Memahami kepentingan p.keluarga. Bincangkan komponen2 utama dlm sistem p.

keluarga, perbezaan antara nilai keluarga dgn nilai p.keluarga. Ciri2 p.keluarga positif & negatif, serta kekuatan & kelemahan p.keluarga. Punca2 pengambilalihan p.keluarga & pembangunan strategi penggantian. Pengekalan p.keluarga & isu2 ketara dlm p.keluarga.

Secara amnya, p.keluarga boleh didapati dlm pelbagai sektor ekonomi drp biz kecilan yg dikenali sebagai mom & pop enterprise sehinggalah meliputi syarikat2 gergasi. P.keluarga dikatakan unik berbanding dgn biz2 bukan milik keluarga memandangkan masalah & dilema yg dihadapi oleh mereka ternyata berbeza. Kemungkinan disebabkan percampuran antara hal2 biz & hal2 keluarga dlm pengurusan perniagaan mereka.

P.Keluarga menjana pendapatan negara. Terbukti apabila terdapat 17 juta p. keluarga yg beroperasi di A. Syarikat yg rata2 merupakan antara negara termaju di dunia & sebanyak 60% perniagaan awam berhad di Amerika Syarikat kekal di bawah pengaruh keluarga. Secara tidak langsung, p.keluarga juga menjana sebanyak 85% peluang pekerjaan dlm sektor swasta & 49% Keluaran Dlm Negara Kasar (KDNK) di A. Syarikat.

 Ford

Motor Co.- H.Ford 1903 Detroit,

Michigan, USA 1919 Edsel Ford, - 1945 H.Ford II 2000 4th gen. William Ford Jr. Chairman & CEO Revenue- $US178.1 billion 2005 Employees- 327,531

 Corning Glass Works 1851 founded by Amory

Houghton, Massachusetts Supplied glass for Thomas Edisons 1st light bulb 2005-Jamie Houghton, CEO 5th generation Revenues- $US3.2billion, Employees-31,700

 Levi

Strauss & Co- 1853 di San Francisco,

USA. L.Strauss (Levi membujang hingga meninggal), 1928 mewarisi kpd 4 anak saudara, 2005 Robert Hass ,CEO- 5th generation of Levi Strauss. Revenues-$US4.3billion, Employs - 16,700

Samsung; founded in 1938 by Lee Byung-Chul Maker of electronic equipments & ships and a major construction contractor. Revenues - $US 142 billion, net income $9.5 billion (2005) Employees - 229,000 persons Now Byung-Chuls 3rd son, Lee Kun-Hee becomes the chairman of Samsung

Kongo Gumi Company which is 1,429 years old. This construction company is based in Osaka, began in the year 578. On Sept. 2003, Masakazu Kongo (40th generation) became the new CEO. Kongo Gumi first job was building a Buddhist temple, today about 80% of the firms $US100 million annual revenue continues to involve building & repairing Buddhist temples.

Most of f.businesses in Msia (59%) are still run by the founders, & supported by: - brothers & sisters (45%) - children (24%) - distant relatives (14%) 55% of the businesses are small scale enterprises employing below 51 persons Manufacturing (35%) is the main activity of family biz

Kian Joo Can Factory 1956, See Boon Tay Family, $495m sales 2005, Southeast Asias largest packaging company. Now runs by his 4 brothers & 2 sisters. Leong Hup 1960an, Lau Family of Muar, RM90m/y breeding & processing chickens Mamee Double Decker 1970an, Phang Family Habib Jewels Habib Mohamed, 1950an, son Meer Sadik Habib. Dawood Restaurants Dawood Family, 1950an

P.keluarga : pemegangan majoriti pemilikan & pengurusan oleh satu keluarga, yg mana dua atau lebih ahli keluarga pada masa yg sama terlibat secara langsung dlm sesebuah perniagaan

1)Lebih drp 50 % undian saham dimiliki oleh satu keluarga, 2)Satu kumpulan keluarga mengawal perniagaan tersebut, dan 3)Bahagian penting perniagaan dipegang & dimiliki oleh pengurusan kanan yg datang dari keluarga yg sama.

Meredith (1988) mendefinisikan p.keluarga sebagai biz yg mempunyai majoriti jawatannya dipegang oleh ahli2 dlm keluarga, dan kebiasaannya pengasas & pasangannya memegang majoriti ekuiti perniagaan & anak2 serta kaum kerabatnya memegang jawatan utama dlm pengurusan syarikat

Galiano & Vinturella (1995) mentakrifkan p.keluarga sebagai biz yg mana ahli2 keluarga mempunyai kawalan yg sah atas pemilikan. Dyer (1986) mendefinisikan p.keluarga sebagai satu organisasi di mana pemilikan & pembuatan keputusan biz ditentukan oleh satu keluarga.

