ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

FACULTATEA DE FINANTE, ASIGURARI, BANCI SI BURSE DE VALORI

nvatamnt la distanta

MANAGEMENTUL GENERAL AL FIRMEI

Suport de curs

CONF.UNIV.DR. POPESCU I. DOINA

2010

STRUCURA CURSULUI
ELEMENTE DE BAZA ALE MANAGEMENTULUI. FIRMA I MEDIUL 1.1 Abordri conceptuale 1.2 colile de management 1.3 Funciile managementului 1.4 Procesul de management 1.5 Nivelurile i piramida ierarhic 1.6 Firma i mediul INFORMAIA I COMUNICAREA 2.1 Informaia 2.1.1 Conceptul de sistem informaional 2.1.2 Componentele sistemului informaional 2.1.3 Informaia i cerinele de raionalitate ale acestora 2.1.4 Deficienele majore ale sistemului informaional 2.2 Comunicarea 2.2.1 Funciile i scopurile comunicrii 2.2.2 Procesul de comunicare 2.2.3 Tipuri de comunicare organizaional 2.2.4 Factori de influen n procesul de comunicare 2.2.5 Reele de comunicare n cadrul grupurilor mici 2.2.6 Bariere n comunicare 2.2.7 Metode i tehnici de perfecionare i dezvoltare a comunicrii organizaionale 2.2.8 Comunicaia de marketing form specific de comunicare STRATEGIA FIRMEI 3.1 Conceptele de strategie, politic, tactic 3.2 Componentele strategiei 3.3 Cmpuri de aciune pentru managementul strategic 3.4 Tipologia strategiilor firmei 3.5 Spre un management strategic antreprenorial 3.6 Management strategic vs. marketing strategic

LUAREA DECIZIILOR 4.1 Conceptul i factorii primari ai deciziei 4.2 Cerine impuse deciziei 4.3 Tipologia deciziilor 4.4 Procesul de luare a deciziei 4.4.1 Etapele lurii deciziei 4.4.2 Influene comportamentale n procesul decizional 4.4.2.1 Influena culturii asupra deciziei 4.5 Decizii de grup 4.5.1 Decizii individuale vs. decizii de grup 4.5.2 Creativitatea n procesul decizional 4.5.2.1 Tehnici de stimulare a creativitii pentru mbuntirea deciziei ORGANIZAREA 5.1 Conceptul de structur organizatoric i componentele acesteia 5.2 Organizarea informal. 5.3 Proiectarea structurii organizatorice 5.3.1 Diviziunea muncii 5.3.2 Autoritate 5.3.2.1 Descentralizarea autoritii 5.3.2.2 Centralizarea autoritii 5.3.3 Constituirea compartimentelor i formele generale de structur organizatoric 5.3.4 Aria de control 5.3.5 Particulariti ale organizrii companiilor multinaionale 5.4 Trsturi ale structurii organizatorice 5.5 Organizaii virtuale MOTIVAIA 6.1 Conceptul de motivaie 6.2 Forme ale motivaiei. 6.3 Teorii ce privesc coninutul motivaiei. 6.3.1 Motivaia n concepia lui A. Maslow 6.3.2 Teoria bifactorial motivaie igien F. Herzberg 6.3.3 Teoria ERG a lui C. Alderfer 6.3.4 Teoria necesitilor a lui D. McClelland. 6.4 Teorii i modele ce privesc procesul de motivare 6.4.1 Teoria ateptrii (speranei) a lui V. Vroom. 6.4.2 Teoria echitii 6.5 Motivaia aplicat 6.5.1 mbogirea muncii 6.5.2 Rotaia locurilor de munc 6.5.3 Scurtarea sptmnii de lucru. 6.5.4 Metoda programului flexibil (Flex - time)

LEADERSHIP 7.1 Definirea i importana leadershipului 7.2 Abordri ale relaiei de leadership 7.2.1 Teorii ale trsturilor de leadership 7.2.2 Teorii ale comportamentului n leadership 7.2.3 Abordarea situaional (contextual) 7.2.3.1 Modelul Fiedler al leadershipului contextual 7.2.3.2 Modelul rutei ctre obiectiv n leadership. 7.2.3.3 Teoria situaional de leadership a lui Hersey Blanchard (SLT) 7.2.3.4 Abordarea de schimb lider angajat (LMX) 7.2.4 Abordri contemporane n leadership 7.2.4.1 Leadership tranzacional 7.2.4.2 Leadership transformaional 7.2.4.3 Leadership carismatic 7.3 Substitui i neutralizani ai leadershipului CULTURA ORGANIZAIONAL 8.1 Conceptul de cultur organizaional 8.2 Bazele culturii organizaionale 8.3 Cultura organizaional i efectele sale 8.4 Crearea culturii organizaionale 8.5 Socializarea i cultura organizaional 8.5.1 Etapele socializrii 8.5.1.1 Socializarea anticipativ 8.5.1.2 Acomodarea. 8.5.1.3 Managementul rolului 8.5.2 Caracteristici ale socializrii efective 8.5.2.1 Socializarea anticipativ efectiv 8.5.2.2 Acomodarea efectiv 8.5.2.3 Managementul efectiv al rolului 8.5.3 Mentori i socializare 8.5.4 Cultura organizaional i valori sociale 8.5.5 Socializarea unei fore de munc tot mai diversificat din punct de vedere cultural 8.5.5.1 Capacitatea managementului de a folosi diversitatea

OBIECTIVELE CURSULUI Prezentarea fondului de cunotine de baz pentru deschiderea ctre o gndire managerial modern Formarea unei concepii sistemice asupra managementului firmei Cunoaterea principalelor subsisteme ale managementului firmei

Un bun management este arta de a rezolva problemele ntr-o manier att de incitant, cu soluii att de constructive, nct s-i aduci pe toi la munc i s se ocupe de ele. Paul Hawken, Growing a Business.

UNITATEA DE NVTARE 1 ELEMENTE DE BAZ ALE MANAGEMENTULUI. FIRMA I MEDIUL

A. Denumire
ELEMENTE DE BAZ ALE MANAGEMENTULUI. FIRMA I MEDIUL

B. Obiective principale
Explicarea managementului ca activitate uman specific Descrierea funciilor realizate de manageri i analizarea managementului ca tiin, dar i ca art nelegerea necesitii teoriei i tehnicilor managementului nelegerea rolului nivelurilor ierarhice ntr-o firm i a structurii echipelor manageriale nelegerea rolului managerului n ndeplinirea diferitelor interese n cadrul procesului de management Identificarea etapelor majore n evoluia managementului i a principalelor curente de gndire n tiina managementului Cunoaterea impactului mediului firmei asupra comportamentului i/sau performanelor firmei

C. Cuprins
1.1 Abordri conceptuale 1.1.1 Tripla semnificaie a managementului 1.1.2 Managementul ca art i ca tiin 1.1.3 tiina managementului i managementul tiinific 1.2 colile de management 1.3 Funciile managementului 1.4 Procesul de management 1.5 Nivelurile i piramida ierarhic 1.6 Firma i mediul 1.6.1 Mediul firmei 1.6.2 Caracteristicile mediului 1.6.3 Clasificarea mediului firmei

D. Coninut 1.1 Abordri conceptuale

1.1.1 Tripla semnificaie a managementului Muli oameni confund un management prost cu destinul Kim Hubbard Odat cu creterea complexitii i dinamicii fenomenelor social-economice, preocuprile n domeniul managementului s-au intensificat, cptnd un rol major n dezvoltarea i modernizarea economiei. Astfel, Peter F. Drucker consider managementul ca fiind sistemul sanguin al oricrei organizaii, iar Joseph A. Schumpeter, referindu-se la manageri, i consider motorul creterii. nainte de revoluia industrial (1700-1785), munca era efectuat majoritar individual. (fermierii, olarii, tbcarii i ceilali meteugari). Modelele de munc individual nc exist n multe ri dezvoltate. n majoritatea rilor dezvoltate ns, relativ puini oameni urmeaz acest model. Este cazul fermierilor i a meteugarilor independeni. Complexitatea fenomenelor social-economice face ca bunuri precum avioane, componente electronice, aparatur electrocasnic .a. s nu mai poat fi realizate cu eficien n mod individual. Servicii, cum sunt distribuirea utilitilor pentru consum casnic i industrial, serviciile de cablu TV i internet, asigurrile de bunuri i persoane .a. nu mai pot fi realizate individual. Complicaiile induse de producerea bunurilor i serviciilor moderne reclam unirea eforturilor mai multor persoane. Rareori o persoan posed banii necesari, cunotinele, abilitile i celelalte resurse pentru a se descurca de unul singur. Au fost necesare persoane care s poat utiliza cu eficien resursele umane,

materiale, financiare necesitate de ndeplinirea obiectivelor dorite. Aceste persoane sunt managerii. Astfel, putem defini managementul ca fiind procesul de atingere a obiectivelor stabilite (dorite) prin folosirea eficient a resurselor umane, materiale i financiare ale organizaiei. Managementul are o tripl semnificaie: activitate practic (proces), factor de decizie (individ sau echip) i tiin. Managementul ca proces este un tip special de munc intelectual, prin care cei ce o practic i influeneaz (determin) pe alii s fac ceea ce se dorete a fi fcut. Prin management se nelege uzual i un grup (o echip sau o persoan) investit cu autoritatea, competenele i responsabilitile funciei de conducere ntr-o organizaie. Ca tiin, managementul are scopul de a explica natura i trsturile managementului ca proces, ca activitatea practic, cu scopul formulrii i sistematizrii unui ansamblu de cunotine recunoscute privind aceast activitate, n vederea formrii managerilor i a orientrii activitii acestora. Managerii sunt acele persoane care dispun de autoritatea de a lua decizii prin care sunt angajate resursele planificate n vederea atingerii scopurilor. Managerii sunt cei ce conduc schimbarea, coordonarea i controlul ntr-o organizaie. Organizaia reprezint un grup de dou sau mai multe persoane unite conform unui regulament sau unui statut, n vederea atingerii unor obiective comune clar statuate. Cel mai cunoscut tip de organizaie este firma (ntreprinderea) unde, indiferent de ramura de activitate din care face parte, o colectivitate de oameni lucreaz mpreun, potrivit unei anumite diviziuni a muncii, pentru realizarea unor obiective comune prestabilite. 1.1.2 Managementul ca art i ca tiin Cu ct o persoan posed cunotine mai vaste despre ceea ce a fost fcut, cu att mai mare este puterea sa de a ti ce s fac. Benjamin Disraeli La nceputul apariiei managementului ca activitatea practic (proces), acesta se desfoar n mod empiric, avnd la baz numai experiena, intuiia, talentul, puterea de convingere a managerului. Astfel, managementul ca proces nu avea un fundament teoretic i, de asemenea, nu erau mprtite ideile i practicile manageriale. Aceast lips de comunicare a ncetinit dezvoltarea influenei practicilor manageriale n toate rile lumii. Schimbrile majore produse n Anglia anilor 1700-1785 (Revoluia Industrial) au fcut ca n practicile manageriale s se pun accentul pe eficien, controale stricte, formularea i aplicarea unor reguli i proceduri rigide. Provocrile industrializrii n S.U.A. s-au concretizat n ncercrile managerilor de a ntocmi planuri mai bune, de a organiza i controla mai bine munca n noile organizaii. 8

Astfel, managerii au identificat necesitatea de a discuta public situaiile cu care se confrunt, de a prezenta lucrri n cadru organizat. Primele articole de management au fost publicate n reviste tehnice. Primul program de management a fost introdus la Universitatea Pennsylvania n anul 1881, fiind finanat (100.000 $) de Joseph Wharton. Acest program s-a numit Comer, Buget, Finane, iar curricula coninea elemente legate de dreptul afacerii, natura contractelor, principiile cooperrii n munc, greve. Prima coal de afaceri a fost nfiinat n anul 1908 la Universitatea Harvard. Studierea managementului i ulterior tranziia de la proprietarul-manager la managerul profesionist au fost considerate componentele revoluiei manageriale. Cunoaterea i aplicarea de ctre manageri a principiilor sau conceptelor teoretice pentru creterea eficacitii activitilor desfurate n vederea realizrii unor obiective reprezint elemente ale managementului ca tiin. Folosirea experienei, a flerului pentru a nelege oamenii i diferitele situaii reprezint caracteristici ale managementului ca art . Astfel, pe lng cunotinele de specialitate n domeniul managementului, managerul are nevoie de talent pentru a pune n practic aceste cunotine. tiina i arta nu sunt mutual exclusive, ci complementare. Aadar, managementul este deopotriv i tiin, i art. 1.1.3 tiina managementului i managementul tiinific

Conturarea i cristalizarea obiectului tiinei managementului impun clarificarea raporturilor acesteia cu managementul tiinific. Managementul tiinific reprezint nsuirea i aplicarea n practica social a legitilor, a conceptelor, a metodelor i tehnicilor furnizate de tiina managementului. Acest proces de aplicarea a elementelor teoretico-metodologice const, practic, n munca de zi cu zi a managerilor. Astfel, managementul tiinific se deosebete de tiina managementului, chiar dac are la baz aceast tiin. Aa cum s-a artat anterior, n procesul evoluiei practicii manageriale pe plan mondial, pot fi identificate diferite perioade n care accentul s-a pus mai mult pe talentul i experiena conductorului sau mai mult pe cunotinele de management, deci pe tiina managementului. n ultima perioad, constatarea aproape unanim este aceea c managerii de succes sunt cei care posed vaste cunotine n domeniul managementului, alturi de caliti nnscute, de adevrai lideri.

1.2 colile de management

n literatura de specialitate exist mai multe clasificri ale colilor de management, ns o sistematizare a conceptelor i a curentelor de gndire n domeniul managementului, elaborat pn n prezent, mai larg mprtit, cuprinde urmtoarele coli: coala clasic (tehnicist, a universalitilor); coala relaiilor umane (sociologic, a relaionitilor); coala cantitativ (matematic); coala sistemic; coala contextual (situaional).

coala clasic (tehnicist, a universalitilor) cuprinde managementul tiinific i pe cel administrativ. Managementul tiinific are printre reprezentani pe Frederick W. Taylor, H. L. Gantt, Frank i Lillian Gilbreth, iar conceptul administrativ pe Henri Fayol. n anul 1886, inginerul Frederick W. Taylor a prezentat n cadrul unei conferine naionale a inginerilor lucrarea intitulat The Engineer As an Economist. n aceast prim lucrare, Taylor importana folosirii unor metode tiinifice de management n locul practicilor tradiionale. F. W. Taylor este considerat unul dintre fondatorii tiinei managementului. n lucrarea sa, The Principles of Scientific Management, publicat n anul 1911, F. W. Taylor formuleaz principiile conducerii i organizrii muncii, afirmnd c managementul ntreprinderii trebuie aezat pe baze tiinifice. Principiile preconizate de Taylor sunt: analizarea cunotinelor tradiionale i transformarea acestora n legi tiinifice; nlocuirea vechii reguli a folosirii arttorului cu tiina; selecia tiinific a muncitorilor i perfecionarea cunotinelor i abilitilor lor; antrenarea muncitorilor pn la nivelul maxim posibil pentru prosperitatea lor, ct i a ntreprinderilor, nlocuind prin aceasta auto-instruirea; realizarea cooperrii ntre oameni n locul individualismului haotic, respectiv armonic n loc de discordie n aciunile grupului; repartizarea aproape egal a muncii i a responsabilitilor ntre muncitori i manageri. Industriaul francez Henri Fayol este considerat de unii autori printele teoriei moderne a managementului operaional. El a tratat managementul la nivelul ntreprinderii, considerat ca un organism de sine stttor n legtur cu alte organisme asemntoare. n lucrarea sa, Administrative Industrielle et Generale, publicat pentru prima dat n Frana n anul 1916, preluat i publicat apoi n S.U.A. n anul 1949, Fayol sintetizeaz principiile managementului, i anume: diviziunea muncii, autoritatea, responsabilitatea, disciplina, unitatea de conducere, subordonarea intereselor individuale celor generale, remunerarea personalului astfel nct s se asigure maximum de satisfacii att subordonailor, ct i managerilor, centralizarea, ierarhia, ordinea, echitatea, iniiativa i spiritul de echip. H. Fayol a fost primul care a realizat o grupare raional a activitilor industriale desfurate ntr-o ntreprindere, stabilind i definind astfel funciunile ntreprinderii. n cadrul funciunii administrative, Fayol identific, de asemenea, i funciile managementului. Acestea, n viziunea lui Fayol, sunt: prevedere, organizare, comand, coordonare i control, adic funciile acceptate i astzi att n teoria, ct i n practica managementului. coala relaiilor umane (sociologic, a relaionitilor) a aprut n urma criticilor aduse colii clasice i, mai ales, lui F. W. Taylor. Astfel, preocuprile reprezentanilor colii clasice au fost canalizate, n special, n domeniul funciunii de producie i al funciei de organizare a managementului, aceast abordare formal neglijnd resursa uman a ntreprinderii, aspectele informale ale managementului. Principalii reprezentani ai colii sociologice sunt: Elton Mayo, Douglas McGregor .a. Reprezentanii acestei coli acord cea mai mare importan resursei umane, grupurilor de munc i comportrii lor. Ei promoveaz ideea potrivit creia omul ar putea s munceasc mai productiv dac sunt analizate i nelese aspecte precum: atitudinea fa de munc i fa de management, motivaia n munc, satisfacia profesional, atitudinea fa de grupul de munc, integrarea n grup etc., adic tot ceea ce ine de climatul organizaional. n viziunea relaionitilor, principala sarcin a managementului const n coordonarea eforturilor umane care trebuie realizat n condiiile studierii, cunoaterii i satisfacerii necesitilor psiho-sociale ale oamenilor. Acetia trebuie studiai i tratai ca oameni capabili de disciplin liber consimit, de autocontrol. Douglas McGregor este cel care a elaborat cele dou teorii total opuse, i anume teoria X i teoria Y. n elaborarea acestor teorii, Douglas McGregor a pornit de la premisa c

10

managerii, n exercitarea funciilor manageriale, se bazeaz pe anumite prezumii asupra naturii i comportamentului uman. adepii teoriei X pornesc de la prezumia c fiina uman medie (omul obinuit) este inevitabil predispus la delsare n munc, munc pe care ar evita-o, dac ar putea. De asemenea, ei consider c oamenii nu sunt capabili de autocontrol, nu vor s-i asume responsabiliti, nu doresc s-i afirme creativitatea n munc. De aceea, acetia trebuie supravegheai, controlai, sancionai, n caz de nerealizare a sarcinilor. Adepii teoriei X sunt cei care adopt stilul de management autoritar (managerul ia singur deciziile). Managerii autoritari sunt persoane foarte dinamice, avnd n vedere faptul c, pe lng exercitarea atribuiilor ce le revin, trebuie s aloce un timp mult mai mare controlului i supravegherii personalului. la polul opus, adepii teoriei Y pornesc de la premisa c fiinei umane medii, munca i este la fel de necesar ca odihna sau distracia. De asemenea, ei consider c oamenii sunt capabili de control, autondrumare. Adepii teoriei Y consider c oamenii doresc s-i afirme creativitatea i imaginaia n munc. Adepii teoriei Y sunt cei ce adopt stilul de management democratic, cu cele dou forme ale sale: participativ (managerul implic subordonaii n luarea deciziilor) i permisiv (laisser-faire) subordonaii iau decizii. Reprezentanii colii sociologice au considerat important identificarea i aplicarea stimulentelor adecvate, promovarea comportamentului participativ. De asemenea, ei au subliniat importana cunoaterii i folosirii elementelor de natur informal a organizaiei. coala cantitativ are ca reprezentani specialiti care au folosit conceptele i metodele matematice i statistice n modelarea fenomenelor de management. Printre ei se numr A. Kaufman, E. Kamenitzer, J. Starr. Folosirea analizei statistice, a programrii liniare pentru alocarea resurselor, a tehnicilor de programare a produciei, sunt cteva exemple ale introducerii managementului cantitativ. coala sistemic accentueaz imaginea de sistem a organizaiei i a managementului acesteia. O organizaie este format din subsisteme care ndeplinesc sarcini i funciuni independente. Astfel, pentru nelegerea modului n care acioneaz un sistem, trebuie cunoscut fiecare subsistem i contribuia pe care o are la funcionarea ansamblului. Viziunea sistemic asupra organizaiilor solicit managerilor nelegerea modului n care schimbrile n subsistemul fiecruia vor afecta toate celelalte subsisteme i organizaia n ansamblu. De asemenea, managementul firmei reprezint un sistem format din subsistemul conductor (ansamblul managerilor i al organismelor de management din cadrul organizaiei) i subsistemul condus (ansamblul personalului i al subdiviziunilor organizatorice ce formeaz respectiva organizaie). Nu exist manager, respectiv compartiment funcional sau operaional al unei organizaii, care s fie total independent n raport cu ceilali (celelalte). Aceast viziune are scopul de a preveni o schimbare pozitiv ntr-un domeniu, dar care va avea consecine negative n celelalte. Principalii reprezentani ai colii sistemice sunt: J. Melese, P. Drucker .a. coala contextual se concentreaz asupra faptului c nu exist o singur cale cea mai bun de a conduce, c practica managementului este influenat de un ansamblu de circumstane date, deci de context, de situaie. Abordarea contextual presupune analiza problemei, inventarierea circumstanelor dominante n timp, evaluarea cursului posibil al aciunilor disponibile i a consecinelor fiecrei aciuni. Abordarea contextual este una integratoare, folosind principiile colii clasice, conceptele cantitative, viziunea sistemic, valorile colii sociologice.

11

1.3 Funciile managementului

Pentru realizarea obiectivelor firmei, managerii trebuie s ndeplineasc urmtoarele funcii de baz: previziune; organizare; antrenare-motivare; coordonare; control. Funcia de previziune reprezint ansamblul aciunilor manageriale prin intermediul crora se stabilesc obiectivele firmei, se stabilesc condiiile viitoare de aciune, se evalueaz dimensiunea mijloacelor materiale, financiare i umane ce trebuie folosite. Rezultatele desfurrii funciei de previziune se concretizeaz, dup orizontul de timp i gradul de detaliere, n politic, strategii, tactic, prognoz, plan, program. Funcia de previziune include: stabilirea obiectivelor firmei; dezvoltarea premiselor legate de mediul n care obiectivele urmeaz a fi ndeplinite; selectarea unei alternative pentru ndeplinirea obiectivelor; iniierea activitilor necesare pentru transpunerea planurilor n aciuni; evaluarea rezultatelor planificrii. Funcia de organizare cuprinde ansamblul aciunilor manageriale ce trebuie efectuate pentru realizarea cadrului organizatoric care s asigure obinerea eficienei economice maxime. Prin funcia de organizare se stabilesc i se delimiteaz procesele de execuie ce urmeaz a se realiza la nivelul componentelor firmei (loc de munc, secie, birou, serviciu etc.) pentru atingerea obiectivelor firmei stabilite prin previziune. Funcia de antrenare-motivare cuprinde ansamblul aciunilor manageriale prin care managerii influeneaz personalul firmei s contribuie la realizarea obiectivelor previzionate, innd seama de factori motivaionali. Funcia de antrenare-motivare creeaz condiiile folosirii aptitudinilor i nsuirilor personalului pentru valorificarea experienei, creativitii i stimularea iniiativei. Funcia de antrenare-motivare prezint importan deosebit n ansamblul procesului de management prin aceea c ea condiioneaz exercitarea eficient a celorlalte patru funcii. Funcia de coordonare reprezint ansamblul aciunilor manageriale prin care se asigur armonizarea desfurrii activitilor firmei i a personalului acesteia n cadrul obiectivelor stabilite prin previziune i a sistemului organizatoric creat. Rolul major n realizarea funciei de coordonare l are comunicarea ntre personalul firmei, adic transmiterea i receptarea de informaii, care s permit nelegerea rolului pe care l are n desfurarea activitilor.

12

Funcia de control const n ansamblul aciunilor manageriale prin care se asigur verificarea permanent i complet a rezultatelor obinute de firm sau de componente ale acesteia n raport cu obiectivele fixate, evidenierea abaterilor sau cauzelor care le-au generat i luarea unor msuri corective. Pentru a se realiza ndeplinirea n condiii oprime a funciei de control, trebuie respectate urmtoarele cerine: controlul s se efectueze n mod continuu, adic s se desfoare pe tot parcursul derulrii activitilor conduse, nu numai la anumite intervale de timp; controlul s fie preventiv, adic s conduc la evitarea apariiei pe viitor a unor abateri negative; controlul s fie corectiv, adic s urmreasc eliminarea cauzelor care genereaz abateri negative i generalizarea cauzelor care determin abateri pozitive. Funcia de control are un rol multiplu: de constatare, prevedere, evaluare, diagnosticare i reglare. n activitatea practic, funciile manageriale se ntreptrund, ele contribuind la asigurarea eficacitii procesului de management. Prin desfurarea funciilor managementului se realizeaz o serie de activiti ale firmei care grupate dup omogenitatea lor formeaz funciunile firmei. n literatura de specialitate sunt definite cinci funciuni ale firmei, i anume: funciunea de cercetare-dezvoltare; funciunea de producie; funciunea comercial; funciunea financiar-contabil; funciunea de resurse umane. Funciunea firmei, component a organizrii procesuale, este reprezentat de ansamblul activitilor omogene i/ sau complementare, orientate spre realizarea unor obiective derivate, rezultate din obiectivele generale ale firmei. Funciunile firmei se condiioneaz reciproc, iar integrarea lor permite firmei s reacioneze corespunztor la provocrile mediului, s evalueze eficient i s se dezvolte continuu.

1.4 Procesul de management

Procesul de management reprezint ansamblul de aciuni specifice (numite i aciuni manageriale) pe care l efectueaz un manager prin care se determin obiectivele, resursele i mijloacele necesare realizrii lor, se organizeaz activitile, se coordoneaz eforturile, se antreneaz personalul, se controleaz modul de desfurare a activitilor. Din aceast definiie, rezult c activitile specifice procesului de management pot fi grupate, dup omogenitatea lor, n ceea ce se cunoate n teoria i practica de management ca fiind funcii ale managementului. Funciile managementului constituie coninutul procesului de management, practic activitile de baz ale managerilor. Funciile managementului sunt exercitate de toi managerii, indiferent de domeniul n care activeaz sau de nivelul ierarhic la care se situeaz.

13

Interdependena dintre funciile manageriale care constituie activitile componente ale procesului de management este redat n figura 1.1. Astfel, n timp ce funciile managementului sunt ndeplinite n paralel, exist un curs logic al aciunilor manageriale. n primul rnd, o firm trebuie s-i determine obiectivele pe care le va ndeplini. Apoi managerii vor organiza activitatea conform obiectivelor stabilite, vor selecta i vor antrena-motiva personalul care s realizeze sarcinile cerute. Managerii vor coordona activitile i personalul, pentru ca, n final, prin intermediul controlului s poat determina eficiena nregistrat n realizarea obiectivelor, abaterile i msurile de reglare a acestora.

Figura 1.1 Procesul de management Procesele de management se disting printr-o serie de caracteristici: continuitate; ciclicitate; eficacitate. Continuitatea procesului de management se refer la faptul c activitile conduse sunt continue. Ciclicitatea procesului de management este dat de repetarea unor activiti pe care le desfoar managerul n activitatea practic. Fiind continuu, procesul de management se desfoar pe cicluri. Eficacitatea procesului de management const n tendina oricrui manager de a obine rezultate superioare prin exercitarea funciilor managementului. Procesul de management prezint, n raport cu intensificarea exercitrii funciilor managementului, trei faze: previzional, operativ i postoperativ (final). Faza previzional const n stabilirea obiectivelor firmei, anticiparea de tehnici i metode manageriale pentru fundamentarea, implementarea i evaluarea deciziilor strategice i tactice, acestei faze i corespunde managementul strategic.

14

Faza operativ se caracterizeaz prin aciuni cu caracter operativ legate de organizarea, coordonarea i antrenarea personalului firmei pentru realizarea obiectivelor pe termen scurt. Acestei faze i corespunde managementul operaional. Faza postoperativ (final) const n aciuni de evaluare a rezultatelor obinute, pe baza obiectivelor previzionate n fazele anterioare, a depistrii abaterilor de la obiective, a identificrii cauzelor acestor abateri. n aceast faz se pregtesc condiiile lansrii unui nou proces de management.

1.5 Nivelurile i piramida managerial

n cele mai multe organizaii, echipa de manageri este structurat pe trei niveluri de conducere, niveluri ce formeaz piramida managerial (figura 1.2). Aceste niveluri sunt: managementul de vrf, managementul de nivel mijlociu i supraveghetorii.

Supraveghetorii se afl pe treapta cea mai de jos, nivelul operaional, adic pe prima linie de contact a managementului cu munca. Subordonaii lor sunt executani (nonmanageri), care realizeaz nemijlocit operaiile de care depinde atingerea obiectivelor planificate. Ei sunt responsabili ca planurile dezvoltate de managementul de vrf s fie duse la ndeplinire de ctre executani. Supraveghetorii sunt singurii manageri care nu conduc ali manageri. De aceea, ei sunt, la figurat, denumii persoanele prinse la mijloc ntre munc i managementul de vrf. Din multe puncte de vedere, munca supraveghetorilor este incitant, se desfoar acolo unde este aciunea. Supraveghetorii rezolv probleme, feedbackul este imediat i poate fi recompensat. Managementul de nivel mijlociu i cuprinde pe toi managerii aflai ntre adjuncii preedintelui i cei de la nivelul de baz, supraveghetorii. Aceti manageri sunt responsabili pentru implementarea strategiei i politicilor managementului de vrf. Managerii de nivel mijlociu conduc ali manageri, fcnd legtura ntre managementul de vrf i supraveghetori. De asemenea, managerii de nivel mijlociu sunt responsabili cu integrarea i coordonarea activitilor diferitelor grupuri de munc pentru ndeplinirea obiectivelor.

15

Managementul de vrf este rspunztor de conducerea de ansamblu a organizaiei. Acesta stabilete misiunea, strategia i politicile operaionale, obiectivele generale ale organizaiei i o reprezint n relaiile cu mediul. Denumirile asociate managerilor de vrf sunt: director general, preedinte, vicepreedinte executiv, CEO (chief executive officer), administrator de spital, secretar de stat etc.

1.6 Firma i mediul

1.6.1 Mediul firmei Cel mai cunoscut tip de organizaii este firma (ntreprinderea). n accepiune general, mediul de afaceri al firmei este constituit din ansamblul organizaiilor, actorilor i aciunilor a cror existen influeneaz comportamentul i/ sau performanele unei firme. Aadar, n afar de mediul intern al firmei, numit i climat organizaional, care se refer la intensitatea conflictelor, la gradul de satisfacie al angajailor, gradul de adeziune a indivizilor la valorile firmei etc., aceasta este supus influenei unor factori de natur endogen, care pot aciona asupra sa mai mult sau mai puin direct. n acest sens, n funcie de magnitudinea impactului asupra firmei, se disting mediul general i mediul specific al firmei. Din punct de vedere al nivelului de agregare a influenei actorilor asupra mediului de afaceri, se poate vorbi despre un mediu al firmei la nivel macro, mezo i microeconomic. 1. Astfel, la nivel macroeconomic, mediul firmei este constituit din toate variabilele globale care privesc societatea, n ansamblu, ca beneficiar - cel puin teoretic - al aciunilor agenilor economici. La acest nivel, abordarea problemei are loc pe termen lung, n funcie de evoluia datelor istorice. Cu toate acestea, n cadrul acestei analize, se poate vorbi i de unele evenimente conjuncturale cu aciune brutal asupra activitii unei firme, pe ct de dificil de anticipat, pe att de greu de contracarat din punct de vedere al efectelor negative. Este vorba despre crizele economice (petroliere, financiare, bursiere), crizele politice i sociale (revoluie, rzboaie civile), dar i de revoluiile tehnologice (asaltul tehnologiei informaiei i comunicrii, proliferarea biotehnologiei, rolul de constrngere al mass-mediei etc.). La acest nivel de agregare, firma i mediul macroeconomic nu se pot influena reciproc n mod direct. n realitate, acesta este nivelul la care se contureaz normele i valorile (sociale, politice, culturale, economice, financiare, tehnologice) ce compun structura dat a sistemului economic n care firma activeaz. 2. La nivel mezoeconomic, mediul de afaceri al firmei este format din instituiile sociale i economice care, prin aciunile lor, sunt n msur s influeneze aciunile i deciziile firmei. Msurile de ordin socioeconomic se pot referi mai rar direct la o anumit firm, ele privind, n principal, o industrie, o activitate sau o regiune. n plus, se pot distinge trei niveluri: - nivelul general se refer la instituiile politice i administrative centrale, regionale sau locale (uneori i internaionale) care greveaz cadrul legislativ al muncii, reglementrile fiscale, subvenii care privesc direct activitatea firmei; - nivelul instituional, unde aciunile sunt mai coagulate i deciziile mai concentrate i influeneaz direct activitatea firmei: organizaiile sindicale, organismele consultative (camerele de comer i industrie), organismele profesionale, alte agenii i asociaii; - nivelul economic se refer, n principal, la grupurile de firme (marile grupuri industriale, firme internaionale) care exercit o influen deosebit asupra 16

funcionrii ntregului sector industrial i pe care unii specialiti le numesc, din acest motiv, mezosisteme. Alte organisme care pot avea o putere economic i o influen de natur similar sunt cele din sistemul de cercetare-dezvoltare (parcuri industriale, parcuri tiinifice, incubatoare de afaceri), ns influena acestora nu are aceeai intensitate. 3. La nivel microeconomic, mediul economic este constituit din ansamblul actorilor (firme, instituii diverse, indivizi) cu care firma (manageri i angajai) se afl n contact direct, stabilindu-se astfel o relaie de comunicare. n acest sens, la nivel internaional, se contureaz din ce n ce mai pregnant firmele internaionale, care adopt un sistem de organizare multidivizionar (sau chiar mai avansat, de tip Minzberg), dezvolt un sistem de relaii tipic, specific, ntre firma-mam i filialele sale; n acest caz, sistemul de comunicare de tip intranet este un sistem nchis, care caut doar s evite un sistem de taxe i impozite prea mpovrtor, s speculeze o for de munc ieftin dintr-o regiune sau un monopol natural al unei resurse rare, ncercnd n acelai timp s internalizeze toate efectele pozitive. Pentru firmele care i externalizeaz unele funcii, aceast filier este cu att mai lung i mai complex cu ct numrul acestor actori este mai mare. n raport cu mediul de afaceri de la acest nivel, conducerea firmei trebuie s dea dovad de o vigilen deosebit. Cu ct firma este mai mic cu att, la acest nivel, se exercit un efect determinant asupra alegerilor strategice ale firmei, ns i asupra vieii cotidiene. Devine, astfel, foarte important participarea firmei la manifestaii i asociaii diverse: expoziii, trguri, inaugurri, congrese, cluburi patronale etc. Participarea firmei la dinamica vieii locale este determinant pentru integrarea acesteia n mediul su cel mai apropiat, unde o astfel de strategie a comunicrii instituionale influeneaz decizia firmei, managerii, salariaii i, implicit, performanele acesteia. Mediul firmei regrupeaz numeroi factori care, la nivel naional i internaional, cunosc o dinamic accentuat, ce conduc la o schimbare a cmpului de aciune a firmei, prin adaptarea, analizarea i preluarea riscurilor, ca urmare a modificrii comportamentului ei strategic (Martinet et Petit Lentreprise dans un monde en changement, Editions du Seuil, Paris, 1982). Aceast evoluie a firmei nu este diminuat de importana rolului determinant pe care l deine mediul local i regional asupra dezvoltrii ei. n acest sens, noiunea de mediu de afaceri este foarte complex, incluznd un ansamblu de factori eterogeni de natur: social, economic, juridic, politic, tehnico-tiinific, geografic, demografic etc., care acioneaz pe plan intern i extern asupra firmei i influeneaz puternic relaiile acesteia pe pia. 1.6.2 Caracteristicile mediului Adaptarea oricrei firme este influenat de caracteristicile mediului exterior: complexitatea i instabilitatea lui. Prin prisma acestor parametri, mediul poate fi: simplu i puin schimbtor, situaie n care informaiile necesare firmei se refer la un numr redus de variabile, care nu se influeneaz reciproc i evolueaz lent; complex i puin schimbtor, situaie ce presupune luarea n consideraie de ctre firm a mai multor variabile, care se pot influena reciproc i care evolueaz lent;

17

reactiv, relativ simplu i mai puin previzibil, n care aciunile unor firme au repercusiuni asupra altora, astfel nct fiecare firm trebuie s in seama permanent de dinamica aciunilor i reaciunilor celorlalte firme; turbulent, susceptibil de schimbrile profunde i foarte imprevizibile, situaie n care fiecare firm trebuie s reacioneze prompt nu numai la aciunile altor firme, dar i la mutaiile mediului deosebit de complexe datorit interdependenelor multiple dintre firme. n acest context, reacia firmei trebuie orientat spre supravieuire i posibilitatea de adaptare la condiiile impuse de mediu, ajustrile pe termen scurt fiind insuficiente dac, pe termen lung, nu s-a asigurat n funcionarea acesteia o capacitate concurenial bazat pe cercetarea tehnico-tiinific de sporire a productivitii muncii. 1.6.3 Clasificarea mediului firmei Pornind de la regruparea factorilor expui anterior, mediul se clasific, aa cum s-a menionat, n dou categorii: a) mediul general al firmei; b) mediul specific firmei. a) Mediul general al firmei constituie un ansamblu de variabile care influeneaz firma fr ca aceasta s exercite o influen asupra lui (figura 1.3). Aceti factori definesc cadrul de aciune care impune firmei s realizeze n permanen studii de prospectare a mediului n vederea identificrii oportunitilor de dezvoltare, prevenind, totodat, efectele mutaiilor eseniale din cmpul su de aciune. b) Mediul specific firmei regrupeaz elementele care influeneaz direct activitatea firmei i care pot fi influenate i ele la rndul lor, mai mult sau mai puin, de aceasta (figura 1.4). Influena acestor variabile depinde de importana firmei i de locul acesteia n cadrul industriei de profil din care face parte (dimensiune, resurse umane i financiare, apartenena sau nu la un grup de interese). La nivelul micromediului se identific urmtoarele tipuri de actori: actori care intervin pe filier: furnizorii, subcontractanii, distribuitorii, concesionarii, clienii; actorii pieei: concurenii, camerele de comer, sindicatele, patronatele; actorii financiari: creditorii (bnci i alte organisme financiare) i proprietariiacionari (indivizi, grupuri, firme, organisme guvernamentale); actorii instituionali: autoriti locale, regionale, naionale cu care stafful managerial al firmei se afl n relaie, responsabili ai administraiei locale, asociaii culturale, sportive etc.

18

FACTORI DETERMINAI DE INTERVENIA ECONOMIC A STATULUI: - obiective de politic economic (stabilirea preurilor); - instrumente de politici economice (politica monetar).

FACTORI DETERMINAI DE CONJUNCTURA ECONOMIC: - inflaie; - omaj; - restricii impuse de organisme internaionale; - conflicte regionale, interetnice.

FACTORI TEHNOLOGICI: - generalizarea informaional; - dificulti privind protecia brevetelor de invenie; - diversificarea noilor tehnologi; - difuzarea tehnologic rapid; - creterea rolului inovrii n abordarea mediului concurenial

FACTORI SOCIALI, CULTURALI l PSIHOLOGICI:

FIRMA

- msuri de natur social (asig. de pensii i asig. de sntate); - promovarea forei de munc feminine; - condiiile de munc; - atit. privind munca (risc,venit).

FACTORI LEGISLATIVI: drepturile i obligaiile firmei; legislaia muncii; reglementarea pieei de capital; statutul profesional; reglementri privind sistemul bancar.

Figura 1.3 Mediul general al firmei Sursa: Darbelet, M., Izard, L., Saramuzza, M., Economie d'entreprise, Collection Tertiaire, Paris, 1989, p. 29.

INTENSITATEA CONCURENEI STRUCTURA INDUSTRIEI DE PROFIL - numr, dimensiune, fora firmei n cadrul industriei respective; - segmentarea pieelor; - modul de organizare a pieelor. - gradul de automatizare a industriei; - comportamentul concurenilor; - ritmul de cretere a pieei; - bariere la intrare i ieire di i d t i ti

STRUCTURA FURNIZORILOR - fora de negociere; - condiii impuse pe piaa intrrilor; - penuria unor elemente de intrare.

STRUCTURA TEHNOLOGIC - difuzia procesului tehnologic; - multiplicarea inveniilor; - economiile de scar.

FIRMA
STRUCTURA PIEEI BUNURI l SERVICII DE CONSUM - gradul de difereniere a bunurilor i serviciilor; - dispersia produselor/ serviciilor de substituie

STRUCTURA SOCIAL - competene umane pentru tipul de meserie practicat; - gradul de sindicalizare.

Figura 1.4 Mediul specific firmei Sursa: Darbelet, M., Izard, L., Saramuzza M., Economie d'entreprise, Collection Tertiaire, Paris, 1989, p. 30.

19

Din aceast diversitate a entitilor cu care firme are contacte se pot meniona succint principalii actori ai mediului, care cuprind o gam foarte larg de domenii de activitate i se pot grupa astfel: - Furnizorii reprezint o verig important n activitatea firmei prin sursele de intrri pe care le ofer acesteia, fiind concretizat prin acele uniti economice care aprovizioneaz firma cu bunuri materiale (materii prime, materiale stocabile, utilaje, echipamente, resurse energetice), lucrri i servicii (informaii, consultan etc.) pe baza unor relaii de natur contractual; - Beneficiarii reprezint clienii n cazul n care ieirile firmei, concretizate prin produse, lucrri sau servicii sunt utilizate ca materii prime sau componente n cadrul propriilor operaii, respectiv consumatorii, atunci cnd acestea sunt destinate consumului final; indiferent de natura beneficiarului, n ambele cazuri se stabilesc relaii contractuale; - Sistemul financiar-bancar reprezint ansamblul unitilor specializate n transformarea capitalurilor disponibile pe termen scurt n capitaluri necesare finanrii firmei (activitate curent i investiii), prin diverse instrumente financiare (credite, operaiuni n conturi curente, valori mobiliare); - Concurenii reprezint acea component a mediului care se manifest ca ansamblul firmelor care i disput aceleai categorii de clieni, prin bunurile, lucrrile sau serviciile produse pe segmentul de pia respectiv i uneori i disput i aceiai furnizori; - Autoritile administrative reprezint forma de intervenie a statului n relaia cu firma, care se manifest la nivelul instituional central sau regional, prin aciuni de aplicare normativ-legislativ cu rol de coordonare, control al activitii firmei, de furnizare de servicii necomerciale, de colectare a obligaiilor fiscale etc.; - Organismele publice au component reprezentat prin asociaiile profesionale, asociaiile consumatorilor, mass-media i alte asociaii, au rolul de a dezvolta relaiile sociale pentru o mai bun integrare a firmei n mediul su att la nivel naional, ct i internaional. n acest context, aciunea principalilor actori este determinat de factorii ce o influeneaz n diverse domenii de activitate, precum: 1. domeniul reglementrilor funcionale i procedurale, prin care se materializeaz ndeplinirea condiiilor de nfiinare, organizare i funcionare a firmei; 2. domeniul patrimonial, prin care firma i definete potenialul material de desfurare a activitii; 3. domeniul financiar-bancar, al crui rol este de a crea i stimula resursele financiare ale firmei n vederea dezvoltrii ei; 4. domeniul economico-comercial, care evideniaz efectiv activitatea firmei, poziia acesteia pe pia, precum i capacitatea proprie de a genera profit;

20

5. domeniul fiscal, ce reflect gradul de fiscalitate la care este supus firma, precum i capacitatea ei de a contribui la formarea veniturilor statului; 6. domeniul judiciar, care determin atitudinea legal a firmei fa de actorii mediului, precum i viabilitatea acesteia ntr-un cadru legislativ specific activitii desfurate; 7. domeniul informaional, element-cheie n vederea asigurrii avantajului competitiv pe pia, care determin modificri n comportamentul firmei la nivelul sistemului decizional; 8. domeniul tehnico-inovaional, factor determinant n dezvoltarea firmei, influenat de volumul resurselor financiare alocate n acest scop pentru implementarea rezultatelor progresului tehnologic i orientarea adecvat a evoluiei produselor sale la cerinele pieei; 9. domeniul educaional, element de baz care asigur permanent ridicarea nivelului profesional al personalului; 10. domeniul social, care determin dezvoltarea stabil a oricrei activiti promovnd interesele grupului cruia i aparine. Circuitul economic al firmei are la baz legturile, tranzaciile sau transferurile realizate de firm cu principalii actori ai mediului, ceea ce determin fluxuri economice condiionate de mecanismele concureniale ale pieei. Astfel, firma ca celul de baz a oricrei economii, pentru a-i produce efectele utile scontate, consum i/ sau transform bunuri i servicii de la furnizori pe care le livreaz beneficiarilor si sub form de produse, lucrri i servicii, la un pre mai mare dect costul obinerii lor, avnd drept scop realizarea de profit. n acest context, fluxurile complementare de natur diferit (furnizori-clieni) se echilibreaz la nivelul salariului negociat, n timp ce fluxurile monetare, provenite de la beneficiari i reeaua bancar, determin desfurarea ntregului proces economic conducnd la acumulri financiare din care va rezulta mai trziu repartizarea profitului. Echilibrul realizat n derularea celor dou fluxuri menionate asigur echilibrul monetar microeconomic prin care este utilizat eficient ntregul capital al firmei. Relaia direct dintre firm i aceste subsistemele care conin diveri actori n funcie de natura aciunilor lor, condiioneaz proiectarea structurii sale organizatorice. Fiind strns legat de domeniile n care interacioneaz, activitatea firmei este reflectat printr-o multitudine de parametri de eficien economic. Eficiena funcionrii acestui mecanism tinde s creasc pe msur ce firmele implicate i adapteaz comportamentul n concordan cu cerinele mediului competitiv. Aceasta se realizeaz prin modul de adoptare a deciziilor n scopul desfurrii eficiente a tuturor activitilor (la nivelul procesului de conducere din firm) i se dezvolt n funcie de complexitatea integrrii acesteia n industria de profil. n acest sens, n cadrul sistemului decizional al firmei trebuie avut n vedere urmtoarele aspecte: - elaborarea strategiilor de dezvoltare; - promovarea produselor i serviciilor care ncorporeaz tehnologie avansat;

21

- fundamentarea i execuia planurilor de perspectiv i curente pe baza unei viziuni unitare i coerente; - stabilirea relaiilor contractuale cu terii n condiiile respectrii prevederilor legale n vigoare; - adoptarea formelor structurale organizatorice i a metodelor de conducere adecvate atingerii obiectivelor propuse; - adoptarea politicilor corespunztoare de atragere, selecionare, promovare i stimulare a resurselor umane; - constituirea i utilizarea fondurilor financiare pentru dezvoltarea i creterea avantajului competitiv la nivel structural; - constituirea i repartizarea profitului n scopul capitalizrii i rentabilizrii ntregii sale activiti. n contextul prezentat, rezult c centrul de greutate al politicii economice trebuie deplasat la nivel microeconomic, n scopul mbuntirii mediului de afaceri prin restructurarea politicilor n domeniul creditelor, orientarea n principal spre ncurajarea investiiilor i asigurarea funcionrii profitabile a firmelor, n condiiile promovrii unui management performant.

E. Tem de soluionat
A. ntrebri pentru fixarea i verificarea cunotinelor 1. De ce este managementul necesar n organizaiile de orice tip, mrime firm, banc, spital sau coal? 2. Definii procesul de management. 3. Care sunt argumentele c managementul este att art, ct i tiin? 4. n ce const abordarea sistemic a managementului? Exemplificai i explicai. 5. Definii firma (ntreprinderea). 6. Definii mediul general al firmei. 7. Definii mediul specific al firmei. 8. Care sunt factorii care influeneaz aciunile i deciziile firmei la nivel mezoeconomic? 9. Enumerai cteva domenii de activitate ale firmei influenate de principalii actori ai mediului de afaceri. B. Aplicaii 1. Studiu de caz privind exercitarea funciilor managementului i influena mediului asupra comportamentului i performanelor firmei a) Prezentare Eurotex, unul dintre cei mai mari angajatori din domeniul confeciilor din nord-estul Romniei, triete de cinci ani realitatea unei piee n scdere. Palma tras de criza financiar se traduce printr-o scdere cu 40% a cifrei de afaceri n anul 2009. Chiar dac perioada proast vine dup civa ani de ascensiune consecutiv, creterile din anii trecui nu pot susine pierderile din prezent. Marius andru, directorul general al Eurotex, identific dependena permanent de vnzrile din magazine, care acum merg prost. Astfel, n trecut veneau n Romnia comenzi pentru produse de fashion, ns acum merg bine n special vnzrile de articole de lung durat, produse mai degrab n fabrici din Asia. n condiiile unei concurene tot mai acerbe, n care sunt imperativi factorii pre i eficien, ansele productorilor locali sunt tot mai mici, aceasta cu att mai mult cu ct confecionerii romni trebuie s se supun unei legislaii care le impune o fiscalitate exacerbat. 22

n acest context, managerii firmei trebuie s in seama de faptul c mrirea preurilor produselor lor n perioada actual echivaleaz cu pierderea pieei, problema punndu-se n termenii rezistrii pe pia, iar n ceea ce privete comportamentul consumatorilor nu se mai poate vorbi de conceptul de consumator iraional sau impulsive buying. Chiar dac nu este o consolare pentru nimeni, scderea din domeniul confeciilor se resimte pe plan internaional din cauza globalizrii afacerilor. n opinia managerului de la Iai, harta mondial a furnizorilor s-ar putea reaeza dup alte coordonate, n care, Turcia, de exemplu, nu va mai fi att de important, n schimb s-ar putea s ctige teren state din nordul Africii, unde industriile de textile i confecii beneficiaz de un ajutor mai pronunat al statului, precum Egiptul. n acest context, situaia industriei romneti de profil nu este favorabil. Totui, pe fondul ieirii de pe pia a numeroi competitori i a reducerii presiunii salariailor, Marius andru are motive s spere la o revenire a cifrei de afaceri la Eurotex. Potrivit directorului de la Iai, cine gndete local pierde. Clientul este din Londra, estura vine din Turcia, iar cel care onoreaz comanda este din Romnia. Important este s livrezi la timp i n cantitatea cerut, consider el. n ce privete relocarea productorilor notri nspre Est, urmnd trendul altor industrii din statele dezvoltate, Marius andru este reticent n aceast privin, argumentnd c noi nu avem aceast mentalitate. Chiar dac proximitatea ar recomanda Republica Moldova ca pe o platform important pentru comenzile de confecii, echipa managerial de la Eurotex nu vede un viitor acolo. Motivele sunt multiple: nu exist suficiente capaciti de producie, ara vecin se confrunt cu un fenomen amplu de migrare a populaiei active etc. n Transnistria este dificil de adus clieni corporatiti, care sunt ateni la factori precum stabilitatea i climatul politic, responsabilitatea social i drepturile omului. Ucraina ns difer, are o economie puternic, n dezvoltare, are industrie, ntreprinderi, dar are i va avea creteri n alte ramuri industriale, nu n cea a confeciilor, consider echipa managerial a Eurotex. Membrii Consiliului de Administraie ai Eurotex consider c pe o pia extrem de volatil, cum este cea a confeciilor, unde nu exist nici o garanie de continuitate sau de pre din partea clientului, aciunile firmei trebuie orientate spre convingerea acestuia pentru fiecare nou contract adus n fabric, respectiv dezvoltarea relaiilor cu clienii. Astfel, supravieuirea firmei va depinde de orientarea spre eficien (calitate ridicat, costuri mai mici) i pe integrarea de valoare ct mai mare n produsele lor (nivel ridicat al serviciilor). n acest sens, cu toate pierderile nregistrate de firm n prezent, parte din membrii Consiliului de Administraie au propus achiziionarea de noi utilaje performante, alturi de cele deja existente. b) Aspecte de analizat Analizai propunerea managementului de vrf al firmei de achiziionare de noi utilaje performante. Decidei dac este bine s se achiziioneze aceste utilaje. n care dintre funciile managementului se ncadreaz aceast decizie? Care sunt caracteristicile mediului crora trebuie s se adapteze firma Eurotex? Identificai factorii mediului general al firmei i impactul acestora asupra comportamentului i performanelor firmei Eurotex. Identificai factorii mediului specific al firmei i impactul acestora asupra comportamentului i performanelor firmei Eurotex.

23

2. Studiu de caz Influena mediului asupra firmei Globalizarea cauz a crizei? Globalizarea privete relaiile de schimb pentru toi factorii de producie. Capitalizarea acestui tip de relaii aduce putere economic, aa cum dovedete creterea continu a volumului comerului internaional n ultimii 30 de ani. Dei puterea economic la nivel internaional este un element semnificativ, nu este i suficient pentru a acorda unei entiti capacitatea de a influena relaiile la nivel global. Dac aceasta ar fi suficient, atunci corporaii cu o capitalizare mai mare dect PIB al multor ri ar trebui s aib un loc n Consiliul de securitate al ONU. n aceste condiii, logica ne mpinge s afirmm c un alt factor dect cel economic a determinat criza i, ca atare, globalizarea nu este dect scena pe care s-a petrecut criza. n plus, analiza raional a crizei necesit abordarea legturii ntre puterea politic i elementele economice. Dac avem n vedere c fenomenul globalizrii a creat i o compatibilizare a mecanismelor economiilor, prin aezarea lor pe fundamentul acelorai valori mprtite n comun prin asumare -, respectiv valorile economiei de pia fundamentat pe proprietatea privat, libera iniiativ i competiie, atunci permeabilitatea amintit mai sus a fost stimulat i de o nou stare entropic a economiei globale, caracterizat prin interdependene multiple, care se manifest 24 de ore din 24 de ore. Prima burs care i ncepe activitatea la Tokyo preia semnalele de nchidere ale burselor din America cu o zi nainte i induce influene n funcionarea tuturor celorlalte burse care se deschid n ordinea fuselor orare Paris, Londra, New York. n acest context se pune problema dac globalizarea este generator de criz sau este un mediu mai propice de propagare a crizei. Dac pornim de la observaii concrete privind originea actualei crize financiare ca loc geografic i factori cauzatori sau faptul c accelerarea creterii preului la iei i la produsele alimentare de baz, care au precedat criza, sunt un rezultat al globalizrii pieelor, atunci opiniile cu privire la rspunsul cutat pot fi mprite n dou: cele care neag cu desvrire c fenomenul de globalizare s-ar constitui ntr-o cauz a crizei i cele care susin cu trie c fenomenul de globalizare este un factor al diseminrii instituionale i geografice a crizei. ntre cele dou categorii de opinii nu putem face abstracie de unele rezultate empirice crora trebuie s le acordm atenia necesar i anume c excesul global de lichiditate n cutare de randamente bune ar putea fi considerat o cauz global a actualei crize, dup cum, pe fundalul globalizrii, crizele financiare ar fi devenit mai frecvente. Fr a trage concluzii tranante, s-ar putea admite c fenomenul globalizrii, n funcie de circumstane, poate genera condiii cauzatoare de criz, sau devine, dac nu chiar este, un mediu bun de propagare a unei crize. Sursa: Pop, N., Fugaru, A., F., V..I., Despre criz fr mnie i cu discernmnt, Ed. Expert, 2010 Care este prerea dvs.? Comentai impactul actualei crize asupra activitii i/ sau performanelor firmelor.

F. Teste de autoevaluare
1. Alegei dintre variantele de mai jos pe cea care nu definete tiina managementului: a). studiaz procesele de management; b). sistematizeaz i generalizeaz concepte, legi, principii, reguli; c). concepe sisteme, metode i tehnici noi de management; d). vizeaz creterea eficienei activitilor desfurate pentru realizarea obiectivelor; e). aplic legitile, conceptele i metodele de management n practica social. 24

2. Printre principalii reprezentani ai colii sistemice se numr: a). E. Mayo; b). F. W. Taylor; c), P. Drucker; d). J. Starr; e). H. Fayol. 3. Care dintre urmtoarele elemente nu se cuprinde n ansamblul fazelor prin care se definete procesul de management? a). determinarea obiectivelor; b). organizarea activitilor; c). coordonarea eforturilor i aciunilor; d). antrenarea personalului pentru a participa la realizarea obiectivelor; e). recompensarea personalului care particip la realizarea obiectivelor. 4. Urmtoarea caracteristic nu reprezint trstur a procesului de management: a). interdependena activitilor componente; b). unicitatea; c). continuitatea; d). ciclicitatea; e). eficacitatea. 5. Precizai varianta corect de prezentare a funciilor manageriale ale firmei, din variantele: a). previziune, organizare, planificare, motivare, control; b). previziune, cercetare-dezvoltare, organizare, producie, control; c). previziune, organizare, coordonare, antrenare-motivare, control; d). previziune, cercetare-dezvoltare, coordonare, resurse umane; e). previziune, coordonare, comercial, antrenare-motivare, financiar-contabil. 6. n grupa factorilor economici ai mediului extern nu se include: a). piaa intern i extern; b). raportul dintre populaia urban i cea rural; c). puterea de cumprare; d). nivelul i ritmul dezvoltrii economice; e). potenialul financiar. 7. Precizai varianta care trebuie exclus din definirea mediului ambiant extern al organizaiei: a). ansamblul unitilor economice; b). instituiile financiar-bancare; c). instituiile juridice, administrative i organizaiile politice; d). subdiviziunile organizatorice ale organizaiei; e). organizaiile de ocrotire a sntii, de nvmnt, toate elementele exogene care influeneaz i sunt influenate de activitatea organizaiei. 8. Caracteristicile mediului unei firme sunt: a). turbulena i formalizarea; b). complexitatea i formalizarea; c). formalizarea i instabilitatea; d). complexitatea i relaionarea;

25

e). complexitatea i instabilitatea. 9. Caracteristicile mediului ambiant al firmei, complex i puin schimbtor, sunt urmtoarele cu excepia uneia: a). numr mare de variabile care acioneaz asupra firmei; b). variabilele nu se influeneaz reciproc; c). variabilele evolueaz lent; d). nici una din cele menionate. 10. Afirmaia Funciile manageriale se ntreptrund organic, ele contribuie la asigurarea eficacitii procesului de management este: a). adevrat b). fals Motivai rspunsul. 11. Unul din urmtoarele principii ale managementului nu aparine lui H. Fayol. Care ? a). centralizarea; b). diviziunea muncii; c). integrarea n grup; d). spiritul de echip; e). responsabilitatea. 12. Managementului empiric i este caracteristic, n mai mare msur, una din urmtoarele trsturi : a). organizare; b). control; c). experien; d). viziune; e). planificare. 13. Care dintre urmtoarele afirmaii este fals? a). antrenarea, ca funcie a managementului, const n pregtirea managerilor prin participarea la procesele practice de management din cadrul firmei; b). organizarea, ca funcie a managementului, const n stabilirea i delimitarea proceselor de munc, a componentelor acestora cu scopul gruprii lor , a realizrii cadrului organizatoric n vederea realizrii obiectivelor firmei; c). coordonarea ca funcie a managementului, const n ansamblul proceselor prin care se armonizeaz desfurarea activitilor firmei i a aciunii personalului n vederea realizrii obiectivelor stabilite; d). previziunea, ca funcie a managementului, const n stabilirea obiectivelor firmei, a mijloacelor materiale, financiare i umane necesare. e). controlul, ca funcie a managementului, const n compararea rezultatelor obinute cu obiectivele stabilite i evidenierea abaterilor.

G. Rezolvarea testelor de autoevaluare

1. (e) 2. (a) 3. (e) 4. (b) 26

5. (c) 6. (b) 7. (d) 8. (e) 9. (b) 10. (a) 11. (c) 12. (c) 13. (a)

H. Bibliografie
Bedeian, A., Management, 2nd Edition, The Dryden Press, New York, 1989 Betbeze, J.P., Economie de l'entreprise, Nathan Economie, Paris, 1989 Darbelet, M., Izard, L., Scaramuzza, M. conomie d'entreprise, Les dition Foucher, Paris, 1993 Drucker, P., The Practice of Management, Heinemann, 1967 Duncan, W., J., Management, Random House, Business Division, NY, 1983 Gavril,T., Lefter, V., Managementul organizaiilor, Editura Economic, Bucureti, 2007 Larriaux, J.P. Economie de l'entreprise Fonctions Structures Environnement, Editura Dunod, Paris, 1991 Marchesnay, M., Economie dentreprise, Eyrroles, Universite, Paris,1991 Mintzberg, H., Le management, Led Editions dOrganisation, Paris, 1989 Pop, N., Fugaru, A., Franc, V.I., Despre criz fr mnie i cu discernmnt, Editura Expert, Bucureti, 2010 Popescu, D., Managementul general al firmei, ed. a II-a, Editura A.S.E., Bucureti, 2010 Triolare, G., L'Entreprise et son environnement conomique, Editura Sirey, Paris, 1994 Ursachi, I., Management, ediia a treia, Editura A.S.E., Bucureti, 2007

27

Cea mai bun cunoatere este aceea care i d putere s lupi cu ignorana. Pitagora, 568 H Oamenii se ursc pentru c se tem unii de alii, se tem pentru c nu se cunosc, nu se cunosc pentru c nu COMUNIC. Martin Luther King

UNITATEA DE NVTARE 2 INFORMATIA SI COMUNICAREA

A. Denumire
INFORMATIA SI COMUNICAREA

B. Obiective principale
nsuirea conceptului de sistem informaional i a componentelor acestuia Identificarea cerinelor de raionalitate ale informaiei i a deficienelor majore ale sistemului informaional nelegerea procesului de comunicare i relevarea importanei, funciilor i scopurilor comunicrii n management Descrierea categoriilor i formelor comunicrii n mediu organizaional Identificarea factorilor de influen n procesul de comunicare Identificarea tipurilor de reele de comunicare n grupurile mici, respectiv a tipului de leadership ce le genereaz Identificarea barierelor n comunicare i nsuirea de metode i tehnici de perfecionare i dezvoltare a comunicrii organizaionale

28

C. Cuprins
2.1 Informaia 2.1.1 Conceptul de sistem informaional 2.1.2 Componentele sistemului informaional 2.1.3 Informaia i cerinele de raionalitate ale acestora 2.1.4 Deficienele majore ale sistemului informaional 2.2 Comunicarea 2.2.1 Funciile i scopurile comunicrii 2.2.2 Procesul de comunicare 2.2.3 Tipuri de comunicare organizaional 2.2.4 Factori de influen n procesul de comunicare 2.2.5 Reele de comunicare n cadrul grupurilor mici 2.2.6 Bariere n comunicare 2.2.7 Metode i tehnici de perfecionare i dezvoltare a comunicrii organizaionale 2.2.8 Comunicaia de marketing form specific de comunicare

D. Continut 2.1 Informaia

n mod evident, istoria nu alearg pe calea ferat spre un viitor prestabilit, afirma Alvin Toffler, n prima parte a ultimului deceniu al secolului XX. Rzboaiele informaionale domin economia mondial. Pe msur ce cunoaterea ocup un loc tot mai central n crearea avuiei, firma (ntreprinderea) este considerat un amplificator al cunoaterii. Rzboaiele totale ale informaiilor nu se rezum ns la colecionarea de date pasive, nteindu-se angajrile n aciuni de pia, fapt reflectat n btliile-balansoar ntre ofensiv i defensiv, care demonstreaz existena la toate nivelurile afacerilor (la nivelul standardelor globale pentru televiziune i telecomunicaii, la cel al casei de marcat a detailistului, la nivelul tellerului automat i al cartelei de credit, la cel al reelelor electronice extrainteligente, la cel al informaiei competitive i al contrainformaiei etc.) a luptei pentru controlul celei mai cruciale resurse informaia1. ntr-o economie bazat pe cunoatere, apreciaz acelai Toffler, cea mai important problem de politic intern nu mai const n distribuirea (sau redistribuirea) averii, ci n ceea ce ine de informaii i mijloace care produc avere. Justiia i libertatea social depind n prezent tot mai mult de modul n care societatea trateaz trei prioriti: educaia, tehnologia informaiei (inclusiv mass-media) i libertatea de expresie. A ignora ns relaiile dintre sistemul educaional al viitorului i sistemul mijloacelor de informare ale viitorului nseamn n raport cu aceeai opinie a-i nela pe cei care urmeaz a fi informai de amndou. n mod semnificativ, educaia nu mai este doar o prioritate pentru prini, profesori i cei civa reformatori educativi, ci i pentru sectoarele avansate ale afacerilor, din moment ce liderii lor recunosc tot mai accentuat conexiunea dintre educaie, sistem informaional i competitivitatea global.
1

A. Toffler, 367-369.

Puterea

micare,

Editura

ANTET,

1995,

pp.

14,164-165,

236-237,

29

O a doua prioritate, precizeaz Toffler, implic rapida universalizare a accesului la computer, tehnologia informaiilor i mijloacele informative naintate. Nu se poate opera o economie a secolului XXI fr o infrastructur electronic proprie secolului XXI, mbrind computerele, comunicaiile de date i celelalte medii noi, ceea ce presupune o populaie familiarizat cu aceast infrastructur informaional. Astfel, dac esena noii economii este cunoaterea, idealul democratic de libertate a expresiei devine a treia prioritate politic de vrf, nu o chestiune periferic. Lupta pentru libera expresie, aflat cndva n fieful intelectualilor, devine astfel o preocupare a tuturor celor care favorizeaz progresul economic. Asemenea educaiei adecvate i accesului la noile mijloace de informare, libertatea de expresie reprezint o condiie preliminar a competitivitii economice. 2.1.1 Conceptul de sistem informaional Prin sistem informaional se nelege ansamblul de date, informaii, circuite i fluxuri informaionale, proceduri i mijloace de tratare a informaiilor care sunt necesare pentru fundamentarea, stabilirea i realizarea obiectivelor firmei. Odat cu apariia mijloacelor electronice de prelucrare a informaiilor a nceput s se vorbeasc de sistemul informatic, care nu trebuie confundat cu sistemul informaional, chiar atunci cnd avem de-a face cu o informatizare avansat a firmei. Sistemul informatic reprezint acea component a sistemului informaional care vizeaz culegerea, transmiterea, prelucrarea i stocarea informaiilor cu ajutorul mijloacelor electronice de calcul. Sistemul informatic, mai mult sau mai puin dezvoltat, face parte din sistemul informaional al firmei. Formele de culegere, prelucrare, transmitere i stocare a datelor sunt diferite pentru sistemul informaional fa de cel informatic. 2.1.2 Componentele sistemului informaional Componentele sistemului informaional sunt: data, informaia, circuitul informaional, fluxul informaional, procedura informaional i mijloacele de tratare a informaiilor. Data este descrierea cifric sau letric a unor aciuni, fapte, procese, fenomene care privesc mediul intern sau extern al firmei. Orice dat prezint o serie de caracteristici: reprezint componenta elementar a sistemului informaional; se obine direct din mediul intern sau extern al firmei, n urma procesului de constatare sau msurare; poate fi supus la o serie de operaii, cum sunt: selectarea, nregistrarea i/ sau renregistrarea; poate fi sau nu semnificativ pentru cel care o proceseaz. De exemplu, simpla descriere a unui proces, fenomen etc., fr analiz, comparare cu anumite standarde, nu poate transmite niciun mesaj operatorului etc.

30

Informaia este reprezentat de ansamblul de date, care aduc beneficiarului un spor de cunoatere oferind acestuia elementele de noutate necesare ndeplinirii obiectivelor individuale. Trsturile informaiei: provine din prelucrarea datelor, cu operaii simple (calcule, stocri etc.) sau complexe (modele matematice, algoritmi de calcul etc.); dobndete un coninut semnificativ pentru cel care le prelucreaz i le recepteaz mesajul (de exemplu, din analiza economic, prin folosirea diverselor modele de prelucrare a datelor, rezult mesaje semnificative att pentru analist, ct i pentru managementul de nivel superior); dup recepionarea mesajului, informaiile, care nu mai prezint elemente de noutate, se transform n date, care sunt stocate n vederea unor prelucrri ulterioare. Tipologia informaiilor Informaiile se pot clasifica dup mai multe criterii, vezi tabelul 2.1. Tabelul 2.1 Nr. Cr t. Criteriul de clasificare a informaiilor Tipuri de informaii - orale 1. Modul de exprimare - scrise - audio-vizuale - primare (de baz) - intermediare 2. Gradul de prelucrare - finale Caracteristicile informaiilor - exprimate prin viu grai; - ieftine; rapide; nuanate; necontrolabile; interpretabile. - formale; lente; controlabile; stocabile; relativ ieftine; consemnate pe suport. - formale; rapide; sugestive; nuanate; nalt stocabile; costisitoare. - stadii incipiente de prelucrare; analitice; diversificate; extinse la nivelul executanilor. - parial prelucrate; prezente la nivelul managementului inferior i n compartimentele funcionale; frecven medie de transmitere. - total prelucrate; sintetice; complexe; prezente la nivelul managementului mediu i superior n perioade prestabilite (trimestre, semestre, an). - se transmit de la nivelurile superioare spre cele inferioare; obligatorii; declaneaz aciuni. - se transmit de la nivelurile inferioare spre cele superioare; frecven mare; servesc controlului i coordonrii; reflect modul de realizare a obiectivelor. - se transmit ntre posturi situate pe acelai nivel ierarhic; interdependente; destinate coordonrii activitilor i funciunilor; integrabile. 31

- descendente - ascendente 3. Direcia vehiculrii - orizontale

Nr. Cr t.

