LIDERII BAZATI PE CUNOASTERE IN ADMINISTRAIA PUBLIC: MIT SAU REALITATE?

Confereniar univ. dr. Nstase Marian

Academia de Studii Economice, Facultatea de Management, Bucureti

ABSTRACT Noiunile de cunoatere, cunotinele reprezint termen la mod n prezent. Este utilizat, mpreun cu managementul bazat pe cunotine, cu o frecven deosebit n dorina de a reflecta schimbrile macro i micro sociale de astzi. Sectorul public este unul dinamic ce este supus unor numeroase presiuni pentru schimbare. Liderii din cadrul su sunt tot mai preocupai, cel puin declarativ, de importana cunotinelor n evoluia organizaiilor n care activeaz. Ei asociaz succesul sau eecul cu capacitatea creativ a personalului, cu potenialul inovativ pe care l are organizaia. Utilizarea cunotinelor nu este un lucru simplu, aa cum se ntmpl cu majoritatea resurselor intangibile. Imaginea sau reputaia organizaiei, cultura organizaional sunt doar cteva exemple de domenii n care liderii ntmpin dificulti substaniale n gestionarea elementelor dematerializate. Cum se pot ele msura ? Cum pot fi evaluate i controlate ? Cum pot fi dirijate mai bine spre realizarea obiectivelor propuse ? Sunt ntrebri cu care liderii din organizaiile moderne se confrunt n permanen i crora ncearc s le gseasc rspunsuri, mpreun cu cei pe care i reprezint. Leadership-ul bazat pe cunoatere contribuie la dezvoltarea competenelor eseniale pentru instituiile publice, oferind premisele necesare pentru o administraie performant care s corespund cerinelor cetenilor, pentru a contribui semnificativ la creterea calitii vieii n zona lor de influen. Prin dezvoltarea i valorificarea lor se realizeaz i se livreaz valoarea ateptat de ctre stakeholderii organizaiei. Invarea este considerat una dintre modalitile importante prin care se poate construi organizaia bazat pe cunoatere i pentru care liderii sectorului public au o responsabilitate foarte mare, avnd n vedere reducerea decalajului fa de rile dezvoltate. CUVINTE CHEIE: LEADERSHIP, MANAGEMENTUL BAZAT CUNOASTERE, ORGANIZATIA CARE INVATA, ADMINISTRATIE PUBLICA PE

1. INTRODUCERE Generarea i utilizarea cunotinelor nu este un lucru simplu, aa cum se ntmpl cu majoritatea resurselor intangibile. Imaginea sau reputaia organizaiei, cultura organizaional sunt doar cteva exemple de domenii n care liderii din administraia public ntmpin dificulti substaniale n gestionarea elementelor dematerializate. Dezvoltarea rapid a societii informaionale, dar i ocurile pe aceasta le-a produs, determin specialitii s monitorizeze cu atenie evoluia noului tip de economie.