Ward & Aronoff (1996), perniagaan keluarga sebagai perniagaan yg melibatkan dua atau lebih ahli dlm keluarga yg mempunyai kawalan ke atas kewangan syarikat.

La Porta, Lopez-de-Salanes & Shleifer (1999), mendapati penglibatan ahli keluarga dlm pengurusan menunjukkan sekurang2nya 69% syarikat awam di US dikawal oleh p.keluarga. Kajian juga mendapati keluarga mengawal sebanyak 30% drp jumlah syarikat2 awam yg terbesar di US & Kanada dan secara langsung terlibat sebanyak 75% dlm pengurusan p.keluarga.(Forbes, 2000; Kang 2000).

10% daripada firma besar di Australia, Jepun & Finland dikawal oleh ahli keluarga, diikuti sebanyak 50% di Belgium & Israel, 55% di Sweden, 65% di Argentina & Greece, 70% di Hong Kong & 100% di Mexico.

A) Perniagaan di mana tiada ahli keluarga terlibat secara langsung tetapi mempunyai pengaruh ke atas keputusan2 yg dibuat melalui pegangan ekuiti & menjadi ahli2 lembaga pengarah. B) perniagaan yg mempunyai pelbagai tahap generasi keluarga yg secara langsung terlibat dlm operasi harian & lebih drp seorang ahli keluarga memegang t/jawab utama.

A(DEF LUAS)

B(DEF SEMPIT)

Jumlah Keseluruhan Perniagaan Keluarga Di Amerika Syarikat Sumbangan Perniagaan Keluarga Dalam KDNK Amerika Syarikat Peratusan Keseluruhan Tenaga Kerja Sumbangan Biz Keluarga Dlm Pembentukan Peluang Pekerjaan

20,332,400

4,121,300

49%

12%

59%

15%

78%

19%

1. Kawalan & Pengurusan oleh Ahli Keluarga Dlm kategori ini keluarga mengawal dari segi pemilikan & pengurusan biz. Keluarga punyai pengaruh utk membentuk misi, visi, gelagat serta budaya dlm biz tersebut. Peranan & pengaruh keluarga begitu kuat ke atas pengurusan & perjalanan syarikat atau perniagaan.

2. Kawalan Ahli Keluarga tetapi Diuruskan Orang Luar Di sini keluarga kawal pemilikan biz tetapi mengrekrut orang luar utk uruskannya. Keluarga hanya berminat utk bentuk misi & visi syarikat, pegang jawatan sebagai lembaga pengarah & menerima pulangan ke atas pemilikan mereka dlm biz tersebut. - Keluarga tidak mahu secara langsung terlibat & tidak memikul t/jawab dlm mengurus biz.

3. Kawalan & Pengurusan oleh Bukan Ahli Keluarga Dlm kategori ini pula syarikat pada awalnya tidak punyai perkaitan keluarga langsung di dlmnya. W/bagaimanapun, semakin lama, pemilik berkemungkinan punyai anak2 yg sudah matang & berminat utk terlibat dlm biz, mereka diserap & biz akhirnya bertukar bentuk kpd perniagaan keluarga.

Sistem Perniagaan Keluarga Melibatkan 3 Bahagian Yg Berbeza Tetapi Saling Bertindihan.

1) Sistem Perniagaan, 2) Sistem pemilikan & kawalan dan 3) Sistem Keluarga

Bahagian Konflik Matlamat Perhubungan Peraturan Penilaian

Sistem Keluarga Pembangunan & drp ahli keluarga Perhubungan kepentingan primer Informal

Sistem Perniagaan keefisyenan,

sokongan Keuntungan,perolehan, pertumbuhan

peribadi Profesional, Semi-peribadi atau tanpa perhubungan peribadi. Formal & bertulis, biasanya disertai ganjaran & hukuman

Ganjaran atas kasih sayang & Sokongan terbatas kpd prestasi & sokongan yg tidak terbatas, hasil,boleh diberhentikan atau ganjaran diberi berdasarkan dinaikkan pangkat siapa mereka Disebabkan perceraian/uzur kematian, Disebabkan persaraan, naik pangkat atau tinggalkan organisasi dan Berdasarkan kedudukan formal dalam hierarki organisasi