Criteriul de clasificare a informaiilor

Tipuri de informaii - tehnico-operative

Caracteristicile informaiilor - analitice; reflect specificul, continuitatea i funcionalitatea proceselor tehnice; verific execuia; frecven mare. - analitice; reflect procesele economice; postoperative; frecven ridicat. - sintetice; postoperative; utilizabile n diagnosticare i previziune; periodice; finale. - Reflect starea mediului; obligatorii cnd provin de la forurile superioare sau organismele de control. - exprim procesele i fenomenele din firm; eterogene; diverse; stadii diferite de prelucrare. - necesare dirijrii i reglrii activitilor firmei; eterogene ca natur; grad de prelucrare ridicat; orale; scrise; audiovizuale; grad de formalizare redus. - destinate mediului ambiant; selective; predominant scrise i audio-vizuale; grad de agregare ridicat. - caracter decizional; descendente; predominant scrise; finale; exogene i endogene; implic execuia. - caracter informaional; scrise i orale; interne i externe; endogene i exogene; nu implic n mod obligatoriu execuia; diverse.

Modul de organizare a 4. nregistrrii i prelucrrii

- eviden contabil - statistice - exogene (din exterior)

5. Provenien

- endogene (din interior) - intern

6. Destinaie - extern - imperative 7 Obligativitate - nonimperative (indicative)

Circuitul informaional reprezint traseul parcurs de date, informaii, decizii, de la emitor la destinatar. Circuitul informaional este caracterizat prin forma i lungimea traseului. Forma traseului poate fi: liniar, ondulatorie, n zigzag etc., n timp ce lungimea traseului stabilete timpul i viteza de deplasare a datelor, informaiilor, deciziilor. Fluxul informaional poate fi definit ca fiind ansamblul de date, informaii, decizii, care se refer la una sau mai multe activiti specifice, deplasate pe trasee prestabilite, cu o anumit vitez i frecven, cu ajutorul unor supori informaionali, ntre emitor i receptor. Fluxul informaional poate fi caracterizat printr-o serie de parametri, i anume: vitez de deplasare a informaiilor pe circuitele informaionale; coninut, dat de modul de grupare al datelor, informaiilor i deciziilor necesare realizrii unor obiective pe diferii supori informaionali; frecven, determinat de periodicitatea cu care se emit i se recepioneaz datele i informaiile;

32

 configuraie, dat de direcia de micare i de modul de plasare a punctelor de emisierecepie. Clasificarea fluxurilor informaionale La rndul lor, i fluxurile informaionale pot fi grupate n baza mai multor criterii (tabelul 2.2). Tabelul 2.2 Criterii Tipuri Nr. de grupare de fluxuri Caracteristicile fluxurilor informaionale crt. a fluxurilor informaionale informaionale - verticale - se stabilesc ntre diferite niveluri ierarhice, ofer suport informaional relaiilor de tip ierarhic i micare ascendent i descendent pentru informaii relativ omogene. - sunt stabilite pe acelai nivel ierarhic i constituie suportul informaional al relaiilor - orizontale 1. Direcia de de cooperare. vehiculare - caracterizate prin stabilitate ntre posturi sau compartimente plasate pe niveluri ierarhice diferite, ofer suport relaiilor funcionale i - oblice de stat major i micare ascendent i descendent pentru informaii eterogene. - caracterizate prin specificitatea lor pentru - omogene anumite activiti sau funciuni, prin faptul c includ circuite permanente sau periodice, servesc realizrii obiectivelor derivate de gradul I i II. 2. Coninut - caracterizate prin faptul c includ circuite diferite, periodice i ocazionale, servesc la micarea informaiilor complexe, analitice i - eterogene sintetice, servesc unor obiective complexe i cu grad ridicat de dificultate.

33

Nr. crt.

Criterii de grupare a fluxurilor informaionale

Tipuri de fluxuri informaionale - permanente

Caracteristicile fluxurilor informaionale - caracterizate prin micarea zilnic a informaiilor, de regul, primare i intermediare, necesare executrii funciei de control-evaluare. - caracterizate prin faptul c sunt rezultatul folosirii unor metode i tehnici moderne (managementul pe produs, managementul prin excepie), funcioneaz atta timp ct sunt cerute de realizarea unor obiective speciale, punnd n micare informaii eterogene din punct de vedere al naturii, gradului de prelucrare, modului de transmitere. - caracterizate prin faptul c funcioneaz potrivit unei anumite regulariti a fenomenelor i proceselor, pe trasee bine stabilite, reflectnd caracterul secvenial i ciclic al proceselor de execuie i de management, sunt cerute de exercitarea funciilor de control-evaluare, organizare, coordonare i antrenare-motivare; sunt cele mai numeroase. - caracterizate prin faptul c sunt generate de situaii deosebite din interiorul sau exteriorul organizaiei; sunt mai puin numeroase.

- temporare

3.

Frecvena producerii - periodice

- ocazionale

34

Nr. crt.

Criterii de grupare a fluxurilor informaionale

Tipuri de fluxuri informaionale - liniare

Caracteristicile fluxurilor informaionale - caracterizate prin micarea unor informaii diferite, care se suprapune de regul, cu traseul relaiilor de autoritate (ierarhice i de stat major) i a relaiilor de cooperare. - caracterizate prin faptul c iau natere din combinaia relaiilor de tip ierarhic cu cele de cooperare .a., reflect schimbarea permanent a nivelului ierarhic. - urmresc traseul transmiterii unei decizii i al informrii despre modul de aplicare. Traseul fluxului informaional este dat de note scrise, rapoarte, care, pe msura prelucrrii pe vertical la diferite niveluri ierarhice, se transform n alternative decizionale. - decizia este adoptat la nivelul managementului superior i transmis, pentru luarea la cunotin, la diferii manageri, iar spre aplicare verigilor de producie. Fluxul se ntoarce sub forma raporturilor periodice privind stadiul aplicrii deciziilor mrimii abaterilor de la obiective, cauzele i vinovaii abaterilor etc. - fluxuri specializate pentru urmrirea unui produs din stadiul de fabricaie pn la vnzare i postvnzare; - prezint o informare complex att pe vertical, ct i pe orizontal; - au caracter temporar sau aleator.

- ondulatorii

- n arc 4. Configuraie

- n spiral

Procedura informaional reprezint ansamblul elementelor, prin care se stabilesc i se utilizeaz modalitile de culegere, nregistrare, prelucrare i transmitere a informaiilor, cuprinse n anumite circuite i fluxuri informaionale. Procedura informaional se concretizeaz n suporturi informaionale folosite n operaii de prelucrare a datelor i informaiilor, deplasarea acestora, ulterior, pe anumite trasee, i apoi nregistrarea n diferite documente, tipizate sau nu. Elaborarea i utilizarea procedurilor informaionale pun n eviden o serie de trsturi constructive i funcionale ale sistemului informaional legate de: suportul informaional (hrtie, cartele, benzi de hrtie, benzi i discuri magnetice, C.D.-uri, memory stick etc.), care exprim nivelul de nnoire i adecvare a sistemului informaional la cerinele mediului intern i extern firmei; mijloacele de culegere, nregistrare, transmitere i prelucrare, care exprim nivelul dotrii tehnice a sistemului informaional; succesiunea tratrii informaiilor, care exprim logica ntregului sistem informaional;

35

 modelele i formulele de calcul (algoritmi de calcul) aflate la baza tratrii informaiilor, care exprim gradul de rafinare a informaiei. Procedura informaional reprezint componenta cea mai important a sistemului informaional, care relev gradul de adecvare al acestuia la cerinele firmei i ale mediului. Mijloacele de tratare a informaiilor se definesc ca fiind ansamblul mijloacelor de colectare, nregistrare, stocare, prelucrare i transmitere a datelor i informaiilor. Sistemul informaional are ca suport tehnic informaia. Nivelul tehnic al mijloacelor de tratare a informaiilor este foarte important n asigurarea unei eficiene ridicate. Mijloacele de tratare a informaiilor sunt: manuale (maini de dactilografiat, de scris, de contabilizat etc.); mecanice (echipamente mecanografice) i automatizate (calculatoare electronice). Att mijloacele manuale, ct i cele mecanice prezint urmtoarele caracteristici: - au o vitez de prelucrare mai mare; - dispun de o mic memorie intern; - sunt mai costisitoare. Mijloacele de tratare a informaiilor automatizate prezint urmtoarele caracteristici: - au o vitez mare de prelucrare; - dispun de o memorie intern i extern mare; - prezint cea mai mare siguran n procesul de tratare a informaiei; - prezint o mare flexibilitate n sensul adaptabilitii la situaiile concrete din fiecare firm; - necesit for de munc specializat; - sunt cele mai costisitoare. Aa cum am evideniat anterior, specialitii n IT (Information Tehnology) i nu numai, pun de regul, semnul egalitii ntre sistemul informatic, care se rezum, n esen, la culegerea informaiilor, prelucrarea cu mijloace automatizate (n prezent, tendina este de a amplifica utilizarea mijloacelor automatizate de tratare a informaiilor, concomitent cu restrngerea utilizrii celor manuale i mecanizate) i transmiterea acestora, i sistemul informaional, care este sensibil mai cuprinztor (ntre acestea exist raportul de parte din ntreg). Dei exist tendina de suprapunere a acestora, acest lucru nu se poate realiza n totalitate, ntruct vor exista i n viitor o serie de elemente informaionale, care in de natura uman, cu un pronunat caracter informal, care nu vor putea s fac parte din sistemul informatic. Acestea, dei necuantificabile, sunt deosebit de importante, avnd un rol determinant pentru calitatea sistemului informaional i a celui managerial. 2.1.3 Informaia i cerinele de raionalitate ale acestora Informaia constituie materia prim de baz att a sistemului informaional al unei firme, n particular, ct i a sistemului de management al acesteia, n general. Cerinele crora trebuie s le fac fa informaia pentru a asigura o percepie ct mai real a proceselor la care se refer sunt prezentate n tabelul 2.3.
Cerina de raionalitate Realismul Complexitatea Tabelul 2.3 Semnificaia cerinei Informaiile trebuie s fie reale, n sensul c trebuie s reflecte ntocmai procesele, fenomenele sau obiectele pe care le descriu, chiar n condiiile n care respectivele informaii devin indezirabile. Informaiile trebuie s redea procesul, fenomenul sau obiectul prin prisma diferitelor variabile de natur tehnic, economic, social-cultural, juridic, uman, tiinific, organizaional etc.

36

Cerina de raionalitate Claritatea i concizia Fiabilitatea Oportunitatea Dinamismul Adaptabilitatea Precizia i sigurana

Semnificaia cerinei Informaiile trebuie s cuprind elemente de noutate, dar eseniale, ale descrierii procesului, fenomenului sau obiectului la care se refer. Informaiile trebuie s cuprind toate elementele care s le fac utilizabile o perioad de timp ct mai ndelungat. Oportunitatea informaiei se refer la necesitatea asigurrii acesteia la momentul potrivit pentru a fi folosit n luarea deciziilor i declanarea aciunilor. Dinamismul informaiilor presupune nevoia ca acestea s reflecte procesele, fenomenele sau obiectele descrise n evoluia lor. Modul de prezentare a informaiilor trebuie adaptat la specificul receptorului, prin prisma nivelului de pregtire, a gradului de informare i a timpului de care dispune pentru recepionarea informaiei. ncorporarea cu prioritate a elementelor de noutate nu exclude surprinderea acestora n mod exact.

2.1.4 Deficiene majore ale sistemului informaional Cunoaterea i prentmpinarea deficienelor datorate erorilor n conceperea i implementarea sistemelor informaionale sunt eseniale pentru bunul mers al oricrei organizaii. Acestea sunt: distorsiunea, filtrajul, redundana, suprancrcarea canalelor de comunicaii, scurtcircuitarea. Dincolo de efectele economice, informarea i reversul ei, dezinformarea, implic i aspectul moral. Dac greeala este omeneasc i nu poate fi ntotdeauna evitat, n practica social, a provoca i menine greeala este un act imoral i iresponsabil. Dezinformarea se prezint sub mai multe forme, i anume: - distorsiunea; - filtrajul; - scurtcircuitarea. Distorsiunea, ca form a dezinformrii, reprezint modalitatea de modificare parial, neintenionat, a mesajului sau a coninutului unei informaii pe parcursul culegerii, prelucrrii i transmiterii de la emitor la receptor, sau altfel spus, este acea form a dezinformrii prin care se culeg, prelucreaz i transmit n mod neintenionat mesaje sau informaii eronate. Printre cauzele care genereaz distorsiunea pot fi menionate: - existena unor fluxuri lungi, cu multe prelucrri i staionri, datorate unor deficiene care apar n proiectarea relaiilor organizaionale; - diferene ntre pregtirea persoanelor implicate n vehicularea informaiei (de exemplu, ncadrarea pe posturi a unor persoane a cror pregtire este superioar cerinelor acestora, poate conduce la lips de interes i atenie fa de datele i informaiile culese i prelucrate, dup cum ocuparea posturilor cu persoane a cror pregtire este inferioar cerinelor acestora, poate conduce la lipsa de nelegere a locului i rolului emitentului sau operatorului); - nivelul tehnic sczut al mijloacelor de tratare a informaiilor, rezultat din modul de proiectare i funcionare al sistemului informaional, care favorizeaz apariia erorilor; - folosirea unor supori de informaii de calitate necorespunztoare pentru nregistrarea informaiilor; - stocarea i manipularea neglijent a suporilor de informaii n procesul transmiterii lor ctre beneficiari; 37

- utilizarea de mijloace necorespunztoare pentru nregistrarea i transmiterea informaiilor; - alte cauze. Filtrajul este o alt form a dezinformrii prin care se modific n mod intenionat, parial sau total, mesajul sau coninutul informaiilor, pe parcursul nregistrrii, prelucrrii i transmiterii acestora. Cauza filtrajului este reprezentat de intervenia unor persoane pe parcursul nregistrrii, transmiterii i prelucrrii informaiilor, persoane care au interesul ca beneficiarul informaiei s primeasc un mesaj schimbat. Filtrajul apare, n general, n urmtoarele situaii: interesul unor angajai de a-i asuma rezultatele sau realizrile altora; dorina unor angajai de a se proteja mpotriva unor sanciuni, pedepse, ca urmare a nerealizrii unor obiective; intenia unor angajai de a micora sau anula prestigiul sau popularitatea unor persoane; dorina unor angajai de a anula sau temporiza efectele unor decizii considerate potrivnice unor interese personale. Redundana este procesul de nregistrare, prelucrare i transmitere repetat a unor date i informaii. Cauzele care genereaz redundan sunt: modul defectuos de funcionare a structurii organizatorice (lipsa de corelare ntre funcii, posturi, compartimente, ceea ce genereaz cu mult mai multe informaii dect cele necesare; rutina pstrat de diferii manageri, privind cerinele informaionale depite de realitate; orgoliul de a fi primul sau cel mai bine informat; deficiene n modul de proiectare al sistemului informaional (folosirea documentelor tipizate n proporie redus ceea ce favorizeaz cererile suplimentare de informaii; utilizarea unor proceduri rigide i insuficient de complexe, care nu asigur substana informaional solicitat de diferite centre decizionale; ambiguiti n precizarea fluxurilor informaionale, ceea ce genereaz noi circuite, fluxuri informaionale).

Suprancrcarea canalelor de comunicare reprezint procesul prin care se culeg, prelucreaz i transmit date i informaii inutile. Cu alte cuvinte, suprancrcarea canalelor de comunicare se refer la acele situaii n care prin canalele de comunicare se deplaseaz o cantitate mare de informaii, care le depete capacitatea de transport, ceea ce duce la blocarea i/ sau ntrzierea ajungerii unei pri din informaii la adresant. Principala cauz a suprancrcrii canalelor de comunicare este reprezentat de nerespectarea unitii de decizie. Redundana i suprancrcarea canalelor de comunicare, pot conduce, prin agravare, la blocaj informaional, adic la situaia n care capacitatea unor centre de nregistrare, prelucrare i transmitere a datelor i informaiilor este depit de volumul de informaii i date oferite. Scurtcircuitarea este o form subtil a dezinformrii prin care unele persoane sau subdiviziuni organizatorice sunt eliminate intenionat din circuitul sau fluxul informaional.

38

Cauzele, care conduc la apariia scurtcircuitrii, in de: intenia unor persoane de a mri viteza de deplasare a informaiei sau deciziei, prin eliminarea unor puncte de prelucrare sau chiar noduri decizionale, considerate neimportante; prerile preconcepute sau antipatiile fa de anumite persoane; sentimentele negative generate de un stil de management necorespunztor

2.2 Comunicarea
n fond, dac stai s te gndeti bine, ci oameni vorbesc oare aceiai limb, chiar i cnd vorbesc aceeai limb.... Russell Hoban Arta de a vorbi convingtor pare a fi etern, dar lucrurile nu stau tocmai aa. Arta convingerii i tiina discursului s-au nscut cu adevrat n urm cu dou milenii i jumtate. Una din cele mai mari moteniri pe care anticii au lsat-o lumii noastre este retorica. Ea st alturi de logica lui Aristotel i geometria lui Euclid. Cu 2.500 de ani n urm, prin secolul V . H. n Grecia antic, mai nti n Siracuza i apoi n Atena, cetenii liberi rsturnau regimurile tiranice i stabileau primele reguli majore ale democraiei. Legile acelor vremuri hotrau ca fiecare cetean s fie propriul su avocat i purttor de cuvnt. Fiecare trebuia s i pledeze singur cauza n procese, indiferent dac era acuzat, acuzator, vinovat sau nevinovat. Arta de a comunica convingtor s-a numit, nc de atunci, retoric (rhetorike la greci i ars decendi sau ars rhetor la romani). Interesul pentru nsuirea acestei arte i pentru studiul comunicrii interumane a devenit dominant n epoc, alturi de art i tiina rzboiului. Pentru a decodifica viitorul cu o structur lucrativ i neutr a crei ambiie este de a se ajunge la o standardizare mondial, comunicarea faciliteaz schimburile la scar planetar prin limbaje i proceduri comune. Platon (427-347 . H.) a introdus retorica n viaa academic, aeznd-o alturi de filozofie. Ea nu era considerat neaprat o tiin, pentru c urmrea mai degrab cunoaterea slbiciunilor omeneti, pentru a le manipula, controla i exploata n sensul atingerii scopurilor urmrite. Aristotel (384-322 . H.), studentul lui Platon, a scris celebra sa Rethorike i a deschis noi orizonturi n studiul sistemelor de comunicare uman. Unul din cei mai mari teoreticieni i practicieni ai retoricii din toate timpurile rmne Cicero (106-43 . H.). Marile sale opere, De Inventione, De Oratore i Topica erau studiate n colile timpului su, dar i mai trziu, secole de-a rndul,. Seneca Retorul, la rndul su, a creat la Roma cea mai important coal de retoric a antichitii. Importana comunicrii, a conceperii mesajului care trebuie s fie concentrat, simplu i clar este ilustrat de urmtoarea poveste fascinant. Filip al II-lea al Macedoniei, tatl lui Alexandru Macedon, a supus (sau a semnat aliane cu) toate marile orae-stat ale Greciei, cu excepia ncpnatei Sparte. Constatnd c diplomaia nu folosete la nimic, Filip a trimis Spartei urmtorul mesaj de ameninare: V sftuiesc s v supunei fr ntrziere cci, dac vin cu otenii mei pe pmntul vostru, v voi distruge fermele, v voi ucide oamenii i voi terge oraul de pe faa pmntului. La

39

care rspunsul Spartei a fost simplu: Dac!. Aa cum spunea un scriitor, reamintindu-i trecutul militar glorios al Spartei, Filip s-a rzgndit i i-a lsat n pace. Acel mesaj de un singur cuvnt, dac, a fost foarte clar. A fost concentrat. A fost simplu. Se vede c a fost i foarte eficace. Liderul Spartei tia s comunice. Comunicarea uman este un proces prin care un individ (comunicatorul) transmite stimuli cu scopul de a schimba comportamentul altor indivizi (auditorul). O alt definiie cu sens relevant pentru comunicarea n afaceri, dei formulat de un informatician, este cea a lui Warren Weaver, conform creia: Comunicarea uman nseamn totalitatea proceselor prin care o minte poate s o influeneze pe alta. Comunicarea scap ncercrilor de a o defini. Americanii Frank Dance i Carl Larson au adunat 126 de definiii ale comunicrii, de la diveri autori i din diverse cri. Biologul Edward Wilson, de pild, definete comunicarea ca aciune a unui organism sau a unei celule care modific modele probabile de comportament ale altui organism sau celule, ntr-o manier adaptiv pentru unul sau ambii participani. Filozoful american Charles Morris uit n mod deliberat de informaie atunci cnd privete comunicarea, n general, ca relaie i interaciune, punere n comun, mprtire i transmitere a unor proprieti. Cuvntul latinesc comunicare are semnificaia de contact i legtur, dar i de a pune n comun, a mprti, a pune mpreun, a amesteca i a uni (C. Noica, Rostirea filosofic romneasc). Noica delimiteaz comunicarea uman de cea care are loc ntre maini. Mainile comunic precis i integral date, semne, semnale i retransmit exact ceea ce primesc. Oamenii pun n comun emoii, sentimente, atitudini, idei, opinii, fapte i subnelesuri. Aceasta nseamn mai mult dect o definiie de dicionar. Oamenii comunic prin stimuli care poart mesaje. Odat emis i recepionat, mesajul aparine, n comun, celui care a dat i celui care a primit. Din acest punct de vedere, comunicarea uman este un proces tranzacional, unul de predare-primire, n care se schimb semnificaii, idei, dar i energii, emoii, sentimente, fie de la un individ la altul, fie ctre un grup restrns, fie ctre publicul larg. Obiectivul comunicrii umane este acela de a-l face pe interlocutor s simt, s gndeasc sau s se comporte ntr-un anume fel. Scopul exist i atunci cnd partenerii nu-l contientizeaz. Stimulii ateapt rspuns. Omul emite stimuli atunci cnd vorbete, cnd scrie, cnd gesticuleaz, cnd cnt, cnd danseaz, cnd muncete, cnd se joac, cnd indic un obiect cu degetul, cnd zmbete, cnd se ncrunt, se mbrac elegant sau rspndete un anumit miros, adic tot timpul indiferent de context i situaie, omul nu poate s nu comunice i o face indiferent dac vrea sau nu. Interesul pentru comunicare a fost stimulat i de avansul tiinei i a tehnologiei, care prin natura lor au atras atenia asupra omului privit ca o fiin care comunic. Printre cele mai importante invenii care s-au nscut din creterea tehnologic a fost telegraful i telefonul, urmate ndeaproape de tehnologia radio i aparatele fotografice. Dezvoltarea ziarelor i a revistelor, emiterea pe unde radio, televiziunea a condus la inovaii, la nivel instituional dar i cultural care au permis o comunicare rapid dintre un grup relativ mic de indivizi i populaie. Aceste inovaii au permis i sunt n mare msur responsabile pentru ceea ce numim n prezent comunicarea de mas. Psihologii, n studiile lor de comportament, au ajuns la concepte privind comunicarea, care le sunt lor utile n investigaiile ce au ca scop realizarea unor anumite forme de terapie. Specialitii din sociologie au identificat diverse forme de comunicare prin care mituri, stiluri de via i tradiii sunt analizate pe generaii sau segmente sociale. Specialitii n politic consider comunicarea drept baza legilor sociale din societatea n care trim. Sub efectul puternic al noilor tehnologii, n special al calculatoarelor, matematicienii i inginerii au

40

ncercat s cuantifice i s msoare componentele care fac parte din informaia comunicat pentru a ncerca s gseasc diferite metode pentru a transforma diferite tipuri de mesaje n cantiti msurabile pentru instrumentele lor. De asemenea, muli cercettori, lucrnd n domeniul lor, au ncercat s gseasc posibile teorii sau legi cauzale care s explice modul n care o persoan este influenat de anumite tipuri de comunicare n anumite condiii, dar i motivele pentru care se realizeaz aceste modificri. Comunicarea este un transfer de informaie de la un emitent (expeditor) la un primitor (receptor), n condiiile nelegerii corecte de ctre primitor a coninutului mesajului. Eficacitatea comunicrii implic realizarea aceluiai neles la cei doi subieci, a semnificaiei mesajului ce face obiectul comunicrii. ntre informaie i comunicare exist o strns legtur, pentru c nu poate exista comunicare n lipsa informaiilor, dup cum existena informaiilor nu conduce n mod automat la existena comunicrii. 2.2.1 Funciile i scopurile comunicrii La ntrebrile de ce comunicm ntr-o organizaie i care este rolul comunicrii pot exista o multitudine de rspunsuri, cteva fiind, ns, unanim acceptate: - funciile manageriale nu pot fi operaionalizate n lipsa comunicrii. Procesele de stabilire a obiectivelor, de realizare a concordanei cu structura organizatoric i informaional, de armonizare a aciunilor cu obiectivele iniiale i de eliminare a abaterilor, de antrenare a personalului se bazeaz pe primirea i transmiterea de mesaje. Comunicarea este, deci, crucial pentru existena i succesul organizaiei, prima responsabilitate a fiecrui manager; - comunicarea stabilete i menine relaiile dintre angajai, oferindu-le informaiile necesare orientrii i evalurii propriei munci n raport cu a celorlali, cu cerinele firmei, n ansamblul su i al mediului acesteia; - prin feedbackul realizat, comunicarea relev posibilitile de mbuntire a performanelor individuale i generale ale organizaiei; - comunicarea face posibil identificarea, cunoaterea i utilizarea corect a diferitelor categorii de nevoi i stimulente pentru orientarea comportamentului angajailor spre performan i satisfacii; - comunicarea contribuie la instaurarea relaiilor corecte i eficiente, de nelegere i acceptare reciproc ntre efi i subordonai, colegi, persoane din interiorul i exteriorul firmei. Dei puine firme fac din comunicare o prioritate, nicio organizaie nu poate exista fr ea. Fr comunicare, aciunea coordonat este imposibil. Comunicarea transform un grup de indivizi ntr-o echip care-i cunoate scopurile i modalitatea de a ajunge la ele. Exist multe scopuri pentru care oamenii comunic n organizaii. Fiecare mesaj poate servi mai mult dect un singur scop. Scopurile primare ale comunicrii sunt: control, informare sau instrucie, motivaie, feedback i evaluare, schimbul de informaii, nevoi sociale. Comunicarea avnd ca scop controlul este proiectat pentru a integra i coordona activitile oamenilor ntr-o organizaie. Canalele de transmitere formale sunt folosite ntr-o organizaie de cele mai multe ori pentru a controla. Un alt exemplu l reprezint procedurile standard de operare pe care organizaiile le folosesc pentru a pstra nregistrrile i a localiza evenimentele necesare. Acest tip de comunicare servete 41

scopului de a crea ordine ntr-o organizaie, astfel nct multiplele sarcini i aspiraii s poat fi urmate. Comunicarea avnd ca scop instrucia este folosit pentru a face cunoscut oamenilor ce au de fcut la locul de munc. De asemenea, atunci cnd un angajat se mut la un nou loc de munc sau i este solicitat executarea unei noi sarcini sau a unei sarcini ntr-un mod diferit, apare nevoia instruciei. Motivaia servete funciei de a influena comportamentul oamenilor dintr-o organizaie. Acest scop reprezint baza primelor noiuni despre motivaie i leadership. Comunicarea motivaional este folosit de manageri pentru a ncuraja i stimula angajaii s munceasc n spiritul ndeplinirii scopurilor organizaionale. Astfel de comunicaii pot include ordine spontane, atribuirea unor sarcini i recompensarea comportamentului i a performanei. O funcie-cheie a managerului este formularea i comunicarea scopurilor de care oamenii pot deveni legai (ataai). Unii specialiti sugereaz c acesta poate fi cel mai important rol al unui manager. Comunicarea viznd feedbackul i evaluarea aduce la cunotin oamenilor modalitatea n care reuesc sau nu s-i ndeplineasc sarcinile de munc, progresul realizat sau nu. De multe ori, feedbackul i evaluarea sunt legate prin faptul c vizeaz dezvoltarea, mpreun cu comunicarea folosit pentru instrucie i motivaie. De exemplu, un manager explic o nou procedur unui angajat din departament. Managerul verific apoi dac angajatul execut procedura corect. Dac acesta o face aproximativ bine, managerul evalueaz performana i explic ce trebuie fcut pentru mbuntirea acesteia. Acest exemplu ilustreaz folosirea instruciei, a motivaiei, a evalurii i, din nou, a comunicaiei instructive ntr-o secven de dezvoltare. Schimbul de informaii este cel mai elementar dintre toate scopurile comunicrii. De fapt, toate celelalte scopuri sunt cazuri speciale ale acestuia. Comunicarea bazat pe nevoi sociale este legat de interaciunile emoionale i neorientate spre sarcinile de serviciu, care intervin n orice firm. Angajaii simt nevoia s vorbeasc despre sport, vreme, politic i aa mai departe. i att timp ct acest tip de comunicare nu afecteaz direct performana sarcinilor firmei, ele servesc nevoii angajailor de a simi o legtur cu ceilali colegi de la locul de munc. i nu este neobinuit ca acest tip de comunicare s includ discuii pe tema salariului, a tratamentului medical la locul de munc, a personalitii efului, i aa mai departe. Totui, sentimentele angajailor fa de condiiile de munc pot influena performana muncii acestora. 2.2.2 Procesul de comunicare Procesul de comunicare este metoda prin care un emitent (expeditor) contacteaz un primitor (destinatar) cu un mesaj. Comunicarea este un proces social deoarece implic dou sau mai multe persoane. Este un proces du-te-vino i are loc mai mult n timp dect instantaneu. Procesul de comunicare ilustrat n figura 2.4 este o legtur circular de la surs (emitent) ctre receptor (primitor). Se observ importana poriunii de reacie de feedback a circuitului; dup primirea mesajului, receptorul rspunde cu un mesaj expeditorului pentru a verifica comunicarea.

42

Fiecare element al procesului de baz al comunicrii este important. Dac una din pri greete, mesajul nu va mai fi comunicat aa cum se intenionase.

Figura 2.4 Modelul procesului de comunicare Emitent (Sursa) Sursa este individul, grupul sau firma/organizaia interesat n a comunica ceva celeilalte pri. n comunicarea de grup sau organizaional, un individ poate s trimit mesajul n numele organizaiei. Sursa este responsabil pentru pregtirea mesajului, codificarea i integrarea acestuia n mediul de transmisie. Codificarea Codificarea este un proces prin care mesajul este transformat dintr-o idee sau gnd ntr-un simbol care poate fi transmis. Simbolurile pot fi cuvinte, numere, imagini, sunete sau gesturi i micri fizice sau simbolurile limbajului calculatoarelor Expeditorul trebuie s codifice mesajul n simboluri pe care receptorul s le poat decoda n mod corect, adic expeditorul (emitentul) i receptorul (primitorul) trebuie s ataeze acelai neles simbolurilor. Cnd folosim simboluri ale limbajului comun presupunem c aceste simboluri au acelai neles pentru oricine le folosete. Totui inerenta ambiguitate a sistemului de simboluri poate duce la greeli de decodare. n comunicarea verbal, spre exemplu, unele cuvinte au diferite nelesuri pentru diferii oameni. nelesul cuvintelor folosite de ctre expeditor poate diferi n funcie de gesturi, de expresia feei pe care o are expeditorul. Aadar, mesajul poate fi exprimat oral, n scris sau nonverbal. Canalul de transmitere Transmisia este procesul prin care simbolurile care alctuiesc mesajul sunt comunicate receptorului. Mijlocul este canalul de transmisie. Canalul, cum este conversaia fa n fa este reprezentat de undele sonore. Aceeai conversaie purtat la telefon presupune nu numai unde sonore, ci i impulsuri electrice i linia care conecteaz cele dou telefoane. Mijloacele de comunicare pot varia de la un mijloc interpersonal ca a vorbi sau a mima pn la un mijloc de comunicare al mass mediei (ziare, reviste), o scrisoare sau un computer etc. Exist diferite mijloace de comunicare care au capaciti diferite de a transmite informaia. Conversaia fa n fa are n general o mai mare capacitate de transmisie dect o scrisoare, pentru c permite transmisia nu numai a cuvintelor. n plus, mijlocul de comunicare poate determina efectul mesajului pe care acesta l are asupra receptorului. O propunere de afaceri fcut la telefon are un caracter mult mai personal dect o scrisoare. Acest lucru poate influena rezultatul afacerii.

43

Decodificarea Decodificarea este procesul prin care receptorul (primitorul) interpreteaz mesajul. Receptorul se folosete de cunotine i experien pentru a interpreta simbolurile mesajului, i n anumite situaii poate consulta chiar i un dicionar. nelesul pe care receptorul l d simbolurilor poate fi acelai sau diferit fa de nelesul pe care expeditorul a vrut de fapt s-l aib. Primitor (Receptor) Primitorul mesajului poate fi un individ, un grup, o firm/organizaie sau o persoan care reprezint un grup. Pn n momentul decodificrii, expeditorul a fost partea activ i receptorul partea pasiv. Totui, cel care decodific mesajul, care face un efort pentru a-l nelege i a rspunde, este receptorul. Exist situaii n care receptorul nu poate decodifica mesajul datorit canalului de transmitere, a simbolurilor folosite de expeditor i ateniei pe care acesta o acord mesajului primit. Exprimarea emoiilor expeditorului i receptorului intr n procesul de comunicare n anumite situaii. Astfel, emoiile pot face parte din mesaj, jucnd un rol important n procesul de codare (1); n timp ce mesajul este decodat, receptorul poate influena prin emoiile sale sensul pe care expeditorul a vrut ntr-adevr s-l dea mesajului (2); feedbackul emoional complet al receptorului l poate face pe expeditor s modifice ulterior mesajul (3). Feedback Rspunsul receptorului la mesaj constituie circuitul de feedback al procesului de comunicare. Feedbackul verific mesajul, respectiv transmite emitentului dac mesajul a fost primit sau neles. Feedbackul poate fi la fel de simplu ca i un apel telefonic de la un client potenial, care este interesat n propunerea de afacere, sau la fel de complex ca un raport scurt asupra unui punct complicat al legii transmis de la un avocat ctre un judector. Perturbaii Cea mai frecvent perturbaie n procesul comunicrii este reprezentat de zgomot care produce deformarea comunicrii. Zgomotul joac un rol important n procesul de codificare i decodificare. Emoiile care interfereaz, de asemenea, n comunicare pot fi considerate tipuri de perturbaii. 2.2.3 Tipuri de comunicare organizaional Marea diversitate a formelor de comunicare derulate n cadrul firmelor/organizaiilor solicit ncadrarea lor n anumite clasificri utiliznd mai multe criterii. 1. Dup canalul de comunicare, comunicarea poate fi: formal i informal. Comunicarea formal include ansamblul mesajelor ascendente i descendente care circul pe canalele relaiilor organizatorice. Ea se poate prezenta sub forme diferite: verbal, dar mai ales scris, direct i indirect, multilateral i bilateral. Aceste forme sunt proiectate i funcioneaz n cadrul structurii astfel nct s vehiculeze informaii ntre posturi, compartimente i niveluri ierarhice diferite. Eficiena comunicrii depinde de modul de funcionare al acestor canale. Apariia unor blocaje

44

frecvente n anumite puncte indic necesitatea revizuirii posturilor sau a investigrii strii climatului de munc, a relaiilor interpersonale. Chiar dac atributul de formal include semnificaia unei ordini duse pn la rigiditate, crend un soi de refuz, acest tip de comunicare rmne necesar pentru reglementarea funcionrii organizaiilor. Comunicarea informal include schimbul de informaii neoficiale, cu caracter personal sau general, dar i zvonurile i brfele. Cauzat de lipsa de informaii, informaii trunchiate, comunicarea informal ncearc s elimine nesigurana, curiozitatea sau anxietatea unor persoane. Canalele neoficiale sunt generate de organizarea neformal. Ele constituie ci adiionale de comunicare care permit mesajelor s penetreze canalele oficiale. Depind barierele legate de statut i ierarhie, reeaua canalelor informale poate vehicula tiri, nouti, informaii mai rapid dect canalele formale. Dei mesajele astfel transmise sunt frecvent distorsionate i filtrate ele prezint, n afara rapiditii informaiei i avantajul unei disponibiliti sporite din partea angajailor. Un proces eficient de comunicare solicit luarea n considerare a ambelor categorii de canale, cunoaterea modului lor de funcionare, a avantajelor i dezavantajelor pentru a le putea folosi i controla. 2. n funcie de sensul circulaiei mesajului i poziia emitentului fa de primitor, comunicarea poate fi: descendent, ascendent, orizontal i diagonal. Comunicarea descendent urmeaz, de obicei, relaiilor de tip ierarhic, derulndu-se de la nivelul managementului de vrf, ctre nivelurile de execuie. Coninutul ei este dat de decizii, reglementri, instruciuni, transmiterea de sarcini, solicitarea de informaii. Principala problem a acestui tip de comunicare o constituie marea probabilitate ca mesajul s fie filtrat n timp ce este vehiculat de la un nivel la altul, deoarece, fiecare nivel interpreteaz mesajele n funcie de propriile necesiti sau obiective. n organizaiile puternic centralizate i n care se practic stilul de conducere autoritar acest tip de comunicare este predominant, n cadrul procesului de comunicare unilateral. Comunicarea ascendent const n transmiterea de mesaje de ctre subordonai efilor direci i, succesiv, nivelurilor superioare ale managementului. Prin ele se vehiculeaz rapoarte, cereri, opinii, nemulumiri. Rolul comunicrii ascendente este esenial pentru eficiena procesului de comunicare deoarece atest recepia mesajelor transmise de manageri. De asemenea, prin intermediul ei se informeaz managementul de nivel superior asupra strii morale a personalului, asupra obstacolelor din calea comunicrii, nivelului i formei abaterilor nregistrate cel mai frecvent. Faptul c mesajul circul de la executani la manageri nu-l scutete de filtrele cognitive sau psihologice. Acest tip de comunicare este esenial pentru controlul i evaluarea activitii. Comunicarea orizontal sau lateral se stabilete ntre persoane sau compartimente situate la acelai nivel ierarhic. Rolul acestui tip de comunicare este de a facilita coordonarea activitilor ce vizeaz obiective comune, excluznd intervenia managerilor de nivel superior.

45

Comunicarea diagonal este practicat n situaia n care membrii firmei nu pot comunica prin celelalte canale. Spre exemplu, n cazul utilizrii managementului prin proiecte, apar frecvent comunicrile diagonale ntre echipa de proiect i restul compartimentelor structurii organizatorice. Spre deosebire de comunicrile clasice, acest tip prezint avantajele economiei de timp i costuri, a folosirii unor relaii informale, a potenrii unui climat bazat pe apreciere reciproc. 3. Dup modul de transmitere, comunicarea poate fi: scris, verbal, nonverbal. Comunicarea scris este utilizat n proporie ridicat n cadrul firmelor pentru solicitarea sau transmiterea de note interne, rapoarte, decizii, planuri, scrisori adresate unor persoane din interiorul sau din afara organizaiei. Dincolo de situaiile n care comunicarea scris este absolut necesar, n practic se nregistreaz aa-numitul mit al hrtiei. Studiile efectuate n acest sens arat ca aproximativ 75% din documentele care circul ntr-o organizaie sunt adresate unei singure persoane, 10% vizeaz dou persoane i, doar 6% sunt destinate unui numr de trei sau mai multe persoane. Dei nu foarte agreat puini fiind managerii crora le place s scrie sau s citeasc rapoarte comunicarea scris este inevitabil. Problemele majore cu care se confrunt sunt cele ale claritii, conciziei, acurateei care, abordate corect se pot transforma n avantaje ale acestui tip de comunicare. Avantajele comunicrii scrise constau n faptul c: - mesajele scrise pot fi pstrate, fapt care susine preocuparea pentru respectarea legalitii; - ofer un timp mai mare de gndire i de argumentare; - asigur o diversitate sporit a ideilor; - se poate realiza fr perturbri din partea celorlali participani la comunicare; - nu necesit prezena i disponibilitatea simultan a participanilor; - permite utilizarea mijloacelor audio-vizuale. Ca dezavantaje ale comunicrii scrise pot fi enumerate: - depersonalizarea comunicrii prin eliminarea relaiei directe ntre participani; - consum ridicat de timp cu implicaii asupra multiplicrii posturilor din structura organizatoric; - costul ridicat care presupune nu numai cheltuieli directe salarii, hrtie, mijloace de prelucrare, tiprire i transmitere ci i indirecte, cerute de conservarea n dosare i n spaii special amenajate; - din punct de vedere ecologic, comunicarea scris presupune, prin extensie, costuri sociale: exploatarea pdurilor, efectele poluante ale fabricilor de hrtie etc. Comunicarea verbal este cel mai frecvent utilizat n cadrul firmei. Specialitii afirm c 70% din comunicrile interne se realizeaz n mod verbal. Acest tip de comunicare se desfoar prin intermediul limbajului, fiind influenat, ns, de prerile personale, valorile, reperele la care se raporteaz indivizii atunci cnd transmit i recepteaz mesaje. n general, comunicarea verbal include: - relatri privind situaii, fapte, ntmplri ale existenei; - sentimente i reacii pe plan central la anumite situaii; - prerile despre noi, alii, societate, cultur; - opinii, atitudini care exprim poziia unui individ ntr-o situaie specific, puncte de vedere subiective.

46

Pentru a evita confuziile relativ frecvente n cazul comunicrii verbale, legate de receptarea eronat a mesajelor este necesar contientizarea faptului c mesajele nu reprezint niciodat nuda relatare a unor fapte concrete, i c, textul este nsoit permanent de sentimentele, opiniile, semnificaiile acordate i receptate de participanii la comunicare. Comunicarea verbal solicit din partea managerului nu numai capacitatea de a emite semnale, ci i pe aceea de a asculta. Practica relev faptul c ascultarea este marcat de o serie de deficiene. Specialitii afirm c numai 28% din aduli ascult ceea ce li se spune. n ceea ce i privete pe manageri, se consider c, dac acetia iar mri capacitatea de ascultare, pentru executarea acelorai sarcini cu aceleai rezultate, consumul de timp ar putea s scad cu pn la 30%. n desfurarea relaiilor de management, comunicarea verbal prezint o serie de avantaje: - stabilete relaii directe, personalizate ntre manageri i executani, oferindu-le angajailor sentimentul de participare la viaa organizaiei i de consideraie; - permite flexibilitatea exprimrii, oferind posibilitatea adaptrii mesajului la gradul de recepie prin urmrirea participanilor la discuie; - viteza ridicat de emisie i recepie; - informarea poate fi mai nuanat i persuasiv; - valorificarea rapid a unor situaii i aciunea imediat n cazul unor urgene; - costuri mai reduse, respectiv cu 50% fa de cele ale comunicrii scrise. Dezavantajele acestui tip de comunicare se refer la faptul c: - necesit prezena simultan a interlocutorilor, multiplicnd timpul consumat; - transmiterea succesiv prin diferite trepte ierarhice se face dificil i cu mari pierderi de substan informaional. Astfel, practica relev c, n medie, comunicrile descendente verbale emise integral de Consiliul de Administraie ajung la directorii executivi n proporie de 63%, la efii de compartimente 55%, la eful de secie 40%, la maitri 30%, iar la muncitori numai 20%. n cazul comunicrii ascendente verbale pierderile sunt i mai mari. Astfel, din coninutul mesajelor transmise verbal de muncitori, doar 10% ajung la Consiliul de Administraie. Comunicarea nonverbal poate fi un instrument eficient care, mnuit cu abilitate, faciliteaz emiterea i descifrarea mesajelor. Caracteristica acestui tip de comunicare const n concurena ei cu comunicarea verbal, ceea ce, permite transmiterea unor mesaje chiar n timp ce partenerii discut. Aproape 90% dintr-un mesaj se transmite pe cale nonverbal. Gesturile, mimica, poziia capului reprezint stimuli ce pot fi folosii cu succes pentru a mri eficacitatea comunicrii interpersonale. Dintre modalitile de transmitere a mesajelor nonverbale amintim: Expresia feei. Datorit socializrii crescute, oamenii au nvat s-i ascund strile de spirit controlndu-i expresiile n mod remarcabil. Astfel, se poate vorbi despre o fa public, pe care oamenii o arboreaz la serviciu, n afaceri, n societate, n general, ca i de faa particular, care se ivete atunci cnd ei doresc s se relaxeze sau cnd sunt singuri. Datorit modului n care oamenii au nvat s-i controleze expresiile feei, deseori este greu de detectat adevrata stare a celor care intr n comunicare. Nu este necesar un studiu prea aprofundat, ci doar reamintirea unei situaii n care, noi nine, zmbim binevoitor n timp ce mnia clocotete n interior. Instinctiv, acordm 47

simpatia noastr celor cu o expresie a feei destins, mereu zmbitori; feele atente sau emoionate atrag rapid atenia celor din jur; o mimic trist, melancolic i poate stimula pe cei din jur la consolare; o fa dur, aspr, poate incita la agresiune. n marea lor majoritate, expresiile feei pot fi controlate, atunci cnd oamenii doresc acest lucru. Exist ns zone ale chipului uman care scap controlului astfel nct ele pot transmite mesaje relevante despre starea sufleteasc a unei persoane. Aceste zone se situeaz n jurul ochilor i a sprncenelor. Gestica i poziiile capului pot releva, de asemenea, o multitudine de sentimente, atitudini: umerii ridicai arat indiferen, necunoatere; frngerea degetelor indic nerbdarea, nelinitea; masarea nasului cu degetul arttor arat ostilitatea sau negaia, n timp ce masarea brbiei indic ndoiala, nesigurana; cltinarea capului nsoit de un zmbet semnific dorina de a ncuraja, bunvoina, rbdarea, interesul; braele ncruciate n dreptul pieptului arat nencrederea, dorina de aprare, sentimentul de inferioritate; minile mpreunate sub brbie sau sprijinind fruntea indic superioritate, arogan, dificultate n comunicare. De multe ori, gesturile nu sunt definitive; ele sunt doar nite micri preparatorii care ofer indicii asupra inteniilor sau ezitrilor noastre. Unul dintre cele mai cunoscute cazuri n care o persoan dorete s ntrerup discursul sau aciunile cuiva este acela de a se ridica de pe scaun, rmnnd ns n picioare. Fiind gata s se mite din nou, ei exprim prin aceast poziie prima parte a micrii, dorina de a pleca, stopat, ns din diferite motive: politee, sperana c firul discuiei se va schimba etc. Modul de folosire a spaiului poate oferi, de asemenea, interesante mesaje univerbale. Specialitii apreciaz c exist o adevrat problematic psihosociologic a spaiului din jurul corpului uman. Fiecare individ se nconjoar cu o zon tampon care protejeaz de intrui. Dac fa de persoanele indezirabile reflexul nostru este de a mri aceast zon de protecie, fa de prieteni, rude, aceast distan se poate micora pn la anulare. Cnd aceast zon este nclcat, asupra individului se exercit o constrngere psihologic nsoit de sentimente dezagreabile. Persoanele publice i oficiale preedinii, prim-minitrii etc. i delimiteaz i conserv aceast distan prin grzile de corp. Studiile psihologilor americani arat faptul c atunci cnd se pstreaz aceste distane, oamenii sunt calmi i reacioneaz eficient. Pentru comunicare a fost interesant de remarcat c, prin plasarea la o distan potrivit de orator, auditoriul ascult discursul mai atent, apreciindu-l ca mult mai inteligent i agreabil n comparaie cu situarea la o distan prea mare sau prea mic. Modul de folosire al spaiului poate oferi indicii i asupra personalitii indivizilor. Astfel, un individ cu complexe de inferioritate va tinde s ocupe un spaiu ct mai restrns, lipindu-i minile de corp i stnd pe marginea scaunului. n schimb, cei care se cred superiori i in braele ntinse ori mpreunate cu coatele desfcute larg pentru a-i ine pe ceilali la distan. Dintr-o strategie mai subtil de ocupare a spaiului fac parte o serie de trucuri: coafuri nalte, pantofi cu tocul foarte nalt, loiuni puternic mirositoare, hainele descheiate care flutur n jurul trupului.

48

4. Dup modul de desfurare comunicarea poate fi: reciproc direct, reciproc indirect, unilateral direct i indirect. Comunicarea reciproc direct sau fa n fa este apreciat de practicieni ca cel mai eficient mod de a construi o relaie de lucru. Fiind bidimensional (deoarece implic auzul i vzul) ea permite emitentului s evalueze pe loc modul n care a fost primit mesajul. n funcie de reaciile receptorului mesajul poate fi repetat, reformulat iar conduita poate fi i ea rapid adaptat. Acest tip de comunicare este cu deosebire solicitat n problemele delicate care antreneaz sensibilitile i susceptibilitile personalului. De altfel, un manager care va difuza subalternilor si vetile proaste prin telefon sau prin scurte mesaje scrise risc s fie cotat ca lipsit de curaj, perfid iar credibilitatea s-i fie retras. Avantajul feedbackului rapid este completat de cel al comunicrii nonverbale. Comunicarea fa n fa rmne o form precis, rapid i eficient pe care se pot construi relaii interpersonale sntoase i durabile. Comunicarea reciproc indirect se realizeaz prin telefon, radio i, din ce n ce mai mult, prin televiziunea interactiv. Dintre toate mijloacele menionate, cel mai utilizat, n prezent, este telefonul. Dei rapid, preferat pentru mesajele presante, comunicarea telefonic este lipsit de o mare parte din mesajele nonverbale. Unele mesaje pot fi deduse din volumul, intonaia vocii, viteza de vorbire. Dar pot fi considerate aceste semnale absolut concludente? Faptul c cineva vorbete repede la telefon este un semn c dorete s scurteze conversaia ori c i displace comunicarea telefonic? Acestea i nc alte probleme ridic n faa acestui tip de comunicare o serie de obstacole care o limiteaz i o orienteaz doar spre anumite categorii de mesaje. Comunicarea unilateral direct se regsete n cazul transmiterii de ordine, mesaje care nu cer rspuns dar i n cazul unei categorii de reuniuni edinele de informare. Comunicarea unilateral indirect se realizeaz prin intermediul scrisorilor, filmelor, discursurilor. Ultimele dou sunt suporturi relativ recente fa de hrtia folosit de secole n realizarea comunicrii. Scrisorile constituie un tip deosebit de comunicare. n era comunicaiilor electronice scrisoarea tinde s fie apreciat ca un gest de elegan i curtoazie. 5. n funcie de traseul parcurs i de completitudinea etapelor, procesul de comunicare mai poate mbrca urmtoarele forme: Comunicarea unilateral. Se desfoar ntr-un singur sens, de la emitent la receptor. Acestei forme i lipsete ultima etap a procesului, feedbackul, din anumite motive; emitentul nu consider necesar verificarea rspunsului. Printre caracteristicile comunicrii unilaterale se numr: - plasarea sub controlul exclusiv al emitentului; - desfurarea rapid; - bazarea pe presupunerea concordanei mesajelor transmise i a celor receptate. Procesul comunicrii unilaterale i dovedete eficiena n anumite situaii: stri de urgen i excepionale, determinate de calamiti naturale (incendii, cutremure, inundaii), intervenii chirurgicale, conflicte armate etc. Toate aceste situaii se

49

caracterizeaz printr-o trstur comun: discuiile, dezbaterile i, chiar simplele explicaii sunt nepermise, fiind considerate consumatoare inutile de timp. Comunicarea bilateral. Se desfoar n dou sensuri: emitent-receptor i receptoremitent. Aceast form a comunicrii prezint urmtoarele caracteristici: - iese de sub controlul exclusiv al emitentului prin intervenia receptorului; - n comparaie cu comunicarea unilateral pare mai dezorganizat deoarece receptorii au posibilitatea interveniilor prin ntrebri, sugestii, comentarii; - cere mai mult timp ntruct transmiterea i recepia se pot transforma n discuii; - semnificaia mesajului poate fi verificat i, la nevoie, clarificat i redefinit. Dei pare dezavantajul consumului de timp, aceast form a procesului se dovedete mult mai propice i eficient n cazul comunicrii organizaionale. 2.2.4 Factori de influen n procesul decizional Fiecare firm are o reea proprie de comunicare. Personalitatea, individualitatea, amprentele culturale ale firmei se regsesc n compoziia subtil a mesajelor vehiculate. Aceste particulariti sunt efectul unor influene exercitate de factorii interni i externi firmei. Dintre factorii externi cu influen asupra configuraiei comunicrii organizaionale se menioneaz: Mediul ambiant. Aflat n continu i rapid schimbare mediul nmulete volumul i sporete viteza cu care trebuie transmise i receptate mesajele. Tipul de mediu poate influena, de asemenea, structura comunicrii organizaionale. Astfel, un mediu linitit poate ncuraja n special comunicrile scrise, cci ele rmn valabile mult timp, formale i reciproc directe, deoarece consumul de timp nu este monitorizat excesiv. ntr-un mediu agitat i reactiv ori turbulent, n care schimbrile se succed cu repeziciune, comunicrile scrise tind s fie nlocuite cu cele verbale, cele informale par s le echilibreze pe cele formale iar telefoanele sunt preferate linititelor convorbiri fa n fa. Modificarea tehnicii i tehnologiilor care afecteaz inclusiv tehnologia comunicrii. Influenele acestui factor sunt evidente mai ales n mijloacele tehnice promovate n procesul de comunicare: faxul, telefonul mobil rspund nevoilor comunicrii rapide, dar tind n acelai timp s anuleze unul din marile atribute ale comunicrii: personalizarea. Nivelul de educaie al oamenilor cu ct acesta este mai ridicat cu att calitatea comunicrii este mai ridicat. Codificarea, decodificarea, interpretarea i feedbackul pot elimina unele deficiene generate de lipsa de educaie, ignorana, rezistena la nou. Factorii interni cu influene mai directe i mai vizibile asupra structurii comunicrii sunt: Parametrii structurii organizatorice. Gradul de formalizare, nivelul de centralizare al autoritii, modul de efectuare al controlului influeneaz decisiv structura i procesul de comunicare. Astfel, o nalt centralizare i formalizare, un control detaliat i rigid, parametrii specifici structurii de tip birocratic se vor reflecta n predominana comunicrilor scrise, descendente, formale i impersonale. Procesul de comunicare se desfoar n aparen simplu, deoarece mecanismele sunt simplificate de automatisme, rutine, fr complicaiile i subtilitile cerute de decodificarea i interpretarea unor mesaje nonformale i de folosire a feedbackului. Aceast simplificare nu reprezint dect

50

o srcire a comunicrii. Astfel, configuraia structurii organizatorice influeneaz comunicarea prin numrul de componente, plasarea i conexarea lor pe niveluri ierarhice. O structur ncrcat, cu multe niveluri ierarhice conduce la multiplicarea i aglomerarea proceselor de comunicare, la ngreunarea i apariia numeroaselor filtre, la multiplicarea comunicrii informale. Modul de proiectare i funcionare a sistemului informaional reflect partea formal i scris a comunicrii. Sistemul informaional poate interveni asupra mesajelor, canalelor i mijloacelor de comunicare. Existena unor deficiene la nivelul sistemului informaional generate de supra sau subinformare se va reflecta n calitatea, cantitatea, viteza de circulaie a mesajelor, n promovarea cu prioritate a anumitor tipuri de comunicri. Stilul de management este factorul care influeneaz gradul de personalizare a comunicrii. n funcie de concepia care st la baza stilului de munc, managerul poate fi adeptul: ascultrii oarbe din partea subordonatului. Este cazul stilului autoritar bazat pe lipsa de ncredere n oameni ca i pe supraestimarea propriilor posibiliti. Eliminnd dialogul i feedbackul acest stil promoveaz prioritar comunicarea descendent, formal. Comunicarea fa n fa este considerat, n general, o pierdere de timp, fiind evitat; dialogului, n cazul stilului democrat-participativ. Interesat de opinia subordonatului, respectndu-i demnitatea i folosindu-i competena, managerul va promova comunicarea verbal alturi de cea scris, va utiliza intens comunicarea nonverbal decodificnd sentimentele i reaciile celor din jur iar comunicarea fa n fa mbrac frecvent aspecte informale. Tipul de cultur organizaional. Prin componentele de perenitate concepiile de baz, valorile i perspectivele cultura impune i menine tradiii, reguli nescrise, dar puternic nrdcinate care se resimt n individualizarea procesului de comunicare al fiecrei firme. Prin intermediul comunicrii sunt vehiculate mesajele culturale coninute n mituri, legende, sunt consolidate valorile i perspectivele unui anumit tip cultural. 2.2.5 Reele de comunicare n cadrul grupurilor mici Iniial legturile de comunicare se dezvolt ntr-o firm astfel nct angajaii s-i poat lua informaiile de care au nevoie i s-i coordoneze munca alturi de ceilali. Aceste legturi de comunicare au devenit un sistem social sofisticat, compus att din grupuri mici de reele de comunicare, ct i din organizaii mari de comunicare. Aceste reele servesc att pentru a structura fluxurile i coninutul comunicrii ct i pentru a susine structura organizaional. Modelul i coninutul comunicrii susin de asemenea cultura organizaional, fcnd posibil funcionarea firmei. O reea de comunicare este format dintr-un grup de persoane aflate n contacte stabilite, care genereaz i transmit informaii. ntre membrii grupului se pot structura urmtoarele tipuri de reele: roat, Y, lan, cerc i stea. Pe exemplul unui grup format din cinci persoane, care lucreaz n acelai compartiment sau la acelai proiect i n care simbolul A reprezint persoana central (managerul sau eful de proiect), pe la care trece cea mai mare parte a informaiilor, particularitile fiecrui tip de reea de comunicare n parte sunt:

51

n cadrul reelei roat, fiecare membru comunic cu persoana din centru. Acest tip de reea caracterizeaz un sistem supercentralizat i un stil managerial autocratic. Comunicaiile sunt dificil de realizat ntre membrii grupului.

Figura 2.5 Reea roat n cadrul reelei Y, un membru al reelei, E, nu comunic direct cu eful (A), ci prin intermediul unui alt salariat (D). De remarcat primul pas al descentralizrii, n ceea ce privete comunicarea. n ansamblu, sistemul centralizat i stilul predominant autocratic se menin. i n acest caz, comunicaiile sunt dificil de realizat ntre membrii grupului

Figura 2.6 Reea Y n cadrul reelei lan, persoanele de la nivelul 3 (D i E) comunic cu persoana de la nivelul 1 (A) prin intermediul persoanelor de la nivelul 2 (B i C). Sistemul creeaz liniile i treptele ierarhice. n acest tip de reea se diminueaz sensibil posibilitile de comunicare manager-subordonat.

52

A B C

Nivel 1

Nivel 2

D
Figura 2.7 Reea lan

Nivel 3

n cadrul reelei cerc, fiecare comunic cu alte dou persoane. Persoana A apare, n planul comunicrii, mai degrab n postura de membru al grupului dect de ef al acestuia. Un nivel sensibil al descentralizrii este asociat cu stilul participativ de management, care faciliteaz un schimb eficient de informaii ntre membrii grupului.

Figura 2.8 Reea cerc n cadrul reelei stea (multicanal), fiecare persoan, membr a reelei multicanal, poate comunica liber i deschis cu oricare alt persoan din grup. Acestui gen de reea i este specific stilul participativ sau permisiv de management, cu un ridicat nivel de descentralizare.

Figura 2.9 Reea stea (multicanal) Tipurile de reele prezentate sunt folosite n activitatea grupurilor mici, nu numai i nu att ca o concretizare a filosofiei manageriale a liderilor acestor grupuri, ci pentru c se potrivete diferitelor categorii de activiti. Pentru sarcini simple, de rutin, reelele roat, Y i lan asigur rapiditate i acuratee, iar pentru activiti complexe, ce implic iniiativ i

53

creativitate, reelele circulare i stea sunt cele mai bune, deoarece asigur circulaia liber a informaiei, chiar dac aceasta nu este att de rapid. 2.2.6 Bariere n comunicare n timp ce scrisul i vorbitul n sine sunt aciuni relativ simple, nelegerea lor corect reprezint dificultatea principal a comunicrii. Aceast dificultate este generat de diferenele enorme dintre oameni. Fiecare om este un unicat n ceea ce privete personalitatea, pregtirea, experiena, aspiraiile, elemente care mpreun sau separat influeneaz nelegerea mesajelor. Un cuvnt, un gest, o expresie, pot avea sensuri diferite pentru persoane diferite. nelegerea corect reprezint pentru manager o problem esenial, cci munca lui se bazeaz pe comunicarea cu persoane de care nu-l leag neaprat prietenia, simpatia sau rudenia. Explicaia nenelegerilor, dezacordurilor i chiar a conflictelor se gsesc n comunicare, n barierele pe care oamenii manageri sau executani le ridic, mai mult sau mai puin intenionat, n calea comunicrii. Dintre barierele comune ridicate de oameni n calea comunicrii cele mai cunoscute sunt: Diferenele de percepie. Recepia i interceptarea mesajelor sunt diferite, afectate de personalitatea, structura fizic i mental, mediul n care evolueaz fiecare individ. Percepia este procesul prin care indivizii selecteaz i interpreteaz senzorial stimuli i informaii n condiii consecvente cu propriile repere i imaginea generat despre lume i via. Omul este asaltat n continuu cu informaii. Unele sunt ignorate, altele acceptate i interpretate conform conceptelor i experienelor proprii. Experienele influeneaz capacitatea de a intui i interpreta corect ntmplrile prezente i viitoare. Una din cele mai importante bariere n calea obiectivitii interpretrii mesajelor o constituie propria percepie. Oamenii tind s resping informaiile care le amenin reperele i concepia despre lume, obiceiurile i sensibilitile. Informaiile sunt filtrate i acceptate sau respinse n funcie de persoana de la care provin, modul i situaia n care sunt transmise. Pentru manager, percepia diferit a celor din jur constituie un obstacol care poate fi diminuat sau eliminat prin efortul de a cunoate i nelege oamenii astfel nct s poat fi depite situaiile n care comunicarea este deformat. Comunicarea, n general, i cea organizaional, n special, este ngreunat deoarece: - fiecare dintre noi suntem tentai s presupunem c oamenii se vor comporta, n aceleai situaii, n acelai mod; - exist tendina de a ncartirui pe cei din jurul nostru n categorii stereotipe (buni, ri, detepi, incompeteni); - prima impresie deformeaz judecile ulterioare, transformndu-se, de regul, n prejudeci; - simpatia noastr fa de alii crete sau scade n msura n care descoperim sau nu trsturi, preferine, caracteristici comune; - exist tendina de a extinde faptele, atitudinile, punctele de vedere ocazionale ori negative la ntregul comportament al unui individ. Constatarea c un individ nu s-a descurcat ntr-o anumit situaie, nereuind s ia o decizie corect, se poate transforma n opinia c este incapabil, incompetent, lipsit de simul orientrii. - instinctiv, oamenii folosesc propriile repere i concepii n judecarea altora, convini c adevrul i dreptatea le aparin. Frecvent se uit faptul c nu exist rspunsuri corecte atunci cnd oamenii sunt invitai s-i interpreteze propriile sentimente,

54

atitudini, impresii. Spre exemplu, oamenii pot interpreta diferit un desen, fr ns s se poat afirma care interpretare a fost fals i care adevrat. Diferenele de statut. Poziia emitentului i a receptorului n procesul comunicrii poate afecta semnificaia mesajului. De exemplu, un receptor contient de statutul inferior al emitentului, i poate desconsidera mesajele chiar dac acestea sunt reale i corecte. Un emitent cu statut nalt este de regul, considerat corect i bine informat, mesajele lui fiind interpretate ca atare, chiar dac n realitate sunt false sau incomplete. Diferenele de cultur pot genera blocaje ntre participanii la comunicare, atunci cnd acetia aparin unor medii culturale, sociale, religioase, organizaionale diferite. Problemele semantice generate de folosirea unor cuvinte n moduri diferite ori a unor cuvinte diferite n acelai mod. Probleme semantice apar i atunci cnd angajaii folosesc n exprimare cuvinte sau expresii din jargon, argou, neologisme, expresii strict tehnice ori prea pretenioase. Zgomotul este un factor ce ine de contextul comunicrii. El poate s concureze mesajele sau chiar s le domine, deformndu-le. Zgomotul poate fi produs de: - folosirea unor instalaii n apropierea receptorului sau a emitentului; - semnale parazite pe canalele de comunicare (linia telefonic, fax, calculator etc.); - erori de comportament ale participanilor la comunicare (spre exemplu, situaia n care toi vorbesc n acelai timp, fiecare ncercnd s se impun i s se fac auzit); - folosirea de ctre emitent a unui numr exagerat de cuvinte, chiar dac acestea sunt corecte, mesajul pierzndu-se n neesenial. Obstacole specifice procesului de management Obstacolele specifice procesului de management depind nu att de latura material, ct mai ales de cea uman, respectiv de componenta psihologic inclus n proces. Aceste obstacole sunt generate att de manager, ct i de subordonai. 1. Obstacole generate de manageri. Ca iniiatori i coordonatori ai comunicrii, managerii au tendina de a ridica bariere artificiale n comunicarea cu subalternii sau omologii lor, n general datorit: Dificultii n capacitatea de transmitere a informaiilor. n aceast categorie se includ: - insuficienta documentare, ceea ce determin o utilitate redus; - tendina de a supradimensiona explicaiile introductive, devenind inutile mai ales cnd interlocutorul este subaltern sau coleg familiarizat cu subiectul; - tendina de a transforma dialogul n monolog, fie din lips de timp ori de ncredere n partener, fie din lips de interes fa de prerea acestuia; Stereotipurilor n modalitile de transmitere i prezentare, ceea ce duce la scderea ateniei interlocutorilor; Utilizrii unui ton ridicat i marcat de iritabilitate, ceea ce poate duce la intimidarea partenerului i lipsa rspunsului; Utilizrii unui limbaj neadecvat persoanei care recepteaz mesajul. Folosirea unor termeni prea uzitai, prea elevai sau unor termeni de strict specialitate reduce posibilitile de receptare integral i corect a informaiilor comunicate; Lipsei de atenie sau de abilitate n dirijarea i controlul dialogului ctre realizarea unui obiectiv;

55

Deficienelor n capacitatea de ascultare. Specialitii au ajuns la concluzia c multe din nemulumirile personalului subordonat i au originea n capacitatea sczut de ascultare a conductorilor. Astfel, personalitatea subordonailor este lezat, iar potenialul profesional, intelectual i creativ se reduce simitor. Capacitatea redus de ascultare, ascultarea incorect este urmarea: - lipsei de respect fa de personalitatea interlocutorului, manifestat prin lips de atenie, nerbdare, graba de a termina mai repede, rezolvarea n paralel a altor probleme; - capacitii sczute de concentrare asupra fondului problemei, ceea ce deturneaz atenia ctre forma comunicrii i pierznd astfel substana informaional; - tendinei de a interveni n timpul expunerii i de a prezenta exact varianta contrar, ceea ce este de natur se descurajeze continuarea dialogului, iar, n perspectiv, de a bloca iniiativele de comunicare ale personalului din subordine sau ale omologilor conductorilor; - rezistenei fa de introducerea unor idei noi. O idee nou poate implica dificulti de realizare, necesitnd un efort suplimentar care ar periclita regulile, existena, confortul, statutul unor persoane, avantajele deja obinute etc. 2. Obstacolele determinate de subordonai au ca surs fie dorina de securitate, fie factori care, pur i simplu, in de temperament, climat de munc. Formele sub care se manifest acest tip de dificulti sunt: Rezerva subordonailor n a-i exprima propriile opinii din teama de a nu avea neplceri cu superiorii sau de a nu-i periclita promovarea; Convingerea c problemele subordonailor nu-l intereseaz pe manager; Lipsa de obinuin n comunicare. Astfel, personalul de execuie, nedispunnd de posibilitatea de a se adresa n scris sau verbal, renun la a da curs unei comunicri din proprie iniiativ; Tendina de a considera c orice idee, propunere de perfecionare, implic automat existena unei defeciuni tolerate de conducere. ntr-un asemenea context o propunere ar prea ca un denun fa de cel care conduce, ceea ce i-ar putea declana ostilitatea. 2.2.7 Metode i tehnici de perfecionare i dezvoltare a comunicrii organizaionale Asociaia American de Management a elaborat o list cu zece reguli privind comunicarea eficient, astfel: 1. Emitentul trebuie s-i clarifice ideile nainte s le comunice. El trebuie s le sistematizeze i s le analizeze pentru a fi corect transmise. Muli comunicatori uit acest lucru deoarece ei nu-i planific actul comunicrii. 2. Pentru planificarea comunicaiilor este necesar consultarea celor din jur, fiecare contribuie va aduce mai mult obiectivitate mesajului transmis. 3. Cei ce doresc s iniieze comunicarea trebuie s examineze adevratul scop al comunicrii pentru a nu se pierde n detalii. 4. Cei ce comunic trebuie s in cont de ansamblul elementelor fizice i psihice ale contextului, deoarece nelesul intenionat este ntotdeauna transmis mai mult dect prin simple cuvinte. 5. Emitentul trebuie s fie atent n timpul comunicrii la nuane, ca i la nelesul de baz al mesajului. Pe lng nelesul transmis de cuvinte concrete, tonul vocii, expresia feei sau gesturile au un extraordinar impact asupra receptorului.