Globalizarea i oportunitile, dar i ameninrile pe care aceasta le genereaz determin organizaiile s fie foarte atente cu resursele i capabilitile de care dispun pentru atragerea beneficiarilor i pentru a satisface corespunztor cerinele acestora. Exist teorii care trateaz cunotinele independent de resursa uman, considernd c exist distanri clare ntre cele dou categorii de resurse i ele pot fi i chiar se recomand a fi tratate separat. n opinia noastr, cele dou resurse le vedem aflate ntr-o strns interdependen. Generarea i utilizarea cunotinelor sunt realizate de ctre oameni i este necesar ca, pragmatic, s le avem pe ambele n vedere atunci cnd discutm de organizaia sau de managementul bazat pe cunotine. Ce sunt informaii i ce sunt cunotine ? Ct se aseamn i ct se deosebesc ? Care este maniera n care ele pot fi cel mai bine valorificate ? Ce procent din cunotinele poate fi perceput i utilizat n organizaie ? Toate acestea sunt doar cteva dintre ntrebrile la care s-au rspuns parial sau se caut nc rspunsuri. Cunotinele i-au dovedit viabilitatea i prin saltul rapid pe care l-au fcut de la obiect de cercetare tiinific la cel de element aplicativ. Viteza sa de penetrare a surprins i continu s surprind numeroase organizaii, att din mediul privat, dar i cel public, ce nu i-au pregtit tranziia ctre stadiul de organizaie bazat pe cunotine. 2. DEFINIREA CUNOTINELOR Cunotinele reprezint un termen la mod n prezent. Este utilizat, mpreun cu managementul bazat pe cunotine, cu o frecven deosebit. Pentru aceasta, sunt argumente pro i contra. Este normal ca, n stadiul n care ne aflm, de pregtire ctre trecerea la o form nou de manifestare la nivel macro i microecononic, s utilizm termenii care descriu cel mai bine coordonatele viitoare. Procednd de o asemenea manier, rmnem focalizai pe scopul nostru, pe obiectivele majore pe care ni le stabilim. Putem s transmitem un mesaj puternic cu privire la prioritile pe care le avem. In acelai timp, asistm la o avalan de abordri care, mai mult ca o mod, cosmetizeaz concepte sau mecanisme diferite sub umbrela de management bazat pe cunotine. Apar astfel discrepane majore ntre form i fond, cu singurul efect de generare de confuzii i de percepere deformat a unui concept de o valoare indubitabil. Dei tot mai multe organizaii se prezint ca practicnd managementul bazat pe cunotine, este lesne de observat c n cadrul lor nu exist nc o explicitare a termenilor utilizai i fiecare are propria opinie despre ceea ce este i ceea ce se ntmpl n acest domeniu. Cunotinele i informaiile sunt vzute nc de multe persoane ca elemente ce se suprapun. Exist dificulti nsemnate n ceea ce privete diferenierea lor n procesele concrete din organizaie. Ce sunt n cele din urm cunotinele ? Literatura i practica de specialitate nu ne ofer deocamdat un rspuns unic, ceea ce reflect perioada de cristalizare n care se afl domeniul.

Cunotinele sunt considerate a fi rezultatul interaciunilor dintre oameni i informaie. Acetia proceseaz informaia, o asociaz cu alte informaii, i dau acesteia un sens i o utilizeaz pentru atingerea unor obiective. De aici rezult caracterul cognitiv al cunotinelor dar i personalizarea nalt. Ele exist ca urmare a producerii i utilizrii de ctre oameni de o mare diversitate. Managementul i leadership-ul bazate pe cunotine presupun o cunoatere bun a caracteristicilor cunotinelor. Ali specialiti trateaz cunotinele ca un obiect, cu trsturi specifice care pot fi ns modificate. Asupra acestora se poate intervene, li se pot schimba caracteristicile pentru a rspunde ct mai bine unei anumite destinaii. O alt abordare este cea n care cunotinele sunt tratate ca un produs sau serviciu. n aceast ipostaz, cunotinele pot fi vehiculate, transmise, comercializate ca orice alt marf i poate reprezenta un bun de mare valoare pentru o organizaie. Den Hertog i Huizenga (1997) consider cunotinele ca fiind o colecie de informaii i reguli cu care sunt ndeplinite o anumit funcie. Weggemann (1997) vede cunotinele ca o capacitate personal ce trebuie perceput ca produsul dintre informaia, experiena, abilitile i atitudinea pe care cineva o are la un moment dat. Cunotine ntrunesc o serie de caracteristici care trebuie s se ia n considerare n promovarea i utilizarea managementului bazat pe cunotine: Sunt rezultatul aciunilor umane Pot fi generate de indivizi sau grupuri Sunt partajabile Nu pot fi uor stocate Sunt contextuale Sunt vehiculate sub o mare diversitate de forme i prin circuite variate Au valoare maxim atunci cnd sunt aplicate. Dac ne referim la apariia cunotinelor vom observa c ele au un parcurs interesant, trecnd prin cel de date, apoi informaii i acum cunotine. Vom puncta n continuare cteva elemente care s fac distincia ntre termenii cu care operm. Datele reprezint descrierea unor obiecte, fapte, evenimente, fenomene care nu au o implicaie direct asupra activitii unei persoane. Ele sunt considerate de multe ori chiar ca fiind elemente fr context, n sensul n care privirea asupra lor este una detaat, fr efecte de vreun fel. Putem s spunem la fel de bine c este interesant ! , ca element general, sau ce m intereseaz pe mine?! . Ambele exprimri ne nfieaz distana la care m situez n raport cu coninutul datelor. Informaiile deriv din date i ele clarific anumite aspecte de interes pentru mine sau mi creeaz premisele pentru deciziile i activitile desfurate. Informaiile sunt contextuale, ele capt semnificaie ntr-o anumit conjunctur. Cunotinele sunt elementele care condiioneaz activitatea i performanele obinute. Ele sunt determinate de calitatea informaiilor obinute dar i a interaciunilor cu ceilali membri ai organizaiei. Cunotinele implic prelucrarea informaiilor i situarea lor ntr-un context bine delimitat, pe baza pregtirii, experienei, valorilor i atitudinilor personale. Ele sunt