Penggantian Autoriti Komitmen

Berdasarkan senioriti kedudukan keluarga

Generasi ke generasi, J/masa pendek, berdasarkan ganjaran komitmen j/masa panjang, selagi bekerja

Milikan Tunggal Dimiliki seorang individu sahaja . Beliau akan jalankan semua urusan, kawalan & operasi biz dgn dibantu keluarga Perkongsian 2 - 20 individu yg bekerjasama & berkongsi modal, keuntungan/kerugian, kawalan & urusan (libatkan lebih drp 2 ahli keluarga) Syarikat Keluarga pegang saham & jadi ahli lembaga pengarah; pengurusan & operasi harian dilakukan pasukan pegawai2 dan pekerja2 (libatkan lebih drp 2 ahli keluarga)

Keluarga berupaya menyelesaikan konflik dgn sokongan & kepercayaan bersama. Batasan antara biz & keluarga dihormati antara semua ahli keluarga. Maklumat & pengetahuan yg ada digunakan secara bijaksana sesama ahli keluarga tanpa menghiraukan masalah perhubungan yg timbul antara ahli keluarga. Komunikasi yg jelas & terbuka.

Jika berlaku konflik, tahap kepercayaan antara ahli keluarga menjadi rendah. Keluarga tidak mampu menguruskan konflik besar. communication breakdown berlaku. Perniagaan kekurangan pakar yg mencukupi jika keluarga cuba utk melakukan semua tugas. Kurang memikirkan tentang isu penggantian. Kurangnya kerjasama antara pekerja yg terdiri drp keluarga & bukan keluarga.

1. Ciri2 unik dlm biz keluarga yg mewujudkan semangat kekitaan spt komitmen, fleksibel dari segi masa, kerja & wang, membuat keputusan yg pantas, kepentingan menjaga maruah & saling mempercayai. 2. Perspektif j/panjang. Berorientasi masa depan keluarga, anak2 & generasi akan datang. 3. Bersedia utk berkorban semasa kesusahan (bersedia utk tak mengambil keuntungan semasa biz berada di fasa permulaan/bila berdepan kesukaran & kemerosotan) 4. Kurang birokrasi, lebih fleksibel, toleransi lebih tinggi di antara ahli.

5. Sumber kewangan mudah. Ahli2 keluarga yg berada merupakan sumber utama pembiayaan. 6. Sumber manusia mudah. Ahli2 keluarga yg berminat berniaga boleh sama2 terlibat. Syarikat akan dapat tenaga kerja yg lebih komited dari ahli2 keluarga. 7. P. keluarga punyai sumber kekuatan tersendiri yg bersifat peribadi sehingga boleh mewujudkan hubungan intim dgn pelanggan. Boleh wujudkan ramai pelanggan setia.

8. Uwan dlm p.keluarga punyai kebebasan bertindak, berdikari & punyai sepenuh kuasa dlm pengawalan perniagaan. 9. Perkongsian & perhubungan dlm p.keluarga akan merapatkan perhubungan di kalangan ahli2 keluarga. 10. Ahli2 muda keluarga diasuh selok belok biz lebih awal lebih mampu & bersedia meneruskannya bila sampai masa nanti.

1. Terlalu rigid iaitu sukar membuat perubahan ke atas cara/kaedah yg telah lama digunapakai dlm p.keluarga. 2. Penggantian boleh pecahbelah hubungan dlm keluarga. T.puas hati, kecewa dll. 3. Isu2 emosi mengganggu keberkesanan & pengurusan biz. Batasan antara biz & keluarga kurang diperjelaskan. 4. Sukar tentukan siapa yg benar2 layak utk ambil alih. 5. Struktur yg tidak jelas, mengelirukan, pembahagian kerja yg tidak jelas.

6. Kemahiran p.keluarga biasanya lapuk & ketinggalan zaman. Peralihan boleh menjadi masalah kpd p. keluarga. (pengasas mungkin ingin kekalkan tradisi lama manakala pengganti mahu lakukan perubahan. Konflik akan berlaku. 7. Sistem ganjaran yg lemah, ganjaran tidak adil/setimpal dgn sumbangan/kerja yg dilakukan.

8. Kepemimpinan. Adik-beradik miliki syer syarikat secara sama rata sehingga tidak ada seorang pun memiliki kuasa yg lebih dominan. Taraf yg sama akan mewujudkan persaingan, konflik & masalah kepimpinan. 9. Nepotisme. Cenderung utk pilih kasih iaitu mengutamakan keluarga menjadi pengurus walaupun tidak cekap/berpotensi. Jadi, sukar utk tarik pengurusan profesional drp luar. 10. Ketegangan kewangan jika ahli ambil kesempatan utk guna wang syarikat.

