ADMINISTRACIN POR CALIDAD

Manuel Aburto Jimnez

CUARTA REIMPRESIN MXICO, 1998

COMPAA EDITORIAL CONTINENTAL, S.A. DE C. V. MXICO

Contenido

Prefacio Captulo 1. Por qu calidad? 1.1 Por qu calidad? 1.2 El papel de la alta direccin 1.3 El concepto de calidad total 1.4 Rasgos y valores del mexicano. Sus implicaciones Captulo 2. Las estrategias de la administracin por calidad 2-1 Deming y la mejora continua de procesos 2.2 Juran y la triloga de la calidad 2.3 Crosby y los absolutos de la calidad 2.4 Ishikawa y el concepto de calidad total de la empresa 2.5 Similitudes y diferencias 2.6 La experiencia mexicana Captulo 3. Factores y condiciones para la administracin por calidad en Mxico 3.1 Direccin y calidad 3.2 Los procesos sociales en la organizacin 3.3 La capacitacin y el desarrollo del personal 51 3.4 Estructura, procesos y herramientas de la administracin por calidad 3.5 Medicin de la calidad de vida en el trabajo 52 Captulo 4. Estructura general del sistema M. A. de administracin por calidad 4.1 El comit directivo y sus funciones. Misin y filosofa 4.2 Administracin, estructura y coordinacin

ix 1 1 6 10 12 17 17 26 36 42 43 45

49 49 50 52

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4.3 Diseo de estrategias y lineamientos 4.4 Sensibilizacin, capacitacin y desarrollo del personal 4.5 Comunicacin y promocin 4.6 Evaluacin y control del sistema. Reconocimientos 4.7 Estrategias de apoyo

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Captulo 5. Algunas herramientas de la administracin por calidad

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5.1 Las siete herramientas bsicas. Seleccin y usos 73 5.2 El control estadstico del proceso. Grficas de control 87 Captulo 6. El "costo de la calidad". Usos y abusos. El concepto de mejora continua Captulo 7. La participacin del personal 7.1 El trabajo en equipo 113 7.2 La formacin de equipos de trabajo / crculos de calidad 115 7.3 Formacin de instructores internos 116 Captulo 8. Qu sigue? Los retos y las oportunidades. Conclusiones

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1 Por qu calidad?
1.1 Por qu calidad? El movimiento moderno de calidad, que est cobrando auge en el mundo entero, y en especial en nuestro pas, tiene sus orgenes en el pensamiento de cuatro hombres cuyas filosofas y aportaciones especiales sobresalen en los programas de calidad en todas partes del mundo. Este libro se ha preparado para que los directores, gerentes, supervisores y todo el personal que labore en una empresa, tengan un acercamiento a la filosofa y aportaciones especficas de Joseph M. Juran, W. Edwards De-mng, Phlip B. Crosby y del doctor Kaoru Ishikawa. Las ideas presentadas son profundas y transformadoras; no se digieren en una sola lectura, de manera que esperamos que el lector convierta este libro en una autntica obra de consulta en su lucha por alcanzar y mantener niveles internacionales de calidad, productividad y costos. Dada la crisis por la que han venido pasando muchos pases del "tercer mundo", entre otros el nuestro, parece que, cada vez con ms frecuencia, la alta direccin de las empresas se hace estas dos preguntas: Hacia dnde y cmo debo dirigir la empresa? Qu cambios debera hacer con respecto al pasado? Estos cuestionamientos tambin se formulan en los niveles que se reportan a esa alta direccin, en particular en empresas que afrontan problemas de calidad, productividad y competitividad. Si aadimos a esto nuestro escaso dinamismo econmico, las interferencias gubernamentales y polticas, la abundante mano de obra poco capacitada, as como la baja eficiencia industrial que hay en Mxico, cuando monos hasta hace poco y segn lo revela un estudio reciente de la Fundacin E.M.F emitido en Ginebra, Suiza, quiz estemos hablando de probables causas de esta situacin. Sin embargo, en el mismo estudio, Mxico destaca en una posicin privilegiada en cuanto a recursos naturales se refiere y es obvio que los mexicanos tenemos la misma cantidad de materia "gris" que las personas de otras nacionalidades. Esta crisis en la calidad/productividad y, por ende, en la competitividad no slo afecta a Mxico sino que abarca a todo el Occidente; de hecho, hay indicadores de que en pases y lugares como Corea, Singapur, Taiwr Malasia y Hong Kong, est surgiendo una nueva ola "japonesa" que tai amenaza a pases altamente industrializados como Estados Unidos, Inglaterra y Alemania, entre otros.

Parece que este fenmeno surge en los cincuenta, cuando dos estac densos arrancan el llamado "milagro Japons" que ha venido a revolucionar el comercio y la industria mundial. Uso la palabra revolucin porque aparentemente, otros pases slo han evolucionado. Los dos estadounidenses a que me refiero son el doctor W. Deming y ( tor J. M. Juran; especialmente el primero, que ha sido llamado el "padre de la tercera revolucin industrial". Como veremos ms adelante, el mundo occidental despierta aproximadamente en el ao de 1976 a este fenmeno y en Mxico empezamos a estudiarlo alrededor de 1980. Como nuestro pas apenas est empezando a abrirse al exterior, lo que vamos a enfrentar es un mercado de tales caractersticas que ser necesario que estemos en condiciones de competir eficazmente o nuestros problemas agravarn seriamente. De esto se desprende que la calidad/productividad como sistema total aplicado en nuestras organizaciones puede ser una alternativa til para enfrentar dichas crisis. Varias empresas en Mxico, pocas por desgracia, han explorado este no, y despus de los tropiezos naturales han empezado a tener impresionantes resultados gracias a la adaptacin de tecnologa, la capacitacin masiva de su personal, el apoyo directivo y, sobre todo, debido a una tenacidad y perseverancia a toda prueba. Aqu trataremos de describir un proceso similar, dando bases de tipo conceptual as como su aplicacin en diversas circunstancias. Las razones por las que hay que buscar la calidad son muchas y variadas. Desde e! punto de vista de las personas podramos mencionar que es indispensable mejorar su calidad de vida dentro y fuera del trabajo; pensamos que los obreros y campesinos y, en general, los empleados, estn insatisfechos con su ingreso per cpita, con las oportunidades que se les brindan y que hay demasiados mexicanos aburridos ya de las muchas instituciones incompetentes, corruptas, cuyos integrantes son designados, en muchos casos, por favoritismos ms que por capacidad. Adems, y as lo afirman muchos, no es posible volver a inventar una va poltica econmica cada seis aos y, ya escogida sta, administrarla hacia mayores y peores problemas. Que ya los incrementos de precios y el ] adquisitivo deteriorado hacen que muchos se "truenen los dedos" a diarios y que 60 aos de lo mismo es ms que suficiente, Vivir en una cultura del desperdicio, del "ah se va", del "no hay, de mucho trabajo sin frutos apreciables, no va a ayudarnos. Los mexicanos debemos hacer cambios en nuestras maneras de operar y, en muchos, casos, en valores tradicionales que se nos ensearon con quin sabe qu propsitos ocultos, En Mxico, cuando menos, no podemos seguir desperdiciando recursos naturales ni el tiempo de la gente en toda clase de actividades. En este sentido, tampoco podemos seguir tirando materia prima o tener tantos rechazos en produccin o manufactura, ni repetir una y otra vez cartas, oficios, etctera, o visitar varas veces una oficina para arreglar asuntos. Y, definitivamente, no podemos llevar el coche al taller tres veces por la misma falla; ni pedir una comida que no nos gust porque la carne o el pescado que nos sirvieron estaba echado a perder: ni recibir turistas en un aeropuerto siempre en reparacin, en salas en las que no funciona el aire acondicionado, con vistas aduanales y de migracin que trabajan con lentitud exasperante.

Ni qu decir de "maestros" plomeros, albailes, electricistas, etctera, que portan cajas de herramientas que parecen pertenecer a viejos "brujos". A veces, las cifras o anlisis realizados por terceros, parecen ser ms objetivos y realistas, ya que resulta difcil verse uno mismo en perspectiva. Consideremos si es posible justificar la necesidad de la calidad en nuestro pas. Como deca el licenciado Alberto Ortega V., en el IV Simposio de la industria automotriz mexicana: "Nuestro enfoque debe ser eminentemente realista" al analizar nuestro comercio exterior. El realismo a que se refera lo ilustr con una fbula: La rana estaba muy preocupada porque la vbora haba estado devorando muchas ranas. Haba, en ese lugar, una lechuza, y como la rana saba que las lechuzas son sabias, fue a preguntarle qu debera hacer en caso de que la vbora intentara comrsela. La lechuza, tras reflexionar, dijo: Si la vbora intenta comerte, vuela. Estando as la conversacin lleg la vbora y de un bocado se trag a la rana. Al ver esto, la lechuza, sin inmutarse dijo: Qu pena que no se acabe de entender que yo slo manejo conceptos y no realidades. Es, pues, necesario, aceptar las cosas como son y no como quisiramos que fueran. Por otra parte, tenemos la vecindad del mercado ms grande del mundo, adems de que en general se han globalizado los mercados as como las demandas de productos internacionales estandarizados. Es importante notar que hemos vivido una transicin y que la poltica de comercio exterior estaba orientada a los precios oficiales, a los permisos previos y a los altos aranceles, que debern ser sustituidos por eficiencia, calidad y precios competitivos. La eficiencia, y no la poltica, es el verdadero rector de una economa; y la productividad es resultado de la calidad y no al revs. Es decir, no pueden mejorarse las deficiencias productivas por decreto. Revisemos, pues, nuestra posicin competitiva para demostrar una vez ms la necesidad de la calidad y, por ende, de la productividad y de los costos adecuados. Mediante las grficas que se muestran a continuacin, podremos darnos cuenta de esa posicin, que proviene de la Fundacin E.M.F. de Ginebra, Suiza, y que compara a Mxico con otros pases de caractersticas similares. De hecho, es un informe de competitividad. En dicho estudio no se incluyen los Estados Unidos ni Japn ni Europa. Segn la Fig. l-l, Mxico ocupa el penltimo lugar y Brasil est en el noveno y ltimo. Esto se debe a una baja produccin per cpita, alto nivel de ausentismo, incapacidad de las empresas para asegurar el trabajo y el empleo y no poder otorgar una compensacin adecuada a la realidad econmica que- se vive, as como a una muy relevante baja inversin de capital fijo, lo que ha trado como consecuencia una planta productiva con alto grado de obsolescencia.

En la Fig. 1-2, otra vez encontramos que nuestro pas se ubica de nuevo en el octavo y penltimo lugar, ya que, a pesar de la abundancia de nuestros recursos humanos, tenemos un bajo nivel de capacitacin y orientacin vocacional, factores necesarios para apoyar los requerimientos de un entorno altamente competitivo. Jjjjjj 1 2 3 4 5 6 Hong Corea Singapur Malasia Taiwn Tailandia Kong India Mxico Brasil

78 8

888 8 Figura 1-1 Eficiencia industrial 8 9

1 2 3 5 4 Brasil Malasia Mxico India Hong Singapur Taiwn Tailandia Corea Kong 6 7 8 9 Figura 1-2 Recursos humanos 9

Por otra parte, existe baja motivacin debido a las expectativas poco favorables en cuanto a empleo y remuneracin, en un ambiente altamente inflacionario que nadie ha podido controlar. Segn la Fig. 1-3, en cuanto a recursos naturales nos colocamos en primer lugar y seramos envidia no slo de los pases con que se compara a Mxico, sino con los del primer grupo (Estados Unidos, Japn y Europa). Claro est que destacamos en aspectos como la produccin petrolera, la generacin de energa hidroelctrica y la produccin de plata, cobre y otros metales. En la Fig. 1-4, regresamos al octavo lugar ya que en esta. grfica, con respecto a la interferencia del Estado, se toma en cuenta el aspecto fiscal, que; es poco alentador para la inversin y el trabajo, el trato diferenciado, la alta centralizacin aunada a una aplicacin de recursos poco efectiva en cuanto a promocin industrial. Tampoco hay que olvidar el exceso de reglamentacin y falta de autonoma en empresas estatales. En el anlisis de la Fig. 1-5, Mxico se encuentra en un punto casi intermedio (sexto lugar) como resultado de su baja capacidad para exportar productos manufacturados y de su poca flexibilidad y di versificacin. Se menciona, por ejemplo, una baja aceptacin de la inversin extranjera. En contraste, con su ingreso al GATT, est la tendencia a eliminar el proteccionismo mostrado anteriormente por Mxico y la liberacin arancelaria de julio de 1985.

1 3 2 4 Tailandia Singapur Corea India Hong Kong Mxico Brasil Taiwn Malasia 5 6 7 8 Figura 1-3 Recursos naturales 9

Finalmente, veamos el nivel competitivo. La posicin de la Fig. 1-6 no es de extraar, ya que sumando las partes tenemos el todo. Nuestras instituciones publicas y privadas, y todos los mexicanos somos el nivel de competitividad que, como pas, proyectamos ante' la comunidad internacional.

Pero no caigamos en el desasosiego o el pesimismo. Mejorar la calidad c un reto; no debe verse como un problema si no como una oportunidad- Tenemos todo que ganar y casi nada que perder. Como ya dijimos, estamos al lado del mercado mas grande del mundo, en donde ya no es negocio fabricar nada. Debemos reconocer esta realidad y darnos cuenta de la posicin que ocupamos. Se nos ofrecen enormes oportunidades para ser creativos, para desarrollar nuevos estilos de accin, de direccin y administracin de nuestros recursos naturales y humanos, incorporando tecnologa ya probada, pero debidamente adaptada a nuestra idiosincrasia. Para lograr lo anterior, son claves fundamentales la capacitacin y el liderazgo. Cabe pues. preguntar: Necesitamos o no la calidad para lograrlo? Esto no significa perder la patria o el orgullo, sino la necesidad de adecuar nuestros procesos, recursos humanos e instituciones a nuestra realidad y a la realidad econmica mundial. 1.2 El papel de la alta direccin Lo primero es lo primero, y la alta direccin de una empresa, cualquiera que sea su estilo, marca el rumbo de un grupo de personas as como los propsitos del negocio. Su influencia es, pues, fundamental para el cambio, ya que los cuadros de mando generan el 85% de los problemas de una organizacin. Slo el 15% de ellos son ocasionados por el personal no supervisorio. 1 2 3 4 India Brasil Tailandia Mxico Malasia Hong Singapur Taiwn Corea Kong 5 6 7 8 9 Figura 1-4 Interferencia del Estado

Ahora bien, si en el mundo hay cada vez ms escasez de lderes, Mxico no es una excepcin. En general, las empresas tienen una urgente necesidad de directivos de todos los niveles, y stos no se "fabrican" en las universidades ni escuelas; adems, aquellos que lo son por "experiencia" han dejado bastante sanare en el camino tanto de ellos como de uno que otro colaborador. Durante muchos aos de experiencia he encontrado que en un gran nmero de casos, los ejecutivos no se han formado profesionalmente como tales, no por culpa suya sino porque las empresas han confundido la "cursitis" con el desarrollo de los jefes en los que se apoyan. Es decir, no se preven modelos de desarrollo continuo y en demasiados casos, se prefiere no la competencia sino que se privilegia la amistad o se trata de evitar problemas sin importar cmo se resuelvan. Un ejemplo tpico en el medio industrial mexicano son los supervisores de lnea. Ms del 90% de tales supervisores fueron nombrados para ese puesto porque eran los trabajadores con ms antigedad en la empresa o por ser los ms necios?, los que menos faltaban y que mejor conocan las mquinas o el proceso. Pero pasar de ser el encargado de apretar tuercas a tener que supervisar es un cambio radical. En demasiadas ocasiones no se les explic la significacin de ser supervisor, o peor an, nadie les pregunt si queran serlo. De pronto, el supervisor ya no saba en qu equipo jugar: por un lado, tema perder la amistad de sus antiguos compaeros y, por otro, no quera quedar mal con el "jefe". As, de los sobrevivientes de este caos han salido los "Jefes de turno", superintendentes, "gerentes de planta", etctera. 1 2 3 4

Malasia Mxico India Tailandia Brasil Singapur Hong Taiwn Corea Kong 5 6 7 8 9 Figura 1-5 Orientacin al exterior Casos similares han ocurrido en el rea administrativa. Slo hasta hace relativamente poco instituciones como IPADE han empezado a dar formacin directiva a sus alumnos de maestra en la cual se exige la prctica como parte del estudio.

Debemos pensar que una mayor calidad y, por ende, una mayor productividad, no se va a dar por s sola; la logra la gente, sobre todo aquellos que se supone piensan y dirigen. Y he aqu el primer mensaje que la alta direccin no debe olvidar: "La calidad empieza por la gente". Dele usted su propio sentido. En el mo esto significa: "honestidad y rectitud de pensamiento, de decisin y de accin". En consecuencia, uno de los puntos importantes del papel que desempea la alta direccin es analizar la calidad de la gente con la que cuenta, del personal que contrata, de los sistemas que tiene para que la gente se desarrolle y promueva de acuerdo con su propia definicin de "calidad". Otro punto relevante es el compromiso. 1 2 3 4 Malasia Tailandia Brasil India Mxico Taiwan Singapur Hong Corea Kong 5 Gg 6 7 8 Figura 1-6 Nivel competitivo 9

Los sistemas de calidad total no admiten nuestro concepto tradicional de participacin; aqu se requiere que por parte de la direccin haya compromiso en toda !a extensin de la palabra. Pongamos un ejemplo relacionado con la direccin para hacer notar la diferencia. Piense en un desayuno a base de huevos con jamn. Para este desayuno se requieren una gallina y un marrano; s bien la gallina participa, el marrano est seriamente comprometido. As pues, la direccin debe ser la primera en promover el sistema que desee implantar; debe ser la primera en dar ejemplo porque la gente se da cuenta de todo; no va a llegar temprano s el director, usted, no lo hace; tampoco va a colaborar s ve que los altos funcionarios no lo hacen. En fin, no va a lograr calidad si sta no se trata de conseguir desde la direccin. He visto a demasiados directores generales decirles a sus colaboradores: "S, estoy de acuerdo con la calidad, corran, vayan y bsquenla ustedes". Esto simplemente no funciona. Sin embargo, cuando el personal constata que sus jefes hacen lo que predican, ellos lo harn por su cuenta y hasta firmaran compromisos por escrito y en pblico; dse ese gusto, ver qu agradable es.