evideniate n comportamentele salariailor, n activitile pe care acetia le desfoar i se regsesc n cele din urm, n nivelul performanelor obinute. Cunotinele se nscriu ntr-o gam larg de forme, de la cele obinuite pe care le nvm i le aplicm n procesele de munc zilnice i pn la cele necesare elaborrii i aplicrii deciziilor strategice. Ele vizeaz know-how-ul personal sau de grup, experiena individual sau colectiv care ne ajut pentru a adopta i implementa decizii la nivelul postului pe care l ocupm. Cum se pot ele msura ? Cum pot fi evaluate i controlate ? Cum pot fi dirijate mai bine spre realizarea obiectivelor propuse ? Sunt ntrebri cu care liderii din organizaiile moderne se confrunt n permanen i crora ncearc s le gseasc rspunsuri, mpreun cu cei pe care i reprezint. 3. SURSELE DE CUNOTINE Organizaiile bazate pe cunotine sunt preocupate de identificarea, cultivarea i dezvoltarea surselor cunotinelor, ca modalitate major de asigurare a unui fond valoros necesar evoluiei competitive (Nicolescu, O., Nicolescu, L., 2005). Sursele principale de cunotine ntr-o instituie public le considerm a fi reprezentate de: Personalul organizaiei Bazele de date electronice Documente scrise Licene, drepturi de copyright etc. Biblioteca Intranet i Internet Relaiile intra-organizaionale Relaiile inter-organizaionale Cunotinele sunt clasificate n mai multe categorii, dar cele mai relevente pe care le consider specialitii sunt cele identificate de chimistul Polanyi (1966) i care le mparte n : Cunotine explicite Cunotine implicite (tacite) Cunotinele explicite sunt cele care pot fi identificate relativ uor, pot fi codificate, modificate i vehiculate ntr-un mod bine structurat. Ele fac adesea subiectul comunicrilor formale. Cunotinele explicite sunt publice n cea mai mare parte i pot fi elaborate proceduri oficiale pentru a permite accesul i valorificarea acestora i care n sistemul administraiei publice sunt bine delimitate. Cunotinele implicite (tacite) sunt cele care sunt personale, care au o semnificaie ntr-un anumit context i care reflect valorile, principiile, experiena specific a unei persoane. Aceste cunotine nu sunt formalizate iar forma i utilizarea lor depind decisiv de caracteristicile deintorului. Daorit acestui caracter ele se gsesc doar ntr-o msur foarte limitat sub controlul managerilor din instituiile publice.

