctiguri? - Voi fi proprietarul ntregii firme sau am nevoie de un partener care s conlucreze sau de un alt investitor? * Timp - Ct timp m atept s lucrez pentru firm sptmnal? Dar lunar? - ntre ce ore i n ce zile voi fi prezent la firm?

Prin elaborarea atent i fundamentat a planului de afacere, ntreprinztorul i poate asigura obinerea i a altor avantaje, precum: * Depistarea din timp (pe hrtie) a unor eventuale greeli, diminundu-se astfel probabilitatea de apariie a unor surprize neplcute cnd afacerea devine operaional; *Iniierea n metodica procesului de planificare a unei afaceri, proces ce reclam o viziune pe termen lung a derulrii activitii economice iniiale, astfel nct s fie meninut starea de sntate" a acesteia, chiar i n contextul modificrilor ce pot apare n mediul n care firma evolueaz; *Inocularea unui sentiment motivat de ncredere n propriile capaciti manageriale -privind iniierea i derularea eficient a afacerii - prin ntocmirea unui plan de afacere reuit (argumentat i realist); * Dezvoltarea capabilitii de a fi convingtor n prezentarea ideilor pe care se fundamenteaz afacerea.

CAPITOLUL V RESURSELE UMANE ALE FIRMEI Profitabilitatea pe termen lung a firmei depinde, ntr-o msur important de eficiena forei de munc atrase i utilizate. Resursele umane sunt concretizate n salariaii firmei, care lucreaz efectiv i care prin activitatea lor asigur realizarea obiectivelor firmei, prin punerea n valoare i utilizarea raional a celorlalte resurse ale acesteia22. Ca factor originar, munca este cea care intervine direct n cadrul oricrei activiti economice, prin intermediul nsuirilor biologico-naturale i socio-umane, transformnd i combinnd ceilali factori de producie pe care i presupune fiecare diviziune a muncii. n acest context, munca este considerat a fi factorul de producie activ i determinant, pentru c anticipeaz scopul aciunii, stabilete mijloacele ce trebuie folosite, dimensioneaz volumul i
22

Cornescu V., Mihilescu I., Stanciu S., Management. Teorie i practic, Editura Actami, Bucureti, 1994, p. 84

structura bunurilor ce urmeaz s se produc, caracterizeaz i vegheaz activitatea n raport de semnalele primite, distruge creator n numele raritii i raionalitii.23 Aadar, resursele umane sunt cele mai importante pentru succesul n afaceri al unei firme. De aceea, ele trebuie gestionate la fel ca i activele patrimoniale, care dau greutate poziiei competiionale i financiare a unei ntreprinderi. Efortul de a gestiona resursele umane este cunoscut n prezent ca managementul resurselor umane. De obicei, responsabilitatea managementului resurselor umane aparine managerilor de linie i specialitilor n resurse umane. Fr ndoial, n micile afaceri proprietarul cumuleaz cele dou caliti, deoarece se ocup de majoritatea activitilor incluse n managementul resurselor umane. De dorit ns este ca odat cu creterea dimensiunii afacerii s fie angajat un manager de personal. 5.1. Recrutarea, selecia i ncadrarea salariailor Un obiectiv al managementului resurselor umane este de a prevedea i pregti evoluiile cantitative i calitative care vor afecta resursele umane pe termen mediu i lung, astfel nct acestea s poat fi adaptate la nevoile firmei24. Recrutarea salariailor este activitatea de identificare a persoanelor ce prezint caracteristici corespunztoare posturilor rmase neocupate n structura firmei i de atragere a acestor persoane ctre aceasta25. Personalul firmei variaz, din punct de vedere numeric i structural, n limite uneori mari de la o perioad la alta, din urmtoarele cauze principale: - dezvoltarea firmei i apariia unor noi activiti n gama celor desfurate de aceasta; - pierderile de salariai determinate de pensionri, transferri, desfaceri ale contractului de munc, efectuarea stagiului militar, demisii, decese; - schimbrile interne determinate de evoluia nevoilor firmei, respectiv promovri, amplificarea sau diminuarea unor activiti, mutri dintr-un compartiment n altul etc. Pentru a face fa acestor schimbri, politica de recrutare urmrit de firm trebuie s asigure anticiparea apariiei deficitelor de for de munc i a posibilitilor de acoperire a acestora. Punctul de plecare pentru aceast politic de recrutare este planul strategic general. Elaborarea i realizarea planului de recrutare potrivit politicii stabilite n acest domeniu de conducerea firmei cuprinde urmtoarele faze26:
23 24

Popescu C., Creterea care srcete, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2003, p. 181 Gavril T., Lefter V., Managementul general al firmei, Editura Economic, Bucureti, 2002, p.188 25 Rusu C., Management, Editura Expert, Bucureti, 1993, p.308 26 Rusu C. op.cit, p. 308

a) efectuarea previziunilor privind fora de munc necesar sub aspect cantitativ, pe baza personalului existent ce posed nivelul de pregtire adecvat i a celui corespunztor volumului activitii viitoare a firmei. Planul strategic general al firmei va oferi suficiente informaii relative la oportunitile de afaceri viitoare, noile produse, extinderile proiectate sau restrngerile anumitor capaciti productive. Pe de alt parte evoluia nregistrat n anii anteriori privind tehnologiile funcionale, practicile de angajare, nivelele personalului, tendina indicatorilor economici i financiari relevani, constituie o alt surs de informaii. Toate aceste fluxuri informaionale sunt folosite pentru a determina att numrul angajailor care va fi necesar, ct i calificrile lor, inclusiv abilitile, experiena i cunotinele. Exist o multitudine de metode pentru prognoza necesarului de personal: statistice, econometrice, matematice, a ncercrilor repetate, intuitive etc. Dar, o metod simpl i destul de operativ este cea a proieciei necesarului de personal in relaie direct proporional cu creterea sau descreterea cifrei de afaceri. Aceast metod poate fi aplicat att la poziii specifice, ct i la personalul muncitor n general27. b)analiza posturilor, n vederea evidenierii cerinelor calitative privind fora de munc ce trebuie recrutat; c) culegerea i analiza datelor privitoare la personalul scriptic ncadrat pe activiti, pe meserii i categorii de calificare, pe profesiuni, la situaia i cauzele plecrilor din firm ntr-o perioad reprezentativ anterioar, la personalul promovabil n funcii superioare i la cel nepromovabil; d) determinarea numrului de cadre necesare pe fiecare categorie de personal i pentru fiecare compartiment al firmei i, pe baza diferenei dintre acest numr i cel al personalului existent cu pregtirea corespunztoare, elaborarea propriu-zis a planului i programelor recrutare; e) f) ntocmirea programului de pregtire (pentru candidaii din interiorul firmei) i recrutare prospectarea surselor de provenien a candidailor pentru posturile i locurile de munc Sursele posibile de recrutare sunt: firma nsi; licee; coli profesionale: coli de maitri; coli de specializare post-liceal; instituiile de nvmnt superior; oficiile de munc i protecie social: alte organizaii; centrele teritoriale de nregistrare a omerilor; firme specializate n acest gen de activitate etc. (pentru candidaii din exterior); neocupate i recrutarea acestora.