56

6. Emitentul trebuie s-i dezvolte capacitatea de empatie. Cnd se pune problema s transmit un mesaj, s ncurajeze cooperarea, s descopere interesele i nevoile altor persoane, emitentul trebuie s priveasc lucrurile din punctul de vedere al celorlali. 7. n timpul comunicrii participanii trebuie s pun ntrebri i s se ncurajeze reciproc n exprimarea reaciilor, deoarece astfel se demonstreaz dac mesajul a fost sau nu neles. 8. Emitentul i receptorul trebuie s comunice n perspectiv la fel de bine ca i n prezent. Comunicrile trebuie s fie prevzute cu scopuri i mijloace corespunztoare unei perspective i arii de cuprindere largi. 9. Cei ce comunic trebuie s fie siguri pe suportul comunicrii. Cel mai persuasiv mod de comunicare nu este cel spus, ci cel fcut. Comunicatorii trebuie s fie contieni c atunci cnd aciunile i atitudinile sunt n contradicie cu cuvintele, cei mai muli oameni tind s nu in cont de ceea ce s-a spus. 10. Emitentul i receptorul trebuie s ncerce nu numai s neleag, dar i s se fac nelei. Ei trebuie s fie buni asculttori. Ascultarea este unul dintre cele mai importante atribute ale comunicrii. Ea cere concentrare, att pentru perceperea cuvintelor rostite, ct i a mesajelor non-verbale care, de cele mai multe ori, sunt mai semnificative dect mesajul de baz. Ascultarea activ Promovat iniial ca un concept teoretic de psihologul american Carl Rogers, ascultarea activ s-a transformat ntr-o adevrat tehnic de perfecionare a comunicrii organizaionale. Tehnica ascultrii active a plecat de la o serie de observaii simple, cum ar fi: oamenii gndesc mai repede dect vorbesc i, n consecin, nu ascult ntregul mesaj care li se transmite fiind preocupai de pregtirea propriului rspuns; semnificaia original a mesajului nu este obligatoriu transmis prin comunicarea verbal (spre exemplu persoanele care folosesc nuanele tonice, sarcasmul, metafora ncearc s transmit cu totul altceva dect ceea ce este evident); adesea metaforele sunt decodificate incorect fr ca partenerii la comunicare s afle vreodat c au existat nenelegeri. Tehnica ascultrii active const n receptarea, decodificarea i verificarea mesajului prin dialog imediat cu emitentul. n acest fel emitentul constat c este ascultat, iar receptorul i clarific i i confirm impresiile. Dincolo de simpla receptare a cuvintelor, n ascultarea activ receptorul trebuie s se concentreze asupra sentimentelor, atitudinilor, ncrcturii afective care nsoete mesajele. Ea devine astfel o excelent modalitate de a-i ncuraja pe ceilali s vorbeasc. Faptul c gndurile, opiniile i sentimentele nu le sunt criticate i face pe oameni s se simt n siguran, s comunice mai profund n legtur cu multe probleme, fa de situaia ascultrii superficiale. Bazat mai ales pe ncurajarea laturii afective, comunicarea activ ajut la diminuarea barierelor de statut, de percepie, de cultur i de personalitate. Specialitii recomand managerilor care practic tehnica ascultrii active respectarea unor reguli de comportament: Privii-v interlocutorul n timp ce-l ascultai; ncurajai-l s vorbeasc prin aprobri din cap, zmbete; Punei ntrebri, dar nu exagerai;

57

ntrebrile trebuie s vizeze subiectele importante i profunzimea relevant a mesajelor; Ajutai-v interlocutorul s se exprime cnd nu-i gsete cuvintele; Nu ascultai cu pixul n mn, nu luai notie, nu desenai n timp ce interlocutorul vorbete; Parafrazai la anumite intervale ceea ce se spune; Nu interpretai i nu facei presupuneri: este mai bine s cerei lmuriri; Nu anticipai i nu tragei concluzii pripite: ateptai sfritul mesajului; Nu v impunei punctul de vedere, ci ascultai-l pe al celuilalt; Nu ncercai s analizai motivele interlocutorului, ci ntrebai-l care sunt soluiile pe care le ntrevede. Tehnica ascultrii active aduce o serie de avantaje nu numai pentru creterea capacitii fa de comunicarea organizaional ci i, n general, pentru procesul de management: Permite stabilirea unor relaii interumane corecte i eficiente, dezvoltate pe respect reciproc, cunoatere i autocunoatere, sinceritate; Ajut la destinderea climatului de munc, la dezamorsarea tensiunilor i conflictelor; Faciliteaz coordonarea i controlul, identificarea mai rapid a abaterilor i a cauzelor lor i eliminarea acestora; Permite oamenilor s admit n forul lor interior chestiuni pe care, de regul, le evit; ncurajeaz personalul s-i asume responsabiliti, s-i pun n valoare potenialul intelectual i profesional; Faciliteaz adoptarea unor decizii noi, bine fundamentate. 2.2.8 Comunicaia de marketing form specific de comunicare Activitile de comunicare i promoionale ale ntreprinderilor se diversific i devin tot mai complexe. Apar noi tehnici, noi organizri, noi echipe de specialiti. Crete atracia operrii cu instrumentele mixului de comunicaii de marketing: publicitate, publicitate direct, promovarea vnzrilor, relaii publice, vnzare personal. Aceste instrumente, n practic, pot fi nlocuite unele cu altele sau pot fi utilizate unele pentru a promova altele, ceea ce presupune existena unei coordonri unice. n marketing, aproape totul este comunicaie, o mare parte din bugetul de marketing fiind consacrat comunicrii a ceea ce se ofer i a raiunilor pentru care produsul sau serviciul rspunde n mod total ateptrilor consumatorului intit. Cu alte cuvinte, este vorba de un argument de vnzare eficace (poziionarea n special n spiritul consumatorului; argumentaie capabil s reflecte aceast poziionare; idee spectaculoas i creativ, mbrcnd atrgtor argumentaia i penetrnd consumatorul). Un argument bun trebuie s mearg direct la esenial, innd cont c adevratul subiect al comunicaiei este individul, care ia decizii fie de ordin logic, fie de ordin emoional, deciziile de cumprare fiind uneori emoionale i alteori raionale (comportamentul uman nefiind un ansamblu coerent). Acelai individ poate lua decizii diferite n ocazii diferite. Se consider c n marketing nu este nevoie s cunoti raiunea dezvoltrii unei personaliti, ci s tii ce personalitate s conferi produselor. Nu este de mirare c majoritatea anunurilor publicitare, de exemplu, nu atrag atenia consumatorilor pe care i vizeaz, neavnd putere de acroare (stopping power). Astfel, conform aprecierii unui formator al Ageniei de Publicitate Young & Rubicam, exist apte reguli care fac dintr-o publicitate sau alt mijloc de comunicaie un adevrat stop pe imagine: anunul trebuie s fie construit n

58

jurul unei intrigi accesibile tuturor; el trebuie s cear audienei s participe; trebuie s provoace o reacie emoional; trebuie s stimuleze curiozitatea; trebuie s cauzeze un efect de surpriz; trebuie s transmit informaia ateptat ntr-o manier neateptat; trebuie s treac dincolo de regulile i personalitatea categoriei sale de produse. Pe de alt parte, anunul sau mijlocul respectiv de comunicaie trebuie s mai aib i putere de atragere (pull power) a publicului ctre un loc sau un eveniment. n plus trebuie bine tiut c ultimul cuvnt n orice comunicaie de marketing l are designerul, care consider textul ca unul dintre elementele ansamblului (contrast, interes vizual, interaciune ntre cuvinte i celelalte elemente vizuale). ntr-un studiu realizat pe un eantion de 250 de ntreprinderi europene concluzia a fost c: 50% fac publicitate de produse; 55% - publicitate financiar; 70% - comunicare a conducerii (preedinte, director general); n 84% din cazuri, publicitate instituional (ntreprinderile din eantion utiliznd n medie 3,6 tipuri de publicitate diferite, ceea ce corespunde unei puternice tendine pentru viitor). Dezvoltarea publicitii corporate (instituional) este destul de recent, revenindu-i 10% din bugetele publicitare globale n funcie de sector. Ea este mai mult apanajul marilor ntreprinderi care ncearc s-i consolideze notorietatea i imaginea n faa unui public-int divers, cum ar fi: studenii, puterea public central i local, pieele financiare. Din punct de vedere tehnic, publicitatea corporate nu se difereniaz prea mult de publicitatea de produs, n loc s promoveze un concept de produs ea promovnd un concept de ntreprindere. Gndirea este aceeai, strategia de creaie i planificarea media urmeaz acelorai principii, iar ct timp vor fi folosite aceleai media nu vor exista n mod fundamental mari diferene. Publicitatea corporate conine ns o substanial evoluie: ea devine obligatoriu comunicare corporate. ntr-adevr, crearea sau dezvoltarea imaginii unei ntreprinderi nu se vor satisface prin recurgerea la metodele i media publicitii clasice, imaginea fiind punct de convergen al publicitii cu alte aciuni (relaii publice, sponsorizri, mecenat etc.) i rezultant a comunicrii interne i externe, produsul mixului de comunicaii. n ceea ce privete dezvoltarea comunicrii corporate, aceasta conduce spre o viziune global i spre dezvoltarea unor noi forme de comunicare care scap meseriilor publicitii i care se pune n balan cu modelul normal al interveniilor i remunerrii ageniei, de unde i interesul pe care l prezint crearea echipelor numite grup de comunicare global (reunete sub acelai drapel toate componentele comunicrii n uniti superspecializate, aceste sinergii sunt adeseori doar financiare i, n consecin, prea puin interesante pentru anunciatori). n acelai timp, dezvoltarea comunicrii corporate se ndeprteaz din ce n ce mai mult de principiile, metodele i tehnicile comunicrii de produs. Ea const n integrarea unei sensibiliti i a unei politici de comunicare la nivelul cel mai nalt al managementului unei ntreprinderi, noile concepte numindu-se identitate, cultur, proiect de ntreprindere. Publicitatea, comunicarea corporate ies din universul promoional pentru a face ntreprinderea comunicant. Apare o nou funcie: direcia de comunicare. Este important ca noile structuri s exprime contiina i voina managerilor de a integra comunicarea n politica lor. Comunicarea, pn acum n esen comercial, devine astfel un instrument de management. Marketingul viral i consumatorii contaminatori Afaceri de mare succes a cror anvergur au surprins lumea ntreag au avut la origine marketingul viral. Adic o oapt orchestrat cu miestrie care permite realizarea unui impact promoional maxim cu un buget minim, mai aproape ca strategie de o operaiune de marketing direct dect de o campanie publicitar la scar mare. oapta este un fenomen

59

natural, legat de comunicarea interpersonal. Se poate vorbi despre marketingul viral din momentul n care comunicarea favorabil firmei nu se declaneaz spontan. Cazul nr. 2.10 Experiena lui Martial Viahero reprezint unul dintre cele mai bune exemple de reuit prin marketingul viral. Acest fost pilot militar, reconvertit n creator de mod a devenit o legend. Sacul su feti recordbag a sedus mediile din bran nainte s ctige strada ... numai prin fora zvonurilor. Un produs inovator adoptat de reelele de opinie, o imagine tendin repercutat asupra presei i tnra ntreprindere a dat lovitura, ajungnd la vnzri de 50.000 de buci pe lun, fr a da un ban pe publicitate! Sursa: Revista comerciantului de mbrcminte-nclminte, nr. 29 martie 2001. Escaladarea fenomenului de lansare a unui produs sau a unei mode prin zvonuri (marketingul viral) se poate explica i prin respingerea unui anumit discurs publicitar de ctre un public matur care nu mai crede n discursurile formatate sau marketizate. Consumatorul a fabricat anticorpi rezisteni la marketingul clasic, apreciaz Seth Godin, vicepreedinte al Yahoo. n schimb, va pleca urechea la ce-i spune prietenul sau vecinul. n consecin, moda este mai puin rezultatul unei campanii publicitare dect o form de contaminare de la om la om. Este ceea ce numim ideea virus. oapta n versiune electronic este i mai eficace. Navigatorii pe Internet, chat-itii, cei care mprtesc aceleai gusturi i acelai mod de via reprezint zvoniti poteniali. Anumite subiecte se preteaz mai bine ca altele acestui tip de campanie. Cazul nr. 2.11 The Blair Witch Project, un filmule horror american, a devenit arhetip. Pentru a-i face cunoscut filmul, societatea productoare Artisan Pictures, n criz de bani, dar nu i de idei, a ales s intervin pe chat-uri de discuii tratnd subiecte despre supranatural i povestind momentele forte ale filmului. Apoi societatea a deschis un site web i a ntreinut suspansul, relevnd pasaje din film. Chat-itii s-au npustit asupra acestor scene i au povestit amicilor lor. Bilanul acestei strategii: un succes planetar, milioane de vnzri, totul pentru ... o mn de dolari pentru campania de lansare. Sursa: Revista comerciantului de mbrcminte-nclminte, nr. 29 martie 2001. Limitele marketingului viral sunt: se adreseaz unui public tnr (sunt foarte receptivi la nou, dornici s schimbe i s transmit informaii); produsul promovat trebuie s fie cu adevrat nou (consumatorul contaminator trebuie s se simt pus n valoare prin produs); gsirea mijlocului de seducere a consumatorului (eantioane, intrri la avanpremiere, ndemnul de a recomanda produsul i prietenilor, dac a ntrunit standardele potenialului zvonist etc.); comunicarea viral, tehnic eficace i ieftin, se poate transforma n contra-reclam dac mesajul a fost denaturat fa de cum a fost el transmis de iniiator. Astfel, marketingul viral este o arm cu dou tiuri.

60

E. Tem de solutionat
A. ntrebri pentru fixarea i verificarea cunotinelor 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Caracterizai relaia comunicare sistem informaional. Explicai diferena dintre dat i informaie. Care sunt deficienele majore ale sistemului informaional? Care sunt avantajele i dezavantajele comunicrii scrise i ale celei orale? Preferai modalitatea de examinare n scris sau pe cea verbal? Argumentai rspunsul. Comunicnd mai mult echivaleaz cu a comunica mai bine? De ce sau de ce nu? Dai un exemplu care s susin rspunsul dumneavoastr. Ct de bine ascultai? Cum putei s v mbuntii dexteritile de ascultare? Ceea ce mbrcai transmite un puternic mesaj nonverbal. Persoanele interesate de poziii mai nalte n ierarhia organizaiilor vor acorda o atenie mai mare inutei lor vestimentare. John Molloy, autor al lucrrii Dress for Success, considerat expert n impactul inutei vestimentare, a stilului n crearea imaginii, a identificat trei stiluri (inute vestimentare): stilul impune autoritate, stilul persoan de ncredere i stilul popular (simpatic). Privii n jurul dumneavoastr i identificai stilurile instructorilor i ale colegilor dumneavoastr. Sursele limbajului specific anumitor categorii sociale (jargonului) sunt practic nelimitate. ntocmii o list cu cuvintele, expresiile din jargonul comun colegilor din campus. Comparai, apoi, lista dumneavoastr cu cea a colegilor. Dai exemple de comunicaii de marketing ale firmelor cu impact major att pozitiv, ct i negativ n termeni de profit, respectiv pierderi asupra acestora. B. Aplicaii 1. Cazul privind capacitatea de aplicare a competenelor de baz n comunicare Abilitatea n a aplica competene de baz n comunicare difer de la om la om. Aceste diferene pot fi rezultatul mai multor factori. Citii textul i comentariile urmtoare cu privire la barierele care blocheaz o comunicare eficient. Strinii din Tokyo chicotesc citind anunul de la intrarea unui restaurant recent deschis. Localul, extrem de elegant, cu o armat de chelneri impecabil mbrcai n haine de sear, are postat la intrare un anun frumos tiprit n limba englez cu urmtorul cuprins: "Pentru Distinii Notri Oaspei - V asigurm c legumele folosite la prepararea meniurilor fine franuzeti n restaurantul nostru au fost splate n ap personal de buctarul nostru ef." 2. Diferenele de statut barier n comunicare Aa cum a fost menionat, diferena de statut poate fi barier n comunicare Aceasta se ntmpl, n special, atunci cnd persoane cu statut inferior ncearc s obin favoarea celor cu statut mai nalt, fiind de acord cu punctul lor de vedere. Cunoscnd aceasta, comentai urmtorul incident, sugernd cum s-ar putea evita rezultatul previzibil. Un om a fost ales preedinte al unei mari corporaii. Unul dintre cei mai importani directori i-a spus: Aadar, acum eti preedinte! Aa se pare, a rspuns omul zmbind. Atunci, a spus directorul, ai auzit adevrul pentru ultima dat. 3. Test Stilul de comunicare Pentru a determina stilul dumneavoastr de comunicare, selectai o alternativ ce descrie cel mai bine ceea ce ai face n fiecare din cele 12 situaii de mai jos. S nu v preocupe

9. 10.

61

selectarea unui rspuns corect, ci doar ceea ce efectiv ai face. ncercuii una dintre literele a, b, c, d. 1. Victoria, o persoan inteligent, bine informat, de la un alt compartiment, vine la dumneavoastr, eful compartimentului de proiectare i v solicit s proiectai un produs special, potrivit recomandrilor sale. Dumneavoastr vei: a. controla conversaia i-i vei spune Victoriei ce vei face pentru ea; b. cere Victoriei s descrie produsul. Odat neles ce dorete, i vei prezenta ideile dumneavoastr. Facei-o s realizeze c suntei preocupat i c vrei s ajutai cu ideile dumneavoastr; c. rspunde solicitrii adresate de Victoria, transmind faptul c ai neles i c are sprijinul dumneavoastr. Oferii idei, dar acionai potrivit concepiei sale; d. aflai ceea ce trebuie s tii. Facei cunoscut Victoriei c vei face aa cum v cere ea. 2. Compartimentul dumneavoastr a proiectat un produs ce urmeaz a fi fabricat de atelierul lui Paul; el are o vechime mai mare n firm dect dumneavoastr; i cunoate atelierul. Paul vine la dumneavoastr s schimbe proiectul produsului. Dumneavoastr decidei s: a. ascultai sugestia de schimbare i argumentele ce susin beneficiile pe care le aduce. Dac avei ncredere c ideea lui Paul este cea mai bun, vei face schimbarea, dac nu, i explicai de ce desenul original este superior. Dac este necesar, insistai pentru ca produsul s se fac aa cum l-ai proiectat; b. i spunei lui Paul s fabrice produsul n orice fel dorete; c. suntei ocupat; i spunei lui Paul s-l produc cum l-ai proiectat. Nu avei timp s-l ascultai i s v contrazicei cu el; d. fii constructiv, facei schimbrile mpreun ca o echip. 3. Managementul de vrf trebuie s ia o decizie. Suntei chemat la edin, unde vi se cere s oferii informaii ntr-o problem ce v este prezentat. Dumneavoastr: a. rspundei ntr-o manier care exprim susinerea dumneavoastr; oferii alternative de soluionare a problemei; b. rspundei la ntrebrile efilor; c. explicai cum s fie soluionat problema; d. artai preocuparea dumneavoastr, prin explicarea modului de soluionare a problemei i de ce soluia propus este eficace. 4. Avei de fcut o comand de lucru obinuit. Comanda se face verbal i se onoreaz ntr-un interval de trei zile. Elena, primitorul comenzii, este foarte experimentat i dispus s v ofere serviciile. Decidei s: a. explicai necesitile dumneavoastr, dar o lsai pe Elena, primitorul comenzii s ia decizia privind comanda; b. i spunei Elenei ce dorii i de ce avei nevoie s facei comanda; c. decidei mpreun ce s comandai; d. simplu, i transmitei Elenei comanda. 5. Instruciunile de lucru de la departamentul de specialitate sunt n mod obinuit primite la trei zile de la momentul solicitrii; totui, avei o urgen i v sunt necesare azi. Colegul dumneavoastr, George, eful departamentului, este un om inteligent i, ntr-o anumit msur, cooperant. Decidei s:

62

a. i spunei lui George c avei nevoie de instruciuni pe la ora 1500 i c vei reveni pe la acea or s le luai; b. explicai situaia i beneficiile pe care le va avea organizaia expediind instruciunile. Suntei gata s dai o mn de ajutor, dup posibilitile dumneavoastr; c. explicai situaia i-l ntrebai pe George cnd vor fi gata instruciunile; d. explicai situaia i, mpreun, cutai o soluie la problema dumneavoastr. 6. Daniela, o coleg cu realizri i performane deosebite, a avut recent o cdere n productivitate. Problema ei afecteaz performana dumneavoastr. tii c ea are o problem de familie. Dumneavoastr: a. discutai cu ea problema, o ajutai s neleag c problema afecteaz munca sa i pe a dumneavoastr. Susinei eforturile de a gsi ci de mbuntire a situaiei; b. spunei efului situaia i-l lsai s decid ce trebuie fcut; c. spunei Danielei s revin la nivelul obinuit; d. discutai problema i-i oferii Danielei o soluie a problemei, o susinei s revin. 7. Suntei un ef bine informat. Cumprai regulat consumabile de birou de la Petre. El este un excelent furnizor i bine informat asupra activitii dumneavoastr. Tocmai transmitei comanda sptmnal i decidei s: a. explicai ce dorii i de ce. Cultivai bunele relaii cu Petre; b. explicai ce dorii i-i cerei lui Petre s v recomande produsele; c. i nmnai lui Petre comanda; d. explicai lui Petre activitatea dumneavoastr i-i permitei lui s conceap comanda . 8. Georgeta, o persoan pregtit i inteligent, dintr-un alt compartiment, v-a cerut s elaborai o fi tehnologic, potrivit specificaiilor ei. Decidei s: a. elaborai fia pentru ea, fr s-i mai punei ntrebri; b. i spunei c vei elabora fia, aa cum o facei de obicei; c. i explicai ce vei face i de ce; d. artai disponibilitatea de a o ajuta, oferii alternative pentru a face lucrarea. 9. Toma, agent de vnzri, a solicitat o comand pentru compartimentul dumneavoastr, care s fie onorat la un termen ct mai scurt. Ca de obicei, Toma solicit n termenii DA ori BA! Vrea decizia dumneavoastr acum sau n cteva minute, pentru c se afl n biroul clientului. Procedai n sensul: a. l convingei pe Toma s lucrai mpreun pentru a face comanda la o dat ulterioar; b. i dai rspunsul DA sau NU lui Toma; c. i explicai situaia i-l lsai pe Toma s decid dac trebuie s luai decizia acum; d. oferii o alt alternativ de livrare. V strduii s pstrai relaiile, artnd susinere i bunvoin. 10. Ca expert n normarea muncii, ai fost solicitat s v exprimai la o plngere asupra timpului standard pentru o lucrare. Analiznd ntreaga lucrare, constatai c un element necesit un timp mai mare, pe cnd altele, mai puin. Rezultatul final este c ntregul timp standard pentru lucrare este mai scurt. Decidei s: a. i spunei operatorului i maistrului c timpul total trebuie redus i de ce; b. suntei de acord cu operatorul i cretei timpul standard; c. explicai constatrile dumneavoastr. Discutai cu operatorul i cu maistrul preocuprile lor, dar asigurai conformarea cu noul dumneavoastr standard;

63

d. stabilii mpreun cu operatorul un timp standard. 11. Dumneavoastr suntei cel ce aloc banii (bugetul) pentru proiecte. Maria, care este foarte competent n elaborarea de bugete, vine la dumneavoastr: a. revedei bugetul, l revizuii i-i explicai modificrile ntr-o manier constructiv. Suntei receptiv la preocuprile exprimate, dar insistai asupra schimbrilor efectuate de dumneavoastr; b. revedei propunerea (de buget) i sugerai poziiile n care ar putea fi necesare schimbri. Facei schimbrile mpreun, dac sunt necesare; c. revedei bugetul propus, facei rectificri i le explicai; d. rspundei la ntrebrile sau preocuprile Mariei i aprobai bugetul aa cum este. 12. Suntei managerul compartimentului desfacere (vnzri). Un client v-a oferit un contract pentru produsul dumneavoastr, ns cu un termen de livrare scurt. Oferta este valabil dou zile. Contractul ar fi profitabil pentru dumneavoastr i pentru organizaie. Cooperarea compartimentului de producie este esenial pentru respectarea termenului de livrare. Cu Tudor, managerul compartimentului de producie, dumneavoastr nu suntei n relaii foarte bune, din cauza solicitrilor (dumneavoastr) repetate pentru livrri urgente. Vei proceda astfel: a. l contactai pe Tudor i ncercai s lucrai mpreun pentru a ncheia contractul; b. acceptai contractul i l convingei pe Tudor ntr-o manier constructiv, s se achite de obligaii; c. l contactai pe Tudor i i explicai situaia. l ntrebai dac dumneavoastr i el ar trebui s acceptai contractul, dar l lsai pe el s decid; d. acceptai contractul. l contactai pe Tudor i-i spunei s-i fac treaba. Dac se opune, i spunei c vei merge la eful lui. Pentru a stabili stilul dumneavoastr de comunicare, ncercuii litera selectat la fiecare dintre situaiile 1-12. Adunai pe fiecare coloan literele ncercuite. Coloana cu cel mai mare numr total reprezint stilul de comunicare preferat. Reinei: nu exist cel mai bun stil pentru toate situaiile! Stilul Situaia 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 TOTAL S1 A C C D A C C B B A C D S2 b a d b b d a c d c a b S3 c d a c d a b d a d b a S4 d b b a c b d a c b d c

S1 stilul autocratic coercitiv 64

S2 stilul autocratic persuasiv S3 stilul participativ S4 stilul permisiv (laissez-faire)

Sursa: Robert N. Lussier, Humman Relations in Organisations: A Skill Building Approach (Homewood, IL: Irwin, 1993), pp. 153-156.

4. Caz privind impactul comunicaiei de marketing asupra firmei Stngcii n Public Relations
De curnd, compania cea mai bine cunoscut din lume a intrat ntr-o ncurctur fr pereche, din cauza faptului c circa o sut de belgieni muli dintre ei copii - i 88 de francezi au ajuns la spital, cu simptome de grea, diaree i durere de cap. Toi buser Coca-Cola. Pe data de 14 iunie, n Belgia s-a interzis vnzarea buturilor rcoritoare produse de Coca-Cola. Dup cteva zile, acelai lucru, s-a petrecut n Luxemburg i n Frana. n Olanda, firma i-a retras produsele din proprie iniiativ. Coca-Cola pare s fi uitat regula numrul unu a situaiilor de criz s acionezi rapid, s spui adevrul i s pretinzi c nu ai nimic de ascuns. n ultima vreme, Coca-Cola nu face altceva dect s calce n strchini. Ambiioasele planuri de extindere ale gigantului american au dus la ncordarea relaiilor dintre firm i unele guverne europene. Tentativa de a cumpra Cadbury i Schweppes a fost retezat de cteva regulamente, compania fiind astfel pus la locul ei. Coca-Cola nc mai ncearc s replice la obieciile privitoare la cumprarea mrcii franceze Orangina..... Colac peste pupz, a mai aprut i aceast ntmplare nefericit un comar n public relations, n opinia analistului Jennifer Solomon, de la Salomon Smith Barney.... Marea gaf a companiei CocaCola a fost aceea de a fi dat impresia c e mai preocupat s-i asigure spatele, dect s-i liniteasc pe consumatorii speriai. Belgienii de abia ieiser din scandalul crnii de pui, iar afirmaiile de tip nu prezint pericol pentru sntate sau buturile pot provoca grea, dar sunt inofensive, compuse ntr-un limbaj mai degrab juridic, nu erau de natur s i calmeze.... Un specialist n managementul situaiilor de criz susine c, dei Coca-Cola are dreptate s se team de perspectiva unor procese, s-ar putea s aib de suferit tot att de mult din cauza imaginii defavorabile pe care io fac consumatorii chiar n acest moment. Declaraia de regret a lui Douglas Ivester (preedintele consiliului de administraie), publicat pe 16 iunie, a venit, din pcate, prea trziu. (Ulterior, el a cerut iertare c nu i-a cerut scuze mai devreme!!). Totui, Coca-Cola nu va suferi, pe ct se pare, o deteriorare de imagine comparabil cu cea care a afectat grupul Perrier n 1990; francezii au fost nevoii s retrag de pe pia absolut toate sticlele de ap mineral, n urma semnalrii unei contaminri cu benzen. Dup prerea unui consultant englez, imaginea ranului care umple sticla cu ap mineral direct de la izvor a fost distrus....
Sursa: Capital, nr. 26, 1 iulie 1999 (traducere i adaptare dup The economist- Mihaela Davidescu)

F. Teste de autoevaluare
1. Care din variantele urmtoare exprim cel mai bine componentele sistemului informaional? a). date - informaii circuite informaionale documente informaionale proceduri informaionale; b). date - informaii circuite informaionale documente informaionale mijloace de tratare a informaiilor; c). date - informaii circuite i fluxuri informaionale documente informaionale mijloace de tratare a informaiilor; d). date - informaii circuite i fluxuri informaionale proceduri informaionale mijloace de tratare a informaiilor.

65

2. Dup modul de exprimare, informaiile pot fi: a). primare, intermediare i finale; b). exogene i endogene; c). tehnico-operative, de eviden contabil i statistice; d). orale, scrise i audio-vizuale; e). de cercetare-dezvoltare, comerciale, de producie, financiar-contabile i de resurse umane. 3. ntre cerinele de raionalitate a informaiilor nu poate fi inclus: a). realismul; b). oportunitatea; c). dinamismul; d). fiabilitatea; e). optimalitatea. 4. Parametrii ce caracterizeaz fluxul informaional sunt : a) viteza de deplasare, coninutul, frecvena, configuraia ; b) viteza de deplasare, orientarea, frecvena, configuraia ; c) frecvena, viteza de deplasare, lungimea, direcia ; d) frecvena, viteza de deplasare, lungimea, configuraia ; e) orientarea, direcia, lungimea, frecvena, coninutul, configuraia, volumul. 5. ntre sistemul informaional i sistemul informatic al unei firme exist urmtoarea relaie : a) sistemul informaional nu include sistemul informatic ; b) sistemul informatic include sistemul informaional; c) sistemul informatic este identic cu sistemul informaional; d) sistemul informaional se refer la informaiile prelucrate mecanic i manual, iar sistemul informatic se refer la informaiile prelucrate automatizat; e) sistemul informatic face parte din sistemul informaional al firmei. 6. Oportunitatea, ca o cerin de raionalitate a informaiei, se refer la : a) adaptarea modului de prezentare a informaiilor la specificul beneficiarului prin prisma nivelului de pregtire, a gradului de informare i a timpului de care dispune pentru recepionarea informaiei ; b) ncorporarea cu prioritate a elementelor de noutate i surprinderea acestora n mod exact ; c) ncorporarea cu prioritate a elementelor eseniale n funcie de viteza de deplasare, lungimea, orientarea i coninutul fluxului informaional ; d) capacitatea receptorului de a decodifica rapid coninutul informaiei transmise astfel nct s poate utiliza eficient datele primite n relaiile de autoritate, de control sau de reprezentare. e) necesitatea asigurrii informaiei la momentul potrivit pentru a fi folosit n luarea deciziilor i declanarea aciunilor 7. Feedback-ul, component a procesului de comunicare reprezint: a). o perturbaie n comunicare; b). mediul n care se comunic; c). canalul de comunicare; d). reacia destinatarului la primirea mesajului; e). decodificarea mesajului. 8. Dintre situaiile de comunicare oral ale managerilor una nu este corect: a). referate;

66

b). apelare telefonic; c). conferine; d). conducerea edinelor; e). cuvntri. 9. Comunicarea oral are urmtoarele avantaje, cu o excepie: a). posibilitatea conservrii acurateei mesajelor; b). posibilitatea clarificrii problemelor; c). feedback imediat; d). observarea efectului produs de mesaj; e). sentimentul importanei acordate interlocutorului. 10. Comunicarea nonverbal se desfoar : a) n paralel cu comunicarea verbal ; b) separat de comunicarea verbal ; c) n paralel de comunicarea scris; d) prin semne anterior cunoscute de emitent i receptor ; e) involuntar, ca urmare nerespectrii unor cerine de raionalitate a informaiei 11. Filtrajul, barier de comunicare, e determinat de una din urmtoarele cauze: a). volum mare de informaii; b). comunicarea n scris a mesajului; c). numeroase niveluri ierarhice; d). proiectarea unei imagini favorabile; e). distorsiunea informaiei. 12. Stilul participativ de management este cel mai adecvat exprimat de ctre una dintre urmtoarele reele: a). stea (multicanal); b). lan; c). Y; d). roat; e). Cerc 13. Precizai care dintre combinaiile prezentate n continuare exprim componentele sistemului informaional: a) data; informaia; b) circuitul informaional; sistemul informatic; c) procedura informaional; canalul de transmitere; d) circuitul informaional; mijloace de tratare a informaiilor; e) emitentul; informaia; f) procedura informaional; fluxul informaional. 1. (a,b,c) 2. (a,c,d) 3. (a,d,f) 4. (d,e,f) 5. (b,e,f) 14. Precizai care dintre combinaiile prezentate mai jos constituie factori de influen n procesul de comunicare:

67

a)mediul ambiant; nivelul de educaie al oamenilor; b) perturbaii; tipul de cultur organizaional; c) mediul ambiant; feedback; d) modificarea tehnicii i tehnologiilor; parametrii structurii organizatorice; tipul de cultur organizaional; e) modul de proiectare i funcionare a sistemului informaional; stilul de management; f) modificarea tehnicii i tehnologiilor; canalul de transmitere; stilul de management 1. (a, b, d) 2. (a, d, e) 3. (b, d, e) 4. (c, d, e) 5. (a, b, f)

G. Rezolvarea testelor de autoevaluare 1.(d)

2. (d) 3. (e) 4. (a) 5. (e) 6. (e) 7. (d) 8. (a) 9. (a) 10.(a) 11.(e) 12.(a) 13. (3) 14. (2)

H. Bibliografie
Aaker, D.A., Developing business strategies, fifth edition, Editura John Wiley & Sons, Inc., New York, 1998 Bedeian, A., Management, 2nd Edition, The Dryden Press, New York, 1989 Burdu, E., Fundamentele managementului organizaiei, ediia a doua, Editura Economic, Bucureti, 2007 Davis, K., Newstron, J., W., Human Behavior at Work: Organizational Behavior,editura McGraw Hill, NY, 1985 Gavril, T.(coord.), Lefter, V., Pricop, M., Popescu, Doina, Managementul organizaiilor, Teste de verificare, Aplicaii, Studii de caz, Editura Economic, Bucureti, 2007 Gibson, J.L., Ivancevich, J.M., Donnelly, J.H.Jr., Organizations: Behaviour, Structure, Processes, Ed. Irwin, 1998 Ivancevich, J.M., Matteson, M.T., Organizational Behavior and Management, Fifth Edition, Editura McGraw Hill, Boston, 1999 Johns, G., Comportament organizationa/, Ed. Economic, Bucureti, 1998

68

Milner, L. CAE (Certified Association Executives), Low, J.P., CAE, La Blanche, G.A., CAE, E. McMillan, E., CAE, Barker Jr. J., CAE, Asociaii de afaceri pentru secolul XXI, USAID Romnia i CIPE Romnia, 2001 Nedelea . (coord), Managementul organizaiei, Editura A.S.E., Bucureti, 2008 Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economic, Bucureti, 2001 Pemartin, D., Mythes dentreprise et communication interne, Paris: Les Editions dOrganisation, 1990 Popescu, D., Managementul general al fiemei, ed. a II +a,Editura A.S.E., 2010 Purcrea, Th., Ioan-Franc, V., Marketing Evoluii, experiene, Dezvoltri conceptuale, Editura Expert, Bucureti, 2000 Robbins, S. P., Coulter, M., Management International Edition, Seventh edition, Upper Saddle River, N.J., Prentice Hall, 2003 Toffler, A., Al treilea val, Editura Politic, Bucureti, 1983 Ursachi, I., Management, ediia a treia, Editura A.S.E., Bucureti, 2007 *** Revista Marketing-Management Studii, cercetri, consulting Asociaia Romn de Marketing, colecia anilor 2006-2009

69

Nu v facei niciodat planuri modeste; acestea nu au nimic magic n ele ca s fac sngele s clocoteasc n vine. Daniel H. Burnham

UNITATEA DE NVTARE 3 STRATEGIA FIRMEI

A. Denumire
STRATEGIA FIRMEI

B. Obiective principale
nsuirea conceptelor strategie, politic i tactic nelegerea conceptului de management strategic nsuirea tipologiei strategiilor firmei nelegerea importanei alegerii strategiei adecvate nelegerea necesitii i oportunitii relansrii spiritului antreprenorial Management strategic vs. marketing strategic

70

C. Cuprins
3.1 Conceptele de strategie, politic, tactic 3.2 Componentele strategiei 3.3 Cmpuri de aciune pentru managementul strategic 3.4 Tipologia strategiilor firmei 3.5 Spre un management strategic antreprenorial 3.6 Management strategic vs. marketing strategic

D. Continut
3.1 Conceptele de strategie, politic, tactic Una dintre caracteristicile definitorii ale societii contemporane este schimbarea n sens general, manifestat pe toate planurile activitii umane. Ea afecteaz n mod direct desfurarea activitilor organizaiilor obligate s se reorganizeze frecvent, s se adapteze continuu pentru a face fa schimbrilor produse de factorii endogeni, dar mai ales exogeni (progresul tiinific i tehnic, globalizarea etc.). Termenul strategie vine din domeniul militar. Noiunea de strategie provine din epoca antic a Greciei. Iniial, termenul strategos se referea la rolul generalului care comand o armat. Ulterior a dobndit sensul de art a generalului, referindu-se la abilitile psihologice i comportamentale care i ddeau generalului posibilitatea s-i ndeplineasc rolul. Complexitatea noiunii de strategie n domeniul managementului organizaiilor impune detalierea acesteia conform realitilor evolutive. ntr-o analiz cronologic a celei dea doua jumti de secol XX, se pot observa diferenele ce apar n definiiile conceptului, precum i necesitatea unei interpretri dintr-o perspectiv multipl. A. Chandler (1962) definete strategia ca fiind determinarea pe termen lung a scopurilor i obiectivelor unei organizaii, adoptarea cursului de aciune i alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor. I. Ansoff (1965) trateaz strategia ca axul comun al aciunilor organizaiilor i produselor/pieelor ce definesc natura esenial a activitilor economice pe care organizaia le realizeaz sau prevede s le fac n viitor. n viziunea sa, strategia cuprinde patru componente: vectorul de cretere geografic, avantajul competitiv, sinergia utilizrii resurselor organizaiei, flexibilitatea strategic. K. Andrews (1971) consider strategia ca fiind sistemul de scopuri i obiective, de politici i de planuri pentru atingerea acestor obiective, exprimate ntr-o manier care s contribuie la definirea sectorului de activitate n care se afl organizaia sau n care accept s intre, ca i a tipului de organizaie n devenire. G. Hofer i D. Schendel (1978) definesc strategia ca structura fundamental a repartizrii resurselor prezente i previzionate i interaciunea cu mediul care indic modul n care i va atinge obiectivele. H. Mintzberg (1987) consider c strategia nu poate fi redus la o simpl definire, de aceea propune prezentarea conceptului n cinci moduri, ntr-o manier complex: strategia ca plan, prin care desemneaz un curs prestabilit de aciune, o linie directoare sau un set de linii directoare pentru a soluiona o situaie; strategia ca tactic, manevr, aplicat n scopul dejucrii inteniilor concurenilor sau oponenilor;

71

 strategia ca model, care stabilete o suit de aciuni n plan comportamental, deoarece strategia rezult din aciunile oamenilor i nu din inteniile lor; strategia ca poziie, care specific modalitile de identificare a locului pe care-l ocup organizaia n mediul su, cel mai adesea pe pia; strategia ca perspectiv, care implic nu doar o poziionare pe pia, dar i o modalitate proprie de a percepe mediul extern. Grupul STRATEGOR (1995) nu definete strategia ca termen, ci se refer la elaborarea strategiei organizaiei ca fiind alegerea acelor domenii de activitate n care organizaia reuete s fie prezent, precum i alocarea resurselor astfel nct s-i menin poziia dobndit sau chiar s i-o consolideze. Aceast definiie identific dou niveluri de strategie: - strategia de grup (corporate strategy) care determin domeniile de activitate ale ntreprinderii; aceast strategie de grup conduce ntreprinderea la a se angaja ntr-un anumit sector sau la a se retrage din acesta, urmrind a-i constitui un portofoliu de activiti echilibrat; - strategia concurenial (business strategy) pus n aplicare n fiecare din domeniul de activitate reinut n portofoliul ntreprinderii respective; aceast strategie concurenial definete aciunile pe care ntreprinderea trebuie s le ndeplineasc pentru a se poziiona favorabil n faa concurenilor dintr-un sector dat. O. Nicolescu (1999) consider c strategia poate fi definit ca ansamblul obiectivelor majore ale organizaiei pe termen lung, principalele modaliti de realizare mpreun cu resursele alocate, n vederea obinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaiei. Pe de alt parte, cuvintele politic, strategie, plan i analiz strategic au fost definite dup cum fiecare autor a dorit s pun un mesaj n ele. Astfel, pentru politic, strategie i plan, definiiile regsite n manualul universitar din Frana, Mercator. Theorie et pratique du marketing deja de notorietate (a 5-a ediie) al profesorilor J. Leudrevie i D. Lindon (1997, p. 526) precizeaz c termenii respectivi au sensuri distincte, dei ei sunt frecvent folosii pentru a desemna acelai concept. Cei doi autori definesc astfel cele trei concepte: - politic: un ansamblu de decizii i de reguli de conduit adoptate n avans, pentru o anumit perioad de timp, n vederea atingerii anumitor obiective generale; de exemplu, n acest sens, se vorbete n sfera managementului de politic de personal sau de politic de formare profesional, iar n domeniul marketingului de politic de produs, politic de distribuie, politic de comunicare; - strategie: un ansamblu de mijloace de aciune utilizate mpreun n vederea atingerii anumitor obiective; se distinge de o politic prin faptul c este conflictual, n sensul c este direcionat contra anumitor adversari (concureni); - plan: o list de aciuni precise, nsoite de termenele lor de realizare, de costurile pe care le reclam, de mijloacele materiale pe care le cer, de persoanele responsabile cu ndeplinirea lor. n sintez, strategia firmei, ca o concretizare a funciei de previziune, reprezint ansamblul aciunilor de determinare a obiectivelor fundamentale ale firmei pe termen lung, modalitile de realizare a acestora, aciunile de alocare a resurselor necesare n scopul obinerii avantajului competitiv i asigurrii ndeplinirii misiunii organizaiei. Planificarea strategic reprezint elementul determinant n conceperea, lansarea i supravieuirea unei afaceri.

72

Dezvoltarea unui plan strategic presupune agregarea unor factori ntr-un mod de aciune viitoare care s creeze o imagine unic a firmei pe pia, care s o diferenieze de competitorii si. Planificarea ofer managerilor posibilitatea de a ajusta firma structural i funcional la mediul su extern, la modificrile acesteia. Tactica reprezint modalitatea de punere n aplicare a strategiei, aflndu-se n relaii de subordonare fa de aceasta. Tactica presupune aciunile prin care firma i pune n valoare potenialul su, adaptndu-se condiiilor mediului ambiant n vederea realizrii obiectivelor strategice asumate. Politica reprezint modul prin care firma concepe dezvoltarea activitii, direciile de perspectiv, aciunile concrete prin care i valorific potenialul. Deosebirile ntre politic i strategie constau n: - orizont mai redus, limitat de regul la 6-18 luni; - grad de detaliere mai pronunat, cuprinznd elemente suplimentare. 3.2 Componentele strategiei ntr-o optic larg acceptat, componentele majore ale strategiei sunt: misiunea, obiectivele strategice, modalitile strategice de aciune, resursele i termenele de declanare, intermediare i finale. Punctul de plecare n elaborarea strategiei este misiunea firmei (vocaia, credo-ul, carta). Misiunea reprezint un ansamblu de principii care ghideaz activitatea acesteia, expresia general a raiunii sale de a exista, enunnd direcia de evoluie a firmei, n concordan cu ateptrile fireti ale deintorilor de interese. 1. Misiunea se poate exprima fie printr-o singur fraz cu coninut general, fie extins, cuprinznd referiri la activitatea firmei sau la piaa deservit. Cel mai adesea, ea menioneaz orientarea comercial (principalii clieni, aria geografic, piaa produselor), domeniul de activitate n care acioneaz firma (produse/ servicii, tehnologii, imagine public), politica social (responsabilitatea fa de comunitatea local). Ca atare, enunurile nu sunt menite s exprime scopuri concrete, ci s redea o orientare general i o filozofie care s cluzeasc firma. 2. Obiectivele strategice reprezint o exprimare n termeni cantitativi a unor stri viitoare dorite pentru firm. Acestea, mpreun cu sistemul de valori al managementului i cu misiunea firmei, definesc un set de valori fundamentale i de autoconstrngeri relativ durabile n timp, care precizeaz filozofia de baz a firmei i cadrul de referin fundamental pentru alegerea obiectivelor i pentru aciunile acesteia. Exist opt domenii de performan n care trebuie fixate obiectivele i anume: profitabilitatea, cota de pia, inovarea, productivitatea, resursele (umane, financiare, materiale, informaionale), performanele manageriale, performana i atitudinile salariailor, responsabilitatea public. Firma trebuie s opteze pentru cteva asemenea obiective fundamentale (nu unul singur, dar nici prea multe), toate urmrind scopuri primordiale, fiind formulate corespunztor i perfect coerente cu misiunea i cu valorile-cheie ale firmei. Obiectivele strategice se ncadreaz n categoria obiectivelor fundamentale sau derivate de rangul 1 i 2, n funcie de sfera la care se refer strategia economic i vizeaz evoluia general a activitilor care fac obiectul acesteia. Pentru o formulare ct mai exact a strategiei economice, obiectivele strategice trebuie s ndeplineasc o serie de condiii de fundamentare a lor i anume:

73

- obiectivele strategice trebuie s fie ierarhizate. Conform acestei cerine, obiectivele strategice stabilite vor fi ordonate n funcie de importana lor, pornindu-se de la cel mai important obiectiv fundamental al perioadei considerate; - obiectivele strategice trebuie s fie msurabile. Un obiectiv strategic corect este acela care exprim printr-o cifr evoluia pe o anumit perioad a indicatorului care msoar obiectivul respectiv; - caracterul realist al obiectivelor strategice. n acest sens, ele trebuie s fie rezultatul unui proces detaliat de diagnosticare intern i extern a firmei; - obiectivele strategice trebuie s fie compatibile ntre ele. Ca urmare, obiectivele strategice dintr-un sistem nu trebuie s se afle ntr-o relaie antagonic; - obiectivele strategice trebuie s fie formulate precis, pe nelesul tuturor persoanelor implicate, s fie cunoscute de toi cei care vor contribui la realizarea lor (principiul transparenei) i s fie motivante pentru toate persoanele care particip la transpunerea lor n practic. 3. Modalitile strategice de aciune pentru realizarea obiectivelor. Ele reflect direciile generale de aciune pentru realizarea obiectivelor strategice stabilite i sensul n care vor evolua toate activitile care formeaz obiectul strategiei respective. Stabilirea modalitilor strategice de aciune presupune adoptarea unor opiuni strategice. Pentru a ajunge la un anumit obiectiv sunt posibile mai multe ci de urmat, concretizate n efectuarea unor aciuni specifice. Cele mai cunoscute opiuni strategice sunt cele care se refer la alternative ca: - dezvoltarea firmei prin aprofundarea activitilor existente sau prin intrarea n noi sectoare; - specializarea sau diversificarea produciei fabricate; - ocuparea unor poziii avantajoase pe pia prin cucerirea unor noi segmente, prin fuziunea cu alte firme, prin achiziii strategice sau prin realizarea unor aliane strategice .a. 4. Resursele necesare pentru realizarea obiectivelor strategice i transpunerea n practic a modalitilor strategice de aciune. Resursele necesare au un rol important n procesul de formulare a strategiei economice, pentru dimensionarea obiectivelor strategice i alegerea modalitilor de aciune, ele avnd un caracter restrictiv. n acest sens, pentru fundamentarea i aplicarea strategiei este necesar compararea permanent a resurselor necesare cu cele care pot fi alocate pe perioada strategic la nivelul organizatoric considerat. Atunci cnd resursele alocate sunt mai mici dect cele necesare, procesul de fundamentare a strategiei se reia prin redimensionarea obiectivelor i stabilirea altor opiuni strategice. 5. Termenele de declanare, intermediare i finale, pe ansamblul perioadei strategice i pe diferitele etape ale acesteia, pentru realizarea obiectivelor, aplicarea modalitilor strategice de aciune i alocarea resurselor necesare. 3.3 Cmpuri de aciune pentru managementul strategic Conceptul de strategie nu este sinonim cu cel de management strategic. Managementul strategic reprezint procesul prin care se stabilesc obiectivele strategice, opiunile strategice, se realizeaz schimbrile manageriale necesare i se adopt toate deciziile necesare aplicrii strategiei.

74

Conceptul de management strategic se opune gestiunii operaionale a firmei pe termen scurt, nscriindu-se ntr-o tripl logic: - o abordare global a firmei, aceasta din urm fiind considerat deopotriv un sistem compus din subsisteme (funcionale, de exemplu) n perpetu interaciune unele cu altele i, mai ales, un sistem deschis spre mediul su cu care se afl n relaie de interdependen constant; - o atitudine voluntarist, anticipativ i proactiv, presupunnd alegeri i decizii pentru viitor, n universuri incerte i necunoscute, n opoziie cu o simpl extrapolare n timp a situaiei din prezent a firmei; - timpul i durata, decizia strategic presupunnd organizarea armonioas a firmei n viitor, pstrnd o anumit permanen n efort pentru atingerea obiectivelor stabilite. Orice firm (ntreprindere), pentru a se defini ca o entitate global i deschis spre mediul su, ca orice sistem, comport trei componente: 1) intrri, respectiv resursele de care are nevoie, regrupate n patru mari categorii: - resurse fizice, cuprinznd n sens larg ndeosebi materii prime i echipamente; - resurse financiare aflate la dispoziia firmei pe termen scurt i lung; - resurse umane care aduc idei, savoir-faire i organizare; - informaii, firma fiind considerat ca o main de transformat informaii interne i externe, indispensabile funcionrii i chiar supravieuirii sale; 2) procesul de transformare a diferitelor resurse (cutia neagr); 3) ieirile din sistemul constituit de ntreprindere sub form de: - produse i/ sau servicii pe care firma le scoate pe pia; - rezultate financiare, pe ct posibil pozitive; - oamenii, n sensul generic al termenului, foarte diferii n msura n care integrarea lor n sistemul organizat al firmei provoac asupra lor transformri multiple, fie negative (oboseal, stres, conflicte etc.), fie pozitive (munca nsi i interesul pe care aceasta o genereaz, promovarea, experiena acumulat, formarea complementar etc.); - informaii deseori interne, diferite de cele care s-au regsit la intrare n sistem, ns complementare. Figura 3.1 red reprezentarea schematic a tipologiei deciziilor dintr-o ntreprindere: decizii operaionale, decizii de pilotaj i decizii strategice. Deciziile operaionale, constituind partea central a sistemului ntreprindere, privesc viaa cvasicotidian din diferitele servicii/ departamente: producie, comercial, gestiune, personal. Ele nu au n general dect efecte pe termen scurt. Ele sunt luate pe baza unui numr relativ limitat de variabile decizionale, aproape totdeauna acelai, ntr-un context n care nivelurile de risc i de incertitudine sunt limitate. Deciziile de pilotaj sunt legate de necesitatea de a identifica ecarturile ce apar, pe o parte, ntre obiectivele i previziunile stabilite a porni i, pe de alt parte, rezultatele, respectiv ieirile reale ale sistemului ntreprindere. Aceste decizii privesc i demersul de analiz a surselor sau a cauzelor care au generat ecarturile amintite, precum i de luare a msurilor corective ce se impun. Aceste decizii nu pun dect foarte rar n discuie strategia ntreprinderii, ele centrndu-se pe funcia de pilotaj, respectiv de administrare mai bun a ntreprinderii n interiorul unei axe strategice definit voluntarist a porni i de luare a msurilor corective pentru a reduce firma n coordonatele strategiei sale. Deciziile strategice se situeaz n zona de interfa ntre sistemul ntreprinderii i mediul su i se focalizeaz pe administrarea interrelaiilor biunivoce, tiind c diferitele medii ale ntreprinderii sunt din ce n ce mai instabile i compuse din numeroi actori n

75

cutarea propriei lor strategii. Fiind legat de pilotajul ntreprinderii pe termen lung, decizia strategic reprezint partea cea mai important a funciei de conducere a ntreprinderii.

Demersul strategic se fondeaz pe logica iterativ, potrivit unui model decizional clasic comportnd patru faze eseniale: I. analiza sau diagnosticul situaiei problemei (tradiionalele analize, interne i externe); II. decizia propriu-zis, bazat pe alegerea de obiective sau criterii; III. aciunea, respectiv punerea n practic a deciziei luate; IV. controlul, concretizat n a verifica dac obiectivele definite n prealabil au fost atinse. Aadar, conceptul de management strategic concept mai global dect noiunile de strategie i de politic general se sprijin pe un demers decizional (S. Oral, 1993, p. 2842): - complex: numrul de variabile care pot s influeneze decizia este considerabil; - interactiv mai degrab dect secvenial: chiar dac diferitele etape pot s fie precis identificate n ntreprindere, ele nu pot dect rar s fie separate i se suprapun n permanen; - global i deschis: ntreprinderea nu poate s supravieuiasc ntr-un vas nchis; - dinamic i prospectiv: este vorba de a pregti viitorul ntreprinderii i nu de a explica situaia sa prezent. Aadar, managementul strategic este un proces dinamic, n cadrul cruia, prin decizii strategice, managerii firmei prevd i realizeaz schimbrile viitoare din organizaie sub impactul constrngerilor endogene i exogene din mediul ambiant.

76

3.3 Tipologia strategiilor firmei Pentru a face fa cerinelor mediului ambiant, contextului, firma poate adopta strategii adecvate. Astfel, pentru realizarea obiectivelor strategice, managerii trebuie s aleag mijloacele de realizare, care n opinia multor specialiti n management constituie strategia firmei, deoarece reprezint opiunile managementului firmei. Opiunile strategice reprezint traiectoria proiectat de managementul firmei, ce trebuie urmat pentru atingerea obiectivelor. Strategiile firmei pot fi clasificate dup mai multe criterii. Dup sfera de cuprindere, strategiile pot fi grupate n: strategii globale i strategii pariale. Strategiile globale ale firmei cuprind obiectivele fundamentale, opiunile majore de natur ntreprenorial, competitiv i funcional; antreneaz ntregul potenial al firmei i are efecte asupra ansamblului activitilor desfurate n cadrul respectivei firme. Strategiile globale presupun stabilirea unor direcii comune de urmat n toate domeniile (comercial, de producie, de resurse umane etc.) i pentru ansamblul produselor din portofoliu. Strategiile pariale cuprind obiectivele derivate, opiunile de la nivelul diferitelor domenii ale activitii firmei; antreneaz o parte a potenialului de care dispune firma i, n general, au efecte numai asupra domeniului pentru care au fost elaborate. Strategiile pariale cuprind direciile n care trebuie s acioneze firma n diferite domenii, modalitile de a obine avantajul competitiv n respectivele domenii, precum i responsabilitile ce revin managerilor din domeniile respective n aplicarea strategiei globale. Dup aria pieei pe care o acoper. Aceste strategii sunt specifice companiilor multinaionale. Astfel, n funcie de zona geografic unde acioneaz societile multinaionale, acestea trebuie s parcurg mai multe stadii n evoluia operaiunilor lor internaionale. Keegan a identificat patru tipuri de strategii dup aria de pia: etnocentrism, policentrism, regiocentrism i geocentrism i particularitile privind: obiectivele, structura organizatoric, procesul planificrii, programele de marketing, coordonarea, controlul-evaluarea, dar i activitile de cercetare-dezvoltare (tabelul 3.2). n etapa etnocentric, operaiunile internaionale sunt iniiate cu precdere pentru plasarea surplusurilor produciei interne. Operaiunile internaionale sunt subsidiare celor naionale. Pentru o astfel de abordare a pieei internaionale nu sunt efectuate cercetri de marketing sistematice ale pieei respective, programele pentru pieele externe fiind elaborate n ara n care firma i are sediul. Instrumentarul de marketing este identic cu cel folosit pe piaa intern. Nu se efectueaz modificri importante ale produselor, nu se acord o atenie special elementului strin. n etapa policentric sunt nfiinate uniti subsidiare pe pieele externe. Fiecare unitate subsidiar i desfoar activitatea independent de ceilali, stabilindu-i propriile obiective i programe de marketing. n fiecare ar n care se efectueaz astfel de operaiuni internaionale este stabilit o politic unic de marketing. n etapele regiocentric i geocentric firma dezvolt strategii regionale sau mondiale. Firma abordeaz o regiune sau ntreg globul ca o singur pia. 77

Firma etnocentric are conducerea activitii de marketing internaional centralizat, firma policentric descentralizat, iar cea regiocentric i cea geocentric integrat. Alternative n strategiile de marketing dup aria de pia Internaional Stadiul 1 Stadiul 2 2 3 Etnocentric Policentric Extindere Divizie internaional De sus n jos Centralizat Descentralizare Divizie regional De jos n sus Descentralizat Tabelul 3.2 Multinaional Stadiul 3 4 Geocentric Integrare Organizare matriceal Interactiv Circumstanial/ interactiv Standardizat

1 1. Orientarea managementului 2. Obiectiv 3. Structura organizatoric 4. Procesul planificrii 5. Elaborarea deciziei

6. Procesul de Ad-hoc Ad-hoc marketing 7. Programul de Standardizat Unic Circumstanial/ marketing interactiv 8. Sursa produsului Export Producia local Circumstanial 9. Conducerea local Din ara proprie De pe piaa extern Cea mai bun (naionalitate) persoan 10. Conducerea Din ara proprie De pe piaa proprie Cea mai bun centralizat persoan 11. Cercetaren ara proprie Descentralizat, Circumstanial/ dezvoltare fragmentat integrat 12. Control, evaluare Dup norme proprii Descentralizate Circumstaniale Sursa: W. J. Keegan, Multinational Marketing Management, Prentince Hall Inc, Englewoos dup dinamica obiectivelor, strategiile pot fi grupate n: strategii de dezvoltare, strategii de consolidare i strategii de redresare. Strategiile de dezvoltare constau n stabilirea unor obiective superioare, din punct de vedere cantitativ i calitativ, obiectivelor din perioadele anterioare. Strategiile de dezvoltare vizeaz maximizarea cifrei de afaceri, prin creterea produciei i obinerea unui avantaj competitiv legat de costuri. Firmele care se orienteaz spre adoptarea acestui tip de strategie sunt firme care au o rat a profitului superioar mediei n domeniul respectiv de activitate i care dispun de un puternic potenial inovativ. Aceste firme nu se limiteaz la a adapta produsele i serviciile lor la cerinele pieei, ci ncearc s creeze cerere pentru produsele pe care le fabric i s anticipeze cerinele consumatorilor. Strategiile de dezvoltare pot fi aplicate prin: cucerirea de noi piee; creterea cotei de pia deinut nu este dificil n condiiile unei piee n dezvoltare, care permite o cretere a nivelului absolut al vnzrilor. Pe o pia aflat la maturitate, dezvoltarea concurenilor cu o cot de pia sczut este dezavantajat de structura avantajoas a costurilor firmelor care sunt lider de pia, iar, pentru o pia n declin, ptrunderea pe o pia depinde de numrul firmelor care prsesc piaa; 78

 dezvoltarea de noi produse; fiind o alternativ costisitoare, riscant i potenial neprofitabil, firmele au optat n ultimul timp pentru transferuri tehnologice sau pentru diverse forme de colaborare n realizarea noilor produse. Strategiile de consolidare cuprind obiective cantitative la nivelul celor stabilite n perioada precedent, dar superioare din punct de vedere calitativ realizrilor din perioadele anterioare. Firmele adopt strategii de consolidare dup anumite perioade de dezvoltare, mai ales din punct de vedere cantitativ, de extindere pe noi piee de desfacere. Prin intermediul strategiilor de consolidare, firmele urmresc s-i mbunteasc latura calitativ a activitilor desfurate i prin aceasta s-i consolideze poziiile ocupate pe pia. Strategiile de redresare se caracterizeaz prin aceea c obiectivele se stabilesc la nivelul obiectivelor dintr-o perioad anterioar, dar superioare obiectivelor din perioada imediat precedent. n cadrul strategiilor de redresare, modalitile de realizare a obiectivelor trebuie s prevad oprirea declinului i asigurarea unei creteri care s asigure revenirea la nivelul atins ntr-o perioad de vrf din activitatea firmei. dup natura obiectivelor, strategiile se pot grupa n: strategii ofensive, strategii defensive, strategii de specializare i strategii de diversificare. Strategiile ofensive se caracterizeaz prin stabilirea unor obiective care vizeaz ptrunderea pe noi piee, creterea ponderii pe pieele deja existente. Pentru a aplica strategii ofensive, firma trebuie s dein competene cum sunt: - aptitudini manageriale ale echipelor implicate; - resurse sporite; - profesionalism n exercitarea funciunii financiar-contabile. Strategiile defensive se caracterizeaz prin stabilirea unor obiective care vizeaz renunarea operrii pe unele piee sau reducerea ponderii deinut de firm pe anumite piee. Pentru a aplica strategii defensive, firma trebuie s dein: - competene ridicate n rezolvarea problemelor sociale; - competene comerciale importante; - abilitate financiar. Strategiile de specializare se caracterizeaz prin aceea c obiectivele prevd restrngerea gamei de produse prin creterea performanelor tehnice, economice i sociale ale acestora, sau restrngerea activitii n sensul deservirii anumitor clieni, anumitor verigi ale lanului de producie distribuie. Astfel, specializarea poate fi: specializarea pe produs sau linie de produse firma produce un singur produs sau linie de produse;

79

specializarea pe o anumit caracteristic a produsului firma realizeaz un anumit tip de produs sau un produs cu o caracteristic aparte. (De exemplu, Plouf, subsidiar a firmei Greystone, produce costumul de baie care nu se scufund, ntr-un singur model i doar pentru copii); specializarea flexibil firma adapteaz produsele sale n funcie de preferinele fiecrui client; specializarea pe calitate sau pre; specializarea pe servicii firma presteaz unul sau mai multe servicii pe care celelalte firme nu le ofer; specializarea geografic firma deservete o anumit localitate, regiune sau zon a lumii;

Cazul 3.3 Rebound International a avut n perioada 1994-2000 exclusivitate pentru distribuia produselor Adidas (mbrcminte i nclminte) n zonele: Caraibe, America Central i o parte din America Latin. specializarea pe vertical firma se specializeaz pe o anumit verig a lanului de producie distribuie; Cazul 3.4 La nceputul lunii septembrie 2000, Coats Viyela, cel mai important grup britanic de textile, a anunat c va renuna la producia de confecii i furnituri, specializndu-se pe producia de fire textile. Aceast decizie a fost luat ca urmare a dezastrului economic n care se afl industria textil britanic. Pn nu demult, producia de confecii a grupului era destinat aproape exclusiv aprovizionrii lanului de magazine Marks&Spencer. specializarea pe categorii de utilizatori finali firma se specializeaz n deservirea unui anumit tip de utilizatori finali; De exemplu, firmele productoare de calculatoare vnd sisteme informatice complexe pe mai multe piee, ca rezultat al specializrii de tip utilizator final, numit i marketing vertical. specializarea n funcie de mrimea clientului firmele deservesc clieni de mrime mic, medie sau mare. Majoritatea firmelor ce opereaz pe niele de pia se specializeaz n deservirea clienilor mici neglijai de principalii concureni; specializarea pe anumii clieni sunt deservii unul sau civa clieni importani. Strategiile de diversificare presupun stabilirea obiectivelor prin care se urmrete lrgirea gamei sortimentale a produselor care se vor executa pentru satisfacerea unui numr tot mai mare de clieni. Pentru a aplica strategii de diversificare, firma trebuie s dispun de un potenial uman considerabil , cu un ridicat nivel al creativitii. De asemenea, firma trebuie s dispun de potenial material i financiar. n funcie de cmpurile strategice ale afacerii (dup modul de obinere a avantajului competitiv) se disting dup grupe de strategii, i anume: strategii de stimulare a pieei - acestea arat n ce mod i creeaz i i apr o ntreprindere avantajele concureniale;

80

 strategii de timing se refer la aspectele temporale ale constituirii i meninerii avantajelor concureniale comparative. M. Porter definete trei opiuni strategice (figura 3.5) de stimulare a pieei: strategia conducerii prin costuri reduse, strategia diferenierii i strategia concentrrii asupra punctelor majore.

Strategia conducerii prin costuri reduse este de obicei legat de concurena prin pre. Succesul acestei strategii este legat de practicarea unor costuri mai mici n raport cu ceilali competitori, iar implementarea ei este legat de existena anumitor premise externe i interne: - premise externe: relevana preului n condiii de concuren (inexistena altor preferine ale clienilor); existena concurenei fr subvenionarea de ctre stat a concurenilor externi; renunarea la preurile de dumping pe pia .a.; - premise interne: existena anumitor poteniale de reducere a costurilor; existena capacitii i a mijloacelor necesare n domenii ale firmei cum ar fi: cercetare, personal, desfacere, financiar, organizare. Strategia diferenierii presupune o prestaie deosebit pe pia a firmei i nu se refer la pre. Prin aceast strategie se urmrete: dezvoltarea loialitii consumatorilor fa de marc i firm; reducerea sensibilitii clienilor la pre .a. Strategia de difereniere se bazeaz pe elemente ca: orientarea spre inovaie; orientarea spre calitate (a produsului i serviciilor); orientarea spre marc. n ce privete articolele de marc, firma poate opta fie pentru strategii destinate unei singure mrci sau mai multor mrci, fie pentru strategiile familiilor de mrci sau ale mrcilor umbrel. n cazul strategiei familiei de mrci, produsele sunt adunate ntr-o familie, n timp ce n cazul strategiei mrcilor umbrel toate produsele firmei sunt adunate sub o singur marc. Aceste strategii necesit realizarea unui transfer eficient ntre mrci, astfel nct componentele pozitive de imagine s fie transferate de la o marc principal la un bun de transfer al altei categorii de produse.