Una dintre provocrile majore ale managementului bazat pe cunotine este tocmai aducerea la suprafa a acestora i cuprinderea lor ntr-o variant mai formalizat, de natur s conduc la o stocare, prelucrare i partajare mult mai mare dect n forma iniial. Se dorete ca prin utilizarea diferitelor metode, tehnici, un procent ct mai mare din cunotinele tacite s fie deplasate n zona primei categorii, a celor explicite. Ca metode utilizate putem avea interviuri, chestionare, observri, focus gupuri, cercetri clinice etc. Una dintre limitrile majore ale acestor metode este aceea c ele se adreseaz aproape exclusiv domeniului raional. Se elaboreaz diferite scenarii n care o person rspunde raional la anumii stimuli. Pe aceast baz se ajunge s se elaboreze anumite modele de reacie care se dorete a explicita parte a cunotinelor tacite. Este surprinztor ns c, ntr-o perioad n care se discut mult despre colaborarea interdisciplinar, se neglijeaz (sau se evit) considerarea i a prii emoionale, a sentimentelor care influeneaz semnificativ deciziile i aciunile pe care cineva le adopt. Probabil c una dintre cauzele acestei omisiuni o reprezint i faptul c, procednd de o asemenea manier, am intra ntr-o zon n care controlul managerilor este redus i greu de cuantificat. In practic este ns necesar s avem n permanen n vedere aceast latur, la fel cum nu putem s privim o organizaie ca avnd doar o dimensiune tehnic. Ea este n acelai timp i un sistem social etc. Aceste dou categorii de cunotine sunt complementare i ele mpreun contribuie la aplicarea unui management performant. Ele apar ca urmare a interaciunii oamenilor n cadrul activitilor desfurate i ajung s fie parte a unui patrimoniu organizaional important. Pierderea din vedere a oricrui tip de cunotine poate cauza probleme majore pentru funcionalitatea i rezultatele organizaiei. Cunotinele au mai multe valene i anume : Social deoarece apar la interaciunea dintre oameni Cognitiv - deoarece au un coninut clar, raional Tehnic deoarece ele au capacitatea de a rezolva probleme precis definite Economic deoarece au valoare pentru posesorul i beneficiarul ei O formul des uzitat este aceea de auditare a cunotinelor din organizaiile publice ceea ce nseamn: evaluarea efectiv a cunotinelor existente identificarea surselor de cunotine identificarea modalitilor de stocare, prelucrare i transmitere a cunotinelor evaluarea utilizrii cunotinelor Capturarea i pstrarea cunotinelor este o aciune important pentru orice organizaie. Liderii instituiilor publice sunt interesai ca fondul de cunotine deinut de colectivitatea pe care o reprezint s fie unul bogat i accesibil membrilor acesteia i prin utilizarea lor interesele cetenilor s fie ct mai bine satisfcute. Simpla achiziie sau stocare a cunotinelor nu este suficient; este important ca ele s fie n permanen actualizate, s fie promovate i, mai ales, s fie utilizate. n fapt, utilizarea lor le ofer valorea ridicat i cu ct procentul de cunotine deinut este utilizat mai mult, cu att se creeaz premisele asigurrii unei performane ridicate. 5

4. LEADERSHIP-UL BAZAT PE CUNOASTERE In noua societate instituiile publice se confrunt cu o serie de provocri crora managerii vor trebui s le gseasc rspunsuri i pentru care managementul bazat pe cunotine poate reprezenta o parte important a soluiilor identificate. Astfel, putem s amintim : Dinamica ridicat a mediului n care evolueaz organizaiile Presiuni n cretere din parta diferiilor stakeholderi pentru a fi mai implicai n procesele i rezultatele organizaiei Amplificarea complexitii produselor realizate Ciclul scurt de via al produselor i serviciilor Gradul rapid de uzur al cunotinelor Creterea puternic a competiiei Organizaiile obinuiau s perceap avantajele pe care le au asupra beneficiarilor prin prisma tehnologiei, a poziiei ntr-un sistem centralizat i mai puin prin satisfacia ceteanului. n special. Gradul de nzestrare tehnic a muncii se dovedea (i continu) a fi un factor determinant pentru viteza de reacie a unei instituii, pentru volumul de informaii vehiculat. In timp ce dotarea tehnic rmne un factor important, a devenit tot mai clar ns faptul c, pentru a rmne sau a deveni competitivi, accentul trebuie s se mute asupra resursei umane, asupra obinerii, dezvoltrii i utilizrii cunotinelor acesteia. n organizaiile clasice, modul de organizare se baza pe supoziia c managerii dein cunotine mult mai vaste dect subordonaii lor, iar acest lucru i ndreptea s ia decizii, s comande, fr a fi fost necesar o consultare sau o informare a salariailor. n organizaia public bazat pe cunotine, lucrul acesta nu mai este valabil, salariaii putnd avea cunotine sensibil mai mari dect cele ale unui manager. Accentul va fi plasat acum pe abilitatea liderilor, managerilor de a determina personalul s-i extind i s-i utilizeze cunotinele deinute. Instituiile publice moderne sunt foarte atente i sensibile la evoluia nevoilor cetenilor (Androniceanu, 2008). Senzitivitatea crete datorit contientizrii de ctre un numr mai mare de salariai a relaiilor complexe ce exist ntre organizaie i mediul ambiant. Se amplific i perceperea rolului propriu n cadrul organizaiei i a impactului pe care performana individual i de grup o are asupra rezultatelor de ansamblu. Exist modificri importante i n cazul comunicrii, care trece de la una predominant ierarhic, incluznd aici cele ascendente i descendente, la una de tip reea, care s faciliteze contactul intens dintre membrii organizaiei. Este important s proiectm un mediu organizaional care s poat rspund acestor nevoi. Mediul organizaiei bazate pe cunotine este un factor important n modelarea interaciunilor interne. n construirea sa, vom lua n considerare elemente ce vizeaz att componentele tangibile precum arhitectura, mobilierul, modul de aranjare al birourilor i pn la elemente intangibile precum climatul organizaional, natura relaiilor interumane etc. Interaciunile se pot baza fie pe o ntlnire fizic a membrilor organizaiei fie, aa cum se ntmpl din ce n ce mai des, prin participarea la comuniti virtuale, utiliznd tehnologia informaional, care va trebui s fie disponibil. 6