27

Morar R., Prvuoiu I., Vlean M., Economia afacerilor, Editura Sitech, Craiova, 2005, p. 280

Recrutarea personalului se poate realiza din28: - interiorul firmei; - exterior. Recrutarea din interior nu presupune angajare, ci numai o schimbare de post, fie pe plan orizontal, de acelai rang, fie pe plan vertical, de obicei prin promovarea ntr-un post de rang superior. n cazul muncitorilor, sistemul cel mai obinuit este afiarea postului liber. Salariaii doritori i manifest interesul, de a fi luai n considerare, prin cerere scris. Unele firme public posturile libere la avizierele interne. Cu acest prilej se furnizeaz i informaii cu privire la sarcinile caracteristice postului (meseria, categoria de calificare, salarizarea, locul de munc). Recrutarea din exterior se realizeaz prin metoda informal i prin metoda formal. Metoda informat se caracterizeaz prin publicitate foarte limitat, recurgndu-se la concursul angajailor existeni crora li se cere s ncurajeze persoane interesate de angajare, dintre rude, prieteni, cunoscui, ndemnndu-le s fac cereri de angajare. De asemenea se poate lua n considerare cererile de angajare aflate n eviden, la dosar. Majoritatea posturilor se ocup prin metoda informal. Metoda formal se caracterizeaz prin cutarea de persoane doritoare s se angajeze, aflate n cutarea unui loc de munc pe piaa muncii sau doritoare s schimbe locul de munc pe care l dein. Aici se apeleaz la urmtoarele forme de publicitate: comunicarea la Agenia de Ocupare a Forei de Munc, anunurile de mic publicitate, ziarele, revistele de specialitate etc. Avantajul principal al recrutrii exterioare este acela, c ea permite aducerea n firm a unor oameni cu perspective noi, cu variate cunotine i experien n afaceri. n acelai timp, poate fi singura cale de a atrage n firm candidai cu calificarea i cunotinele necesare . Dup analiza necesarului de personal i ntocmirea fiei fiecrui post de munc se impune un moment deosebit de important: selecia viitorilor angajai, ceea ce presupune existena unui numr suficient de candidai. Selecia profesional const n alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai capabil candidat pentru desfurarea unei munci profesionale corespunztoare unui anumit loc sau post de munc. Selecia profesional presupune o confruntare ntre particularitile postului de munc avut n vedere i caracteristicile individuale (aptitudini, calificare, particulariti de personalitate etc.) ale persoanelor care solicit postul de munc respectiv. In funcie de strategia care se aplic, se ntlnesc dou forme de selecie profesional i anume:
28

Burloiu P., Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, Bucureti, 1997, pp.502-503

- forma admitere-respingere, prin care sunt admii acei candidai n ordinea reuitei la probele examenului de selecie prin care se acoper numrul de locuri disponibile: - forma selecie multipl, n care selecia se face nu numai pentru un singur loc de munc, ci pentru mai multe, urmnd ca cei reuii s fie orientai i repartizai n funcie de aptitudinile lor. Dintre metodele utilizate n selecia personalului muncitor amintim pe cele mai importante i mai frecvent utilizate: a) studiul dosarului candidatului, care ofer informaii privind: vrsta, sexul, studiile, calificarea, starea actual a sntii, aprecieri privind activitatea depus anterior etc; b) interviul biografic, care vine s completeze i s adnceasc imaginea despre individ. Candidaii sunt intervievai de ctre un specialist n managementul resurselor umane i de ctre persoana n subordinea crora vor lucra. Pentru posturile de nivele superioare, candidaii pot fi intervievai de ctre eful unui departament sau de ctre un vicepreedinte al companiei. Interviurile constituie mijlocul cel mai util, pentru c, att firma, ct i solicitantul, pot s afle mai multe lucruri, fiecare despre cellalt. c) Testele psihologice ( de comportament, de conduita si motivaii, de personalitate etc.) d) probe de examinare scris sau oral (n cazul selecionrii personalului de specialitate) i probe practice (n cazul selecionrii personalului de execuie, a muncitorilor). e) referinele sau recomandrile. n general, candidatul la un post este solicitat s ofere numele a ctorva persoane care ar putea da referine sau recomandri despre el. Firesc, orice candidat ofer doar nume ale unor persoane care ar face doar aprecieri favorabile despre el. Ca atare, evalurile individuale, bazate pe recomandri pot s nu aib mare valoare. Cu toate acestea, persoanele indicate sunt deseori contactate pentru a se verifica dac anumite informaii cum ar fi: responsabilitile anterioare ale candidatului, motivul pentru care acesta prsete postul anterior, sunt conforme cu realitatea. n activitatea de selecie a viitorilor angajai un rol important l are testul. Privitor la test aa cum sublinia H. Pieton, acesta reprezint o "prob determinat, implicnd o sarcin de ndeplinit, identic pentru toi subiecii examinai, o tehnic precis pentru aprecierea succesului sau a eecului sau pentru cotarea numeric a reuitei". Condiiile de examinare trebuie s fie identice pentru toi cei examinai. Instruciunile trebuie citite cu un ton ct mai natural. Testele au caracter secret. Nu se cunosc dinainte. Cnd

se examineaz n mai multe serii succesive, se dau teste de dificultate egal. Cnd sunt de examinat colective foarte numeroase, se pot pune ntrebri cu dou rspunsuri alternative (da, nu), care se pot corecta uor cu ajutorul unor grile de corectare. Testele se folosesc pentru investigarea caracteristicilor fizice i a celor psihice. Testarea fizica se refer la integritatea corporal, capacitatea motorie, starea fizic, starea sntii. Testarea psihic. Testele sunt de tipul: -baterii de teste, creion, hrtie (subiectul rspunde n scris la ntrebri); -teste de performan, cu anumite aparate; -teste individuale; -teste colective; -teste de eficien (de inteligen, de aptitudini, de cunoatere); -teste de personalitate (pentru interese, caracter, afectivitate); -teste analitice; -teste sintetice. Pentru selecionarea muncitorilor se utilizeaz cu prioritate testele i probele practice. Cu ajutorul testelor se determin, folosind o aparatur de specialitate, calitile, aptitudinile i deprinderile psihomotorii de baz ale personalului - timp de reacie, ndemnarea senzorial, acuitate vizual i cromatic; intelectuale - memoria formelor, atenia distributiv. Pentru selecionarea personalului de specialitate se utilizeaz: - probe de examene, scrise i orale pentru identificarea cunotinelor necesare; - lucrri scrise tipice domeniului; - baterii de teste. n cazul personalului managerial se utilizeaz: testele viznd determinarea capacitii de memorare, nivelul de inteligen, a potenialului de comunicare, abiliti de negocia (testele Weschsler, Binet-Standford); testele special concepute pentru evaluarea aptitudinilor. n afar de acestea, un rol important l au: studiile, experiena, rezultatele obinute n perioada precedent. Prezentarea la concursul de selecie este precedat de ntocmirea unui dosar n care se gsesc informaii referitoare la toate aceste elemente. Angajarea (ncadrarea) personalului const n ansamblul proceselor de atribuire efectiv a posturilor prevzute n structura organizatoric persoanelor selecionate, inclusiv ntocmirea tuturor formalitilor necesare. ncadrarea nu se rezum la simplul act formal de completare i semnare a contractului de munc, ea implic i integrarea n colectivitate a noilor venii, acomodarea i adaptarea lor cu