Obviamente hay otros elementos importantes ene! papel que juega la alta direccin, como el apoyo, la promocin y allegar los recursos necesarios; pero el nfasis est en la gente, en el estilo de dirigirla participativamente y en aceptar el compromiso de hacer las cosas hoy mejor que ayer, y maana mejor que hoy, y en no cejar en este empeo. Nadie ha dicho que sea tarea fcil, pero recuerde que sus propios resultados son los resultados de la gente que trabaja con usted. El doctor Kaoru Ishikawa acertadamente dice: "Usted preocpese de la calidad; la productividad y las utilidades vendrn solas". Y es muy importante entender que ste es precisamente el orden del binomio calidad/productividad, y no al revs. Seguramente usted ha odo mucho en Mxico la palabra productividad, pero es ms probable que oiga menos el trmino calidad, sobre todo en algunos crculos oficiales; pero la productividad slo se da cuando hay calidad; porque entonces ya no se hacen las cosas dos o ms veces, tampoco hay desperdicio, ni se reciben reclamaciones de clientes, etctera, Pero hemos estado hablando de calidad y de calidad total y no hemos definido estos conceptea. Permtame explicarle un poco al respecto. 1.3 El concepto de calidad total Existen muchas definiciones de calidad, desde las de] diccionario que la definen como el conjunto de caractersticas o cualidades de las cosas y de las personas, nobleza y otros trminos ms etreos. Hasta llegar a las definiciones de los "gurs" que le dar ms adelante. Lo importante es que usted, su equipo directivo y sus clientes son quienes deben definirla de acuerdo con los propsitos que su empresa persiga. De hecho, siendo estrictos, la calidad deben definirla los clientes, tanto internos como externos; recuerde que el cliente es lo ms importante para su empresa, pues es un activo triple: es su fuente de ingresos, tambin es una factible fuente de recursos financieros o de futuras asociaciones benficas para ambos y, finalmente, es la mejor y ms barata publicidad. Por otra parte, la eficacia de su organizacin depende de la eficacia que tengan las reas internas al funcionar conjuntamente. El doctor J. M. Juran define la calidad como "cumplimiento de requisitos y adecuacin al uso". A partir de esto usted puede hacer sus propias deducciones. Recuerde que las empresas tambin tienen una responsabilidad social; los requisitos de para quin? y cul ser el uso del producto o servicio? ya son un punto de partida. Crosby, por otra parte, dice que para cambiar nuestra actitud hacia la calidad debemos definirla como algo tangible y no como un valor abstracto y filosfico. Para l, la calidad es el cumplimiento de especificaciones. Sostiene, asimismo, que hay calidad o que no la hay, y que no es vlido hablar de alta o baja calidad, o de calidad de exportacin, por ejemplo. Si las especificaciones no se cumplen simplemente no hay calidadEl doctor Deming no da una definicin especfica de la calidad, ms bien lo plantea como problema y hace un sinnmero de preguntas molestas, pero muy efectivas: Cmo define usted la calidad de cada uno de sus productos? Cmo puede usted decir si su producto o servicio es bueno? Tiene usted definiciones

operacionales para la calidad? Y sugiere 14 puntos que son las guas para que la administracin de la empresa mejore la eficacia de sus operaciones y la satisfaccin del personal y de los clientes. Dichos puntos se estudiarn ms adelante. Por su parte, el doctor K. Ishikawa no establece una definicin concreta de calidad, aunque s aclara su concepcin del control total de la calidad, y sus paisanos lo entienden. El concepto es ms amplio que el tradicional estadounidense en el que se considera a un rea como nica responsable de la calidad en la empresa. Y quiz esto sea una contribucin muy valiosa de Japn. La calidad en Oriente es responsabilidad de todos, y esta concepcin ya est invadiendo los Estados Unidos y Europa. Sin embargo, hasta la ltima reunin mundial de calidad en Tokio, realizada en octubre de 1987, los mismos japoneses no tenan una definicin propia del control total de la calidad aunque explicaron claramente en qu consista.* Es recomendable que los directivos de empresa lean el libro del doctor Ishikawa, Qu es el control total de la calidad, pues constituye una muy ilustradora experiencia y les sera de utilidad aplicar los conceptos ah vertidos. Para m, el captulo VII es el ms significativo e importante, pues es ah en donde se establece claramente la importancia de la gerencia media y alta. El verdadero padre del concepto de calidad total es, sin embargo, el doctor Armand V. Feingenbaum, otro "gur" de nuestro tema, quien establece que: El control total de la calidad es un sistema efectivo de los esfuerzos de varios grupos en una organizacin para la integracin del desarrollo, del mantenimiento y de la superacin de la calidad, con el fin de hacer posibles la mercado tcnica, la ingeniera, la fabricacin y el servicio, a satisfaccin total del consumidor y al nivel ms econmico, En Mxico estamos en proceso de asimilar lo anterior y no existe una definicin "mexicana"; slo hay las que algunas empresas han desarrollado de acuerdo con sus propias circunstancias, cultura, etctera- Sin embargo, sus definiciones han probado ser tiles y congruentes. He aqu un ejemplo. En Grupo Rassini la definicin es la siguiente: Que todo producto o servicio satisfaga las necesidades del cliente en cuanto a: duracin uso costo oportunidad * Conception ofJapanese TQC Functions and Their Manayement in TtjC, Yoshinubu Na-yatani Osaka Electi-o-Communication University.

Tambin se ha definido lo que entendemos por control total de calidad como: Control: alto control bajo control Total: todo el personal Calidad: del personal de toda actividad. Este concepto, desarrollado en Mxico, tiene como filosofa hacer las cosas bien desde la primera vez, prevenir en vez de corregir, y capacitar, promover y administrar con respecto de lo que hemos establecido como los "4 pilares de la calidad": que la gente sepa qu tiene que lograr que la gente sepa cmo lograrlo que la gente tenga con qu lograrlo que la gente quiera lograrlo Asimismo, hemos encontrado que este concepto nuestro de control total de la calidad es administracin por calidad, la cual expresamos como: Lograr que todos y cada uno de los que forman la empresa conozcan y entiendan claramente su trabajo; pero llegar a hacerlo bien, siempre desde la primera vez, en un clima de cordialidad y satisfaccin, en donde cada da se tenga un reto al iniciar y un logro al terminar. Es obvio que esta filosofa que hemos desarrollado considera al hombre como un ser integral. 1.4 Rasgos y valores del mexicano. Sus implicaciones

Es indudable que incorporar cambios en la cultura y los valores de una empresa, no es tarea fcil. Toma tiempo, se requiere del apoyo de especialistas en la materia y presenta varios riesgos. Nuevamente, en este sentido, los niveles de direccin tienen un papel importante ya que son decisivos para alcanzar resultados satisfactorios para los involucrados. Como los buenos mdicos, primero debe hacerse un diagnstico para despus decidir qu necesitamos cambiar y por qu. Sin duda, tomando en cuenta el objetivo de lograr un determinado nivel de competencia, deben cambiarse actitudes, valores, enfoques y modos de operar, por razones de supervivencia.

Ahora bien, algunos de estos cambios tendran un impacto desde el sistema de educacin en Mxico -elemental y superior-; desde como se percibe a las mujeres en Mxico hasta nuestro comportamiento como "jefes" de familiar Se afectar tambin la forma de dirigir y trabajar con la gente, lo que toma tiempo y requiere perseverancia adems de que afecta por completo los mbitos de nuestra vida personal y social en todas las instituciones. Por otra parte, es necesario utilizar nuestras buenas cualidades y caractersticas como son la creatividad, el ingenio, los buenos modos y el inters por defender las races de nuestra cultura. La mesura e inteligencia con que usemos las herramientas para el cambio son un factor de importancia. Los cuadros que se presentan a continuacin no intentan ser una critica sino hacer una comparacin realista para tomar conciencia de las prioridades y los planes de accin. Tampoco se sugiere que seamos como los estadounidenses, ni como los japoneses o cualquier otro extranjero, aunque nos guste mucho cmo viven y que hacen. El primer problema que debemos atacar es la definicin de nuestra propia identidad. Que queremos ser? Para cuando? Como? Dejar la cultura del "ah se va", del "maana"; que no nos ofendamos cuando nos digan "eres indio". Aceptar que somos mestizos y estar orgullosos de ello, y estar conscientes de que todava existen mexicanos de raza pura. Pensar que da lo mismo andar del brazo de una "gera" que de una "prieta", que lo rubio o extranjero no es garanta de calidad en el amplio sentido de la palabra. La factibilidad de estos cambios casi es posible predecirla mediante una frmula algebraica en donde en el numerador de un quebrado se colocara el nivel de insatisfaccin por los objetivos que se persigan, en cuanto a la claridad y los mecanismos internos (o procesos), giles o burocrticos. En el denominador se ubicara el costo psicolgico de este cambio en cuanto a resistencia (o bajas), multiplicado por el costo en dinero de dicho cambio. Si el quebrado resulta mayor que la unidad, se puede saber que se producir el cambio. Pero nuevamente hay que tener en cuenta que el deseo de logro (in- satisfaccin), la claridad y aceptacin de objetivos y los procesos internos pueden vencer cualquier obstculo. Veamos ahora dichos cuadros para que usted saque sus conclusiones personales.

CUADRO 1-1 Comparacin de valores tradicionales y deseables para la actualidad

Valores tradicionales (De una economa cerrada) Desviacin a las especificaciones. Calidad y precios impuestos por el proveedor. Servicios medianamente aceptables. Cultura del desperdicio. Primaca de Io individual (estatus) sobre la organizacin. Planes a corto plazo. Solucin de problemas por sus efectos. nfasis en el precio. Convencer a las autoridades, no al cliente. Sustitucin de importaciones.

Valores de supervivencia (De una economa global) Cero defectos (precisin). Productos de gran calidad y bajo precio. nfasis en el servicio en razn de las necesidades del cliente. Cultura del ahorro. Primaca de la organizacin sobre lo individual. Planes y mejoras a largo plazo. Solucin de problemas por sus causas. nfasis en la eficiencia. Convencer al cliente. Orientacin al comercio exterior.

CUADRO 1-2 Comparacin de conceptos organizacionales Enfoque tradicional (tcnico) Enfoque sugerido (sociotcnico)

Subdivisin y especializacin mxima Agrupacin ptima de tareas y puestos del trabajo. que exigen la aplicacin de las mltiples habilidades humanas. Lneas de mando vertical autoritaria. Organigramas ms horizontales y Participativos. Supervisin estricta, controles externos nfasis en la competencia. Supervisin con base en resultados considerando a los grupos humanos como autorregulables. nfasis en la colaboracin y en la Complementariedad. La optimizacin conjunta de los factores tcnicos y sociales (equilibrio en el desarrollo tcnico-humano). Estructura de organizacin orgnica. Trabajadores creativos, analticos, Realizados, autnomos, responsables, Participativos. Productividad socioeconmica.

El imperativo tecnolgico (todo problema tiene siempre una solucin tcnica, a la que el ser humano debe adaptarse). Estructura de organizacin mecanicista. Trabajadores enajenados, improductivos, Inseguros, incapaces, dependientes. Productividad solo econmica

CUADRO 1-3

MXICO

Algunas diferencias entre pases

JAPN

ESTADOS UNIDOS

Las clases sociales (y las regiones) marcan las homogeneidades. Promedio general: 5/6 de primaria. Fuerza de trabajo : 2.9 aos de primaria. Lealtad al jefe o a la persona (no a la institucin). El valor de la sensibilidad lo tiene el sector publico (no el privado). Relaciones horizontales de compadrazgos; verticales de autoritarismo. Desde nios reciben entrenamiento para la dependencia. Compromiso con el jefe y amigos. La ley Federal del Trabajo dificulta los despidos. Ambiente maternalista (El smbolo del IMSS: una madre protectora). El presidente del consejo o el director toman las decisiones.

La fuerza de trabajo es En raza, cultura, lengua, la fuerza de heterognea . trabajo es homognea. Promedio general de los Alto nivel educativo. trabajadores: 2/3 de secundaria. Hay lealtad a la institucin Se tiene en alto valor la sensibilidad interpersonal. La lealtad es relativa. La sensibilidad carece de valor.

Las relaciones son de nosotros-ellos. Las relaciones con subordinados son como en la familia. Desde nios reciben entrenamiento para la competencia. Desde nios reciben entrenamiento para la cooperacin. Existe un compromiso a largo plazo con la empresa. Empleo garantizado de por vida por las corporaciones. Ambiente laboral paternalista (se asigna un tutor). Las decisiones involucran a todos los niveles. Compromiso a corto plazo con la empresa. No hay garanta de permanencia. Ambiente no-paternalista (cada quien lucha para si). Las decisiones se toman en el primer y segundo nivel.

2 Las estrategias de la administracin por Calidad

En este capitulo describiremos la filosofa de los principales autores y pensadores sobre este tema, sus similitudes y diferencias, la experiencia en Mxico en cuanto a xitos y fracasos y las conclusiones del autor, as como sus recomendaciones, las cuales se plantean con ms detalle en el capitulo 4 de este libro. 2.1 Deming y la mejora Continua de procesos El doctor W. Edwards Deming se describe a si mismo como "un estadstico que considera su especialidad como un sistema al servicio de la ciencia y de la industrial. "No soy asesor en administracin. Sin embargo, como estadstico practico, trabaj con administradores en muchas clases de problemas; y as aprend cuales son los problemas administrativos y cmo se pueden resolver gracias a los mtodos estadsticos ." El doctor Deming naci en Sioux City, Iowa, Estados Unidos, en 1900. Como graduado de la Universidad de Wyoming, empez su carrera en los aos veinte enseando ingeniera y fsica mientras estudiaba su doctorado. En 1927 trabaj como fsico matemtico para el Departamento de Agricultura y en 1928 recibi su doctorado de la Universidad de Yale. Luego se convirti en consultor de muestreo para la Secretara de Estudios Demogrficos. Al terminar la Segunda Guerra Mundial, Deming fue nombrado profesor de estadstica del programa de postgrado en Administracin de Empresas de la Universidad de Nueva York, y estableci contacto con los japoneses. Hizo sus primeras visitas a Japn en 1947 y 1948 para trabajar con el doctor K. Seito en numerosos estudios censales, y para actualizar la informacin sobre fuerza de trabajo, nutricin, alojamiento y produccin agrcola . En la actualidad el doctor Deming es ms conocido por sus actividades en relacin con el control estadstico de calidad (CEP), el cual comenz a travs de una carta dirigida al JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers), en la que solicitaba visitar Japn y ensear mtodos estadsticos para la industria. As que de julio a agosto de 1950, el doctor Deming ense a varios cientos de ingenieros japoneses la teora elemental de las variaciones al azar y tcnicas sencillas, como grficas de control.

En ese momento se iniciaba la "Revolucin japonesa de la calidad y la economa", pero no a travs de las clases. Deseando que no se repitiera la lamentable experiencia de los Estados Unidos, al publicar y perpetuar las tcnicas estadsticas en la industrial en 1950 el doctor Deming dio varias conferencias a la alta direccin. Esto se logro con el seor lchiro Ishikawa, Presidente de la gran Federacin de Sociedades Econmicas Kaidenren. Se Llevaron a cabo otras reuniones directivas durante 1951 y aos subsiguientes. En 1951, para conmemorar al doctor Deming, JUSE cre el premio Deming. Dicha presea se concede anualmente a la empresa japonesa que haya tenido el logro ms sobresaliente en el rea de control de calidad, a travs del uso de la teora estadstica en la organizacin, investigacin de consumidores, diseo del producto y produccin. En la actualidad, el nombre del doctor Deming es muy conocido en la comunidad industrial japonesa y las empresas compiten entusiastamente por lograr la codiciada presea "Deming". En 1960, el doctor Deming fue honrado por sus contribuciones a la calidad y economa japonesa a travs del control estadstico de calidad, en nombre del Emperador de Japn, con la medalla de Segundo Orden del Tesoro Sagrado. Adems de Japn, el doctor Deming tambin ha recibido reconocimientos en otros pases. Durante los 35 aos que oper como consultor de estudios estadsticos viaj por el mundo. Su clientela incluye ferrocarriles, industries camioneras, telefnicas, fabricas, investigadores del consumidor y empresas censales, compaas que se dedican a aspectos regales, hospitales, dependencias del gobierno y divisiones universitarias dedicadas a la investigaci6n. Por ejemplo, el trfico carguero motorizado que se realiza en los Estados Unidos y Canad, es estudiado y "monitorizado" a travs de procedimientos estadsticos diseados por el. El doctor Deming fue reconocido profesionalmente por haber recibido en 1956, la Medalla Shewhart de la Sociedad Estadounidense de Control de Calidad as como doctorados honoris causa (LLD 1958, University of Wyoming; SeD 1981 Rivier College). Pero independientemente de sus logros fuera del Japn, Io que le ha otorgado al doctor W. Edwards Deming su fama internacional es su impacto en el mundo de la economa. Constantemente recibe invitaciones para impartir seminarios y conferencias, puesto que ahora todo mundo desea conocer la "Ilave mgica" que el doctor Deming entreg a la industria japonesa. Actualmente tiene 89 aos y trabaja 12 horas diarias como consultor e im-parte 18 seminarios anuales. En su tiempo libre estudia teora musical; y ya ha escrito una misa, varios cnticos e himnos, as como algunas composiciones litrgicas. La transformacin del Japn Durante los aos 1948 y 1949 se observ el rendimiento en la productividad que aporta el mejoramiento de la calidad en forma natural e inevitable. La observacin surgi de un gran nmero de ingenieros japoneses que estudiaron la literatura sobre control de calidad proporcionada por los laboratorios Bell; los resultados fueron espectaculares y demostraron que realmente la productividad se mejora en la medida en que se reduce la variabilidad. Como resultado, la siguiente reaccin en cadena se grab en Japn.

CUADRO 2-1 Cuadro de Yoshi Tsurumi y John Kaus. Producci6n vista como sistema Proveedores de materiales y equipo Diseo y rediseo Investigacin del consumidor

A B Recepcin y Prueba de C materiales D E F G

Clientes Distribucin Produccin, ensamblaje, inspeccin

Prueba de procesos, Maquinas, mtodos, Costos

El mejoramiento de la calidad incluye la lnea de produccin en su totalidad desde que se reciben los materiales hasta llegar al ltimo consumidor, as como el rediseo del producto y el servicio a futuro, Este cuadro se utiliz por primera vez en 1950, en una conferencia para ejecutivos de alto nivel, llevada a cabo en el Hotel de Yama en Mt. Hakone, ubicado en Japn. En una organizaci6n de servicio, las fuentes A, B, C, etctera, podran constituir aprovisionamiento de datos o trabajo proveniente de operaciones anteriores, como cargos (en una tienda departamental), clculo de los cargos, depsitos, retiros, inventarios dentro y fuera de la empresa, transcripciones, ordenes de remisin, etctera. Un consultor extranjero pens no solamente en esta reaccin en cadena, sino tambin en los mtodos para lograr calidad. Los costos disminuyen debido a menos reprocesamientos, menor nmero de errores, menos demoras y obstculos; mejor utilizacin de las maquinas, del tiempo y de los materiales. Se adquiere Permanencia en los negocios

Mejora la calidad

mejora la productividad

Se captura el mercado Con mejor calidad y Precios ms bajos

Se proporcionan Trabajos y ms puestos

Una vez que la administracin japonesa adopt la reaccin en cadena, toda la compaa (a partir de 1950) tuvo una finalidad comn: la calidad. Sin inversionistas ni

accionistas que presionaran por dividendos a corto plazo, este esfuerzo se convirti en un lazo firme de integracin entre la administracin y los trabajadores. La administracin aprendi a conocer sus responsabilidades para mejorar cada nivel y los ingenieros definieron sus responsabilidades y comprendieron y adoptaron m6todos estadsticos sencillos para detectar las causas especiales de variacin. As, el mejoramiento de la calidad surgi de inmediato y, con ello, se inici la transformacin del Japn. Necesita un pas ser pobre? En 1950, Japn estaba descapitalizado; careca de recursos naturales y tenia una fama bien ganada de producir baratijas vulgares. Sin embargo, el pas tenia que exportar bienes para obtener comida y equipo. De modo que esta batalla se gan con la calidad, al convertirse el consumidor en la parte ms importante de la lnea de produccin. Si, el Japn es un ejemplo. Puede verse que la abundancia de recursos naturales no es un requisito para la prosperidad, puesto que la riqueza de una nacin depende de su gente, su administracin y gobierno. Y, Io que es ms, Japn exporta tecnologa administrativa. Estrategia presentada al Japn por W. Edwards Deming en 1949 En este documentos el doctor Deming explica a la alta administracin Io que deben hacer en esta nueva era econmica para mejorar la calidad, productividad y posicin competitiva. El punto de partida es la indiscutible necesidad de que la administracin tenga constancia en conseguir este propsito. La produccin de bienes y servicios competitivos requiere un sistema basado en el control estadstico de procesos. El nuevo sistema debe enfocarse a la prevencin del error, y no a la deteccin y correccin de ste. El doctor Deming delinea los problemas que impiden la posicin competitiva de la mayora de la industria estadounidense y proporciona sugerencias para resolverlos. A. Por que se incrementa la productividad al mejorar la calidad? Este captulo tiene como objetivo ilustrar, con algunos sencillos ejemplos, que la productividad se incrementos al mejorar la calidad. Tener una baja calidad significa un alto costo y perdida de posicin competitiva. En Estados Unidos es frecuente escuchar que la calidad y la produccin son incompatibles; que no es posible acceder a ambas. En una junta con 22 trabajadores de produccin de sindicatos representativos, se dio una respuesta clara y concisa en contestacin a esta pregunta: "Por qu la productividad se incremento cuando la calidad mejora?". La respuesta fue: "Menos trabajo". No hay una mejor contestacin. Esta gente sabe Io importante que es la calidad para sus trabajos. Sabe que la calidad se logra mejorando el proceso. Cuando se mejora el proceso, se increment la uniformidad del producto, se reducen los trabajos y errores, se minimiza el desperdicio de mano de obra, maquina-tiempo y materiales, y entonces se incrementos la produccin haciendo menos esfuerzo, es decir, con menos trabajo.