Organizaia trebuie s ofere structuri care s permit o navigare relativ uoar a celei mai mari pri a salariailor prin tezaurul de cunotine pe care aceasta l posed. Este inutil s avem baze de date sofisticate dac nu avem i utilizatorii acestora sau nu exist modaliti uoare de a le accesa. Leadership-ul bazat pe cunotine presupune existena unor granie ct mai reduse ntre diferitele componente organizatorice ale instituiei publice, pentru a se facilita interaciunea dintre membrii si. Liderii bazai pe cunotine vor diminua ct mai mult barierele fizice pentru ca un numr ct mai mare dintre salariaii organizaii s interacioneze i s adere la comunitile bazate pe cunotine care se formeaz n cadrul su (Nstase, 2007). Este o modalitate prin care se combate situaia nregistrat n organizaiile clasice, n care existau delimitri i diferenieri clare ntre departamente, cu informaii care circulau preponderent n cadrul lor i la care ali salariai aveau acces redus sau chiar deloc. Participarea la comunitile bazate pe cunotine nu mai este apanajul doar a celor dintr-un anumit domeniu, ci ea este deschis unei game variate de specialiti, deoarece accentul se mut de la specializare ctre colaborarea multidisciplinar. Este necesar s asigurm condiiile de manifestare a mai multor puncte de vedere cu privire la problemele importante cu care se confrunt organizaia. Chiar dac tehnologia informaional i asum o mare parte a responsabilitii n aceast direcie, un impact major l va avea i structura organizatoric existent, ca i celelalte sisteme construite. Putem s ne gndim asfel la : Structuri organizatorice plate, mai flexibile Echipe interdisciplinare care lucreaz n cea mai mare parte pe proiecte Exploatarea pe scar larg a tehnologiei informaionale Sisteme de control mai puin rigide Fluxuri de informaii vehiculate intens pe vertical, orizontal i oblic Autocontrol ce se amplific substanial Autonomie decizional i operaional sporit. Structura organizatoric este proiectat i funcioneaz de o manier care reflect specificul organizaiilor bazate pe cunotine. ntlnim structuri organizatorice plate, cu o flexibilitate ridicat, cu personal care ndeplinete multiple roluri n cadrul unor proiecte pe care le pot derula simultan. Modul de organizare, natura relaiilor stabilite ntre diferite componente organizatorice, predominana unor elemente formale sau informale n cadrul acestora, toate acestea sunt rezultatul interaciunii i negocierii permanente dintre membrii organizaiei (Androniceanu, 2005) i prin care acetia doresc s rspund adecvat cerinelor mediului extern. Instituia public bazat pe cunotine prezint parametri noi i n ceea ce privete constituirea i modul de lucru al echipelor. Astfel: Ofer un grad ridicat de autonomie membrilor i echipei n ansamblu Nu mai necesit ntlnirea fizic a membrilor si Favorizeaz cooptarea specialitilor din departamente diferite Favorizeaz cooptarea specialitilor din exteriorul organizaiei, indiferent de zona geografic n care se afl Implic utilizarea intens a mijloacelor electronice