Pengambilalihan P.Keluarga drp pengasas oleh ahli keluarga yg lain berlaku disebabkan oleh beberapa sebab: 1) Kematian Salah satu punca pengambilalihan perniagaan di dalam perniagaan keluarga adalah disebabkan oleh kematian pemilik asal. Ahli keluarga yg lain perlu ambilalih t/jawab jika biz ingin diteruskan. Sekiranya tidak, biz tersebut mungkin boleh dijual & berpindah tangan ke pihak luar.

2) Bersara Sesetengah ahli keluarga yg berumur ingin bersara drp meneruskan urusan biz. Rela hati undurkan diri & lebih suka menghabiskan masa bersama keluarga.

3) Hampir Bankrap Sekiranya biz yg dipimpin oleh seseorang ahli keluarga menghadapi kemerosotan, masalah kewangan & hampir muflis, ahli lain dari keluarga tersebut yg lebih bemodal boleh ambilalih, tolong pulihkan perniagaan sekiranya biz tersebut masih lagi berpotensi.

 4) Perniagaan Tradisi

Sesetengah pengambilalihan berlaku kerana biz tersebut telah diwarisi secara turun-temurun drp satu generasi ke satu generasi. Oleh itu, keluarga akan cuba kekalkan budaya ini supaya ianya dapat terus beroperasi.

Membangun Strategi Penggantian Melibatkan 4 Perkara:1) Memahami Aspek2 Kontekstual (5 Aspek) 2) Mengenalpasti Pengganti Yg Berkualiti 3) Memahami Tekanan2 Yg Mempengaruhi Pemilihan 4) Melaksanakan Pelan PenggantiaN

5 Aspek Utama Dlm Memahami Aspek2 Kontekstual (bersangkutan dgn penggantian)

1) Masa - Lebih awal pemilik buat perancangan penggantian lebih tinggi peluang utk dapat calon yg paling tepat. Dlm keaadan tergesa2 & kesuntukan masa, mungkin mendapat pengganti yg salah.

2) Jenis perniagaan Sesetengah pemilik mudah diganti & manakala yg lain sukar utk dicari ganti. Tahap kesulitan bergantung kpd jenis biz yg diceburi. Pemilik yg melibatkan diri dlm operasi teknologi tinggi sukar utk dicari pengganti. Sebaliknya pemilik yg terlibat dlm operasi yg perlukan pengetahuan minimum mudah dicari pengganti.

3) Kemampuan pemilik Kemahiran, dorongan & kemampuan pemilik boleh menentukan potensi sebenar bakal pengganti utk memimpin & menerajui kejayaan biz tersebut. 4) Wawasan pemilik Kebanyakan pemilik mempunyai jangkaan, harapan & dorongan utk memastikan kejayaan. Oleh itu bakal pengganti diharapkan berkongsi & meneruskan wawasan pemilik.

5) Faktor persekitaran Adakalanya pengganti diperlukan kerana berlakunya perubahan dlm persekitaran perniagaan yg memerlukan perubahan kpd pengurusan atasan.

K/Pasti pengganti yg berkualiti & ciri2 yg terbaik seperti pengetahuan yg mencukupi mengenai biz yg dijalankan.Jujur, sihat, bertenaga, bersemangat, berkeyakinan, stabil, matang & selari dgn wawasan pengasas. Perlu juga sentiasa mengenang budi pengasas perniagaan.

Dlm mendapatkan pengganti pertimbangan2 berikut perlu diambilkira. a)Isu keluarga & budaya perniagaan yg diamalkan. Norma dan tradisi perniagaan Budaya keluarga, kekuatan dan pengaruh

b)Keprihatinan pemilik Kesediaan pemilik melepaskan kuasa dan kepimpinan perniagaan keluarga.

c) Keprihatinan ahli keluarga Melindungi kepentingan & sensitiviti ahli2 keluarga yg lain bila pemilikan diserahkan kpd pengganti yg baru Bagaimana hendak mengeluarkan wang drp biz jika diperlukan terutama utk kegunaan peribadi atau keluarga?

4 - Melaksanakan Pelan Penggantian Ada 3 langkah yg perlu dipertimbangkan dalam melaksanakan Pelan Penggantian

a)Mengenal pasti penganti Siapa yg boleh melaksanakan kerja dgn terbaik bagi memastikan kesinambungan & perkembangan biz? Bagaimana respon ahli keluarga yg tidak terpilih? b)Persiapkan bakal pengganti (groom) Pengasas akan pilih pengganti & pastikan ia ketahui umum. Diberi latihan, autoriti & keyakinan. c)Bersetuju dgn pelan Dapatkan persetujuan supaya semua ahli keluarga bersetuju dgn pelan penggantian.