81

Avantajele i dezavantajele alegerii strategiei mrcii unice i a mai multor mrci sunt prezentate n tabelul 3.6. Avantaje i dezavantaje ale alegerii strategiei mrcii unice i a mai multor mrci Tabelul 3.6 Marc unic Mai multe mrci mai bun exploatare a pieei; adresarea direct ctre segmente individuale; atragerea unor persoane receptive la schimbarea rapid a mrcii; difereniere specific pe mrci prin realizarea optim a unor profiluri de ridicarea unor bariere la intrarea nevoi i prin rezolvarea problemelor pe pia pentru mrcile concordanei cu cererea; concurente, prin acoperirea de arii Avantaje ntinse de pia; crearea pentru produs a unei imagini inconfundabile; posibilitatea de introducere a unor evitarea ca efectele negative s ajung mrci de lupt; pe alte piee; realizarea de efecte ale curbei degresive a costurilor i ale curbei nevoie redus de coordonare ntre strategiile de marc ale diverselor nvrii. mrci. produsul suport singur toate folosirea suboptimal a resurselor costurile de marketing; ntreprinderii; amortizarea incomplet a costurilor n pericolul suprasegmentrii pieei; situaia unei durate scurte de via a canibalizarea reciproc a mrcii; mrcilor; Dezavantaje produsul nu este aprat de mrci percepie n scderea mrcilor apropiate; individuale. numele mrcii devine denumirea familiei de produse i i pierde personalitatea de marc. Sursa: Meffert H., 1997, p. 185 Avantajele i dezavantajele alegerii strategiei familiei de mrci i a mrcilor umbrel sunt prezentate n tabelul 3.7. Avantaje i dezavantaje ale alegerii strategiei familiei de mrci i a mrcilor umbrel Familia de mrci atragerea de noi grupuri de clieni prin extinderea pieei; diminuarea riscului de eec; acceptarea mai rapid pe pia; transferarea goodwill-ului asupra produselor urmtoare; ntinderea imaginii mrcii mam; ntrirea reciproc a mrcii i o mai bun poziionare; Tabelul 3.7 Marca umbrel atragerea de noi grupuri de clieni prin extinderea pieei; acceptan mai rapid pe pia; actualizarea imaginii ntreprinderii; produsele suport mpreun costurile de profilare.

Avantaje

82

Dezavantaje

reducerea costurilor pentru crearea mrcii, prin folosirea sinergiilor. necesitatea punerii n concordan a strategiilor de marketing; pericolul relaiei de substituie.

deprofilarea mrcii umbrel prin slab competen de marc; cheltuieli ridicate de coordonare n cadrul mrcii umbrel; pericolul relaiei de substituie.

Sursa: Meffert, H., 1997, p. 188 Strategia de difereniere mai este denumit i strategia de dominare prin calitate. Aceasta are n vedere faptul c nivelul calitativ al produselor reprezint un element strategic esenial, iar orice strategie concurenial se raporteaz la triada produs-pia-tehnologie, la care, ntr-o abordare conserprenorial, mai adugm i variabila mediu. Mai mult chiar, strategiile integratoare ale calitii sunt considerate, ncepnd cu anii 80, ca avnd un rol central n cadrul strategiilor concureniale. Calitatea total (orientare ctre depirea ateptrilor clientului), excelena (calitate, eficien i economie de timp), kaizen (mbuntirea continu, conceptul umbrel n care predomin orientarea spre proces) sunt exemple de asemenea strategii integratoare ale calitii. Implementarea lor este posibil, cu meniunea c n cazul unora este de presupus i o schimbare a culturii ntreprinderii. Element structural al gndirii manageriale, politica sectorial transfuncional n domeniul calitii trebuie s permit definirea poziiei dorite a fi deinut pe pia. Aa-numitul quality-appeal i sporete mereu importana, confirmndu-l i peste ani pe Deming, care, n cartea sa Out of the crisis, evidenia evoluia calitii devenit element al reaciei n lan, mpreun cu productivitatea, costurile sczute i cucerirea pieei. ntr-o lume a competiiei i a cererii sofisticate, calitatea reprezint modul n care ntreprinderea poate supravieui. Calitatea poate fi obinut numai printr-o mbuntire continu a performanei ntreprinderii i o pregtire adecvat a lucrtorilor care s perceap calitatea ca o cultur inovativ, cu att mai mult cu ct fiecare lucrtor al ntreprinderii contribuie la calitate (fapt evideniat i n modelul contribuiei celor patru Q: calitatea designului, calitatea produciei, calitatea distribuiei i calitatea raional). Strategia concentrrii asupra punctelor majore presupune prelucrarea unui singur segment de clieni sau a unui numr foarte mic de astfel de segmente. Firmelor mici, care nu dispun de resurse suficiente pentru a opera pe ntreaga pia, le este potrivit aceast strategie. Firmele mici tind spre avantaje de costuri ntr-un segment, n timp ce cele mari, care prelucreaz ntreaga pia, nu urmresc ntotdeauna strategia conducerii prin costuri reduse, deoarece cifra de afaceri obinut din acel segment este prea cobort i neatractiv pentru aceste firme. Firmele mici, care aplic strategia concentrrii asupra punctelor majore, ncearc s obin un produs unic, n condiiile identificrii i valorificrii unor poteniale de scdere a costurilor. Strategiile de timing constau n rezolvarea unor probleme legate de: managementul momentului de intrare pe pia i de ieire de pe pia; alegerea corect a momentului de aciune pentru o activitate de marketing; stabilirea vitezei adecvate de realizare a unei activiti de marketing. n contextul strategiilor de timing, sunt definite ferestrele strategice deschise, care reprezint anumite momente sau perioade cnd potenialul firmei corespunde n mod optim condiiilor de mediu. n cazul ferestrei strategice deschise, firma trebuie s realizeze toate activitile de creare i meninere a avantajelor concureniale comparative.

83

n ce privete managementul momentului intrrii pe pia n funcie de faza ciclului de via al pieei i de caracteristicile strategiei alese se disting trei opiuni strategice: strategia de pionierat, strategia timpurie de urmritor i strategia trzie de urmritor. Pionierul este cel care intr primul pe pia, cu scopul principal de a o crea. Urmritorul timpuriu intr pe pia nainte de momentul de trecere din faza de debut n faza de cretere a pieei. La intrarea sa pe pia are loc o modificare a situaiei concureniale a pieei. Urmritorul ntrziat intr pe pia dup cel timpuriu, aplicnd n general strategia niei sau strategia me-too. Factorii ce influeneaz momentul intrrii pe pia sunt: - factori de influen din partea firmei: particularitile strategiilor, atitudine fa de risc, resursele organizaiei etc.; - factori de influen din partea produsului: gradul de noutate, gradul de complexitate etc.; - factori tehnologici de influen: dinamica dezvoltrii tehnologice, complexitatea tehnologiilor; - factori de influen din partea pieei de desfacere: atractivitatea pieei, rezisten a pieei referitoare la consumatori sau la concureni etc. n ceea ce privete managementul momentului pentru ieirea de pe pia sunt definite patru opiuni strategice de aciune ( tabelul 3.8): Opiuni strategice de aciune pentru ieirea de pe pia n funcie de costurile asociate Durata ieirii Costurile ieirii Relativ sczute Ridicate Sursa: Meffert, H., 1986, p. 63 3.5 Spre un management strategic antreprenorial Ultimul deceniu al secolului al XX-lea s-a caracterizat printr-o veritabil revoluie n sistemul economic al rilor dezvoltate, revoluie care s-a propagat i n zona rilor foste socialiste, ce au optat pentru tranziia la o economie de pia liber. Este vorba de trecerea de la o economie managerial la o economie antreprenorial sub presiunea unui complex de factori interdependeni. Gradul de saturare a cererii cu bunuri de consum curent are ca efect apariia fenomenelor de hipersegmentare, n contextul n care se trece de la preeminena standardizrii procesului la cea a satisfacerii clientului, mai ales din perspectiva calitii serviciilor complementare (utilitilor) ncorporate n coul de atribute ce definete, n accepie modern, conceptul de produs total. ntreprinderea este, astfel, mpins s adopte strategii de segmentare mult mai adncite, viznd pentru fiecare segment de consumatori produsele cel mai bine adaptate nevoilor lor. Se presupun adevrate pachete de bunuri i servicii complementare care aduc o soluie global (i, dac este posibil, personalizat) problemelor de consum ale clienilor. De exemplu, constructorii de automobile au trecut de la statutul de furnizori de vehicule la cel de arhiteci ai mobilitii, proiectnd pachete complete cuprinznd Lung Tabelul 3.8 Scurt

depirea barierelor de ieire vnzarea licenei de pe pia strategie de smntnire (a ncetare imediat a lua caimacul pieei) activitilor pe cmpurile de afaceri linitirea)

84

punerea la dispoziia cumprtorului a unui vehicul, a contractului de asigurare, a pachetului de servicii de ntreinere . Megaorganizaia, care privilegiaz, de regul, tranzaciile interne, se reconfigureaz pe piee deschise i teoriile cheie ale societii manageriale fundamentale n marketingul strategic clasic devin inoperante. n consecin, sub dubla presiune a clienilor i a concurenilor, firma este obligat la o reactivitate crescut, care pledeaz n favoarea micilor organizaii. Economiile de scar (care i-au dovedit eficiena doar n anumite industrii prelucrtoare) se transform n dezeconomii de scar. Astfel, acolo unde nevoia prestrii de servicii predomin (de exemplu, proximitatea geografic sau tranzacional cu clientul), talia mare a ntreprinderii reprezint un obstacol. Economiile de experien i de ucenicie (formare profesional) devin handicapuri ntr-o strategie axat pe schimbri rapide i uneori drastice. Schimbarea strategic este frnat de costurile de schimbare (switching cost) constituite de cheltuielile nonrecuperabile i de costurile sociale de ieire de pe pia. Economiile de varietate (economies of scope) devin un handicap n msura n care schimbarea este frnat de puternica complementaritate a produselor, mrcilor, circuitelor de distribuie etc. Abandonarea de produse sau de activiti devine costisitoare. Externalizarea i specializarea vin s ofere noi alternative hiperfirmelor (specifice economiilor integrate), acestea din urm cutnd, ca replic, s-i diminueze talia sau s-i reconfigureze structurile prin: recentrarea pe activitile de baz i recurgerea la externalizare; constituirea de uniti autonome matriceale. Pe fondul mutaiilor generate de toi aceti factori asistm, astzi, la relansarea spiritului antreprenorial n snul organizaiilor manageriale birocratice. Un asemenea spirit antreprenorial se manifest n trei direcii: - gsirea unor soluii pentru a face fa riscului financiar al propriilor resurse de capital; - acceptarea incertitudinii: autonomia crescnd n noile structuri organizaionale, impuse de presiunile pieei subliniate mai sus, mrete gradul de incertitudine; - cutarea constant a inovrii: pentru a ctiga noile btlii n noile condiii de medii, ntreprinderea va trebui s construiasc dou axe de competitivitate: a) stimularea ofertei prin inovare i b) stimularea cererii prin aciuni de marketing. Explozia micului ntreprinztor (uneori n strns relaie cu tendina de externalizare a unor activiti la nivelul hiperfirmelor) aduce n discuie fundamentele marketingului strategic clasic, respectiv modelele strategice de referin. Se pune ntrebarea dac aceste modele au valen pragmatic pentru mica ntreprindere. Astfel, deja a devenit o eviden n cea mai mare parte a lucrrilor de specialitate din domeniul analizei strategice, de origine nordamerican: studiile de caz avute n vedere pentru argumentarea alegerilor unor alternative strategice au ca subiecte de referin ntreprinderile foarte mari. Aa de exemplu, M. Porter citeaz n permanen grupurile strategice crora le acord consultan: Kodak, 3M, Rank Xerox, General Electric etc. Astzi, demersul sistemic trebuie s devin regul a managementului strategic. Apare nevoia de a gndi de o manier fundamental i radical modalitatea prin care procesele de gestiune sunt organizate pentru a atinge ameliorri considerabile n indicatorii de performan, cum sunt: costurile, calitatea, serviciile i rapiditatea. Aceast cerin constituie definiia dat conceptului de reengineering de ctre autorii americani M. Hammer i J. Champy (1996), n lucrarea Reengineeringul ntreprinderii. n faa acestei cerine, ntreprinderea are dou opiuni: optica determinist presupunnd o adaptare a ntreprinderii la mediul su i la pieele sale;

85

 optica constructivist, cernd ca ntreprinderea s construiasc un demers voluntarist, permindu-i astfel s creeze o ofert care genereaz ea nsi propriile sale condiii de cretere. n fapt, optica constructivist este axa de reflexie a analizei strategice moderne, permind nelegerea cel puin a dou categorii de elemente : un proces dinamic de formare, problem de adaptri succesive, care pune n valoare importana abordrii moderne a analizei strategice, ca alternativ opus viziunii manageriale deliberate i planificatoare; un proces cognitiv, bazat pe rolul reprezentrilor, al concepiilor i percepiilor managerilor, ntr-un asemenea proces, incluznd i intuiia cu rolul ei predominant. 3.6 Management vs. marketing strategic Managementul strategic este un concept mai larg, care nglobeaz i conceptul de marketing strategic. Mai mult, managementul strategic nu se poate disocia de marketingul strategic, fa de care se afl n acelai raport ca i cel ce exist ntre management i marketing. n sprijinul acestei afirmaii pledeaz cel puin trei argumente: - misiunea sau raiunea de a exista a unei ntreprinderi, privit ca pilon strategic n optica managementului, este identic cu scopul marketingului (component funcional a ntreprinderii) i anume acela de a satisface, prin bunurile i/ sau serviciile oferite, nevoile consumatorilor poteniali; - pentru a elabora strategia de ntreprindere printr-un demers de management, luarea n considerare a variabilelor de marketing, cum sunt piaa, cererea, concurena .a., este absolut obligatorie; - la aplicarea strategiei de ntreprindere, rolul cheie pe care l joac activitatea de marketing este incontestabil, pentru c strategia nu poate fi dus pn la capt fr o activitate complex de marketing operaional, viznd toate componentele mixului de marketing: produs, pre, distribuie, comunicare. La aceste trei argumente, mai poate fi adugat i un altul legat de faptul c diversele metode i instrumente de analiz strategic pot fi considerate, deopotriv, instrumente de management strategic ca i de marketing strategic. n consecin, indiferent de faptul c se vorbete de management strategic sau de marketing strategic, se are n vedere o conducere (administrare) a ntreprinderii pe termen mediu i lung (de perspectiv), ndeplinind atingerea unor obiective strategice, pe baza unei (unor) anumite strategii concureniale i pornind de la o misiune stabilit, pe care i-a asumat-o ntreprinderea respectiv, precum i prin practicarea interactiv a tuturor componentelor funcionale ale ntreprinderii, de la concepie-proiectare pn la comercializarea produsului. Desigur, n plan practic i n modul concret de manifestare, pot exista deosebiri ntre managementul strategic i marketingul strategic, n sensul unui raport de subordonare ntre strategia de management global, conductoare, i strategia de marketing derivat, de susinere. Astfel, de exemplu, expansiunea ntreprinderii pe piaa internaional, ca strategie de management, poate fi susinut de o dominare a pieei prin costuri (sczute), o strategie tipic de marketing, i exemplele n acest sens ar putea continua. Credem ns c, n raport cu importana i cu semnificaia practic a managementului strategic sau a marketingului strategic, orice alte consideraii teoretice privind asemnarea sau deosebirea dintre aceste dou concepte au o nsemntate secundar.

86

E. Tem de solutionat
A. ntrebri pentru fixarea i verificarea cunotinelor 1. 2. 3. 4. Definii strategia firmei i prezentai componentele acesteia. Care este relaia ntre strategie i managementul strategic? Definii deciziile strategice. n cartea sa intitulat Managing, Harold Geneen ex-CEO al firmei ITT, scrie: Nu cred n planificarea pe termen lung. Nimeni nu este suficient de nelept s prevad pentru o perioad de 5-10 ani. Suntei de acord cu Geneen? Dac da, de ce? Dac nu, de ce? 5. n ce const avantajul competitiv al unei firme? Dai exemple de firme care exploateaz diferitele surse de avantaj competitiv. 6. Prin ce se caracterizeaz strategiile de redresare? Dar cele de consolidare? Exemplificai. 7. Definii strategiile de baz, n funcie de cmpurile strategice ale afacerii, ale lui M. Porter i prezentai caracteristicile lor principale. Dai exemple de firme care se disting prin costuri sau difereniere. B. Aplicaii 1.Aplicaie privind avantajul competitiv Selecionai un produs nou pe care l-ai cumprat sau l-ai vzut n ultimele luni, ce v-a atras n mod deosebit i pe care l considerai foarte bun. Care este n opinia dvs. avantajul competitiv al acestui produs, comparativ cu alte produse similare, avantaj care v face s-l preferai? Este vorba de un produs a crui lansare a fost nsoit de aciuni de promovare? Dac da, ct credei c au contat acestea n formarea unei opinii favorabile acestui produs? 2. Aplicaie privind strategiile de specializare Firma Brother, cu o ndelungat tradiie n producerea mainilor de cusut pentru confecii, a adaptat reprezentana din Romnia la tendinele pieei, astfel nct poate oferi din stoc, din Romnia, piese de schimb i utilaje i, de asemenea, apeleaz la colaborarea cu reprezentanele celorlali productori de utilaje pentru confecii (tricotat, finisat, accesorii, dispozitive etc.) pentru a satisface cererile tot mai diversificate ale productorilor romni (creterea numrului de clieni care doresc un pachet bine definit de utilaje, disprnd treptat cei care doresc o utilare complet sau cantiti mari de utilaje). O dat cu punerea n funciune a utilajelor Brother vndute, are loc i instruirea tehnicienilor productorului respectiv privind modul de folosire al utilajelor. Ce tip de strategie de specializare folosete firma Brother n Romnia? 3. Aplicaii - Strategii la firma Nike Firma Nike creeaz permanent nie noi de pia, concepnd modele cu destinaie diferite, versiuni i mrci ale aceluiai produs sau modele pentru noi utilizatori. Astfel, nc de la sfritul anului 2000, Nike (numele unei zeie greceti a victoriei) a creat o linie destinat femeilor. Cei de la Nike Inc. au luat aceast decizie avnd n vedere c studiile realizate la nceputul anului 2000 au relevat faptul c femeile controleaz aproximativ 75% din banii cheltuii pe echipamente sportive. La sfritul anului 2000, mbrcmintea i nclmintea destinat femeilor reprezint 20% din vnzrile totale ale grupului. Pn n 2002, Nike i-a dublat acest procent. n acest scop, Nike a angajat designeri de la companiile ca Liz Clairbone Inc., Gop Inc. i Levi Strauss&CO pentru a defini un stil care s se adreseze ct mai bine femeilor.

87

4. Studiu de caz Strategii adoptate de Donna Karen

ntr-un interviu acordat de creatoarea de mod Donna Karan, aceasta a declarat: M gndesc tot timpul i la ceilali i ncerc s le ghicesc nevoile i s le rezolv problemele. ...Designul este o continu provocare de a gsi o cale de mijloc ntre lux i confort. ...Desenez pentru o femeie i un brbat internaionali, o persoan creativ care nu tie niciodat unde o s ajung n ziua n care mi poart inutele. La Donna Karan nu este vorba numai despre haine i design, este vorba de lifestyle. Karan vizualizeaz omul din cretet pn n tlpi, pornind de la funcie i ajungnd la estetic. Astfel, apar mai multe ntrebri: Cum <mbrac> un picior? Donna Karan Hosiery; Ochelari perfeci? Donna Karon Eyewear. Lista include pantofi, centuri, accesorii. Cutarea jeansului perfect a dat natere, n 1998, liniei DKNY: Mod accesibil, amestecat cu sensibilitate urban. Pizza coleciilor caviar. DKNY a devenit att de popular i divers, nct celelalte mrci au nceput s se alinieze ei. O alt provocare a fost Karan Menswear. Pentru a uni Collection cu DKNY a aprut Signature (o linie bridge), care se adreseaz att brbailor, ct i femeilor. Hotrt s acopere ct mai multe aspecte ale lifestyle-ului, Donna Karan a introdus pe pia KARAN HOME FURNISHING: Totul pe ideea de a atinge i simi: lumnri aromoterapeutice, perne din camir, obiecte de artizanat i CASH MIRE MIST care a ieit pe pia mpreun cu produse pentru baie i ntreinere.
Sursa: Adaptare dup Tim Blanks / CBC n Revista Dialog textil nr. 1/2004

Ce strategii a adoptat Donna Karen n abordarea pieei? Pe care dintre cele cinci funciuni ale firmei credei c pune un accent deosebit pentru satisfacerea clienilor? 5. Aplicaie comentariu privind strategiile firmei n contextul globalizrii Analizai i comentai din perspectiva a ceea ce ai nvat n acest capitol citatul urmtor: Cea mai bun strategie defensiv pe care o poate aplica o firm este o real ofensiv global. Philip Kotler. 6. Aplicaie Dezvoltarea de produse noi Entuziasmarea consumatorului Pe fondul crizei economice mondiale cu repercusiunile sale asupra consumului i a produciei i pe msur ce concurena pentru o parte din bugetul pentru cumprturi devine tot mai global i transconvenional, nu mai este suficient doar satisfacerea consumatorului. Astfel, ntreprinderile mai avansate au nceput s lupte pentru trecerea de la asigurarea satisfacerii consumatorului la asigurarea loialitii acestuia (relaie continu pe termen lung ntre oferta ntreprinderii i consumator, consumatorul avnd ncredere n oferta respectiv) i de la aceasta la asigurarea entuziasmrii consumatorului (ntreprinderea l surprinde pe consumator prin anticiparea sau crearea chiar i a nevoilor i a dorinelor neexprimate unmet needs). n cazul acestui nivel final de angajare a consumatorului ne aflm n situaia n care consumatorul dezvolt o puternic legtur emoional cu oferta ntreprinderii care devine o parte important a vieii sale. Entuziasmarea consumatorului este considerat a fi noua frontier care permite diferenierea ofertei fa de cea a concurenei. n acest context, trebuie identificate nevoile neregsite n oferta existent pe pia (unmet needs). Printre modalitile de reacie ale firmelor n vederea identificrii nevoilor neregsite n oferta existent pe pia se numr dezvoltarea unui produs sau modificarea unui produs care s corespund nevoilor neexprimate.

88

Uneori consumatorii nu doar vor identifica problemele, dar chiar vor dezvolta produse care s le rezolve. Eric von Hippel, profesor la MIT (Massachusetts Institute of Technology) a condus studii pentru a determina sursele pentru dezvoltarea de noi produse. Concluziile acestor studii au fost c n unele industrii multe dintre noile produse sunt dezvoltate de consumatori. n acest sens este important s identifici acei utilizatori care sunt motivai i capabili s dezvolte produse folositoare. O nevoie a consumatorilor neregsit n oferta existent pe pia poate avea o importan strategic, n sensul c poate reprezenta oportuniti pentru cei care ncearc s ctige poziii pe pia i poate prezenta ameninri pentru cei care ncearc s-i menin poziia pe pia. Este cunoscut, de exemplu, faptul c la nceputul anilor 70, proprietarii de magazine i personalul din vnzri din sudul Californiei au nceput s observe c tinerii i aranjau bicicletele pentru a arata ca i motocicletele, completndu-le cu imitaii de evi de eapament i ghidoane asemntoare cu comenzile integrate de tip elicopter. Echipai cu cti de protecie i echipamente Honda, tinerii organizau curse pe piste neamenajate, folosind roi ale bicicletelor lor cu diametrul de 20 inch. Evident, ca reacie la aceast tendin, productorii au venit cu o nou linie de modele de "motocross". Astfel, utilizatorii din California au mbuntit acest concept, contribuind la crearea bicicletelor de munte (mountain-bike). Productorii din bran au fost ghidai de clienii din California pentru a dezvolta criterii noi, inclusiv cele legate de schimbarea vitezelor (21), fr a necesita ridicarea minii de pe ghidon. Von Hippel sugereaz c utilizatorii principali (lead users) reprezint surse importante att pentru identificarea nevoilor neregsite n oferta existent pe pia ct i pentru dezvoltarea de noi produse. n acest sens, numai dac sunt luate n considerare produse cum ar fi cuptoarele cu microunde, cafeaua instant, calculatorul personal, fotocopiatoarele, sistemele de automatizare pentru birouri sau produse alimentare complet noi, nainte ca acestea s fi fost introduse pe pia, se constat c utilizatorii principali au fost i sunt adesea mai bine amplasai pentru a vizualiza noul produs, aplicabilitatea acestuia, precum i beneficiile sale.

F. Teste de autoevaluare
1. ntre caracteristicile strategiilor, enumerate mai jos, una nu este relevant. Care este aceasta? a) discut sarcinile posturilor de munc; b) variaz n practic; c) au impact major asupra managementului n ansamblu; d) furnizeaz cadrul planificrii; e) dau direcie unificat planurilor; 2. Cea mai adecvat definire a managementului strategic este: a) ansamblul orientrilor i criteriilor majore care stau la baza stabilirii direciilor principale n care trebuie s funcioneze firma; b) ansamblul opiunilor de natur ntreprenorial, competitiv i funcional, prin care managementul firmei consider c poate realiza obiectivele pe termen lung; c) punctul de vedere al managementului despre ce trebuie s fac firma i ce dorete s devin pe termen lung; d) proces prin care managerii stabilesc obiectivele strategice, opiunile strategice, realizeaz schimbrile manageriale i adopt deciziile necesare aplicrii strategiei; e) proces de stabilire a obiectivelor strategice superioare obiectivelor anterioare, att cantitativ, ct i calitativ. 89

3. Tactica reprezint : a) modalitatea de punere n practic a strategiei, aflndu-se n relaii de subordonare fa de aceasta ; b) modalitatea de punere n practic a politicii, aflndu-se n relaii de subordonare fa de aceasta ; c) modalitatea de punere n practic a previziunii, aflndu-se n relaii de subordonare fa de aceasta ; d) modalitatea de punere n practic a organizrii, aflndu-se n relaii de subordonare fa de aceasta ; e) modalitatea de punere n practic a antrenrii, aflndu-se n relaii de subordonare fa de aceasta. 4. Politica reprezint : a) modalitatea n care firma concepe dezvoltarea activitii, direciile de perspectiv, aciunile concrete prin care i valorific potenialul ; b) modalitatea de punere n aplicare a strategiei, aflndu-se n relaii de subordonare fa de aceasta ; c) o exprimare n termeni cantitativi a unor stri viitoare dorite de firm ; d) un proces de gndire care, pornind de la studiul mediului i al concurenei, permite firmei s ocupe o poziie superioar pe pia celei deinut anterior ; e) modalitatea de punere n aplicare a tacticii, aflndu-se n relaii de subordonare fa de aceasta. 5. Care dintre urmtoarele categorii de strategii nu reprezint o grupare dup natura obiectivelor: a) strategii ofensive; b) strategii defensive; c) strategii de dezvoltare d) strategii de specializare; e) strategii de diversificare. 6. ntre beneficiile enumerate aduse de ctre obiective managementului, unul nu este corect. Care este acesta? a) reprezint punctele forte ale firmei; b) orienteaz aciunile; c) sunt surs de legitimitate; d) sunt surs de motivare; e) limiteaz aciunile. 7. Care din combinaiile urmtoare exprim componentele strategiei? a) misiunea, obiectivele strategice; b) misiunea, analiza diagnostic; c) modalitile strategice de aciune, resursele; d) obiectivele strategice, decizia; e) termenele intermediare i finale. 1. (a, c, e) 2. (b, c, e) 3. (b, c, d) 4. (c, d, e) 90

5. (b, d, e) 8. Apreciai cu ADEVRAT/ FALS afirmaiile: a. Misiunea unei firme de afaceri const n obinerea de profit maxim. b. Dezvoltarea misiunii unei firme implic participarea unui numr redus de persoane, respectiv civa specialiti n planificare. 9. Care din combinaiile urmtoare exprim avantajele alegerii strategiei familiei de mrci: a) atragerea de noi grupuri de clieni; diminuarea riscului de eec; acceptarea mai rapid pe pia; b) evitarea ca efectele negative s ajung pe alte piee; nevoie redus de coordonare ntre strategiile de marc ale diverselor mrci; c) transferarea goodwill-ului asupra produselor urmtoare; extinderea imaginii mrcii mam; d) acceptarea mai rapid pe pia; crearea pentru produse a unei imagini inconfundabile; e) ntrirea reciproc a mrcii i o mai bun poziionare; reducerea costurilor pentru crearea mrcii, prin folosirea sinergiilor. 1. (a, c, e) 2. (b, c, d) 3. (c, d, e) 4. (b, d, e) 5. (a, b, c)

G. Rezolvarea testelor de autoevaluare

1. (a) 2. (d) 3. (a) 4. (a) 5. (c) 6. (a) 7. (1) 8. a. FALS b. FALS 9. (1)

H. Bibliografie
Aaker, D.A., Developing business strategies, fifth edition, Editura John Wiley & Sons, Inc., New York, 1998 Burdu, E., Androniceanu, A., Managementul schimbrii, Editura Economic, Bucureti, 2000 Burdu, E., Management Studii de caz; Exerciii; Probleme; Teste; Grile de evaluare, Ed. Economic, 2005 Clarke, L., Managementul schimbrii. Ghid practic privind producerea, meninerea i controlul schimbrii ntr-o firm sau organizaie, Editura Teora, Bucureti, 2002 Evan, D. Managerial Economic, Analysis and Strategy, Editura Prentice Hall, 1987 Gavril T., Popescu, D., Euromarketing Strategiile firmei, Editura ERA, 2000 Giannelloni, J.-L., Vernette E. tudes de march, ditions Vuibert, Paris, 2e dition, 2001

91

Kotler, Ph., Managementul Marketingului, Editura Teora, Bucureti, 1998 Krajewski, L.J., Ritzmann, L.P. Operations Management Strategy and Analysis, Addison Wesley Publishing Company, Reading, 1987 Marchesnay, M., Le rsistible dclin du marketing stratgique, Revue Franaise du Marketing, ADETEM, nr. 155 (1995/5) Marion, A. (coord.) Le diagnostic d'entreprise cadre mthodo-logique, Ed. Economic, Paris, 1993 Mazilu, A. - Transnaionalele i competitivitatea. O perspectiv est-european, Ed. Economic, Bucureti, 1999 Milner, L. CAE (Certified Association Executives), Low, J.P., CAE, La Blanche, G.A., CAE, E. McMillan, E., CAE, Barker Jr. J., CAE, Asociaii de afaceri pentru secolul XXI, USAID Romnia i CIPE Romnia, 2001 Miron, D. - Integrarea economic regional, Ed. Sylvi, Bucureti, 2000 Moati, Ph., Comment organiser les marchs dans une conomie fonde sur la connaissance, Revue Problemes economiques, nr. 2765, 2002 Mourier, P., Bugaud, D. - Euromarketing, Les Edition dOrganisation, Paris,1989 Nicolescu, O., Strategii manageriale de firm, Editura Economic, Bucureti, 1998 Nicolescu, O., Plumb I., Pricop M., Vasilescu I., Verboncu I.(coord.), Abordri moderne n managementul organizaiei, Editura Economic, 2003 Oral, S., Management Strategique de lEntreprise, Economica, Paris, 1993 Popescu, D., Managementul general al firmei, ed. a II+a, Editura A.S.E.,2010 Porter, M. Choix strategique et concurrence: Techniques d'analyse des secteurs et de la concurrence dans l'industrie, Economica, Paris, 1990 Porter, M., L'avantage concurrentiel, Inter Editions, Paris, 1992 Pricop, M., Tanu, A., Globalizarea i strategia firmei, Editura Eficient, Bucureti, 2001 Purcrea, Th., Ioan-Franc, V., Marketing Evoluii, experiene, Dezvoltri conceptuale, Editura Expert, Bucureti, 2000 Ristea, A.L. (coord.), Marketing. Premise i Provocri ale economiei nalt competitive, Ed. Expert, Bucureti, 2002 Rusu, C., Managementul schimbrii, Colecia CEDEX Programul MBA, Editura Economic, Bucureti, 2003 Ursachi, I., Stnescu, A., Teste, Exerciii, Studii de caz, Ed. A.S.E., 2005 *** Revista Marketing-Management Studii, cercetri, consulting Asociaia Romn de Marketing, colecia anilor 2006-2009

92

Produsul final al muncii managerilor l constituie decizia i aciunea. Peter Drucker

UNITATEA DE NVTARE 4 LUAREA DECIZIILOR

A. Denumire
LUAREA DECIZIILOR

B. Obiective principale Definirea deciziei i nelegerea raionalitii lurii deciziei nsuirea tipologiei deciziilor Descrierea etapelor lurii unei decizii
nelegerea influenelor comportamentale n procesul decizional Deciziile de grup i creativitatea n procesul lurii deciziilor

93

C. Cuprins
4.1 Conceptul i factorii primari ai deciziei 4.2 Cerine impuse deciziei 4.3 Tipologia deciziilor 4.4 Procesul de luare a deciziei 4.4.1 Etapele lurii deciziei 4.4.2 Influene comportamentale n procesul decizional 4.4.2.1 Influena culturii asupra deciziei 4.5 Decizii de grup 4.5.1 Decizii individuale vs. decizii de grup 4.5.2 Creativitatea n procesul decizional 4.5.2.2 Tehnici de stimulare a creativitii pentru mbuntirea deciziei

D. Continut
4.1 Conceptul i factorii primari ai deciziei Managementul este un proces ciclic decizional. ntreaga activitate managerial a unei firme este reprezentat de o nlnuire de decizii interdependente prin care se stabilesc obiectivele, direciile de aciune i modalitile de realizare a acestora. n condiiile hiperconcurenei, a internaionalizrii pieelor, a caracterului limitat al resurselor de orice fel se pune accentul pe fundamentarea riguroas a deciziilor. Decizia are un rol hotrtor n asigurarea stabilitii, evoluiei i eficienei activitii firmei. Decizia managerial reprezint linia de aciune aleas n mod contient, dintr-un numr de alternative posibile, n scopul realizrii anumitor obiective n condiii de eficien maxim. Aceasta influeneaz aciunile i comportamentul a cel puin unei alte persoane dect decidentul. Implicaiile evidente ale lurii unei decizii sunt: existena mai multor alternative pentru realizarea obiectivelor urmrite; orientarea deciziei spre realizarea obiectivelor previzionate; decizia influeneaz aciunile i comportamentul a cel puin unei alte persoane, alta dect decidentul. Factorii primari ai deciziei manageriale sunt: decidentul i mediul ambiant. Decidentul este persoana sau grupul de persoane care adopt decizia, avnd influen direct asupra calitii deciziei. Managerii de la toate nivelurile organizaiei iau decizii. Managerii de vrf iau decizii care privesc misiunea organizaiei, obiectivele generale i strategiile de realizare a lor, avnd impact asupra organizaiei n ansamblu. Managerii de la nivelurile mijlocii iau decizii legate de implementarea strategiilor, de alocare a resurselor. Managerii de la nivelul de jos (supraveghetorii) iau decizii legate de operaiile de zi de zi, de natur repetitiv n cea mai mare parte. Mediul ambiant este reprezentat de factorii i condiiile interne i externe firmei, care influeneaz direct i/sau indirect decizia managerial. Condiiile interne ce influeneaz procesul fundamentrii i adoptrii deciziilor sunt: structura organizatoric, sistemul informaional al firmei, nivelul de calificare a personalului. 94

Condiiile externe ce influeneaz procesul fundamentrii i adoptrii deciziilor sunt: relaiile cu alte firme, organismele guvernamentale, politica de preuri, hotrrile guvernamentale, aciuni ale concurenei, reducerea ciclului de via a produselor, rapiditatea cu care se fac modificrile n domeniul cercetrii tiinifice i al introducerii progresului tehnic, criza energetic i de materii prime, criza financiar etc. 4.2 Cerine impuse deciziei Pentru a asigura maximizarea eficienei economice, decizia managerial trebuie s rspund urmtoarelor cerine: s fie fundamentat tiinific, ceea ce presupune urmtoarele: s se foloseasc metode de cunoatere i abordare realiste i tiinifice; s se ia n considerare aciunea legilor economice; - folosirea corespunztoare a unor tehnici de prelucrare a datelor i de formulare a deciziei; nlturarea rutinei, a practicismului, subiectivismului i improvizaiei n adoptarea deciziei. s fie adoptat de compartimentele sau de persoanele care au mputernicirea legal; s fie formulat clar i concis pentru a fi recepionat corect; s se coreleze cu deciziile luate anterior i cu cele ce se prevd a fi adoptate; s fie adoptat la timp i aplicat la momentul oportun; s fie complet; s se asigure maximum de eficien. 4.3 Tipologia deciziilor Se poate face diferena ntre managerii din cadrul diferitelor organizaii n funcie de mediul de provenien, modul de via, distan, dar mai devreme sau mai trziu toi se vor afla n postura de decideni. Chiar i atunci cnd procesul decizional este n mod natural participativ, beneficiind de implicarea total a subordonailor, cel ce este n mod direct responsabil de rezultatul deciziei este managerul. Una din clasificrile general acceptate, ale deciziilor, este cea sugerat de Herbert Simon, care distinge urmtoarele dou tipuri de decizii: 1. Decizii programate . Dac o situaie particular apare n mod frecvent, se va identifica o procedur de rutin pentru rezolvarea ei. Deciziile sunt programate n msura n care sunt repetitive, devenind rutin, i a fost delimitat n mod clar o procedur de soluionare. 2. Decizii neprogramate. Deciziile sunt neprogramate cnd prezint un grad mare de noutate i lips a structurii. Nu exist o procedur standard pentru soluionarea problemei, cauzele fiind multiple: n trecut nu a aprut n exact aceeai manier, este mai complex sau extrem de important. Asemenea decizii necesit o abordare special. Aceast clasificare arat importana de a face diferena ntre deciziile programate i cele neprogramate. n cazul majoritii organizaiilor, managementul se confrunt cu un numr mare de decizii programate pe parcursul operaiunilor zilnice. Aceste decizii trebuie tratate fr a consuma inutil resursele organizaiei. Pe de alt parte, deciziile neprogramate trebuie definite ca atare, deoarece acestea se afl la baza alocrii unor resurse considerabile. Din pcate, latura uman implicat n luarea acestor decizii este cel mai puin cunoscut. n mod tradiional, deciziile programate au fost abordate prin prisma regulilor, procedurilor standard de operare (standard operating procedures) i structurii organizaionale. Prin intermediul dezvoltrii de modele matematice, cercetarea operaional a facilitat abordarea acestui tip de decizii. 95

Pe de alt parte, deciziile neprogramate au fost atacate cu ajutorul proceselor de soluionare a problemelor, judecat, intuiie i creativitate. Din pcate, progresele nregistrate de tehnicile moderne de management asupra deciziilor neprogramate sunt incomparabil mai mici fa de cele ce au vizat deciziile programate. n mod ideal, prioritatea principal a managementului de vrf ar trebui s fie deciziile neprogramate, n timp ce ealonul inferior al managementului ar trebui s se axeze asupra deciziilor programate. n majoritatea organizaiilor, managerii de nivel mijlociu se concentreaz, n general, asupra deciziilor programate, dei n anumite cazuri se implic i n luarea deciziilor care prezint un grad mare de noutate i lipsa structurii. Cu alte cuvinte, natura, frecvena i gradul de certitudine al unei probleme ar trebui s dicteze la ce nivel al managementului s aib loc procesul decizional. n mod evident, problemele apar n acele organizaii unde managementul de vrf consum mult timp i efort asupra deciziilor programate. Un rezultat nedorit al acestei practici este neglijarea planificrii pe termen lung, care este subordonat altor activiti, indiferent dac organizaia are succes sau nu. Dac organizaia este de succes, se justific continuarea practicilor i politicilor care au condus ctre acest rezultat. n schimb, dac organizaia ntmpin dificulti, problemele sale curente devin prioritare i ocup timpul managementului de vrf. n ambele cazuri planificarea pe termen lung este neglijat. n final, neglijarea planificrii pe termen lung conduce, n general, la supraaprecierea controlului pe termen scurt. Rezultatul este o lips a delegrii autoritii la un nivel ierarhic inferior cu efecte negative asupra motivrii i satisfaciei. De asemenea, exist i alte grupri ale deciziilor dup anumite criterii, i anume: dup gradul de cunoatere a mediului ambiant de ctre decident: decizii n condiii de certitudine se caracterizeaz prin aceea c se cunosc posibilitile de realizare a obiectivului propus, iar variabilele cu care se opereaz sunt controlabile, existnd posibilitatea previzionrii evoluiei lor; decizii n condiii de risc - se caracterizeaz prin existena mai multor stri ale condiiilor obiective, pentru care nu se cunosc dect probabilitile de apariie a lor; decizii n condiii de incertitudine - se caracterizeaz prin existena a dou sau mai multor stri ale condiiilor obiective, pentru care nu se cunoate nici mcar probabilitatea de manifestare a acestora. dup orizontul de timp: decizii strategice vizeaz orizonturi de timp mari (mai mari de un an) i se refer la probleme majore ale activitii firmei, influennd activitatea de ansamblu a acesteia; decizii tactice - vizeaz o perioad mai scurt de timp (aproximativ un an) i se refer la domenii importante ale firmei, influennd numai o parte a activitii acesteia; decizii curente vizeaz o perioad de timp redus, aplicarea lor afecteaz un sector restrns al activitii firmei i se adopt, de regul, n condiii de certitudine. dup numrul de persoane care fundamenteaz decizia: decizii unipersonale la a cror fundamentare i elaborare particip o singur persoan, n toate etapele procesului decizional; decizii de grup la a cror fundamentare i elaborare particip mai multe persoane, n toate sau anumite etape ale procesului decizional. 4.4 Procesul de luare a deciziei Luarea deciziei are trei caracteristici importante: 1. Deciziile sunt luate att de indivizi, ct i de grup;

96

2. Procesul decizional este att logic, ct i complex, iar deciziile pot fi luate n civa ani sau n cteva secunde; 3. Deciziile depind de informaii. Deciziile coordoneaz eforturile individuale spre ndeplinirea obiectivelor firmei, ele nu asigur succesul, dar sunt punctul de plecare pentru toate realizrile. n prezent, organizaiile au mai mult acces la informaie. O parte a acestor date provin din sisteme informatice bazate pe sisteme de calcul care genereaz mai frecvent rapoarte flexibile, oferind managerilor informaii oportune referitoare la indicatori ca vnzrile, profitul etc. Sfaturi profesionale pot fi obinute de la numeroi experi. Atunci de ce managerii iau adesea decizii greite? Mai ales atunci cnd sistemele de informaie sau experii au avertizat asupra problemelor iminente? Unele din aceste eecuri sunt explicate prin ghinion n ceea ce privete deciziile luate n condiii de risc - i cele mai bune decizii pot s dea gre. n majoritatea cazurilor, ns, rspunsul nu se afl nici n ghinion, nici n informaiile nepotrivite, ci n rspunsul comportamental al managerilor n luarea deciziilor. Procesul de luare a deciziilor a fost studiat mult timp, multe dintre modelele teoretice au fost iniiate de economiti, contabili, manageri sau alii, bazate pe tiine n natura lor cantitativ, deci multe dintre modele sunt normative. Acestea descriu cum ar trebui s se ia deciziile i nu cum se iau. Atunci cnd specialitii n comportament au nceput s studieze procesul de luare a deciziilor au dezvoltat modele mai descriptive, bazate pe observaiile despre cum iau managerii decizii n realitate i nu cum ar trebui s le ia. Aceste modele au fost mai convingtoare dect cele aparinnd teoriei economice tradiionale. Acestea recunoteau influena variabilei umane n luarea deciziilor i faptul c nu ntotdeauna managerii trebuie s ia decizii pe baza unor informaii incomplete i nesigure. De asemenea, recunosc c managerii rareori sunt n stare s aprecieze toate posibilitile nainte s aleag una dintre alternative. n loc s foloseasc procesele de gndire formale, exhaustive ale teoriilor clasice, managerii i limiteaz cutarea la soluiile posibile ale problemelor. Departe de a fi complet raional, procesul de luare a deciziilor este influenat de limitele capacitilor mentale i de emoiile oamenilor, precum i de factorii de mediu asupra crora decidenii au un control redus sau niciun control. Stresul resimit de manageri poate influena i el semnificativ procesul de luare a deciziilor. Aceast viziune este mai plauzibil dect modelele formale susinute de teoreticienii economiei clasice. Este realist s susinem c decizia luat de un om este uneori serios afectat i influenat de consideraii psihologice, procesul de luare a deciziei circumscriinduse unui cadru limitat. 4.4.1 Etapele lurii deciziei Fiecare decizie este rezultatul unui proces dinamic influenat de o multitudine de fore. Schema procesului de luare a deciziei este redat n diagrama 4.1. Totui, nu trebuie s se deduc caracterul de procedur fix n interpretarea diagramei. Aceasta reprezint, mai degrab, un proces secvenial dect o serie de pai. Aceast diagram secvenial ne permite s examinm fiecare element al progresiei normale ce concur ctre o decizie.

97

Diagrama 4.1 Procesul de luare a deciziei Analiza diagramei 4.1 relev o mai bun aplicabilitate a acesteia asupra deciziilor neprogramate dect asupra celor programate. Problemele a cror apariie nu este frecvent, cu un mare grad de incertitudine privitor la efect, necesit utilizarea ntregului proces de ctre manager. Pentru problemele frecvente nu este ns necesar. Dac se stabilete o politic de manevrare a unor asemenea probleme, nu va fi necesar dezvoltarea i evaluarea alternativelor pentru fiecare instan a unei probleme similare. Stabilirea scopurilor i obiectivelor specifice cuantificarea rezultatelor Dac scopurile i obiectivele sunt stabilite n mod adecvat, acestea vor dicta ce rezultate trebuie obinute, precum i metodele ce indic nivelul lor de realizare. Stabilirea scopurilor i obiectivelor specifice firmei, coroborate cu permanenta analiz a mediului ambiant pentru a detecta reorientri n preferinele consumatorilor i produselor competitorilor, i permit acesteia s ia rapid decizii. Identificarea i definirea problemelor O condiie necesar pentru existena unei decizii este o problem dac nu ar exista probleme, nu ar fi nevoie de decizii. Problemele apar n mod logic ca urmare a discrepanei dintre starea prezent i cea dezirabil. Se accentueaz astfel importana stabilirii scopurilor i

98

obiectivelor. Ecartul dintre nivelul de performan specificat n scopurile i obiectivele firmei, pe de o parte, i nivelul de performan obinut, pe de alt parte, indic ct de critic este o problem pentru organizaie. Astfel, de exemplu, o diferen de 20% ntre volumul de vnzri int i volumul de vnzri realizat semnific existena unei probleme. Anumii factori sporesc dificultatea identificrii exacte a problemei. Printre acetia pot fi enumerai urmtorii: 1. Probleme de percepie. Sentimentele individului pot aciona n sensul protejrii sau aprrii acestuia n faa unor percepii negative. Informaia negativ poate fi perceput selectiv, astfel nct mesajul original este distorsionat sau poate fi ignorat total. 2. Definirea problemelor prin enunarea soluiilor. Aceasta reprezint de fapt o form de a trage pe loc concluzii pripite. De exemplu, un manager de vnzri poate identifica faptul c scderea profitului este cauza slabei caliti a produsului. Definirea problemei din perspectiva managerului sugereaz o soluie particular, i anume mbuntirea calitii produsului de ctre departamentul de producie. Desigur pot exista i alte soluii. Este posibil ca forele de vnzare s fi fost selectate inadecvat sau ele s fie slab instruite. Este posibil ca produsul competitorilor s fie superior calitativ. 3. Identificarea simptomelor drept probleme. Spre exemplu, un manager poate identifica ca problem a firmei scderea cu peste 30% a comenzilor. n timp ce este perfect adevrat c au sczut comenzile, declinul este n realitate un simptom al adevratei probleme. Cnd managerul va identifica problema real, cauza declinului va fi gsit. Problemele sunt, n general, de trei tipuri: de oportunitate, de criz sau de rutin. Att problemele de criz, ct i cele de rutin se prezint ca atare i trebuie rezolvate de ctre manageri. Oportunitile, pe de alt parte, trebuie gsite. Acestea ateapt s fie descoperite i pot s treac neobservate (n final pot fi pierdute) de un manager neatent. Acest fapt se datoreaz nsi naturii problemelor de criz i de rutin ce necesit aciune imediat. Astfel, un manager poate s petreac mai mult timp gsind soluii la probleme preexistente dect s identifice noi oportuniti importante. Multe organizaii bine conduse ncearc s-i redirecioneze atenia de la problemele de rutin i de criz ctre aspecte pe termen lung, prin planificarea activitilor i prin programe de stabilire a obiectivelor. Stabilirea prioritilor Problemele nu se supun principiului egalitii. Decizia de a lansa un produs nou pe pia ca reacie la o aciune a competitorului este mai important dect decizia de a amenaja sau redecora sala de recreere a angajailor. Procesul decizional i de implementare a soluiilor necesit resurse. Cu excepia situaiei n care resursele aflate la dispoziia firmei sunt nelimitate, este crucial stabilirea prioritilor n manevrarea problemelor. Acest lucru subliniaz importana determinrii nivelului de semnificaie al unei probleme. Determinarea importanei unei probleme implic luarea n considerare a trei factori, i anume: urgen, impact, tendin de cretere. Urgena relev timpul, respectiv ct de mult ne preseaz timpul n rezolvarea problemelor i funcie de aceasta care dintre ele primeaz. Impactul descrie gravitatea efectelor unei probleme. Efectele se pot rsfrnge asupra oamenilor, vnzrilor, echipamentului, profitabilitii, imaginii publice sau asupra oricrei alte resurse a firmei. Impactul include, de asemenea, rspunsul la ntrebri de genul - efectele problemei sunt pe termen lung sau scurt i dac se pot genera alte probleme n continuare. Tendina de cretere se adreseaz implicaiilor viitoare. Chiar dac o problem nu e urgent i impactul n prezent este minor, ea poate s ia amploare dac rmne nerezolvat. Decizia de a reduce costurile de ntreinere preventiv de rutin a echipamentului din fabric,

99

ca parte a planului de scdere a costurilor, poate s nu creeze o problem semnificativ pe moment. Peste ctva timp ns, dificultile pot aprea. Cu ct se d o mai mare importan unei probleme (ca urmare a convergenei dintre urgen, impact i tendina de cretere), cu att este mai necesar ca problema s devin o int. O component critic a procesului decizional este determinarea importanei unei probleme. Considerarea cauzelor Dei nu este imposibil, este extrem de dificil i nerecomandat s se caute o soluie la o problem a crei cauz este necunoscut. Dac o firm dorete s elimine problema vnzrilor n scdere, nu poate determina soluia potrivit att timp ct nu cunoate cauza declinului. Dac vnzrile scad deoarece produsul nu mai este competitiv ca pre, soluiile vor fi diferite de cele n cazul identificrii unor servicii postvnzare de slab calitate. Identificarea corect a cauzelor l ajut pe decident s evite angrenarea n rezolvarea unei probleme greite. n mod frecvent, cutarea cauzelor unei probleme duce la o definire mai rafinat a problemei reale. Elaborarea alternativelor de aciune nainte ca o decizie s fie adoptat, trebuie elaborate alternative fezabile, soluii poteniale ale problemei, iar consecinele poteniale ale fiecrei alternative trebuie analizate. Aceasta se constituie, n fond, ntr-un proces de cutare, n care mediul intern i extern al firmei sunt investigate pentru a furniza informaii ce pot lua forma posibilelor alternative. De exemplu, un manager de vnzri poate identifica o for de vnzare incorect instruit drept cauz a scderilor vnzrilor. Managerul ar identifica urmtoarele alternative pentru a soluiona problema: (1) un program de training n vnzri desfurat n cadrul firmei (2) un program de training n vnzri derulat n afara firmei de ctre o organizaie specializat (3) un program de training intensiv la locul de munc Evaluarea alternativelor Odat ce alternativele au fost elaborate, acestea trebuie evaluate i comparate. n fiecare circumstan decizional, obiectivul const n alegerea alternativei ce va produce cele mai favorabile i cele mai puin nefavorabile efecte. Acestea reliefeaz necesitatea obiectivelor i scopurilor n selectarea unei alternative, n sensul c decidentul trebuie s fie ghidat conform scopurilor i obiectivelor stabilite anterior. Relaia alternativ-rezultat se bazeaz pe trei posibile condiii (funcie de acestea se realizeaz clasificarea deciziilor dup gradul de cunoatere a mediului ambiant de ctre decident): 1. Certitudine. Decidentul cunoate n totalitate probabilitatea rezultatului fiecrei alternative n parte ; 2. Incertitudine. Decidentul nu poate face nicio apreciere privind rezultatul fiecrei alternative; 3. Risc. Decidentul poate estima probabilistic rezultatele fiecrei alternative. Procesul decizional n condiii de risc este, probabil, cea mai des ntlnit situaie. n evaluarea alternativelor, n condiii de risc, statisticienii i cercettorii au avut o contribuie important. Metodele acestora s-au dovedit de maxim utilitate n analiza i ordonarea alternativelor.

100

n evaluarea soluiilor alternative trebuie avute n vedere dou precauii. n primul rnd, este critic ca aceast faz a procesului decizional s fie tratat separat de pasul anterior, i anume de identificarea soluiilor. Afirmaia este valabil n special n contextul deciziilor de grup. Cnd alternativele sunt evaluate pe msur ce sunt propuse, este posibil s se restricioneze numrul soluiilor alternative identificate. Dac evalurile sunt pozitive, poate exista o tendin de a ncheia prematur procesul prin adoptarea primei soluii pozitive identificate. Pe de alt parte, evalurile negative pot inhiba apariia unei noi soluii (membri mai puin dornici s exprime idei de excepie, temndu-se de critica celorlali sau de scderea respectului). A doua precauie face referire la scepticism n evaluarea soluiilor ca fiind perfecte. Afirmaia este valabil, n special, n cazul condiiilor de incertitudine. Dac o soluie pare s nu prezinte niciun dezavantaj sau ntr-o discuie de grup exist acord n unanimitate, poate fi util ca un membru sa fie desemnat n rolul de avocat al diavolului. Acesta trebuie s fie un critic meticulos al soluiei propuse. Cercetrile indic beneficiile unui membru cu rol de avocat al diavolului i al conflictelor pe care le poate genera, forndu-l pe decident s reexamineze aseriunile i informaiile. Selectarea alternativei Scopul selectrii unei anumite alternative este s ofere rezolvarea unei probleme pentru a atinge un obiectiv predeterminat. Acest punct este extrem de important i ilustreaz faptul c o decizie nu este un scop n sine, ci un mijloc ctre un scop. Dei decidentul alege varianta previzionat s conduc la atingerea obiectivului, selectarea acelei alternative nu trebuie s fie un act izolat. Dac ar fi izolat, factorii de contribuie i cei generai ar fi cel mai probabil exclui. Ca urmare, paii ce succed decizia trebuie s includ implementarea i monitorizarea. Aspectul esenial al acestui fapt este caracterul de proces dinamic i nu doar o simpl alegere. Din pcate, pentru majoritatea managerilor, sunt rare situaiile n care exist o alternativ care s ating obiectivul propus fr s aib impact pozitiv sau negativ asupra altui obiectiv. Exist situaii n care dou obiective nu pot fi simultan optimizate. Dac un obiectiv este optimizat, cellalt este suboptimizat. Astfel, multitudinea obiectivelor organizaionale complic mediul real al decidentului. n plus, poate exista situaia n care atingerea unui obiectiv organizaional se face cu preul unui obiectiv de importan pentru societate, n ansamblu. Realitatea acestor situaii este uor de observat prin apariia organizaiilor ecologiste sau de protecie a consumatorilor. Aparent, aceste grupuri aduc n discuie prioritile (organizaionale sau societale) decidenilor din diferite organizaii. Astfel, dac un obiectiv organizaional intr n coliziune cu un alt obiectiv organizaional sau cu unul societal, valorile decidentului vor influena puternic alternativa aleas. n cadrul procesului decizional aferent managementului, soluiile optime sunt adesea imposibile. Explicaiile sunt diverse: decidentul nu poate cunoate toate alternativele disponibile, consecinele fiecrei alternative n parte i probabilitatea de apariie a acestora. Implicit, decidentul este mai degrab un satisfctor dect un optimizator, alegnd alternativa ce ntrunete un standard acceptabil (satisfctor). Implementarea soluiei Decizia trebuie implementat eficient pentru a atinge obiectivul n slujba cruia a fost creat. Exist o maxim posibilitate ca o decizie bun s fie afectat de o slab

101

implementare. n aceast optic, implementarea poate fi chiar mai important dect alegerea alternativei. Deoarece, n majoritatea cazurilor, implementarea deciziilor implic oamenii aflai n subordine, testarea temeiniciei deciziei ine de comportamentul celor implicai relativ n mecanismul deciziei. n timp ce o decizie poate s fie corect din punct de vedere tehnic, ea poate fi subminat facil de ctre subordonaii nemulumii. Oamenii din subordine nu pot fi manipulai precum celelalte resurse. Astfel, munca unui manager nu const doar n alegerea soluiilor corecte, ci i n transformarea acestora n comportament organizaional. Acest fapt are loc prin comunicarea eficient cu grupurile i indivizii potrivii. Evaluarea deciziei Managementul eficace presupune msurarea periodic a rezultatelor. Se compar rezultatele actuale cu cele planificate (obiectiv) i, n cazul devierilor, trebuie operate modificri. Din nou observm importana msurrii obiectivelor. Dac asemenea obiective lipsesc, nu exist un barem de msurare a performanelor. Dac rezultatele actuale nu se suprapun peste rezultatele planificate, atunci trebuie operate schimbri la soluia aleas, la modul de implementare sau la obiectivul iniial, dac se constat c este nerealizabil. Dac obiectivul iniial trebuie revizuit, ntregul proces decizional trebuie reactivat. Aspectul vizat este c, odat implementat o decizie, un manager nu poate presupune c rezultatul se va suprapune peste obiectiv. Un sistem de evaluare i control este necesar pentru a asigura congruena rezultatelor actuale cu cele previzionate atunci cnd a fost luat decizia. 4.4.2 Influene comportamentale n procesul decizional Un numr de factori comportamentali influeneaz procesul decizional. Unii factori influeneaz doar aspectele certe ale procesului, n timp ce ali factori influeneaz ntregul proces. Patru factori comportamentali influeneaz semnificativ procesul decizional, i anume: valori, predispoziie la risc, potenial de disonan i intensificarea angajamentului. Valorile n contextul decizional, valorile pot fi considerate drept repere la care o persoan apeleaz cnd se confrunt cu o situaie, respectiv cnd se impune nevoia unei decizii. Valorile sunt asimilate n primii ani de via i sunt fundamentul (adesea considerat implicit) prerilor individului. n stabilirea obiectivelor, n elaborarea alternativelor, n alegerea unei alternative, n implementarea deciziei i n evaluarea acesteia, valorile decidentului au o influen semnificativ. De exemplu, dac se consider aspectul eticii, n procesul de luare a deciziilor, ntr-o proporie mare, voina de a alege ntre decizii etice sau nonetice va fi influenat de valorile decidentului. Predispoziia la risc Decidenii se difereniaz prin predispoziia n a-i asuma riscuri. Acest aspect specific al personalitii influeneaz puternic procesul decizional. Un decident cu o aversiune sczut la risc va stabili obiective diferite, va evalua diferit alternativele i va selecta alte alternative n comparaie cu un alt decident, n aceleai circumstane, dar cu aversiune mare la risc. Cel din urm va ncerca s fac alegeri astfel nct riscul sau incertitudinea s fie sczute i certitudinea rezultatului s fie crescut. Cercetrile au artat c muli oameni sunt mai curajoi

102

i mai nclinai spre inovare i pledeaz pentru asumarea unui risc sporit atunci cnd acioneaz n grup i nu individual. Aparent, asemenea persoane, membri ai unui grup, sunt mai deschise spre risc. Potenial de disonan O mare atenie a fost acordat forelor de influen care afecteaz decidentul nainte ca o decizie s fie luat i asupra deciziei n sine. n ultimul timp, se acord o atenie tot mai mare asupra a ceea ce se ntmpl dup luarea deciziei. Ca urmare, cercettorii comportamentali i-au ndreptat i concentrat atenia ctre apariia anxietii postdecizionale. Aceast anxietate este n conexiune cu disonana cognitiv evideniat de Leon Festinger, autor al crii A theory of cognitive dissonance. Teoria disonanei cognitive afirm c, n general, se manifest o stare de contradicie ntre cel puin dou elemente cognitive (atitudini, convingeri etc.) dup ce s-a adoptat o decizie. Ca urmare, va exista un conflict ntre ceea ce decidentul cunoate sau crede i ceea ce s-a realizat n fapt, rezultatul fiind disconfortul psihologic cauzat de dubii. De asemenea, exist ansa ca intensitatea strii de anxietate s fie mai mare atunci cnd se evideniaz cel puin una dintre condiiile: a. decizia este important din punct de vedere psihologic sau financiar; b. exist un numr de alternative cunoscute, la care s-a renunat; c. alternativele respective ncorporau aspecte pozitive. Fiecare condiie este prezent n majoritatea deciziilor din orice tip de organizaie. Deci, este previzibil c disonana postdecizional s se manifeste la un numr mare de decideni, cu precdere la un nivel ierarhic superior. Cnd se manifest disonana, aceasta se poate diminua prin recunoaterea comiterii unei erori. Din pcate, muli indivizi sunt reticeni n a recunoate c au luat o decizie greit i este mult mai probabil s fie folosit una din urmtoarele metode pentru a ameliora disonana: cutarea informaiilor care susin raionalitatea deciziei alese; percepia selectiv (distorsiunea) informaiilor ntr-o manier favorabil deciziei lor; adoptarea unei atitudini mai puin favorabile ctre alternativele neacceptate; minimizarea importanei aspectelor negative ncorporate de decizie i exagerarea importanei aspectelor pozitive.. Aceast manier de a ameliora disonana poate fi deosebit de duntoare n contextul eficacitii organizaionale. Potenialul de disonan este puternic determinat de personalitatea individului, n mod special ncrederea de sine i sensibilitatea la influenele celor din jur. n fapt, toate influenele comportamentale se afl ntr-o strns legtur. De exemplu, predispoziia la risc i nclinaia ctre anxietate postdecizional sunt strns legate, iar ambele sunt direct determinate de personalitate, percepii i sistemul de valori. Intensificarea angajamentului n general, intensificarea angajamentului este rezultatul nevoii de a transforma o decizie perdant sau nefavorabil ntr-o decizie ctigtoare. Intensificarea angajamentului poate rezulta dintr-o implicare exagerat a ego-ului n procesul decizional. Datorit faptului c eecul constituie pentru unii o ameninare la adresa respectului de sine, oamenii tind s ignore informaiile cu caracter negativ. Pe de alt parte, intensificarea angajamentului poate fi cauzat de presiunea colegial, ce ngreuneaz sarcina decidentului de a schimba cursul de aciune pe care l-a susinut n mod deschis n trecut. n ambele cazuri, acesta implic o diminuare a obiectivitii n cadrul procesului decizional.

103

Aspectele comportamentale analizate sunt influenate de experiena expunerii culturale a decidentului, respectiv contextul cultural n care este luat decizia. Pe msur ce procesul decizional devine transfrontalier, influenele culturale (precum i diferenele) devin mai semnificative. Astfel, multe diferene n plan cultural afecteaz procesul decizional. 4.4.2.1 Influena culturii asupra deciziei n anumite ri nu este adecvat ca un cadru de conducere s se consulte cu subordonaii nainte de a lua o decizie; n alte ri se aplic o logic invers. Pentru fiecare pas al procesului decizional, normele culturale dicteaz cursul de aciune. Astfel: n anumite culturi (America de Nord, de exemplu), problemele sunt privite ca o nevoie a soluiilor, n timp ce alte culturi (Tailanda, de exemplu) consider problemele ca situaii ce necesit acceptare; americanii preuiesc respectarea ordinii ierarhice n procesul decizional. Pe de alt parte, suedezii vor evita n mod contient o treapt a scrii ierarhice sau o funcie de conducere dac aceast aciune ajut procesul decizional. italienii, care apreciaz tradiia i istoria, vor tinde s adopte soluii deja ncercate i verificate pentru problemele curente. Australienii, care sunt orientai ctre prezent - fiind mai agresivi vor ncerca soluii alternative unice sau inovatoare; germanii tind s plaseze procesul decizional n sarcina comitetelor, alctuite n principal din experi tehnici. Francezii, puternic centralizai, nu vor organiza un comitet; ntr-o cultur cu un ecart mare al puterii de decizie (precum India), deciziile sunt luate la cel mai nalt nivel al organizaiei. ntr-o cultur cu un ecart minim al puterii de decizie, angajaii de pe ultima treapt ierarhic vor lua propriile decizii. Diferenele n practica managerial ntre japonezi i americani sunt adesea subiect de discuie. Procesul decizional este componenta practicii de management, iar ntre cele dou ri se manifest o sumedenie de diferene decizionale. De exemplu, niponii apreciaz mai mult consensul dect americanii. Procesul decizional japonez este descris de termenul nemawaski, care nseamn nrdcinare. Fiecare angajat simte cum trebuie condus organizaia deoarece nimic nu este schimbat fr acordul lui. Muli (poate chiar cei mai muli) manageri americani consider aceast abordare frustrant i nceat, chiar anacronic. Niponii vor petrece, de asemenea, mai mult timp dect americanii pentru a decide dac este ntradevr nevoie de o decizie i ncotro trebuie ndreptat. De aceea, ei tind s-i ndrepte atenia ctre deciziile majore, spre deosebire de managerii americani care se concentreaz asupra detaliilor triviale (conform opticii nipone). Aceste exemple nlesnesc ilustrarea multitudinii influenelor culturale n procesul decizional. Ele explic, de asemenea, din ce cauz procesul decizional intercultural este mult ngreunat. 4.5 Decizii de grup Un alt criteriu de clasificare a deciziilor, i anume gradul de cuprindere al decidentului mparte deciziile n unipersonale i decizii de grup. n majoritatea firmelor, procesul decizional se afl n responsabilitatea comitetelor, echipelor, grupurilor de lucru etc. Aceast situaie este folosit n special n cazul problemelor neprogramate, al cror grad de noutate determin incertitudinea asociat rezultatului. Complexitatea n cretere a multor decizii neprogramate necesit cunotine de specialitate n numeroase domenii ce nu pot fi deinute de o singur persoan. Aceast cerin, asociat faptului c deciziile adoptate trebuie finalmente acceptate i implementate de ctre

104

mai multe uniti din cadrul firmei, a sporit frecvena abordrii colective pe parcursul procesului decizional. 4.5.1 Decizii individuale vs. decizii de grup Legat de subiectul eficacitii sporite a deciziilor individuale sau a deciziilor de grup au existat i nc mai exist multe dezbateri aprinse. Grupurile necesit mai mult timp pentru a lua o decizie dect un singur individ. Dar alturarea specialitilor i experilor individuali este benefic, ca urmare a impactului mutual consolidat generat de interaciune, ce conduce ctre decizii mai bune. n realitate, cercetarea tiinific a demonstrat c deciziile luate prin consens de ctre grupurile cu minim cinci participani sunt superioare deciziilor individuale, votului majoritii sau hotrrilor adoptate de lider. Din pcate, s-a remarcat c discuiile deschise sunt influenate negativ de factori comportamentali precum presiunea conformrii, impactul unei personaliti dominante, incompatibilitate statutar (membrii pe o treapt ierarhic inferioar se pot simi inhibai de ctre superiorii lor i accept tacit deciziile acestora chiar dac propriile idei pot fi mai valoroase), ncercarea anumitor participani la discuie de a influena echipa, ei fiind considerai experi n domeniul respectiv. Anumite decizii sunt aparent mai bine delimitate n cadrul unor grupuri, n timp ce alte decizii se preteaz procesului decizional individual. Deciziile neprogramate se potrivesc mai bine unei decizii de grup. Necesitnd adesea un fond comun de talent, deciziile, fiind att de importante, sunt luate de ctre managementul de vrf i, ntr-o msur mai mic, de ctre managerii de nivel mijlociu. Urmrind structura procesului decizional se pot evidenia urmtoarele aspecte referitoare la deciziile neprogramate luate n cadrul unui grup: 1. Pentru stabilirea scopurilor i obiectivelor, grupurile dein o cantitate mai mare de informaii dect un singur individ, motiv pentru care, n aceast etap, sunt preferate grupurile; 2. Pentru identificarea cauzelor i elaborarea soluiilor alternative, eforturile individuale ale membrilor grupului sunt necesare pentru a asigura o larg filtrare a diverselor arii funcionale din organizaie; 3. Pentru evaluarea soluiilor alternative, judecata colectiv a grupului, cu o multitudine de puncte de vedere, este net superioar capacitii individuale ale decidentului; 4. Pentru selectarea alternativei, s-a artat c interaciunea din interiorul grupului i atingerea unui consens, conduce, n general, la o mai mare expunere la risc dect s-ar accepta n mod normal de ctre un decident individual. n orice situaie, este mai probabil ca decizia de grup s fie acceptat ca rezultat al participrii celor afectai de consecine; 5. Pentru implementare i monitorizare, fie c sunt hotrte de grup sau nu, deciziile revin unui singur manager. De regul, responsabilitatea nu este atribuit unui grup; responsabilitatea implementrii i evalurii revin unui manager unic. 4.5.2 Creativitatea n procesul lurii deciziilor de grup Dac grupurile sunt mai indicate n abordarea deciziilor neprogramate dect persoanele individuale, atunci se impune crearea unei atmosfere propice creativitii de grup. 4.5.2.3 Tehnici de stimulare a creativitii pentru mbuntirea deciziei Este real faptul c deciziile de grup creeaz anumite probleme conexe. De aceea, cei aflai n funcii de conducere au nevoie de tehnici specifice ce le vor permite s maximizeze beneficiile derivate din deciziile de grup i s minimizeze problemele conexe.