colegii de munc, cu efii direci, cu mediul tehnico-social-economic complex. n sens larg ea const n adaptarea prilor la ntreg, prile fiind persoanele ncadrate n munc, iar ntregul, colectivul primar de munc i firma. Realizarea seleciei i a angajrii profesionale presupune parcurgerea unor etape i anume29: a) completarea cererii de angajare de ctre candidat, nsoit i de un Curriculum Vitae; b) interviul iniial care aduce o rapid, chiar dac superficial, evaluare a candidatului n raport cu cerinele postului: c) testarea, care const n evaluarea cunotinelor i aprecierea potenialului persoanei de a se adapta la viitoarea munc; d) investigaiile n teren, prin contactarea fotilor efi ai candidatului, n scopul verificrii autenticitii informaiilor prezentate de candidat. Pentru asigurarea unei rapide i eficace integrri psiho-socio-profesionale a personalului firmei, cadrelor de conducere le revin o serie de atribuii specifice: - pregtirea locurilor de munc pentru noii ncadrai; - prezentarea detaliat a comportamentului i a colectivului n care acetia urmeaz s lucreze; - prezentarea detaliat i precis a drepturilor i ndatoririlor, precum i a atribuiilor noilor ncadrai; - explicarea obiceiurilor i a tradiiilor firmei i ale grupului de munc; - sensibilizarea psihologic a colectivului pentru primirea i acceptarea noilor ncadrai; - instruirea metodic a noilor ncadrai privind modalitile concrete de ndeplinire a atribuiilor i criteriile de evaluare a rezultatelor; - repartizarea noilor ncadrai pe lng salariai ai firmei cu prestigiu profesional i experien ndelungat; - urmrirea permanent i ndeaproape a modului n care noii ncadrai se integreaz n colectivul de munc. Integrarea psiho-socio-profesional a noilor angajai se consider ncheiat odat cu atingerea performanelor profesionale i a parametrilor comportamentali stabilii pentru acetia.

5.2. Formarea i perfecionarea salariailor firmei

29

Gavril T., op.cit.,p.193

Formarea personalului n calitate de activitate, reprezint ansamblul proceselor prin care salariaii i nsuesc ntr-un cadru organizat, cunotinele, deprinderile i comportamentele trebuitoare exercitrii unor ocupaii necesare respectivei firme30. Perfecionarea pregtirii personalului const n ansamblul proceselor prin intermediul crora salariaii firmei i mbogesc, de regul pe baza frecventrii unor programe special organizate de firm, arsenalul de cunotine, metode, aptitudini, deprinderi i comportamente n domenii n care au deja o calificare de baz, n vederea realizrii la un nivel superior a obiectivelor i sarcinilor ce le revin.31 Ambele sunt ns necesare pentru creterea organizaional i cea personal. Firmele care dein poziii dominante pe pia i vor s-i protejeze aceste poziii, fac cheltuieli considerabile pentru formarea i dezvoltarea resurselor umane. Formarea constituie un mijloc esenial pentru a facilita evoluia comportamentului i competenei salariailor. Se disting patru mari tipuri de formare, avnd obiective i coninut specifice32: a) formarea corespunztor cerinelor unor noi metode de munc, care vizeaz dezvoltarea capacitii de gestiune a situaiilor de munc i a evoluiei lor; b) formarea pentru analiza condiiilor de munc i de producie; c) formarea general, al crei obiectiv este asigurarea unor cunotine de baz; d) formarea tehnic. Modaliti de formare i perfecionare. Formarea personalului n cadrul firmei se realizeaz prin intermediul: - liceelor de specialitate i colilor profesionale; - calificare la locul de munc; - instituii de nvmnt superior, firme private sau publice de pregtire a personalului. Programele de formare i perfecionare se mpart n: a) continue, care se deruleaz ntr-o singur perioad, fr ntreruperi, n afara srbtorilor legale, fiind utilizate n special pentru formarea de specialiti; b)discontinue, de regul, implic dou-trei subperioade de pregtire n instituia cu profil didactic, dup care personalul respectiv i reia munca n firm. Exist i programe organizate i desfurate n cadrul firmei. Organizarea unui program de formare sau perfecionare cuprinde urmtoarele aciuni:
30

Nicolescu O., Verboncu I., Management,Ediia a III-a revizuit, Editura Economic, Bucureti, 1999, p.456 Nicolescu O., Verboncu I., Management, Editura Economic, Bucureti, 1995, p. 321 32 Gavril T., Lefter V., op.cit., p.196
31

- pregtirea, adic stabilirea obiectivelor programului, stabilirea tematicii acesteia, stabilirea metodologiei de desfurare: - organizarea propriu-zis, care const n stabilirea modalitilor de realizare, recrutarea participanilor, asigurarea mijloacelor audiovizuale i a materialelor didactice necesare; - desfurarea, care cuprinde coordonarea cursurilor, susinerea acestora, aplicarea diferitelor metode active de instruire; - finalizarea, respectiv aprecierea cursanilor, evaluarea programului, identificarea direciilor de mbuntire.

5.3. Evaluarea i promovarea salariailor Evaluarea personalului reprezint ansamblul proceselor prin intermediul crora se emit judeci de valoare asupra salariailor din firme, considerai separat, n calitate de titulari ai anumitor posturi, n vederea relevrii elementelor eseniale ale modului de realizare a obiectivelor i sarcinilor conferite i de exercitare a competenelor i responsabilitilor, a acordrii de recompense i sanciuni, a stabilirii modalitilor de perfecionare a pregtirii, a conturrii perspectivelor de promovare33. Aprecierea personalului trebuie s urmreasc ca principale obiective34: a) evaluarea performanelor reale ale salariailor firmei, n vederea: -identificrii potenialului real al acestora; -evidenierii progresului realizat n perioada scurs de la aprecierea precedent; -mbuntirea performanelor actuale; -stabilirea cerinelor de perfecionare; -corelrii salariului cu nivelul performanelor. Cu alte cuvinte un motiv al evalurii activitii subalternilor este acela de a le revedea nivelul de performan pentru a - l mbunti. b) stabilirea potenialului de conducere, n vederea: -identificrii persoanelor ce posed un eventual potenial; -stabilirii planului de promovare; -stabilirii cerinelor de perfecionare n vederea promovrii.
33 34

Nicolescu O., Verboncu I., op.cit, p.459 Nicolescu O., Verboncu I., op.cit, p.458

c)

revizuirea salariului, n vederea: -diferenierii acestuia n raport cu nivelul performanelor; -motivrii materiale adecvate a personalului.