Terdapat 4 fasa yg terlibat dlm proses pengurusan penggantian iaitu permulaan, pemilihan, pembelajaran & peralihan. i- Permulaan Fasa pengenalan kpd anak2 utk pelajari mengenai biz milik keluarga mereka. Bermula sesudah lahirnya anak & pada peringkat pengasas (ibubapa) berperanan mendidik anak2 ke arah memberi gambaran yg baik tentang biz.

ii- Pemilihan Proses ini merupakan proses yg kritikal kerana pengasas perlu pilih calon terbaik antara anak2 sendiri. Mungkin akan berlaku krisis keluarga kerana masing2 akan mengatakan merekalah yg terbaik & wajar dipilih. Biasaannya, pengasas akan pilih berdasarkan kriteria spt umur, jantina, kelayakan & prestasi yg ditunjukkan. Namun, umur & jantina bukanlah penentu terbaik bagi mencari calon paling sesuai.

iii- Pembelajaran Pembelajaran penting dlm proses penggantian kerana pengganti perlu didedahkan kpd kemahiran yg pelbagai. Sukar bagi ibu bapa melatih anak sendiri. Justeru, syarikat boleh lantik sama ada orang dlm ataupun luar syarikat utk memberi tunjuk ajar kpd bakal pengganti. Antara latihan yg biasanya diperlukan ialah: Proses buat keputusan, Kepimpinan, pengambilan risiko & kemahiran buat keputusan, Kemahiran interpersonal, Kebolehan menangani & menghadapi tekanan.

iv- Peralihan Pemindahan pemilikan yg sebenarnya berlaku. Kepimpinan beralih tangan.

1 - Bagi melindungi kekayaan keluarga j/panjang. 2- Tanpa pengekalan, akan wujud jurang perhubungan antara ahli keluarga kerana setiap ahli keluarga membawa haluan masing2. 3- Mengekalkan khazanah warisan sesebuah keluarga dgn mempertahankan tradisi, sejarah & nilai sentimental sesebuah keluarga.

4. Menyelamatkan pekerja2 yg komited drp disingkirkan. Penggulungan/penutupan akan akibatkan mereka tersingkir. 5- P.keluarga sebagai simbol & kebanggaan keluarga pencapaian perlu dijaga kesinambungannya oleh generasi seterusnya. Sebagai tambahan, Ward (1987) turut menyenaraikan beberapa sebab kenapa biz keluarga perlu dikekalkan. Antaranya termasuklah:

1Beri peluang kpd pengganti terutamanya anak2. 2Eratkan kerjasama keluarga membolehkan ahli2 keluarga bekerja bersama2, hubungan menjadi erat, kerana punyai masa utk bersama2 berniaga & menikmati manfaat drpnya. 3Memastikan persaraan sendiri Melalui penggantian, pemilik boleh membuat perancangan utk persaraan. Masa bersama keluarga.

4Tempat sandaran keluarga Ahli dapat bantuan kewangan semasa kesulitan. P.keluarga boleh dijadikan tempat latihan ahli yg baru tamat pengajian sebelum mendapatkan pekerjaan lain yg sesuai. 5Sumbangan utk masyarakat P. keluarga boleh wujudkan pekerjaan baru kpd masyarakat. Keluarga yg miliki biz yg berjaya biasanya akan libatkan diri dlm badan2 amal & pertubuhan2 lain atas dasar membantu masyarakat.

1Penglibatan -Merujuk kpd siapa yg boleh libatkan diri dlm biz milik keluarga & dlm keadaan bagaimana penglibatan mereka. 2Kepimpinan & pemilikan- Bagaimana utk persiapkan generasi akan datang supaya bersedia menerima t/jawab di dlm perniagaan. 3Melepaskan jawatan -Bagaimana utk bantu pengasas utk melepaskan perniagaan keluarga yg diterajuinya selama ini.

4- Menarik & mengekalkan eksekutif yg terdiri daripada bukan ahli keluarga. 5- Pampasan kepada ahli keluarga. 6- Menguatkan keharmonian keluarga.

KAJIAN: <30% SURVIVE INTO 2ND GENERATION ONLY 10% MAKE IT TO 3RD GEN. ONLY 4% TO 4TH ONLY 25% HAVE IDENTIFIED THEIR NEXT CEO !!