Important este i modul de percepere a relaiilor dintre componenii organizaiei i aceasta. Salariaii tind s se identifice cu aceasta. Ea este locul ce le permite ca fiecare s aib propriul su regat, domeniul pe care ei l cunosc foarte bine i n care ei pot s se manifeste cu un grad mare de autonomie, cu condiia de a furniza rezultate valoroase pentru acel domeniu. Aceast autonomie nu nseamn monopolizarea cunotinelor, obinerea i aplicarea unilateral a acestora. Ea reprezint, mai degrab, un semnal cu privire la ncrederea pe care liderii o au n colaboratorii lor. O serie de proiecte ce vizeaz managementul bazat pe cunotine au obiective ce privesc domenii foarte clar delimitate i n care se face simit nevoia unei abordri moderne riguroase : Amplificarea capacitii de cercetare dezvoltare Diminuarea timpului de lansare pe pia a noilor servicii Proiectarea unui sistem motivaional adaptat la noua organizaie Modelarea unei culturi organizaionale orientat ctre performan Integrarea mai bun a noilor salariai Cretere satisfaciei cetenilor fa de instituiile publice. Instituiile publice bazate pe cunotine reuesc s-i creeze nc de la nceput o identitate clar. Se tie foarte bine, de ctre toi membrii care este viziunea acelei organizaii i care sunt obiectivele majore pe care aceasta i le-a propus pentru perioada urmtoare. Specific acestora, este faptul c se traseaz nite linii directoare generale, se stabilesc nite obiective clare, dar n ceea ce privete modalitile de aciune se ofer un grad mare de autonomie indivizilor i echipelor pentru a ajunge la rezultatele ateptate. Datorit acestei cunoateri a misiunii i obiectivelor instituiei, a stabilirii unei identiti clare, a focalizrii asupra unor activiti specifice, conflictele ce apar ntre membrii organizaiei sunt relativ reduse i ele mbrac mai mult forma unor dezbateri, a unor lupte de idei, orientate ctre impunerea unor anumite concepte. Organizaiile bazate pe cunotine nu consider la un nivel ridicat ideea de stabilitate, tocmai datorit dinamismului ce le caracterizeaz. Majoritatea dintre ele tiu c timpul lor este limitat i c, fie reuesc s creeze un nou produs/serviciu de interes pe pia, fie viaa lor este serios periclitat. Aceste organizaii nu doresc s consume resurse fr a genera produse/servicii inovative care s le permit s ias sau s stea mai mult pe pia, fr a veni cu soluii noi n domeniile lor de activitate. De acea i motivarea salariailor este ridicat. Acestea sunt organizaii n care poi deveni uor erou, dar care i solicit o dedicare nalt la locul de munc. n acest sens, mai muli specialiti se pronun pentru particularizarea modului n care sistemele i subsistemele unei astfel de organizaii sunt constituite i funcioneaz. Accentul se deplaseaz de la poziia unui post ntr-o structur dat, la poziionarea cunotinelor raportate la cunotinele necesare atingerii unor obiective bine definite. n instituiile publice bazate pe cunotine se utilizeaz o multitudine de sisteme i metode manageriale participative, de natur s asigure o implicare substanial a salariailor n viaa organizaiei. Consultarea, informarea, implicarea n adoptarea unor decizii, reprezint aspecte importante pentru salariai (Androniceanu, 2008) i care se simt importani, care cred c au mediul favorabil n care se pot manifesta. Este nevoie de o participare ridicat a acestora pentru a construi i a valorifica bazele de cunotine ale organizaiei. 8

Reducerea numrului de nivele ierarhice, care uneori este nsoit de o diminuare a numrului de personal, este de dorit s fie realizat cu mare atenie datorit consecinelor pe care le poate avea. Efectele pozitive sunt vizibile n majoritatea cazurilor. n unele situaii se observ ns c fenomenul de aplatizare duce la pierderea unor resurse umane importante, organizaia ajungnd s se confrunte cu un deficit de for de munc i o scurgere serioas de cunotine n exterior. Liderii din instituiile publice au nevoie s gseasc soluii pentru obinerea cunotinelor, dar i pentru utilizarea acestora. Nu sunt puine cercetrile n care valorile obinute arat c, n medie, ntr-o organizaie se utilizeaz undeva ntre 20 i 40% din totalul cunotinelor existente n cadrul acesteia. Observm o rezerv important de cunotine prin a crei valorificare se poate obine o modificare pozitiv substanial n situaia organizaiei respective. Un proiect important pentru fundamentarea competitivitii poate viza i auditarea cunotinelor sau sistemului de cunotine al organizaiei. Un astfel de demers caut s rspund la ntrebri precum : De ce cunotine are nevoie organizaia ? Ce cunotine exist n organizaie? Care este decalajul ntre cunotinele necesare i cele existente? Ce cunotine ar putea genera organizaia? Ce cunotine ar putea obine organizaia? Care sunt sursele de cunotine la care are sau ar putea avea acces organizaia? Un proiect de auditare a cunotinelor poate fi realizat de ctre o echip de specialiti din cadrul organizaiei sau, cum se practic n marea parte a cazurilor, din echipe mixte n care, pe lng proprii specialiti, sunt cooptai i persoane din afara organizaiei. Putem vorbi aici de consultanii n management, de specialitii din diverse instituii sau organisme care sunt implicate n promovarea i aplicarea managementului bazat pe cunotine. Organizaiile care au avut rezultate notabile n aplicarea managementului bazat pe cunotine sunt cele care au creat posturi de conducere speciale pentru gestionarea i valorificarea cunotinelor. ntlnim poziii precum director pentru cunotine, director pentru valorificarea cunotinelor, director de creativitate etc. Sunt posturi care simbolizeaz determinarea organizaiei pentru a se angrena n schimbri de esen cu privire la perceperea i utilizarea cunotinelor, a creatorilor i utilizatorilor acestora. Responsabilitatea social corporatist reprezint o modalitate prin care organizaiile valorific atuurile pe care noul tip de management le aduce n cadrul lor. Este o abordare care permite mprtirea cu ceilali stakeholderi a unei baze comune pentru dezvoltarea durabil. Pe baza analizei prezentate putem s afirmm c leadership-ul bazat pe cunoatere este n curs de cristalizare n instituiile publice din Romnia, c el mbrac forme specifice care reflect particularitile administraiei publice i adaptarea sa la procesele de europenizare i globalizare. Situaia este cu att mai important cu ct ateptrile beneficiarilor din diferite zone ale societii sunt tot mai mari. Vorbim de rezultate superioare care sunt ateptate din partea liderilor bazai pe cunoatere din domeniul administraiei publice. 9