Menionm c acordurile referitoare la mririle de salariu trebuie s motiveze angajaii s dobndeasc cunotine i calificri suplimentare care sunt necesare, astfel nct s poat face fa unor noi situaii de munc. n acelai timp trebuie s se asigure un echilibru ntre angajaii din poziiile inferioare i cei din poziiile superioare, altfel s-ar putea s apar neconcordane ntre calitatea pregtirii oamenilor care ocup un post i calitatea muncii la acel nivel. Metode i tehnici folosite pentru evaluarea personalului. n funcie de sfera de aplicabilitate, acestea se mpart in35: a) generale. Ele se aplic oricrui angajat al firmei, indiferent de postul deinut. Principale metode de acest fel sunt: - notaia, care const n acordarea unei note care exprim gradul n care titularul unui post realizeaz obiectivele circumscrise acestuia; - aprecierea global. Aceasta const n formularea unor evaluri generale prin care se sintetizeaz principalele caliti i, ndeosebi, munca i rezultatele n munc ale perioadei respective. Aprecierea global se concretizeaz n calificative; - aprecierea funcional const n formularea unei evaluri pe baza comparrii calitilor, cunotinelor, aptitudinilor, deprinderilor i comportamentelor unui component al firmei, cu cerinele postului actual sau vizat a i se atribui, evideniind concordanele i neconcordanele constatate. b) speciale. Se utilizeaz doar pentru anumite categorii de personal din firme, mai ales manageri i specialiti de nalt calificare. Dintre metodele din aceast categorie enumerm: - cazul, care presupune constituirea unei comisii de evaluare pentru examinarea muncii persoanei n cauz, adic a "cazului", de regul n vederea lurii unei decizii importante referitoare la aceasta sau pentru elucidarea unor importante dubii. Comisia de evaluare se alctuiete din 5-7 persoane, ntre care eful ierarhic direct al persoanei evaluate, ali manageri i specialiti n probleme de personal de la compartimentul de specialitate. Dup ce membrii comisiei cunosc n linii mari principalele date generale asupra persoanei evaluate, se trece la faza a doua, intervievarea. Interviul trebuie s se deruleze ntr-o atmosfer destins, favorabil exprimrii libere, fr reticene, de ctre persoana intervievat. n faza urmtoare se analizeaz informaiile dobndite n vederea formulrii evalurii. Constatrile i judecile de valoare sunt
35

Nicolescu O., Verboncu I., op.cit, p.459

exprimate n scris de fiecare component. Urmeaz dezbaterea evalurilor preliminare formulate de fiecare membru al comisiei i elaborarea, n urma discuiilor, a evalurii comisiei. n funcie de evaluarea efectuat de grup se propune i alternativa decizional considerat cea mai indicat privind persoana evaluat. - testele de autoevaluare. Se cere subalternilor s identifice criteriile corespunztoare, msura n care corespunde acestora i domeniile n care pot obine mbuntiri; se compar rezultatele completrii testului cu rezultatele etalon ale testului sau se ncadreaz punctajul realizat n grila de evaluare pus la dispoziie odat cu bateriile de teste; - centrele de evaluare nu reprezint o metod ci un sistem specializat de evaluare, inclusiv modalitatea organizatoric de realizare. n esen, acest sistem const n urmtoarele: evaluarea persoanei n cauz timp de 3-5 zile printr-un complex de metode de evaluare: jocuri manageriale, teste psihologice, discuii n grup fr conductor, teme pregtite individual, dezbateri de cazuri, prezentri orale asupra anumitor probleme de management; observarea n aceast perioad a persoanei n cauz de ctre membrii grupului de evaluare, pe baza unui ghid de evaluare special elaborat, care asigur unitatea concepiei de evaluare i a implementrii ei; stabilirea evalurii finale, pe baza rapoartelor ntocmite, nsoit de o recomandare privind decizia pentru a crei fundamentare a fost solicitat. n ceea ce privete calificativele, acestea trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii36: a)validitate: calificativul trebuie corelat cu comportamentul observat; b)soliditate: calificativele acordate de persoane diferite ar trebui s fie comparabile (adic s produc rezultate aproape similare), la fel ca i calificativele acordate de aceeai persoan la diferite momente; c)relevan: comportamentul sau calificativele apreciate trebuie s fie hotrtoare pentru succesul ntr-un anumit post; d)discriminare: calificativele trebuie s deosebeasc efectiv angajaii n trei grupe: sub medie, medie, peste medie; e)globalitate: calificativul trebuie s acopere toate aspectele ce in de comportamentul adecvat scopului schemei; f) capacitatea de a evalua. Tipuri de erori de evaluare. Pot avea loc urmtoarele categorii de erori: a)erorile din indulgen. Uneori evaluatorii dau angajailor evaluri de performan mai ridicate dect merit acetia;
36

Morar R., Prvuoiu I., Vlean M., Economia afacerilor, Editura Sitech, Craiova, 2005, p. 287

b)erorile de severitate se comit exact invers dect cele din indulgen; c)erorile tendinei centrale. Atunci cnd este vorba de un numr relativ mare de angajai, n general, distribuia lor respect curba lui Gauss, n care categoria celor slabi i categoria celor excepionali au ponderi reduse, foarte apropiate, iar categoria celor acceptabili i buni dein ponderea cea mai mare; d)eroarea n evantai se refer la evaluarea unui singur individ sub mai multe aspecte ale performanei; e)erorile neintenionate. Se consider c valoarea performanei depinde n cea mai mare msur de calitatea memoriei evaluatorilor, respectiv de complexitatea acestuia. Evaluatorii competeni trebuie: - s obin informaii privind performanele angajatului; - s codifice i s stocheze aceste informaii n memoria lor; - s readuc n analiz aceste informaii la o dat ulterioar cnd se cere s se stabileasc performana angajatului; - s judece i s combine informaia ntr-o judecat global de evaluare. Volumul disponibil al informaiei asupra performanei unui angajat este enorm Evaluatorii nu-1 folosesc integral. Ei pot selecta si rechema numai un volum limitat al informaiei despre fiecare angajat. Cercetrile au artat c se pot comite numeroase erori de memorie i de judecat n evaluare. f) erorile intenionate. Uneori, efii ierarhici evalueaz angajaii n mod intenionat ca necorespunztori, intenionnd s - i concedieze. Alteori, erorile intenionate fac parte din politica pe care o practic superiorii ierarhici fa de subordonai. Implicaiile evalurii: - asigur un important suport informaional, att pentru decizii de recompensare, promovare, perfecionare privind personalul firmei, ct i pentru decizii cu caracter strategic i tactic referitoare la viitorul firmei, la abordarea anumitor piee de desfacere; - are consecine asupra vieii profesionale a componenilor firmei, asupra satisfaciei n munc, perspectivelor i evoluiei acestora i, n general, asupra realizrii lor pe toate planurile. Promovarea profesional este ansamblul proceselor prin care se atribuie personalului din cadrul firmei posturi manageriale situate pe un nivel ierarhic superior, precum i gradaii sau clase mai mari n cadrul aceluiai post37. Se consider promovare n munc:

37

Nicolescu O., Verboncu I., op.cit, p.462

- ncadrarea ntr-o categorie superioar celei avut anterior (se face de obicei o dat pe an); - ncadrarea ntr-o funcie superioar celei avute anterior, de exemplu, un muncitor absolvent de liceu la tehnician; maistru la maistru principal; inginer la inginer principal, economist la economist principal; - ncadrarea n funcie de conducere (ef de compartiment). Nu se consider promovare n munc acordarea de niveluri i clase de salarizare, dependente de aceeai ncadrare de baz. Cu alte cuvinte promovarea profesional se caracterizeaz prin trei aspecte: - schimbarea funciei sau a nivelului de ncadrare: promovarea n funcii de conducere nseamn schimbarea funciei, iar promovarea n funcii de execuie superioare (de exemplu, de la economist III la economist II) nseamn schimbarea nivelului de ncadrare; - creterea nivelului responsabilitii; - sporirea nivelului salariului i a satisfaciilor morale. Cnd personalul beneficiaz de majorarea salariului tarifar n cadrul aceleiai funcii sau aceluiai nivel de ncadrare se produce o avansare i nu o promovare. Pentru a putea controla i direciona procesul de promovare este necesar respectarea unor reguli i anume: a)salariatul i superiorul su stabilesc la nceputul perioadei obiectivele; b) corect; c)obiectivele sunt stabilite la nivel destul de nalt pentru a cere performane peste medie, dar sunt realiste; d) obiectivele pot fi modificate dac i condiiile se schimb substanial; e)performanele se evalueaz prin compararea rezultatelor i obiectivelor fixate; f)se iau n considerare mprejurrile imprevizibile care afecteaz capacitatea de conducere. Promovarea se face pe baza unor criterii printre care menionm: - studiile; - vechimea n munc; - postul deinut anterior i calitile, cunotinele, deprinderile i aptitudinile. Astzi, se manifest trei tendine privind promovarea n funcie de cum sunt utilizate criteriile de promovare. obiectivele sunt legate de elementele msurabile ce se pot controla i evalua

a)

promovarea pe baza vrstei i a vechimii n munc. Este specific firmelor din

rile slab dezvoltate. Se constat o diminuare a numrului de firme care acord prioritate absolut vrstei i vechimii n munc; b) c) promovarea pe baza rezultatelor este tendina cu cea mai larg rspndire: promovarea pe baza potenialului personalului. Se manifest n ntreprinderile

moderne i are n vedere calitile, cunotinele, aptitudinile i deprinderile personalului. CAPITOLUL VI NEGOCIEREA N AFACERI Arta de a face pe cineva s gndeasc i cum vrei tu este negociere Negocierea este o metod eficient de gsire a soluiilor pentru satisfacerea unor necesiti, cu meniunea c rezultatul negocierii trebuie s fie acceptabil pentru ambele pri. Potrivit dicionarului diplomatic, negocierea constituie un proces de abordare a unei probleme, a unui diferend, a unei situaii conflictuale prin mijloace panice, de nelegere direct n scopul promovrii sau nfptuirii unui acord ntre pri, al mbuntirii raportului dintre ele, al reducerii tensiunii dintre acestea i soluionarea diferendelor ce le compun, ntreaga activitate fiind subordonat realizrii unui interes comun.38 ntr-o abordare mai cuprinztoare, negocierea ar putea fi definit ca un complex de procese, de activiti constnd din contacte, ntlniri, tratative, desfurate ntre doi sau mai muli parteneri n scopul realizrii unor acorduri, convenii i altor nelegeri la nivel guvernamental sau a unor tranzacii comerciale i de cooperare economic.39 6.1.Caracteristici i tipuri ale negocierilor comerciale Negocierea comercial comport o serie de aspecte i caracteristici care o particularizeaz: a) este un fenomen social; b) este un proces organizat, concretizat ntr-un ansamblu de iniiative, schimburi de mesaje, contacte i confruntri, care au loc ntre parteneri de afaceri, cu respectarea unor reguli i uzane statornicite ntr-un mediu juridic, cultural, politic i economic determinat;
38 39

Uiflean I., Maniac E., Succesul n afaceri, Editura Sigma Plus, Deva, 1999, p. 62 Uiflean I., Maniac E., op.cit.,p. 63

c) este un proces competitiv n care, pornind de la baza intereselor comune, prile urmresc realizarea unui acord care, n paralel cu satisfacerea intereselor comune, s asigure avantaje proprii preponderente. n esena sa, ns, negocierea trebuie s conduc la un consens i nu la o victorie a uneia dintre pri asupra celeilalte. n negociere trebuie s existe, mai curnd, parteneri dect adversari; d) este un proces de interaciune, ajustare i armonizare a intereselor distincte ale prilor, astfel nct, dincolo de caracterul competitiv al raporturilor dintre pri, acordul de voin s devin reciproc avantajos i posibil. Negocierea comercial nu trebuie abordat ca un joc cu sum nul n care ceea ce o parte ctig cealalt pierde. Toate prile negociatoare pot avea de ctigat i nici una de pierdut; e) este un proces orientat ctre o finalitate precis exprimat prin ncheierea unei afaceri concrete. Evaluarea succesului n negocieri este fcut prin raportarea la finalitatea sa, concretizat ntr-un contract mai mult sau mai puin avantajos. Ceea ce conteaz, n final, sunt rezultatele negocierii. Tipurile fundamentale de negociere sunt: negociere distributiv sau ctigtor/perdant; negociere integrativ sau ctigtor/ctigtor; negociere raional.

Negocierea distributiv sau ctigtor/perdant ia forma unei tranzacii n care nu este posibil ca o parte s ctige fr ca cealalt parte s piard. n aceast optic negocierea pune fa n fa doi adversari cu interese opuse. Orice concesie apare ca semn de slbiciune. Orice atac reuit apare ca un semn de putere. Obiectivul negocierii va fi un acord care nu va ine seama de interesele partenerului i care va fi cu att mai bun cu ct va lovi mai dur partea advers. ntr-o astfel de negociere rezultatul va fi determinat decisiv de raportul de fore dintre parteneri, adic de puterea de negociere a prilor aflate n conflict. Negocierea integrativ sau ctigtor/ctigtor este cea n care sunt respectate aspiraiile i interesele partenerului chiar dac vin mpotriva celor proprii. Se bazeaz pe respectul reciproc i pe tolerarea diferenelor de aspiraii i opinii. Acest tip de negociere creeaz, salveaz i consolideaz relaiile interumane i de afaceri pe termen lung. Ea determin fiecare parte negociatoare s-i modifice obiectivele i s-i ajusteze preteniile n sensul rezolvrii intereselor comune.