Algunas lecciones que la administracin debe aprender y segn las cuales debe actuar La reduccin de desperdicio significa que horas-hombre y horas-maquina que se utilizan en la produccin de elementos defectuosos, ahora se agregan a la produccin adicional de buenos productos. Tambin significa ganancia el incremento que experimenta la moral de los trabajadores, quienes ahora ven que la administracin esta haciendo esfuerzos, y que no los culpa de los defectos de produccin. El superintendente de una planta conoca los problemas relativos a una determinada Lnea de produccin. La nica explicacin que encontraba era que la fuerza de trabajo, compuesta por 24 personas, cometi muchos errores. La primera etapa consisti en obtener datos mediante la inspeccion y elaborar graficas de fraccin de defectos da por da durante seis semanas. Qu quiere decir esto? Significa que cualquier mejoramiento sustancial debe venir de una accin sobre el sistema, del cual es responsable la administracin. La administracin nunca haba utilizado los datos de la inspeccin. Por Io tanto, el superintendente no estaba al tanto de que la proporci6n de defectos habla ascendido hasta un 11%. Antes Despus 20 10 0 0 10 Da
Porcentaje de unidades defectuosas

20 10 0 20 30 0 10 20 Da
Intervalo de 7 semanas De elaboracin de Definiciones operativas

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Figura 2-1 Proporcin de defectos da por da, antes y despus del intento de construir definiciones operacionales de Io quo es y no es un trabajo aceptable. La proporei6n de defectos era de 11% antes y 5% despus. Pregunta: Debera el superintendente saber que la produccin de defectos haba ascendido ya a un 11%? La respuesta a esta pregunta es siempre, sin lugar a dudas, un resonante si. Equivocado. Qu podra haber hecho en la grafica si el la hubiera conocido? Nada. El ya sabia que tenia un problema. La accin a tomar habra sido la misma si la proporci6n de defectos hubiera sido 2, 11 o 17%. El mejorarniento sustancial debe venir de una acei6n sobre el sistema, dado el control estadstico existente; Io importante es la observaci6n y no la proporei6n del 11%.

Aspecto Costo total Gastado en hacer buenas unidades Gastado en hacer unidades defectuosas

Antes del mejoramiento 11 0/a defectos 100 89 11

Despus del mejoramiento 5% defectos 100 95 5

Figura 2-2 Ilustracin de ganancia en productividad mejorando la calidad La administracin consciente de su responsabilidad con respecto a la calidad; nadie haba usado una grafica para inspeccin. Que podra hacer la administracin? las estadsticas sugieren, con base en la experiencia, que posiblemente la gente en el trabajo, y tambin el inspector, no entenderan suficientemente bien que clase de trabajo era aceptable y cual no. Eventualmente, el administrador y dos supervisores aceptaron esta posibilidad y fueron al lugar de trabajo. Con el m6todo de ensayo y error, ellos, en siete semanas obtuvieron definiciones operacionales con ejemplos ilustrados para que todos las cumplieran en su trabajo. Un nuevo grupo de datos mostr6 que la proporei6n de defectos era de un 5%. Los resultados se mencionan a continuacin: Ganancias Se incremente la calidad La productividad de buenos productos subi un 6% La capacidad aument en un 6% El costo unitario es ms bajo Mejoraron las utilidades El cliente esta ms satisfecho Todo mundo contento Este es un ejemplo de que el mejoramiento en la productividad va acompaado por un cambio en el sistema. Mejorar las definiciones de operacin realizadas por la administraci6n ayuda a la gente a trabajar mAs inteligente- mente y con el mismo esfuerzo. En los Estados Unidos se ha atribuido el rezago en la productividad en editoriales y peridicos a que no se han instalado nuevas maquinarias, piezas o equipos y, sobre todo, los ltimos equipos de automatizacin. Algunas piezas o maquinaria moderna pueden incrementar la productividad Io suficiente para justificar el gasto, pero esto no significa que sea la mayor respuesta a la perdida de mercado que sufre la industria de los Estados Unidos hoy en da. Al precio de compra de una maquinaria se debera agregar el costo que implica el aprendizaje de su uso. Si yo fuera banquero, no prestara dinero para nuevos equipos a menos que la compaa que pidiera el pr6stamo pudiera demostrar, con evidencia estadstica, que est usando su equipo actual a una capacidad total razonable.

Medir la productividad no mejora la productividad Desafortunadamente, conocer los nmeros de la productividad no ayuda a mejorarla. La medicin de la productividad es como las estadsticas de los accidentes; dicen cual es el nmero de accidentes que hubo en el lugar, en la carretera, en el trabajo, pero no dicen cmo reducir la frecuencia de accidentes. B. Qu debe hacer la alta direccin para mejorar la productividad? En este caso, el objetivo de este capitulo es explicar a la alta direccin que su trabajo es recuperar la posicin competitiva que una vez tuvo el mundo Occidental. El problema consiste en mejorar tanto la productividad como la calidad. Para ello es esencial hacer los mejores esfuerzos, pero desafortunadamente, stos, por si solos, no logran el objetivo. Cada quien ya esta haciendo su mejor esfuerzo; sin embargo, tales esfuerzos para que sean efectivos requieren de la orientacin que los encamine en la direccin correcta. La direccin correcta se puede resumir en catorce puntos que son la columna vertebral de la filosofa moderna de calidad. Los catorce puntos para la direccin Estos catorce puntos son la base de la transformacin de la industrial si la direccin los adopta e implanta, es seal del propsito que tiene de mantener vivo su negocio. Adems, as protege a los inversionistas y crea nuevos empleos. Tal sistema fue la base de ciertas lecciones para la alta direcei6n que se impartieron en Jap6n en 1950, as como en aos siguientes. Los catorce puntos son aplicables tanto en las organizaciones grandes como en las pequeas, en empresas de servicio as como en las de transformacin. Tambin son aplicables a una divisin dentro de una empresa: Los catorce puntos: 1. Establecer el propsito de mejorar constantemente el producto y el servicio, con la meta de ser competitivos y seguir en el mercado. a) Innovar, colocar recursos para largo plazo. b) Invertir recursos en investigacin y educacin. c) Mejorar constantemente el diseo del producto y de los servicios. Esta obligacin nunca termina: el consumidor es la parte ms importante de la lnea de producci6n. d) Programar recursos para el mantenimiento del equipo. 2. Adoptar la nueva filosofa: estamos en una nueva era econmica. Ya no podemos vivir con retrasos, errores, materiales defectuosos y personas poco idneas para el puesto. 3. Ya no depender de la inspeccin masiva. En su lugar se debe obtener evidencia estadstica, puesto que la calidad se consigue en la lnea de produccin y no a travs de la inspeccin.

4. Terminar con la practica de hacer negocios teniendo como base los precios de la marca. En lugar de esto, se debe minimizar el costo total, eliminando a proveedores que no comprueben su calidad con evidencia estadstica. 5. Descubrir problemas en el sistema y mejorarlo. Este es el trabajo que la administracin debe hacer continuamente. 6. Implantar mtodos modernos de capacitacin para cada puesto. 7. Generar mtodos modernos de supervisin, ya que sta pertenece al sistema y es responsabilidad de la administracin. Se deben eliminar las barreras que no permitan que el trabajador realice su trabajo con orgullo. El supervisor debe informar a la alta direccin de las condiciones correctivas necesarias. 8. Erradicar el miedo para que cada quien pueda expresarse libremente acerca de Io que no est bien. 9. Borrar las barreras entre los departamentos: el personal de investigacin, diseo, ventas y produccin debe trabajar como un equipo para pronosticar y entender los problemas de produccin. 10. Desterrar los "lemas" (slogans), metas numricas y cartelones para los trabajadores cuando stos no estn acompaados de indicaciones acerca de cmo hacer el trabajo. Tales exhortaciones slo crean actitudes hostiles, puesto que la mayor parte de las causas de la baja calidad y baja productividad son parte del sistema y estn, por Io tanto, fuera del dominio del trabajador. 11. Eliminar estndares de trabajo de cuotas numricas con respecto a la cantidad. Esto debe reemplazarse por una supervisin de ayuda y servicio y se debe comunicar Io que la administraci6n esta haciendo a fin de mejorar los sistemas y m todos de trabajo. 12. Quitar las barreras que impiden que el trabajador sienta orgullo por el nuevo desempeo de su trabajo. Hay que decirle que es un trabajo bien hecho o mal hecho partiendo de una base de datos. 13. Implantar un programa agresivo de educacin y capacitacin. 14. Comprometer a todo el personal de la empresa en la tarea de transformarla, ya que es tarea de todos; y crear una estructura en la alta direccin que impulse da a da los 13 puntos anteriores. C. Obstculos y problemas El gran obstculo: carencia de consistencia de propsito. Aun cuando la alta direccin haya enunciado su completo compromiso con respecto a la consistencia de propsito para conseguir la calidad y productividad, otra gente de la compaa puede estar perpleja y escptica. Yo he escuchado preguntas como stas: Cunto durar este programa? Qu ser de este programa dentro de tres aos? Vendr un nuevo presidente a cambiar todo esto en un futuro? Una compaa cuya alta direccin est comprometida por la calidad y la productividad y con sus races, no sufre por la incertidumbre y la confusin. Un amigo mo de Japn, cuyo conocimiento de la industria de ese pas y de la de Estados Unidos es incuestionable, remarc Io siguiente: "Estados Unidos no podra hacerlo". La razn que l dio es la movilidad de la administracin estadounidense; no echa races en una compaa; por el contrario, crea reputacin personal, por eso tiene una mayor movilidad.

La gente necesita tiempo para aprender a trabajar en equipo. Y el trabajo de la administracin es buscar el bienestar de la compaa. Una enfermedad comn que aflige a la administracin y al gobierno a nivel mundial es la afirmacin de que "nuestros problemas son diferentes". Estoy seguro que son distintos, pero los principios que ayudaran resolverlos son, por su naturaleza, universales. Un importante obstculo es suponer que el mejoramiento de la calidad y la productividad se logra repentinamente a travs de un acto de fe. Otro obstculo es la falta de seriedad de la administracin con respecto a la calidad, as como su dificultad para cambiar las cosas. La suposicin que prevalece mundialmente es de que no habra problemas de produccin o de servicio si los trabajadores hicieran su trabajo en la forma en que se les ha enseado. Esos son simplemente sueos placenteros porque los trabajadores estn limitados por el sistema y el sistema pertenece a la administraci6n. Adems, la inspeccin en masa no es confiable, resulta costosa e ineficaz. Los inspectores no podrn ponerse de acuerdo mientras no exista el control estadstico. En contraste, un trabajo mas profesional consiste en inspeccionar pequeas muestras de producto y usar gr6ficas de control para lograr mantener un control estadstico. Ahora bien, las especificaciones del cliente son, a menudo, ms estrictas de Io necesario. Seria interesante preguntarle al cliente cmo mide si los artculos se ajustan a sus especificaciones y por que necesita las tolerancias que especifica. D. Cunto? Cunto tiempo? Puede la administracin de la compaa mantener constante el propsito de mejorar su producto y servicio en el futuro, como la primera razn de existencia de la empresa y propiciar las tareas necesarias para esto en la organizacin? La administracin ha permitido creer a los accionistas que los dividendos son una medida del desempeo de la administracin, aunque deben estar ms interesados en el crecimiento y en futuros dividendos que en los dividendos actuales. Aun cuando la administracin de una compaa haya decidido adoptar los 14 puntos para alcanzar la calidad, productividad y posicin competitiva, el avance parecer lento. Uno debe darse cinco aos para que el departamento de compras conozca su nuevo trabajo y Io ponga en prctica. Dejar de comprar a los oferentes de mis bajo precio y preferir la compra basada en evidencia estadstica de calidad y precio. Asimismo, se reduccin las inspecciones. Todo esto tomar tiempo; a algunas empresas les Llevar cinco anos, a otras diez. Las nicas sobrevivientes al final de las prximas dos dcadas sern las compaas que sean consistentes en el propsito de calidad, productividad y servicio. 2.2 Juran y la triloga de la calidad El doctor Joseph M. Juran es contemporneo del doctor Deming. Lleg a Japn poco despus que l y continu trabajando con los japoneses durante muchos aos. Su enfoque es menos "estadstico" que el del doctor Deming. El es ingeniero y abogado y cuenta con varias publicaciones y material grabado en video.

Es muy til leer Io que ha escrito y es una persona extraordinariamente trabajadora. Ya cumpli 87 aos (dos menos que el doctor Deming), pero es jovial y animoso. Trabaja muchas horas y ha creado un instituto que lleva su nombre. Veamos su enfoque, que l denomina "La triloga de calidad". Ventas frente a la competencia en lo que se refiere a la calidad y a los altos costos de la falta de calidad. Estamos viviendo una crisis representada por la importante prdida de ventas frente a la competencia en lo que se refiere a la calidad y a los altos costos de la faltan de calidad. Aparentemente, esta crisis no desaparecer cuando menos en un futuro prximo; la competencia en cuanto a calidad persistir; por su parte, el impacto de la mala calidad en la sociedad tampoco tiende a disminuir. En los pases industrializados la sociedad simplemente vive detrs del dique protector de la calidad. Parece que nuestras formas tradicionales de funcionar no son adecuadas para manejar esta crisis de calidad; de cierta manera, persistir en ese camino ha ayudado a crear esta crisis. Manejar la crisis requiere algunos rompimientos mas drsticos con las tradiciones. Deben tratarse nuevas directrices, lo cual requiere que conformemos una manera universal de pensar acerca de la calidad, una cierta manera para todas las funciones y para todos los niveles de la jerarqua organizacional, desde el director general hasta el ultimo trabajador, tanto en la oficina como en la planta. Trazar nuevas directrices tambin requiere mucho liderazgo personal y participacin por parte de la alta direccin. Sin embargo, un obstculo para que la alta direccin participe es su experiencia limitada y el entrenamiento que ha recibido en cuanto a la administracin por calidad. Un elemento esencial para confrontar esta crisis de calidad es adiestrar a la alta direccin con experiencia y entrenamiento en como administrar por calidad y hacerlo en un tiempo compatible con el sentimiento de urgencia que tenemos. Para el diseo de nuevas directrices tambin se necesita que se trabaje sobre una base para la administracin por calidad que pueda ser instrumentada de manera rpida dentro de la planeacin estratgica de nuestras empresas, y que tenga un riesgo mnimo de ser rechazada por los sistemas generalmente inmunes de las organizaciones. Obviamente, una compaa que deseara trazar nuevas directrices en cuanto a administracin por calidad se refiere, debera crear reas muy unidas, de tal manera que todo mundo conociera cuales son las nuevas directrices y fuera estimulando para seguirlas. Crear tal tipo de unidad requiere trabajar y manejar muchas fuerzas poderosas que se resistirn a este enfoque unificado; estas fuerzas se deben en su gran mayora a ciertas diferencias dentro de las organizaciones, las cuales pueden incluir: las funciones mltiples de la compaa, el desarrollo del producto, la produccin, la operacin de oficinas, etctera. Cada una de estas funciones se considera, ella misma, como algo nico y muy especial. En los mltiples niveles de jerarqua que existen en una organizacin, desde el gerente general hasta los trabajadores que no supervisan personal, hay diferencias con respecto a la responsabilidad, a la experiencia previa, a la capacitacin, etctera. Tambin la multiplicidad de lneas y de productos puede ser muy grande y compleja, como la produccin en masa, productos reglamentados, etctera.

Estas lneas de productos difieren en cuanto a mercados, tecnologa y otras complicaciones. De este modo, las no uniformidades, as como las creencias que estn asociadas con cada una de ellas, son una realidad en cualquier compaa, y constituyen, adems, un obstculo serio para la uniformidad en cuanto a la direccin. Dicho obstculo puede vencerse si somos capaces de encontrar un proceso universal de pensamiento, esto es, una manera de pensar generalizada acerca de la calidad, que sea adecuada para todas las funciones, para cualquier nivel y para las lneas de producto. Esto nos lleva a lo que podramos denominar la triloga de la calidad. El concepto de triloga de calidad consiste en que la administracin por calidad y para la calidad radique en tres procesos orientados hacia lograr la calidad: Planeacin de la calidad Control de la calidad Mejoramiento de la calidad

Cada uno de estos procesos es universal y se lleva a cabo con una secuencia uniforme de actividades. El punto de arranque es la planeacin de la calidad, es decir, crear un proceso que ser capaz de cumplir con metas establecidas, y hacerlo, obviamente, bajo las condiciones de operacin. El asunto que requiera la planeacin de la calidad puede ser cualquiera: un proceso de oficina, u proceso de ingeniera para disear productos nuevos, un proceso de planta para producir bienes o un proceso de servicio para los clientes de acuerdo con sus requerimientos. En seguida de la planeacin, el proceso se lleva hacia la fuerza operativa. Su responsabilidad es vigilar que el proceso opere con efectividad optima. Debido a que las deficiencias se originan en la operacin inicial, los procesos pueden operar con un alto nivel de gasto de desperdicio crnico. Este desperdicio ha sido planeado como parte del proceso, en el sentido de que se ha fallado en planear que debe eliminarse. Debido a que el desperdicio es inherente al proceso, la fuerza operativa no es capaz de deshacerse de este gasto o desperdicio crnico. Lo que hace, en cambio, es llevar lo que se denomina control de calidad, que consiste en evitar que este desperdicio aumente. Si llegara a empeorar, lo que son los picos espordicos mostrados, se establece un equipo apagafuegos y se le lleva a determinar cuales son las causas de esta variacin anormal. Una vez que las causas han sido determinadas y que se ha tomado una accin correctiva, nuevamente el proceso cae dentro de la zona definida por los limites de control de calidad.

Planeacin de la calidad

Control de calidad (durante la operacin)

Problema espordico

Zona original de control de calidad

Costo de la mala calidad

Arranque de operaciones

Desperdicio crnico

Nueva zona de control de calidad Mejora de calidad

Tiempo

Figura 2-3

En seminarios recientes, hemos recogido conclusiones de la alta direccin sobre los resultados en sus compaas con relacin a los procesos bsicos de la triloga. Los resultados son bastantes similares de un seminario a otro, y pueden resumirse como se muestra en la Fig. 2-4.