BIBLIOGRAFIE

1.Agranoff, R., McGuire, M., Big questions in public network management research, Journal of Public Administration Research and Theory, 2001 2. Androniceanu, A., Noutati in managementul public, Editura Universitar, Bucureti, 2005 3. Androniceanu, A., Sisteme administrative in statele din Uniunea Europeana studii comparative, Editura Universitar, Bucureti, 2008 4.Bali, Rajeev, K., Clinical Knowledge Management : Opportunities and Challenges, Idea Group Publishing, Hershey, 2005 5.Becerra-Fernandez, I., Gonzalez, A. and Sabherwal, R. Knowledge Management: Challenges, Solutions and Technologies, Pearson Education, New Jersey, 2004 6.Burdu, E., Tratat de management, Editura Economic, Bucureti, 2006 7.Danielson, Ch., Teacher Leadership That Strengthens Professional Practice, Association for Supervision & Curriculum Development, Alexandria, 2006 8.Handzic, M., Knowledge Management : Through the Technology Glass, World Scientific Publishing Company, River Edge, 2005 9.Hipp, K., Professional learning communities: Initiation to implementation, Scarecrow Press, Lanham, 2003 10. Ionescu, Gh.. Cultura organizaional i managementul tranziiei, Editura Economic, Bucureti, 2001 11. Kleim, R. L., Leading High Performance Projects, J. Ross Publishing, Incorporated, Boca Raton, 2004 12. Koteen, J., Strategic Management in Public and Nonprofit Organizations, Greenwood Publishing Group, Inc., 2006 13. Menzel, Donald C., Ethics management for public adiministrators, Sharpe Inc, 2006 14. Metcalfe, Amy S., Knowledge Management and Higher Education : A Critical Analysis, Information Science Publishing, Hershey, 2005 15. Nstase, M., Lideri, leadership i organizaia bazat pe cunotine, Editura ASE, Bucureti, 2007 16. Nstase, M., Cultura organizaional i cultura managerial, Editura ASE, Bucureti, 2004 17. Nstase, M., Managementul aplicativ al organizaiei - jocuri i aplicaii manageriale, studii de caz, Editura ASE, Bucureti, 2005 18. Nicolescu, O., Nicolescu, L., Economia, firma i managementul bazate pe cunotine, Ed. Economic, 2005

10

19. Petroni, G.; Cloete, F, New technologies in public administration, IOS Press, Oxford, 2005 20. Profiroiu, M., Politici publice, Editura Economic, Bucureti, 2006 21. Thierauf, Robert, J., Optimal Knowledge Management : Wisdom Management Systems Concepts and Applications, Idea Group Publishing, Hershey, 2006 22. Zecheru, V., Nstase, M., Managementul, obiect de audit intern. Sinteze teoretico-metodologice, proceduri utilizabile i aplicaii, Editura Economic, Bucureti, 2005.

11