105

Creterea capacitii creative a unui grup este o cerin imperativ, n special atunci cnd indivizii din departamente diverse ale firmei trebuie s-i reuneasc raionamentele pentru a elabora un curs de aciune satisfctor pentru organizaie. Pentru sporirea capacitii creative a unui grup, pentru generarea de idei, nelegerea problemelor i luarea unor decizii mai bune vom examina trei tehnici de stimulare a creativitii, i anume: brainstorming, tehnica Delphi i tehnica grupului nominal. Brainstorming Aceast tehnic presupune respectarea strict a unui set de reguli. Scopul acestora este impulsionarea generrii de idei concomitent cu evitarea inhibrii membrilor, cauzat de obicei de grupurile ce presupun contactul direct. Regulile de baz sunt: Nicio idee nu este ridicol. Membrii grupului sunt ncurajai s-i exprime orice idee extrem sau deplasat; Orice idee prezentat aparine grupului i nu persoanei ce a exprimat-o. n acest fel, se sper ca membrii grupului s utilizeze i s dezvolte ideile celorlali; Nicio idee nu poate fi criticat. Scopul discuiei este de a genera i nu de a evalua idei. Brainstroming-ul este folosit cu precdere n publicitate, fiind aparent foarte eficace. n alte situaii, succesul acestei tehnici a fost mai sczut, deoarece nu exist o evaluare sau ierarhizare a ideilor generate. Tehnica Delphi Aceast tehnic implic solicitarea i compararea raionamentelor anonime viznd subiectul aflat n discuie printr-un set succesiv de chestionare intercalate cu informaii rezumate i feedbackul opiniilor exprimate anterior. Procesul Delphi ncorporeaz avantajul de a avea mai muli supraveghetori, eliminnd efectele negative ce pot aprea ntr-o ntlnire fa n fa. Abordarea de baz const n centralizarea raionamentelor anonime prin intermediul chestionarelor trimise prin pot. De exemplu, membrii genereaz n mod independent idei pentru a completa primul chestionar pe care l returneaz. Membrii staffului de decizie extrag rspunsurile sub forma consensului de grup, pe care l expediaz alturi de un al doilea chestionar pentru reevaluare. Pe baza acestui feedback, respondenii i evalueaz n mod independent rspunsurile anterioare. Esena const n convingerea c estimarea consensului va conduce ctre o decizie mai bun dup mai multe runde de raionamente anonime de grup. Acolo unde este posibil continuarea procedurii pe mai multe etape, studiile au artat c nu exist o schimbare esenial, notabil dup dou runde de estimri. Tehnica grupului nominal (Nominal Group Technique, NGT) NGT se bucur de o reputaie n ascensiune n organizaiile privind ngrijirea medical, serviciile sociale, educaia, sectorul guvernamental, dar i industria. Sintagma NGT a fost adoptat de pionierii n cercetare pentru a face referire la procesele ce reunesc oameni, dar care nu le permit acestora s comunice verbal. Astfel, colectivitatea uman este definit nominal ca grup, pur formal. Totui, n forma actual, NGT combin att etape verbale, ct i nonverbale. Fundamentul esenial al NGT este practic o ntlnire structurat de grup ce se desfoar astfel: un grup de indivizi (apte-zece) este aezat n jurul unei mese fr posibilitatea de a comunica ntre ei. Fiecare persoan i noteaz ideile ntr-un carnet. Dup cteva minute, are loc punerea n comun a ideilor ntr-o manier structurat. Fiecare persoan 106

de la mas prezint o idee. O persoan este desemnat s noteze ideile, astfel nct acestea s fie vizibile pentru toi participanii. Se continu pn cnd toi participanii i epuizeaz ideile. Comunicarea nu este nc permis. Produsul acestei etape este o list de idei - numrul variaz de obicei ntre 18 i 25. Urmtoarea etap presupune o discuie structurat, n care fiecare idee este supus analizei naintea votului. Prin ntrebri se aduc clarificri suplimentare sau se exprim gradul de susinere. Etapa urmtoare este reprezentat de faptul c fiecare participant voteaz n mod independent prin ordonare, atribuire de prioriti sau vot efectiv. Decizia, grupului este rezultatul matematic al voturilor exprimate individual. Att tehnica Delphi ct i NGT s-au bucurat de un lung ir de succese. Diferenele de baz ntre aceste dou tehnici sunt: participanii la tehnica Delphi sunt necunoscui celorlali; participantul NGT i cunoate colegii; participanii NGT se ntlnesc fa n fa la masa comun; participanii Delphi sunt fizic distanai i nu se ntlnesc fa n fa; n cadrul procesului Delphi toat comunicarea ntre participani se realizeaz n scris, prin chestionarele i feedbackul expediate de stafful de supraveghere; la NGT comunicarea este direct ntre participani. Consideraiile practice influeneaz alegerea unei anumite tehnici. Spre exemplu, factori precum numrul de ore lucrtoare disponibile, costurile i proximitatea fizic a participanilor vor determina selectarea tehnicii celei mai adecvate. Cele trei tehnici abordate reprezint mijloace practice care au ca scop mbuntirea eficacitii procesului decizional de grup. Luarea deciziilor este o responsabilitate comun tuturor funciilor de conducere, indiferent de aria funcional sau nivelul ierarhic al acestora. Zilnic este nevoie ca managerii s ia decizii care definesc viitorul firmei lor, respectiv propriul viitor. Calitatea acestor decizii reprezint unitatea de msur a eficacitii managerului. Unele decizii pot avea un impact puternic asupra succesului firmei, n timp ce altele pot fi importante, dar nu cruciale. Oricum, toate deciziile vor avea un anumit efect (pozitiv sau negativ, de mic sau mare amploare) asupra organizaiei

E. Tem de solutionat
A. ntrebri pentru fixarea i verificarea cunotinelor 1. Definii decizia managerial i prezentai factorii primari ai deciziei. 2. Prezentai etapele procesului decizional. 3. Prezentai caracteristicile deciziilor neprogramate. 4. Pot indivizii s-i mbunteasc calitatea deciziilor prin programe de training specializate n luarea deciziilor? Ce aspecte ale lurii deciziei credei c pot fi mbuntite prin aceste programe? 5. Ce rol credei c are personalitatea decidentului n luarea deciziilor? Putei da un exemplu, din propria dumneavoastr experien, n care personalitatea decidentului a influenat n mod evident decizia luat? 6. Creativitatea presupune nonconformism n gndire, soluionare ingenioas a problemelor. Credei c aa se explic faptul c att de multe decizii luate n cadrul firmelor sunt noncreative? Lsnd deoparte tehnicile specifice de stimulare a creativitii expuse n acest capitol, ce credei c se poate face pentru stimularea creativitii n luarea deciziilor? 107

7. Care sunt avantajele i dezavantajele relative ale deciziilor individuale fa de cele de grup? 8. n prezent, ntr-o msur din ce n ce mai mare, deciziile sunt luate ntr-un context global. Putei s identificai cteva tehnici care pot fi folosite pentru a reduce probabilitatea apariiei dificultilor atunci cnd decidenii, aparinnd unor culturi diferite, lucreaz mpreun pentru rezolvarea unei probleme? B. Aplicaii 1. Aplicaie referitoare la luarea deciziei manageriale Presupunem c ai nfiinat o firm care comercializeaz articole vestimentare pentru brbai. Formulai o decizie referitoare la creterea numrului de confecii vndute n luna viitoare. 2. Aplicaie referitoare la luarea deciziilor strategice Bucureti, Romnia, 2010 Suntei membru n Consiliul de Administraie i acionar majoritar al unei firme de textile. Aceasta are comenzi constante de la firme cu care are relaii contractuale de mai muli ani. De asemenea, are relaii contractuale cu furnizori de materii prime. Venitul dvs. lunar este de 3000 euro (1300 lei). nc patru membri ai C.A. au venituri lunare sensibil apropiate de cel al dvs. Angajaii au venituri ntre 500 i 1000 lei. Consiliul de Administraie trebuie s ia n urmtoarele luni o decizie strategic. Aceasta este legat de vnzarea ntreprinderii (teren de 27.500 m2 n zon semi-central plus active) i deschiderea unei noi firme mai mici n afara oraului (relocare). Oferta pe care firma o are este de 700 euro/m2 pltibili astfel: 10% la ncheierea contractului i 90% peste un an. Conducerea firmei a cerut, pe de alt parte, un rgaz pn la relocare de 3 luni din momentul semnrii contractului, respectiv al primirii primilor bani, rgaz necesar pentru achiziionarea noului teren, al utilajelor i pentru nceperea activitii. Prerile acionarilor sunt mprite. (unii doresc vnzarea i respectiv relocarea, alii nu). Argumentele celor care doresc vnzarea sunt: o firm mai mic n afara oraului cost mult mai puin, rmnndu-le i bani, iar activitatea poate ncepe relativ repede, iar argumentul celor care nu doresc vnzarea const n teama de eec fa de deschiderea unei noi afaceri. Care ar fi decizia dvs.? Argumentai. 3. Aplicaie referitoare la etapele lurii deciziilor nainte de a ntreprinde ceva, studiaz ce ai fcut nainte, prefigureaz ce ar putea urma i apoi ncepe!, a afirmat Esop, tatl miturilor, 625 H. Comentai din punct de vedere al procesului de luare a deciziei manageriale citatul lui i indicai ce etape ale procesului de luare a deciziei sunt reliefate. 4. Studiu de caz nelegerea procesului de fixare a preurilor aspect important al elaborrii deciziei de marketing Prin formarea pieei unice europene s-a urmrit, printre altele, scderea preurilor. S-au avut n vedere urmtoarele: - reducerea barierelor comerciale va face s creasc nivelul concurenei n Europa; - impunerea mai riguroas a politicii concurenei va determina descurajarea preurilor de monopol i a practicilor anticoncureniale de fixare a preurilor; - nivelurile ridicate ale investiiilor strine, ca rezultat al ntemeierii pieei unice, care va avea ca efect creterea capacitilor de producie; - deschiderile operate pe linii de achiziii publice ctre admiterea concurenei largi din strintate vor pune accent pe preuri;

108

- presiunea dinspre lanurile de magazine cu amnuntul paneuropene este direcionat ctre un pre european bazat pe preul schimbat n ara unde costul este cel mai cobort. Se apreciaz ns c diferenele de pre ntre ri nu vor disprea complet, ntruct cauzele lor rmn deosebirile dintre cotele de impozitare, concuren, structuri de distribuie, bunvoina i abilitatea clienilor de a plti. De altfel, ca urmare a unui studiu elaborat de un grup de cercettori pentru 45 de produse n Uniunea European s-a concluzionat c diferena de pre ntre cea mai ieftin i cea mai scump ar a fost frecvent de circa 100%. A byte of a market Sursa: Financial Times, 21-22 noiembrie 2003, p.7 Paul Taylor i Christopher Price explic de ce consumatorii din Frana i Marea Britanie pltesc mai mult pentru computere dect cei din SUA i Germania. Aa cum exist efectul gravitaiei asupra mrului lui Newton, tot aa exist regula c preurile computerelor personale scad ntotdeauna..... Dar unele ri n particular Marea Britanie par s sfideze gravitaia.... discrepanele sunt curioase. n fond, computerele personale sunt un produs internaional, n general vorbind, aceleai peste tot i fr a fi subiectul unor variaii mari de taxe..... SUA este cea mai ieftin pia din lume.... Germania, care este la fel de ieftin ca SUA, recolteaz i ea economii de scar.... Cumprtorii germani de PC sunt focalizai asupra preurilor, spune un analist...... n contrast, cele dou piee mai scumpe au un singur detailist dominant i preferine distincte de consum. n Marea Britanie, preurile sunt n medie cu mai mult de 50% mai mari dect n Germania, conform aprecierilor Context, un grup de cercettori de marketing. 5. Optimizarea deciziilor multicriteriale (multidimensionale) n condiii de certitudine folosind metoda ELECTRE Pentru obinerea unui credit de 90 milioane lei n vederea derulrii unei investiii, o firm are urmtoarele variante de la trei bnci diferite: Kj Cj Vi V1 V2 V3 0,2 0,3 Mrimea Perioada de garaniilor solicitate rambursare a creditului (milioane lei) (luni) 110 14 120 20 100 16 0,5 Rata dobnzii Mare Mic Medie

S se stabileasc varianta optim de decizie folosind pentru rezolvare metoda ELECTRE. REZOLVARE: Etapa 1 Mrimea garaniilor solicitate min. Perioada de rambursare credit max. Rata dobnzii min.

Min:

109

Max:

Tabelul utilitilor Cj Vi V1 V2 V3 Etapa a 2-a Calculul indicatorilor de concordan C1 110 120 100 C2 14 20 16 C3 Mare Mic Medie

unde: n = nr. coef. de importan; pentru acei j pentru care

Tabelul indicatorilor de concordan Vi Vi V1 V2 V3 Etapa a 3-a Calculul indicatorilor de discordan V1 0,8 1 V2 0,2 0,2 V3 0 0,8 -

110

E = ecart. max ntre utiliti pentru acei j pentru care

Tabelul indicatorilor de discordan Vi Vi V1 V2 V3 V1 0,5 0 V2 1 0,7 V3 0,5 1 -

Etapa a 4-a Surclasarea variantelor de decizie

nicio relaie de surclasare n afar de cea din etapa anterioar

Concluzie:
varianta

optim de decizie.

6. Optimizarea deciziilor n condiii de risc folosind ARBORELE DECIZIONAL Un colectiv de cercetare dispune de condiii pentru abordarea a trei teme importante T1, T2 i T3, ns avnd o capacitate limitat nu poate aborda dect una dintre ele. I. Prima tem de cercetare (T1) antreneaz cheltuieli i durate de realizare: - 5 milioane U.V. i o durat de 25 de luni dac cercetarea se desfoar n condiii favorabile; - 5,5 milioane U.V. i o durat de 25 de luni dac cercetarea se desfoar n condiii medii;

111

- 5,7 milioane U.V. i o durat de 27 de luni dac cercetarea se desfoar n condiii nefavorabile. Tema a doua de cercetare (T2) antreneaz urmtoarele cheltuieli i durate de realizare: - 4 milioane U.V. i o durat de 30 de luni dac cercetarea se desfoar n condiii favorabile; - 4,3 milioane U.V. i o durat de 32 de luni dac cercetarea se desfoar n condiii medii; - 4,7 milioane U.V. i o durat de 32 de luni dac cercetarea se desfoar n condiii nefavorabile. Tema a treia de cercetare (T3) antreneaz urmtoarele cheltuieli i durate de realizare: - 4,5 milioane U.V. i o durat de 28 de luni dac cercetarea se desfoar n condiii favorabile; - 4,8 milioane U.V. i o durat de 28 de luni dac cercetarea se desfoar n condiii medii; - 5,2 milioane U.V. i o durat de 30 de luni dac cercetarea se desfoar n condiii nefavorabile. Probabilitatea apariiei condiiilor favorabile este de 0,3, a condiiilor medii de 0,4 i a condiiilor nefavorabile de 0,3. Dac rezultatele cercetrii se aplic pe scar larg atunci se obin urmtoarele profituri anuale: Pentru tema T1 - 12 U.V. n condiii favorabile; - 11 U.V. n condiii medii; - 8 U.V. n condiii nefavorabile. Pentru tema T2 - 10 U.V. n condiii favorabile; - 7 U.V. n condiii medii; - 6,6 U.V. n condiii nefavorabile. Pentru tema T3 - 13 U.V. n condiii favorabile; - 8 U.V. n condiii medii; - 7 U.V. n condiii nefavorabile. Dac rezultatele cercetrii se aplic pe scar restrns se obin urmtoarele profituri anuale: Pentru tema T1 - 7 U.V. n condiii favorabile; - 4 U.V. n condiii medii; - 1 U.V. n condiii nefavorabile. Pentru tema T2 - 4 U.V. n condiii favorabile; - 3,8 U.V. n condiii medii; - 2,9 U.V. n condiii nefavorabile. Pentru tema T3 - 6 U.V. n condiii favorabile; 112

- 4 U.V. n condiii medii; - 2,5 U.V. n condiii nefavorabile. Probabilitatea de a se aplica rezultatele cercetrii pe scar larg este de 0,6 iar pe scar restrns de 0,4. Coeficientul de risc al cercetrii este de 0,1 pentru T1, de 0,2 pentru T2 i de 0,25 pentru T3, iar coeficientul de risc comercial este de 0,15 pentru T1, de 0,1 pentru T2 i de 0,05 pentru T3. Dac ai fi directorul ntreprinderii pentru care dintre cele trei teme ai opta? Argumentai rspunsul folosind tehnica arborelui decizional. Rezolvare:

113

n Co

0,3 e bil ora v . fa

0,6 AL
AR 0,4

S*n = 7,056

0,4 Cond. medii

. nd Co ne vo fa

0,6 AL
A R

0,4 0,3 0,6 AL

AR 0,4

le bi ra

T1
0,1
nd Co v . fa

0,3 e bil ora

0,6 AL AR 0,4 0,6 AL AR 0,4 0,6 AL AR 0,4 0,6 AL AR 0,4 0,6 AL AR 0,4 0,6 AL AR 0,4

0,2 D1

4,3 T2

0,4 Cond. medii

Co n d. n efa 0,3 vo rab ile

0,25

T3
0,3 ile rab

5,1

nd Co

vo . fa

0,4 Cond. medii

Co n d. n efa 0,3 vo rab ile

D1 A F

Nod decizional Nod de risc Nod final

AL Aplicare pe scar larg AR Aplicare pe scar redus

114

Se calculeaz sperana matematic pentru cele trei variante (teme de cercetare) astfel: Pentru T1 CF (12 x 0,6) + (7 x 0,4) = 7,2 + 2,8 = 10 CM (11 x 0,6) + (4 x 0,4) = 6,6 + 1,6 = 8,2 CN ( 8 x 0,6) + (1 x 0,4) = 4,8 + 0,4 = 5,2 (10 x 0,3) + (8,2 x 0,4) + (5,2 x 0,3) = 7,84 7,84 x 0,9 x 0,85 = 5,9976 Pentru T2 CF (10 x 0,6) + (4 x 0,4) = 6 + 1,6 = 7,6 CM ( 7 x 0,6) + (3,8 x 0,4) = 4,2 + 1,52 = 5,72 CN (6,6 x 0,6) + (2,9 x 0,4) = 3,96 + 1,16 = 5,12 (7,6 x 0,3) + (5,72 x 0,4) + (5,12 x 0,3) = 6,09 6,09 x 0,80 x 0,90 = 4,3848 Pentru T3 CF (13 x 0,6) + (6 x 0,4) = 7,8 + 2,4 = 10,2 CM ( 8 x 0,6) + (4 x 0,4) = 4,8 + 1,6 = 6,4 CN (7 x 0,6) + (2,5 x 0,4) = 4,2 + 1 = 5,2 (10,2 x 0,3) + (6,4 x 0,4) + (5,2 x 0,3) = 7,18 7,18 x 0,75 x 0,95 = 5,11575 Deci varianta optim este varianta T1 ntruct are cea mai mare speran matematic

F. Teste de autoevaluare
1. Cea mai adecvat definire a deciziei n general este: a). A lua o hotrre de ctre managementul unei organizaii; b). A alege din mai multe ci de aciune una a crei aplicare influeneaz comportamentul altei persoane; c). A formula o hotrre prin prisma unor criterii care influeneaz activitatea unei alte persoane; d). Un curs de aciune ales n mod contient dup anumite criterii tehnice, economice i de personal, n condiii de eficien, prin care se influeneaz activitatea i/sau comportamentul altor persoane; e). Nici una din cele menionate. 2. Decizia concept fundamental n management este compatibil cu urmtoarele categorii, cu o excepie. Care este aceasta? a). Alegere; b). Hotrre; c). Proces raional; d). Proces de cunoatere; e). Proces ciclic. 3. Factorii primari ai deciziei manageriale se afl printre elementele prezentate mai jos: a). Decidentul i mediul ambiant decizional; b). Decidentul i elementele endogene firmei ce alctuiesc situaia decizional; c). Decidentul i elementele exogene firmei ce alctuiesc situaia decizional; d). Decidentul i variantele decizionale; e). Decidentul, variantele decizionale i criteriile decizionale. 4. Care dintre urmtoarele variante nu reprezint etap a procesului decizional?

115

a). Identificarea i definirea problemelor; b). Elaborarea alternativelor de aciune; c). Evaluarea alternativelor; d). Selectarea alternativei; e). ncadrarea variantei alese n cadrul strategiei firmei 5. ntre cerinele de raionalitate ale deciziilor manageriale nu trebuie inclus: a). Realismul; b). Formularea clar i concis; c). Oportunitatea; d). Complexitatea; e). Participarea unui numr mai mare de persoane la fundamentarea deciziei
6. Deciziile care vizeaz o perioad mai scurt de timp (aproximativ un an) i se refer la domenii importante ale firmei, influennd numai o parte a activitii sunt : a) decizii curente; b) decizii strategice; c) decizii anuale; d) decizii de grup; e) decizii tactice.

7. Precizai care dintre combinaiile prezentate n continuare exprim etapele procesului decizional: a. stabilirea scopurilor i obiectivelor i cuantificarea rezultatelor; identificarea i definirea problemelor; stabilirea prioritilor; b. adaptarea structural i funcional a componentelor manageriale la cerinele realizrii obiectivelor; coordonarea i urmrirea realizrii obiectivelor; c. documentarea preliminar; identificarea i interpretarea simptomelor semnificative; d. considerarea cauzelor; elaborarea alternativelor de aciune; evaluarea alternativelor; e. depistarea cauzal de puncte forte i puncte slabe; formularea recomandrilor; f. selectarea alternativei; implementarea soluiei; evaluarea deciziei. 1. (a, b, c) 2. (a, c, d) 3. (a, d, f) 4. (d, e, f) 5. (b, d, e) 8. Apreciai cu ADEVRAT/ FALS afirmaiile: a. Nu toi managerii dintr-o firm iau decizii. b. n selecia unei alternative pentru soluionarea unei probleme inedite, experiena managerului este esenial.

G. Rezolvarea testelor de autoevaluare

1. (d) 2. (b) 3. (a) 4. (e) 5. (e) 6. (e) 116

7. (3) 8. a. FALS b. FALS.

H. Bibliografie
Bedeian, A., Management, 2nd Edition, The Dryden Press, New York, 1989 Burdu, E., Fundamentele managementului organizaiei, ediia a doua, Editura Economic, Bucureti, 2007 Burdu, E.., Management, Studii de caz, Exerciii, Probleme, Teste, Grile de evaluare, Editura Economic, 2005 Duncan, W., J., Management, Random House, Business Division, NY, 1983 Gavril, T., Lefter, V., Managementul organizaiilor, Editura Economic, Bucureti, 2007 Ivancevich, J.M., Matteson, M.T., Organizational Behavior and Management, Fifth Edition, Editura McGraw Hill, Boston, 1999 Johns, G., Comportament organizationa/, Ed. Economic, Bucureti, 1998 Mullins, L., Management and Organisational Behaviour, Seventh edition, Prentice Hall, Essex, UK, 2005 Popa, I., Managementl general, Editura A.S.E., Bucureti, 2005 Popescu, D., Managementul general al firmei, ed. a II+a, Editura A.S.E., 2010 Purcrea, Th., Franc, V.I., Marketing Evoluii, Experiene, Dezvoltri conceptuale, Editura Expert, Bucureti, 2000 Robbins, S.P., Organizational Behavior, Editura Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ, 1993 Toffler, A., Powershift: Puterea n micare. Cunoaterea, bogia i violena n pragul secolului XXI, Editura Antet, 1995 Ursachi, I., Management, ediia a treia, Editura A.S.E., Bucureti, 2007 Ursachi, I., Stnescu, A., Teste, Exerciii, Studii de Caz, Editura A.S.E., Bucureti, 2005

117

Organizaia mbrac un caracter organic i unic n sine, propriu fiecrei ntreprinderi sau instituii, iar pentru a fi eficace i sntoas, structura acesteia trebuie s fie urmarea unei strategii. P. Drucker

UNITATEA DE NVTARE 5 ORGANIZAREA

A. Denumire
ORGANIZAREA

B. Obiective principale
nsuirea conceptului de structur organizatoric i a componentelor acesteia nsuirea conceptelor de autoritate, responsabilitate, rspundere, delegare, centralizare descentralizare, arie de control. Explicarea principiilor i a etapelor alctuirii structurii formale ale unei firme. Identificarea trsturilor structurii organizatorice. Explicarea naturii organizaiei informale, modul su de formare i aciune. Identificarea elementelor ce caracterizeaz organizaiile virtuale.

118

C. Cuprins
5.1 Conceptul de structur organizatoric i componentele acesteia 5.2 Organizarea informal. 5.3 Proiectarea structurii organizatorice 5.3.1 Diviziunea muncii 5.3.2 Autoritate 5.3.2.1 Descentralizarea autoritii 5.3.2.2 Centralizarea autoritii 5.3.3 Constituirea compartimentelor i formele generale de structur organizatoric 5.3.4 Aria de control 5.3.5 Particulariti ale organizrii companiilor multinaionale 5.4 Trsturi ale structurii organizatorice 5.5 Organizaii virtuale

D. Continut
5.1 Conceptul de structur organizatoric i componentele acesteia Organizarea structural a unei firme a constituit dintotdeauna factor de influen a comportamentului indivizilor i al grupurilor din care este alctuit o organizaie; noile reguli de operare n mediul global de afaceri al zilelor noastre sporind importana acesteia. Managerii de astzi se confrunt cu un ntreg ir de posibiliti structurale diferite. Managerii realizeaz un efort coordonat prin proiectarea unei structuri ce incorporeaz relaiile de sarcini i de autoritate. Proiectarea, n acest context, implic faptul c managerii fac un efort contient pentru a predetermina modalitatea prin care angajaii s i desfoare munca. Structura organizatoric este considerat de muli a fi anatomia organizaiei, conferind un fundament n cadrul cruia funcioneaz organizaia. Scopul structurii este de a reglementa, sau mcar de a diminua incertitudinea n comportamentul indivizilor angajai. Organizaiile urmeaz un scop i sunt orientate ctre ndeplinirea de obiective, lucru care se ntmpl i cu structura organizatoric. Structura organizatoric trebuie conceput lund n considerare existena scopurilor i obiectivelor. De asemenea, managementul ar trebui s conceap structura prin prisma contribuiei sale la eficiena organizaional, cu toate c natura exact a relaiei ntre structur i eficien este, n mod inerent, dificil de cuantificat. Deciziile de ordin structural ar trebui de asemenea s reflecte valorile firmei i s incorporeze consideraii etice i preocuparea pentru mediu. Acestea reprezint aspecte importante n abordrile contemporane privind forma i structura organizaiei. Structura organizatoric a unei firme reprezint ansamblul posturilor i compartimentelor, modul n care sunt constituite i grupate, precum i legturile care se stabilesc ntre ele n scopul realizrii obiectivelor acesteia. Structura organizatoric, aa cum rezult din definiie, este precizat atunci cnd sunt definite: prile sale componente (compartimentele) i rolul acestora, ca expresie a diviziunii muncii din cadrul firmei;

119

gruparea compartimentelor, respectiv subordonarea acestora fa de conducere, autoritatea i responsabilitile posturilor ce compun aceste compartimente; legturile ce se stabilesc ntre compartimentele firmei, felul i natura acestor legturi.

n funcie de natura activitilor desfurate n cadrul componentelor organizatorice i de sfera atribuiilor i competenelor personalului, structura organizatoric este format din: structura de management (funcional) i structura de producie (operaional). Structura de management este format din ansamblul cadrelor de conducere, al compartimentelor funcionale, modul de constituire i de grupare a acestora, precum i relaiile dintre ele necesare desfurrii corespunztoare a procesului managerial i a proceselor de execuie n vederea realizrii obiectivelor firmei. Aa cum rezult din definiie, structura de management cuprinde ansamblul de persoane ale cror obiective i atribuii nu se rezum numai la propria lor activitate, ci se extind i asupra activitii desfurate de alte persoane, asupra subordonailor. Structura de producie este format din ansamblul executanilor, al compartimentelor de producie, al relaiilor care se stabilesc ntre acestea n vederea realizrii directe a obiectului de activitate al firmei. Componentele structurii organizatorice sunt: postul, funcia, compartimentele, nivelul (treapta) ierarhic, ponderea ierarhic i relaiile organizatorice. Postul este elementul primar al structurii organizatorice, fiind definit, prin ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor ce revin spre exercitare n mod organizat i permanent unei persoane angajate n firm. Trsturile obligatorii ale unui post de munc sunt: - obiectivele postului exprim raiunea crerii sale, precum i criterii de evaluare a muncii depuse de ocupantul postului respectiv, reprezentnd caracteristici sintetice ale utilitii postului; sarcina reprezint un proces de munc simplu sau o component de baz a unui proces de munc mai complex, care prezint autonomie operaional, fiind efectuat, de regul, de o singur persoan; competena este reprezentat de limitele n cadrul crora titularii de posturi pot s acioneze. Ea exprim nivelul de pregtire, experiena, prestigiul profesional, care permit realizarea obiectivelor individuale; responsabilitatea exprim obligaia titularului (material, disciplinar. penal) de a ndeplini sarcini i atribuii derivate din obiectivele individuale ale postului de munc ocupat.

Conexiunile i interdependenele ntre sarcini, competene i responsabiliti, pe de o parte, i obiectivele individuale ale postului de munc, pe de alt parte, sunt exprimate n literatura de specialitate prin triunghiul de aur al organizrii, aa cum se arat n fig. nr. 5.1.

120

Obiectivele postului

Sarcini Fig. 5.1 Triunghiul de aur al organizrii

Funcia este o noiune mai larg postului i exprim competenele, autoritatea i responsabilitatea care sunt comune ca sfer de cuprindere pentru posturi cu sarcini identice sau similare. n funcie de natura competenelor, autoritilor i responsabilitii care revin funciilor, acestea se grupeaz n funcii de management i de execuie. - funcia managerial include atribuii de coordonare a activitii unui numr de executani, revenindu-i competene mai largi, autoritate i responsabilitate. Acestei categorii de funcii i sunt specifice atributele managementului (planificare, organizare, coordonare, antrenare-motivare, control). funcia de execuie nu implic sarcini de coordonare a activitii altor persoane. Se caracterizeaz prin obiective individuale limitate, crora le sunt asociate sarcini, competene i responsabiliti referitoare numai la activitatea ocupantului funciei i postului respectiv.

Compartimentul grupeaz sub aceiai autoritate ierarhic un ansamblu de persoane (posturi) care efectueaz activiti omogene i/sau complementare. Caracteristicile de baz ce definesc compartimentul sunt: existena relaiilor dintre membrii grupului, determinate de omogenitatea sau complementaritatea activitilor exercitate, dependena tuturor membrilor grupului de acelai manager, caracterul stabil al sarcinilor pe care le are de ndeplinit. n funcie de natura atribuiilor, a volumului acestora i a nivelului de delegare a autoritii, compartimentele pot fi: - compartimente de baz (elementare) specializate, de regul, n exercitarea unor activiti omogene; compartimente de ansamblu (complexe) grupeaz, sub o autoritate unic, fie mai multe compartimente elementare, fie compartimente elementare i executani subordonai nemijlocit. n funcie de modul de participare la realizarea obiectivelor firmei, compartimentele pot fi: - compartimente funcionale care particip la fundamentarea strategiilor i politicilor globale ale firmei, cum sunt de exemplu diviziile, serviciile etc. Acestea se afl n structura de management a firmei;

121

compartimente operaionale care contribuie direct la realizarea obiectivelor generale i derivate ale firmei, cum sunt de exemplu seciile de producie, atelierele de service, depozitele etc. n cadrul acestor compartimente se exercit, de regul, autoritatea ierarhic a conductorilor.

Nivelul (treapta) ierarhic definete poziia pe care o ocup compartimentele situate pe liniile ierarhice, aflate ns la aceiai distan ierarhic fa de managementul de vrf. Nivelurile ierarhice sunt rezultatul delegrii succesive de autoritate. Managementul de vrf este considerat prima treapt ierarhic. Ansamblul liniilor ierarhice ce leag compartimentele plasate pe diferitele trepte ierarhice formeaz piramida ierarhic. n funcie de mrimea firmei, de gradul de delegare al atribuiilor, de aria de control a fiecrui manager, piramida poate fi mai nalt sau mai aplatizat. n general, o structur organizatoric caracterizat printr-o piramid nalt prezint avantajele unor decizii mai bine fundamentate, calitativ superior, dar i dezavantaje care decurg din circuite informaionale lungi, operativitate mai redus, cost ridicat. Piramida aplatizat nltur mare parte din dezavantajele celei nalte, dar are dezavantaje proprii legate de ncrcarea excesiv a managerilor, aplecarea excesiv a acestora asupra problemelor curente, n dauna celor de perspectiv, precum i luarea deciziilor bazate ntr-o anumit msur pe elemente subiective. Ponderea ierarhic (aria de control) reprezint numrul de persoane subordonate nemijlocit unui cadru de conducere. Numrul persoanelor care pot fi coordonate eficient de un cadru de conducere este determinat innd cont de o serie de factori: natura i gradul de complexitate a activitilor, volumul de informaii, metodele obinerii, prelucrrii i transmiterii lor, dispersia teritorial a unitilor conduse, capacitatea organizatoric, motivarea conductorilor i executanilor etc. Relaiile organizatorice sunt reprezentate de raporturile care se stabilesc ntre componentele organizatorice n funcie de natura i modul de manifestare a competenelor i responsabilitilor distingem urmtoarele tipuri de relaii: - relaii de autoritate, instituite prin reglementri oficiale. Relaiile de autoritate sunt: relaii ierarhice, care exprim raportul ntre titularul postului de conducere i cei ce dein posturi de execuie; relaii funcionale, care reprezint expresia exercitrii autoritii funcionale de ctre compartimente specializate care emit indicaii metodologice,recomandri, studii etc.; relaii de stat major, care pot lua natere ca urmare a delegrii sarcinilor, responsabilitilor i competenelor de ctre conducere anumitor persoane nalt calificate n vederea soluionrii unor probleme complexe. relaii de cooperare, care se stabilesc ntre titularul unui post situat pe acelai nivel ierarhic cu titularul altui post, dar aparinnd unui compartiment diferit, n scopul realizrii n comun a anumitor obiective; relaii de control;

122

relaii de reprezentare concretizate n legturile dintre reprezentani mputernicii ai firmei (manageri) i reprezentanii diferitelor organizaii profesionale, sindicale, din interiorul i exteriorul firmei. 5.2 Organizarea informal

Organizarea informal coexist mpreun cu organizarea formal i reprezint o reea de relaii personale i sociale rezultat din asocierile spontane dintre oameni n mediul de munc. Structura informal cuprinde toate grupurile informale constituite n cadrul structurii formale. n timp, grupurile informale suport modificri, cel puin n privina componenei acestora, a membrilor si. n timp ce structura formal se refer la poziiile oficiale deinute, n termenii autoritii i ai responsabilitii, structura informal este rezultatul sentimentelor oamenilor. Puterea informal este dat de membrii grupului i nu este delegat de manageri. Structurile informale reprezint o provocare pentru manageri, ei tinznd s foloseasc relaiile informale, care nu sunt prevzute n cadrul formal, pentru creterea eficacitii firmei. De regul, n firmele mari opereaz numeroase grupuri informale. n mod obinuit, un manager deine o anumit putere informal n acelai timp cu puterea formal, dar un manager, de regul, nu are mai mult putere informal dect oricare altul din grup. n majoritatea cazurilor, managerul i liderul informal sunt dou persoane diferite n cadrul grupurilor de munc. Liderii informali apar din varii motive, cum ar fi: expertiza, vrsta, vechimea, postul n care se afl etc. Chiar dac ntr-un grup pot fi mai muli lideri informali, totui, de obicei, unul singur are mai mult influen dect ceilali. n ncercarea lor de a crete eficacitatea firmei pe care o conduc, managerii trebuie s identifice liderul informal cu cea mai mare influen din fiecare grup n parte. n raport cu poziiile membrilor n structura formal, grupurile informale pot fi: orizontale, verticale i mixte. Grupurile orizontale cuprind persoane a cror posturi sunt plasate la acelai nivel ierarhic al firmei. Grupurile orizontale pot cuprinde fie toate persoanele dintr-un compartiment sau persoane din diferite compartimente aflate pe acelai nivel ierarhic. Componenii grupurilor orizontale comunic cel mai bine deoarece mprtesc aceleai probleme, interese i griji. Grupurile verticale cuprind persoane aflate la niveluri diferite ale ierarhiei firmei. De obicei, aceste persoane provin din acelai domeniu de activitate. Un astfel de grup poate cuprinde un manager i civa subordonai, ai si sau ai altor manageri. Un grup informal vertical poate fi format i din persoane care stabilesc relaii care traverseaz unul sau mai multe niveluri ierarhice dintre ei. Astfel de relaii pot fi rezultatul unor interese extraordinare sau al numeroaselor legturi de serviciu. Existena acestor grupuri faciliteaz, de asemenea, comunicarea. Impactul acestui tip de relaii poate fi folositor sau nu fiecrei pri. Spre exemplu, comunicarea n cadrul acestor grupuri poate oferi subordonailor o imagine mai bun asupra efului formal, sau dimpotriv, eful formal i poate pierde credibilitatea fiind acuzat de subiectivism n tratarea subordonailor, respectiv favoritism. Grupurile mixte sunt combinaii de dou sau mai multe persoane ale cror posturi sunt situate pe diferite niveluri ierarhice ale firmei i n diferite domenii de activitate. Aceste grupuri sunt formate, de obicei, pe baza unor relaii, preocupri comune exterioare organizaiei. De regul, frecventeaz acelai club, au aceiai origine etnic, au aceleai scopuri etc.

123

Organizaiile informale nu sunt subiect al controlului direct al managementului, motiv pentru care acesta trebuie s ncerce s le influeneze n direcia realizrii obiectivelor firmei 5.3 Proiectarea structurii organizatorice Managerii care i propun s proiecteze o structur organizatoric se confrunt cu luarea unor decizii dificile. Ei trebuie s aleag dintr-un spectru foarte larg de alternative n ceea ce privete sistemul de ncadrare a posturilor de munc i a compartimentelor. Procesul lor decizional poart numele de proiectare organizaional i const pur i simplu n deciziile i aciunile care rezult din structura unei organizaii. Acest proces poate fi explicit sau implicit, poate fi realizat dintr-o singur micare sau poate comporta mai multe etape de dezvoltare, poate fi ntreprins de ctre un singur manager sau de o echip de manageri. Indiferent de modul n care deciziile efective sunt luate, coninutul acestor decizii rmne neschimbat. Prima decizie de proiectare a structurii organizatorice se concentreaz asupra posturilor individuale de munc, urmtoarele dou asupra departamentelor sau grupelor de posturi, iar cea de-a patra ia n considerare aspectul delegrii autoritii pe toat ntinderea structurii, dup cum urmeaz: 1. Managerii decid cum s mpart sarcina de ansamblu n posturi succesive de mai mici dimensiuni. Managerii divid totalul activitilor aferente sarcinii n seturi mai mici de activiti nrudite. Efectul acestei decizii este acela de a defini posturile de munc n termeni de activiti i responsabiliti specializate. Cu toate c posturile presupun numeroase caracteristici, cea mai important dintre acestea rmne nivelul de specializare. 2. Managerii decid criteriile de grupare a posturilor individuale. Aceast decizie este similar oricrei alte decizii de clasificare i poate avea ca rezultat grupuri ce conin posturi de munc relativ omogene (asemntoare) sau eterogene (diferite). 3. Managerii hotrsc dimensiunea cea mai potrivit a grupului care raporteaz fiecrui superior n parte. Aceast decizie presupune determinarea lrgimii sau ngustimii ariei de control. 4. Managerii distribuie autoritatea fiecrui post de munc. Autoritatea const n dreptul de a lua decizii fr consimmntul unui manager situat pe o treapt ierarhic superioar i de a impune supunere din partea altor oameni desemnai anume n acest sens. Toate posturile dein ntr-o oarecare msur dreptul de a lua decizii n cadrul unor limite trasate. ns nu toate posturile se bucur de dreptul de a impune supunere din partea altora. Acest al doilea aspect al autoritii distinge posturile manageriale de cele non-manageriale. Managerii pot impune supunere; non-managerii nu pot face acest lucru. Aadar, structurile organizatorice variaz depinznd de alegerile fcute de manageri. Dac considerm fiecare dintre cele patru decizii de proiectare un flux de opiuni posibile, structurile alternative pot fi reprezentate astfel: Diviziunea muncii: Specializare nalt Delegare Ampl Baz Omogen

Redus

Autoritate:

Redus

Crearea de compartimente:

Eterogen 124

Aria de control:

Numr de angajai n subordine Muli Puini

n general, structurile organizatorice tind ctre una dintre extremele fluxului. Structurile ce tind ctre stnga sunt caracterizate de un numr de termeni precum clasic, formalist, structurat, birocratic, Sistem 1, mecanizat. Structurile tinznd ctre dreapta sunt numite neoclasice, informale, nestructurate, nonbirocratice, Sistem 4 i organice. Locul unde se gsete firma de-a lungul fluxului are implicaii att asupra performanelor sale ct i asupra comportamentului individual i de grup. 5.3.1 Diviziunea muncii Diviziunea muncii se refer la gradul de specializare a posturilor de munc. Managerii mpart ntreaga sarcin a organizrii pe posturi specifice care presupun activiti specifice. Activitile definesc ceea ce trebuie s fac titularul postului de munc. De exemplu, activitile aferente postului de funcionar contabil pot fi definite ca metodele i procedurile necesare procesrii unui anume cuantum de tranzacii pe parcursul unei perioade de timp. Ali funcionari contabili ar putea folosi aceleai metode i proceduri pentru a procesa tipuri diferite de tranzacii. Unul ar putea procesa active, iar altul, pasive. Astfel, posturile se pot specializa att dup metod ct i dup aplicarea metodei. Avantajele economice ale diviziunii muncii pe posturi specializate constituie principalele motive istorice ale crerii firmelor. Cu toate c managerii sunt preocupai nu doar de implicaiile economice ale posturilor de munc, ei pierd rar din vedere faptul c specializarea este raiunea primordial a diviziunii muncii. Diviziunea muncii n organizaii se poate realiza n trei modaliti diferite: 1. Munca poate fi divizat pe diferite specialiti personale. Majoritatea oamenilor privesc specializarea prin prisma specificitilor ocupaionale i profesionale. 2. Munca poate fi divizat n diferite activiti a cror necesitate rezid n secvena fireasc a muncii prestate de o organizaie. De exemplu, firmele industriale i mpart adesea munca n fabricare i asamblare, iar indivizii vor fi desemnai s lucreze n cadrul uneia dintre aceste dou activiti. Aceast manifestare specific a diviziunii muncii poart numele de specializare orizontal. 3. De asemenea, munca este divizat de-a lungul planului vertical al unei firme. Toate organizaiile au o ierarhie de autoritate de la managerul ce ocup cel mai de jos nivel la cel care l ocup pe cel mai nalt. Munca directorului executiv este diferit de aceea a supraveghetorului de tur. Determinarea atribuiilor, sarcinilor aferente fiecrui post ntr-o firm constituie o decizie managerial esenial. Aspectul important de care trebuie s se in cont este acela c posturile variaz de-a lungul unei dimensiuni generale de specializare, unele posturi fiind mai specializate dect altele. Managerii pot schimba structura unei organizaii prin schimbarea gradului de specializare a posturilor sale. De exemplu, directorul executiv al Procter & Gamble (P&G) Edwin Artzt a modificat nivelul de specializare al reprezentanilor de vnzri ai companiei. Artzt consider c reprezentanii de vnzri interesai n dezvoltarea unor legturi durabile cu clienii i pierd instinctul competitiv. El consider c membrii de echip consacr mult prea mult energie construirii de relaii n cadrul echipei i cu clienii i prea puin atenie cifrei de afaceri i profitului. El a inversat abordarea echipei P&G n favoarea reprezentanilor de vnzri care 125

acopereau sectoare nguste precum acelea ale spunurilor sau ale produselor alimentare. Un efect asupra firmei a deciziei lui Artzt a constat n micarea de a crea grupuri de vnzri separate n cadrul fiecrui sector. n termeni de specializare a forei de munc, reprezentanii de vnzri posed n aceast abordare posturi mai specializate (vnd mai puine produse diferite), iar firma dispune de uniti mai specializate (unitile de vnzri din cadrul fiecrui sector). Un efect dramatic al tendinei ctre micorarea dimensiunii firmelor n anii `80 a fost acela al despecializrii posturilor manageriale, n special a acelora aferente nivelului conducerii de mijloc. General Electric a urmat n mod agresiv o politic de reducere a numrului de manageri n ierarhie. Rezultatul a fost c managerii au avut mai multe lucruri de fcut, iar posturile lor au fost mai puin specializate pe msur ce ariile lor de control au sporit. 5.3.2 Autoritatea Procesul de definire a activitilor i a autoritii aferente posturilor de munc este analitic; altfel spus, sarcina per ansamblu ndeplinit de organizaie este descompus succesiv n sarcini de mai mici dimensiuni. Dar n acest caz managementul trebuie s se foloseasc de o baz pentru a combina sarcinile divizate pe grupuri sau departamente coninnd un numr specificat de indivizi sau posturi de munc. Managerii decid ct autoritate s fie delegat fiecrui post de munc i fiecrui titular al acestuia. Autoritatea poate fi definit ca fiind dreptul de a angaja resurse, adic de a lua decizii prin care se aloc i consum resursele firmei sau ca drept legal de a da ordine, de a cere cuiva s fac sau s nu fac ceva. Autoritatea reprezint un concept strns legat de putere, fr a se confunda cu aceasta. Puterea este un concept mai larg, care exprim capacitatea (abilitatea) indivizilor i grupurilor de a influena aciunile altor indivizi sau grupuri. Delegarea autoritii se refer specific la luarea de decizii, nu la munca n sine. Unui manager de vnzri i poate fi delegat dreptul de a angaja vnztori (o decizie) i dreptul de a desemna sarcini (de a impune supunere) anumitor oameni desemnai specific. Un alt manager de vnzri ar putea s nu aib dreptul de angajare dar s aib n schimb dreptul de a impune supunere. Astfel, gradul delegrii autoritii poate fi relativ nalt sau relativ sczut n ceea ce privete ambele aspecte ale autoritii. Managerii trebuie s pun n balan ctigurile i pierderile relative ale fiecrei alternative. 5.3.2.1 Descentralizarea autoritii Firmele care descentralizeaz (deleag) autoritatea permit managerilor s ia decizii semnificative, s i nsueasc abiliti i s avanseze. n virtutea dreptului lor de a lua decizii ntr-o palet larg de domenii, managerii dezvolt dexteriti care le permit s se descurce cu probleme ce in de managementul de vrf. Managerii cu putere decizional vast adesea iau decizii dificile. n consecin, ei sunt antrenai pentru a fi promovai n poziii care presupun un grad tot mai mare de autoritate i responsabilitate. Managementul de vrf este pregtit s compare managerii pe criterii de performan n luarea efectiv de decizii. Promovarea managerilor pe baza performanelor demonstrate poate elimina favoritismul i minimiza personalitatea n procesul de avansare. De asemenea, un grad ridicat de delegare a autoritii poate conduce la un climat competitiv n cadrul firmei. Managerii sunt impulsionai s aib o contribuie personal n 126

aceast atmosfer competitiv, ntruct sunt comparai cu colegii lor pe criterii variate de performan. Un mediu competitiv n care managerii se ntrec n materie de vnzri, reducerea costurilor, obiective de dezvoltare a personalului poate constitui un factor pozitiv n performana organizaiei n ansamblul ei. Mediile competitive pot de asemenea da natere la comportamente distructive, dac succesul unui manager a fost obinut n dauna altuia. Totui, indiferent dac este pozitiv sau distructiv, competiia semnificativ exist numai n momentul n care indivizii au autoritatea de a face acele lucruri care le permit s ctige. n sfrit, managerii care dispun de o autoritate relativ ridicat pot exercita o mai mare autonomie i astfel i pot satisface dorina de a participa n rezolvarea de probleme. Aceast autonomie poate conduce la creativitate i ingeniozitate manageriale, care contribuie la dezvoltarea firmei i a managerilor. Multe firme, mari i mici, aleg s urmeze politica descentralizrii autoritii. Deciziile de descentralizare succed adesea experienei centralizrii. De exemplu, n anul 1991, Hewlett-Packard (HP) a nceput s regndeasc deciziile pe care le luase n anii 1980 care au pus operaiunile centralizate mai presus de autonomia managerilor de produse. Mobilul deciziei de centralizare era acela al costului crescnd al duplicrii la nivel local. De exemplu, fiecare unitate HP i confeciona propriile plci de circuite pentru propriile produse, chiar dac plcile de circuite erau interschimbabile. Acest aranjament permitea managerilor locali s dein control i flexibilitate asupra volumului i calitii. ns costul duplicrii a devenit intolerabil pe msur ce competiia a forat preurile produselor HP s coboare. Producia de plci de circuite a fost consolidat ntr-un numr restrns de locaii de manufactur, sub direcia unui singur manager. Dezavantajul deciziei a constat n crearea de comitete i proceduri, un labirint aparent impenetrabil de birocraie. Compania i-a revizuit decizia anterioar de centralizare n momentul cnd a anunat o reorganizare major. Astfel, HP, a decis s urmeze calea multor competitori printre care i IBM, reducnd numrul de niveluri manageriale n structura organizaional i descentraliznd deciziile, orientndu-le ctre managerii unor uniti operative mai mult sau mai puin independente. Fiecare unitate are propria sa echip de vnzri care se concentreaz pe vnzarea produsului unitii. Calea spre viitor a HP n domeniul organizrii pare a fi descentralizarea. 5.3.2.2 Centralizarea autoritii Descentralizarea autoritii are beneficiile ei, ns aceasta implic i costuri. Firmele care sunt incapabile sau care nu doresc s suporte aceste costuri vor gsi motive s centralizeze autoritatea. Managerii ar trebui s fie instruii s ia decizii delegnd autoritatea. Programele de training formal pot fi foarte costisitoare, lucru care poate minimiza beneficiile aduse. Muli manageri consider c delegarea autoritii implic pierderea controlului. n consecin, ei pot s-i desfoare activitatea la un nivel mai sczut de eficien n condiiile descentralizrii autoritii. De asemenea, atunci cnd nivelurile inferioare de management au autoritate, managementul de vrf trebuie s dispun de mijloace prin care s le evalueze modul de utilizare a acestei autoriti. n consecin, se creeaz sisteme de raportare care i informeaz n legtur cu efectele deciziilor luate la nivele inferioare ale firmei Aceste sisteme presupun costuri suplimentare.. Poate cel mai pragmatic motiv de centralizare este acela c descentralizarea nseamn dublarea funciunilor. Fiecare unitate autonom trebuie s fie cu adevrat capabil s se 127

ntrein singur pentru a fi independent. ns acest lucru implic un cost potenial ridicat de dublare. Anumite firme gsesc c n aceast situaie costul descentralizrii depete beneficiile. 5.3.3 Constituirea organizatoric compartimentelor i formele generale de structur

Raiunea ce st la baza gruprii posturilor de munc rezid n necesitatea de a le coordona. Posturile specializate constituie pri separate, intercorelate ale sarcinii totale de lucru, a crei ndeplinire presupune ndeplinirea sarcinilor aferente fiecrui post n parte. ns posturile trebuie realizate n acea manier i acea succesiune intenionate de management n momentul n care acestea au fost definite. Pe msur ce numrul de posturi specializate dintro organizaie crete, se ajunge la un punct n care acestea nu mai pot fi efectiv coordonate de un singur manager. Astfel, pentru a crea mai multe de posturi de munc ce pot fi gestionate, ele sunt combinate n grupuri de mai mici dimensiuni i un nou post este definit managerul grupului. Aspectul crucial managerial de care trebuie s se in cont n momentul crerii compartimentelor este acela al determinrii bazei, motivului de grupare a posturilor. O importan deosebit o are determinarea bazelor compartimentelor care raporteaz poziiei managementului de vrf. n practic, numeroase baze sunt utilizate la nivelul firmei, ns baza utilizat la cel mai nalt nivel determin dimensiunile critice ale firmei. n continuare vom aborda cteva dintre cele mai frecvent folosite baze departamentale, respectiv forme generale (comune) de structur organizatoric: crearea de compartimente funcionale (organizare funcional), crearea de compartimente teritoriale (organizare geografic), crearea de compartimente pe produs (organizare bazat pe produs), crearea de compartimente orientate pe clieni (organizare bazat pe consumator) i crearea de compartimente funcionale i pe produs (organizare matriceal). Crearea de compartimente funcionale Managerii pot combina posturile de munc depinznd de funciunile organizaiei. Fiecare firm trebuie s ntreprind anumite activiti pentru a-i duce munca la bun sfrit. Aceste activiti necesare constituie funciunile organizaiei. Funciunile necesare ale unei firme manufacturiere includ producia, activitile comerciale, activitile financiar-contabile i resursele umane. Aceste activiti sunt menite s creeze, s produc i s vnd un produs. Fiecare dintre aceste funciuni poate constitui un compartiment specific i posturile de munc se pot combina n conformitate cu ele. Baza funcional poate fi adesea gsit n organizaii relativ mici care ofer o gam redus de produse i servicii. Aceasta este, de asemenea, larg utilizat ca baz n mprirea firmelor multiprodus de mari dimensiuni. Firmele industriale sunt structurate n mod tipic pornind de la o baz funcional (figura 5.2). Funciunile sunt: cercetare, producie, comercial, financiar-contabil, resurse umane. Configuraia specific a funciunilor care apar ca departamente separate variaz de la organizaie la organizaie.

128

Preedinte

Vicepreedinte Producie/ Management Operaional

Vicepreedinte Marketing

Vicepreedinte Finane/ Contabilitate

Vicepreedinte Managementul Resurselor Umane

Vicepreedinte Cercetare

Programarea produciei

Vnzri

Planificarea pe termen lung

Angajare

Laboratoare de cercetare

Controlul calitii

Promovare

Planificarea numerarului

Remunerare

Laboratoare de dezvoltare

Achiziie

Logistici

Procesare datelor

Uniti de producie

Fig. 5.2 Structur cu departamente funcionale

Principalul avantaj al acestei forme de organizare este acela al eficienei sale. Astfel, avnd la dispoziie compartimente constituite din experi ntr-un anumit domeniu, ca de pild producia sau contabilitatea, managementul creeaz uniti eficiente. Un contabil este n general mai eficient atunci cnd lucreaz cu ali contabili i cu alte persoane care au niveluri de pregtire i interese similare. Ei pot s fac schimb de experien i cunotine pentru a-i ndeplini munca mai bine. General Motors (GM) a atras considerabil atenia atunci cnd a combinat diviziile sale tradiionale de produse n dou departamente funcionale: producie i vnzri. Acum aflat sub direcia unui nou director de operaiuni, GM a accelerat consolidarea diviziilor sale auto ntr-o entitate singular organizat din punct de vedere funcional. Fora motric ce a stat la baza reorganizrii GM a fost dorina de a reduce costul dezvoltrii i marketingului mainilor prin recunoaterea eficienei aduse de o structur organizatoric bazat pe funciuni. Un dezavantaj major al acestei forme de organizare este acela c, ntruct specialitii lucreaz mpreun i se ncurajeaz reciproc n ariile lor de pregtire i interes, obiectivele firmei pot fi sacrificate n favoarea obiectivelor compartimentelor. Contabilii pot s ia n calcul numai propriile probleme, ignorndu-le pe acelea ale produciei sau marketingului sau pe acelea ale organizaiei ca ntreg. Cu alte cuvinte, cultul compartimentului i identificarea cu acesta sunt adesea mai puternice dect identificarea cu firma i cu cultura ei.

129

Crearea de compartimente teritoriale Un alt fundament pentru crearea de compartimente este acela al stabilirii de grupe n funcie de arealul geografic. Logica rezid n aceea c toate activitile dintr-o regiune dat ar trebui desemnate unui manager. Acesta ar avea n grij toate operaiunile din regiunea geografic respectiv. n firmele de mari dimensiuni, aranjamentele teritoriale sunt avantajoase deoarece separarea fizic a activitilor face ca o coordonare centralizat s fie dificil. Mari lanuri de magazine en detail sunt adesea organizate dup linii teritoriale. Centrele de vnzare cu amnuntul dintr-o arie geografic sunt alctuite din uniti, adesea denumite divizii, care raporteaz la un manager regional care la rndul su poate raporta unui manager corporatist. Crearea de compartimente teritoriale ofer o baz de pregtire pentru personalul managerial. Compania poate s-i plaseze managerii pe diferite teritorii i apoi s le evalueze progresul n acea regiune geografic. Experiena acumulat de manageri ntr-un teritoriu ndeprtat de centru ofer informaii valoroase cu privire la felul n care sunt primite produsele i/sau serviciile n domeniul respectiv. Figura 5.3 reprezint o structur organizaional teritorial.

Crearea de compartimente bazate pe produs Managerii multor companii de mari dimensiuni i cu o gam larg de produse grupeaz posturile de munc pornind de la produs. Toate posturile asociate cu producerea i vnzarea unui produs sau a unei linii de produse vor fi plasate sub direcia unui singur manager. Produsul devine baza organizatoric preferat pe msur ce o firm se extinde prin creterea numrului de produse pe care le ofer pe pia. Pe msur ce o firm se dezvolt este dificil s coordonezi diferitele compartimente funcionale i devine mai avantajoas stabilirea de uniti de produse. Aceast form de organizare permite personalului s dezvolte o total cunoatere n cercetarea, producia i distribuia unei linii de produse. Concentrarea competenelor, autoritii, responsabilitii ntr-un compartiment specific produsului respectiv, permite managementului de vrf s coordoneze aciunile. Structura organizatoric care folosete produsele ca baz pentru crearea compartimentelor sale a reprezentat o msur cheie n capitalismul modern. Termenul de organizaie divizional se refer la aceast form de structur organizatoric. Majoritatea firmelor mari i de renume din rile dezvoltate o folosesc pn la un oarecare nivel. Diviziile bazate pe produs reprezint adesea uniti de sine stttoare care pot realiza designul, pot produce i lansa pe pia propriile produse, chiar aflndu-se n competiie cu alte divizii ce aparin aceleiai firme.

130

General Motors, este firma care a dus munc de pionierat n ceea ce privete structura divizional atunci cnd a evoluat n cele cinci divizii auto separate: Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick i Cadillac. Ulterior, General Motors a demarat un proces de ndeprtare de forma divizional, bazat pur pe produs. O firm format din compartimente pe produs este reprezentat n figura 5.4, ea incluznd patru divizii de produs (asigurri de via, asigurri de sntate, asigurri auto, asigurri mpotriva dezastrelor) care raporteaz managementului de vrf al companiei. Coordonnd vnzrile i distribuia unui produs, managerii diviziilor de produs devin supraveghetorii unui centru de profit. n aceast manier, responsabilitatea generrii de profit este implementat n organizaii bazate pe produs. Managerilor li se cere adesea s stabileasc obiective de profit la nceputul unei perioade de timp i apoi s compare profitul efectiv cu cel planificat.

Firmele bazate pe produs susin iniiativa i autonomia managerilor de divizii prin asigurarea cu resursele necesare pentru a-i duce planurile de profit la ndeplinire. Pe de alt parte, structurile divizionale conin un anumit nivel de redundan prin aceea c fiecare divizie dorete s desfoare cercetare proprie, inginerie, marketing i producie proprii i toate celelalte funciuni necesare pentru a derula afaceri. Astfel, personalul tehnic i profesional poate fi gsit pe toat ntinderea organizaiei la nivel de divizie. Costul unui asemenea aranjament poate fi exorbitant. Crearea de compartimente orientate pe clieni Clienii pot reprezenta o baz pentru gruparea de posturi de munc. Exemple de compartimente orientate pe client sunt structurile organizatorice ale instituiilor educaionale.

131

O alt form de trasare de compartimente orientate pe clieni o constituie compartimentul de mprumuturi din cadrul unei bnci comerciale. Funcionarilor care se ocup cu creditele li se asociaz adesea mprumuturi industriale, comerciale sau agricole. Clientul va fi servit numai de unul dintre aceti trei funcionari. Importana satisfaciei clientului a stimulat firmele s gseasc mijloace creative pentru a servi oamenii mai bine. De cnd Bell System s-a dezmembrat, competiia pentru clieni a forat AT&T s se organizeze n uniti bazate pe clieni care se identific cu nevoile anumitor categorii de clieni. Premergtor dezmembrrii, firma era organizat pe funciuni. Micarea n direcia compartimentelor bazate pe clieni la Bell Labs a fost nsoit de efortul de a implementa managementul calitii totale (TQM), o practic de management concentrat pe client care este ntrit prin intermediul structurii bazate pe clieni. Anumite magazine sunt mprite pn la un anumit punct pe compartimente de clieni, aa cum poate fi observat n figura 5.5. Acestea traseaz grupuri precum cele ale clienilor magazinelor de vnzri en detail, clieni care comand prin coresponden, clieni instituionali i clieni guvernamentali. Organizaiile cu compartimente bazate pe clieni pot satisface mai bine nevoile identificate de clieni dect organizaiile care i structureaz compartimentele pe factori neorientai pe client.

Organizarea matriceal O form de organizare intitulat organizaie matriceal ncearc s maximizeze punctele forte i s minimizeze slbiciunile bazelor att funcionale ct i pe produs. n termeni practici, proiectarea matriceal combin bazele crerii de departamente funcionale i pe produs. De regul, marile companii sunt organizate matriceal, dar i organizaii din sectorul public care includ agenii publice de servicii de sntate i sociale. Dei, sensul exact al organizaiei matriceale variaz n practic, ea este perceput n mod tipic ca un compromis echilibrat ntre organizaia funcional i pe produs, ntre crearea de compartimente pe funciuni i pe produse. Organizaiile matriceale ating echilibrul dorit prin suprapunerea unei structuri orizontale de autoritate, influen i comunicare peste structura vertical. n dispunerea prezentat n figura 5.6, personalul desemnat n fiecare celul aparine nu numai compartimentului funcional, ci i unui anumit produs sau proiect. De exemplu, specialitii n activitile de producie, marketing, cercetare i finane sunt desemnai a lucra n unul sau mai multe proiecte sau produse: A, B, C, D i E. Ca o consecin, personalul raporteaz la doi manageri: unul din compartimentul lor funcional i unul din cadrul unitii proiectului sau produsului respectiv. Existena unui sistem dual de autoritate este o caracteristic distinctiv a organizrii matriceale. Conflictul potenial ntre a asculta de managerul funcional sau a

132

asculta de managerul de proiect trebuie recunoscut i combtut n organizaiile de tip matriceal. Structurile matriceale sunt ntlnite n organizaiile care (1) necesit rspunsuri la schimbri brute n dou sau mai multe medii, ca de exemplu cel tehnologic i cel al pieelor de desfacere, (2) se confrunt cu incertitudini care genereaz cerine de procesare nalt a informaiei i (3) trebuie s se confrunte cu constrngeri de ordin financiar i al resurselor umane. Managerii care ntmpin aceste circumstane trebuie s obin anumite avantaje care sunt cel mai probabil realizate prin organizarea matriceal.