Aceast optic de negociere evit strile conflictuale. Climatul negocierilor este caracterizat de ncredere i optimism, iar acordul, odat obinut, are toate ansele s fie respectat. Tacticile specifice se bazeaz pe reciprocitatea concesiilor (termene de livrare scurte contra unor pli imediate, reduceri de pre n cazul achiziionrii unor cantiti mai mari i plata imediat, cash). Negocierea raional este aceea n care prile nu-i propun doar s fac sau s obin concesii consimite de pe poziii de negociere subiective, ci mai mult, ele ncearc s rezolve litigiile de fond de pe o poziie obiectiv, alta dect poziia uneia sau alteia dintre ele. Pentru aceasta trebuie definite clar interesele mutuale n cadrul unei transparene i sinceriti totale, fr apelul la cea mai mic disimulare sau suspiciune. Se ncepe cu formularea problemelor care trebuie rezolvate cu ntrebri de genul: ce nu merge?; unde se afl probleme de soluionat?; care sunt faptele care contravin situaiei dorite? Se continu cu un diagnostic al situaiei existente, insistndu-se asupra cauzelor care mpiedic rezolvarea problemelor. Se caut apoi soluiile teoretice i se stabilesc de comun acord msurile prin care, cel puin unele dintre acestea, pot fi puse n practic. Divergenele care rmn nerezolvate sunt reglate prin recursul la criterii obiective precum referinele tiinifice, normele morale sau prin recursul la serviciile unui arbitru neutru. 6.2.Factorii generali de influen ai negocierii Cultura Negocierea este un proces de interaciune uman. Protagonitii si sunt fiine umane care se nasc i cresc cu o amprent cultural care le marcheaz decisiv comportamentul, stilul de comunicare i modul de a crea i a ntreine relaii interumane. Cultura privete sistemul de valori de baz dominante n societate, normele morale i comportamentul, credinele, tradiiile religioase i obiceiurile care constituie liantul social i semnele apartenenei la grup. Aceste valori orienteaz atitudinile, opiniile i comportamentul oamenilor, se transmit de la o generaie la alta prin intermediul familiei, instituiilor civile, normelor juridice, a colii i prin religie. Cultura afecteaz negocierile i antecedentele acestora, influeneaz durata negocierilor i strategiile utilizate. Deosebirile mari ntre culturi determin diferene de percepie, comportament, etichet, obiceiuri etc. Un negociator japonez, de pild, va considera culoarea alb ca fiind simbolul tristeii i doliului, n timp ce pentru un european, culoarea neagr are aceast semnificaie. Un

indian ar putea fi ofensat de orice detaliu care amintete de sacrificiul vacii sfinte. Un mahomedan va respinge tot ceea ce are legtur cu alcoolul sau carnea de porc. Un englez va fi reinut. Un brazilian va fi expansiv .a.m.d. Personalitatea negociatorilor A negocia presupune art, talent, intuiie, rbdare, putere, farmec personal, comunicare spontan, adic ceea ce ine de zestrea natural a fiecruia, de trsturile sale de personalitate, de temperament i caracter. Peste aceast structur dat sau nnscut intervine amprenta mediului de via, educaia, instrucia, formarea, experiena, adic efortul personal i cultura care se depun ca nite straturi succesive, pentru a lefui i a finisa personalitatea nativ a individului. Dac aceste influene sunt puternice i de durat, pot modifica esenial zestrea nativ n vederea formrii unei noi personaliti i a unui nou caracter. Trsturile bio-fiziologice i psihologice nnscute, completate i lefuite de factorii provenii din mediul de via, determin cele patru temperamente de baz (sangvinic, coleric, flegmatic i melancolic) i opt tipuri de personalitate psihologic (nervos, activ, sentimental, pasionat, realist, flegmatic, nonalant i apatic).40 Calitile negociatorului de succes Aceste se concretizeaz n: concesii; negocierii; solida pregtire profesional i cunoaterea clar a subiectului discuiei etc. inuta demn i distincia nnscut confer credibilitate i reduce elanurile studiile ntreprinse n domeniu au artat c plaja optim de vrst a ncrederea n sine; simul afacerii i cunoaterea problemelor pieei; capacitatea de a se simi responsabil i de a-i asuma riscuri; s tie s in cont de psihologia partenerului i de influena sa asupra capacitatea de a face fa unor situaii conflictuale care se pot ivi pe parcursul ofensive ale partenerilor; negociatorului este cuprins ntre 35-60 ani; rbdarea i capacitatea de a asculta cu atenie; respectul fa de parteneri; farmecul personal i umorul pot destinde atmosfera i uura obinerea unor

desfurrii i rezultatului negocierii;

40

Uiflean I., Maniac E., op.cit., p. 70

Puterea de negociere Cuvintele cheie n evaluarea puterii de negociere n afaceri sunt: produs: calitate, performan, ambalaj, marc, imagine, servicii, garanii etc.; pre: liste de preuri i preuri de catalog, condiii de plat i de discount etc.; plasament: amplasare geografic, canale de distribuie, transport, depozitare, promovare: publicitate, relaii publice, lobby etc.; personal: organizare, competen, moral, salarii etc.; poziionare: pe pia, n raport cu clienii, n raport cu concurenii etc.; politic: grad de libertate, sprijin guvernamental, strategii laterale etc.

expunere, conservare etc.;

6.3. Condiiile negocierii Tot ceea ce precede negocierea propriu-zis i tot ceea ce se petrece n timpul derulrii acesteia constituie condiiile negocierii. Acestea sunt: a. Obiectul negocierii A negocia obiectul contractului nseamn a preciza denumirea, cantitatea, calitatea i performanele produsului, a procedurilor de control, a ambalajului, a mrcii, a condiiilor de livrare i transport, a preului, a primelor sau penalitilor, a modalitilor de revizuire etc., adic a tuturor clauzelor contractului ce urmeaz s se perfecteze. b. Timpul disponibil Timpul poate exercita o influen considerabil asupra negocierilor. Presiunea timpului este inegal pentru prile negociatoare i nu le mai poate favoriza, nici defavoriza pe amndou odat. Partea aflat n criz de timp face concesii cu mai mare uurin. Este de dorit ca partenerul s fie cel grbit. Atunci cnd una din pri a investit deja prea mult din bugetul su de timp i efort, ea nu mai este dispus s ncheie tranzacia, chiar dac termenii acordului nu sunt cei favorabili. c. Numrul participanilor Numrul participanilor afecteaz negocierea prin faptul c face un balans de putere ntre pri i crete complexitatea coordonrii tratativelor. Echipa mai numeroas poate exercita, doar prin numr, o presiune psihologic i comunicaional care s-i sporeasc puterea de negociere. Din acest motiv, de regul, se caut obinerea unei oarecare pariti ntre echipele negociatoare. d. Locul