Procesos

Bueno 13% 44% 6%

Regular 40%

Malo 36% 39%

Planeacin de calidad Control de calidad Mejora de calidad

Figura 2-4 Eficacia de los procesos de calidad (evaluacin de alta gerencia de la eficacia en sus empresas) Estos datos resumidos nos conducen a varias conclusiones: Los gerentes no estn satisfechos con la manera en que se comporta su planeacin de calidad. Los gerentes califican a sus propias compaas con relacin al control de calidad; esto es, hacia el logro de metas establecidas. Ntese que desde el momento en que estas metas tradicionalmente se han basado en resultados, que son precisamente la raz de la crisis de la calidad. Definitivamente los gerentes no estn contentos con su desempeo y comportamiento con respecto a la mejora de la calidad. Las observaciones que he realizado de los resultados de las compaas confirman lo que antes he enunciado. Durante visitas a esa compaa, he encontrado que existe un patrn recurrente de prioridades y recursos que se dedican a los recursos que se dedican a los procesos dentro de la triloga. Este patrn se muestra en las Figs. 2-5 y 2-6. Como se puede apreciar, las prioridades que prevalecen no son consistentes con las autoevaluaciones de los propios gerentes y su efectividad. Esta evaluacin sugiere que ellos dejaran el proceso de control un poco de lado, mientras que incrementaran el nfasis en la planeacin de la calidad, especialmente en la mejora de la calidad. La Fig. 2-1 tambin muestra que este desperdicio crnico puede caer a un nivel mucho mas bajo. Tal reduccin no ocurre por si misma, sino que es el resultado de una accin premeditada y determinada por los niveles altos de la direccin al introducir un nuevo proceso gerencial en el sistema y en las responsabilidades de los gerentes: el proceso de la mejora de la calidad. Este proceso se sobreimpone al proceso de control de calidad; un proceso instrumentado que ha de implementarse adems del control de la calidad, pero no en el lugar de l; ahora podemos decir lo siguiente acerca de la descripcin de la triloga:

Procesos

Autoevaluacin por alta gerencia

Prioridades reales Baja prioridad Alta prioridad (mucho) Muy baja prioridad

Planeacin de calidad Control de calidad Mejora de calidad

Pobre Muy fuerte Muy dbil

Figura 2-5 Prioridades dadas a los procesos de calidad Proceso: Planeacin de la calidad. Es aquel proceso en el que se hacen las preparaciones para cumplir con las metas de calidad. Resultado final: es un proceso capaz de lograr las metas de calidad bajo las condiciones de operacin. Proceso: control de calidad. Es el que permite realizar las metas de calidad durante las operaciones.

Figura 2-6 Resultado final: Conducir las operaciones de acuerdo con el plan de calidad. Proceso: Mejora de la calidad. Es el que rompe con los niveles anteriores de rendimiento y desempeo. Resultado final: Conduce las operaciones a niveles de calidad marcadamente aquellos que se han planeado para las operaciones.

La triloga no es completamente nueva. Si volteamos hacia los lados y observamos como se manejan las finanzas, podemos notar que hay paralelos interesantes, tal y como se muestra en la Fig. 2-7; a menudo se han utilizado estas similitudes financieras para llegar a explicar la triloga a la alta direccin. Crame que ayuda. Lo que parece mas comn en este nuevo camino es precisamente la triloga de calidad. Como una manera universal de pensar acerca de la calidad, la triloga ofrece un enfoque unificado de propsitos mltiples. Veamos dos de estos propsitos: la capacitacin en administracin por calidad y la planeacin estratgica de la calidad. Con respecto a la capacitacin, muchas compaas han decidido romper con la tradicin. Anteriormente, la capacitacin en administracin por calidad en estas empresas haba estado limitada a gerentes e ingenieros en el departamento de calidad. Se ha roto esta tradicin ya que esta capacitacin se ha proporcionado en las dems funciones. Ya que este es un proyecto de notable peso, las compaas han organizado equipos de trabajo para planear el enfoque. Dichos equipos han encontrado serios obstculos debido a los sistemas de variables que antes hemos mencionado. No tiene ningn caso establecer muchos cursos de capacitacin para administrar por calidad, cada una diseada especialmente para adecuarse a funciones especificas de la organizacin, a determinados niveles de la jerarqua, a ciertas lneas de productos, etctera. En vez de esto, hay necesidad de una capacitacin universal que se aplicara a todos los asistentes, pero con cierta previsin para poder intercalar casos especiales como ejemplos, si se requiere. El concepto de la triloga cumple con esta caracterstica. Los recursos de capacitacin, entonces, consisten en incorporar las tres secuencias de paso descritas en la figura anterior. Estas secuencias han sido probadas en la practica y han demostrado ser aplicables para todas las funciones, niveles y lneas de productos. Ya hemos visto el paralelo que existe entre la triloga y nuestro enfoque hacia la planeacin estratgica del negocio. Nuestras compaas tienen experiencias en planeacin de los negocios, les es familiar y cmodo el concepto de presupuestos financieros, de control y reduccin de costos. Podemos tomar ventaja de esta valiosa experiencia incorporando la triloga de calidad en la estructura existente de planeacin de los negocios. Tal incorporacin reduce el riesgo de que la instrumentacin pueda ser rechazada por, digamos, el sistema inmunolgico de la compaa. El punto normal y comn de arranque es establecer un consejo directivo de calidad que formule y coordine esta funcin o esta actividad en la compaa. Generalmente los miembros de tal consejo son los gerentes de muy alto nivel, incluyendo los corporativos. El presidente de este comit casi siempre es el director general o vicepresidente de la empresa. Las funciones del consejo tienen mucha semejanza con las del comit de finanzas de la empresa, pero, en este caso, se aplican a la calidad en el lugar de hacerlo a las finanzas.

El consejo prepara una lista de responsabilidades. Comnmente sern las siguientes: Establecer las polticas corporativas de calidad. Establecer las metas corporativas de calidad; revisar las metas de calidad de las divisiones y de las funciones principales. Establecer los planes de calidad corporativos, revisando aquellos planes que son divisionales o funcionales. Proveer la infraestructura y los recursos necesarios para levar a cabo estos planes. Revisar los resultados de la calidad en comparacin con el plan y las metas. Revisar el sistema de evaluacin de desempeo de los gerentes, incorporando el desempeo relativo a la calidad en comparacin con las metas establecidas. Todo lo anterior parece bastante lgico, y algunas compaas ya estn obteniendo frutos por haber hecho una planeacin estratgica con respecto a la calidad. Sin embargo, algunas otras no logran los resultados deseados, siendo bastante evidentes las principales razones para estas fallas y que veremos mas adelante. Estas razones se refieren a algunas reas que vamos a discutir a continuacin: por ejemplo, la fijacin de metas; no suministrar la infraestructura adecuada, tampoco proporcionar los recursos que se requieren y, finalmente, que la alta direccin no aporte el liderazgo requerido. Tradicionalmente la fijacin de metas y objetivos se ha basado en los resultados anteriores. Sin embargo, esta practica ha tendido a perpetuar los pecados del pasado. Por ejemplo, las fallas que tenan algunos diseos de productos se transmitieron a los nuevos modelos. Algunos procesos que producen mucho desperdicio nunca fueron examinados, cuando los gerentes haban cumplido con sus presupuestos. Estos presupuestos tambin supusieron que el desperdicio era una fatalidad que tendra que ser soportada y aceptada. Esto debe cambiar; las metas de parmetros que afectan a los clientes externos deben estar basadas en ser competitivas en lo que al mercado se refiere. Las metas que se establezcan para parmetros que afecten a los clientes internos deben basarse en la eliminacin de los desperdicios tradicionales. En cuanto a la infraestructura, la planeacin estratgica para la calidad requiere una igualdad. La naturaleza de esto es evidente cuando volteamos hacia los lados y encontramos que tipo de estructura se tiene en los planes estratgicos de negocios, procesos de presupuestos, sistemas de contabilidad, sistemas para evaluar el desempeo del personal, auditorias y otros procedimientos. Una gran parte de esta estructura ha estado ah para suplir necesidades locales de las divisiones, de las funciones de las plantas, etctera. Esta estructura debe ser reemplazada con el objeto de llenar las necesidades de la planeacin estratgica de la calidad. Esto es especialmente cierto en el caso de las grandes corporaciones que acostumbran delegar los asuntos de calidad en las divisiones autnomas. La crisis de calidad ha provocado que muchas corporaciones muy grandes revisen este aspecto. Ahora se requiere una revisin corporativa de las metas,

planes e informes que haga cada divisin acerca de la calidad. Este nuevo enfoque ha requerido que se revise la infraestructura en su totalidad. Recursos. Es indudable que se consumen recursos para llevar a cabo los planes y para llegar a las metas. A la fecha, las compaas han mostrado una respuesta selectiva hacia esta necesidad. Veamos algunas de estas reas que requieren dichos recursos: * Capacitacin. Aqu la respuesta de las compaas ha sido, en general, muy positiva. Las empresas han invertido bastante capital en programas de capacitacin para reas especiales, como sensibilizacin hacia la calidad, control estadstico del proceso y crculos de control de calidad. Para entrar en los planes estratgicos de calidad se requiere mucho conocimiento sobre los conceptos de la triloga as como sobre la manera en que debe pensarse acerca de la calidad. Podemos esperar que esta respuesta seguir siendo positiva. * Medicin de la calidad. La crisis de calidad ha requerido un cambio muy importante en las bases junto con las cuales se fijan las metas. Estas nuevas bases requieren la medicin de la calidad del mercado en una escala sin precedentes. Por ejemplo, algunas compaas tienen ahora la poltica de que los nuevos productos no pueden entrar al mercado, a menos que su confiabilidad sea, cuando menos, igual a aquella de los productos que promueve la competencia. Tal poltica no puede hacerse efectiva a menos que se den los recursos necesarios para evaluar la confiabilidad de los productos de la competencia. Mas all de la necesidad de expandir la investigacin de los mercados en cuanto a calidad se refiere, hay algunos otros aspectos de medicin que requieren de recursos: establecer, de alguna manera, registros asociados con la planeacin estratgica de calidad; extender las mediciones de calidad a los procesos no manufactureros; y establecer medios para evaluar el desempeo referido a calidad de los gerentes y ajustar estas evaluaciones dentro del sistema general de desempeo. * Mejora de la calidad. Aqu tenemos algunas contradicciones bastante interesantes. Por ejemplo, una base de datos muy importante indica que los proyectos de mejora de la calidad son aquellos que se distinguen especialmente por tener un alto retorno sobre la inversin. Sin embargo, aparentemente muchas compaas no han suministrado los recursos necesarios para iniciar estos proyectos. Para ser mas especficos diremos que esta base de datos esta constituida principalmente por informacin de las compaas que han presentado trabajos en las conferencias anuales sobre mejora de la calidad. Los trabajos publicados, as como su informacin, indican que en las organizaciones con un billn de dlares o mas, los proyectos de mejora de calidad en promedio significan alrededor de 100 mil dlares de reduccin de costos. Estos mismos datos indican que para completar un proyecto de esta naturaleza se requiere una inversin que oscila entre 5 mil y 20 mil dlares en cuanto a recursos se refiere. Tales recursos se necesitan para diagnosticar las causas de los problemas y tambin para suministrar la correccin activa necesaria.

El retorno sobre la inversin es, obviamente, atractivo; sin embargo, muchas compaas demandas para nuestro gusto- no han obtenido dichos resultados para entrar a una planeacin estratgica de la calidad las compaas requerirn crear un nuevo rol dentro de la produccin de calidad, un rol similar es aquel del contralor financiero. Es muy probable que el nuevo rol sea asignado a los gerentes de calidad. En parte, este nuevo papel implicara asistir y asesorar a los gerentes de las compaas con el objeto de preparar metas estratgicas de calidad que es, de alguna manera, el equivalente de la calidad de un presupuesto financiero. Adems, involucrara el establecimiento de medios continuos para reportar el desempeo a los resultados y medirlos contra las metas de calidad. Este rol es paralelo al que desempea finanzas al informar sobre que esta ocurriendo con los recursos financieros de la compaa; al mismo tiempo, paralelamente con estas dos nuevas responsabilidades, surgirn otras, tambin de naturaleza amplia con respecto a los negocios. Una de estas responsabilidades es la evaluacin de la calidad de la competencia y una de las tendencias del mercado. Otra es el diseo y revisiones necesarias para los procesos de triloga, como son la planeacin, el control y la mejora de la calidad. Asimismo, conducir el entrenamiento y capacitacin para asesorar y asistir al personal de la compaa que es responsable de llevar a cabo los cambios necesarios. Para muchos de los gerentes de control de calidad este papel implicara un considerable cambio en el nfasis: de la tecnologa a la administracin, de los negocios del control de la calidad y del aseguramiento a la planeacin estratgica de la calidad; pero as es la onda del futuro. Aquellos gerentes de calidad que acepten esta responsabilidad cuando llegue, pueden alcanzar un futuro que ser una experiencia que vale la vida. Estas personas estarn participando totalmente en lo que se convertir en el desarrollo mas importante de la calidad de este siglo. 2.3 Crosby y los absolutos de la calidad probablemente Philip B. Crosby sea el autor que mas penetracin comercial ha tenido en Latinoamrica, especialmente en Mxico. Su sistema de comercializacin, el numero de oficinas que tiene en el mundo, los materiales usados y la promocin son, indiscutiblemente, los elementos mas desarrollados, o cuando menos son mejores que los de autores antes citados. Tiene mas de 60 aos de edad y mas de 30 en los negocios. En 1979 funda su empresa dedicada a la consultara y la capacitacin con notable xito hasta hoy. No es muy terico y plantea una serie de puntos que citaremos mas adelante, similares en algunos casos a los 14 puntos o pasos recomendados por el doctor Deming. El desarrollo un concepto denominado los absolutos de la calidad o de la administracin por calidad, en el que maneja la idea de calidad total.

Principios absolutos de la calidad 1 La calidad se define como cumplimiento de requisitos 2 El sistema de calidad es la prevencin 3 El estndar de realizacin es cero defectos 4 La medida de la calidad es el precio del incumplimiento En lo que respecta a la direccin, estableci un modelo que en el llama de administracin preventiva y que se ilustra en la Figura 2-8. Es necesario hacer notar que, otra vez, se da importancia a la definicin de la misin de la empresa, cosa que en Mxico no se hace con frecuencia y, mucho menos,, se revisa esa misin, especialmente en estos tiempos. La misin siempre expresa la razn de ser de una organizacin; contesta a la pregunta Para que estamos aqu?. Por otra parte, establece cuales son las empresas permanentemente exitosas y da como caractersticas las que a continuacin se enuncian: Las personas hacen bien su trabajo rutinariamente. El crecimiento es firme y con utilidades. Se anticipan las necesidades del cliente. El cambio se planea y se aprovecha. El personal esta orgulloso de trabajar aqu.

Otra parte interesante de su filosofa es la que dice que hay tres mitos sobre la calidad y que se describen as: Primero: La calidad es intangible; calidad es bondad. Por ello, se habla de alta calidad, calidad de exportacin, producto bueno o malo, servicio excelente o psimo. Para cambiar nuestra actitud hacia la calidad debemos definirla como algo tangible y no como un valor filosfico y abstracto. Calidad es cumplimiento de especificaciones. Si una lmpara se anuncia diciendo que tiene una vida de 1000 horas y se funde a las 900, no tiene calidad; si un vuelo debe salir a las 11:00 y sale a las 11:25, el servicio no tiene calidad; si una carta mecanografiada contiene errores de ortografa, no tiene calidad; si una computadora contiene disparates, el programa no tiene calidad. Calidad es respuesta a expectativas: que la electricidad domestica registre entre 100 y 125 voltios, no 440; que las llaves del lavabo salga agua, no lodo; que al abrir una conserva no huela mal; que al accionar el interruptor del auto funcione el motor, no las bocinas; que los botones de nuestra camisa nueva resistan el abotonado sin caerse; etctera. En resumen, la calidad solo tiene dos respuestas tangibles: si cumple con la norma de expectativa o promesa publicitaria; no cumple, que es igual a no tiene calidad.

Figura 2-8 Principios fundamentales de un modelo de administracin preventiva Definicin Sistema Estndar Media

Todo trabajo es un proceso

Tecnologa de direccin Misin Poltica Sistemas Lenguaje comn Estructura Liderazgo

Tecnologa de aplicacin Metodologas Herramientas Tcnicas Destrezas Innovacin Investigacin

Segundo: La calidad es costosa. A travs de este mito creemos que reducimos costos al tolerar defectos, es decir, al aceptar productos y servicios que no cumplen con sus normas. La falacia estriba en que la calidad es gratis: no cuesta ms ensamblar bien un auto que hacerlo mal; no cuesta mas surtir bien un pedido que despachar equivocado, no cuesta mas programar bien que mal. Lo que cuesta es inspeccionar lo ya hecho para descubrir los errores y corregirlos; lo que cuesta son las horas de computadora y el papel desperdiciado; lo que cuesta son las devoluciones de los clientes inconformes; lo que cuesta es rehacer las cartas mal mecanografiadas, etctera. Lo costoso, en fin, son los errores y los defectos, no la calidad; por lo tanto, nunca ser mas econmico tolerar errores que hacerlo bien desde la primera vez, y no habr un punto de equilibrio entre beneficios y costo de calidad. Tercero: Los defectos y errores son inevitables. Nos hemos acostumbrado a esta falsedad: aceptamos los baches en las calles, los productos defectuosos, los accidentes, etctera. Cada da nos volvemos mas tolerantes hacia nuestro trabajo deficiente; es decir, cada da somos mas apticos y mediocres. En cambio, en nuestra vida personal exigimos cero defectos. cuntos bebes puede dejar caer una partera para seguir teniendo un nivel aceptable de calidad? Cuantas equivocaciones toleramos en la receta del farmacutico? Cuntas piedras son aceptables en nuestros zapatos? Cuntos defectos planeamos aceptar en el nuevo auto que pretendemos adquirir? He aqu la incongruencia de nuestra actitud: cero defectos en lo personal y familiar, y tolerancia mediocrizante y complaciente en nuestro servicio a los dems. Esto es lo que debemos cambiar, o sea, corregir dentro de nosotros; solo entonces podremos exigirles calidad total a las personas que trabajan con nosotros. Los catorce pasos de Philip Crosby: Paso 1. Compromiso en la direccin. Un agente de cambio corporativo (gerente de calidad, consultor externo o algn ejecutivo importante) debe convencer a la cabeza operativa de la empresa (como el director general) de que: a) La calidad es gratis. b) La calidad (defectos y errores) consume (cuesta) anualmente entre 10 y el 20% de los ingresos por ventas. c) Este costo puede abatirse al 10% sobre las ventas en los primeros 12 meses del programa y hasta el 3% a largo plazo. d) El director general es tan responsable de la calidad de la empresa, como de la redituabilidad, de las estrategias de mercadeo, de la productividad o de la imagen corporativa.