Avantajele organizrii matriceale constau n: utilizarea eficient a resurselor, flexibilitate n condiii de schimbare i incertitudine, excelen tehnic, eliberarea managementului de vrf pentru a se concentra pe planificarea pe termen lung, mbuntirea motivaiei i a devotamentului, oferirea de oportuniti pentru dezvoltare personal. Utilizarea eficient a resurselor: Fiecare proiect sau unitate de produs poate mpri resursele (umane, financiare, tehnice) specializat cu alte uniti n loc s o dubleze pentru a oferi o acoperire independent pentru fiecare n parte. Acesta este un avantaj cu att mai important cnd proiectele nu necesit eforturile cu norm ntreag ale specialitilor. n loc s existe mai muli specialiti pentru fiecare domeniu n parte sub-utilizai desemnai fiecrui proiect, compania poate pstra mai puini specialiti utilizai la ntregul lor potenial prin permutarea lor de la un proiect la altul. Flexibilitate n condiii de schimbare i incertitudine: Rspunsul prompt la schimbare necesit canale de informare i comunicare care conduc eficient informaia la oamenii potrivii n perioada de timp potrivit. Structurile matriceale ncurajeaz interaciunea instantanee ntre membrii unitii de proiect i cei ai compartimentului funcional. Informaia este canalizat vertical i orizontal pe msur ce oamenii fac schimb de cunotine tehnice,

133

rezultnd un rspuns mai rapid la condiiile competitive, la descoperirile din lumea tehnicii i la alte condiii care in de mediu. Excelen tehnic: Specialitii tehnici interacioneaz cu ali specialiti cnd li se desemneaz un proiect. Aceste interaciuni ncurajeaz stimularea ncruciat de idei. Fiecare specialist trebuie s fie capabil s asculte, s neleag i s rspund la prerile celorlali. n acelai timp, specialitii menin contactul continuu cu membrii propriei discipline ntruct ei sunt de asemenea membri ai unui departament funcional. Eliberarea managementului de vrf pentru a se concentra pe planificarea pe termen lung: Un stimul iniial pentru dezvoltarea de organizaii matriceale pornete de la faptul c managementul de top devine din ce n ce mai implicat n operaiuni zilnice. Schimbrile de mediu tind s creeze probleme pe care managerii nivelurilor inferioare nu le pot soluiona. De exemplu, cnd condiiile competitive creeaz necesitatea de a se dezvolta noi produse ntr-un ritm mai accelerat dect cel anterior, procedurile existente pot frna acest proces. Managementul de vrf este atunci chemat s rezolve conflictele survenite ntre managerii funcionali. Organizarea matriceal face posibil pentru managementul de vrf delegarea lurii de decizii, astfel oferindu-i mai mult timp pentru planificarea pe termen lung. mbuntirea motivaiei i a devotamentului: Grupurile de proiecte i de produse sunt alctuite din persoane cu cunotine specializate crora managementul le desemneaz, innd cont de pregtirea lor, responsabiliti ce vizeaz aspecte specifice ale muncii lor. n consecin, luarea de decizii n cadrul grupului tinde s fie mai participativ i democratic dect ntr-un context ierarhic. Aceast oportunitate de a participa n luarea unor decizii cheie conduce la niveluri nalte de motivaie i devotament, mai ales pentru cei cu orientri profesionale dovedite. Oferirea de oportuniti pentru dezvoltarea personal: Membrilor organizaiilor matriceale li se ofer oportuniti considerabile de a-i dezvolta abilitile i cunotinele. Plasai n grupuri constituite din persoane care reprezint diverse pri ale organizaiei, ei ajung s aprecieze diferitele puncte de vedere exprimate i s devin mai contieni de organizaia luat ca ntreg. Mai mult, experiena lrgete orizontul de cunotine ale fiecrui specialist nu numai la nivelul organizaiei ci i n cadrul altor discipline tiinifice i tehnice inginerii acumuleaz cunotine legate de probleme financiare; contabilii nva despre marketing etc. 5.3.4 Aria de control Determinarea celor mai oportune baze ale crerii de compartimente stabilete natura posturilor ce urmeaz a fi grupate. ns aceast determinare nu stabilete numrul de posturi care trebuie incluse n fiecare grup specificat, problema ariei de control. n general, problema se materializeaz prin deciderea numrului de angajai pe care un manager este capabil s i supravegheze. Astfel, se pune problema determinrii volumului de relaii interpersonale pe care managerul de compartiment le poate gestiona. Mai mult, aria de control trebuie definit n aa fel nct s includ nu numai subordonaii desemnai formal, ci i aceia care au acces la manager. Un manager nu este plasat n mod necesar numai n poziia de responsabil pentru subordonaii direci, el poate fi de asemenea moderatorul mai multor comitete i grupuri de sarcini. Numrul de relaii poteniale interpersonale ntre un manager i subordonaii si crete geometric pe msur ce numrul de subordonai crete aritmetic. Aceast relaie se pstreaz ntruct managerii se confrunt cu trei tipuri de relaii interpersonale: (1) direct singulare, (2) direct colective i (3) ncruciate. Relaiile direct singulare survin ntre manager i fiecare angajat luat individual (ntr-un context de unu la unu). Relaiile direct colective se produc

134

ntre manager i fiecare permutare posibil de subordonai. n sfrit, relaiile ncruciate au loc atunci cnd subordonaii interacioneaz unul cu cellalt. Consideraia critic ce trebuie avut n vedere n determinarea ariei de control a managerului nu este aceea a numrului de relaii poteniale. Mai degrab, este important frecvena i intensitatea relaiilor efective. Cei trei factori importani n determinarea ariei optime de control, funcie de relaiile organizaionale efective, sunt: contactul necesar, gradul de specializare i abilitatea de a comunica. Contactul necesar n cercetare-dezvoltare, n activitatea medical, ct i n producie, se manifest nevoia unui contact frecvent i a unui nalt grad de coordonare ntre superior i subordonaii si. Conferinele i alte forme de consultare ajut adesea n realizarea de obiective ntr-o perioad scurt de timp. De exemplu, liderul echipei de cercetare-dezvoltare este posibil s fie nevoit s se consulte frecvent cu membrii echipei, astfel nct un proiect s fie finalizat ntr-o perioad de timp care s permit firmei s poziioneze un produs pe pia. Astfel, n loc s se bazeze pe rapoarte, este n interesul firmei s aib ct mai multe contacte n profunzime cu echipa. O larg arie de control ar mpiedica contactarea subordonailor att de frecvent, ceea ce ar contribui la stagnarea proiectului. n general, cu ct este mai mare ambiguitatea inerent a postului unui individ, cu att mai mare este nevoia de supraveghere pentru a evita conflictul i stresul. Gradul de specializare Gradul de specializare a salariailor reprezint o consideraie critic n stabilirea ariei de control la toate nivelurile managementului. Este general acceptat ca un manager aflat la un nivel organizaional inferior s supravegheze mai muli subordonai deoarece munca la acel nivel este mai specializat i mai puin complicat dect la un nivel de management superior. Managementul poate combina posturi nalt specializate i similare n departamente relativ mari ntruct angajaii pot s nu aib nevoie de o atent supraveghere. Abilitatea de a comunica Instruciunile, liniile orientative i politicile trebuie comunicate verbal subordonailor n majoritatea situaiilor de munc. Necesitatea de a discuta factori legai de munc influeneaz aria de control. Individul care poate comunica n mod concis i clar cu subordonaii este capabil s gestioneze mai muli oameni dect unul care nu reuete acest lucru. Practica frecvent utilizat de reducere n dimensiune i aplatizare a structurii organizatorice a organizaiilor de toate tipurile are implicaii directe pentru decizia ariei de control. Scderea dimensiunii reduce numrul total de angajai, ns vizeaz relativ mai muli manageri (de obicei cei ce in de nivelul de mijloc) dect non-manageri. Acest fapt duce la creterea numrului de non-manageri per manager; n consecin, aria medie de control a fiecrui manager crete. Poate fi dezbtut n ce msur factorii contactului necesar, al gradului de specializare i al abilitii de comunicare influeneaz aria de control rezultant. De fapt, muli manageri de nivel mijlociu ale cror arii de control au fost lrgite consider c managementul de vrf a fcut alegerea fr a lua n considerare aceti factori. Aproape orice firm n economia global fie s-a redus n dimensiuni, fie a luat n considerare implicaiile unei asemenea msuri. Unii gigani ai industriilor de baz din lume au

135

redus deja numrul de manageri din nivelul de mijloc i au crescut ariile de control ale tuturor managerilor. Aceast decizie se bazeaz pe ideea c indivizi cu o nalt pregtire din cadrul organizaiei, mputernicii cu autoritate i competen, se pot gestiona singuri. Ideea nu este nou, ns aplicaia ei pe un teren mai vast este nou. Multe firme, mari i mici, au oferit rapoarte ale experienelor trite n ceea ce privete ariile mai mari de control unele fiind pozitive, altele, negative. Experienele pozitive subliniaz devotamentul rennoit al angajailor care se bucur de beneficiile mputernicirii; experienele negative evideniaz presiunile suplimentare ce apas pe umerii managerilor, responsabili pentru performanele n munc ale mai multor angajai. 5.3.5 Particulariti ale organizrii companiilor multinaionale Companiile multinaionale activeaz frecvent n medii extrem de divergente, structurile lor organizatorice fiind influenate de mediile social, politic, cultural, juridic i economic n care opereaz organizaia. O companie multinaional poate fi clasificat ca fiind alctuit dintr-un grup de organizaii, dispersate geografic, cu diferite filiale naionale. O abordare n ce privete stabilirea unei filiale strine este aceea a replicrii. Astfel, sunt folosite aceeai structur organizatoric i aceleai politici i proceduri operative folosite i de organizaia domestic deja existent. Dificultatea potenial a unei asemenea practici const n aceea c aceste forme organizatorice i practici manageriale pot fi pur i simplu nepotrivite pentru mediul rii gazd. Acest lucru, poate explica motivul pentru care exist o tendin pentru structurile organizatorice ale filialelor strine ale companiilor de a evolua, pe msur ce compania capt amploare internaional. Factorii care pot avea implicaii importante pentru deciziile legate de structura i forma companiilor multinaionale precum i pentru politicile operaionale generale sunt: 1. Graniele naionale care reprezint o for important n definirea mediilor organizaionale. Pentru multe elemente de structur, traversarea granielor naionale creeaz necesitatea de a evalua cu atenie natura i amploarea diferenelor de mediu. 2. Graniele naionale sunt de o importan variabil pentru diferitele elemente de structur i procese organizatorice. Nu toate efectele sunt egale. Anumite aspecte ale unei organizaii pot fi semnificativ afectate de aspecte distincte ale mediului rii gazd, alte aspecte pot fi afectate de factori globali sau regionali care sunt independeni de naiunea respectiv. Pe de alt parte, alte aspecte pot exista relativ independent de mediu. 3. Filialele companiilor multinaionale pot aciona asemenea unor conductori ce introduc schimbri n mediul rii gazd. n anumite cazuri, aceasta ar putea s nsemne directa replicare de elemente ale unei structuri particulare nemaiutilizate pn atunci n ara gazd. Mai des, totui, ea relaioneaz cu proceduri operaionale care eman din organizaia subsidiar. 4. Filialele companiilor multinaionale pot aciona pe post de conductori prin care trsturile mediului rii gazd sunt introduse n ntreaga organizaie. Acesta este reversul punctului precedent. El subliniaz faptul c schimbrile benefice pot i chiar reuesc s evolueze n ambele sensuri. Organizaiile ar trebui s fie de aa manier structurate nct s faciliteze ambele direcii ale schimbrii. Aa dup cum pot exista importante diferene transnaionale care dicteaz msuri de adaptare n structur, politic i practici manageriale, pot exista de asemenea numeroase similariti chiar ntre ri extrem de divergente. Una dintre provocrile aduse cercettorilor organizaionali este aceea de a oferi date pentru a permite o mai bun nelegere a gradului de

136

similaritate i diferen dincolo de graniele naionale, cu implicaii asupra operaiunilor de la nivelul organizaiei. n acest context, se pune problema alegerii celei mai potrivite forme de organizare a companiilor multinaionale, n conformitate cu circumstanele identificate. Baza departamental prevalent o constituie teritoriul. Acest aranjament presupune raportarea managerilor naionali i regionali la sediul central din aceeai zon naional sau regional. Organizaiile bazate pe teritoriu au aceleai caracteristici pentru corporaiile multinaionale ca i pentru organizaiile domestice. Fiecare birou naional sau regional dispune de toate resursele necesare pentru a produce, lansa pe pia i promova produsul sau serviciul respectiv. Aceast form organizatoric este potrivit pentru organizaiile cu linii de produs limitate. Multinaionalele care posed o linie de produse diversificat vor gsi anumite avantaje n structura organizaiei bazate pe produs. Aceast structur atribuie responsabilitate global pentru un produs sau o linie de produse unui singur birou corporatist, iar toate unitile strine sau domestice asociate cu acel produs raporteaz la acel birou corporatist. Companiile multinaionale cu linii de produse foarte restrictive, ca de exemplu firmele din industria minier care folosesc abordarea funcional. Potrivit acestei structuri, un birou corporatist pentru fiecare funciune a afacerii precum producia, marketingul i finanele are autoritate asupra acelor funciuni oriunde i desfoar ele activitatea n lume. Cu toate c multinaionalele mprtesc anumite probleme manageriale i organizaionale comune, felul n care se confrunt cu ele va reflecta propria cultur naional dar i cultura local a rii gazd. 5.4 Trsturi ale structurii organizatorice Cercettorii i practicienii de management au ncercat s dezvolte capacitatea de nelegere a relaiilor existente ntre structur i performan, atitudini, eficien i alte variabile considerate importante. Aceast dezvoltare a nelegerii a fost ngreunat nu doar de complexitatea relaiilor propriu-zise, ci i de dificultatea definirii i msurrii conceptului de structur organizatoric. n prezent, trei trsturi sunt frecvent utilizate n cercetare dar i n practic pentru a descrie structura organizatoric i anume: formalizarea, centralizarea i complexitatea. Formalizarea Formalizarea se refer la msura n care ateptrile privitoare la mijloacele i finalitile muncii sunt specificate, notate i impuse. O structur organizatoric descris ca fiind nalt formalizat este cea care conine reguli i proceduri, prescriind ceea ce fiecare individ ar trebui s fac. Aceste firme au proceduri operaionale standard nscrise, directive specificate i politici explicite. n termenii celor patru decizii de proiectare, formalizarea este rezultatul unei nalte specializri a muncii, unei nalte delegri a autoritii, unei utilizri de compartimente funcionale i unor largi arii de control. nalta specializare a forei de munc permite dezvoltarea unor reguli de munc i proceduri scrise. Posturile sunt att de specializate nct se las puin libertate de micare titularului postului de munc. nalta delegare a autoritii creeaz necesitatea unor verificri cu privire la utilizarea sa. n consecin, firma prescrie linii de aciune pentru luarea de decizii i insist asupra realizrii de rapoarte care s descrie utilizarea autoritii.

137

Compartimentele funcionale sunt alctuite din posturi ce prezint mari similariti. Aceste compartimente reunesc posturi care alctuiesc o ocupaie, precum cea de contabil, inginer sau mainist. Datorit similaritii posturilor ce compun compartimentul, managementul poate dezvolta documentaie scris pentru a guverna aceste activiti. Ariile largi de control descurajeaz supravegherea strict. n consecin, managerii cer rapoarte scrise pentru a fi informai. Cu toate c formalizarea este definit n termeni de reguli i proceduri scrise, trebuie s neleas maniera n care ele sunt privite de ctre angajai. Unele firme prezint toate aparenele formalizrii, dispunnd de manuale de reguli, proceduri i politici, i totui angajaii nu le percep ca afectndu-le comportamentul. Astfel, acolo unde exist reguli i proceduri, ele trebuie i impuse pentru a avea efect asupra comportamentului. Centralizarea

Centralizarea se refer la poziia autoritii care ia decizii n cadrul ierarhiei organizaiei. Concret, conceptul se refer la delegarea autoritii. n mod tipic, cercettorii i practicienii privesc centralizarea n termeni de (1) luare de decizii i (2) control. ns, n ciuda aparenei simpliti a conceptului, acesta se poate dovedi dificil de aplicat. Dificultatea provine din trei surse i anume: Persoanele aflate pe acelai nivel ierarhic pot avea autoriti diferite n ceea ce privete luarea de decizii. Deciziile nu au importan egal n cadrul firmei. De exemplu, o practic tipic managerial este aceea a delegrii autoritii pentru a lua decizii operative de rutin (descentralizare), ns a pstrrii autoritii pentru luarea de decizii strategice (centralizare). Oamenii pot s nu contientizeze c au n mod real autoritate, chiar dac descrierile posturilor lor de munc o menioneaz. Relaiile ntre centralizare i cele patru decizii de proiectare sunt n general urmtoarele: Cu ct este mai mare gradul de specializare a forei de munc, cu att este mai mare centralizarea. Aceast relaie se menine deoarece posturile nalt specializate nu necesit autoritate. Cu ct este delegat mai puin autoritate, cu att este mai mare centralizarea. Prin definiia termenului, centralizarea implic reinerea autoritii pentru posturile managementului de vrf, n loc s o delege unor niveluri ierarhice inferioare. Cu ct sunt mai folosite compartimentele funcionale, cu att este mai ampl centralizarea. Utilizarea compartimentelor funcionale necesit coordonarea activiti lor ntreprinse de mai multe compartimente intercorelate. n consecin, autoritatea de a le coordona va fi reinut de ctre managementul de vrf. Cu ct sunt mai largi ariile de control, cu att mai mare este centralizarea. Arii largi de control sunt asociate cu posturi relativ specializate care au puin nevoie de autoritate. 138

Complexitatea Complexitatea constituie apanajul direct al diviziunii muncii i al crerii de compartimente. n mod specific, complexitatea se refer la numrul de titluri de posturi sau grupri ocupaionale distincte i la numrul de uniti sau compartimente distincte (difereniere orizontal). De asemenea, complexitatea se refer la numrul de niveluri ierarhice (difereniere vertical). Astfel, firmele cu mai multe tipuri diferite de posturi i compartimente dar i cu mai multe niveluri ierarhice dau natere la probleme manageriale i organizaionale mai complicate dect acelea cu mai puine posturi i compartimente i mai puine niveluri ierarhice. Relaiile dintre complexitate (difereniere orizontal i vertical) i cele patru decizii de proiectare sunt n general urmtoarele: Cu ct este mai mare gradul de specializare a muncii, cu att este mai mare complexitatea. Specializarea reprezint procesul crerii de posturi de munc diferite i astfel al crerii unei complexiti mai mari. Specializarea forei de munc contribuie n principal la diferenierea orizontal. Cu ct este mai mare delegarea autoritii, cu att este mai mare complexitatea firmei. Delegarea autoritii este tipic asociat cu o lung nlnuire de comenzi (altfel spus, cu un numr relativ mare de niveluri manageriale). Astfel, delegarea autoritii contribuie la diferenierea vertical. Cu ct este mai semnificativ folosirea de compartimente teritoriale, de clieni i de produse, cu att mai mare este complexitatea. Acestea implic crearea de uniti care se pot susine singure i care opereaz la fel ca organizaiile de sine stttoare. n consecin, trebuie s existe o delegare considerabil de autoritate i, implicit, o complexitate considerabil. Ariile nguste de control sunt asociate cu un nivel mare de complexitate. Aceast relaie se menine deoarece ariile nguste sunt necesare atunci cnd posturile de munc ce trebuie supravegheate sunt foarte diferite unul de cellalt. Un supraveghetor poate gestiona mai muli oameni ntr-o organizaie simpl dect ntr-una complex. Aparent simplul aspect al ariei de control poate avea efecte profunde asupra comportamentului organizaional i individual. Relaiile ntre trsturile structurii organizatorice i cele patru decizii de proiectare sunt redate n figura 5.6. Aceasta conine numai cauzele naltei formalizri, ale centralizrii i ale complexitii. Relaiile ntre trsturile structurii organizatorice i cele patru decizii de proiectare fiind simetrice, cauzele unui nivel jos de formalizare, ale centralizrii i ale complexitii constituie opusul celor prezentate n tabelul de mai jos.. Fig. 5.7 Trsturi i decizii organizaionale Trsturi Decizii 1. Nivel nalt de formalizare 2. 3. 4. Specializare nalt Delegarea autoritii Departamente funcionale Arii largi de control

139

1. Nivel nalt de centralizare 2. 3. 4. 1. Nivel nalt de complexitate 2.

Specializare nalt Autoritate centralizat Departamente funcionale Arii largi de control Specializare nalt Delegarea autoritii

3. Departamente teritoriale, pe clieni i pe produs 4. Arii nguste de control

5.5 Organizaii virtuale Una dintre practicile care se dezvolt cel mai rapid n afacerile din toat lumea implic firmele n relaii de cooperare cu furnizorii, distribuitorii i chiar competitorii lor. Aceste reele de relaii permit organizaiilor s obin att eficien ct i flexibilitate n exploatarea avantajelor formelor mecanicist i organic de organizaie. Relaiile de cooperare permit organizaiei principale s se bazeze pe partenerul su de mai mici dimensiuni, aflat la o mai mare proximitate de pia, n depistarea schimbrilor ntmpinate n mediu i rspunsul la nivel local, elibernd astfel organizaia mam de aceast necesitate. Forma exact a organizaiei virtuale variaz. Unele organizaii dezvolt relaii doar cu furnizorii cheie. Altele, dezvolt relaii cu marketerii i distribuitorii. n cazul extrem, organizaia mam funcioneaz asemntor unui broker i se descurc independent cu proiectanii de produse, productorii, furnizorii i pieele. Deciziile critice manageriale i organizaionale vizeaz alegerea acelor funciuni ce trebuie cumprate i a acelora ce trebuie produse i modul de gestionare a relaiilor cu partenerii. Managerii n aceste organizaii se confrunt cu mai puine incertitudini datorate mediului nconjurtor, ntruct au reuit, ntr-un fel, s subcontracteze aceast responsabilitate contraponderilor lor din reea. Aceste structuri organizatorice sunt, dintr-un anumit punct de vedere, organizaii fr granie. Adesea intitulate organizaii golite, ele servesc ca puncte de focalizare pentru ndeplinirea tuturor funciunilor fr a le gestiona n mod direct. Organizaiile virtuale i au originea n Japonia unde firmele creeaz aliane cu alte firme. Aceste aliane mbrac forma nelegerilor cooperative, a consoriilor i a deinerii de capital pentru stabilirea de reele de afaceri. n Japonia, aceast form de desfurare a afacerilor poart numele de keiretsu i implic o instituie financiar de mari dimensiuni, un conglomerat industrial foarte mare i firme mai mici ntr-o reea de relaii care permite firmei mari s produc produsul i firmelor mai mici s furnizeze componentele, s desfoare cercetare i proiectare i poate chiar s distribuie i s desfoare activitate de marketing. Banca participant ofer condiiile financiare care s vin n sprijinul reelei de relaii de cooperare. Aceast form de reea interorganizaional a permis industriei japoneze s se dezvolte fr blocaje de livrri i fr competiie distructiv din partea firmelor autohtone.

140

Examinarea manierei n care aceste relaii ar trebui organizate i gestionate a devenit prioritar n ultimii ani. Cu toate c experiena japonez ofer cteva linii orientative, multe aspecte au rmas s fie nvate i puse n practic. Studii efectuate la Aston Business School din Marea Britanie sugereaz c dezvoltarea acestor relaii de cooperare reprezint nc o reacie venit din partea organizaiilor care trebuie s i pstreze flexibilitatea pentru a se confrunta cu schimbrile dinamice din economia global.

E. Tem de solutionat
A. ntrebri pentru fixarea i verificarea cunotinelor 1. Ce presupune, prin definire, structura organizatoric? 2. Cum pot fi folosite elementele de organizare informal, n perfecionarea structurii formale a firmei? 3. Comentai etapele procesului organizaional. 4. Cu ct este delegat mai mult autoritate non-managerilor, cu att mai puin autoritate au managerii. Este aceast afirmaie n mod necesar adevrat? Explicai. 5. Care sunt cele mai des ntlnite baze pentru crearea de departamente? Pe ce baz este o universitate n mod tipic organizat? Ce alte tipuri de grupare pe departamente ai putea sugera n cazul unei universiti? 6. Ca i consultant de management al unei firme de consultan, avei printre clieni: o companie internaional de echipamente pentru agricultur, un retailer regional i o afacere de familie. Ce baz departamental (form general de structur organizatoric) ai recomanda pentru fiecare dintre ele? De ce? 7. Caracterizai urmtoarele organizaii pornind de la gradul lor de formalizare, centralizare i complexitate: facultatea la care studiai, guvernul, o ramur local a unei francize naionale de fast-food. 8. Enumerai cteva dintre avantajele poteniale ale formei de organizare matriceal B. Aplicaii 1. Aplicaie privind clasificarea componentelor structurii organizatorice Enumerai cteva compartimente/posturi din orice tip de organizaie (de afaceri, universitate, guvernamental etc.). Clasificai aceste compartimente/posturi n ierarhice i funcionale. 2. Aplicaie privind delegarea autoritii Ocupai de trei ani postul de director al unei coli de formare i instruire postuniversitar de nalt nivel profesional. Avei un staff de 12 persoane, bine pregtite i cu rezultate bune. Dorii s alocai mai mult timp relaiilor externe, ndeosebi cu mediul de afaceri, i pentru aceasta trebuie s delegai din autoritate pentru responsabiliti curente. Ce, cui i cum vei delega? 3. Aplicaie privind reorganizarea Suntei managerul general al unei ntreprinderi mijlocii cu 250 de salariai. Ai aflat de la eful unei secii c salariaii acesteia intenioneaz s ntrerup lucrul n secia lor i, implicit, n ntreaga ntreprindere, ca semn de protest pentru posibilitatea ca managementul s reorganizeze activitatea seciei, consecina fiind disponibilizarea a cel puin 40 de salariai. Reorganizarea va avea loc, nu ns i disponibilizarea celor 40 de oameni. Cum procedai n cazul unui asemenea zvon?

141

4. Studiu de caz Diagnosticul structurii organizatorice a unei firme a. Prezentarea studiului de caz Societatea de distribuie din Vento - San Diego, S.U.A. (S. D.V.) vinde pe piaa naional un ansamblu de produse care se mpart n trei grupe: alimente, aparatur menajer i mbrcminte. Articolele vndute sunt cumprate de la furnizori externi. Produsele sunt vndute unor gospodrii de distribuitori din afara S.D.V., care constituie o reea de aproximativ o mie de puncte vnzare. Directorul general se ocup de probleme administrative, financiare i sociale. n plus, el coordoneaz i anim politica comercial a firmei. Distribuia este asigurat de: a) Directorul de vnzri,sub responsabilitatea cruia se afl directori regionali de vnzri. Fiecare director regional este secondat de un inspector de vnzri, care are sub ordinele sale reprezentani specializai pe tipuri de produse. Inspectorul de vnzri primete instruciuni de la efii de produs. b) Trei directori de gam (alimente, mbrcminte, aparatur menajer), asistai de efi de produs. Astfel, directorul gamei aparatur menajer dispune de patru efi de produs: - materiale de mari dimensiuni; - materiale de mici dimensiuni; - produse electrice; - produse mecanice. Un secretariat de circa zece persoane se afl la dispoziia directorilor de gam (o secretar pentru fiecare director) i a efilor de produs (fond comun de secretare i salariai). c) Un director de marketing, care se ocup de publicitate, de relaii publice i de analizele asupra vnzrilor; d) Un ef serviciu studii de pia, ataat directorului de vnzri; e) Un ef al serviciului de administrare a vnzrilor, care dispune de cinci salariai i este subordonat directorului general; f) efii de produs definesc politica tehnico+comercial legat de domeniul lor de activitate. Ei particip la elaborarea studiilor de pia i la campaniile publicitare dup necesiti. n legtur cu furnizorii i serviciul postvnzare (subordonat directorului de vnzri), ei anim i controleaz reeaua de distribuie, definesc programele de aprovizionare i de livrare. Confruntat cu numeroase anomalii de funcionare, reclamaii ale clienilor i conflicte n interiorul firmei, directorul general a cerut o analiz a structurii organizatorice a societii. b. Probleme de analizat 1. Stabilii organigrama organizrii actuale a societii; 2. Redactai o not asupra neajunsurilor organizrii actuale. Directorul general dorete mai ales s obin precizri i o apreciere asupra legturilor dintre diferitele compartimente (servicii). 3. Propunei o nou structur organizatoric, reflectat ntr-o nou organigram.

F. Teste de autoevaluare Teste

1. Ce elemente definesc un post? a). Sarcinile, atribuiile, lucrrile; 142

b). Sarcinile, atribuiile, responsabilitile; c). Sarcinile, activitile, competenele; d). Obiectivele, sarcinile, competenele, responsabilitile; e). Nici una din cele menionate. 2. Relaiile organizatorice sunt reprezentate de : a) raporturile care se stabilesc ntre dou persoane din organizaii diferite; b)raporturile care se stabilesc ntre componentele organizatorice; c)raporturile care se stabilesc ntre dou posturi aflate n compartimente diferite dar care se afl pe acelai nivel ierarhic; d)raporturile care se stabilesc ntre firme pe baza unor relaii contractuale; e)raporturile ntre manageri i organismele de conducere participativ ale unei firme. 3. Unul dintre enunurile prezentate nu exprim un avantaj al organizrii informale. Care e acesta? a). Tinde s ncurajeze cooperarea; b). mbuntete comunicarea; c). Opereaz n afara controlului managementului; d). Contribuie la creterea eficacitii organizaiei; e). Ofer satisfacie grupurilor de munc. 4. Factorii ce influeneaz determinarea ariei optime de control sunt urmtorii, cu excepia unuia: a). Contactul necesar ntre superior i subordonaii lor; b). Gradul de specializare a angajailor; c). Abilitatea de a comunica subordonailor liniile de aciune; d). Ponderea proprietii (nr. de aciuni deinute) subordonailor 5. Diviziunea muncii se refer la : a) gradul de omogenizare a posturilor; b) gradul de specializare a posturilor; c) gradul de formalizare a posturilor; d) gradul de centralizare a posturilor; e)gradul de descentralizare a posturilor. 6. Cele trei trsturi utilizate pentru a descrie structura organizatoric sunt : a)formalizarea, centralizarea i complexitatea; b)gruparea, ierarhizarea i complexitatea; c)centralizarea, descentralizarea i compartimentarea; d)centralizarea, descentralizarea i complexitatea; e)centralizarea, descentralizarea i ierarhizarea. 7. Apreciai cu ADEVRAT / FALS afirmaiile: a. Amplitudinea, respectiv numrul de niveluri (trepte) ierarhice ce caracterizeaz configuraia piramidei ierarhice, este influenat de talia (gradul de mrime) i complexitatea activitii firmei. b. Delegarea de autoritate nu l absolv pe manager de rspundere. c. Relaiile funcionale sunt relaii de autoritate. d. Organizaia informal nu ofer cadrul de manifestare a emoiilor (frustrrilor) salariailor.

143

G. Rezolvarea testelor de autoevaluare

1. (d) 2. (b) 3. (c) 4. (d) 5. (b) 6. (a) 7. a. ADEVRAT b. ADEVRAT c. ADEVRAT d. FALS

H. Bibliografie
Bedeian, A., Management, 2nd Edition, The Dryden Press, New York, 1989 Duncan, W., J., Management, Random House, Business Division, NY, 1983 Gavril, T., Lefter, V., Managementul organizaiilor, Editura Economic, Bucureti, 2007 Gavril, T., Lefter, V., Pricop, M., Popescu, D., Managementul organizaiilor, Teste de verificare, Aplicaii, Studii de caz, Editura Economic, Bucureti, 2007 Gibson, J.L., Ivancevich, J.M., Donnelly, J.H.Jr., Organizations: Behaviour, Structure, Processes, Ed. Irwin, 1998 Ivancevich, J.M., Matteson, M.T., Organizational Behavior and Management, Fifth Edition, Editura McGraw Hill, Boston, 1999 Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economic, Bucureti, 2001 Popescu, D., Managementul general al firmei, ed. a II-a, Editura A.S.E., Bucureti, 2010 Toffler, A., Al treilea val, Editura Politic, Bucureti, 1983 Toffler, A., Powershift: Puterea n micare. Cunoaterea, bogia i violena n pragul secolului XXI, Editura Antet, 1995 Ursachi, I., Management, ediia a treia, Editura A.S.E., Bucureti, 2007 Ursachi, I., Stnescu, A., Teste, Exerciii, Studii de caz, Editura A.S.E., Bucureti, 2005

144

Exist lucruri minunate pe lume, dar nici unul nu-i mai minunat dect omul. Sofocle

UNITATEA DE NVTARE 6 MOTIVATIA

A. Denumire
MOTIVATIA

B. Obiective principale
Explicarea motivaiei i a rolului ei n management nsuirea teoriilor i modelelor att ale coninutului, ct i ale procesului de motivare Identificarea implicaiilor manageriale ale diferitelor modele de motivare Identificarea contribuiilor i limitelor modelelor n practica motivrii personalului

145

C. Cuprins
6.1 Conceptul de motivaie 6.2 Forme ale motivaiei. 6.3 Teorii ce privesc coninutul motivaiei. 6.3.1 Motivaia n concepia lui A. Maslow 6.3.2 Teoria bifactorial motivaie igien F. Herzberg 6.3.3 Teoria ERG a lui C. Alderfer 6.3.4 Teoria necesitilor a lui D. McClelland. 6.4 Teorii i modele ce privesc procesul de motivare 6.4.1 Teoria ateptrii (speranei) a lui V. Vroom. 6.4.2 Teoria echitii 6.5 Motivaia aplicat 6.5.1 mbogirea muncii 6.5.2 Rotaia locurilor de munc 6.5.3 Scurtarea sptmnii de lucru. 6.5.4 Metoda programului flexibil (Flex - time)

D. Continut
6.1 Conceptul de motivaie Motivaia reprezint suma energiilor interne i externe care iniiaz i dirijeaz comportamentul spre un scop, obiectiv care, odat atins, determin satisfacerea unei necesiti. Motivaia, neleas ca dorina de a realiza, reprezint una dintre cele mai importante provocri cu care se confrunt un manager. Performanele sunt rezultatul produsului dintre abiliti (A), motivaie (M) i rolul (R) pe care un individ i-l asum ntr-o organizaie i sunt exprimate prin formula: Adesea, suntem tentai s limitm conceptul motivaiei la: a motiva forele vnzrii s promoveze un nou produs sau a motiva muncitorii care lucreaz la o linie de asamblare a produselor s realizeze o anumit norm n realitate ns, motivaia este mult mai complex i exist mai multe direcii n a motiva: 1. Oamenii trebuie atrai sau motivai s lucreze ntr-o firm i s rmn n acea firm; 2. Odat angajai, ei trebuie influenai sau motivai s-i foloseasc efortul i energia n cote acceptabile; 3. Resursele umane ale unei firme trebuie susinute i dezvoltate. Motivaia este un proces prin care oamenii aleg ntre mai multe variante posibile de comportament, pentru a-i atinge scopurile personale. Motivaia exprim faptul c la baza condiiei umane se afl ntotdeauna un ansamblu de mobiluri (nevoi, interese, intenii, tendine, idealuri) care susin realizarea anumitor aciuni, fapte, atitudini, aceasta fiind o lege fundamental n psihologie. Motivaia este gradul de orientare a unui efort permanent spre realizarea unuia sau mai multor obiective. Nevoile oamenilor genereaz impulsuri de a realiza obiective (fig. 6.1).

146

6.2 Forme ale motivaiei Scopurile urmrite de fiecare individ pot s fie relativ tangibile (de exemplu recompensa bneasc sau promovarea n funcie) sau intangibile, cum ar fi respectul fa de sine sau satisfacia profesional. Recompensele care se pot obine sunt n general clasificate n dou mari categorii: intrinseci i extrinseci. Motivaia intrinsec (direct) reprezint procesul de angajare a persoanei la un efort susinut, datorit sentimentului de realizare, mplinire, pe care l resimte n urma ndeplinirii sarcinilor ce-i revin. Astfel, motivaia intrinsec izvorte din coninutul specific al muncii. Munca nu mai este privit ca un mijloc de obinere a unor avantaje, ci reprezint ea nsi un scop, ajungnd s fie o trebuin, o necesitate care se constituie i se dezvolt n chiar procesul satisfacerii ei. Aceast trebuin se refer la automplinire, curiozitate intelectual, independen, manifestarea creativitii. Motivaia extrinsec (indirect) reprezint procesul de determinare a unei persoane s depun un efort susinut pentru ndeplinirea unei sarcini, prin anumite stimulente care provin din afara mediului de munc, reprezentat de sarcina pe care o are de ndeplinit. Aceast form de motivaie se manifest prin triri emoionale care pot fi pozitive (reacii de satisfacie) sau negative (reacii de team sau aversiune). Motivaia extrinsec este realizat de alte persoane, de regul managerii, responsabili de realizarea sarcinilor respective. Motivaia extrinsec este pozitiv sau negativ n funcie de factorii motivaionali (de natur material i/sau psihosocial) folosii de cei ce motiveaz personalul (managerii). Motivaia pozitiv const n amplificarea recompenselor, inclusiv a satisfaciei personale pe msur ce persoana obine rezultate superioare n munc. Motivaia pozitiv presupune folosirea unor factori motivaionali cum sunt: salariu mare, promovare, prestigiu social i profesional, laude, recunoatere. Acestea fac ca individul s se angajeze efectiv n munc, fr a face munca mai atractiv. Acest tip de motivaie presupune o relaie direct ntre efortul depus i rezultatele obinute, pe de o parte, i nivelul recompenselor, pe de alt parte. Este suficient ca beneficiile s fie mai mici sau s nceteze pentru ca practicarea muncii s ating cote reduse de intensitate i calitate. Motivaia negativ const n ameninarea cu sanciuni n cazul neparticiprii persoanei cu un efort susinut la realizarea sarcinilor ce-i revin.

147

Motivaia negativ presupune folosirea sanciunilor, penalizrilor aplicate persoanelor pentru care munca nu prezint interes sau atractivitate, dar sunt sensibile fa de interdicii. Motivaia negativ poate fi folosit de manageri numai dup o atent cunoatere a efectelor acestora asupra personalului. Astfel, unele sanciuni foarte mari sau excesul de sanciuni pot avea efecte sczute att asupra celui sancionat ct i asupra restului personalului din subordine. Teoriile care se concentreaz asupra stimulului, adic asupra cauzelor specifice care determin motivaia au fost denumite teorii de coninut, iar printre exponenii acestora se numr autori foarte bine cunoscui, cum ar fi Maslow, Herzberg i McGregor. Teoriile care se concentreaz asupra comportamentului au fost denumite teorii de proces, doi dintre exponenii lor de seam fiind Skinner i Vroom. Performana efectiv n munc nu depinde numai de motivaii. Exist numeroi ali factori cum ar fi cunotinele i capacitile individuale, natura sarcinii, stilul managerial adoptat i climatul organizaional care dein i ei un anumit rol n privina rezultatelor obinute de oameni. Vom prezenta n continuare cteva din teoriile fundamentale ale motivrii, aprute dea lungul ultimilor cincizeci de ani. Teoriile avansate de Maslow, Alderfer, Herzberg i McClelland sunt teorii de coninut, iar cele cunoscute sub denumiri cum ar fi Teoria ateptrilor, Teoria echitii i Teoria scopului sunt eminamente teorii de proces. 6.3 Teorii ce privesc coninutul motivaiei 6.3.1 Motivaia n concepia lui A. Maslow Abraham Maslow este de prere c necesitile (sau trebuinele) umane acioneaz la mai multe niveluri diferite, ncepnd de la cele fiziologice elementare, cum ar fi hrana, i pn la cele din planul superior, cum ar fi nevoia de auto-realizare i auto-mplinire. Maslow ierarhizeaz nevoile n mod cresctor, de la cele fundamentale la cele superioare, astfel: cerine fiziologice, nevoia de siguran i protecie, nevoia de apartenen, nevoia de stim, nevoia de autorealizare( auto-mplinire)- fig. 6.2.

148

Argumentaia lui Maslow este c, n condiiile n care toate celelalte elemente rmn la fel, oamenii tind s-i satisfac progresiv aceste trebuine, adic mai nti pe cele percepute la nivelul cel mai cobort, dup care ele nceteaz s motiveze, trecndu-se treptat la cele dintr-un plan superior. Dar aa cum arat Guest (1984) n lucrarea sa de analiz a teoriilor motivaiei, cercetrile ntreprinse pe parcursul anilor 60 i la nceputul anilor 70 nu au adus dect prea puine dovezi, dac nu chiar deloc, n sprijinul teoriei lui Maslow. Principala critic adus modelului lui Maslow rezid n vizibila sa rigiditate. Astfel, limitele imputate acestei teorii sunt: - dei puin lume ar nega faptul c exist i nevoi de ordin inferior i de ordin superior, exist muli care s-ar ndoi de ideea c oamenii tind s i le satisfac n mod sistematic i ntotdeauna de jos n sus. Dimpotriv, se pare c nu exist o regul special care s guverneze apariia unui anumit tip de nevoi, dup satisfacerea celei fiziologice; - nu s-a putut dovedi c exist cinci niveluri distincte de nevoi, ci dou sau trei;. - regula potrivit creia o nevoie satisfcut nceteaz s mai fie important i, deci, s motiveze, nu este valabil n cazul nevoilor de rang superior, ndeosebi al celei de realizare. Cu toate aceste limite, ideile teoriei lui Maslow au certe implicaii manageriale: 1. Managerii trebuie s nu uite faptul c motivaia este, n general, determinat de un ansamblu de nevoi, nu de una sau dou; 2. Managerii trebuie s identifice la salariaii lor cea mai important nevoie i s lege satisfacerea ei de performana dorit. De exemplu, dac nevoia de recunoatere (stim) a fost identificat, atunci trebuie create oportuniti de acordare de gradaii contingente performanelor; 3. Managerii trebuie s fie contieni de caracterul personalizat al motivaiei. Astfel, este posibil ca o persoan s nu fie motivat de ceea ce motiveaz alt persoan. 4. Managerii trebuie s realizeze c exist posibilitatea ca nevoile salariailor s se schimbe n timp i de la situaie la situaie. 5. Managerii sunt responsabili de crearea climatului n care salariaii i pot maximiza potenialul lor. 6. Incapacitatea de a crea oportuniti legate de munc, prin care s se satisfac nevoile, va conduce, foarte probabil, la frustrarea salariailor, la scderea performanelor n munc. Concret, aciunile ce pot fi ntreprinse de manageri, pe cele cinci trepte ale ierarhiei Maslow pentru motivarea personalului sunt: 1. Pentru nevoi fiziologice: salariu adecvat; condiii confortabile de munc; mese (hran) gratuite; sume (alocaii) pentru mbrcminte; locuine ale ntreprinderii. 2. Pentru nevoi de securitate: compensaii garantate; asigurri medicale; asigurri sociale (pensii, omaj); condiii ce protejeaz i asigur securitatea muncii; sigurana postului. 3. Pentru nevoi de apartenen: sponsorizarea echipelor sportive, artistice;

149

 permisiunea activitii unor grupuri informale; ncurajarea interaciunii ntre salariai; dezvoltarea prieteniei profesionale; petreceri, aniversri etc. la serviciu. 4. Pentru nevoi de stim: promovri; preuire n public; numele n publicaia firmei; birouri separate; titluri legate de activitate. 5. Pentru nevoi de autorealizare: oportuniti de realizri; ncurajarea creativitii; anse de avansare; autonomie; posturi provocatoare, incitante. 6.3.2 Teoria bifactorial motivaie igien F. Herzberg Frederick Herzberg a pornit de la principiul c existena uman se desfoar n dou planuri distincte: planul fizic i cel psihologic. Primul su studiu cu privire la experienele de munc pozitive i negative ale peste dou sute de ingineri i contabili era destinat s testeze conceptul conform cruia omul are dou categorii de nevoi: nevoia instinctiv, animalic, de a evita durerea i nevoia exclusiv uman de a progresa n plan psihologic. Subiecilor de studiu li s-a cerut mai nti s-i aminteasc momentele n care s-au simit extrem de satisfcui de munca lor, apoi s descrie i sentimentele negative de care au avut parte. Interpretarea dat de Herzberg rezultatelor de cercetare a dus la formularea teoriei bifactoriale a motivrii sau, cum mai este denumit, teoria motivaie igien. Testele au artat c unii factori au condus n mod constant la satisfacerea angajailor, pe cnd alii au determinat, tot att de constant, sentimente de insatisfacie. Factorii determinani ai satisfaciei au fost denumii motivatori sau factori de motivaie, iar cei din a doua categorie, factori de igien. Motivatorii preau s fie strns legai de activitatea profesional n sine, pe cnd factorii de igien aveau legtur cu mediul n care se desfura aceast activitate. Motivatorii preau s provoace un comportament motivat, iar factorii de igien fie un sentiment de insatisfacie, fie o total lips de reacie. Factorii de igien sunt extrinseci (provin din afara relaiei cu sarcina de ndeplinit) i se refer la salarii, securitatea muncii, relaiile interpersonale. Factorii motivaionali sunt intrinseci (provin din relaia omului cu sarcina de ndeplinit) i se refer la munca prestat, responsabiliti, recunoaterea contribuiei i a efortului depus. n opinia lui F. Herzberg, factorii de igien provoac insatisfacie dac lipsesc, ei nu motiveaz, deci nu conduc la satisfacie. Singuri care motiveaz sunt cei legai direct de relaia omului cu sarcina de ndeplinit, dac bineneles factorii de igien au fost asigurai n prealabil (fig. 6.3).

150

Sentimente de insatisfacie

Situaie neutr

Sentimente de satisfacie Realizrile Recunoaterea Munca nsi Responsabilitatea Avansarea Posibiliti de cretere personal

(Absen)

FACTORI DE IGIEN

(Prezen)

Politicile i administrarea ntreprinderii Supravegherea (Absen) FACTORI Relaiile cu colegii DE MOTIVAIE Condiiile de munc Salariul Securitatea postului Extrinseci muncii

(Prezen)

Intrinseci muncii

Fig. 6.3 Teoria bifactorial a lui Herzberg

Sursa: G. Moorhead i R. W. Griffin, Organizational Behaviour, fourth edition, Boston, 1995

Teoria lui Herzberg este strns legat de cea a lui Maslow. Astfel, factorii de igien extrinseci muncii, reflectnd contextul muncii, sunt aproximativ echivaleni nevoilor de rang inferior din ierarhia Maslow. Factorii de motivaie sunt echivaleni aproximativ nevoilor de rang superior din ierarhia Maslow (fig. 6.4).

Cercetri ulterioare apariiei teoriei lui Herzberg au artat c unul i acelai factor de munc poate aduce att satisfacie, ct i insatisfacie. Un individ poate fi n acelai timp i foarte satisfcut i foarte nemulumit (de ex.: un asistent medical, o educatoare, un profesor 151

care pot fi satisfcui de munca lor i deloc satisfcui de salariul lor). De asemenea, a fost contestat reprezentativitatea eantionului de doar 200 de subieci din aceeai zon industrial (Pittsburg, Pennsylvania) pe de o parte, i tehnica de investigare folosit i anume metoda incidentelor critice, pe de alta. Concepia lui Herzberg a fost criticat, n principal cu argumentul c nu exist suficiente probe care s dovedeasc existena a dou seturi independente de factori determinani ai motivaiei. Criticii lui Herzberg, au afirmat c, dintr-un unghi de vedere empiric, teoria acestuia se ocup mai mult de satisfacia/ insatisfacia profesional dect de comportamentul la locul de munc. Cu toate acestea, lucrrile lui Herzberg au condus la ceea ce s-ar putea numi interesul pentru mbogirea sau creterea responsabilitii postului. Implicaiile manageriale ale teoriei lui Herzberg sunt: - reducerea insatisfaciei oamenilor prin acordarea unor salarii bune, mbuntirea mediului de munc. mbuntirea factorilor de igien nu-i va motiva pe oameni s munceasc mai bine dect eventual o perioad limitat de timp, dar va duce la meninerea resurselor umane ale firmei; - creterea satisfaciei la locul de munc prin oferirea angajailor a posibilitii de a-i asuma responsabiliti, a asigurrii de oportuniti pentru a se realiza, pentru a promova. 6.3.3 Teoria ERG a lui C. Alderfer Clayton Alderfer (1972), pornind de la ideea lui Maslow, a ntreprins unele studii care l-au condus la Teoria ERG a motivaiei. Conform acestei teorii, nevoile oamenilor se manifest ntr-un singur plan i anume continuu, i nu sub forma unei ierarhii; exist nu cinci grupe de nevoi, ci doar trei respectiv cele existeniale (E de la existance), cele de relaionare (R de la relatedness) i cele de progres sau cretere (G de la growth). Nevoile existeniale corespund celor considerate primare de Maslow, nevoile de relaionare celor considerate sociale, iar nevoile de progres celor considerate de nivel superior. Modelul lui Alderfer este evident mai dinamic dect modelul lui Maslow. n cadrul lui exist posibilitatea ca oamenii s acioneze pe baza a dou categorii de nevoi simultan i se face distincia ntre nevoile cronice sau de durat i cele episodice sau ocazionale. Nevoile de existen se refer la nevoia de hran, adpost, securitatea muncii, condiiile de munc etc. Nevoile de relaionare se refer la posibilitatea individului de a interaciona, de a lega prietenii cu colegii, efii, subalternii etc. Nevoile de cretere sunt nevoile ce fac ca eforturile s devin creative, stimulative. Nevoile de cretere presupun implicarea oamenilor n procesul muncii n scopul folosirii i dezvoltrii cunotinelor lor, a creterii capacitilor personale. Alderfer susine c pe msura satisfacerii nevoilor de ordin inferior, dorina de a fi satisfcute nevoile de ordin superior crete, acestea devin din ce n ce mai prezente. 6.3.4 Teoria necesitilor a lui D. McClelland Conceptul de motivaie a realizrii personale este n general asociat cu opera lui D. McClelland i a colegilor si de la Universitatea Harvard. Plecnd de la o list de aproximativ 20 de tipuri de nevoi identificate anterior de un alt teoretician, H. A. Murray, McClelland i-a concentrat atenia asupra a trei dintre ele: Nevoia de realizare numit de el factorul n Ach (de la need for achievement); Nevoia de asociere (sau afiliere) factorul n Aff (de la need for affiliation);

152

 Nevoia de putere factorul n Pow (de la need for power). McClelland a constat c indivizii cu un pronunat factor n Ach aveau tendina s manifeste urmtoarele caracteristici: nevoia lor de realizare era permanent; cutau sarcini n cadrul crora s-i asume responsabilitate; preferau sarcinile susceptibile de a le pune forele la ncercare, sarcini incitante, doreau s simt c le pot mplini i nu s-i propun obiective imposibil de atins; cutau n mod activ feedback asupra propriilor rezultate; erau mai puin preocupai de nevoile sociale sau de afiliere; alegerea unor specialiti, experi ca parteneri de lucru mai degrab dect prieteni. Nevoile de afiliere i cele de putere au legtur cu relaiile cu alte persoane, n timp ce nevoia de realizare ine de personalitatea individului. Nevoia de afiliere deriv din orientarea oamenilor ctre prietenie, colaborare, relaii cu alii, apartenena la grupuri i organizaii, interes pentru activiti sociale. Persoanele care au nevoi de afiliere sunt motivai prin faptul c munca le ofer contact frecvent cu colegii. Nevoia de putere const n dorina de a exercita control i influen asupra altor persoane. McClelland arat c exist dou fee ale puterii: una negativ (puterea folosit n scop personal) i una pozitiv (puterea folosit n scop social, pentru binele organizaiei). Oamenii care au nevoie de realizare pot fi motivai mai bine prin: - stabilirea unor obiective interesante, incitante, dar nu nerealiste; - oferirea feedback-ului prompt i obiectiv asupra rezultatelor muncii; - oferirea de recompense adecvate rezultatelor obinute; - crearea unui climat n care accentul s fie pus pe responsabilitatea personal. Oamenii care au o mare putere de afiliere pot fi motivai mai bine prin: - crearea condiiilor pentru a lucra n echip; - desemnarea de responsabiliti privind orientarea i pregtirea noilor salariai (activiti de mentoring). Oamenii care resimt acut nevoia de putere vor putea fi motivai prin promovarea lor n posturi manageriale (posturi n care au impact asupra altor persoane). Astfel, acetia vor ndeplini att rolul lor social (nevoia de putere social) ct i pe cel al ndeplinirii sarcinilor (nevoia de realizare). Fiecare din cele patru teorii ce privesc coninutul motivaiei prezentate anterior, ncearc s explice comportamentul oamenilor din perspective sensibil diferite. Niciuna dintre aceste teorii nu a fost considerat ca unica baz de explicare a motivaiei. Totui, fiecare din aceste teorii i ajut pe manageri s neleag comportamentul oamenilor i legtura acestuia cu performana. Cele patru abordri sunt comparate n figura 6.5. Astfel, McClelland nu propune o ierarhizare a nevoilor i nu se refer la nevoi de ordin inferior. Oricum, nevoia de realizare i cea de putere din modelul McClelland nu sunt identice cu factorii de motivaie a lui Herzberg, cu nevoile de ordin superior a lui Maslow sau nevoia de cretere din modelul Alderfer, dei exist cteva asemnri. O diferen major ntre cele patru modele const n accentul pus de McClelland pe nevoile sociale. Maslow ofer un model static de ierarhizare a nevoilor; Alderfer ofer o abordare flexibil a celor trei tipuri de nevoi identificate de el; Herzberg vorbete de factori intrinseci i extrinseci muncii. Fiecare din cele patru abordri ce privesc coninutul motivaiei aduc contribuii nsemnate, dei pe lng punctele lor forte au i limite. Managerii inteligeni vor folosi cele patru modele pentru a nelege comportamentul angajailor i ceea ce i motiveaz.

153

Sursa: Ivancevich, J.M., Matteson, M.T., Organizational Behavior and Management,5th edition, McGrawHill,1999

6.4 Teorii i modele ce privesc procesul de motivare 6.4.1 Teoria ateptrii (speranei) a lui V. Vroom ntr-o lucrare extrem de influent Work and Motivation, Vroom (1964) i-a concentrat atenia asupra comportamentului uman la locul de munc. Observaiile sale aveau ca scop s explice procesele din cadrul comportamentului individual, pornind de la premisa c mare parte din acestea vor fi motivate sau, altfel spus, mare parte din comportamentul observat va rezulta din preferina individului pentru anumite rezultate i ateptri legate de consecinele fiecrei aciuni. Teoria ateptrii are la baz credina c oamenii vor aciona pentru maximizarea recompenselor lor. Teoria ateptrii susine c motivaia este determinat de: ateptarea c un anumit efort va fi urmat de un rezultat previzibil, va fi recompensat; valena, n sensul de atractivitate a unui anumit rezultat pentru individul n cauz (valoarea ataat unei consecine specifice). Astfel, modelul de baz ce susine teoria ateptrii este urmtorul: Motivaia = Ateptarea (Sperana) Valena sau Motivaia = Credina c efortul va fi recompensat Valoarea ataat x unei recompense specifice

Ateptrile (Speranele) se mpart n dou categorii i anume: - Sperana 1 care reprezint credina c efortul va duce la performan; - Sperana 2 care reprezint credina c performana va duce la recompense. Sperana 1 exprim credina persoanei c va obine performan prin propriul efort. Sperana 2 exprim credina persoanei c performana obinut va fi recompensat. De asemenea, i contrariul acestei situaii poate fi adevrat. Astfel, o persoan poate observa c efortul su consistent nu conduce la rezultate mai bune i implicit performana nu va duce la 154

recompense. n aceast situaie, persoana se va afla la un nivel sczut pentru Sperana 1 i Sperana 2. Aadar, modelul explicitat conine trei elemente, al cror produs exprim motivaia unei persoane: Motivaia = [(Sperana 1) (Sperana 2)] (Valena) sau

Motivaia =

Grafic, acest model explicitat se prezint astfel:

Credina c efortul va duce la performan Credina c performana va duce la recompense

Efort

Performan

Recompense

Valena exprim fora preferinei unui individ pentru o anumit recompens (consecin). Valena poate fi pozitiv, neutr sau negativ. Ea este pozitiv atunci cnd persoana prefer realizarea consecinei, alternativei de nerealizare a ei. Este neutr cnd rezultatul este indiferent persoanei. Are o valoare negativ, atunci cnd este preferat nerealizarea alternativei realizrii ei. Ateptarea (Sperana 2) reprezint mijlocitorul ntre primul nivel de rezultate (Performana) i cel de-al doilea (Consecina, Recompensa). De exemplu, un individ dintr-o firm dorete s fie promovat i are sentimentul c performanele superioare sunt un puternic factor pentru atingerea acestui scop. Primul su nivel de obiective l formeaz performana care poate fi superioar, medie sau slab. Al doilea nivel de obiective este promovarea. Primul nivel de rezultate performana superioar primete astfel o valen pozitiv n virtutea relaiei sale ateptate cu rezultatul preferat din al doilea nivel de obiective promovarea. Astfel, individul va fi motivat pentru o performan superioar pentru c dorete promovarea. Sperana 2 se poate exprima prin probabiliti. Ateptarea (Sperana 1) leag efortul de primul nivel de obiective. Astfel, Sperana 1 este probabilitatea ca o aciune particular s conduc la o performan, la obiective de nivel 1. Fora motivaiei poate fi definit ca o funcie a acestor elemente:
Fi = f (Pr Ei Pj ) (Pr Pj R j )V j

unde: fora ce-l mobilizeaz pe individ s ntreprind aciunea i; probabilitatea (cuprins ntre 0 i 1); efortul pentru realizarea aciunii i;

155

performana ateptat n urma efortului (j reprezint diferite niveluri ale performanei ateptate); valena asociat recompensei i, prin aceasta, performanei de nivel j. Probabilitile ce intr n calculul forei motivrii sunt subiective, reprezentnd niveluri ale ncrederii, aa cum se afl ele n gndirea persoanei n cauz, adesea ele nefiind efectiv corespunztoare probabilitilor adevrate. Complexitatea teoriei ateptrii a fcut dificil aplicarea sa practic i nu mai puin dificil testarea ei. Cu toate acestea, teoria ateptrii ofer cteva implicaii manageriale valoroase: - motivaiile oamenilor sunt produsul unor procese decizionale contiente, care se bazeaz pe capacitatea lor de a calcula ansele diferitelor lor alternative de aciune. Astfel, responsabilitatea i controlul aparin individului; - motivaiile oamenilor nu depind de recompensa nsi, ci de natura legturii dintre recompens i efortul depus pentru obinerea ei. Astfel, oamenii muncesc eficient atunci cnd consider obiectivele performanei rezonabile i cnd performana atrage dup sine recompense echitabile; - valoarea pe care indivizii o asociaz consecinelor (recompenselor) este diferit i personalizat. Teoria ateptrii s-a dovedit util pentru organizaii, clarificnd raportul dintre obiectivele individuale i cele ale organizaiei. De asemenea, teoria ateptrii ofer un cadru analitic n care se pot lua msuri cu privire la nivelul satisfaciei n munc i al performanei. 6.4.2 Teoria echitii Teoria echitii elaborat de Stacy Adams (1961) susine c oamenii sunt mai motivai atunci cnd n urma efortului depus obin o anumit satisfacie, care i are originea n discrepana dintre rezultatele dorite i rezultatele pe care le primesc. Teoria susine c oamenii caut justiia social n modul n care sunt recompensai pentru performanele obinute n munc. Sunt luate n considerare recompensele pe care postul, munca le ofer, cum sunt: salariul, beneficiile, statutul, relaiile agreabile cu alii, privilegiile i orice alt consecin dorit de la postul respectiv. Esena teoriei echitii const n compararea raportului dintre efortul pe care o persoan l depune n munc i ceea ce primete n schimb (recompensele asociate acestui efort) i efortul depus de o alt persoan i recompensele obinute de respectiva persoan. Astfel, motivaia este definit n termenii echitii percepute, reale sau subiective. Aceast teorie a motivaiei se bazeaz pe presupunerea ca indivizii sunt motivai de dorina de a fi tratai echitabil n procesul muncii. n urma comparrii raportului dintre efortul pe care o persoan l depune i recompensele pe care le obine cu raportul dintre efortul depus de o alt persoan i recompensele primite de aceasta, pot rezulta urmtoarele situaii ilustrate n figur 6.6.

156

OP ORP (echitate ) = IP IRP

OP ORP (inechitate ) IP IRP

OP ORP (inechitate ) IP IRP

raporturile sunt egale, situaie n care angajatul poate considera c exist un schimb corect ntre el i organizaie, ceea ce conduce la satisfacie i motivare a respectivei persoane. Echitatea este perceput atunci cnd exist egalitate ntre rapoartele:

raporturile sunt inegale, fie: a) persoana se consider subcompensat, percepndu-i venitul prea mic fa de venitul persoanei cu care se compar; b) persoana consider este supracompensat, venitul su fiind mare n raport cu cel cu care se compar.

Aciunile ntreprinse de cei mai muli oameni pentru restabilirea echilibrului, a echitii pot fi: - modificarea efortului depus, n sensul scderii sau creterii acestuia, dup cum consider c sunt dezavantajai sau avantajai; - presiuni pentru modificarea recompenselor primite (creteri de salariu, bonusuri, promovare); - prsirea locului de munc, n cazul n care se consider dezavantajai; - schimbarea obiectului comparaiei, aciune ntreprins de o persoan confruntat cu sentimentul inechitii care poate ajunge la concluzia c persoana aleas ca referin nu este potrivit i decide schimbarea ei. Se poate ajunge la aceast concluzie prin contientizarea faptului c persoana aleas iniial depune eforturi suplimentare i ca urmare merit o compensaie suplimentar. Teoria echitii, dei aduce elemente legate de motivarea personalului utile practicii manageriale, are i limite cum sunt: - dificultatea de a stabili cum decid oamenii cu cine s se compare; - dificultatea de a stabili ce recompense motiveaz salariaii i respectiv ce anume vor lua n considerare atunci cnd se compar cu alii (dei la baza comparaiilor stau recompensele materiale, totui salariaii sunt cei ce decid asupra procesului de motivare, ei reacionnd diferit. Astfel, este posibil ca odat rezolvat problema salarizrii, angajaii s sesizeze situaia de inechitate.);

157

inabilitatea de a prevedea metodele folosite de oameni pentru restabilirea echitii; dificultatea definirii eforturilor (intrrile) i rezultatelor (ieirile) i, mai ales, schimbarea lor n timp. Cu toate aceste limite, importana acestei teorii rezid n faptul c managerii trebuie s tie c subordonaii fac comparaii cu oameni att din organizaiile lor ct i din afar, stabilindu-i ei nii valorile ca baz de comparaie. Managerii trebuie s fie, de asemenea, contieni c n urma acestor comparaii, salariaii au percepia unui anumit tratament de care au parte, care le va influena atitudinile i performanele n munc. Pentru prevenirea i/sau limitarea sentimentelor de inechitate, managementul trebuie s prezinte deschis ce eforturi sunt ateptate de la un salariat i ce recompense sunt asociate performanelor produse. Modalitile prin care este evaluat performana trebuie discutate public, dnd posibilitatea angajailor s-i exprime acordul sau obieciile att asupra procesului de evaluare ct i a recompenselor acordate. Aceast transparen de care ar trebui s dea dovad managementul, ca recomandare a teoriei echitii, intr n contradicie cu sistemele confideniale de recompensare a salariailor. 6.5 Motivaia aplicat 6.5.1 mbogirea muncii (Job enrichment) Una dintre cele mai populare tehnici de a spori motivarea angajailor este aa-numita mbogire a muncii. Pentru a mbogi o sarcin, managementul permite lucrtorului s preia o parte din sarcinile superiorilor direci. mbogirea necesit ca angajaii s acorde un interes sporit planificrii i controlrii mediului de munc. Acest proces este nsoit, de obicei, de micorarea gradului de supraveghere i punerea accentului pe auto-evaluare. Experiena a demonstrat c aceast metod are un mare potenial de a spori motivarea angajailor. Totui, tehnica mbogirii are succes doar dac mrete responsabilitatea, mrete gradul de independen al lucrtorilor i organizeaz sarcinile astfel nct s permit angajailor s ndeplineasc o funcie complet. De asemenea, succesul acestei tehnici este condiionat de calitatea feedback-ului, n funcie de care indivizii i pot adapta comportamentul. Mai mult, mbogirea postului de munc va avea efectul scontat doar dac indivizii care beneficiaz de ea consider c nevoile lor sunt mai bine satisfcute de schimbrile efectuate. Dac aceti indivizi nu doreau o mrire a responsabilitilor lor, de exemplu, atunci msurile de mbogire nu vor avea succes. Succesul mbogirii muncii depinde, aadar, n mare msur de cerinele angajailor. Un program de mbogire a muncii ar trebui n mod ideal s mreasc satisfacia angajailor (i astfel motivaia lor). Avnd ns n vedere c agenii comerciali au ca scop obinerea profitului i nu satisfacerea angajailor, mbogirea muncii trebuie s aduc beneficii i organizaiei. Experiena a artat c programele de acest tip determin scderea absenteismului i reducerea costurilor; dar n privina problemei critice a productivitii dovezile sunt neconcludente. n anumite situaii, mbogirea muncii a mrit clar productivitatea; n altele, productivitatea a fost micorat. Totui, atunci cnd are loc, scderea este nsoit n mod consecvent de folosirea mai judicioas a resurselor i de creterea calitii produsului final. Cu alte cuvinte, n ceea ce privete eficiena, pentru aceeai cantitate de resurse se obine un produs final de calitate net superioar.

158

6.5.2 Rotaia locurilor de munc (Job rotation) Rotaia locurilor de munc reprezint alt metod de a aborda problema insatisfaciei angajailor. Ea permite lucrtorilor s-i diversifice activitile i s mpiedice astfel instalarea rutinei. Transferurile orizontale pot ntrerupe monotonia caracteristic aproape tuturor locurilor de munc ocupate pe o perioad considerabil i la care noutatea a disprut. n anumite cazuri, angajatul poate deveni blazat n legtur cu atribuiile sale dup doar cteva sptmni, n vreme ce n altele poate dura mai muli ani. Ocazii de diversitate, de nsuire a noi abiliti, de a schimba supraveghetorii, de a face noi cunotine poate ncetini apariia plictiselii. Rotaia locurilor de munc poate, aadar, s rennoiasc entuziasmul pentru nvare i s motiveze angajaii s obin performane mai bune. 6.5.3 Scurtarea sptmnii de lucru n anii '70, angajatorii au devenit din ce n ce mai interesai de scurtarea sptmnii de lucru pentru angajaii lor. Au fost fcute experimente precum ncercarea sptmnii de trei zile a cte 12 ore, de patru a cte nou ore sau a sptmnii de patru zile lucrtoare a cte 10 ore fiecare; ultima dintre acestea a primit cea mai mare atenie. Susintorii sptmnii de patru zile (a cte zece ore fiecare) afirm c aceasta are un efect favorabil asupra absenteismului, satisfaciei legate de slujb i a productivitii i c n plus, acest model las angajailor mai mult timp liber. Scade, astfel, timpul petrecut de angajai cltorind spre locul de munc, scad cererile de concedii motivate prin probleme personale i sunt reduse intervalele de pregtire a aparatelor nainte de lucrul propriu-zis. Politica de scurtare a sptmnii de lucru are i adversari. Acetia i motiveaz poziia mai ales prin scderea productivitii angajailor spre sfritul unei zile de lucru mai lungi i prin obinerea unei satisfacii mai mici din prestarea unor munci migloase pentru perioade mari de timp. n vreme ce dovezile arat n general c scurtarea sptmnii de lucru crete entuziasmul lucrtorilor i reduce absenteismul, rezultatele sunt neconcludente n privina productivitii. Se pare c introducerea unui programul scurtat are efecte diferite pe termen scurt i pe termen lung. Cnd este implementat pentru prima dat, sptmna scurt aduce multe din mbuntirile scontate: crete moralul, reduce nemulumirile, micoreaz absenteismul. Totui, dup aproximativ un an, multe din aceste avantaje dispar. Modelul aduce dezavantaje i din perspectiva managerilor: programarea lucrului devine mai migloas, orele lucrate peste cele opt obinuite trebuie remunerate mai bine, iar coordonarea activitilor devine mai grea. De asemenea, managerii le impun n continuare angajailor lor cnd acetia din urm trebuie s vin la serviciu i cnd pot pleca, deci sptmna mai scurt nu este eficace n mrirea libertii lucrtorilor. 6.5.4 Metoda programului flexibil (Flex time) O alt abordare n mrirea libertii angajailor i a motivrii lor este metoda programului flexibil. Flex time reprezint un sistem prin care lucrtorii se angajeaz s presteze un anumit numr de ore pe sptmn, dar sunt liberi s varieze programul de lucru ntre anumite limite. Fiecare zi este alctuit dintr-un nucleu comun i din intervale flexibile n jurul acestuia. De exemplu, nucleul poate fi ntre 10:00 a.m. i 4:00 p.m., n vreme ce biroul se deschide la 7:30 a.m. i se nchide la 6:00 p.m. Toi angajaii trebuie s se prezinte la serviciu n timpul

159

nucleului comun, dar au voie s lucreze restul de dou ore nainte i/sau dup acesta. Anumite programe de tip flex time permit ca mai multe ore lucrate n plus s fie acumulate i transformate ntr-o zi liber n fiecare lun. Conform flex time, angajaii i asum responsabilitatea de a ndeplini o anumit sarcin, iar sentimentul de valoare a individului este astfel mrit. Aceast abordare pleac de la filosofia c oamenii sunt pltii pentru a produce munca", nu pentru a sta la un loc de munc un numr de ore. Flex time a fost implementat ntr-un numr de organizaii diverse i reacia a fost n general favorabil. Ca aspecte pozitive, flex time pare s micoreze ntrzierile (n a ajunge la serviciu), s reduc absenteismul i oboseala legat de locul de munc, s mreasc loialitatea angajailor i s ajute recrutarea lor. Totui, produce probleme pentru manageri n direcionarea angajailor n afara nucleului comun i cauzeaz confuzie acolo unde este necesar cooperarea ndeaproape a mai multor posturi. Pe scurt, flex time reprezint o tehnic popular care a fost instituit uor i cu un cost relativ sczut. Aceast metod ofer potenial motivaional puternic prin mrirea libertii lucrtorilor i prin posibilitile pe care le acord acestora n a-i stabili programul. Trebuie totui notat, c dei flex time ofer angajailor o mai mare flexibilitate, muli lucrtori continu s urmeze programul normal (de dinaintea aplicrii schimbrilor de program).

E. Tem de solutionat
A. ntrebri pentru fixarea i verificarea cunotinelor 1. Ce recompense intrinseci sunt importante pentru dumneavoastr n munc i ca student? 2. Comparai i relevai diferenele ntre teoriile Maslow i Herzberg privind motivaia. 3. Care credei c sunt motivele folosirii pe scar larg a sistemelor de plat confideniale? Suntei de acord cu folosirea lor? De ce? 4. Cum explicai relaiile dintre mririle de salariu i procesul motivaional? 5. De ce feedback-ul negativ, dat de manageri subordonailor care au rezultate slabe n munc, reprezint o experien managerial neplcut dar necesar? 6. Dac ai fi angajatul unei organizaii, cu o carier n domeniul n care activai, bazat pe mult munc, dedicare, experien, iar colegi ai dumneavoastr care au depus un efort mai mic, exercitnd aceiai profesie, primesc recompense mai mari, ce ai face? B. Aplicaii Aplicaie privind mbuntirea relaiei ef subordonat Adoptarea unei decizii manageriale optime ,i reuite este de neconceput fr o participare i comunicare perfecte ntre managerul general i membrii echipei manageriale i propagarea deciziilor la nivelul salariailor. Managementul const mai presus de toate n relaii interpersonale, public relations, transmiterea de idei, sentimente, decizii subordonailor i posibilitatea de ntoarcere a informaiilor.......trebuie subliniat faptul c acesta nu trebuie s fie preocupat numai de producie, ci i de oamenii care asigur producia. Coea, M., Nastovici, L., Managementul afacerilor, Ed. Lux Libris, 2000, p.15 Avei propuneri privind mbuntirea relaiei ef subordonat?