Locul unde se poart negocierile este un aspect care trebuie luat n considerare deoarece poate oferi prilor avantaje inegale. Negocierea pe teren propriu confer un plus de siguran i o bun familiaritate cu ambiana. Un al element care trebuie considerat este distana pn la locul negocierii. Cel care parcurge distane mai mari este dezavantajat n raport cu cel care ateapt comod ntlnirea. Locurile de negociere neutre, aflate n afara teritoriilor i influenelor prilor, sunt recomandabile n negocierea afacerilor ca i n negocierile politice i diplomatice. n legtur cu locul negocierii, mai pot fi luai n considerare factorii de ambian i microclimat, temperatura, umiditatea, cromatica, modul de iluminare, zgomotul etc. e. Plasamentul la masa tratativelor Poziia de aezare la masa negocierilor este un element de natur organizatoric, cu implicaii importante asupra puterii de negociere a uneia sau alteia dintre pri. Trebuie s se in cont de cteva aspecte: Poziiile ocupate trebuie s permit o comunicare discret i eficient ntre membrii Spaiul disponibil trebuie s fie suficient pentru a permite manipularea documentaiei i Lumina, fie natural, fie artificial, nu trebuie s dezavantajeze semnificativ doar una Sursele de cldur, de umezeal, de zgomot i diverse alte noxe trebuie pe ct posibil celei dou echipe; efectuarea unor demonstraii; din echipe; astfel dispuse nct s nu dezavantajeze unilateral. 6.4. Procesul de negociere ntregul proces de negociere poate fi delimitat n dou stadii: unul de pregtire a negocierilor i altul de derulare efectiv a tratativelor. Pregtirea negocierilor presupune urmtoarele momente: Studierea pieei, interpretarea climatului general al afacerilor i identificarea Se estimeaz capacitatea pieei, se delimiteaz segmentul cruia se adreseaz produsul, sunt nsuite legislaia i uzanele comerciale specifice, posibilitatea de distribuie, condiiile de promovare etc. Sunt culese informaii despre starea financiar a partenerilor, despre solvabilitatea i reputaia lor, despre concurena potenial. Se ncearc evaluarea celei mai bune conjuncturi n care s se lanseze oferta sau cererea de ofert. potenialilor parteneri

Stabilirea precis a propriilor obiective n negocieri i raportarea lor la Obiectivele proprii pot fi: volumul vnzrilor, nivelul de calitate, nivelul minim

prezumtivele obiective ale partenerului. i maxim de pre, condiiile de livrare, condiiile de plat, riscurile acceptabile etc. Anticiparea obiectivelor partenerului i evaluarea poziiei sale de negociere trebuie fcute n paralel i n concordan cu obiectivele proprii. n raport cu obiectivele propuse i cu anticiprile fcute asupra partenerului se stabilete echipa de negociatori. Principiul de baz n alctuirea echipei este acel al interdisciplinaritii. Se poate apela i la negociatori externi, la interprei, la analiti de pia etc. Iniierea contactelor i legturilor de afaceri Modalitile de stabilire a legturilor de afaceri pot fi: telefon, fax, coresponden clasic, pot electronic, reprezentan comercial, ambasade, contacte directe. Se pot obine rezultate bune prin contact direct n cadrul firmei, trguri i expoziii naionale sau internaionale. n cazul contactelor stabilite prin coresponden un rol important l pot avea scrisorile de prezentare, ofertele i cererile de ofert. Oferta reprezint propunerea de ncheiere a unei tranzacii nsoit de o documentaie tehnic i comercial minimal. Ea trebuie s ndeplineasc un minim de condiii de coninut i form precum: respectarea uzanelor comerciale i a etichetei afacerilor, claritate, precizie, aspect etc. Cererea de ofert reprezint propunerea de a cumpra un produs sau serviciu, mpreun cu un minim de documentaie nsoitoare. Coninutul i forma unei cereri de ofert difer de la un produs sau un serviciu la altul, de la o pia la alta i poate merge de la un simplu anun pn la organizarea unei licitaii internaionale pe baza unui caiet de sarcini. Funcia de baz a cererii de ofert este aceea de a iniia tratative comerciale, dar poate folosi i ca instrument de informare i cercetare de pia. Eticheta afacerilor cere ca destinatarul unei cereri de ofert s transmit rspunsul su i n cazurile n care nu este efectiv interesat de derularea tranzaciei. Derularea negocierii propriu-zise Derularea procesului de negociere propriu-zis const ntr-o succesiune de contacte i runde de discuii, tatonri, pledoarii i schimburi de mesaje interactive care conduc treptat la realizarea unui acord de voin ntre pri.

De-a lungul acestui proces pot fi delimitate patru faze cu coninut distinct41: Protocolul sau priza de contact; Schimbul de mesaje; Argumentaia i persuasiunea; Concesiile i acordul final.

1.Protocolul sau priza de contact reprezint partea de debut a negocierii. Se fac prezentri, se schimb fraze de politee, se ofer daruri simbolice, se poart discuii despre familie, vreme, sport, politic etc. Este o introducere necesar i explicabil prin aceea c negocierea este un proces de comunicare interuman n care trebuie gsit limbajul i atitudinea adecvat. Are o durat, de regul, sub zece minute. 2. Schimbul de mesaje sau comunicare este etapa n care prile i furnizeaz reciproc informaiile cu privire la obiectul negocierii i la problemele aflate n discuie. Se clarific poziiile de negociere i se cldete baza argumentaiei ulterioare. Dezvluirile de intenii i poziii de negociere pot fi fcute printr-o formulare de pretenii generale, de genul: n ultimele tranzacii, firma noastr nu a acceptat marje de profit sub 15%. Angajamentele pot fi exprimate prin formulri imprecise, cu caracter de generaliti: partenerilor preferai le+am fcut livrri n termene mai strnse. Ridicarea unor pretenii este anunat prin exprimri de genul: nivelul preurilor pe care le anunai este mult peste/sub ateptrile noastre. Indiferent de situaia creat, frazele sunt construite cu grij i n limitele celei mai desvrite politei. 3.Argumentaia i persuasiunea. Rolul acestei faze este acela de a consolida poziiile de negociere deja declarate, de a efectua probe i demonstraii. n faa interlocutorului sunt prezentate attea elemente cte sunt necesare i suficiente, nici mai multe, nici mai puine. Argumentele sunt astfel formulate nct s fie nelese de ctre partener. Ele trebuie s fie clare i ordonate logic n raport cu interesele urmrite. Se evit superlativele i formulrile bombastice sau artificiale. Pentru a fi ct mai convingtoare, argumentaia trebuie sprijinit cu diverse materiale auxiliare: fotografii, montaje demonstrative, mostre, grafice, pasaje din manuale, articole i tieturi din pres, publicaii de specialitate, cazuri concrete etc. Pentru ntrirea argumentelor i creterea forei de persuasiune asupra partenerului se
41