Una vez que el director general tiene conciencia de lo anterior convoca a sus directores de rea (subdirectores) para que: a) Definan la calidad en la empresa. b) Rectifiquen su actitud ante los defectos y errores de calidad. c) Proporcionen algunos subalternos (tercer nivel: gerentes) para integrar el equipo interdisciplinario de mejora de calidad. d) Participen en la implantacin del resto del programa. Paso 3. Medicin. En este caso deben definirse medidores concretos de la calidad; primero a nivel corporativo, despus por reas y, finalmente, medidores departamentales. Cada medidor recibir amplia publicidad y ser el control que establezca el avance de la calidad, bajo el programa. Paso 4. el costo de la calidad. Este paso suele constituir la gran sorpresa del proceso al estimar el costo de la calidad. Usualmente los gerentes lo subestiman en tan solo el 2% sobre ventas. El costo de la no-calidad suele aproximarse al 20% sobre ventas, cuando se terminan de integrar los gastos comunes de inspeccin y reprocesamiento de los productos terminados con los costos menos visibles de los errores y defectos: errores de surtido y reembarque, errores de crditos y cobranza, errores de papeleo y computacin, accidentes y seguros, rotacin, robos, mermas y desperdicios, capacitacin, errores de compra y fabricacin, devoluciones y reclamaciones de clientes y proveedores; garantas y demandas oficiales, etctera. Paso 5. crear una conciencia sobre calidad. Una vez que los gerentes departamentales estn convencidos del costo de la nocalidad y de su responsabilidad de mejorar la calidad, podrn dar los primeros pasos hacia el publico para rectificar la falsa imagen que prevalece entre los mandos inferiores y las bases laborales. Lo mas importantes ahora es cambiar la actitud tercermundista previa de ah se va, por la propuesta: Para mi solo calidad total. Paso 6. Accin correctiva Al llegar a este punto se inician los crculos de calidad o su equivalente: cada supervisor conjuntamente con su personal busca remediar los errores o defectos generados en su departamento. Paso 7. Planificar el da de cero defectos. En el paso 9 se celebrara el da de cero defectos, para darle realce. Un subcomit del equipo de mejora prepara un plan de celebracin que rene eficacia, costo y festividad del evento. Paso 8. Educacin del personal. Esta capacitacin tiene tres objetivos bsicos: a) Interesar a los mandos inferiores en la filosofa de cero defectos, transmitindoles la seriedad del compromiso de la alta gerencia.

b) Explicarles la dinmica del da de cero defectos para que colaboren entusiasmando a sus subalternos. c) Prepararlos para que motivan y dirijan a su personal al llegar al paso 11, Correccin de causas de error. Paso 9. El da de cero efectos. El objetivo de este paso es transmitir a las bases laborales la decisin gerencial de no tolerar complacientemente ms efectos, es decir, sentenciar la muerte oficial de la mediocridad. Se pretende que el da sea solemne, alegre y motivante, pero sobre todo se debe convencer al personal de que no se trata de una moda pasajera a corto plazo. Se enfatizar que la direccin general volara la calidad tanto como la redituabilidad o la productividad, y el esfuerzo que ahora se inicia ser permanente. Paso 10. Fijar metas. Cada superior se rene con su personal y fija metas concretas a lograr para prevenir defectos, durante los prximos 30 a 90 das. Paso 11. Eliminar las causas del error. Se pide al personal que informe de inmediato de cualquier causa de defecto que perciba y que no pueda corregir personalmente. Cada observacin se enva al equipo de mejora, quien deber acusar recibo en 24 horas; el equipo canalizar los informas al departamento correspondiente y vigilar que se corrijan las anomalas denunciadas. Finalmente, este equipo informar al denunciante que se queja fue debidamente resuelta. Paso 12. Reconocimiento. Se establece un programa de incentivos para los logros importantes; los premios buscarn ms el reconocimiento que aspectos monetarios. Eventualmente debe haber una retroalimentacin para todo el personal, mostrando los beneficios colectivos que ha producido la nueva actitud ante la calidad; ms empleo y ms seguridad en este, trabajo creativo y ms satisfactorio, puestos mejor remunerados, etc. Paso 13. Consejo de calidad. Con el personal experto se forman consejos de asesora de calidad, que fungirn como dinamizadores del quipo de mejora. Es decir, estos consejos mantienen la agilidad y el entusiasmo originales, luchando contra la tendencia a burocratizar y mediocrizar toda innovacin. Paso 14. Repetir todos los procesos. Esta repeticin del proceso garantiza su seriedad y su institucionalidad; es decir, nuestro esfuerzo no fue un capricho sino un compromiso serio y sostenido de generar calidad.

Conclusiones 1. Ante la crisis que amenaza a la empresa, se requiere calidad total para sobrevivir, crecer, exportar y competir. 2. La calidad es gratis: lo que cuesta son los errores y defectos. 3. El costo del incumplimiento (defectos) es alto y puede reducirse. 4. Los defectos no solo son corregibles, sino evitables. 5. Cero defectos es la filosofa de no aceptar defectos ni errores. 6. Todo proceso de mejoramiento de la calidad tiene que comenzar por el cambio de actitud de la direccin hacia la calidad total. 7. La metodologa es simple, y esta dirigida a cambiar la cultura organizacional, fomentar la participacin e integrar los diversos niveles empresariales. 8. Los resu8ltados obtenidos hasta ahora son espectaculares en lo que respecta a ahorros, imagen corporativa, motivacin y comunicacin, siempre y cuando el proceso se mantenga a travs del tiempo. 9. Las empresas que mejor entiendan y se adapten a lo que resta de la dcada, especialmente al reto de la calidad total, sern las empresas que mejor sobrevivan y las que dominen el futuro. 2.4 Ishikawa y el concepto de calidad total de la empresa El doctor Kaoru Ishikawa naci en 1915 y es hijo de un prominente industrial. Se gradu en ciencias qumicas aplicadas. Es el consultor ms importante y solicitado en Japn, y sus puntos de vista no coinciden totalmente con los antes descritos. El concepto que el maneja es el de calidad total y su control. El verdadero padre de esta idea es el doctor A. V. Feigenbaum. Sin embargo, Ishikawa no se atribuye su origen si no su uso, y es innegable que el es el autor de aportaciones tan importantes como los crculos de calidad y el diagrama de esqueleto de pescado, que es de causa y efecto. Cabe aclarar que no hay una definicin japonesa de calidad total; ellos manejan el CWQC (Company Wide Quality Control: control de calidad en toda la empresa) y tambin el TQC (Total Quality Control: control de calidad total) y aclaran que todava no tiene una definicin general aceptada (Juse, oct., 1987. conferencia Internacional de Control de Calidad). Como quiera que sea, el doctor Ishikawa no tiene una receta como es comn en los autores estadounidenses; no es partidario de la teora y prefiere los consejos prcticos. De hecho, piensa que en el Japn el hecho de que en 1950 se haya usado herramientas estadsticas con demasiado nfasis, trajo problemas, por lo que en 1954 llamaron al doctor Juran, quien enfoco sus ideas mas a la direccin y gerencia, para que entendieran el papel que estas desempean en el apoyo y promocin de la calidad y vieran al control total de la calidad (CCT) como una herramienta. Para m, independientemente de aportaciones formidables de otra ndole, el doctor Ishikawa resalta el papel de la gerencia alta y media de manera importante al hablar acerca de que debe hacer y que no. He aqu algunos de sus conceptos:

Si no hay liderazgo desde arriba, no se insista en el CCT El CC no puede progresar si la poltica no es clara organizacin significa claridad de responsabilidades y autoridad. La autoridad se puede delegar, pero no as la responsabilidad El CC no puede progresar sin la cooperacin de la gerencia media Esfurcese por no ser una persona que no tiene que estar siempre fsicamente presente en la compaa, pero que, sin embargo, es indispensable para la empresa Quien sea incapaz de manejar a sus subalternos, no es tan bueno como se cree. Quien sea capaz de manejar a sus superiores, podr considerarse como persona competente Recomendamos ampliamente lo escrito por el doctor Ishikawa, pero especialmente su libro Qu es el control total de la calidad? La modalidad japonesa, cobre todo el Cp. 7. En el cuadro del inciso 2.5 de este capitulo, el lector podr ver comparaciones que le ayudaran a elegir caractersticas adaptables en su empresa y a mi sistema. 2.5 Similitudes y diferencias Ahora que hemos planteado las cuatro tendencias principales o escuelas de la calidad y su administracin, conviene analizar en que se parecen y en que se diferencian en cuanto algunos factores principales, sin pretender un anlisis exhaustivo. Esto es mas fcil realizarlo mediante cuadros sinpticos como el cuadro 2-2. Si hiciramos un resumen general quiz los puntos de coincidencia pareceran ser los siguientes: Similitudes 1. El cliente es lo mas importante 2. Hay que prevenir, no corregir 3. Reducir costos y desperdicios en general 4. Resultados a largo plazo. No hay caminos cortos para alcanzar la calidad 5. Participacin e involucramiento de todo el personal 6. Hay que trabajar en equipo 7. Medir los resultados 8. Dar reconocimiento 9. Se requiere en compromiso y apoyo de la alta direccin 10. Instituir programas de capacitacin y desarrollo efectivos e incentivos 11. Crear conciencia de la necesidad 12. Tener un proceso y herramientas para el mejoramiento sistemtico y permanente El orden no necesariamente implica la jerarqua y mucho depender del tipo de estructura, cultura de la organizacin y otras condiciones. Usted haga su propio orden y prioridades segn su caso, pero este consiente de que lo haga simplifica cambio y usted y su equipo directivo son los que dan el ejemplo y marca el paso. En cuanto a la diferencia, estas son, en algunos casos, sutiles, pero importantes. Antes que nada, conviene notar el nfasis o falta de el en los mtodos establecidos.

El enfoque de estos sistemas varan en cuanto a lo que le preocupa a usted, la competencia?, las utilidades?, la calidad de vida en el trabajo?, qu debe entenderse por cero defectos?, por qu no se enfatiza lo suficiente el hecho de que siempre habr variabilidad en los procesos? El doctor Deming es enemigo de la 2evaluacin de desempeo o calificacin de meritos, herramienta que en Mxico es indispensable par ala administracin de recursos humanos. Tiene usted otras ilusiones? La definiciones son iguales y diferentes al mismo tiempo; por ejemplo, todas hablan de especificaciones , las de quien? No pretendemos confundirlo, al contrario, deseamos darle elementos de decisin para usted y su empresa. Lo que hemos hecho es ponerle un buffet para que elija de lo que ms le convenga. Ahora veamos cual ha sido nuestra experiencia en Mxico. Le servir, sin duda, para que no cometa los mismos errores y llegue ms pronto a sus metas. 2.6 La experiencia mexicana Voy a tratar, de manera resumida, de darle una lista comentada de lo que ha ocurrido en estos procesos y lo que debe hacer y de los que no debe intentar, para ahorrarle fracasos y desencantos; aunque hay cosas que ensea la escuela, otras las familias y otras que solo la vida nos la hace ver. No se trata de una gua infalible, pero tiene un buen grado de probabilidades de xito comprobado. Crame por viejo y no por diablo, dice un viejo dicho mexicano, y he tenido la oportunidad de observar estos procesos no solo en las empresas del grupo Rassini sino en prestigiosas empresas mexicana, que no menciona aqu por delicadeza, a lo largo de muchos aos. Al reunir peridicamente varios expertos, responsables de nombre de estos sistemas, constituimos un grupo que denominamos calidad/productividad sin otro propsito que intercambiar experiencias e informacin para beneficios de todos. Este grupo tenemos normas muy importantes, como la tica profesional, el implantar estos sistemas, el tener un buen conocimiento de la materia y otras no menos importantes. Nos reunamos directivos de empresa y asesores, interesados no en vender sino en aprender y aportar. Las empresas representadas son de primer orden, todas con xitos sonados en los campos de la administracin de los negocios. Deseo expresar a mis compaeros de dicho grupo, que hoy me honro en prescindir, mi profundo agradecimiento por la profundidad de aprender de ellos. No menciona sus nombres por temor a la omisin y por que este libro es, en parte, un homenaje a ellos y a sus esfuerzos, y ellos lo saben. Bien, entrando en materia, veamos algunos puntos importantes de estas experiencias en Mxico:

CAUDRO 2-2 Sinopsis de las cuatro aportaciones para la mejora de la calidad Dimensin Deming Juran Definicin de calidad Conformidad a Conformidad a especificaciones. especificaciones; Innovacin continua adecuacin al uso de producto Por qu la preocupacin acerca de la calidad Metas del sistema Posicin negativa Mejorar la posicin competitiva Cero defectos Anlisis de Pareto basado en defectos Mediciones directas Bajo Liderazgo. Participacin Control y mejora Ninguno Mucho uso Utilidades / calidad de vida Disminuir costos de calidad (no-calidad) Minimizar el costo de calidad Anlisis de costos Datos del costo de calidad Amplio Liderazgo. Participacin Moderado (control) Alto Para ejecutivos menores

Crosby Conformidad a especificaciones; cumplimiento de requisitos Utilidades Disminuir costos de calidad (cero defectos), incumplimiento Cero defectos Anlisis de costos Datos del costo de calidad, mediciones directas y de madurez Moderado Debemos sostener cero defectos Moderado (participacin) Alto Mixto

Japoneses Uniformidad en el propsito del producto. Bsqueda de satisfaccin del consumidor Calidad. Calidad de vida. Posicin competitiva Mejoramiento continuo

Meta de calidad Cmo seleccionar proyectos Cmo medir la mejora Rol del departamento de calidad Rol de la alta administracin Rol o funcin de los trabajadores nfasis del costo de calidad Anlisis estadsticos

Cero defectos Anlisis de costos. Necesidades del consumidor Mediciones directas Bajo Breakthroughs y mejoras Control y mejora Bajo Alto uso

a) No se case con un sola tendencia o autor. La adaptacin de un concepto tal cual, el que escoja, todava no es factible en la cultura organizacional latina. Tome lo que le convenga del buffet y haga un traje a su medida b) Cultive a la alta direccin. En Mxico, en especial, y por relaciones de autoridad verticales, el compromiso y apoyo de la alta direccin son ms necesarios que en otros pases, y no creera usted el numero de directores que no sabe ni de que se trata esto. Tambin existe un buen numero de estos que delegan la calidad. Si, esto de acuerdo; vayan y hagan calidad ustedes. Y creen estar por arriba de Quetzalcatl c) Venda la necesidad de ser competitivos. En un mercado nacional retrado, aunque no menos importante, hay que salir al extranjero a competir con gente de grandes ligas, con la agravante de nuestra fama anterior. Recuerde al personal que el costo de la no-calidad, aunque sin datos estadsticos en Mxico todava, en otros pases constituyen entre el 20% y 30% de las ventas totales. d) Estos sistemas son cclicos. Es comn que no seamos persistentes. Este preparado para las panzas y renueve la filosofa, de reconocimiento, vuelta a capacitar al personal. e) De participacin al personal. E crculo de sabidura y experiencia del personal, especialmente de los trabajadores, es inacabable. Recuerde que nadie sabe ms del trabajo que el que lo hace. Pregunte, circule por plantas y oficinas, dirija por presencia, desarrolle mas su capacidad de escuchar, dele poder a la gente para sugerir, opinar y hacer. Una caracterstica del mexicano es su creatividad, sela, pruebe, corrija, vuelva aprobar. f) Haga participar al sindicato. Invtelo a los cursos, a las ceremonias y premiaciones; desarrolle un clima laboral justo y agradable. Al fin a cabo todos deben estar del mismo lado. g) Capacite y desarrolle al personal. Es la mejor inversin; cualquier mejora en proceso, en reduccin de desperdicio, en menos trabajos repetidos y garantas justificadas, de sobra, su gasto en capacitacin. La gente hace la calidad. Enseles; ninguna escuela le va a proporcionar el personal que exactamente necesita. Habilite a sus gerentes y jefes como instructores, y vulvase autnomo. Contrate una sola vez a un consultor y despus lleve usted el baln. Por otra parte, la capacitacin crea lealtad. Abarque a toda la organizacin, a usted y a su grupo directivo. h) D reconocimientos. Acostumbre a llamar a la gente no solo para ensearla; tambin felictelos, dele placas, hgale eventos, genere entusiasmo y recompensas. Institucionalice sus premios. i) Promueva el sistema. Use todos los medios posibles internos y externos para comunicar lo que esta haciendo y adonde quiere llegar. Dele mantenimiento a si sistema mediante revistas y boletines. Participe en grupos profesionales y este al da. Propicie la lectura y la innovacin.

Con las respectivas variantes, estos puntos son los principales que han hecho comn denominador en las empresas mexicana que han tenido xito con sus sistemas. Algunas han tenido problemas al no realizar, o hacerlo mal, alguno de los puntos mencionados. Esperamos le sirva a su empresa.

3 Factores y condiciones para la administracin por calidad en Mxico

En este capitulo describiremos de manera breve los factores y condiciones que son indispensables para que un sistema de administracin por calidad (APC) funcione, y despus revisaremos un modelo de estructura que, pensamos, podr servirle, con adaptaciones menores, segn el caso. El diagrama elaborado por el doctor P.B. Crosby es til para diferenciar tecnologa de direccin y tecnologa de procesos, y los puntos que se discuten a continuacin le ayudarn a aclarar esto. 3.1 Direccin y calidad Los niveles de supervisin en la organizacin deben mostrar un estilo uniforme de liderazgo con variantes pocos significativas. Si bien el estilo debe adecuarse al personal supervisado y sus caractersticas, lo que es importante es que todos los jefes practiquen lo que predican. La incongruencia entre decir y hacer es una de las principales causas de falla de los sistemas de APC. En la capacitacin del personal mes conveniente incluir el tema de liderazgo; personalmente, reconociendo la capacitacin en liderazgo situacional, pero en cualquiera que se escoja, la supervisin deber ejemplificar lo que pregona. El personal detecta inmediatamente situaciones de dientes para afuera. Otro punto importante es la calidad y negociacin de objetivos, la existencia y seguimiento de planes de accin o programas de actividades. En general, el estilo debe ser participativo y pensar en los colaboradores como seres humanos, dignos de respeto, capaces de aportar ideas y de innovar mtodos. La revisin peridica y oportuna de avances, aconsejar, indicar reas de oportunidad y ensear son funciones primordiales de un lder. Recuerde que el personal aprende el 80% de lo que sabe y hace, del ejemplo de su jefe, y tambin recurdese que el 85% de los problemas de la organizacin los generamos quienes tenemos mando formal.

3.2 Los procesos sociales en la organizacin Es importante entender por que gran parte del nfasis debe hacerse en la direccin, el personal y su capacitacin para provocar un cambio planeado y que los sistemas de APC funcionen con efectividad. Djeme explicar esto mediante el diagrama que acompaa al texto.

Tarea

estructura

Procesos sociales

M e d i o Figura 3-1 Misin

tarea

Algunos procesos sociales: *Estilo de direccin *Toma de decisiones estructura *Comunicacin *Cultura(valores) otros...