160

F. Teste de autoevaluare Teste

1. Scara Maslow plaseaz activarea nevoilor fiziologice dup ce una dintre urmtoarele nevoi a fost satisfcut: a). autorealizare; b). siguran; c). apartenen; d). stim; e). nici una din cele menionate. 2. Valena, component a modelului Vroom privind motivaia are semnificaia: a). probabilitatea ca o aciune s conduc la un rezultat; b). probabilitatea ca un efort s fie acceptat; c). for a preferinei pentru o anumit consecin; d). raport ntre obiectivele individuale i cele ale organizaiei; e). compatibilitate a recompensei cu performana. 3. n modelul Herzberg sunt factori de igien i factori motivatori. Care dintre urmtorii este motivator? a). securitatea postului; b). banii; c). relaiile cu superiorii; d). munca nsi; e). condiiile de munc. 4. Care din teoriile i metodele motivaiei enumerate face parte din categoria celor de proces al motivrii? a). ierarhia Maslow a nevoilor umane; b). teoria ateptrii a lui Vroom; c). teoria bifactorial a lui Herzberg; d). teoria ERG Alderfer; e). nici una din cele menionate. 5. n concepia lui Alderfer la un moment dat, n motivaie poate fi dominant situaia: a). mai multe clase de nevoi; b). o singur clas de nevoi; c). cel mult dou clase de nevoi; d). nici una din cele menionate.

G. Rezolvarea testelor de autoevaluare

1. (e) 2. (c) 3. (d) 4. (b) 5. (a)

161

H. Bibliografie
Burdu, E., Management, Studii de caz, Exerciii, Probleme, Teste, Grile de evaluare, Editura Economic, Bucureti, 2005 Davis, K., Newstron, J., W., Human Behavior at Work: Organizational Behavior,editura McGraw Hill, NY, 1985 Deaconu, A. i colectivul, Comportamentul organizaional i gestiunea resurselor umane, editura ASE, Bucureti, 2002 Emilian, R., Managementul resurselor umane, editura ASE, Bucureti, 2003 Gavril, T., Lefter, V., Pricop, M., Popescu, D., Managementul organizaiilor, Teste de verificare, Aplicaii, Studii de caz, Editura Economic, Bucureti, 2007 Gibson, J.L., Ivancevich, J.M., Donnelly, J.H.Jr., Organizations: Behaviour, Structure, Processes, Ed. Irwin, 1998 Ivancevich, J.M., Matteson, M.T., Organizational Behavior and Management, Fifth Edition, Editura McGraw Hill, Boston, 1999 Johns, G., Comportament organizationa/, Ed. Economic, Bucureti, 1998 Lefter, V., Manolescu, A. & Co, Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2007 Mullins, L., Management and Organisational Behaviour, Seventh edition, Prentice Hall, Essex, UK, 2005 Paretti, J.M, Ressource Humaine, Editura Vuibert, Paris, 1990 Popescu, D., Managementul general al firmei, ed, a II-a, Editura A.S.E., Bucureti, 2010 Robbins, S.P., Organizational Behavior, Editura Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ, 1993 Weiss, D., La fonction ressource humaines, Les Editions dOrganisation, Paris, 1988

162

Organizaiile sunt ca automobilele. Nu merg singure dect la vale. Ca s funcioneze au nevoie de oameni. i nu de orice fel de oameni, ci de oamenii potrivii. De eficacitatea angajailor mai ales a celor aflai n posturi de lideri - depinde ct de bine funcioneaz mainria organizaiei. Manfred Kets de Vries

UNITATEA DE NVTARE 7 LEADERSHIP

A. Denumire
LEADERSHIP

B. Obiective principale
Explicarea leadershipului i a modului cum acesta afecteaz comportamentul, relaiile umane i performana n firme; nelegerea diferenei ntre manageri i lideri; nsuirea teoriei leadershipului bazat pe trsturi; nsuirea teoriilor leadershipului bazat pe comportament; nsuirea principalelor teorii ale leadershipului contextual (situaional); Prezentarea abordrilor moderne n leadership (leadership tranzacional, leadership transformaional); nelegerea rolului i importanei substituilor pentru leadership.

163

C. Cuprins
7.1 Definirea i importana leadershipului 7.2 Abordri ale relaiei de leadership 7.2.1 Teorii ale trsturilor de leadership 7.2.2 Teorii ale comportamentului n leadership 7.2.3 Abordarea situaional (contextual) 7.2.3.1 Modelul Fiedler al leadershipului contextual 7.2.3.2 Modelul rutei ctre obiectiv n leadership. 7.2.3.3 Teoria situaional de leadership a lui Hersey Blanchard (SLT) 7.2.3.4 Abordarea de schimb lider angajat (LMX) 7.2.4 Abordri contemporane n leadership 7.2.4.1 Leadership tranzacional 7.2.4.2 Leadership transformaional 7.2.4.3 Leadership carismatic 7.3 Substitui i neutralizani ai leadershipului

D. Continut
7.1 Definirea i importana leadershipului Cu privire la semnificaia cuvntului leadership, exist multe puncte de vedere, dar n principal este o relaie interuman prin care o persoan influeneaz comportamentul i aciunile altor persoane. Relaia lider - subordonatul ce l urmeaz (leader-follower) este o relaie reciproc, iar un leadership eficient este un proces bidirecional ce influeneaz att indivizii ct i performanele organizaiei. Astfel, relaia de leadership ncearc s reduc insatisfaciile angajailor Procesul de leadership este legat de motivaie, de comunicare, de activitatea de grup i de procesul de delegare. Natura n continu schimbare a organizrii afacerilor pune un accent din ce n ce mai mare pe leadership. ntre acesta i management exist o relaie strns, n special n organizarea muncii. Cu toate acestea, exist diferene ntre cele dou i nu nseamn neaprat c orice lider este i manager. Liderii creeaz viziunea i strategia pentru viitor. Managementul actual se ndeprteaz de ideea de a obine rezultate printr-un control puternic al forei de munc i se ndreapt spre o atmosfer a cooperrii, a ajutorului reciproc. Considerm c leadershipul reprezint procesul de influenare a celor din jur cu scopul de a facilita atingerea obiectivelor importante ale firmei. Prezena unui rol formal de lider nu este o garanie c exist leadership. Leadershipul nseamn s mergi dincolo de cerinele formale ale rolului pentru a-i influena pe alii. Leadership management Managementul i leadershipul sunt privite, uneori, ca fiind sinonime, ns exist diferene ntre cele dou. Managementul este privit de obicei ca modalitatea de a realiza anumite lucruri prin intermediul unor persoane, cu scopul de a atinge anumite obiective. Managerul reacioneaz la situaii specifice i este mai preocupat de rezolvarea problemelor pe termen scurt. Managementul presupune s te bazezi pe oameni s munceasc n cadrul unei organizaii 164

structurate i n roluri bine stabilite. Managerul nu este neaprat vzut ca un lider pentru oamenii din afara organizaiei. n ceea ce privete leadershipul, accentul se pune pe comportamentul interpersonal ntrun context mai general. El este n mod frecvent asociat cu comportamentul entuziasm i binevoitor al celor ce urmeaz liderul. Relaia de leadership nu are lor n mod necesar numai n cadrul structurii ierarhice a organizaiei. De obicei, un lider are suficient de mult influen pentru a determina schimbri, pe termen lung, n atitudinea oamenilor i pentru a face ca schimbarea s fie mult mai bine primit. Mai sunt i alte diferene ntre management i leadership. Aceste diferene sunt legate de atitudinea fa de obiectivul propus, de concepia despre munc, de relaiile cu alte persoane, de percepia propriei persoane i asupra dezvoltrii. Astfel: managerii adopt o atitudine impersonal i pasiv asupra obiectivului propus, n timp ce liderii adopt o atitudine mai personal i activ; pentru a determina oamenii s accepte soluii, managerul trebuie n permanen s coordoneze i s menin echilibrul pentru a preveni eventualele conflicte. Liderul creeaz o atmosfer captivant la lucru i dezvolt idei ce dau imagine lucrurilor i entuziasmeaz. n relaiile lor cu alte persoane, managerii pstreaz o oarecare distan, n timp ce liderii interacioneaz i emoional cu oamenii i dau atenie la semnificaia i impactul pe care aciunile lor le au asupra oamenilor. managerii se vd pe ei nii ca pstrtorii i coordonatorii ordinii existente n afacerea cu care ei se identific i din care obin foloase. Liderii lucreaz n organizaie dar nu i aparin, simul lor de identitate nu depinde de apartenena la organizaie sau de poziia n munc, ei fiind adepii continuei schimbri. Managementul poate fi vzut mai bine n termeni de planificare, organizare, coordonare, subordonare a personalului i control-reglare a activitii desfurate, Pe de alt parte, leadership nsemn comunicare, motivare, ncurajare i implicare a oamenilor n activitile pe care le desfoar. Watson vorbete despre structura organizaional a celor 7-S: strategie, structur, sistem, stil, staff (personal), skills (aptitudini), shared goals (obiective comune). El susine c managerii se bazeaz pe primii 3-S, n timp ce liderii pe ultimii 4-S. Pentru a fi un foarte bun manager trebuie s fii i un bun lider prin urmare s pui accent pe toi cei 7-S. Warren Bennis a petrecut decenii ntregi studiind aspecte ale leadership-ului. El a ajuns la concluzia c teoretic toi liderii grupurilor de munc au patru proprieti: 1. arat direcia i sensul activitii desfurate de oamenii condui; 2. inspir ncredere; 3. ei acioneaz i i asum riscurile; 4. dau speran, sperana c scopul propus va fi i atins. Este leadershipul important? Aa cum sugereaz fig. 7.1, liderul are un rol important n obinerea rezultatelor finale relevante: performane, atingerea scopurilor, cretere personal, dezvoltare. Totui, diferenele dintre rezultatele posibile i utilizarea leadershipului pentru a obine rezultatele sunt ambigue. Dovezile practice n ceea ce privete efectul, impactul leadershipului asupra performanelor obinute sunt modeste, puine. Motivele sunt urmtoarele: posibilii lideri selectai au pregtire, experiene i trsturi caracteristice asemntoare; nici mcar liderii de pe cele mai nalte trepte ierarhice nu dein controlul exclusiv asupra resurselor; 165

muli factori cu un impact puternic nu pot fi controlai de ctre lideri.(piaa muncii, mediul nconjurtor, politicile macroeconomice etc.). Unele studii arat c leadershipul determin rezultatele obinute n mare msur.

Sursa:
Adapted from Gary A. Yukl, Leadership in organizations, Englewood Cliffs, NJ, 1981, p. 270

Manz i Sims, n lucrarea Business without Bosses, subliniaz faptul c performane deosebite pot fi obinute i prin nlocuirea efilor cu echipe de angajai care sunt propriii lor efi. Acest concept a fost numit self-managing teams, echipe mputernicite (empowerment teams) sau grupuri de munc autonome. Manz i Sims au definit superliderii, persoane care conduc pe alii pentru a ajunge la niveluri de performane superioare. Aceste echipe descrise de Manz i Sims nu au efi, n schimb au proprii lor lideri. Ei afirm faptul c Nici o echip care are succes nu exist fr leadership! Cteodat liderii echipelor apar brusc, alteori sunt desemnai de ceilali. Pot fi numii coordonatori sau antrenori. Ei exercit influen de pe o poziie de expert, fiind respectai de ceilali membrii ai echipei. Ideea de echip fr ef sun interesant. Totui, este important de reinut c lipsa, absena efilor nu nseamn c nu exist deloc lideri. Coordonatorii, antrenorii sau oricum ar fi numii conductorii, totui fac parte din echipa fr ef. Acest model de organizare reprezint o nou perspectiv n creterea eficienei, n mbuntirea performanelor organizaiei. Cele mai importante aspecte ale antrenrii unui asemenea coordonator al echipei (inhouse team leader) sunt: 1. abiliti n leadership situaional: a adopta cele mai bune stiluri de leadership n diferite situaii; 166

2. principii de nvare: a ajuta pe ceilali n folosirea instrumentelor pentru a rezolva probleme; 3. abilitate n comunicare: a face fa comportamentului de dezagregare al unor membrii ai echipei; 4. abilitate n rezolvare sistematic a problemelor: a nva cum se rezolv dificultile folosind diferite instrumente. 7.2 Abordri ale relaiei de leadership Un lider poate fi impus, numit sau ales oficial, ales neoficial sau impus n mod firesc datorit circumstanelor sau dorinei grupului. Relaia de leadership poate fi ncercat (attempted), reuit (successful) sau eficient (effective). Situaia de attempted leadership se ntlnete atunci cnd orice individ din grup ncearc s exercite influena asupra altor membri din grup. Situaia de successful leadership se ntlnete atunci cnd influena exercitat duce la comportamentul i rezultatele intenionate de lider, n plus, dac acesta duce la atingerea obiectivului propus de grup atunci ntlnim un leadership eficient. McGregor a identificat patru dintre variabilele care influeneaz relaia de leadership, ca fiind majore. Acestea sunt: caracteristicile liderului; atitudinea, nevoile i alte caracteristici personale ale subordonailor; natura organizaiei (scopul, structura ei); contextul politic, social i economic. McGregor a concluzionat c leadershipul nu este o caracteristic a individului ci o relaie complex ntre aceste variabile. Datorit naturii complexe i variabile a acestei relaii, sunt multe alternative de a o analiza. De aceea este de mare ajutor s existe o schem n cadrul creia s considerm mai multe abordri ale subiectului. 7.2.1 Teorii ale trsturilor de leadership nainte de anul 1945, cea mai frecvent abordare n studiul leadershipului era cea prin intermediul calitilor i trsturilor native ale liderului, cum ar fi energia fizic sau capacitatea de a fi prietenos, care erau eseniale pentru un leadership eficient. Din moment ce nu toi indivizii aveau aceste caliti, numai cei ce le aveau puteau fi considerai ca poteniali lideri. n consecin, aceast abordare prea s pun la ndoial valoarea trainingului indivizilor pentru a ocupa poziiile de lideri. O trecere n revist a studiilor ce trateaz aceast abordare a scos la iveal foarte puine dovezi semnificative i consistente care s susin aceast teorie. Vechea presupunere c liderii se nasc a fost complet discreditat i premisa c anumite trsturi sunt absolut necesare pentru un leaderership eficient nu a fost dovedit n cteva decenii de cercetri. Astzi, exist un punct de vedere mult mai echilibrat: este recunoscut faptul c anumite trsturi mresc probabilitatea ca un lider s fie eficient, dar ele nu garanteaz eficiena i importana relativ a trsturilor. Acestea sunt dependente de natura situaiei de leadership. Anumite caracteristici au fost ntlnite mai des la liderii de succes: Trsturi adaptabilitate atenie la mediul social ambiie i dorina de munc Aptitudini inteligen creativitate diplomaie

167

cooperare hotrre responsabilitate ncredere n propriile fore tolerana la stres dorina de a-i asuma responsabiliti integritate carism

fluen n vorbire putere de convingere sociabilitate aptitudinea de a fi organizat flexibilitate iniiativ tenacitate originalitate

n afar de testele efectuate individual, caracteristicile unui lider au fost studiate i prin analiza comportamentului ntr-un grup i analiza unor date biografice. Inteligena Dup efectuarea a 33 studii, Ralph Stogdill a observat c liderii sunt mai inteligeni dect oamenii condui. O important descoperire a fost faptul c o diferen semnificativ ntre lideri i oamenii condui poate fi disfuncional. De exemplu, un conductor cu un IQ destul de ridicat, ncercnd s influeneze un grup de oameni, ai crui membrii au IQ mediu, s-ar putea s nu neleag de ce membrii grupului nu pricep problema de rezolvat. i mai mult, un asemenea lider poate avea dificulti n comunicarea ideilor i a msurilor de aplicat. n concluzie, a fi prea inteligent poate fi i ea o problema n anumite situaii. Personalitatea Rezultatele unor studii arat c unele trsturi de personalitate, cum ar fi vigilena, originalitatea, integritatea i ncrederea n sine sunt asociate leadershipului eficient. S-a observat c ncrederea n sine este legat i de poziia ierarhic ocupat n cadrul organizaiei. De asemenea, n afar de aceste trsturi, studiile au relevat faptul c individualitatea este cea mai important la un conductor. Trsturi fizice Studiile legate de relaia ntre eficiena conductorului i trsturile sale fizice, cum ar fi: vrsta, nlimea, greutatea, aparena (aspectul fizic) au dat rezultate contradictorii. A fi mai nalt sau mai gras dect media din cadrul grupului nu este cu siguran avantajos pentru cei care aspir la o poziie n conducere. Totui, unii susin c o persoan puternic poate influena mai uor oamenii din jur. Acest fapt se bazeaz n special pe puterea coercitiva. n schimb, personaliti ca Truman, Ghandi, Napoleon sau Stalin dovedesc faptul c statura mic nu poate mpiedica pe nimeni n obinerea unei poziii de conducere. Abilitate n conducere (supraveghere, control) Dei unele studii arat ca trsturi ca puterea de a convinge, spiritul de echip etc. fac ca un lider s fie eficient, rezultatele cercetrilor sunt contradictorii din mai multe motive. n primul rnd, lista posibilelor trsturi importante este foarte lung. An de an noi trsturi, cum ar fi: zodia, stilul scrisului de mn etc. se adaug la cele de personalitate i aspect fizic. n al doilea rnd, aceste trsturi nu au o influen individual asupra celorlali membrii din grup, ei acioneaz mpreun. Aceast interaciune influeneaz relaia dintre conductor i cei condui.

168

n al treilea rnd, tiparul de comportament efectiv depinde foarte mult de situaie. Un model ce se dovedete a fi eficient ntr-o banc, s-ar putea s nu dea rezultate bune ntr-un laborator. n sfrit, aceast abordare trsturial nu descrie totalmente aciunea unui lider eficient. Sunt necesare studii ce descriu comportamentul liderilor eficieni, respectiv ineficieni. n ciuda lipsurilor acestei abordri, ea este valabil totui.. n concluzie, dup ani de studii i cercetri asupra leadershipului, nc suntem departe de a defini, a identifica trsturile unui lider priceput. Aadar, abordarea prin prisma trsturilor este foarte interesant, dar nu prea eficient n descrierea leadershipului. 7.2.2 Teorii ale comportamentului n leadership Dup anul 1945, cercettorii au nceput s studieze modul n care comportamentul unei persoane determin eficiena ei n conducerea unei organizaii sau grup de oameni. n loc s caute trsturile de caracter ale persoanei respective, cercettorii au studiat comportamentul liderului i impactul asupra performanelor obinute. n anul 1947, Rensis Likert a nceput s studieze cum se pot manevra mai bine eforturile individuale ale membrilor grupului, astfel nct obiectivele propuse s fie atinse. Scopul cercettorilor din Universitatea Michigan, conduse de Likert, a fost descoperirea unor principii i metode ce stau la baza unui leadership performant. Criteriile de eficien utilizate n majoritatea studiilor au fost: - productivitatea pe ora de munc sau ali indicatori care reflect msura n care organizaia i atinge scopul n activitatea de producie; - satisfacia la serviciu a membrilor organizaiei; - absenteism, motive de nemulumire; - costuri, pierderi; - motivaia angajailor i a managerilor. Cercettorii au identificat dou dimensiuni ale stilului de leadership i anume:: (1) preocuparea ca sarcina de munc s fie ndeplinit i (2) preocuparea fa de oamenii care fac munca (angajaii). De asemenea, unul dintre cele mai importante programe de cercetare a leadershipului, dup cel de-al doilea rzboi mondial, a fost condus de Edwin Fleishman la Universitatea Ohio. Dup o serie de studii, cercettorii au identificat doi factori, denumii iniierea structurii i consideraia Astfel, terminologia folosit pentru a descrie cele dou dimensiuni ale stilului de leadership difer. Preocuparea pentru sarcina de munc se prezint sub formulri cum sunt: iniierea structurii, centrarea pe post, orientarea pe sarcina de munc. Preocuparea pentru oameni se regsete n exprimri precum: consideraie, centrarea pe angajat, orientarea ctre oameni Indiferent de terminologia folosit, un lider preocupat de sarcina de munc urmrete exclusiv atingerea obiectivelor propuse i supravegheaz ndeaproape subordonaii pentru ca ei s duc la bun sfrit sarcinile, folosind diferite instrumente i proceduri. Un asemenea lider se bazeaz pe constrngere, recompense i putere legitim pentru a influena comportamentul i performanele celor condui. Aceti lideri consider preocuparea pentru oameni ca un lux, pe care ei nu i-l pot permite. Iniierea structurii implic un comportament de organizare i definire a relaiilor n cadrul grupului. Liderul stabilete modele i canale de comunicare, i determin modul n care trebuie executat sarcina. Un lider cu o mare putere de iniiativ se concentreaz asupra obiectivelor i a rezultatului. Un lider preocupat de angajaii care fac munca se concentreaz asupra oamenilor i

169

crede n delegarea lurii deciziilor, ajut subordonaii n satisfacerea nevoilor lor, crend astfel un mediu plcut de munc. Un asemenea lider este preocupat de progresul individual al subordonailor, de realizrile lor. Ei cred c dezvoltarea individual i la nivelul grupului este urmat n mod cert de performane deosebite n munc. Consideraia implic un comportament prietenos, o relaie de ncredere reciproc, respect i armonie n relaia lidersubordonai. Un asemenea lider susine comunicarea deschis ntre membrii grupului i participarea. Iniierea structurii i consideraia sunt msurate cu ajutorul chestionarelor. Acestea sunt: Chestionarul cu privire la opiniile liderului (Leadership Opinion Questionnaire - LOQ), care arat modul n care conductorii cred c se comporta n acest rol i Chestionarul de descriere a comportamentului liderului (Leader Behavior Description Questionnaire - LBDQ) care msoar percepiile subordonailor i ale efilor. Iniial, se presupunea c un mare grad de consideraie i de iniiere a structurii este cea mai adecvat formul. De vreme ce cercetrile dezvoltau aceste dou chestionare, s-au efectuat numeroase studii asupra legturii existente ntre aceste dou dimensiuni i diferitele criterii de eficien. Unii cercettori au gsit interaciuni mai complexe ntre cele dou dimensiuni. Conductorii cu o puternic orientare pe sarcina de munc, dei au ctigat ncredere i laude din partea efilor, au generat multe nemulumiri n rndul subordonailor. n schimb, un mare grad de consideraie din partea liderilor a fost rezultatul unor preri nu aa de bune ale superiorilor. Legtura dintre leadership i cei mai importani indicatori de eficien, cum ar fi producia, eficiena i satisfacia, nu a fost stabilit de nici una dintre abordrile bazate pe preocuparea pentru sarcina de munc sau pe preocuparea pentru oameni. Att abordarea bazat pe trsturi ct i cea comportamental ne ajut s nelegem dinamica situaiilor de leadership. Abordarea bazat pe trsturi ine seama de caracteristicile personale ale liderului care pot fi importante n atingerea scopurilor. Este cert c anumite trsturi pot fi utile n anumite situaii. n schimb, n alte situaii aceleai trsturi pot fi nesemnificative. Similar, abordarea comportamental specific modele de comportament necesare pentru un leadership eficient. i din nou, unele modele de comportament pot fi potrivite n anumite situaii, iar n altele irelevante. De exemplu, iniierea structurii, din punctul de vedere al liderului este foarte important pentru a duce la sfrit o sarcin cu succes, dar n cazul n care subordonaii tiu exact ce au de fcut, un asemenea comportament poate fi duntor. Abordrile trsturial i comportamentale nu iau n considerare interaciunea ntre oameni, sarcin i mediu. Dei toate cele trei variabile sunt importante pentru leadership, aceste abordri ignor natura sarcinii i a mediului. Ceea ce este leadership eficient pentru un grup de munc, executnd o anumit sarcin poate fi fr nici un rezultat semnificativ pentru un alt grup, cu o alt sarcin. Cu alte cuvinte, natura situaiei n care este exercitat leadershipul trebuie analizat nainte de a prescrie ce are de fcut un lider. 7.2.3 Abordarea situaional (contextual) Atunci cnd nu s-a putut determina un set de trsturi i comportamente aplicabile n orice situaie, s-a ajuns la abordarea situaional a leadershipului. n continuare vom examina cinci modele, fiecare aducnd n discuie variabile situaionale care pot s influeneze n mod special eficacitatea procesului de leadership. Fiecare model tinde s identifice comportamentele cele mai potrivite ale liderilor pentru o serie de situaii de leadership.

170

7.2.3.1 Modelul Fiedler al leadershipului contextual Modelul elaborat de Fred Fiedler se bazeaz pe ideea c performana grupurilor depinde de interaciunea dintre stilul de leadership i situaiile favorabile. Stilul de leadership este msurat de Scala celui mai puin preferat coechipier (Least-Preferred Coworker Scale, LPC ), un instrument dezvoltat de Fielder care msoar intensitatea sentimentelor pozitive sau negative ale unei persoane fa de alt persoan cu care el sau ea prefer cel mai puin s munceasc. Punctajele mici n LPC arat c liderul este orientat pe sarcinile de munc, control sau structur a postului. Punctajele ridicate sunt asociate cu o orientare relaional, orientare spre relaii sociale cu subordonaii/adepii si. Fielder propune trei factori care determin ct de favorabil este mediul leadershipului, sau gradul de favorabilitate al situaiei: Relaiile lider-membru se refer la gradul de confiden, ncredere i respect fa de liderul lor. Acesta este cel mai important factor; Structura pe sarcini este al doilea factor ca importan i se refer la modul n care sarcinile subordonailor sunt structurate. Impunerea autoritii se refer la puterea obinut n poziia de leadership. n general, cea mai mare autoritate echivaleaz cu puterea celei mai mari poziii. mpreun, aceti trei factori determin ct de favorabil este situaia pentru lider. Relaii bune lider-membru, o structur pe sarcini avansat i o autoritate puternic reprezint cea mai favorabil situaie. Relaii slabe, cu sarcini mai puin structurate i o autoritate sczut reprezint cea mai nefavorabil situaie. Variaia gradelor de favorabilitate i corespondena specific stilului de leadership sunt artate n figura 7.2:

Fielder crede c un stil permisiv i orientat pe relaii este cel mai potrivit cnd situaia este destul de favorabil sau destul de nefavorabil. Astfel, dac un lider este agreat i are autoritate i dac sarcinile subordonailor sunt clare ct de ct, trebuie folosit leadershipul orientat relaional pentru a obine cele mai bune rezultate. Din contr, cnd situaia este foarte favorabil sau foarte nefavorabil, numai o abordare orientat pe sarcini poate aduce performanele dorite. Concluziile lui Fielder referitoare la relaiile dintre stilul de leadership i situaiile favorabile se bazeaz pe mai mult de dou decenii de cercetare n afaceri, educaie i armat. Cile de aciune ale liderului pentru modificarea situaiei sunt: Pentru a modifica relaiile lider-membru: solicitarea anumitor oameni care s lucreze n grupul tu; transferarea anumitor subordonai din unitatea ta; angajarea voluntar pentru rezolvarea nenelegerilor cu subordonaii dificili sau care fac probleme.

171

Pentru a modifica structura sarcinilor: cnd e posibil, aducerea de sarcini noi sau neobinuite grupului tu (structur mai slab); divizarea activitii n sarcini mai mici care pot fi structurate mai puternic (structur mai puternic). Pentru a modifica gradul de impunere a autoritii: exercitarea tuturor drepturilor pe care le ai ca lider pentru a arta subordonailor cine e eful; asigurarea faptului c informaiile pe care grupul tu le obine trec pe la tine; implicarea subordonailor n planificarea i luarea deciziilor (puterea descrete). Fielder nu crede c liderii pot fi antrenai cu succes pentru a-i schimba stilul specific de leadership. El vede schimbarea favorabilitii situaiei ca pe o alternativ mai bun. Pentru a face asta, un prim pas recomandat de Fielder este s determine dac liderii sunt orientai pe sarcini sau relaional. Apoi, organizaia trebuie s stabileasc situaiile favorabile ale poziiilor sale de leadership. n final, organizaia trebuie s selecteze cea mai bun strategie pentru a aduce mbuntiri efective. Dac se opteaz pentru antrenarea liderilor, atunci este necesar ai nva pe participani cum s modeleze mediul de lucru pentru a se potrivi cu stilul lor de leadership. Fielder sugereaz c atunci cnd liderii sunt contieni de situaiile n care pot avea succes, ei pot ncepe s-i modifice propriile situaii. Nu toi sunt de acord c liderii nu pot fi antrenai s-i modifice stilul de leadership, aa cum consider Fiedler.. Organizaiile continu s caute cei mai buni candidai i cel mai eficient program de antrenare a liderilor. Din ce n ce mai multe firme caut flexibilitate la candidai. Modelul i cercetarea lui Fielder au avut att adepi, ct i critici. n ciuda susintorilor i criticilor, modelul lui Fielder a adus contribuii importante la studiul i aplicarea principiilor de leadership. 7.2.3.2 Modelul rutei ctre obiectiv n leadership Modelul rutei ctre obiectiv, elaborat de Robert House, tinde s predicioneze eficiena leadershipului n diferite situaii. Potrivit acestui model, liderii sunt eficieni datorit impactului lor pozitiv asupra motivaiei subordonailor, abilitii i satisfaciei lor. Teoria este numit rut ctre obiectiv pentru c se concentreaz asupra modului n care liderii influeneaz dorina subordonailor de a lucra pentru anumite obiective, de a-i urmri propriile eluri precum i calea prin care pot ajunge la ele. Cteva studii mai vechi ale teoriei rutei ctre obiectiv spun c liderii vor fi eficieni dac vor da subordonailor posibilitatea de a obine anumite recompense n condiiile atingerii anumitor obiective. Este demonstrat faptul c o parte important din munca liderului este aceea de a comunica subordonailor care este comportamentul cel mai adecvat pentru a-i realiza obiectivele. Aceast activitate este numit definirea obiectivelor. Studiile recente au condus la formularea unei teorii complexe privind stiluri specifice de comportament de lider (directiv, susintor, participativ i realizator), i trei tipuri de atitudini ale subordonailor (satisfacia n munc, acceptarea liderului i ateptrile asupra relaiei efort-performan-rsplat). Liderul directiv tinde s-i lase pe subordonai s tie ceea ce se ateapt de la ei, oferindu-le instruciuni i directive specifice. Liderul susintor i consider pe subordonai egalii si; Liderul participativ se consult cu subordonaii i folosete sugestiile lor i ideile nainte de a lua decizii; Liderul realizator propune obiective provocatoare, ateptnd ca subordonaii s 172

munceasc la cel mai nalt nivel i cutnd mereu creterea performanelor. Selectarea unui tip de comportament n leadership este determinat de dou tipuri principale de variabile situaionale: caracteristicile personale ale subordonailor i presiunile i cererile mediului cu care subordonaii trebuie s intre n contact pentru a realiza obiectivele precum i satisfacia lor. O caracteristic personal important este percepia subordonailor asupra propriilor abiliti. Cu ct e mai nalt gradul de percepere a abilitii necesare executrii sarcinilor, cu att e mai puin probabil ca subordonatul s accepte un stil de lider directiv. Acest stil directiv de leadership va fi privit ca fiind inutil. Mai mult, a fost descoperit c modul de control a unei persoane i afecteaz comportamentul. Indivizii care consider c recompensele sunt condiionate de eforturile lor, sunt n general de acord cu un stil participativ, pe cnd indivizii care consider c recompensele depesc controlul personal sunt mai satisfcui cu un stil directiv. Variabilele conjuncturale luate n considerare de acest model, includ factori care nu in de controlul subordonailor, dar sunt importani n obinerea unor performane deosebite. Acestea includ sarcinile, autoritatea formal a sistemului organizaiei i munca n echip. Oricare dintre aceti factori de mediu pot motiva sau constrnge subordonatul.(vezi figura 7.3).

Teoria rutei ctre obiectiv presupune c stilul liderului va fi motivaional i i va ajuta pe subordonai s se acomodeze cu mediul. Un lider care este capabil s reduc incertitudinea locului de munc este considerat a fi un motivator, deoarece le d subordonailor credina c eforturile le vor fi rspltite. Modelul rutei ctre obiectiv pune un semn de ntrebare asupra valabilitii rezultatelor studiului, datorit incertitudinii capacitii predictive. Un cercettor a sugerat c performana subordonatului poate fi cauza schimbrii comportamentului liderului, i nu invers, aa cum 173

prezisese metoda. De asemenea, s-a punctat c nregistrarea rezultatelor cercetrii a fost inconsistent i cercetrile asupra datelor au la baz doar testri pariale ale modelului. n viziunea pozitiv, totui, modelul rutei ctre obiectiv este o dezvoltare a abordrii comportamentale. El tinde s indice factorii care afecteaz motivaia de a obine performane. Mai mult, abordarea rutei ctre obiectiv introduce ambii factori (situaionali i diferenele individuale) cnd examineaz comportamentul liderilor i rezultate de tipul satisfaciei i performanei. Abordarea rutei ctre obiectiv ncearc s explice de ce un stil particular de leadership se potrivete cel mai bine ntr-o situaie dat. 7.2.3.3 Teoria situaional de leadership a lui Hersey-Blanchard (SLT) Ken Hersey i Paul Blanchard au dezvoltat o teorie de leadership situaional (SLT Situational Leadership Theory). SLT se refer la subordonai i nivelul lor de pregtire. Liderul trebuie s judece corect sau s intuiasc nivelul de pregtire al subordonailor i apoi s foloseasc un stil de leadership care s se potriveasc nivelului respectiv. Pregtirea este definit ca abilitatea (capacitatea) i intenia oamenilor de a-i asuma o responsabilitate, de a-i impune propriul lor comportament. O persoan cu pregtire nalt are cunotinele i abilitile de a presta o munc fr un manager care s structureze sau direcioneze munca. O persoan cu maturitate psihologic are motivaia proprie i dorina de a presta o munc de nalt calitate. Hersey i Blanchard au folosit studiile Universitii Ohio pentru a combina, n modelul propus de ei, pregtirea subordonailor cu cele dou dimensiuni din modelul Fiedler, respectiv orientarea pe sarcina de munc i orientarea spre relaii, crora li s-a asociat att un nivel nalt ct i un nivel sczut. Astfel, au rezultat patru stiluri de leadership disponibile managerilor (fig. 7.4): Stilul directiv (S1) potrivit pentru un nivel sczut de pregtire (P1); liderul definete rolul pe care l cere poziia respectiv, ndrum subordonaii (concentrare pe sarcin); Stilul persuasiv (S2) potrivit pentru o pregtire a subordonailor aflat ntre nivelurile sczut i moderat (P2); liderul i ajut pe subordonai cu instruciuni structurate (concentrare pe sarcin), dar e i susintor (consistente relaii sociale); Stilul participativ (S3) corespunde cel mai bine pregtirii subordonailor cuprins ntre nivelul moderat i nalt (P3); liderul are un susinut comportament de sprijin (concentrare pe relaii), implic o intens comunicare; Stilul delegativ (S4) potrivit situaiei n care subordonaii sunt bine pregtii (P4); liderul d puine specificaii, directive, sau suport personal subordonailor. Determinnd nivelul de pregtire al subordonailor, un manager poate alege unul din cele patru stiluri. Modelul funcioneaz astfel: presupunnd c un manager observ c subordonatul sau cel mai nou angajat este nesigur de el i de modul n care trebuie s-i presteze munca, el se afl la stadiul de pregtire P1. Astfel, un subordonat la P1 necesit un lider cu orientare pe sarcin, care d instruciuni directe, fr a avea un comportament susintor. Un subordonat va fi gata s-i asume mai mult responsabilitate pe msur ce alte stiluri de leadership devin mai eficiente. Spre exemplu, un laborator de cercetare cu oameni de tiin cu experien, care sunt capabili i dispui s-i fac meseria, vor evolua sub un stil de conducere delegativ. Utiliznd pregtirea subordonailor i modelul de patru stiluri de leadership, managerul definete ce este cel mai bine pentru subordonai.

174

Comportamentul liderului

Participativ S3 mprtete ideile i ajut n luarea deciziilor

Persuasiv S2 Explic deciziile i d posibilitatea de clarificare

Delegativ S4 Transform responsabilitatea n decizii i implementri

Directiv S1 D instruciuni specifice i supravegheaz de aproape ndeplinirea sarcinilor

Sczut

Comportamentul orientat pe sarcin (ghidare) Pregtirea subordonailor

nalt

Bun P4 Capabil i dorete sau Confident subordonat direcionat

moderat P3 Capabil dar nu dorete sau nesigur P2 Incapabil dar dorete sau confident

Slab P1 Incapabil i nu dorete sau nesigur

Fig.7.4 Modelul situaional de leadership lider direcionat Hersey-Blanchard

Sursa: Hersey P., Blanchard K.H., Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources, 5th ed., Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1988, p.171

Cu toate c muli manageri consider atractiv acest model, el nu este lipsit de limitri legate n special de testarea modelului. Hersey i Blanchard au dat gre n a demonstra c prediciile pot fi fcute pe baza modelului i n a stabili care e stilul de leadership cel mai bun. O alt problem este dac un lider poate schimba sau adapta propriul stil pentru a se potrivi unui subordonat sau grupului. Sunt oare oamenii n poziii de conducere att de adaptabili? Cercetarea are nevoie s valideze posibilitatea flexibilitii liderilor. n ciuda limitrii cercetrii, muli manageri adopt SLT. Pe msur ce leadershipul continu s prezinte interes n organizaii, SLT pare s rmn un mod facil de a exprima ceea ce liderii ar trebui s fac n munc.

175

7.2.3.4 Abordarea de schimb lider-angajat (LMX) n mare parte, abordrile de leadership pe care le-am prezentat arat evident c liderii i trateaz toi subordonaii n aceiai manier. Importana abordrii de schimb ntre lider i subordonat (Leader-Member Exchange Approach, LMX ) const n ideea c nu exist un comportament al liderului compatibil cu toi subordonaii. LMX nu numai c recunoate, dar chiar subliniaz diversitatea relaiilor pe care liderii le au cu subordonai diferii. Spre exemplu, un lider poate fi considerat foarte indulgent cu un subordonat i foarte rigid cu altul. n consecin, un lider cu zece subordonai, spre exemplu, va avea zece relaii distincte sau schimburi lider-angajat diferite cu fiecare n parte. Aceasta este relaia unu-la-unu care determin comportamentul subordonailor. Abordarea LMX sugereaz c liderii clasific subordonaii n membrii-n-interiorul-grupului i membrii-n-afara-grupului. Membrii n interiorul grupului au o legtur i un sistem de valori comune i interacioneaz cu liderul. Membrii din afara grupului au mai puine lucruri n comun cu liderul i nu mprtesc multe cu acesta. Teoria LMX sugereaz c membrii din grup sunt dispui s primeasc mai multe sarcini provocatoare i recompense substaniale. Aceti membrii, n schimb, sunt mai deschii fa de cultura organizaional i au performane i satisfacii mai mari dect angajaii din afara grupului. Un membru din afara grupului nu este considerat a fi tipul de persoan cu care liderul vrea s lucreze. Membrii din afara grupului primesc mai puine sarcini provocatoare, puine ncurajri, devin plictisii de slujbele lor i n cele din urm pot demisiona. Contribuia pe care LMX a adus-o cercettorilor este dat de principiile ei de baz: liderii creeaz diferite tipuri de relaii cu subordonaii, bazate pe grade diferite de suport emoional i schimb de resurse, relaii eseniale n determinarea succesului subordonailor n organizaie. Compararea abordrilor situaionale Cele patru modele de analiz situaional de leadership (modelul Fiedler, modelul rutei ctre obiectiv, modelul Hersey-Blanchard, abordarea de schimb lider - angajat) au unele asemnri i unele deosebiri. Seamn prin aceea c (1) se concentreaz pe dinamica leadershipului, (2) ncurajeaz studiile asupra leadershipului i (3) rmn discutabile datorit problemelor de msurare, limitrii testelor de validare, sau contradiciei rezultatelor obinute. Modelul lui Fielder, cel mai testat, este poate i cel mai controversat. Opinia sa despre comportamentul liderului se centreaz pe tendinele orientrilor pe sarcini i relaionale i dup modul cum acestea interacioneaz cu structurarea sarcinilor i puterea poziiei. Abordarea rutei ctre obiectiv descrie aciunile instrumentale ale liderului i patru stiluri pentru a conduce aceste aciuni (directiv, susintor, participativ i orientat spre realizare). Variabilele situaionale discutate n fiecare abordare sunt oarecum diferite. De asemenea, mai exist un punct de vedere diferit, legat de criteriile venite din afar pentru a stabili ct de mult succes a avut comportamentul unui lider. Fielder aduce n discuie eficacitatea liderului, iar abordarea rut-obiectiv se concentreaz pe satisfacie i performan. Comparaia sumar a 4 modele importante de leadership situaional:

176

Modelul Fielder

Modelul rutei Teoria de leadership ctre obiectiv- situaional al lui efect al lui House Hersey-Blanchard Liderii pot ridica eficiena subordonailor prin aplicarea tehnicilor motivaionale corecte. Are nevoi diferite care trebuie ndeplinite ajutorul liderului. Liderii trebuie s adopte stilul n termenii comportamentului bazat pe sarcini sau pe subordonai.

Calitile leadership

sunt de Liderii orientai pe sarcini sau relaional. Slujba ar trebui s se potriveasc stilului liderului. Prefer stiluri de leadership diferite, depinznd de structura cerinelor, relaiilor liderangajat i impunerea autoritii.

Presupuneri despre subordonai

Capacitatea lor de a-i asuma responsabiliti i abilitatea cu influeneaz stilul de leadership adoptat.

Eficienta liderului

Istoria cercetrii: probleme

Eficiena liderului e determinat de interaciunea mediului i a factorilor de personalitate. Dac investigaiile care nu sunt afiliate lui Fielder sunt totui folosite, dovada este contradictorie n privina acurateei modelului.

Liderii eficieni sunt cei care sugereaz subordonailor comportamentul cel mai potrivit. Modelul a generat foarte puin interes n ce privete cercetarea lui n ultimele dou decade.

Liderii eficieni sunt capabili s adopte stilul directiv, persuasiv, participativ i delegativ pentru a se potrivi nivelului de pregtire al angajailor. Nu avem destule cercetri pentru a ajunge la o concluzie definitiv despre puterea de predicie a teoriei.

Tabelul 7.5 Abordarea schimbului lider-angajat (LMX) Liderii ar trebui s fie adaptabili din moment ce nu exist un comportament consecvent de lider asupra subordonailor. Sunt dou categorii: n interiorul grupului (care mpart o legtur i un sistem de valori comun i interacioneaz cu liderul) i n afara grupului (care au mai puine n comun cu liderul). Liderul e capabil s i adapteze stilul pentru a se acomoda nevoilor subordonailor. S-a fcut o cercetare destul de limitat care nu poate susine prediciile i presupunerile abordrii.

177

7.2.4 Abordri contemporane n leadership 7.2.4.1 Leadership tranzacional Abordrile leadershipului subliniaz faptul c acesta este un proces de schimb Rolul de schimb al liderului a fost numit tranzacional (figura 7.6). Liderul l ajut pe angajat s identifice ce trebuie s fac pentru a obine rezultatele dorite: producie de mai bun calitate, mai multe vnzri de bunuri sau servicii, reducerea costului de producie. Ajutndu-l pe angajat s identifice ce e de fcut, liderul trebuie s aib n vedere consideraii cu privire la concepia despre sine a persoanei i referitoare la nevoia de respect a acesteia. Abordarea tranzacional folosete conceptul cauz-efect ca orientare.

n folosirea stilului tranzacional, liderul se bazeaz pe recompensa condiionat i pe managementul prin excepie. Folosind managementul prin excepie, liderul nu se va implica dect dac obiectivele nu sunt atinse. Cercetrile au evideniat faptul c un numr mic de angajai percepeau o relaie direct ntre ct de bine muncesc i ct de bine sunt pltii. Majoritatea angajailor credeau c un bun salariu nu depinde de un randament bun. Dei angajaii preferau o legtur mai strns ntre salariu i performan, ea nu era prezent n activitatea desfurat de acetia. Printre motivele invocate de ei s-au numrat: sistemele nesigure de evaluare a performanei, administrarea subiectiv a recompenselor, slabele abiliti ale liderilor n a arta angajailor legtura salariurandament precum i condiiile ce nu pot fi controlate de lider. De asemenea, liderii prevd recompense care nu sunt percepute de angajai ca fiind importante sau semnificative. Pn cnd liderii neleg ce dorete angajatul, pn cnd administreaz recompensele ntr-o manier de durat i subliniaz legtura dintre salariu i randament, este posibil s se creeze confuzii, nesiguran i un impact tranzacional minim n relaiile lider-angajat.

178

7.2.4.2 Leadership transformaional Un tip special de lider este liderul transformaional. Acesta motiveaz angajaii, inspir i trezete n ei dorina i voina de a realiza performane extraordinare. Viziunea liderul transformaional asigur subordonailor motivaia s munceasc din greu pentru a atinge obiectivele propuse. Liderul transformaional acord atenie preocuprilor i nevoilor de dezvoltare a subordonailor/adepilor, oferindu-le astfel motivaie auto-recompensatoare Liderul transformaional va revizui ntreaga filosofie, sistemul i modelul cultural al unei organizaii, inspirndu-i oamenii n realizarea unor performane nalte. Leadershipul transformaional, este vzut ca un tip special de leadership tranzacional. Cele dou abordri nu sunt opuse, ns leadershipul transformaional este situat pe nivelul de vrf al leadershipului tranzacional. Leadershipul transformaional obine niveluri de efort i performan ale angajailor dincolo de ceea ce ar putea fi obinut prin abordarea tranzacional. Liderii tranzacionali modeleaz sarcinile, recompensele i structurile pentru a obine concentrarea subordonailor asupra realizrii obiectivelor. Factorii eseniali pentru nelegerea legturii leadershipului transformaional cu cel tranzacional (primii trei descriu leadershipului transformaional i ultimii doi pe cel tranzacional) sunt: Carisma impunerea direciei de aciune, a viziunii, declanarea entuziasmului altora, a mndriei, respectului i ncrederii n forele proprii, prin fora atractivitii personale i apelului emoional; Atenia individual concentrarea pe nevoile subordonailor, acordarea de recompense speciale, organizarea de ceremonii pentru srbtorirea excelenei i a rezultatelor deosebite; Stimularea intelectual - obinerea implicrii subordonailor prin contientizarea problemelor, gsirea n mod raional a cilor de rezolvare a acestora, provocarea imaginaiei i ncurajarea creativitii; Recompensa condiionat - informarea subordonailor cu privire la ceea ce trebuie s fac pentru a primi recompensele preferate; Managementul prin excepie implicarea liderului n activitatea subordonailor doar atunci cnd obiectivele nu sunt atinse ntr-un timp rezonabil i cu un cost rezonabil. Una dintre cele mai importante trsturi ale liderului transformaional este carisma. Totui, carisma nu este suficient pentru un leadership transformaional de succes, aa cum afirm Bass: Ataamentul emoional deosebit care caracterizeaz relaia liderului carismatic cu discipolii si poate fi prezent atunci cnd apare leadershipul transformaional, dar putem distinge un tip de lideri carismatici care nu sunt deloc transformaionali n influenele lor. Celebritile pot fi percepute ca fiind carismatice de un larg segment al publicului. Celebritile sunt venerate i respectate de masele care Ie-au descoperit. Oamenii vor fi stimulai emoional n prezena celebritilor i se vor identifica cu ele n visurile lor, dar celebritile pot s nu fie deloc implicate n vreo transformare a publicului lor. Pe de alt parte, avnd carism, liderii transformaionali pot juca rolul de profesor, mentor, antrenor, reformator sau revoluionar. Carisma este ingredientul necesar pentru leadershipul transformaional, dar ea nsi nu este suficient pentru procesul transformaional. Pe lng carism, liderii transformaionali au nevoie de talentul de a se impune, abiliti de comunicare, receptivitate la alii.

179

7.2.4.3 Leadership carismatic Max Weber a sugerat c unii lideri au un har excepional, carisma, care le permite si motiveze subalternii n vederea obinerii performanelor excelente. Un astfel de lider carismatic este descris ca fiind capabil s joace un rol principal n crearea schimbrii. Carisma este calitatea acelor persoane care i asum caliti de erou, iar alii vd liderul carismatic ca pe un erou. Sam Walton a fost considerat ca avnd caliti carismatice. El s-a strduit s-i explice concepia sa legat de modul de vnzare i servire a clientului. El vizita magazinele Wal-Mart pentru a-i informa n mod continuu angajaii c servirea clientului este prima, a doua i a treia prioritate care trebuie ndeplinit, astfel nct firma s poat fi recunoscut ca cea mai bun n vnzarea cu amnuntul. Pn n prezent, nu au fost date rspunsuri definitive la ntrebarea: n ce const comportamentul leadershipului carismatic? S-a sugerat c ar fi o combinaie de arm i magnetism personal care contribuie la o abilitate remarcabil de a-i determina pe oameni s cread n imaginea ta i s o promoveze cu pasiune. Jay Conger a propus un model (modelul celor patru stadii) care ilustreaz felul n care se manifest carisma. pe prima treapt, liderul evalueaz continuu mediul nconjurtor, l adapteaz i formuleaz o viziune asupra a ceea ce trebuie fcut; n a doua faz, liderul comunic aceste lucruri subordonailor si,, utiliznd mijloacele necesare i potrivite; cel de-al treilea nivel, este dominat de munca bazat pe ncredere i angajament. (n acest stadiu e foarte important s faci lucruri neateptate, s i asumi riscuri, s fii priceput din punct de vedere tehnic); n al patrulea rnd, liderul carismatic are rolul de model i motivator (folosete laude i aprecieri pentru a insufla discipolilor ncrederea c ei pot atinge obiectivele propuse). Paii n leadershipul carismatic sunt: Pasul 1 * detectarea oportunitilor neexploatate i a deficienelor n situaia de fa; * receptivitate la nevoile coechipierilor; * formularea unei viziuni strategice. Pasul 2 * comunicarea viziunii; * definirea status quo-ului ca inacceptabil i a viziunii ca cea mai atractiv alternativ; * motivarea discipolilor. Pasul 3 * formarea ncrederii prin profesionalism tehnic, asumarea personal a unor riscuri, sacrificiu personal i comportament neconvenional; Pasul 4 * demonstrarea mijloacelor de atingere a obiectivelor prin exemplificarea rolului, ncurajri i tactici neconvenionale.. Lideri carismatici vs. lideri non-carismatici Muli lideri nu sunt, desigur, carismatici. Aceti lideri manifest trsturi comportamentale similare cu cele descrise n tabelul 7.7, ca fiind non-carismatice. Aceasta nu nseamn, neaprat, ca ei sunt ineficieni. Caliti administrative sau abiliti analitice remarcabile, de exemplu, pot contribui la eficiena leadershipului noncarismatic.

180

Trsturi comportamentale ale liderilor carismatici i non-carismatici Tabelul 7.7 Trstura Liderul carismatic Liderul non-carismatic Relaia fa de status quo n mod necesar opus status Neaprat este de acord cu quo-ului i se strduiete s l status quo-ul i ncearc s-l schimbe (Steve Jobs la menin. Apple). Scopul n viitor Viziune idealizat puternic elul nu foarte discrepant discrepant fa de status quo fa de status quo. (Tom Monaghan cu conceptul Dominos Pizza). Capacitatea de a se face Perspectiva mprtit i Perspectiva mprtit l plcut viziunea idealizat l fac o face plcut. persoan plcut i onorabil, demn de a fi urmat (Lee Iacocca n primii trei ani la Chrysler). Competen Expert n a folosi mijloace Expert n folosirea neconvenionale pentru a mijloacelor disponibile depi ordinea existent (Al pentru a atinge scopuri n Davis, proprietarul a Los cadrul de lucru existent. Angeles Raiders). Receptivitate la mediu Mare nevoie de receptivitate Nevoie sczut de ambiental pentru a schimba receptivitate pentru a menine status quo-ul (Edgar Woolard status quo ul. la Du Pont). Exprimarea gndurilor i a Puternic exprimare a viziunii Slab exprimare a elurilor i scopului i a motivaiei de a conduce motivaiei de a conducere. (Ross Perot la EDS). Pe ce se bazeaz puterea Putere personal, bazat pe Puterea poziiei sociale i talent, respect i admiraie puterea personal (bazat pe pentru o singur persoan recompens, talent i (Jan Carlzon la Scandinavian preferin pentru un prieten Airlins System- SAS). care i este similar). Relaia lider-discipoli Elitist, ntreprinztor, un Egalitarian, cutnd adevrat exemplu (Mary Kay consensul, sau autoritar. Ash de la Mary Kay i oblig sau le ordon Cosmetics). oamenilor s i mprteasc Convinge oamenii s fie de punctele de vedere. acord cu schimbrile radicale susinute de el (Edward Land, inventatorul camerei Polaroid). Foarte putini lideri sunt nu numai non-carismatici, ei par chiar s etaleze caliti anticarismatice. Dect s inspire oamenii, mai degrab i descurajeaz; dect s construiasc un climat bazat pe ncredere, construiesc unul bazat pe team; sau, n loc s-i respecte i s-i valorifice discipolii, ei i subapreciaz i i nesocotesc. Odat cu nceperea noului mileniu ritmul schimbrii n ceea ce privete organizarea se accelereaz. S-a sugerat, de exemplu, c eficacitatea conducerii n organizaiile viitorului s fie construit n jurul a trei dimensiuni: procesarea cunotinelor, cldirea ncrederii i 181

folosirea raional a puterii: cunoaterea e baza avantajului n cadrul concurenial; gsirea i rspndirea cunotinelor reprezint obiectivele cheie pentru un conductor. Un conductor eficient construiete negreit reele de comunicare i fluxuri informaionale. ncrederea se afl n legtur cu prima dimensiune, a procesrii cunotinelor; cu ct exist mai mult ncredere reciproc, cu att este mai probabil ca informaiile s fie distribuite i calitatea lor s fie mai bun. folosirea raional a puterii este n parte obinut prin realizarea celorlalte dou dimensiuni:. Folosirea raional a puterii nseamn exercitarea potrivit privind modul de a conduce, implicnd consultarea, concordana i ncredinarea sarcinilor. Multe din abordrile contemporane se axeaz mai puin pe operaiile pe care conductorul le nfptuiete i mai mult pe natura i calitatea atmosferei create de acesta. n acest sens, este important s se fac distincie ntre un manager i un conductor. Cele mai multe poziii manageriale din organizaii implic i o oarecare autoritate; de aceea cei mai muli manageri ndeplinesc i unele funcii de conducere. Dar nu toi managerii sunt conductori, aa cum nici toi conductorii nu sunt manageri. Managerii desfoar o serie de activiti lucrnd cu oameni, materiale, capitaluri i aa mai departe. Conductorii, pe de alt parte, creeaz emoie, inspiraie, entuziasm pentru a-i stabili i a-i atinge obiectivele organizaionale. Exemple de conductori excepionali se ntlnesc la tot pasul. Jack Welch de la General Electric (numit Neutron Jack de ctre colegii si) este considerat ca fiind cel care a reinventat acest mare conglomerat de la preluarea CEO n 1981. Herb Kelleher este cofondator la singura companie aerian care a adus profit anual n fiecare an n care a funcionat. n mai puin de patru ani, CEO de la Netscape Communiaction, Jim Barksdale ia schimbat compania de software pentru Internet de la organizaie haotic ntr-un lider industrial dinamic. Alte exemple ar fi Charlotte Beers (Ogilvy & Mather), Larry Bossidy (Sara Lee), Bernard Marcus (Home Depot) i David Johnson (Campbell Soup). Ce-i face pe aceti indivizi mari conductori? Probabil rspunsul poate fi gsit n acest citat anonim: Scopul celor mai muli lideri este s-i fac pe oameni s gndeasc mai mult ca liderul. Scopul unui mare conductor este s-i fac pe oameni s gndeasc mai mult dect ei nii. 7.3 Substitui i neutralizani ai leadershipului Substituii leadershipului au fost identificai ca fiind caracteristici ale sarcinii, organizaiei sau subordonailor, care fac ca leadershipul orientat pe sarcin i/ sau relaional s fie nu numai imposibil de aplicat, dar i inutil. Un concept nrudit este numit leadership neutru - ceva ce face imposibil ca un leadership s fie eficient. Cercettorii au identificat o larg varietate de caracteristici individuale, de sarcin, de mediu i organizaionale care influeneaz relaiile dintre comportamentul liderului i satisfacia i performana subordonailor. Cteva din aceste variabile (de exemplu: ateptrile subordonailor privind comportamentul liderului) par s influeneze stilul de leadership adoptat de lider pentru a-i motiva direct pe subordonai. Altele funcioneaz ca substitui pentru leadership. Variabilele substituente tind s nege abilitatea liderului, fie de a mri, fie de a reduce satisfacia i performana subordonailor. Tabelul 7.8 prezint substituii pentru doar dou dintre cele mai cunoscute stiluri de leadership comportamental: leadership orientat pe relaii i leadership orientat pe sarcin. Pentru fiecare din cele dou stiluri, Kerr i Jermier prezint substitui (caracteristici ale subordonailor, sarcinii sau organizaiei) care neutralizeaz stilul. Spre exemplu, un angajat cu experien, bine antrenat, priceput, nu are nevoie de un lider care s-i structureze sarcinile. De asemenea, un angajat ntr-un colectiv de munc unit nu are nevoie de un lider antrenant, 182

orientat relaional. Grupul l substituie pe acest lider. Substitui pentru leadership

n concluzie, nu se poate defini n totalitate relaia lider-subordonat n cadrul structurilor organizatorice. Astfel, majoritatea cercettorilor consider c este mai util studierea liderilor i a substituilor pentru lideri, dect folosirea descrierilor pentru a identifica liderii. Un astfel de studiu poate avea ca rezultat dezvoltarea de programe de antrenare, pregtire a angajailor pentru rolul de lider.

E. Tem de solutionat
A. ntrebri pentru fixarea i verificarea cunotinelor 1. Definii leadershipul i analizai relaia management leadership. 2. Definii stilul de leadership. 3. Identificai, folosind modelul rut obiectiv, stilul dumneavoastr preferat de leadership. Dai exemple de situaii n care ai fi nevoit s adoptai un alt stil de leadership. 4. Identificai n organizaia n care lucrai/nvai indivizi pe care i considerai a fi carismatici. Comparai lista dumneavoastr cu cea a colegilor. Exist asemnri? 5. Dac ai fi manager din prima linie a piramidei manageriale (supraveghetor) al unei secii de producie din cadrul Groupe Dacia Renault, folosind cunotinele modelului Fiedler, ce stil de leadership ai adopta? De ce? 6. Care sunt substituii pentru leadership la care pot apela studenii ce se pregtesc s susin

183

un examen final al unui curs oferit de o firm ce deruleaz programe de instruire? 7. Anual, firmele aloc sume importante de bani pentru programe de training a managerilor lor.. Este aceasta o investiie neleapt? Credei c mai sunt i alte ci de mbuntire a leadershipului mai puin costisitoare? 8. Majoritatea abordrilor de leadership se concentreaz pe dou aspecte ale comportamentului liderului: comportamentul axat pe sarcina de munc i comportamentul axat pe construirea i meninerea unor relaii bune cu subordonaii. Considerai c mai exist i alte abordri suplimentare ale comportamentului liderului care pot fi importante? B. Aplicaii 1. Aplicaie de autoevaluare: Suntei task oriented sau people oriented? Urmtoarele afirmaii reflect aspecte ale leadershipului legate de orientarea dumneavoastr spre realizarea sarcinii sau orientarea spre oameni. Selectai rspunsul ce descrie cel mai bine frecvena comportamentului dumneavoastr n prezent. nscriei litera (ntotdeauna), F (frecvent), O (ocazional), R (rareori) sau N (niciodat) naintea fiecrei afirmaii. 1. M-a comporta cel mai probabil ca reprezentantul (purttorul de cuvnt) al grupului. 2. A ncuraja munca peste orele de program. 3. A acorda angajailor libertate deplin n exercitarea muncii lor. 4. A ncuraja folosirea procedurilor standard. 5. A permite angajailor s-i foloseasc propriile opinii n rezolvarea problemelor. 6. A fi tensionat/tensionat dac a fi n fruntea unui grup competitiv. 7. A vorbi ca o persoan reprezentativ a grupului. 8. A ncuraja membrii echipei pentru a depune un efort mai mare. 9. A experimenta ideile mele n cadrul grupului. 10. A permite membrilor grupului s-i exercite munca aa cum cred ei c este cel mai bine. 11. A munci foarte mult pentru a obine o promovare. 12. A tolera amnri i incertitudini. 13. A vorbi n numele grupului n prezena vizitatorilor. 14. A ncuraja schimbrile n munc ntr-un ritm rapid. 15. A ncuraja iniiativa n munc a membrilor grupului. 16. A rezolva conflictele ce apar n cadrul grupului. 17. M-a pierde n detalii. 18. A reprezenta grupul la reunirile din exterior. 19. A fi refractar/ n a permite membrilor grupului libertatea de aciune. 20. A decide ce trebuie fcut i cum anume. 21. A delega unor membri ai echipei o parte din sarcinile (autoritatea) mele (mea). 22. Situaiile se produc de regul aa cum le-am previzionat. 23. A permite grupului un nivel ridicat al iniiativei. 24. A repartiza membrilor grupului sarcini specifice. 25. A fi foarte dispus s efectuez schimbri. 26. A cere membrilor grupului s munceasc mai mult. 27. A avea ncredere n modul n care gndesc membrii grupului. 28. A programa sarcinile ce trebuie executate. 29. A refuza s explic modul meu de a aciona. 30. A convinge pe ceilali c ideile mele sunt n avantajul lor. 31. A permite grupului s-i urmeze propriul ritm.

184

32. A ndemna grupul s-i bat recordurile anterioare. 33. A aciona fr s cer prerea grupului. 34. A cere membrilor grupului s urmeze reglementrile standard. Evaluare: a) ncercuii afirmaiile 8, 12, 17, 18, 19, 29, 33 i 34. b) Scriei cifra 1 n dreptul afirmaiilor ncercuite dac ai rspuns R (rareori) sau N (niciodat). c) De asemenea, scriei cifra 1 n dreptul afirmaiilor nencercuite dac ai rspuns (ntotdeauna) sau F (frecvent). d) ncercuii numerele pe care le-ai scris n faa afirmaiilor: 3, 5, 8, 10, 15, 18, 19, 21, 23, 25, 27, 29, 31, 33 i 34. e) Adunai cifrele 1 ncercuite. Aceasta reprezint scorul dumneavoastr care reflect preocuparea pentru oameni (people oriented). f) Adunai cifrele 1 nencercuite. Aceasta reprezint scorul dumneavoastr care reflect preocuparea pentru realizarea sarcinii (task oriented).
Sursa: The T/P Leadership Questionnaire adapted by J. B. Ritchie & P. Thompson Organization and People (New York West, 1984).

2. Test - Suntei un potenial lider? Pentru a msura potenialul dumneavoastr n domeniului leadershipului, citii cu atenie urmtoarele afirmaii. ncercuii pentru cele 11 afirmaii una dintre alternativele De acord sau Nu sunt de acord, dup cum aceasta descrie cel mai bine ceea ce gndii i/sau frecvena comportamentului dumneavoastr. De Nu sunt 1. Liderii eficieni au caliti native, nnscute i nu dobndite. acord de acord De Nu sunt 2. Am tendina de a m comporta bine cu subordonaii mei, atta timp acord de acord ct ai executa ceea ce le spun eu. De Nu sunt 3. Liderii eficieni depind de subordonaii lor la fel de mult cum depind acord de acord de ei nii. De Nu sunt 4. n calitate de lider a explica ntotdeauna subordonailor motivele acord de acord pentru care cer realizarea sarcinilor. De Nu sunt 5. Un bun lider i va atinge obiectivele cu orice pre, indiferent de acord de acord costuri. De Nu sunt 6. Ca manager de grup nu a ncredina niciodat altcuiva dect mie un acord de acord proiect vital, chiar dac asta as presupune s muncesc suplimentar. De Nu sunt 7. Secretul pentru exercitarea unui bun leadership const n a fi acord de acord consecvent n modalitatea de a conduce. De Nu sunt 8. A recomanda subordonai pentru promovare, pe o poziie egal sau acord de acord chiar superioar propriei mele poziii, dac acest lucru se justific. De Nu sunt 9. Unii subordonai pot participa la procesul de luare a deciziilor fr ca acord de acord aceasta s menin poziia liderului. De Nu sunt 10. Dac grupul meu eueaz n atingerea unui obiectiv din cauza acord de acord greelii unui membru al grupului, a explica aceasta ca atare superiorilor mei. De Nu sunt 11. M consider indispensabil n poziia mea actual. acord de acord

185

Evaluare: Acordai urmtorul punctaj celor 11 afirmaii, dup care adunai punctele variantelor ncercuite de dumneavoastr. Afirmaia 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 De acord 0 0 1 1 0 0 0 1 1 0 0 Nu sunt de acord 1 1 0 0 1 1 1 0 0 1 1

Vei obine un total cuprins ntre 0 i 11, care indic potenialul dumneavoastr n domeniul leadershipului (leadership potenial). Se apreciaz c ntre: 11-9 potenial excelent; 8-6 potenial bun; 5-0 se impun schimbri drastice.
Sursa: How to Measure Your Leadership Potential Oliver L. Niehouse publicat n Supervisory Management 28 (28 ianuarie 1983) AMCOM Periodicals Division, American Management Association, New York

3. Aplicaie privind evaluarea LMX membrii din interiorul grupului vs. membrii din afara grupului 1. Ct de flexibil credei c este supervizorul dumneavoastr n ce privete evoluia schimbrilor n munca pe care o prestai? 4 = supervizorul este entuziast n ce privete schimbarea 3 = Supervizorul este oarecum favorabil schimbrii 2 = supervizorul este ntr-o mic msur favorabil schimbrii 1 = Supervizorul nu consider necesar schimbarea 2. n legtur cu ct de mult autoritate organizaional formal are supervizorul, n ce msur credei c ar fi nclinat s-i foloseasc puterea pentru a v ajuta s v rezolvai problemele profesionale? 4 = Cu siguran c m-ar ajuta 3 = Probabil c m-ar ajuta 2 = Poate da, poate nu 1 = Nu 3. n ce msur putei conta pe supervizor c ar garanta pentru dumneavoastr cnd avei real nevoie de el? 4 = cu siguran pot conta pe el 3 = Probabil 2 = Poate da, poate nu

186

1 = Nu 4. Ct de des primii sugestii de la supervizor privind munca dumneavoastr? 4 = Aproape ntotdeauna 3 = De obicei 2 = Rareori 1 = Niciodat 5. Cum ai caracteriza relaia dumneavoastr profesional cu supervizorul? 4 = Extrem de eficient 3 = Peste medie 2 = Aproape de medie 1 = Sub medie Evaluare: nsumai cifrele pe care le-ai ales ca fiind potrivite pentru dumneavoastr de la toate cele cinci ntrebri. Vei obine un scor cuprins ntre 5 i 20 de puncte. Cu ct scorul este mai mare, cu att LMX este mai mare.
Sursa: John Ivancevich i Michael Matteson Organizational Behavior and Management, fifth edition, McGraw-Hill, 1999, p. 424.

4. Test Scala lui Fiedler Cel mai puin preferat coleg de munc, de grup social, grupuri de voluntari, de echipe de sport etc. (Least prefered co-worker scale LPC Scale) Gndii-v la persoanele cu care lucrai sau interacionai n diverse grupuri i apoi gndii-v la persoana cu care ai lucrat cel mai puin bine. Descriei aceast persoan pe scala ce urmeaz, plasnd cte un X deasupra cte unui numr dintre fiecare pereche de adjective, numr care considerai c descrie cel mai bine aceast persoan. Facei acest lucru pentru fiecare pereche de adjective. Apoi nscriei numerele bifate pe coloana din dreapta. Adunai numerele din aceast coloan i nscriei valoarea obinut n caseta Total LPC Score.

187

LPC Scale
LPC Scale Plcut Prietenoas Respingtoare ncordat Distant Rece Susintoare Plictisitoare Certrea Trist Deschis Brfitoare Nedemn de ncredere Chibzuit Afurisit Agreabil Nesincer Blnd 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 8 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 8 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 8 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 8 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 8 7 6 5 4 3 2 1 Antipatic Neprietenoas Binevoitoare Relaxat Apropiat Cald Ostil Interesant Armonioas Vesel Prudent Loial Demn de ncredere Nechibzuit Bun Dezagreabil Sincer Hain

TOTAL LPC Score

Evaluare: 73 puncte i peste LPC ridicat (Relationship Oriented) 65-72 puncte LPC mediu 64 puncte i sub LPC sczut (Task Oriented)

Sursa: Adaptare de Fred E. Fiedler i Martin M. Chemers, dup Improving Leadership Effectiveness. The Leader Match Concept, ediia a II-a, pp. 17-25, New York: John Wiley & Sons, 1984.