Uiflean I., Maniac E., op.cit., p. 76

pot folosi diverse tactici de persuasiune, unele bazate pe influena pozitiv, altele bazate pe influena negativ. Din categoria tacticilor cu influen pozitiv fac parte promisiunile, recomandrile i recompensele. Promisiune: Mai trziu, dac vei cumpra mai mult, vom livra i pe credit comercial Recomandare: Pe piaa A intrai mai uor cu marca Y, dar pe piaa B intrai mai uor cu marca noastr. Recompensa: Acordai-ne exclusivitate pe pia i renunm la trei procente din pre n categoria tacticilor de persuasiune cu influen negativ se regsesc avertismentul, ameninarea i represaliile. Avertismentul: Dac nu ajungem la un acord satisfctor, mai putem contacta clienii dumneavoastr i n mod direct Ameninarea: n eventualitatea c nu-mi livrai exact de srbtori, voi fi nevoit s gsesc alt furnizor Represalii: Ai tergiversat inutil acceptarea unor condiii responsabile, motiv pentru care suspendm negocierile pentru o sptmn. 4.Concesiile i acordul formeaz obiectul preocuprilor din ultima faz a negocierilor sau din ultima parte a unei runde de negociere. Concesia constituie renunarea unilateral de ctre una dintre pri la una sau mai multe dintre poziiile declarate, pentru a crea condiii favorabile unei nelegeri. n practica negocierilor pot exista concesii reale i concesii false sau formale. Concesiile reale se poart asupra unor interese reale, iar concesia fals, doar asupra renunrii la nite pretenii formale. Falsa concesie constituie o simpl tehnic sau simplu truc de negociere. Acordul poate fi obinut global, ntr-o singur rund sau poate fi obinut secvenial sub forma unor acorduri pariale convenite n mai multe runde succesive sau mai multe probleme distincte.

BIBLIOGRAFIE 1. Balot Marius, Donath Liliana, Managementul firmei prin planul de afaceri, Editura Sedona, Timioara, 1997 2. Burloiu Petre, Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, Bucureti, 1997 3. Cafferky M.E., Las clienii s i promoveze afacerea, Businesst 4. Ciucur Dumitru, Gavril Ilie, Popescu Constantin - Economie. Manual universitar, Ed. Economic, Bucureti, 2001 5. Cook K.J., Planificarea strategic pentru ntreprinderile mici, Editura Teora, Bucureti, 1998 6. Cornescu V., Mihilescu I., Stanciu S., Management. Teorie i practic, Editura Actami, Bucureti, 1994 7. Cocri V., Ian V., Economia afacerilor, Editura Graphix, Iai, 1994 8. Dalot M., Donath L., Planul de afaceri al firmei, instrument de management, Editura Sedona, Timioara, 1995 9. Drucker P.F., Inovaia i sistemul antreprenorial, Editura Enciclopedic, Bucureti, 1993 10. Dura C., Fleer A., Magda D., Marketing i psihologia consumatorului, Ed. Edyro Press, Petroani, 2004 11. Dura C., Management strategic, Editura Universitas, Petroani, 2007 12. Eglem J.V., Mikol A., Mecanismes financieres de l,entreprise, Editura Mentchrestien, 1991 13. Gavril T., Lefter V., Managementul general al firmei, Editura Economic, Bucureti, 2002 14. Gheorghiu Al., Evaluarea ntreprinderii, Editura Economic, Bucureti, 1991 15. Heyne P., Modul economic de gndire, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1991 16. Ifnescu A., Stnescu C., Bicui A., Analiza economico-financiar, Editura Economic, Bucureti, 1999 17. Kuratko D.F., Entrepreneurship A Contemporary Approach, The Dryden Press, Chicago, 1989 18. Leloup J.M., Le Franchise Droit et Practique, Editions Delmons, 1991 19. McIntosh R.K., Is Franchising for you, International Franchise Association, Washington D.C., 1985 20. Morar R., Prvuoiu I., Vlean M., Economia afacerilor, Editura Sitech, Craiova, 2005 21. Nicolescu O., Verboncu C., Management, Ediia a III-a Revizuit, Editura Economic, Bucureti, 1999 22. Nicolescu O., Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Editura Economic, Bucureti, 2001 23. Owens T., Growth Through Acquisition, Small Business Reports, 1990 24. Prvu Ghe. (coord.), Economie. Manual universitar, Editura Universitaria, Craiova, 2001 25. Pickle H.B., Small Business Management, John Wiley Sons, New York, 1986 26. Popescu C., Creterea care srcete, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2003 27. Rusu C., Management, Editura Expert, Bucureri, 1993 28. Uiflean I., Maniac E., Succesul n afaceri, Editura Sigma Plus, Deva, 1999 29. Zimmerer Th., Effective Small Bussines Management, Macmillan Publishing Company, New Zork, 1993

30. *** Websters New World Dictionary of American Language, 1990 31. *** Starting and Managing a Small Business of Your Own, Washington D.C., Small Business Administration, 1986 CUPRINS CAP. I. INIIEREA AFACERILOR 1.1.ntreprinztor i antreprenoriat 1.2.ntreprinderile Mici i Mijlocii 1.3.Decizia iniial a ntreprinztorului 1.3.1. Iniierea unei noi afaceri 1.3.1.1. Avantaje 1.3.1.2. Dezavantaje 1.3.1.3. Evaluarea anselor noii afaceri 1.3.2. Cumprarea unei afaceri existente 1.3.2.1. Avantajele cumprrii unei afaceri existente 1.3.2.2. Dezavantajele cumprrii unei afaceri existente 1.3.2.3. Modalitatea corect de a cumpra o afacere 1.3.3. Franchisingul (francizarea) 1.3.3.1. Coninutul franchisingului 1.3.3.2. Tipuri de franchizare 1.3.3.3. Avantajele franchizrii 1.3.3.4. Limitele sau dezavantajele franchizrii CAP.II. DETERMINAREA VALORII UNEI AFACERI 2.1.Metoda bazat pe valoarea patrimonial 2.1.1. Varianta costului originar al activelor 2.1.2. Varianta costului de nlocuire 2.2. Metoda bazat pe capacitatea de profit viitor 2.2.1. Varianta goodwill ajustat 2.2.2. Varianta capitalizrii supraprofitului mediu 2.2.3. Varianta actualizrii profitului net viitor 2.3. Metoda cifrei de afaceri 2.4. Metoda valorii de pia CAP. III. PREZENTAREA AFACERII 3.1.Date generale privind afacerea 3.1.1. Localizarea firmei 3.1.2. Descrierea produselor i/sau serviciilor 3.1.3. Personalul firmei 3.2. Analiza mediului concurenial 3.2.1. Analiza pieei 3.2.2. Stabilirea strategiei de pre 3.3. Analiza concurenei. Puncte tari i puncte slabe CAP. IV. PLANUL DE AFACERI 4.1. Ideea de afaceri 4.2. Studiul de marketing 4.3. Planul de afaceri CAP. V. RESURSELE UMANE ALE FIRMEI 5.1. Recrutarea, selecia i ncadrarea personalului 5.2. Formarea i perfecionarea salariailor firmei 5.3. Evaluarea i promovarea salariailor CAP. VI. NEGOCIEREA N AFACERI 6.1. Caracteristici i tipuri ale negocierilor comerciale

6.2. Factorii generali de influen ai negocierii 6.3. Condiiile negocierii 6.4. Procesul de negociere