A m b i e n t e

Esto es un enfoque de sistemas y, como es fcil pensar, no es concebible una organizacin sin propsitos y sin personas. Todas las organizaciones contiene las tres reas del diagrama anterior. Esto es, toda organizacin tiene una tarea que realizar, que es su propia tecnologa, como fabricar pan, automviles o medicinas, o incluso predicar un evangelio o equiparse para una guerra. Esto quiere decir que incluso la iglesia o el ejercito, cualesquiera que sean, tiene tambin una tarea o tecnologa. As mismo, todas tienen estructuras del tipo que sea; hay divisin de funciones, niveles jerrquicos, etc. Estos procesos son precisamente las relaciones e interrelaciones que se dan entre los componentes de la organizacin. Ejemplos de ellos son el estilo de direccin, la comunicacin , el manejo de conflictos, la cultura de la organizacin, es decir, los valores que maneja el personal y otros ms. Sin embargo, cuando una persona ingresa a una organizacin generalmente no conocen estos procesos, y aun siendo buena, la organizacin se encarga de normalizar la patologa. Esto quiere decir que el personal se adecua a los procesos que existen o en el sistema lo expulsa. Rara vez la lata direccin revisa estos procesos, y lo curiosos que junto con la tarea y la estructura son los que llevaran a la empresa a cumplir su misin. Es decir, que si el estilo de mando es autoritario, la comunicacin verticales ascendente y se basa solo en reportes, o si los conflictos se evaden sin razn, etc., ms le vale a los integrantes de esa organizacin aceptarlos o tendrn que salir de ella. Quiero volver a enfatizar que la calidad empiezan por las persona y que estas pueden y deben alterar la tarea, la tecnologa y la estructura y sus propios procesos cuando as lo demande el cumplimiento de la misin de la empresa, que debe estar orientada a servir inteligentemente al cliente externo e interno. Es obvia la importancia de que la alta direccin este consiente de esto y actu consecuentemente. 3.3 La capacitacin y el desarrollo del personal Entendamos primero que la capacitacin es un medio y no un fin, y que siendo solo una moda o porque dice el jefe, es como un machete usado por el canto equivocado, que rebota, nos pega y nos saca sangre, pero no logra su propsito. La capacitacin es una herramienta sensacional para producir resultados y es medible prcticamente en todos sus aspectos. Pero debe de obedecer a un modelo de desarrollo integral y no a caprichos. Debe, as mismo, planearse a mediano y a largo plazo para producir las habilidades, conocimientos y actitudes que buscamos. Desgraciadamente en Mxico hay demasiados charlatanes de la capacitacin y pocos profesionales verdaderos. El rea de capacitacin de su empresa, grande o pequea, debe contar con un verdadero experto que abarque la planeacin de sus resultados humanos. Casi todos los seres humanos tienen la habilidad de capacitarse y desarrollarse, y usted se asombrara cuando usted les explica el significado de su trabajo. Como lo mencione en el capitulo 1, inciso 2, los cuatro pilares de la calidad son que el personal sepa que tiene que lograr, ensearle como hacerlo, darles los medios y que quieran hacerlos.

3.4 Estructura, procesos y herramientas de la administracin por calidad Es muy importante tener claro, y de manera breve, que una condicin relevantes la definicin de una estructura de su sistema de APC; le proponemos una alternativa en el siguiente capitulo, en la que tambin hay que distinguir los procesos a seguir, especialmente los sociales, que ya mencionamos, y las herramientas que usa un sistema, y de las cuales puede elegir. De lo que seguro no escapara es de las estadsticas, pues son indispensables, tiles y rentables, como lo veremos ms adelante. Lo nico que pretendemos decirles es: No olvide disear la estructura adecuada, identifique procesos y defina herramientas para sus propsitos. Crosby afirma que cualquier trabajo es un proceso y que hay dos tecnologas, una direccin y otra de aplicacin, tal como se muestra en su diagrama. 3.5 Medicin de la calidad de vida en el trabajo La calidad de vida en el trabajo diario y fuera de el son parte de un sistema de calidad total. Es importante, en este caso, medir las situaciones actuales y futuras para conocer el valor de sus esfuerzos en este sentido. Medir las condiciones de trabajo, la supervisin, la comunicacin, saber que piensa el personal sobre los servicios, salarios y prestamos y el trato que recibe, etc., son factores que pueden ayudar a incrementar la calidad de los resultados y, por ende, la productividad. Es pues necesario, con prioridad predeterminada, suministrar al personal cuestionarios de opinin sobre varios factores en relacin con su trabajo. Los especialistas llaman a esto encuesta de clima labora y consiste en cuestionarios y formatos especifica, debidamente validados, que existen tambin en forma computarizada para usarse en micro computadoras. Una advertencia: si no piensa hacer nada al respecto, mejor no realice estas encuestas. Pero un sistema de calidad total debe contemplar e incluir esta rea. Una actividad que complementa sus esfuerzos de mejoramiento de la calidad de vida en el trabajo es realizar eventos o programas del tipo empresa-familia hay muchas actividades de ndole social que pueden realizarse en beneficios de las familias de empleados y/o trabajadores, y que contribuyen a una positiva integracin, con resultados muy benficos para la empresa y que aportan satisfaccin al personal. Para llevar a cabo sus medicio9nes de calidad de vida use siempre expertos en el tema y de a conocer al personal los resultados y hgale saber que piensa hacer la direccin general al respecto; mantenga una estrecha comunicacin y procure que participe el sindicato, si lo tiene.

4 Estructura general del sistema M.A. * de administracin por calidad

Introduccin En este capitulo describo un sistema de administracin por calidad el cual es producto de la experiencia y que toma en cuenta los procesos sociales en las organizaciones mexicana, los valores y cultura de nuestro pas las condiciones tecnolgicas y otros factores importantes. Se observara que contiene ideas de varios de los autores prominentes as como enfoques originales de expertos mexicanos responsables de sistemas similares, que han tenido notable xito en empresas de reconocida prestigio tanto netamente nacionales como extranjeras con instalaciones en nuestro pas. Debo advertirle al lector que la omisin de uno de los puntos de la estructura propuesta pone en grave peligro el xito del sistema y provoca un efecto de vacuna contra la calidad, por lo que despus ser prcticamente imposible reiniciar el sistema por lo menos durante un periodo de tres aos o ms, con, las consecuencias que es fcil imaginar tales como prdidas de nivel competitivo, costos incremntales, desperdicios etc., para no hablar de la moral afectada de los empleados. A continuacin se podrn ver los puntos esenciales del sistema y despus escribir lo que primordialmente involucra cada uno de ellos. 1. Formacin del comit directivo 2. Administracin y coordinacin 3. Estrategia y lineamientos 4. Sensibilizacin, capacitacin y desarrollo del persona 5. Comunicacin y promocin 6. Evaluacin y control de sistemas. Reconocimientos 7. Estrategias de apoyo 4.1 El comit directivo y sus funciones. Misin y filosofa Los sistemas requieren de direccin, apoyo y seguimiento, y este no es la excepcin. El comit directivo de una empresa, o grupo de ella, debe estar integrado por el director general y los que le reporta inmediatamente; y, en el caso de un grupo, por el propio director general y los directores de cada empresa (solo el de ms alta jerarqua) y por los directores de staff que el tenga. A continuacin se describe las funciones de dicho comit.

Las funciones del comit directivo son: a) Definir la misin del grupo y sus empresas b) Establecer y modificar la misin y filosofa del sistema c) Escoger estrategias y emitir lineamientos generales de operacin del sistema d) Aprobar los programas de accin referentes a capacitacin, evaluacin, informacin, promocin y reconocimiento del propio sistema, as como los recursos necesarios e) Demostrar, con el ejemplo, su convencimiento y apoyo total del sistema f) Aprobar y apoyar todos esfuerzo de cambio planeado que coloque a la (s) empresa (s) en posiciones ms competitivas y que logre la satisfaccin de clientes y proveedores, mejorando la calidad de vida en el trabajo del personal. g) Demostrar un estilo directivo de compromiso hacia el sistema Este comit se rene con regularidad para revisar avance, comportamiento de ndices, evaluar proyectos, determinar estrategias, capacitarse, entre otros aspectos no menos importantes. Cabe mencionar que una de las fases ms relevantes al inicio del sistema es la de revisar o determinar la misin de la empresa o grupo de ella; esto es lo que marcara el rumbo, explica la razn de ser y estar ah y deben difundirse a todo el personal. Consecuentemente este comit tambin generara la filosofa y algo as como una declaracin de principio que reflejen los valores y normas generales de accin. La importancia de esto es evidente. En todos los estudios al respecto, esta demostrado que todas las empresas lideres tiene definidas su misin mientras que en la gran mayora de empresas con problemas no la han definido ni revisado. He aqu un ejemplo que le puede servir de gua. Misin de grupo Rassini* La misin de nuestro grupo es la fabricacin y venta de productos y servicios que satisfagan totalmente las necesidades de los clientes con la completa integracion y participacin del personal que aqu labora, para lograr los bienes y servicios competitivos, con conciencia de mejora constante y que produzcan las utilidades planeadas por los accionistas para el crecimiento de nuestras empresas mediante la satisfaccin del cliente desde la primera relacin, as como el beneficio social, el desarrollo de nuestros proveedores y una calidad optima de vida y de trabajo para el personal, teniendo como meta la excelencia en todas nuestras actividades. Declaracin de principios del grupo Rassini* Somos el equipo directivo de este grupo industrial mexicano que fabrica, principalmente, productos derivados del acero y los comercializa nacional e internacionalmente. Con el fin de ser cada da mejores y de esa manera tener mas posibilidades de xito ante una competencia creciente y gradualmente mas capacitada, estamos comprometidos en:

 Tener como meta fundamental revisar y satisfacer las necesidades de nuestros clientes internos y externos de manera integral. Mejorar constantemente nuestra administracin y tecnologa. Desarrollar permanentemente nuevos productos. Buscar y abastecer nuevos mercados nacionales e internacionales. Hacer nuestras las justas expectativas de accionistas, proveedores y del personal. Desarrollar y mantener un ambiente de trabajo optimo que propicie la superacin integral de los empleados; el arraigo y el amor a su trabajo, as como el respeto a nuestras instituciones, mediante una direccin participativa. Filosofa La filosofa de calidad del Grupo Rassini, se deriva de la misin del mismo y esta basada en los siguientes postulados: 1. El concepto de calidad es un concepto de calidad total. Esto significa que requiere la participacin y colaboracin de todo el personal de nuestras empresas, de tal manera que cualquier producto o servicio ejecutado por y para nosotros y para terceros, se apegue al cumplimiento de requerimientos y especificaciones, incrementando y/o sosteniendo satisfaccin en clientes internos y externos, as como proveedores, empresa y personal. 2. La productividad es resultado de la calidad; por ende, el orden del binomio ser siempre calidad / productividad. 3. La calidad empieza por las personas, debindose entender por tal: honestidad y rectitud de pensamiento, de decisin y de accin. 4. El binomio calidad / productividad es el resultado directo del trabajo de todas las personas. La capacitacin y el desarrollo son medios para ese fin. 5. El sistema / proceso de calidad no es un programa. Tiene un inicio pero no deber terminar; es una forma de vida dentro y fuera de la organizacin. 6. La nica manera de que nuestro grupo sobreviva y sea competitivo es logrando el cambio planeado que el sistema implica. 7. No se obtendrn resultados al mediano y largo plazo, a menos que los niveles directivos, gerenciales y supervisorios, as como el personal empleado y sindicalizado y sus respectivos lideres se involucren, apoyen y prediquen con el ejemplo estos postulados. Por tanto el compromiso de todos debe ser total. 8. Es indispensable que, de manera continua, se fijen y revisen objetivos, estrategias, parmetros e indicadores internos y externos y se establezcan sistemas de comunicacin a todos los niveles en forma oral y escrita, para que el personal sepa hacia donde dirigir sus esfuerzos. 9. Deber otorgarse el reconocimiento necesario al personal de cualquier nivel que participe, aporte y obtenga resultados concretos en los diversos proyectos de calidad / productividad. 10. Para alcanzar el xito del sistema, es absolutamente indispensable el apoyo y ejemplo de la alta direccin as como de los otros niveles de mando. Este apoyo y ejemplo deberan demostrarse mediante acciones concretas de liderazgo efectivo, comunicacin total y capacitacin masiva de cada uno de los componentes de la organizacin.

11. Las acciones y proyectos de calidad debern quedar plasmados en los planes anuales de calidad de las empresas del grupo. 4.2 Administracin, estructura y coordinacin El comit directivo siempre ser necesario, pero en el arranque del Sistema de APC se precisa de una administracin y promocin del mismo. Bajo ningn concepto debe pensarse que se requiere de una estructura adicional a la de la propia organizacin; esta fase es transitoria, hasta que en la estructura normal se hayan asimilado los conceptos y todo mundo este operando bajo esta manera de hacer las cosas.De hecho, lo que mostramos en los diagramas siguientes como administracin, coordinacin y promocin 2 del sistema deber desaparecer en un lapso de 3 a 4 aos aproximadamente, lo que depender de las condiciones, entusiasmo y aceptacin del sistema por parte del grupo. La administracin del sistema es responsabilidad del puesto y persona designada por la direccin general. Aunque la denominacin del puesto sea de director / gerente, la planeacin, organizacin, integracin, direccin y control del sistema recae en la persona que llamaremos administrador. Son funciones bsicas de este administrador las siguientes: a) Disear el plan estratgico general para la implantacin del sistema y obtener su aprobacin por el comit directivo. b) Generar la estructura operativa del sistema, que describa funciones y responsabilidades del personal involucrado, as como los procedimientos respectivos. c) Seleccionar, capacitar y asesorar al personal que se requiera para llevar a cabo las fases operativas del sistema. d) Dirigir y controlar la operacin del sistema, evaluando los proyectos y sus resultados, informando al comit directivo sobre los avances y modificaciones pertinentes. e) Disear y operar el sistema de reconocimiento, a travs del comit directivo. Coordinacin. La operacin del sistema se har por medio de promotores y coordinadores que sern seleccionados por el director divisional y aprobados por el comit directivo de calidad, as como por el administrador. Para tal efecto cada divisin o Rea nombrara un promotor del sistema, quien tendr las siguientes funciones bascas: a) Capacitarse y mantenerse al da en cuanto a los conceptos bsicos, tcnicas y operacin del sistema. b) Seleccionar proyectos para mejorar el sistema, evaluando duracin, costo, factibilidad y beneficios esperados. c) Controlar los proyectos seleccionados proporcionndole apoyo necesario. d) Capacitar al personal involucrado, segn esquemas proporcionados por el administrador. e) Reportar al administrador del sistema los avances, problemas y otros datos de los proyectos en operacin, bajo formato que le proporcione el mismo administrador, a fin de tener informado al comit directivo.

f) Promover la filosofa y misin del sistema en su divisin / rea y dar difusin interna a logros, participantes y reconocimientos que se otorguen. En las figuras 4.1 y 4.2 vemos, de manera grafica, como se mostrara lo descrito. Como lo demuestran los diagramas, puede darse el caso de que haya un solo comit directivo y promotores en las reas de la empresa que ayudaran a la implantacin del sistema y a su vez, darn apoyo y capacitacin a equipos de trabajo. A estos ltimos los he denominado as, pero usted puede llamarles: crculos de calidad, equipos de accin correctiva o como desee; lo importante es que son equipos que se abocaran a mostrar lo valioso que resulta trabajar juntos y resolver problemas en conjunto. Estos grupos, cuya manera de operar explicare mas adelante, no deben reunirse solo para esto, sino tambin para jerarquizar problemas y sugerir soluciones, partiendo de los fracasos y no del producto aislado. Funcionalmente, los promotores se reportan al coordinador / administrador del sistema. En ocasiones, la administracin y coordinacin del sistema la realiza un consultor externo en forma semipermanente. Empresa ABC Comit directivo Director general

Coordinacin y Administracin

Etctera Dir. Comercial Dir. Finanzas Dir. Manufactura Dir. Rec. Hum.

Promotores

Promotores

Etctera

Equipos de trabajo Figura 4-1

Equipos de trabajo

Estructura del sistema M.A. de APC para una empresa Grupo XYZ Comit directivo central

Direccin general

Coordinacin y Administracin

Director div. X

Director div. Y Promotor

Director div. Z

Etctera

Gerentes div. X

Gerentes div. Y

Etctera Comit directivo divisional

Coordinador

Coordinador

Grupos de Trabajo

Grupos de trabajo

Figura 4-2 Estructura para un grupo de empresas en el sistema M.A. de APC 4.3 Diseo de estrategias y lineamientos

Es necesario establecer un marco de acciones y reglas que mantengan al sistema en la direccin fijada, y resulta muy conveniente poner por escrito donde va el sistema y porque, comunicndolo a todos los involucrados, especialmente a los involucrados iniciales. A continuacin propongo al lector un ejemplo de lo antes mencionado, esperando le sean tiles las recomendaciones. Estrategias de operacin y lineamientos generales a) El sistema debe englobar las acciones del presente en este rengln. Esto es, promotores / coordinados debern informar por escrito al administrador cualquier esfuerzo de aseguramiento de calidad, confiabilidad, crculos, estndares y normas, con las respectivas herramientas de control estadstico de los procesos (CEP), inspeccin, aseguramiento de proveedores, servicio posventa, etctera, y, de este modo, sern incluidos estos aspectos como esfuerzos concretos del sistema. b) En cada una de sus divisiones, los promotores / coordinados podrn formar equipos de deteccin y correccin de problema, de manera permanente o temporal, segn lo requiera el caso. c) Se deber dar capacitacin por niveles con una programacin conveniente en tres reas principales: 1. Filosofa y motivacin hacia la calidad. 2. Herramientas y estadsticas de calidad total. 3. formacin y operacin de grupos de trabajo. Se deber continuar con la actual capacitacin en las reas que hayan iniciado el proceso y se buscara que no exista conflicto conceptual o de contenido entre dichos programas. d) Los responsables de la administracin y coordinacin del programa debern mantenerse al da en cuanto a desarrollos y programas similares en este cambio. e) El grupo deber participar activamente en otros grupos y asociaciones profesionales que estn que estn operando con sistemas similares. f) Deber disearse un sistema de evaluacin y control de los proyectos y acciones de calidad total de la empresa, el cual ha de ser confiable y simple. g) Deber disearse un sistema de informacin, promocin y reconocimiento para los participantes en el sistema de calidad total. h) Los promotores / coordinadores de rea debern establecer claramente los parmetros de medicin de los respectivos proyectos. Asimismo, se harn responsables de informar peridicamente sobre los avances y resultados de dichos proyectos al administrador del sistema, y este a su vez lo har al comit directivo. i) En toda publicidad y comunicacin a clientes. Proveedores, personal y autoridades, la empresa deber enfatizar la calidad de estos productos y servicios, fortaleciendo su posicin como lder en calidad y atencin al cliente.

4.4 Sensibilizacin, capacitacin y desarrollo del personal. Es muy importante la preparacin del cambio as como hacer conscientes a los involucrados de que en estos tiempos y circunstancias es indispensable realizar las cosas de manera diferente. El proceso debe iniciarse en la cumbre, donde los hechos comprueban que se encuentra el cuello de botella. Por ello, la concientizacion y capacitacin debe empezar en el grupo directivo para que este sirva de ejemplo, ya que debe mostrar con hechos y actitudes su fe en e sistema y apoya para el mismo. Los miembros de este grupo deben ser los promotores mas entusiastas. No cometa el error de empezar por otros niveles o estratos de la organizacin, ya que resulta muy costoso. Ahora bien, el programa de capacitacin directiva puede tener muchas variantes, pero en general, deber proporcionar una cultura de calidad; adems, de el pueden emanar proyectos importantsimos para la empresa. Los directivos no necesitan participar en crculos de calidad, pero deben ocuparse de su informacin. Recuerde que nadie sabe mas del trabajo que el que lo esta haciendo. Como lo mencionamos antes, la capacitacin masiva en todos los niveles es una estrategia indispensable si nuestra intencin es sostener y mejorar la calidad de los productos que hacemos y / o servicios que damos. Adems, el personal debe comprender los fundamentos del sistema, el uso de herramientas estadsticas y tener muy claro que el cliente es lo mas importante. Esto se refiere tanto al cliente interno como externo; al hecho de que tenemos que llegara eliminar la inspeccin, esto es, trabajar con cero defectos, bien, siempre a la primera. No hay otro camino para ser competitivos. Los conceptos de calidad / productividad ya esta incorporados en los programas de estudios de postgrado y, en un futuro prximo, sern incluidos en las licenciaturas. Creemos que inclusive a nivel de enseanza primaria ya se debera hablar de esto. Recordemos que la calidad empieza por las personas y que ellas son las que finalmente, constituyen la calidad en el producto o servicio. Luego entonces, toda inversin en su capacitacin redundar en efectividad, cero errores y satisfaccin en el trabajo, calidad en diversos aspectos, incluyendo el personal y el familiar.