5. Test - Evaluarea percepiilor despre oameni i munca lor Pentru a putea evalua percepiilor, presupunerile dumneavoastr despre oameni, despre munca lor, precum i modalitile prin care se pot obine performanele profesionale dorite de la oameni, bifai coloanele care vi se potrivesc din dreptul fiecreia din cele 15 afirmaii de mai jos. Alegei varianta care vi se potrivete fr a cuta rspunsul potrivit.

188

Nu exist rspunsuri bune sau greite. Gndii-v cnd completai, la oameni n general, fr a particulariza pentru c acest test ncearc s analizeze modelul dumneavoastr general de comportament. Rezolvarea acestui test nu ar trebui s v consume mai mult de trei-patru minute. De Nu sunt Nu sunt De acord acord de acord de acord ntru ntru totul totul 1. Aproape oricine poate s-i mbunteasc considerabil performanele n munc dac dorete n mod real acest lucru. 2. Este nerealist s te atepi ca oamenii s arate acelai entuziasm pentru munc la fel ca i pentru odihn. 3. Chiar i atunci cnd primesc ncurajri de la ef, foarte puini oameni doresc mbuntirea activitii lor profesionale. 4. Dac dai oamenilor suficieni bani, este puin probabil ca ei s fie interesai de motivri nemateriale ca nsemne de statut sau recunoatere. 5. Atunci cnd oamenii spun c doresc mai multe responsabiliti, ei de regul vor mai muli bani i statut. 6. Deoarece majoritii oamenilor le displace s ia decizii pe cont propriu, este greu de crezut c ei i vor asuma responsabiliti. 7. Cnd te compori aspru cu oamenii vei obine de regul ceea ce vrei de la ei. 8. O metod bun pentru a-i face pe oameni s munceasc mai mult este aceea de a-i luda din cnd n cnd. 9. Prestigiul oamenilor scade atunci cnd ei trebuie s admit c un subordonat a avut dreptate, iar ei au greit. 10. Cel mai eficient manager este cel care obine rezultatele ateptate indiferent de metodele folosite pentru conducerea oamenilor. 11. Este exagerat s te atepi ca oamenii s ncerce s-i fac munca bine fr a fi supravegheai de efii lor. 12. efii care cred c oamenii i fixeaz propriile lor standarde pentru performan n munc vor descoperi c aceste standarde nu sunt foarte ridicate. 13. Dac oamenii nu-i folosesc mult imaginaie i ingeniozitatea n munc se datoreaz faptului c probabil puini au mult sau deloc. 14. Una dintre problemele cu care se confrunt efii n a cere idei subordonailor este aceea c 189

perspectiva acestora este prea limitat pentru ca sugestiile lor s aib valoare practic. 15. ine de natura uman s ncerci s munceti ct de puin poi. Totalul pentru fiecare coloan Greutatea fiecrei coloane Scorul total X1 X2 X3 X4

Interpretarea testului: Totalizai numrul bifelor pentru fiecare coloan. Pentru a afla greutatea rspunsului dumneavoastr, nmulii totalul fiecrei coloane cu cifrele indicate (totalul din coloana nu sunt de acord ntru totul x 1; totalul din coloana nu sunt de acord x 2; totalul din coloana de acord x 3 i de acord ntru totul x 4). Adunai apoi greutile celor patru coloane pentru a obine scorul total. Scorul total nu poate fi mai mic de 15 sau mai mare de 60. Pentru a determina unde se plaseaz scorul dumneavoastr marcai un X i ncercuii-l. Percepiile, presupunerile dumneavoastr despre oameni, despre munca lor, stau la baza dezvoltrii unui anumit stil de conducere. Segmental de la A la M din figura reprezint niveluri diferite ale stilului autocratic de management, n timp ce segmental de la M la D reprezint niveluri diferite ale stilului democratic sau de dezvoltare (de cretere). 60 33-30 15 Stilul A Autocratic M De dezvoltare D Adesea numit ........................ ef Lider Motivat de ............................ Fric Inspiraie Supervizarea este ................. Apropiat General
Sursa: Adaptare de Roger Fritz dup Rate Your Executive Potential, New York: John Wiley & Sons, 1988, pp. 61-64.

F. Teste de autoevaluare Teste

1. Una din urmtoarele elemente nu reprezint caliti specifice liderilor: a. interaciunea emoional cu oamenii; b. inspirarea ncrederii; c. elaborarea strategiei firmei pornind numai de la propriile idei; d. asumarea riscurilor; e. indicarea direciei i a sensului activitii desfurate de oamenii condui. 2. ntre afirmaiile urmtoare care exprim diferena dintre management i leadership una nu este corect: a. managerul adopt o atitudine impersonal asupra obiectivului propus, liderul adopt o atitudine mai personal i activ; b. n relaiile cu alte persoane managerul pstreaz o oarecare distan, liderul interacioneaz i emoional; c. managerul este preocupat de asigurarea un climat organizaional plcut, liderul este preocupat de evitarea conflictelor; 190

d. managerul pstreaz i coordoneaz ordinea existent, simul de identitate al liderului nu depinde de apartenena la organizaie sau de poziia n munc; e. managerul administreaz, liderul inoveaz. 3. Modelul Hersey - Blanchard face parte din urmtorul grup de teorii privind leadershipul: a. teorii ale comportamentului n leadership; b. teorii ale leadershipului situaional; c. teorii ale leadershipului participativ; d. teorii bazate pe trsturi; e. teorii ale leadershipului tranzacional. 4. ntre calitile liderilor transformaionali, una nu este adecvat: a. viziunea; b. atenie individual (concentrarea pe nevoile subordonailor, acordarea de recompense speciale); c. carisma; d. stimularea intelectual (obinerea implicrii subordonailor prin contientizarea problemelor, provocarea imaginaiei i ncurajarea creativitii); e. practicarea managementului prin excepie.

G. Rezolvarea testelor de autoevaluare

1. (c) 2. (c) 3. (b) 4. (e)

H. Bibliografie
Bedeian, A., Management, 2nd Edition, The Dryden Press, New York, 1989 Burdu, E., Fundamentele managementului organizaiei, ediia a doua, Editura Economic, Bucureti, 2007 Clarke, L., Managementul schimbrii. Ghid practic privind producerea, meninerea i controlul schimbrii ntr-o firm sau organizaie, Editura Teora, Bucureti, 2002 Emilian, R., Managementul resurselor umane, editura ASE, Bucureti, 2003 Gavril, T., Lefter, V., Pricop, M., Popescu, D., Managementul organizaiilor, Teste de verificare, Aplicaii, Studii de caz, Editura Economic, Bucureti, 2007 Ivancevich, J.M., Matteson, M.T., Organizational Behavior and Management, Fifth Edition, Editura McGraw Hill, Boston, 1999 Johns, G., Comportament organizationa/, Ed. Economic, Bucureti, 1998 Lefter, V., Manolescu, A. & Co, Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2007 Nicolescu, O. (coord.), Managerii i managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2004 Popescu, D., Managementul general al firmei, ed. a II-a. Editura A.S.E., Bucureti, 2010 Rusu, C., Managementul schimbrii, Colecia CEDEX Programul MBA, Editura Economic, Bucureti, 2003 Ursachi, I., Management, ediia a treia, Editura A.S.E., Bucureti, 2007

191

Cultura unei firme reprezint un sistem structurat de valori fundamentale, De coduri i de reprezentri, ea constituie, n fapt, o structur material de socializare. D. Pemartin

UNITATEA DE NVTARE 8 CULTURA ORGANIZATIONALA

A. Denumire
CULTURA ORGANIZATIONALA

B. Obiective principale
nsuirea conceptelor de cultur organizaional i de socializare; Identificarea programelor i practicilor specifice folosite de firme pentru a facilita socializarea; nelegerea relaiei dintre cultura societii i cultura organizaional; nelegerea importanei evalurii diversitii culturale.

192

C. Cuprins
8.1 Conceptul de cultur organizaional 8.2 Bazele culturii organizaionale 8.3 Cultura organizaional i efectele sale 8.4 Crearea culturii organizaionale 8.5 Socializarea i cultura organizaional 8.5.1 Etapele socializrii 8.5.1.1 Socializarea anticipativ 8.5.1.2 Acomodarea. 8.5.1.3 Managementul rolului 8.5.2 Caracteristici ale socializrii efective 8.5.2.1 Socializarea anticipativ efectiv 8.5.2.2 Acomodarea efectiv 8.5.2.3 Managementul efectiv al rolului 8.5.3 Mentori i socializare 8.5.4 Cultura organizaional i valori sociale 8.5.5 Socializarea unei fore de munc tot mai diversificat din punct de vedere cultural 8.5.5.1 Capacitatea managementului de a folosi diversitatea

D. Continut
8.1 Conceptul de cultur organizaional Cultura unic a unei firme, care este un concept diferit de cel de cultur social, prezint un interes din ce n ce mai mare pentru managerii contemporani. Ea reprezint, n esen, o sum de valori i norme ale organizaiei (firmei), ale angajailor si i ale managerilor i n particular acele aspecte care sunt mprtite i noilor angajai. Angajaii nva despre cultura organizaiei att prin instruire din partea organizaiei, ct i cu ajutorul a ceea ce ascult i privesc zi de zi. Dei este un concept important, cultura organizaional ca perspectiv de nelegere a comportamentului individual sau de grup din cadrul organizaiilor (firmelor) are limitele sale. n primul rnd, ea nu reprezint singurul mod de a privi firmele. n al doilea rnd, ca att de multe alte concepte, cultura organizaional nu este definit n acelai mod de oricare doi cercettori sau teoreticieni renumii.. Cultura organizaional este ceea ce angajaii percep i modul n care aceast percepie creeaz un ansamblu de credine, valori i ateptri. Edgar Schein a definit cultura ca: Un ansamblu de presupuneri de baz inventat, descoperit sau dezvoltat de un grup dat, modul n care acesta nva s rezolve problemele de adaptare extern i integrare intern care a funcionat destul de bine nct s poat fi validat i, de asemenea, prezentat noilor membrii ca reprezentnd modul corect de a percepe, gndi i simi, relaionat cu aceste probleme. Peters i Waterman definesc cultura organizaional ca fiind: "un set dominant i coerent de valori comune transmise pe ci mai mult sau mai puin simbolice, cum ar fi poveti, mituri, legende, slogane, anecdote". Cultura organizaiei se constituie dintr-o serie de postulate prin care aceasta a operat eficient n trecut, ea i d personalitate, susine o anumit poziie pe pia a acesteia. Se disting: credine propoziii generale despre funcionarea unui grup;

193

valori preferine colective care se impun n grup i reprezint reguli de aciune; norme reguli specifice de comportament uman; mituri simboluri care se refer la istoria firmei, la evoluia ei; rituri/ritualuri situaii de protocol specifice fiecrei firme ; simboluri constau n insigne, halate, uniforme .a.; alte componente canoane de judecat, modaliti de cunoatere, modaliti de aprare etc. Unul dintre cei mai renumii reprezentani ai cercetrii n domeniul culturii naionale i internaionale, Geert Hofstede, definete cultura ca fiind o programare mental colectiv care difereniaz membrii unui grup sau o anumit categorie social de membrii altor grupuri sau categorii sociale. Toate aceste definiii implic valorile firmei, conceptul acesteia despre ceea ce este corect i ceea ce nu este, despre ceea ce este acceptabil i neacceptabil. De exemplu, o companie poate aprecia mai mult loialitatea i solidaritatea angajailor si dect orice altceva, pe cnd alt companie ar putea sublinia faptul c relaiile bune cu clienii sunt cele mai importante. Dac un angajat ar fi implicat ntr-un conflict cu un client, prima companie, cel mai probabil ar sprijini angajatul, pe cnd cea de-a doua l-ar putea pedepsi sau cel puin ar desemna un manager pentru a rspunde de plngerile clienilor. Valorile promovate ntr-o firm nu apar, de obicei, n cadrul programului de instruire a unei firme i de fapt, multe dintre acestea au dificulti n a-i distinge valorile culturale, aa cum muli oameni au probleme n a descoperi propriile valori. Nou-veniii nva n moduri subtile ce ar trebui i ce nu ar trebui s fac. Pentru c n ultima vreme, cultura organizaional a cptat o importan din ce n ce mai mare, unele firme au ncercat s-i defineasc culturile i chiar s le prezinte n programul de pregtire al angajailor. Definirea culturii organizaionale pentru noii angajai la HP,NCRC,Motorola Hewlett-Packard ofer fiecrui nou angajat cte o copie "The HP way", un pamflet ce descrie valorile de baz ale companiei. National Cash Register Corporation a fcut un pas mai mult, prin a-i declara valorile organizaionale, n cadrul unei campanii publicitare de anvergur naional. Motorola ofer fiecrui nou angajat un pamflet intitulat "n ceea ce credem noi", ce descrie principiile de baz ale companiei, crezurile, elurile i modul n care i realizeaz afacerile. Chiar i aceste companii ar fi de acord probabil, c totui valorile unei organizaii nu mai sunt cu adevrat parte a culturii acesteia, dac un angajat ar trebui s apeleze la un manual pentru a afla cum trebuie s se comporte. Dac se vrea ca aceste valori ale firmei respective s influeneze angajaii ntr-un mod profund i de durat, acestea trebuie s devin propriile lor valori, cel puin atta timp ct acetia reprezint interesele organizaiei. A scrie valorile unei firme, de asemenea, ncalc alt concluzie, comun definiiilor date mai sus, din care se desprinde ideea c n general, cultura organizaional este transmis n mod simbolic. Valorile organizaionale sunt n general transmise de la un angajat la altul prin povestiri, exemple i prin ceea ce anumii autori numesc mituri, legende.

194

Mit, legend la HP O ntmplare din trecutul firmei Hewlett Packard demonstreaz rolul pe care povestirile l joac n perpetuarea valorilor organizaionale. n timpul unei scderi industriale, HP a avut ansa de a-i demonstra pretenia c ei consider angajaii ca fiind cei mai importani . n timp ce alte companii de computere concediau oameni, HP a creat un plan unic: fiecare angajat nceta s-i mai primeasc banii ntr-o zi la fiecare dou sptmni. Acest plan a afectat toi angajaii, reducndu-le salariul cu 10%, dar de asemenea a artat c firma a vrut s fie corect i s nu lase doar civa oameni s suporte greutile financiare. n ceea ce privete efectul acestei povestiri asupra culturii organizaionale, nu mai conteaz ct din adevrata ntmplare se regsete n mitul curent. Dac angajaii cred c firma ncurajeaz relaia dintre aceasta i ei, atunci povestirea are un impact puternic, indiferent dac este adevrat sau nu Cultura organizaional este setul de valori, de la sine nelese, care ajut oamenii dintr-o organizaie s neleag ce aciuni sunt considerate a fi acceptabile i respectiv neacceptabile. Definiia lui Schein dat culturii organizaionale evideniaz ideea c n cultur sunt cuprinse presupuneri, adaptri, percepii i nvare. El continu spunnd c organizaii ca Walt Disney sau Compaq Computer de exemplu, au trei niveluri culturale, prezentate n fig. 8.1. EXEMPLE DE ATRIBUTE CULTURALE Documente Eforturi fizice Finisri Limbaj Jargon Etic i exerciiu Munc rspltit corect Loialitate Druire Altruism Performane i recompense Egalitate Competen

I.REALIZRI I CREAII Tehnologie Arta Ansamblul de atitudini i comportamente

Vizibile dar deseori indescifrabile

II. VALORI Care pot fi testate n climat fizic Care pot fi testate n climat social

Nivele nalte de contientizare

III.PRESUPUNERI DE BAZ Relaiile cu mediul Natura realitii, timpului i spaiului; Felul naturii umane; Natura activitii umane; Natura relaiilor umane. Fig. 8.1 Modelul organizaional al lui Schein

Considerate valabile fr contientizare prealabil

195

Nivelul I include realizri i creaii care sunt vizibile, dar, de cele mai multe ori neinterceptabile. Un raport anual, o scrisoare informativ sunt exemple de astfel de creaii. La nivelul II sunt incluse valorile sau lucrurile importante pentru oameni. Aceste valori sunt contiina, dorinele afective. La nivelul III gsim presupunerile de baz pe care oamenii le fac i care ghideaz comportamentul acestora. n acest nivel mai sunt incluse presupunerile care spun oamenilor cum s perceap, cum s gndeasc i s simt munca, idealurile de performan, relaiile interumane i reuita colegilor. ntrebnd angajaii despre cultura organizaional a firmei unde lucreaz, este foarte probabil s nu aflm multe lucruri. Aceasta datorit faptului c sentimentele i percepiile sunt inute la nivel de subcontient. Cultura unei firme poate fi observat privind acele aspecte care sunt perceptibile. Elemente ale culturii organizaionale la Walt Disney Patru manifestri specifice de cultur sunt reprezentate la Walt Disney de lucrurile comune (a purta uniforma Walt Disney pentru a spori atracia), vorbele mprtite, (a good Mikey este un compliment pentru o treab bine fcut), comportamentul general (a zmbi clienilor i a fi politicos) i sentimentele comune (a fi mndru pentru c lucrezi la Disney).

Cultura managerial a firmei reprezint un ansamblu de postulate despre aciunea colectiv, recunoscut de toi i exprimat prin simboluri ce au o valoare n care membrii firmei cred , le accept i le respect. Peters i Waterman Perfeciune n management Tom Peters i Robert Waterman au cutat s gseasc elemente comune n cadrul mai multor companii studiate de acetia, dar au ales s se concentreze numai asupra firmelor americane de nalt succes. Rezultatul cercetrilor lor, "In search of excellence" a devenit ca o biblie pentru multe organizaii americane, i nu numai, detaliind valorile culturilor organizaionale ce par a fi condus la succes. nclinaia spre aciune. Peters i Waterman sunt de prere c prea multe firme amn deciziile pn n momentul cnd intr n posesia tuturor informaiilor relevante. Deoarece ntotdeauna vor fi mai multe realiti dect ar putea fi cuprinse n legtur cu o anumit decizie, ateptnd anumite evenimente pentru a lua o decizie este echivalent cu a nu lua nici una. Companiile de succes au o anumit nclinaie spre a aciona. Ei nu ignor informaiile, dar de cele mai multe ori ei acioneaz atunci cnd alii ar forma comitet de consultare. Apropierea de client. Pentru ca o firm s aib succes, Peters i Waterman sunt de prere c respectiva cultur organizaional ar trebui s aib o apreciere real pentru clienii companiei. Clienii pot oferi informaii n legtur cu produsele curente i idei care ar putea conduce ctre noi produse. Acetia pot n final chiar s determine succesul firmei n prezent i viitor. Satisfacerea clientului trebuie neaprat s fac parte din cultura organizaional a unei firme. Autonomie i impresariat. Potrivit spuselor lui Peters si Waterman, firmele mari, de succes i dezvolt culturi organizaionale ce ncurajeaz atitudini tipice companiilor mici, aflate la nceput. Aceste firme de succes promoveaz inovaia, creativitatea i asumarea riscurilor prin mprirea companiei n mai multe pri mici, mai uor de condus. Productivitatea prin angajai. Peters i Waterman susin, ca i Ouchi, faptul c organizaiile de succes preuiesc cu adevrat toi angajaii i recunosc c ideile salvatoare i

196

inovaiile de succes pot veni att de la portar, ct i de la preedinte. A trata oamenii cu demnitate, respect i dndu-le ansa s se exprime trebuie s reprezinte un aspect esenial n orice cultur organizaional. Pstrarea unor legturi strnse. Acest element al succesului este o respingere a tendinei pe care firmele mari o au de a-i investi profiturile nu n mbuntirea lucrurilor pe care le fac, ci n cumprarea altora, ce nu sunt legate de companie. Peters i Waterman sftuiesc organizaiile s se concentreze pe ceea ce compania face cel mai bine i pentru ceea ce este cunoscut. Simplitate. Unii manageri i judec importana dup numrul persoanelor care lucreaz sub conducerea lor. Companiile de succes, pe de alt parte, i evalueaz managerii dup realizrile personalului, i nu dup mrimea acestuia. Peters i Waterman sftuiesc companiile s i reduc numrul de persoane din administraie i s menin mrimea personalului ct mai mic. Larghee i strns organizare simultan. Valorile precedente se adaug acestei aparente contradicii, ce este rezolvat de efectele culturii organizaionale. Companiile de succes sunt mai lejere, datorit departamentelor autonome, relativ puinelor niveluri de administraie i numrului mic de reguli i regulamente interioare. O asemenea libertate este necesar pentru inovaii consistente i ine toate prile unei companii la un loc. Managerii din diferite departamente lucreaz spre eluri compatibile, nu pentru c aa i nsrcineaz firma, ci pentru c iau decizii i acioneaz conform valorilor companiei. n esen, Peters i Waterman susin o astfel de cultur organizaional n locul unei culturi mai formale, rigide i tradiionale. Pasiune pentru a excela. n studiul ce a urmat acestuia, "A Passion for Excellence: The Leadership Difference", Peters i co-autorul Nancy Austin merg chiar mai departe cu prescripia succesului. Ei susin c succesul se bazeaz pe doar patru valori: leadership, interesul fa de clieni, inovaii continue i aprecierea, preuirea tuturor angajailor. Deal i Kennedy Ritualuri T.E. Deal i A.A. Kennedy sunt o alt echip de consultani organizaionali ce au studiat un numr de firme americane i au ajuns la anumite concluzii n privina elementelor cruciale din cultura organizaional. Valori. Pentru a descoperi valorile cele mai importante ale unei firme, Deal i Kennedy sunt de prere c un observator are nevoie s priveasc numai acele aspecte ale firmei care atrag cel mai mult atenia i pe acei oameni care prezint tendina de a ajunge n vrf. O firm ce preuiete eficiena este foarte probabil s promoveze experi eficieni i s activeze eficient, ceea ce nu nseamn neaprat i productiv. O firm ce apreciaz calitatea va alege deseori ca i lideri experi de calitate. Dac valorile unei firme sunt presupuse a avea i nite efecte, atunci aciunile firmei trebuie s fie consecvente cu aceste valori declarate. Astfel, companiile care i susin valorile declarate prin aciuni, las impresii durabile. Eroi. Deal i Kennedy se plng de faptul c prea des, firmele de astzi dein manageri, dar nu eroi. Potrivit definiiei lor, eroii nu sunt neaprat decisivi, dar au o anumit viziune i iau decizii bazate pe un sim al intuiiei. n cadrul firmelor, astfel de legende servesc drept model, demonstreaz c succesul se poate obine, motiveaz angajaii i stabilesc un standard de performan. Unii eroi, cum ar fi Jim Treybig de la Tandem Computers sau Tom Watson de la IBM, deseori i creeaz propriile companii i devin parte integrant a folclorului de afaceri. Alii sunt doar eroi de circumstan, oameni normali care la un moment dat din viaa lor au avut o contribuie extraordinar. Rituri i ritualuri. Potrivit lui Deal si Kennedy, culturile puternice i comunic valorile i ateptrile mult mai eficient prin simbolistica obiceiurilor dect prin regulamente scrise.

197

Ritual la IBM IBM, de exemplu, i ncurajeaz vnztorii s nu-i piard niciodat timpul bnd o cafea singuri, ci s fac din fiecare prnz o ocazie de a cunoate mai bine clienii. Obiceiurile sunt importante, susin Deal i Kennedy, deoarece acestea simbolizeaz valorile companiei. Acestea au nevoie s ncorporeze ns i obiceiuri mai jucue pentru a uni lumea, pentru a mai reduce din tensiuni. 8.2 Bazele culturii organizaionale Dei conceptul de cultur organizaional este relativ nou, sociologii au condus cercetri pe subiecte legate de acest concept timp de mai muli ani. Antropologia, sociologia, psihologia social i economia, toate au contribuit la cunotinele noastre actuale, n legtur cu cultura organizaional (figura 8.2). tiina Antropologie Ariile de studiu culturi umane - valori i credine ale societii clasificarea structurii sistemului social Metode de studiu - descrieri amnunite - interviuri i observaii - interviuri sistematice - chestionare, statistici

Sociologie Psihologie social Economie

- crearea i manipularea unor - observaii, examinri simboluri - statistici

- condiiile economice ale - statistici unei companii n cadrul - modele matematice societii Fig. 8.2 Contribuiile tiinelor sociale n analiza culturii organizaionale

Antropologia reprezint tiina care studiaz cultura uman. Deseori, antropologii se implic n cadrul unei culturi, pentru a-i nelege valorile i credinele i modul cum acestea afecteaz structura i funcionarea societii. Unii cercettori studiaz organizaiile, folosind metode antropologice, devenind foarte implicai n cadrul acestora i formulnd ntrebri, cum ar fi: "Cum tiu oamenii de aici ce comportament este acceptat i care nu este? Cum percep ei i cum transmit mai departe aceste cunotine?" Sociologii sunt de asemenea interesai de cultur, dar ntr-un alt mod. Ei se concentreaz pe cauzele i consecinele culturii i pe miturile i ritualurile acesteia. Cercettorii n cultura organizaional, deseori folosesc metodele lor sistematice, incluznd interviuri, chestionare. Contribuia psihologilor sociali n nelegerea noastr asupra culturii este, de asemenea, important i este ndeosebi folositoare n a explica impactul puternic pe care l are cultura organizaional asupra angajailor. Cercetrile fcute de psihologii sociali au artat c oamenii deseori i formeaz opiniile, bazndu-se mai degrab pe o singur ntmplare, dect pe mai multe observaii. De aceea, povestirile i miturile culturii organizaionale sunt foarte importante, uneori, o singur ntmplare ce pare a dovedi sprijinul companiei fa de angajai poate influena un angajat mult mai mult dect nite brouri i reclame ale firmei n legtur cu bunele relaii create ntre manageri i angajai.

198

Economia este important pentru cultura organizaional, pentru c pn la urm, cele mai multe organizaii i preuiesc cultura, numai dac aceasta le ajut pentru a deveni productive i profitabile. Cercettorii au descoperit c succesul unei organizaii poate fi foarte bine legat de cultura acesteia. Aspecte ale culturii organizaionale pot modifica balana de venituri i cheltuieli n ambele sensuri. Dac respectiva cultur d angajailor impresia c mai mult conteaz cantitatea dect calitatea, compania este foarte probabil s ntmpine un eec pe lung durat. Economitii sunt importani n studiul culturii organizaionale, pentru c rezultatele cercetrilor lor determin dac o organizaie poate supravieui pe lung durat. 8.3 Cultura organizaional i efectele sale Cercettorii care au sugerat i studiat impactul culturii asupra angajailor indic faptul c aceasta promoveaz i ncurajeaz o form de stabilitate i identitate organizaional. Valori promovate de Walt Disney Walt Disney este capabil s atrag, s antreneze i s pstreze angajai bine pregtii datorit stabilitii identitii i mndriei de a fi membrii ai echipei Disney. Se face astfel o difereniere ntre culturile slabe i cele puternice. O cultur puternic se caracterizeaz prin angajai care mprtesc aceleai valori. Cu ct angajaii mprtesc i accept aceste valori, cu att cultura este mai puternic i i influeneaz mai mult. Elemente ale culturii puternice i influente SouthWest Airlines O firm american cu o cultur puternic i influen este SouthWest Airlines. Herb Keheller, unul din fondatori, este n mare msur responsabil de cultura puternic a acestei firme. La SouthWest se ateapt din partea angajailor s cunoasc mai mult dect o slujb i s se ajute la nevoie. Poveti despre Keheller ajutndu-i pe angajai sunt deja legendare n Southwest. Una dintre ele arat cum Keheller a stat o noapte ntreag i dimineaa trziu lng angajaii ce se ocupau de coresponden, fcnd aceeai munc pe care o fceau i acetia. Deseori acesta se ddea jos din avion, mergea la bagaje i ajuta la mnuirea lor. ntr-un an, n ziua de dinainte de Ziua Recunotinei, care este cea mai aglomerat zi a anului, Keheller a muncit toat ziua la bagaje, n ciuda unei ploi continue. Apropierea dintre angajaii din Southwest exprim buna dispoziie i srguina. Un cercettor care a studiat aceast linie aerian a concluzionat: Atmosfera de la South West Airlines arat c buna dispoziie este o valoare care influeneaz fiecare parte a organizaiei. Glumele, alintrile i festele de la South West Airlines sunt reprezentative pentru relaiile speciale care exist ntre angajaii companiei. La Southwest umorul implic controlori de zbor care le cnt pasagerilor instruciunile de siguran i piloi care spun glume prin sistemul PA. n unele zboruri, controlorii de zbor fac mti cu personaje din desene animate i i distreaz pe copii i pe prini n timpul zborului. A-i ajuta pe clieni s se simt confortabil i a-i face s rd sunt considerate misiuni importante la Southwest Airlines. Cultura puternic care a evoluat la Soutwest Airlines a fost creat de fondator i de angajai. Ei au ajutat la formarea unei culturi distincte care aparent influeneaz angajaii. Best seller-uri renumite promoveaz influena puternic a culturii asupra indivizilor, grupurilor i proceselor. Eroi i poveti despre firme sunt prezentate interesant. Oricum, cercetrile teoretice i empiric validate n ceea ce privete cultura i impactul su sunt destul de sceptice. Rmn ntrebri despre msurile folosite pentru a promova cultura i probleme de

199

definire care nu au fost nc rezolvate. Studiile culturale comparative sunt necesare pentru o mai bun nelegere a modului n care cultura influeneaz comportamentul. Din pcate, exist i organizaii a cror cultur influeneaz negativ comportamentul angajailor, promovnd non performana i genernd efecte grave n plan socio-economic. Este cazul unor organizaii bugetare din unele ri ex socialiste, de exemplu, ai cror lideri deruleaz activiti ilicite pe bani publici. 8.3 Crearea culturii organizaionale Se pune problema dac poate fi creat o cultur organizaional care s influeneze comportamentul n direcia dorit de management. O ncercare i un experiment pentru a crea o cultur pozitiv i productiv a avut loc ntr-o firm de electronice din California. n cadrul acestei firme a fost ntocmit un document care s prezinte valorile eseniale, cum ar fi: atenia sporit acordat detaliilor, a face bine un lucru de prima dat, a livra produse fr defecte i deschiderea spre comunicare. Documentul valorilor eseniale ale firmei a trecut pe la managerii de nivel mediu, care l-au revizuit. Apoi, documentul revizuit a trecut pe la toi angajaii, ca un set de principii cluzitoare ale firmei. Un antropolog a fost n firm la un moment dat, n calitate de instructor de software. El a analizat din interior ceea ce se ntmpla de fapt n firm. Exista o neconcordan ntre cultura managerial i condiiile, practicile reale din firm. Problemele de calitate existau peste tot n firm. Era, de asemenea, ncurajat o linie de comand strict i un sistem de comunicare numai de sus n jos. Experimentul cultural inovator era prea artificial i nu a fost luat n serios de angajai. Consecinele crerii unei culturi n aceast firm din California erau reprezentate de un nivel sczut de etic, de o situaie financiar negativ. n cele din urm, firma a dat faliment i i-a nchis porile. Cazul firmei de electronice din California scoate n eviden faptul c impunerea artificial a culturii este dificil. Impunerea unei culturi ntmpin de multe ori rezisten. Rezult, astfel, c este greu s creezi un sistem de valori. De asemenea, cnd apare o discrepan ntre realitate i acest sistem de valori, angajaii devin confuzi, iritai i sceptici. Atitudinea lor se manifest, de cele mai multe ori, printr-o lips de entuziasm i respect, cnd este afiat o imagine fals. John Nordstrom, un emigrant suedez stabilit n Seattle, a creat un departament Nordstrom, bazat pe principiul c cei care au ntotdeauna dreptate sunt clienii. Compania lui se bazeaz pe experien i felul n care angajaii erau nvai s asigure clienilor servicii ct mai bune. Principiile unice ale lui Nordstrom n ceea ce privete modul n care sunt servii clienii sunt legendare n domeniul comerului en-detail. Principiile Nordstrom O client i-a dorit foarte mult o pereche de pantaloni, care se gseau ntr-un magazin Nordstrom din Seattle. Din nefericire, la acest magazin nu exista mrimea solicitat de client. Supraveghetoarea de vnzri a luat bani de la managerul acelui departament i a mers la magazinul de vizavi de unde a cumprat pantalonii cerui la preul respectiv, vnzndu-i clientei la preul mai mic de la Nordstrom. O alt client i-a uitat biletul de avion la casierie. Vnztoarea a ncercat s rezolve problema biletului pierdut sunnd la aeroport, dar fr succes. Apoi a luat un taxi pn la aeroport pentru a returna personal biletul clientei.

200

Fondatorul a pus bazele principiului Nordstrom n relaiile cu clienii i pn n prezent angajaii continu s-l pun n aplicare cu devotament. Cartea de cpti a angajailor cuprinde urmtoarele reguli:

Regula # 1: Folosete-i buna judecat n toate situaiile. Nu mai sunt alte reguli. Culturile par s evolueze de-a lungul timpului, aa cum s-a ntmplat n cazul mai multor firme: McDonalds, Walt Disney i Nordstroms. Schein descrie aceast evoluie dup cum urmeaz: Cultura care se dezvolt eventual ntr-o organizaie este rezultatul unor presiuni externe, potenial interne, rspunsuri la critici i, probabil, rezultatul aciunii unor factori ocazionali, a mediului sau a membrilor. Un model care ilustreaz evoluia culturii i urmrile sale este prezentat n figura 8.3.

Fig. 8.3 Evoluia unei culturi pozitive

201

Modelul evideniaz un ansamblu de metode i proceduri, care pot fi utilizate de manageri. n figura 8.3 este pus n eviden cuvntul HOME (CASA), care sugereaz importana istoriei (HISTORY), unitii (ONENESS), apartenenei la grup (MEMBERSHIP) i colaborrii ntre angajai (EXCHANGE). 8.5 Socializarea i cultura organizaional Socializarea este procesul prin care organizaiile adapteaz noii angajai la cultura firmei. Procesul de socializare organizaional variaz n form i coninut de la o organizaie la alta. Chiar i n aceeai organizaie, diferii indivizi experimenteaz diferite procese de socializare. La nivel de grup de lucru, socializarea ajut noii angajai n vederea nelegerii normelor de grup. Cteodat, cei care ignor aceste norme se pot confrunta cu presiuni din partea grupului, menite s i ajute pe noi angajai s se conformeze. Aceast presiune poate mbrca mai multe forme, de la o simpl discuie pn la violen. n termeni culturali, socializarea reprezint o transmitere de valori, presupuneri i atitudini de la angajaii mai vechi ctre cei noi. Procesul de socializare este prezentat n figura 8.4. Procesul de socializare continu de-a lungul ntregii cariere a unui individ. Socializarea este ns mai important cnd un individ i ia pentru prima dat o slujb sau ocup un post diferit n aceeai organizaie. Noii angajai i socializarea la Nordstrom Noii venii la Nordstrom sunt pui la curent cu normele culturale nc de la prima ntlnire cu angajaii. Li se ofer un card de 5x8 inch pe care scrie: Bun venit la Nordstrom: Suntem bucuroi s v avem n compania noastr. elul nostru este de a promova serviciile de nalt calitate. Stabilii-v standardele nalte, att personale, ct i profesionale. Noi avem mare ncredere n capacitatea dumneavoastr de a le atinge.

202

Fig. 8.4 Procesul de socializare organizaional

203

8.5.1 Etapele socializrii Etapele socializrii coincid, n general, cu etapele unei cariere. Dei cercettorii au propus diferite descrieri ale etapelor procesului de socializare, pentru prezentarea acestuia sunt suficiente trei etape: socializarea anticipativ; acomodarea; managementul rolului. Fiecare etap implic activiti specifice care, dac sunt efectuate corect, sporesc ansele individului de a avea o carier de succes. De cele mai multe ori, aceste etape se deruleaz continuu i deseori, simultan. 8.5.1.1 Socializarea anticipativ Prima etap implic toate acele activiti pe care indivizii le execut naintea intrrii n firm sau ocuprii unui post diferit n aceeai firm. Scopul principal al acestor activiti este asimilarea de informaii despre noua organizaie i/sau despre noul post. Oamenii sunt interesai n special de dou feluri de informaii, nainte de a-i lua o nou slujb sau nainte de a intra ntr-o nou firm: ei vor s tie ct mai mult despre ceea ce reprezint munca n aceast nou firm. Acest mod de a nva despre firm (organizaie) reprezint, de fapt, o ncercare de a adera la cultura organizaiei. ei vor s tie dac sunt potrivii pentru unul din posturile disponibile n acea organizaie. Indivizii caut s obin aceste informaii cu un efort considerabil atunci cnd se confrunt cu decizia de a-i lua o slujb, indiferent dac este vorba despre prima lor slujb sau una rezultat prin transfer sau promovare. Informaiile sunt specifice fiecrui post sau organizaie. De asemenea, oamenii i formeaz impresii despre posturi i organizaii ntr-un mod mai puin formal. (prietenii i rudele noastre vorbesc despre experiena lor; prinii mprtesc copiilor att prerile negative ct i pozitive cu privire la munc). Este de preferat, bineneles, ca informaiile transmise i primite de-a lungul etapei anticipative s prezinte clar i concis organizaia i postul respectiv. Dac potrivirea ntre individ i organizaie este optim sunt necesare nc dou condiii: Realismul: att individul ct i organizaia trebuie s se prezinte n mod realist; Congruena: aceast condiie apare atunci cnd abilitile, aptitudinile i talentele individului sunt folosite la maxim de slujb. Att o suprautilizare ct i o subutilizare a acestora duce la necongruen i, n consecin, la performane sczute. 8.5.1.2 Acomodarea A doua etap a socializrii are loc dup ce individul devine membru al firmei (organizaiei), dup ce el/ea accept o slujb. Printr-o varietate de activiti, individul ncearc s devin un membru activ al organizaiei i o persoan competent pe postul respectiv. Aceast perioad de acomodare este, de regul, stresant pentru individ datorit anxietii datorate incertitudinii inerente oricrei situaii noi i diferite. Aparent, indivizii care experimenteaz realismul i congruena de-a lungul etapei anticipative, trec printr-un stadiu de acomodare mai puin stresant. De cele mai multe ori, solicitarea individului creeaz ntradevr situaii care produc stres.

204

Patru activiti majore compun etapa de acomodare: toi indivizii la un anumit moment trebuie s se implice n stabilirea unor noi relaii interpersonale, att cu colegii ct i cu supraveghetorii (1).; nvarea ndeplinirii sarcinilor cerute de slujb (2); nelegerea rolului lor n organizaie i n grupurile formale i informale (3); evaluarea progresului pe care l fac n vederea satisfacerii cererilor legate de slujb i de rolul pe care l au (4). Dac totul merge bine n aceast etap, individul se simte acceptat de colegi i supraveghetori i competent n executarea sarcinilor cerute de post. Perioada de acomodare, dac se ncheie cu succes, conduce, de asemenea, la o bun definire a rolului i o congruen a evalurii. Aceste patru rezultate ale etapei de acomodare (acceptarea, competena, definirea rolului i congruena evalurii) sunt experimentate de toi noii angajai cu un succes mai mare sau mai mic. Oricum, valorile relative ale fiecruia dintre aceste rezultate variaz de la persoan la persoan. Acceptarea din partea grupului poate fi mai puin important pentru un individ ale crui nevoi sociale sunt satisfcute de post, de exemplu. 8.5.1.3 Managementul rolului n contrast cu etapa de acomodare, care i solicit individului s-i ajusteze cererile i ateptrile corespunztor muncii n grup, etapa de management al rolului implic o palet mai larg de probleme. n mod specific, de-a lungul celei de-a treia etape, conflictele sporesc: un conflict poate aprea ntre munca individului i viaa personal. (individul trebuie s-i mpart timpul i energia ntre slujb i viaa de familie. Din moment ce timpul i energia sunt fixe i cerinele slujbei i cele familiale par instabile, conflictul este inevitabil. Angajaii incapabili s-i rezolve aceste probleme sunt deseori obligai s prseasc organizaia sau s munceasc la un nivel mai puin eficient. n ambele cazuri, individul i organizaia au de pierdut de pe urma conflictului nerezolvat ntre munc i familie). a doua surs de conflict de-a lungul perioadei de management al rolului este ntre munca de grup a individului i munca altor grupuri din organizaie. Aceast surs de conflict poate fi mai semnificativ pentru unii angajai dect pentru alii. De exemplu, cu ct un individ nainteaz mai mult n ierarhia organizaiei, cu att mai mult el/ea intr n contact cu diferite grupuri att din interiorul ct i din exteriorul organizaiei. Fiecare din aceste grupuri, de obicei, are cerine foarte mari fa de indivizii care l compun, i cnd aceste cerine sunt mai mari dect abilitile indivizilor, intervine stresul. Tolerana n ceea ce privete stresul generat de aceste conflicte i cereri nesatisfcute difer de la individ la individ. n general, inexistena unui management al stresului conduce la dezavantaje, att pentru individ, ct i pentru organizaie 8.5.2 Caracteristici ale socializrii efective Procesul de socializare difer ca form i coninut de la organizaie la organizaie. Chiar i n aceeai organizaie, indivizii trec prin diverse procese de socializare. De exemplu, socializarea unui absolvent de colegiu de management este diferit de socializarea unui angajat cu cel mai mic salariu. n timp ce unicitatea este aparent, pot fi sugerate cteva din principiile generale ce pot fi implementate n procesul de socializare.

205

8.5.2.1 Socializarea anticipativ efectiv Activitile de baz din cadrul organizaiei din timpul primei etape a procesului de socializare sunt programele de recrutare, selecie i plasament. Dac aceste programe sunt efective, noii angajai ai organizaiei ar trebui s experimenteze sentimentul realismului i al congruenei. Programele de recrutare i vizeaz pe viitorii angajai, adic cei care nu se afl nc n organizaie. Este bine s li se ofere angajailor informaii ( prospecte ) legate nu numai de postul respectiv, ci i de acele aspecte ale organizaiei care l afecteaz pe individ. Informaiile referitoare la post sunt, de regul, specifice i obiective, n timp ce informaiile legate de organizaie sunt generale i subiective. n mod normal, recrutantul ar trebui s-i prezinte recrutului, ct mai clar, informaiile legate de politicile i practicile de plat i promovare, obiectivele caracteristice ale grupului cruia recrutul urmeaz s i se alture, precum i alte informaii menite s-l lmureasc pe recrut. Practicile de selecie i plasament, n contextul socializrii anticipative, reprezint un important mod de transmitere a informaiilor ctre indivizii care se afl deja n firm (organizaie). O mare importan o prezint maniera n care indivizii vd perspectivele carierei n interiorul organizaiilor. Perspectiva stereotip a unei cariere este cea care implic avansarea n ierarhia managerial. Oricum, acest concept nu ia n considerare schimbrile care i pot afecta pe indivizi n timpul unor astfel de micri. O mare flexibilitate n ceea ce privete perspectivele unei cariere ar determina firma (organizaia) s ia n considerare posibilele transferuri. 8.5..2.2 Acomodarea efectiv Procesul de acomodare efectiv este compus din cinci activiti diferite i anume: 1. proiectarea programelor de orientare; 2. structurarea programelor de instruire; 3. oferirea informaiilor privind evaluarea performanelor; 4. promovarea muncii competitive ; 5. desemnarea unor efi pretenioi. Programelor de orientare li se acord deseori atenia pe care o merit. Primele zile petrecute n noul post pot avea un impact pozitiv sau negativ foarte puternic asupra noului angajat. Luarea unei noi slujbe nu implic numai ndeplinirea unor noi sarcini, ci i stabilirea unor noi relaii interpersonale. Noul angajat intr ntr-un sistem social aflat n continu micare care i-a stabilit un set de valori, idealuri, conflicte, prietenii, aliane i toate celelalte caracteristici ale muncii de grup. Dac este lsat singur, noul angajat trebuie s se integreze n noul mediu ntr-un mod ignorant, dar dac i se d ajutor i cluzire, el/ea se poate integra mult mai eficient. Astfel, firmele (organizaiile) ar trebui s-i proiecteze programe de orientare, iar anumitor indivizi ar trebui s li se ncredineze sarcina orientrii noilor angajai. Aceti indivizi ar trebui s fie selectai n funcie de abilitile lor sociale. Gradul n care programele de orientare sunt formalizate poate varia, dar n orice caz, aceste programe nu trebuie lsate la voia ntmplrii. Programele de instruire sunt necesare pentru a-i iniia pe angajai n folosirea tehnicilor celor mai potrivite pentru postul respectiv i pentru a le dezvolta aptitudinile necesare. De cele mai multe ori, programele efective de instruire promoveaz un "feedback" constant legat de progresele nregistrate n dobndirea abilitilor necesare. Ceea ce nu este att de evident este necesitatea mbinrii programelor de orientare cu instruirea formal.

206

Evaluarea performanelor, n contextul socializrii, ofer un important "feedback", care arat ct de bine se descurc individul n organizaie. Pentru a se evita informaiile ambigue i lipsite de acuratee este necesar ca aciunile de evaluare a performanelor s aib loc n cadrul unor ntlniri" fa-n-fa" ntre angajat i manager i, de asemenea, ca n contextul postului respectiv, criteriile de performan s fie ct mai obiective. Promovarea muncii competitive este o component important a programelor de socializare efectiv. Deseori, primele slujbe ale noilor angajai i solicit foarte puin, n comparaie cu capacitile lor. n consecin, ei nu pot s-i foloseasc la maxim abilitile. Desemnarea unor efi pretenioi ("demanding bosses"),care s-i cluzeasc pe noii angajai este o practic, care pare s promit mult n ceea ce privete creterea ratei de meninere a noilor angajai. n acest context, "demanding"("pretenios'' ) nu trebuie interpretat ca "autocratic". Mai degrab, eful care reuete cel mai bine s-i cluzeasc pe angajai este cel care are pretenii mari de la angajai, dar nu imposibile pentru performanele lor. Un astfel de ef promoveaz ideea conform creia performana este cerut i rspltit. La fel de important este i faptul c eful trebuie oricnd s fie dispus s acorde consiliere i instruire. Programele i practicile de socializare care au ca scop meninerea i dezvoltarea noilor angajai, pot fi folosite combinat sau separat. Managerii ar trebui s stabileasc politici orientate mai mult n direcia meninerii acelor angajai noi, care au cel mai mare potenial. Aceast idee este mbuntit dac politicile includ programe realiste de instruire i orientare, o bun evaluare a performanelor i misiuni provocatoare pentru noii angajai, supravegheate de manageri bine pregtii. 8.5.2.3 Managementul efectiv al rolului Organizaiile care se confrunt efectiv cu conflicte legate de managementul rolului recunosc impactul pe care l au asemenea conflicte asupra satisfaciei obinute pe seama postului respectiv i asupra cifrei de afaceri. Chiar dac motivaia i performanele nalte nu sunt mereu asociate cu activitile de socializare, satisfacia i cifra de afaceri sunt, iar organizaiile pot risca s piard angajai capabili. Meninerea angajailor n pofida conflictelor din afara slujbei este posibil n organizaiile care asigur consiliere profesional i care elaboreaz i ajusteaz acorduri de munc pentru cei cu probleme deosebite, legate de munc sau de familie. Bineneles, c aceste practici nu garanteaz c angajaii i pot rezolva conflictele. Oricum, un obiectiv important pentru organizaie este s dea dovad de bun credin i s fac un efort sincer pentru a se adapta la problemele angajailor si. Figura 8.5 rezum ceea ce pot face managerii pentru a ncuraja socializarea efectiv. Etapele socializrii Metode Socializarea anticipativ 1.Recrutarea, folosind previziuni reale 2.Selecia i plasamentul folosind modele de carier reale Acomodarea 1. Programe de orientare bine proiectate i individualizate 2. Instruirea social i tehnic 3. Feed-back 4.Acorduri de munc competitive 5. efi coreci i pretenioi 1. Asigurarea consilierii profesionale Managementul rolului 2. Contracte de munc flexibile 3.Manageri sinceri i sufletiti Fig. 8.5 Lista metodelor de socializare efectiv

207

8.5.3 Cultura organizaional i valori sociale Organizaiile sunt capabile s lucreze eficient numai atunci cnd angajaii mpart anumite valori. Valorile reprezint acele dorine afective, contientizate ale oamenilor, care le dirijeaz ntregul comportament. Valorile reprezint ideile societii despre ceea ce este bine i ceea ce este ru. Aceste valori se transmit din generaie n generaie, fiind comunicate prin intermediul sistemului educaional, religiei, familiei, comunitii i organizaiilor. Un cadru util pentru nelegerea importanei pe care o au valorile n comportamentul organizaional este oferit de G. Hofstede. Rezultatul cercetrilor sale (116.000 de oameni din 50 de ri) a fost realizarea unui cadru, care prezint patru dimensiuni ale valorii. Aceste patru dimensiuni sunt: 1. diferena de putere; 2. evitarea incertitudinii (nesiguranei); 3. individualismul; 4. masculinitatea Diferena de putere reprezint un nivel acceptat de o societate cu o distribuie inegal a puterii n cadrul organizaiilor. Msura n care repartizarea inegal a puterii este acceptat de subordonai, n cadrul organizaiilor, difer de la ar la ar. n rile n care se manifest mari diferene de putere, angajaii accept autoritatea efului i ndeplinesc toate ordinele. Acest comportament plin de respect rezult, n mod predictibil, dintr-o autoritate i structuri centralizate. n rile care prezint diferene de putere reduse (precum Danemarca), superiorii i subordonaii se comport ca i cum ar avea aceeai putere, situaie care se manifest n cazul unor structuri i al unui stil de management descentralizat i mai puin rigid. Evitarea incertitudinii se refer la faptul c oamenii dintr-o societate se pot simi ameninai de situaii incerte (nesigure, ambigue). ri cu astfel de situaii (cum ar fi Japonia), tind s-i stabileasc reguli, legi i proceduri specifice. Managerii din aceste ri par s aib o predilecie pentru luarea unor decizii n condiii de risc, iar angajaii suport o oarecare agresivitate. n rile n care astfel de situaii nesigure nregistreaz un nivel mai sczut (precum Marea Britanie), activitile organizaionale sunt mai puin formale i exist o mai mare mobilitate a posturilor. Individualismul se refer la tendina oamenilor de a se proteja i de a-i proteja familiile. n ri care preuiesc individualismul (precum Statele Unite), iniiativa este una de independen. n ri precum Pakistan, unde individualismul este redus, o persoan se lovete de puternice bariere sociale i dependen emoional n relaia sa cu organizaia. Societile mai puin individualiste preuiesc armonia, n timp ce culturile individualiste pun accent pe stima de sine i pe autonomie. Masculinitatea se refer la conceptul tradiionalelor valori masculine (ambiie i materialism). n comparaie, feminitatea pune n eviden valorile feminine preocuparea pentru relaiile cu ceilali i calitatea vieii. n societile cu specific masculin (cum ar fi Austria), o persoan se confrunt cu un puternic stres i cu, conflicte ntre obligaiile profesionale i cele familiale. n rile mai puin masculine (precum Elveia), stresul i conflictele sunt mai sczute. Rezultatele cercetrilor lui Hofstede sunt prezentate n ceea ce el numete hri ale lumii. Hrile arat n detaliu similitudinile i diferenele ntre valorile muncii n diferite naiuni. Un rezumat al cercetrilor lui Hofstede, bazat pe regiuni geografice, este prezentat n figura 8.6.

208

Dimensiunile Hofstede ara / Individualism Regiunea Colectivism America Individualism de Nord (SUA) Japonia Colectivism

Diferena de Putere Sczut

Evitarea Masculinitate Alte Incertitudinii Feminitate dimensiuni Medie Masculin Masculin feminin i Dependena mutual: autoritatea este respectat, dar superiorii trebuie s fie nite lideri nelegtori

Crescut i Crescut sczut

Europa Anglo Germanici Slavi de V Est Balcanici Nordici Latini Slavii de E China

Individualism

Sczut medie Sczut Crescut Sczut Crescut Sczut Sczut

/ Sczut medie Medie crescut Crescut Sczut medie Crescut Medie Sczut

/ Masculin

Individualism Mediu Colectivism Individualism Mediu / crescut Individualism Mediu / crescut Colectivism Colectivism

/ Mediu crescut masculin Mediu masculin / Feminin Mediu masculin Masculin Masculin feminin

Africa

America Latin

i Bazat pe tradiii, Marxism, Leninism i gndirea MaoZedong Colectivism Crescut Crescut Feminin Tradiii coloniale, obiceiuri tribale Colectivism Crescut Crescut Masculin Extrovertii; prefer obiceiuri i proceduri obinuite Fig. 8.6 Valori culturale (n viziunea lui Hofstede) 209

Cele patru dimensiuni ale valorilor culturale sunt interdependente i complexe. n consecin, efectele valorilor asupra productivitii, ca i atitudinile, sunt dificil de determinat. Managerii trebuie s fie prevztori n ceea ce privete generalizarea acestor valori. Pe lng cele patru dimensiuni ale valorilor culturale prezentate de Hofstede, exist i altele, foarte variate i diferite, mai mult sau mai puin, de la o ar sau zon geografic la alta. Valorile unei societi au un impact asupra valorilor organizaionale datorit naturii interactive a muncii, timpului liber, familiei i comunitii. Cultura nord-american de exemplu, i-a stabilit muncii un loc central n constelaia valorilor. Munca rmne o surs a stimei de sine i a recompensei materiale n Statele Unite, Germania. Munca servete, de asemenea, ca o surs de realizare a progresului personal i mplinirii. Deoarece fora de munc se diversific tot mai mult din punct de vedere cultural, va fi extrem de important pentru manageri s nvee despre sistemul de valori i orientrile forei de munc schimbtoare. 8.5.4 Socializarea unei fore de munc tot mai diversificat din punct de vedere cultural Un numr tot mai mare de ri dezvoltate sunt formate din oameni de mai multe religii, culturi i cu rdcini foarte diferite. O pondere important a forei de munc feminine este deinut de mai multe ri. Se spun multe despre diversitate, dar explicarea semnificaiei este uneori confuz. Diversitatea nu este un sinonim pentru oportuniti egale de angajare. Diversitatea reprezint gama larg de diferene fizice i culturale care constituie spectrul diferenelor umane. Exist ase dimensiuni eseniale ale diversitii: vrsta; etnia; sexul; calitile fizice; rasa; orientarea sexual/afectiv. Acestea sunt elementele eseniale ale diversitii care au un impact hotrtor asupra comportamentului i atitudinilor. Microsoft este una din firmele care pune mare pre pe diversitate i i-a creat o cultur care reflect valoarea diferenelor printre oameni. Microsoft a pornit modest i a ajuns cea mai mare firm de software din lume n civa ani. Managementul firmei Microsoft crede c evoluia firmei a fost posibil datorit unui program activ legat de diversitate. Filosofia firmei Microsoft este s-i fac pe clieni i angajai s se simt bine venii. Un personal diversificat implementeaz programe de instruire legate de diversificare, mbuntete politicile cu privire la beneficiu i investigheaz orice caz de discriminare i hruire. Consiliul de Orientarea Diversitii al firmei Microsoft include reprezentani ai grupurilor de angajai cu handicap, femei, homosexuali, africani, hispanici, indieni, evrei, asiatici, i se mbogete permanent cu noi reprezentani ai altor grupuri. Consiliul ajut firma s-i formuleze politicile, s-i identifice problemele i s creeze o atmosfer de lucru adecvat. Microsoft crede c oamenii aparinnd diferitelor categorii i cu o sum de talente pot adera la cultura firmei. Adaptarea la cultura i normele de afaceri locale

Filosofia firmei Microsoft este: Trebuie s facem produsele noastre accesibile tuturor tipurilor de consumatori i pentru aceasta trebuie s le prezentm diferit pentru fiecare grup. 210

O companie diversificat este mai capabil s vnd unei lumi diversificate. Exist forme secundare ale diversitii care pot fi schimbate. Acestea sunt diferenele pe care oamenii le dobndesc, le nltur sau le modific de-a lungul vieii. Dimensiunile secundare ale diversitii includ suportul educaional, starea civil, religia i experiena n munc. Evaluarea diversitii dintr-o perspectiv organizaional nseamn nelegerea i preuirea dimensiunii diferenelor eseniale i secundare ntre o persoan i altele. 8.5.4.1. Capacitatea managementului de a folosi diversitatea Datorit schimbrilor demografice pe plan mondial (n special pe continentul nordamerican i n Europa Occidental) dar i datorit internaionalizrii afacerilor, diferenele n structura angajailor vor continua s creasc n urmtorii ani. Cteva obiective evidente pentru manageri legate de relaiile cu fora de munc att de divers, sunt: ngduina fa de angajai n ceea ce privete puina familiarizare cu limba vorbit n ara de origine a firmei; Sporirea instruirii legat de sarcinile ce necesit aptitudini verbale; Instruirea n vederea cunoaterii diferitelor culturi naionale crora aparin angajaii din prezent; A nva care recompense sunt preuite de diferite grupuri etnice; Elaborarea unor programe de dezvoltare a carierei, n conformitate cu aptitudinile, nevoile i valorile grupului etnic respectiv; Recompensarea managerilor pentru recrutarea, angajarea i integrarea unei fore de munc diversificate; Petrecerea timpului nu numai concentrndu-se asupra diversitii etnice, ci i ncercnd s afle ct mai mult despre diversitatea legat de vrst, sex i capaciti fizice. Socializarea ce vizeaz o for de munc divers din punct de vedere etnic are dou laturi. Nu numai managerii trebuie s nvee despre cultura angajailor, ci i angajaii trebuie s nvee despre ritualurile, obiceiurile i valorile firmei sau unitii n care lucreaz. Programele de orientare i contientizare sunt din ce n ce mai populare. Programe active legate de diversitate la P&G, Ortho Pharmaceutical i Ore-Ida Procter&Gamble a valorificat diversitatea. Firma folosete echipe multiculturale pentru consultare, conferine ale femeilor i minoritilor, i programe pentru a-i ajuta pe noii angajai de sex feminin sau aparinnd minoritilor s se acomodeze ct mai repede posibil. Ortho Pharmaceutical a iniiat un program pentru managementul diversitii care este proiectat a supraveghea un proces de tranziie cultural, ce se desfoar n firm. Un sistem de tip camarad (buddy) a fost creat la firma Ore-Ida. Camaradul este reprezentat de un vorbitor de limba englez, care l va ajuta pe noul angajat (a crui limb matern nu este engleza) n problemele legate de comunicare.

Evidenierea nelesului efectiv al diversitii este dublat de o micare social, nsoit de pstrarea rdcinilor etnice. Noua etnie, nsoit de o gndire rennoit i o mndrie

211

legat de motenirea cultural, poate deveni un avantaj pentru firmele care acioneaz n alte ri dect ara de origine. Managerii implicai n procesele de socializare trebuie s fie capabili s recunoasc beneficiile i potenialele probleme, generate de utilizarea unei fore de munc foarte diversificat. nelegerea culturii organizaionale i naionale, a procesului de socializare i a diversitii a devenit o cerin important n vederea realizrii obiectivelor organizaiei. Competiia, piaa i oamenii sunt noiuni att de complexe nct o utilizare ct mai bun a talentelor i aptitudinilor fiecrui angajat a ajuns s constituie o caracteristic foarte valoroas pentru liderii organizaiilor din zilele noastre.

E. Tem de solutionat
A. ntrebri pentru fixarea i verificarea cunotinelor 1. Definii cultura organizaional. 2. Poate fi influenat cultura organizaional de oamenii puternici ce activeaz n cadrul firmelor respective? 3. Cum poate un lider sau un fondator ajuta la crearea unei culturi puternice ntr-o firm? Poate orice fondator crea o cultur? Explicai. 4. Definii socializarea. 5. Cercetrile lui Hofstede indic faptul c exist cultur naional. Credei c n cadrul unor naiuni eterogene (multe state ale Uniunii Europene, S.U.A., Canada .a.) exist o cultur naional mprtit de membrii societii n ansamblul su? Cum credei c poate fi influenat cultura organizaional de cultura naional? B. Aplicaii 2. Studiu de caz Lideri controversai Bani publici Cultur organizaional rezultat Top managerii unui institut bugetar de cercetare tiinific fundamental (I.G.), aflat sub tutela celui mai prestigios for academic din Romnia, sunt persoane controversate, implicate n numeroase scandaluri. Astfel, nenumrate articole de pres l au ca protagonist pe D.Z., directorul acestui institut, articole legate de implicarea acestuia n afacerea furtul de cosoni, nsuirea ilegal de case i bunuri i, nu n ultimul rnd, n urma desecretizrii dosarelor Securitii, relevarea calitii de colaborator al acesteia, a directorului D.Z. Contabilul ef al institutului L.C., ex director economic al celui mai prestigios for academic din Romnia, a fost implicat n scandalul deturnrii de fonduri n derularea contractelor dintre forul academic romn i o renumit firm de construcii, scandal n urma cruia a fost obligat s prseasc acest for, pentru ca apoi s fie recuperat de directorul D.Z. n interiorul organizaiei, tensiunile sunt accentuate de faptul c, dei parte din ilegalitile top managerilor institutului au fost fcute publice, cei doi continu s desfoare activiti ilicite i s decid soarta profesional a angajailor. Astfel, top-managerii, devotai slujitori ai principiului conform cruia cele mai bune afaceri se fac cu statul, respectiv cu banii publici alocai institutului pe care l conduc, s-au angrenat ntr-o adevrat curs de cheltuire a lor n scopuri personale: nenumrate

212

renovri ale cldirilor institutului fcute cu aceiai firm de construcii care ctig ntotdeauna licitaiile pentru aceasta i efectueaz concomitent pe aceiai bani publici lucrri de construcii la locuinele top-managerilor; achiziii de aparatur electronic de la o singur firm de electronice care de asemenea ctig ntotdeauna licitaiile via managerul serviciului Analiz complex, A.M.; achiziii de aparatur electrocasnic pentru top-managerul D.Z. nscris n actele contabile sub denumiri de genul aparatur pentru msurtori, astfel nct formal denumirea s aib legtur cu profilul institutului etc. De asemenea, promovarea personalului se face pe criterii clientelare: persoane apropiate managerilor institutului sunt ncadrate i meninute pe poziia de cercettor principal III, fr ca acestea s aib titlul de doctor, fiind exmatriculai, majoritatea fr a se mai fi renscris; persoane care au fost promovate asisteni de cercetare, ele prestnd activiti de operator date financiar-contabile sau secretar, ncadrat tot asistent de cercetare, cu salariu de merit chiar, doar pentru c este ruda unei persoane influente ce lucreaz la forul academic care tuteleaz institutul, economist (fost bibliotecar) ncadrat cu salariul maxim din grila de salarizare fr nici o zi vechime i respectiv experien ca economist. Poate mai presus de toate, persoane care nu vin la serviciu i nu presteaz nici o activitate pentru institut, dar care sunt pltite din aceiai bani publici, numai pentru c deruleaz afaceri cu topmanagerul D.Z., sunt persoane influente sau presteaz servicii acestuia n timpul i pe banii institutului (menaj, cumprturi etc.). irul ilegalitilor nu se oprete aici. D.Z. a deinut funcia formal de top manager pn la 76 ani (!), din anul 1990 pn n anul 2006, adic de la transformarea unui laborator de cercetare aflat n subordinea celui mai mare institut de fizic din Romnia, al crui ef era (manager de nivel mediu), n actualul institut aflat sub tutela Academiei. Ca urmare, trecerea lui D.Z. la statutul de patron pe averea statului i-a fost foarte facil, n condiiile n care sistemul public este n colaps n prezent, octogenar fiind, continu s fie angajat al institutului, respectiv continu s instrumenteze afacerile ilegale i s decid soarta profesional a angajailor, de pe poziia sa de director de onoare, adic la fel ca nainte. Contabila ef, de asemenea, ncalc legea i prin faptul c, dei are peste 70 ani, continu s lucreze n sistemul public. Actualul top manager, fost director adj. al institutului., C.D., promovat de-a lungul timpului de D.Z., gireaz prin autoritatea sa formal ilegalitile care continu ntr-o logic devenit normal pentru acest institut. Toate acestea provoac frustrri, tensiuni i stres celor care muncesc cinstit,celor care au expertiz n domeniile lor, recompensele cele mai mari fiind apanajul celor alei. Asemenea eroi au imprimat organizaiei pe care o conduc valori ca: lipsa de respect pentru munc, lipsa de respect pentru profesioniti, mecheria ridicat la rang de virtute, conformare la decizii ilegale prin antaj (conformare sau concediere) , servilism i obedien fa de conducere. 1. Care credei c au fost factorii care au contribuit la apariia i meninerea n funcii manageriale a acestor persoane i respectiv la crearea i dezvoltarea acestei culturi organizaionale? 2. Dac ai fi angajat al acestei organizaii, fr a v numra printre privilegiai, care credei c ar fi impactul asupra dumneavoastr al valorilor promovate de aceast cultur organizaional? Ce ai face? Ai rmne n organizaie? Ai rmne n organizaie, dar ai ncerca s schimbai ceva? Ce anume i cum? Ai prsi organizaia? 3. Credei c forma de proprietate are vreun rol n existena i meninerea unei astfel de organizaii? Credei c o alt form de proprietate ar favoriza sau ar mpiedica dezvoltarea unei astfel de culturi?

213

4. Credei c mai sunt i alte organizaii n care sunt promovate astfel de valori i au astfel de eroi? 5. Credei c asemenea eroi pot fi anihilai i astfel cultura organizaional schimbat, asanat?

F. Teste de autoevaluare Teste

1. Cultura organizaiei nu se manifest prin: a. produse i servicii; b. jargon; c. filozofia specific; d. emoii. 2. Printre metodele (modalitile) de ntreinere a culturii organizaionale nu poate (pot) fi menionat(e): a. reaciile la conflicte i crize; b. cum concep managerii rolul lor; c. criteriile de recrutare, selecie i promovare; d. modalitatea de evaluare a managerilor; e. natura metodelor decizionale folosite. 3. Care dintre urmtoarele afirmaii este fals? a. cultura organizaiei genereaz componentele acesteia concretizate n simboluri, comportamente etc.; b. cultura organizaiei are ca scop adaptarea la mediul extern i integrarea intern; c. un rol important n integrarea intern l are elaborarea strategiei organizaiei; d. componentele culturii organizaionale, ca manifestri, sunt interpretate de angajai, dndule anumite semnificaii, e. cultura organizaiei este influenat nc de la crearea acesteia de ctre fondator, dup care este supus modificrilor sub influena celor care lucreaz n organizaie. 4. Cea mai adecvat definire a culturii organizaionale este: a. ansamblul comportamentelor acceptate ntr-o organizaie, ca baz comun de aciune; b. ansamblul credinelor i speranelor ce includ valorile, filozofiile, postulatele, atitudinile i normele comune membrilor organizaiei; c. credinele, valorile i ipotezele create ntr-o organizaie; d. totalitatea principiilor de baz care reunesc membrii unei comuniti; e. setul de valori aparinnd organizaiei. 5. Care dintre urmtoarele elemente nu reprezint, component a culturii organizaionale? a. valorile; b. structurile; c. filozofia; d. normele; e. comportamentul i regulile.

214

G. Rezolvarea testelor de autoevaluare

1. (a) 2. (e) 3. (c) 4. (b) 5. (b)

H. Bibliografie
Davis, K., Newstron, J., W., Human Behavior at Work: Organizational Behavior,editura McGraw Hill, NY, 1985 Emilian, R., Managementul resurselor umane, editura ASE, Bucureti, 2003 Gavril, T., Lefter, V., Pricop, M., Popescu, D., Managementul organizaiilor, Teste de verificare, Aplicaii, Studii de caz, Editura Economic, Bucureti, 2007 Ivancevich, J.M., Matteson, M.T., Organizational Behavior and Management, Fifth Edition, Editura McGraw Hill, Boston, 1999 Johns, G., Comportament organizationa/, Ed. Economic, Bucureti, 1998 Mullins, L., Management and Organisational Behaviour, Seventh edition, Prentice Hall, Essex, UK, 2005 Popescu, D., Cultura organizaional i etica n afaceri, Editura A.S.E., Bucureti,2006 Popescu, D., Managementul general al firmei, ed. a II-a,, Editura A.S.E., Bucureti,2010 Robbins, S. P., Coulter, M., Management International Edition, Seventh edition, Upper Saddle River, N.J., Prentice Hall, 2003 Robbins, S.P., Organizational Behavior, Editura Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ, 1993

215