A continuacin se muestran los mdulos del curso de administracin por calidad para niveles de gerencia, jefaturas y supervisin. Para el personal

sindicalizado y que no este encargado de la supervisin, los contenidos son bsicamente los mismos con la debida simplificacin y profundidad. Asimismo, los mdulos de este programa de capacitacin pueden usarse aisladamente a criterio de los promotores y del rea de capacitacin respectiva. Adems, varios promotores pueden preparar cursos especiales, segn las necesidades de las reas, pero el temario bsico ser obligatorio. Por otra parte es posible que el coordinador general tenga materiales y fuentes que puedan usarse para el diseo de cualquier material adicional que se requiera. Administracin por calidad Curso gerencial y supervisorio 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Introduccin Por qu calidad? Las tres tendencias principales. La resistencia al cambio y las motivacin. Filosofa y principios en la empresa. El liderazgo y la calidad. Matemticas bsicas. Herramientas estadsticas I. Herramientas estadsticas II. Control estadstico del proceso.

4.5 Comunicacin y promocin Es fundamental que todos estn enterados de que esta pasando; as, aparte de la comunicacin verbal que los jefes deben tener con los empleados, de manera formal e informal, una buena ayuda para la implantacin es la comunicacin que tramite la institucin. Esto puede darse de diversas formas. Es posible que ya exista en la empresa un rgano de comunicacin que puede ser una revista o un peridico interno- y que pudiera usarse para informar de los avances del sistema. Si este no es el caso, se recomienda crearlo. Una forma de hacerlo es publicar un comunicado ejecutivo que llegue a los diversos niveles con mando y que, al mismo tiempo, sirva para reforzar los conceptos de formacin gerencial y supervisora y culturice en calidad a estos grupos, adems de una revista exclusivamente dedicada a tpicos de calidad total y que desde a todo el personal. Para la primera publicacin se recomienda una periocidad mensual y bimestral / trimestral para la segunda.

Tambin es conveniente poner recordatorios sutiles dentro de las instalaciones; no me refiero eslogans o posters, sino a artculos que los empleados vean como

objetos personales de escritorio, prendas deportivas, etc, que ayuden a crear un modo de vida de calidad. Para esto es conveniente crear un smbolo propio, un istopo o una combinacin de este con un logotipo, y as crear identidad con y para el sistema. Pero recuerde que no le recomiendo crear letreros o posters que dicen lo que hay que hacer, pero que nunca dicen como, especialmente a los trabajadores. Por otra parte, promover el sistema crea entusiasmo y espritu de grupo, adems de conocer resultados y ser reconocido por ello. Se pueden llevar a cabo diversos eventos que tengan como tema bsico la calidad total, cualquiera que sea el nombre que su empresa le de. Es posible organizar eventos especiales como la semana de la Calidad (que deberan de ser todas), intercambios de grupos de trabajo o crculos de calidad, conferencias, etctera y, quiz, en un evento magno anual se podra premiar a los participantes y establecer una especie de da de Calidad. En Oriente estos eventos son comunes y tambin se practican en Mxico en diversas empresas, habiendo comprobado su xito e impacto en el personal, quienes orgullosos o esforzados, muestran los reconocimientos recibidos, en sus propios hogares; esto, sin duda, ayuda a incrementar la credibilidad y a promover la lealtad. De hecho, algunas empresas mexicanas han institucionalizado los premios a la Calidad y las multinacionales celebran las entregas de dichos premios a los proveedores que se distinguen por su calidad. Tal es el caso del premio y calificacin Q1 de Ford, el Pentastar de chrysler, y otros mas. El mensaje es breve, pero importante, mantenga informado al personal, haga promocin de su sistema y otorgue publico reconocimiento para sus esfuerzos, a los interesados. Mas adelante proponemos un sistema de reconocimientos que puede ser til. 4.6 Evaluacin y control del sistema. Reconocimientos En este caso es necesario evaluar y controlar las aportaciones de los diferentes grupos de trabajo y / o de los proyectos que se encuentran en proceso, as como otorgar los reconocimientos que la empresa juzgue pertinentes. Esto forma parte de algo muy importante que se denomina costo de la calidad y que se comenta por separado; de todas maneras, es el inicio que permitir observar de manera genrala rentabilidad del sistema. Asimismo, el sistema de evaluacin y las bases del mismo, de las cuales doy una idea mas adelante, deben ser determinadas por consenso con los promotores y aprobadas por el comit directivo a fin de evitar fallas de aplicacin y las respectivas consecuencias. El mtodo que propongo a continuacin ha probado ser til en la practica y sugerimos que se utilice de la siguiente manera:

Hacer una evaluacin, por parte del promotor o coordinador de los grupos de trabajo o crculos de calidad. Que el propio circulo o grupo de trabajo lleve a cabo una auto evaluacin de su proyecto / trabajo. Que el comit directivo o el divisional realice la evaluacin definitiva, en caso de que se jerarquicen por lugares los grupos o proyectos premiados. En seguida propongo un mtodo y su procedimiento para hacer lo anterior (cuadro 4-1). La forma de evaluacin contiene nueve factores del proceso del grupo. Cada rengln de cada factor debe evaluarse de 0 a 10 y hacer un subtotal. Despus deben sumarse los nueve subtotales y obtener el total, que no podr ser superior a 390 puntos. La evaluacin del dcimo factor se har de acuerdo con el Cuadro 4-2. La evaluacin econmica del proyecto deber realizarse a travs del consumidor directivo o divisional, de acuerdo con el formato y tabla de evaluacin adjuntos. El comit decidir, segn el resultado de su evaluacin, cuantos puntos aumentar a cada proyecto. CUADRO 4-1 Evaluacin Factor de Evaluacin Incisos a evaluar Puntos
Motivacin (1)
-Los miembros estn motivados para grupo. trabajo. -Tratan de desarrollarse por si mismos. -Han sido suficientemente capacitados. Subtotal realizar las actividades del -Conocen y comprenden su responsabilidad con respecto del grupo de

Consistencia (2)

-Los miembros no llegan tarde ni faltan a las reuniones de trabajo.

-Todo el grupo participa en la seleccin y anlisis del problema. -se realiza trabajo de grupo. Subtotal

-El grupo es independiente y voluntario.

Administracin (3)
-Existe un buen liderazgo compartido. -Es buena la coordinacin y cooperacin entre los miembros. -El grupo cuenta con el apoyo de supervisores, jefes, gerentes, etc. -El coordinador proporciona lo necesario para desarrollar sus actividades. -El grupo tiene acceso a la informacin que requiere. Subtotal

Seleccin de Problemas (4)

-El problema se selecciono voluntariamente. -Se tomaron en cuenta problemas relevantes. -Se estableci un objetivo retador, pero alcanzable. -Los resultados son medibles. -Se involucro a los niveles superiores (supervisores, jefes, etc.) -El grupo tiene los conocimientos y habilidades necesarias para solucionarlo.

Subtotal

CUADRO 4-1| (continuacin)

Anlisis del Problema (5) -Se reuni la informacin necesaria. -Se aplicaron las herramientas adecuadas para cada fase de anlisis. -El anlisis se realizo a fondo Subtotal -Se elaboro plan de trabajo. -Se dividi el trabajo equitativamente. -Se cumpli con las fechas fijadas en el plan. -Se reunieron suficientes datos para lograr la solucin. Subtotal

-Se ha mejorado el aspecto del lugar de

Influencia en el lugar trabajo. -Ha mejorado el porcentaje de efectividad, productividad y eficiencia. -Se ha reducido el ausentismo. -Se ha mejorado la seguridad en las operaciones. Subtotal.

-Se respeto el plan de trabajo.

-Se evalo adecuadamente el resultado. -Las propuestas de mejora fueron entendidas y aceptadas por las personas afectadas o interesadas en el problema. -Se estandarizo el resultado. -Los miembros estn informados acerca de la realizacin de cambios y mejoras como resultado de su trabajo. Subtotal -Se informo de los resultados a supervisores, jefes y gerentes involucrados. -El resultado fue evaluado correctamente. -En el informe final del trabajo este aparece como un caso completo, e incluye conclusiones, estandarizacin, etc. -Todos los miembros participaron en su presentacin. Subtotal -Disminucin ndice de ausentismos. ______% -Ahorro de tiempo en operacin. _______% -Ahorro en el consumo de componentes _____% -Otros. _______% -Valor del resultado en $ _______% -El ahorro es por Una sola vez Continuo Subtotal

Confirmacin de resultados (8)

Presentacin de

Beneficios obtenidos (10)

-Disminucin del desperdicio. -Aumento en productividad. -Reduccin ndices de accidentes. -Disminucin de retrabajos.

_______% _______% _______% _______%

Gran total

CUADRO 4-2 Evaluacin del factor beneficios obtenidos Valor del ahorro en Millones de pesos 1-3 4-7 8-10 11-15 16-20 20 +

Puntos Una vez 1.0 10 1.5 15 2.0 2.5 20 3.0 25 4.0 30 40

Continuo

El mtodo propuesto y descrito anteriormente fue fruto de experiencias, opiniones de participantes y un profundo anlisis de la idiosincrasia mexicana, utilizando tambin la experiencia del doctor Ishikawa, ya que es el autor de los primeros mtodos diseados para este proceso. A continuacin muestro un formato bien simple que sirve para llevar el control de los proyectos en proceso que seguramente conoce, pero que, a veces, por sencillo se olvida; sin embargo, usted puede escoger el que le parezca mas adecuado para un caso particular. (vase anexo.) Por lo que respecta al reconocimiento, hemos encontrado til lo que describo a continuacin; sin embargo, lo mas importante es hacerlo de manera oportuna. Sistema de reconocimiento El esquema siguiente se aplica para otorgar reconocimiento a los diversos grupos / crculos de trabajo. La filosofa que subyace al esquema se apoya en buscar equidad mas no igualdad. Asimismo, en este caso se ha decidido otorgar reconocimientos tanto morales como materiales. El personal puede y debe acudir a los coordinadores / promotores para solicitar mayor informacin. Cada uno de los proyectos/ trabajo que se presenten sern evaluados como ya se describi anteriormente. Sistema de reconocimiento a crculos de calidad o grupos de trabajo. Factores de reconocimiento * Mejoras a los procesos productivos. * Mejoras a sistemas o procedimientos administrativos. * Mejoras en el medio ambiente fsico del trabajo. * Mejoras en relaciones interpersonales / clima laboral. * Eficiencia y servicio interno y / o externo. Candidatos * Los candidatos sern siempre grupos o crculos de trabajo.

Quienes pueden proponer candidatos -Promotores locales. -Comits locales. -Directores. -Gerentes. -En las mejoras al medio ambiente de trabajo y relaciones interpersonales, tambin podr hacer propuestas la representacin sindical. Reconocimiento - Trimestral: Reconocimiento por escrito o placa. Obsequio en especie (chamarras, camisas, plumas, etc). Desayuno para los grupos participantes con el director de su empresa. Para el grupo con mejores resultados, el equivalente a 21 das de salario mnimo para cada miembro. -Anual: Presentacin en el evento principal de la calidad de la empresa o grupo de ellas. Reconocimiento por escrito o placa. El equivalente a 30 das de salario mnimo para cada uno de los miembros del grupo. Visita a las empresas para presentar el resultado de su trabajo. 4.7 Estrategia de apoyo. Es necesario prever algunas estrategias de apoyo y actualizacin del sistema, pues estas son necesarias para su existencia y continuidad. a) Asociaciones profesionales. Debe buscarse pertenecer a asociaciones profesionales, formales e informales, que permitan un saludable intercambio de informacin y de experiencias valiosas para nuestro sistema. No es prudente, a estas alturas, cometer errores, ya que estos son muy costosos y ya es tiempo de olvidarnos de individualismos absurdos. Esta probado que el trabajo en equipo es mas productivo. Sin embargo, tampoco sea candoroso, averige la calidad de los integrantes y de las empresas, de estas asociaciones, pues no faltan charlatanes en este campo, como en todos los dems. Recomiendo un grupo muy profesional, en donde la calidad de los miembros y de las empresas estn fuera de toda duda y en donde no se persiga ningn otro propsito que el de promover la calidad y la productividad de las organizaciones mexicanas. No es fcil ingresar, pues constituyen algo as como un colegio de la calidad y renen a la mayora de los gurus mexicanos en este campo. Si el tema le interesa ya se enterara de cmo ingresar. Este grupo se denomina Calidad / productividad.

ANEXO

Objetivo / proyecto de calidad:

Gua de avance y actividades para objetivos y proyectos de calidad Hoja_____de____

Nombre:

Puesto:

Empresa:

Fecha:

Actividades programadas Nov. Dic.

Ene. Feb. P R P P R

Mar. Abr.

May. Jun. Jul.

Ago. Sep.

Oct.

R P R P R P R P R

Es muy importante que pregunte y se informe antes de entrar a formar parte de algn grupo o asociacin que pueda resultar verdaderamente decepcionante. Existen asociaciones profesionales, internacionales y nacionales, de reconocido prestigio en el mundo, tales como la American Society for Quality Control, con representacin en Mxico, la Asociacin Mexicana de Ingenieros Mecnicos y Electricistas, el American Supplier Institute y otras mas que pueden aportar aspectos interesantes a su sistema. b) Clientes. Los clientes pueden ser una formidable fuente de apoyo para el sistema; investigue que han desarrollado en este aspecto y hgales saber que usted desea recibir su ayuda y apoyo en este esfuerzo. Averige si poseen manuales de aseguramiento de la calidad y usted desarrolle su propio manual e informe a los clientes de sus esfuerzos en este sentido. Le aseguro que se lo agradecern y que lo tomaran mas en cuenta como proveedor permanente. c)Instituciones de educacin superior. Prcticamente todas estas instituciones recientemente han desarrollado programas a nivel de postgrado que permiten la capacitacin de manera profesional y sostienen relaciones con instituciones similares en el extranjero, lo cual permite tener informacin actualizada, facilidades para la investigacin y desarrollo de nuevos productos y finalmente, lo necesario para adquirir parte de la tecnologa que usted requiera. Si usted participa activamente en estas tres posibilidades, tendr armada una buena estrategia para apoyar su sistema y estar actualizado en este aspecto. Esperamos que a la publicacin de esta obra ya existan otras alternativas, pero tambin usted puede crearlas, o no?

5 Algunas Herramientas de la Administracin por la Calidad

5.1 Las siete herramientas bsicas, Seleccin y usos
En este captulo voy a describir, de manera muy simple, un grupo de las llamadas siete herramientas bsicas, que pueden tener ligeras variantes con otros autores, pero que pretenden dar un panorama simple y accesible, aunque es necesario consultar un estadsticos profesionales de las cuales debe haber uno en su empresa. Existen textos tcnicos especializados que proporcionan, con todo detalle, los datos necesarios. Esta parte de la obra ms bien pretende ser un pequeo manual de referencia rpida, sobre todo para aquellos cuyo fuerte no son matemticas. Adems, el uso de herramientas estadsticas es fundamental para el control de calidad y constituye una sana disciplina en la identificacin y anlisis de los problemas, por lo que su uso es imprescindible, aun de manera simple y cuidadosa. Precisamente, las herramientas que explicamos a continuacin estn agrupadas as: las dos primeras sirven para identificacin de problemas, la tercera, cuarta y quinta pertenecen a la identificacin de problemas, y la sexta y sptima al anlisis de problemas. Existe una herramienta puente, llamada grficas de control, que explicaremos al hablar de los fundamentos de control estadsticos del proceso, y as su uso tendr significado ms claro. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Diagrama de flujo Hojas de datos (/o verificacin) Grficas de Pareto. Diagrama de causa y efecto (de Ishikawa o de pescado) Grfica de corrida. Histograma. Diagrama de dispersin.

En seguida dar una breve descripcin de cada una de estas herramientas y sus principales usos. 1. Diagramas de flujo. Estas diagramas son una representacin muestra de todos los pasos de un proceso. Son la documentacin de una secuencia y resultan tiles para examinar cmo se relacionan entre s los pasos, dnde empiezan y donde termina un proceso, las acciones y las alternativas. Usted puede examinar qu pasos pueden eliminarse o cules agregar. Veamos un ejemplo sencillo:

Permtame enumerar dichas herramientas en la Fig. 5-1

Prenderla

Se ve Imagen

Conectada

Conectar

I m a g e n b u e n a

Imagen buena

Se ve imagen

Llamar tcnico

Ajustar controles

a Ver programa

Imagen buena

g e n b u e n a

Inicio-fin del proceso Hechos (datos) Acciones Figura 5-1

Diagrama de flujo. Ejemplo: ver la televisin Puntos importantes: 2. Defina claramente los limites del proceso. Use los smbolos ms sencillos. Asegrese que cada camino de regreso tenga una salida. Normalmente hay una sola flecha de salida de cada seccin. De otra manera se requiere una fase adicional de datos.

Hojas de datos (o de verificacin). La hoja de datos es una herramienta que le permite reunir informacin observando muestras para empezar a detectar patrones o tendencias. Es un punto lgico para empezar los ciclos que solucionarn los problemas. La hoja de datos es simple y fcil de entender y es una manera de contestar a la pregunta: Con que frecuencia estn ocurriendo ciertos eventos?. Los siguientes pasos deben seguirse para construir una hoja de verificacin: a) Defina exactamente qu evento se observar. b) Decida el periodo durante el cual se tomarn los datos. Puede ser horas, das, turnos, etctera. c) Disee un formato claro y asegrese que las columnas tengan encabezados y que haya espacios para los datos. d) Rena los datos consistentemente y sin trampas. Asegrese de que se d el tiempo necesario para esto. Veamos el ejemplo de la Fig. 5-2

Defecto

Feb 5 6 AM

Feb 5 7 AM IIII III I IIII IIII IIII I 25

Feb 5 8 AM IIII II III I IIII IIII IIII I I 28

Total

Tamao incorrecto IIII I Forma incorrecta I Dimetro incorrecto IIII Peso incorrecto IIII IIII II Acabado poroso II Totales 26

18 7 7 43 4 79

Figura 5-2 Hoja de datos. Ejemplo: tipos de defecto Observe estos puntos: Asegrese que todas las observaciones o muestras tomadas sean al azar. Verifique que se haya dado tiempo suficiente para llevar a cabo el proceso de muestreo. El universo muestreado debe ser homogneo. Primero debe agruparse (estratificarse) y cada subgrupo debe muestrearse individualmente.

Es obvio que debemos atacar el defecto de la barra ms alta que ocupamos, antes de atender otros defectos. Los pasos a seguir para construir una grfica de Pareto son: a) Seleccione los problemas que se van a comparar y ordenar por: 1) Tormenta de ideas. Por ejemplo: Cules son nuestros principales problemas de calidad en el departamento x? 2) El uso de datos existentes. Por ejemplo: Veamos el informe de calidad del departamento x del mes pasado, para detectar las principales reas de problema. b) determine el estndar de comparacin unitario que usar como medida. Por ejemplo: costo anual, frecuencia, nmero de quejas, etctera. c) Escoja el periodo de tiempo a estudiar. Por ejemplo: 8 das, 8 semanas, 8 horas, etctera. d) Rena los datos necesarios de cada categora. Por ejemplo: El defecto A ocurri x pesos en los ltimos seis meses, o bien El defecto B cost x pesos en los ltimos seis meses 2, etctera. e) Compare la frecuencia o costo de cada categora en relacin con las otras. Por ejemplo: El defecto 75 veces, el B, 115, el C, 38, etctera. O bien, El defecto A cost 2 millones anuales, el B, 1.3 millones, etctera. f) En la grfica coloque las categoras de izquierda a derecha, en el eje horizontal, en orden de mayor o menor frecuencia o costo. Las categoras con valores pequeos pueden agruparse en otros, apartado que se coloca en el extremo derecho de la grafica (ltima barra en el dibujo). g) Dibuje una barra para cada categora o clasificacin y por su altura podr conocer el costo o frecuencia del problema. A menudo, los datos graficados en el eje vertical izquierdo tambin se registran del lado derecho como un porcentaje y se ponen en el eje vertical derecho. Asegrese de usar la escala correcta. Por ejemplo: el 100%

corresponder al total de costo o frecuencia, el 50% a la mitad del total del costo o frecuencia del lado izquierdo, y as sucesivamente. Esto se puede usar para responder a preguntas tales como: Qu porcentaje del total del costo total constituyen los tres primeros defectos?, agregando una lnea ascendente que represente la acumulacin de porcentajes, de izquierda a derecha. El mensaje ms importante es, como dice el doctor Duran: trabajar sobre los pocos problemas vitales, en lugar de hacerlo en los muchos triviales. Una adversidad: es posible que el problema de mayor prioridad no sea el que mayor costo representa. Use su imaginacin, reagrupe los datos, haga Paretos antes y despus de las correcciones que introduzca. Slo midiendo antes y despus podr saber si hubo mejora. Aqu el sentido comn es indispensable; es decir, dos accidentes con prdidas de vida son ms importantes que 100 lesiones leves. Marque sus grficas claramente con el estndar de medida, pesos, porcentajes, nmero de veces, etctera. 3. Grfica de Pareto. Esta grfica se elabora para visualizar la importancia relativa de los problemas a resolver con el objeto de atacarlos, controlar las distintas soluciones e identificar la causa bsica de determinado problema de alta prioridad. Consiste en una grfica de barras verticales que indica qu problema debe resolverse primero y el orden en que debe prestarse atencin a los dems. Esta grfica puede constituirse con datos tomados de las hojas de verificacin. De hecho, ganaremos 80% ms trabajando en el 20% de los problemas; por eso tambin se le conoce como la grfica del 80-20. La Fig. 5-3 muestra cmo se vera este tipo de grfica.
Nmero de defectos en inspeccin del proceso 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
o as s ad ab pe R ay ol eb G O tr os

Tipos de defecto Nota: Marque la barra que representa el problema ms importante.

Figura 5-3 Grfica de Pareto. 4. Diagrama de causa y efecto. (de Ishikawa o de pescado). Este diagrama se utiliza cuando es necesario explorar y visualizar las posibles causas de un problema especifico o de una situacin determinada. Fue desarrollado por el doctor K. Ishikawa con el fin de representar las relaciones entre un efecto y una gama de causas, a la izquierda. Empieza siempre por un problema que sea controlable en su rea de influencia. En la Fig. 5-4 se puede apreciar el diagrama.
M a n o d e O b r a

Causas M Mtodos

Efecto

M a t e r i a l e s

M a q u i n a r i a

C a l i d a d

Figura 5-4 Diagrama de pescado Los diagramas de causa y efecto se elaboran para ilustrar con claridad las varias causas que afectan a un proceso, seleccionndolas y relacionndolas. Para cada efecto hay, indudablemente, varias categoras o grupos principales de causas. stas pueden agruparse en cuatro reas diferentes; se conocen como las cuatro emes y son: Mano de obra, materiales, mtodos y maquinaria. En los casos de administracin, se distinguen como las cuatro pes: Polticas, procedimientos, personas y planta. Estas categoras slo son una sugerencia, ya que usted mismo puede elaborar las que necesite y aumentar su nmero. Slo recuerde que es til trabajar con el menor nmero de elementos principales. Utilice su creatividad y la de sus colaboradores.

Un buen diagrama de causa y efecto detallado parecer el esqueleto de un pescado, de ah su nombre. Cuando examine cada causa, busque aspectos que hayan cambiado las desviaciones que existan en una norma o patrn. Recuerde buscar siempre la causa y no los sntomas de un problema; vaya tan profundamente como pueda a la raz de las causas (Figura 5-5).

Los pasos a seguir para elaborar un diagrama de causa y efecto son los siguientes: a) Empiece el proceso aceptado un solo enunciado del problema en trminos de ese problema especifico, es decir, cundo y dnde ocurre y en qu grado se presenta. b) Genere las necesidades para construir un diagrama causa y efecto alguna de las dos formas siguientes: 1. Mediante una tormenta de ideas estructurada que enfoque las posibles causas cuyos antecedentes no hayan sido estudiados. 2. Solicite a los miembros del grupo de trabajo que hagan observaciones, usan hojas de verificacin, entre sesin y sesin, para conocer las posibles causas y, as, poder examinar de cerca los pasos de los procesos involucrados. c) Para construir un diagrama: 1. Coloque el enunciado del problema en el recuadro de la derecha. 2. Dibuje los cuatro grandes grupos o clasificaciones de causas u otras que puedan ser tiles para armar estos grupos. 3. Sitelas ideas de la tormenta en las categoras / grupos correspondientes. d) Para encontrar las causas ms probables y bsicas del problema: 1) 2) Busque causas que aparecen repetidamente. Llegue a acuerdos por consenso. 3) Rena datos para determinar las frecuencias relativas de las diferentes causas. 4) Para cada causa pregunte, Por qu pasa?, y coloque las respuestas como ramas o espinas de las causas principales.

Mano de Obra

Mtodos

Operador de Procedimientos Personal de ensamble Retrabajos Prueba Automtico Manual sold. por ondas

Insercin

Autom. Manual Operador de ondas Pruebas autom. Autoprobador 1 Tabletas Dispositivos Programas Componentes Soldadura Por ondas Daados Faltantes Equivocados Insercin Autoprobador 2 Automtica
Materiales Maquinaria

Manual Por

Baja produccin De circuitos impresos

Programas Dispositivos

Figura 5-5 Diagrama de causa y efecto. Ejemplo: Baja produccin de circuitos impresos

5. Grfica de corrida Se utiliza para llevar a cabo una visualizacin ms sencilla de tendencias entre puntos observados durante un periodo especfico. El propsito es monitorear el sistema y observar si el promedio tiene variaciones en un determinado tiempo (Figura 5-6). Esta grfica es la ms simple de construir y de usar. Los puntos se marcan en el orden en que los datos se obtienen o estn disponibles.Tiene usos comunes como, por ejemplo, en procesos: registra el tiempo de paro en mquinas, la produccin, el desperdicio, los errores tipogrficos o la productividad, conforme estos datos varan con el tiempo.Sin embargo, estas grficas pueden contener una trampa, que cosiste en ver como algo importante cada pequea variacin de los datos. La grfica de corrida, como otras, debe utilizarse para observar cambios vitales en el sistema. Un ejemplo de esto son los cambios o tendencias del promedio; el hecho0 de que varios puntos, nueve, caigan a un mismo lado del promedio, puede indicar, estadsticamente, un evento anormal en el sistema, el cual debe investigarse. Asimismo, una secuencia ascendente o descendente de los puntos puede ser indicador de una situacin fuera de lo comn dentro de un proceso.

50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Figura 5-6 Grfica de corrida. Ejemplo: Ingresos a emergencias mdicas. 6. Histograma. Como ya se vio la grfica de Pareto, es til visualizar en forma de barras la frecuencia con lo cual ocurren ciertos eventos; esto se denomina distribucin de frecuencia. Sin embargo, dicha grfica maneja solamente caractersticas de un producto o servicio tales tipos de defectos, problemas, etctera, que son datos de atributos. Un histograma muestra la distribucin de medidas como la temperatura, las dimensiones, entre otras.

Nm. de pacientes/da

40 35 30 25 Frecuencia 20 15 10 5 0

3.3

3.4

3.5 Espesor

3.6

3.7

Esto de debe tomar en cuenta ya que sabemos que los eventos repetitivos tienden a presentar variaciones a lo largo del tiempo. Un histograma revela la cantidad de variaciones que cualquier proceso tiene. Un histograma tpico se vera como el de la Fig. 5-7 Figura 5-7 Histograma tpico Obsrvese la curva sobreimpuesta en la grfica de barras. Esta curva es normal ya que la gran mayora de las unidades al centro, con, aproximadamente, igual nmero de unidades a los lados. Muchas muestras al azar bajo control estadstico siguen este patrn, llamado campana o de distribucin normal. En ocasiones se llama tambin curva de Gauss. En otras ocasiones, los datos se acumulan fuera del centro y se les conoce como desplazados. Lo importante es recordar que lo que usted busca son desviaciones de lo que se supone debera ser normal, pero que en realidad no lo es. Adems de la forma de distribucin usted debe buscar (vase Fig. 5-8:
a)

Si la amplitud de la base de la curva cae dentro de los lmites de especificacin. Si no es as, verificar cul es la diferencia que est fuera de esos lmites. Esto se llama variabilidad.

Poca variabilidad

Mucha variabilidad

Mucha variabilidad

b)

Desplazamiento positivo

Desplazamiento negativo

Figura 5-8 a) variabilidad; b) asimetra. b) Cuando la curva est centrada, usted debe observar en dnde se agrupan la mayora de los valores, si es la izquierda o la derecha; esto se llama corrimiento o asimetra. Los pasos necesarios para construir un histograma los daremos con ms detalle que en los otros casos. Esto se debe no solo a la utilidad de las herramientas sino que tiene el fin de evitar confusiones al momento de decidir el nmero de clases (barras), los lmites, etctera. Generalmente, al principio, usted empezar con los nmeros desordenados, que obtuvo a partir del proceso, y que se veran as:

9.9 9.8 9.7 10.2 9.9 9.3 9.0 10.0 9.5 9.6 10.3 9.5 9.9

9.3 9.8 9.4 10.1 10.7 10.2 9.5 9.7 9.7 9.4 9.6 9.5 10.4

10.2 10.1 9.6 9.8 9.3 9.2 9.7 9.4 10.6 10.1 9.7 9.8 9.3

9.4 9.9 10.0 10.1 10.3 9.9 9.7 9.8 9.5 9.5 9.7 9.9 9.6

10.1 9.7 9.8 10.3 9.9 9.7 9.8 9.4 10.1 10.1 10.1 9.2 10.2

9.6 9.8 9.9 10.0 9.8 9.9 9.8 9.6 10.0 10.2 9.8 10.0 9.7

9.9 9.9 10.1 10.2 10.3 9.8 9.3 10.0 9.8 9.8 9.7 10.0 9.7

10.1 10.0 10.4 9.8 9.5 9.5 9.6 10.3 10.1 9.5 10.0 9.7 9.7

9.8 9.6 10.0 10.7 9.9 9.4 9.7 9.8 9.6 9.3 10.0 9.7 10.7

9.9 10.2 9.8 9.3 9.6 9.5 9.6 10.3

Estas cifras pertenecen al espesor de un material clave en ese proceso. Pasemos a describir, a continuacin, los pasos que se deben seguir: Paso 1. Cuente el nmero de cifras tomadas Para este ejemplo hay 125 cifras (n = 125). Paso 2. Determine el rango (R) del conjunto de datos. El rango se obtiene al restar el valor menos del mayor.

En este caso, el rango es igual a 10.7menos 9.0, lo que es igual a 1.7. Paso 3. Divida el valor del rango entre cierto nmero de clases (K). La tabla que se muestra a continuacin da una gua para decidir qu nmero de clases debe usar. En nuestro ejemplo, 125 cifras caera entre 7 y 12 clases. Usaremos 10 clases, o sea, K = 10. Nmero de cifras (puntos) Menos de 50 50.100 100.250 Ms de 250 Paso 4. Determine la amplitud de la clase (H). Aqu usaremos una frmula: Nmero de clases (K) 5-7 6-10 7-12 10-20

H = R = 1.7 = 0.17 K 10 En este caso, como en la mayora, conviene redondear esta cifra, y aqu lo haremos a 0.20. Paso 5. Determine los lmites de las clases. Tome la cifra ms pequea y busque el decimal ms chico entre los datos que tiene. Reste la mitad de este decimal de la medida menos. En nuestro caso, la cifra ms chica 9.0 y el decimal 0.1, as que al restarlos, 9.0 0.05, se obtiene el lmite inferior que es 8.95. Ahora, en forma continua, vaya su mando la amplitud, desde 8.95 hasta obtener el nmero correcto de clases, esto es, 10. As: 8.95, 9.15, 9.35, 9.55, etctera. Paso 6. Construya una tabla de frecuencia basada en estas cifras. La tabla de frecuencias es, de hecho, un histograma en forma de tabular. Como ejemplo, tenemos una tabla de frecuencias basada en los datos de espesor, como se ve a continuacin:

Nm.
1 1 2 9 3 16 4 27 5 31 6 23 7 12 8 2 9 4 10 0

Lmites

Punto
9.05 9.25 9.45 9.65 9.85 10.05 10.25 10.45 10.65 10.85 1

Frecuencia

Total

8.95-9.15 9.15-9.35 9.35-9.55 9.55-9.75 9.75-9.95 9.95-10.15 10.15-10.35 10.35-10.55 10.55-10.75 10.75-10.95

1111 1111 1111 1111 11111 1111 1111 1111 1111 1111 1 1111 1111 1111 1111 1111 1111 1 1111 1111 1111 1111 111 1111 1111 11 11 1111

Clase de clase medio Paso 7. Construya el histograma basado en la tabla de frecuencia. Un histograma es la representacin grfica de un tabla de frecuencia. Proporciona una visin rpida con respecto a la distribucin de las caractersticas medida. El histograma de nuestro ejemplo se vera as:

35 30 25 Frecue ncia 20 15 10 5 0 8.95 9.15 9.35 9.75 9.95 10.15 10.35 10.55 10.75

Espesor (mm)

Como lo mencionamos antes, el histograma es una importante herramienta de diagnostico, pues ayuda a tener una visin rpida de la variacin de los datos. En este ejemplo, parece que los datos presentan una tendencia central entre 9.75 y 9.95. asimismo, parece que los datos toman la forma de la curva normal. La especificacin para esta caracterstica de un espesor de 7.5 a 10.5 con un objetivo de 9. as, podemos ver que nuestro histograma indica que el proceso

est casi correcto y que hay un 3% de piezas por encima del limite superior de especificacin. Algunos puntos importantes que hay que tener en cuenta en los histogramas son: El nmero de clases (barras en la grfica) determina la calidad del patrn visible. Ciertos procesos estn naturalmente corridos o son asimtricos; no espere que todas las distribuciones sigan una curva normal. Si las clases sbitamente se detienen en un punto (tal como lmite de especificacin) sin mostrar ninguna tendencia previa puede ser que la informacin no sea precisa. Revise siempre para ver si no se notan los dos picos, que indican que los datos viene de dos o ms fuentes diferentes, por ejemplo: turnos, mquinas, etctera.

7.

Diagrama de dispersin. Este diagrama se utiliza para estudiar la posible relacin entre una variable y otras. As pues, de alguna manera, prueba relaciones de causa y efecto; no sirve para probar que una variable causa a la otra, pero s permite comprobar si existe o no relacin y qu tan firme sta. El diagrama se ordena de tal forma que el eje horizontal (X) represente las mediciones de una variable y el vertical (Y) las de la otra variable. En la Fig. 5-9 se ilustra un diagrama de dispersin tpico. Es preciso notar que los puntos de la grfica forman un cierto agrupamiento. La direccin y lo apretado de este agrupamiento da una pista acerca de la relacin entre las dos variables.

Los pasos para construir un diagrama de dispersin son: a) Haga una muestra de 50 a 100 pares de datos que usted piense que tiene relacin entre s y elabore una tabla con tres columnas, por ejemplo de personas (una por una), y dos caractersticas, digamos peso y altura. b) Dibuje los ejes horizontal y vertical y vace puntos. Los valores deberan aumentar hacia la derecha y hacia arriba. Normalmente, la variable que se sta investigando como causa posible se coloca en el eje horizontal y la del efecto en el vertical. c) al vaciar los puntos (variables) puede usted encuentre repeticiones, ponga un circulo en este punto tantas veces como se repita. En la fig.5-10 se muestra patrones que pueden presentarse y sus significados.

X
Figura 5-9 Diagrama de dispersin

5.2

El control estadstico del proceso. Graficas de control

Como la mencione antes, las graficas de control son tiles para entrar al control estadstico del proceso ( CEP ). EL CEP es una actividad indispensable en las operaciones de las empresas, ya que sirve para asegurar la sastifaccion delos requerimientos de los clientes . si quiere ser competitivo, usted debe a asegurarse del que el CEP se emplee adecuadamente en su empresas. Bien vayamos al grano: La grafica de control es una herramienta estadstica que ayuda a detectar la variabilidad de un proceso. Sirve para resolver problemas de calidad en los procesos y para su control. Usos importantes 1. controlar la calidad durante la produccin. 2. poner de manifiesto la informacin de los registros de calidad.

3. En el diseo de productos, para registrar y analizar datos de prueba. 4. en contabilidad, para registro y anlisis de costo. 5. en mantenimiento, para determinar la capacidad de proceso 6. en produccin, como monitoreo de operaciones. 8. en despacho, para controlar sus faltantes y sobrantes, etc. Las cinco mediciones efectuadas en un dia constituyen un subgrupo. En otras palabras, hemos dividido el proceso de produccin en unidades de un dia; la produccin diaria ha quedado representada por puntos de una grafica de control; y ahora podemos de terminar si el proceso se halla o no bajo control. La funcin de un jefe de grupo consiste en estar plenamente al tanto de las caractersticas que incumbe a su esfera de accin y adoptar las medidas del caso en cuanto detecta una anomala Por lo tanto para que cumpla eficazmente su tarea es de suma importancia que construya graficas de control mediante estos subgrupos. En una grafica de control las graficas de decisin son: Linea de control superior Linea central Limite de control inferior (Lcs) (Lc) (Lci) ------------------------LCS ______________LC ------------------------LCI

Los limites de control se localizan a tres desviaciones estandar del promedio o linea central. LCS3 arriba; LCS3 abajo. La linea central LC corresponde a la X y es una raya horizontal continua, los limites superior e inferior son lineas segmentadas.

Los limites de control se establecen con el propsito de obtener un juicio respecto al comportamiento del proceso, esto es determinar si es estable o no, es decir, si esta bajo control o fuera de el. Cualquier punto que se encuentre fuera de los limites se conside4ra fuera de control. Tipos de graficas de control El tipo de graficas a realizar depender de la clase de datos que manejemos. Estos pueden ser: __ Datos continuos (variables); son aquellos que pueden adoptar cualquier valor dentro de un intervalo especifico . por ejemplo, mediciones en milmetros cbicos, gramos, pulgadas (fracciones. __ Datos discretos (atributos); son aquellos que solo pueden asumir valores enteros, unitarios, mas nunca fracciones, y se basan en control. Por ejemplo, el numero de personas en un saln de clases, numero de defectos en un articulo, etctera. Decisiones previas a la construccin Determinar el objetivo a conseguir con las graficas de control, es decir, aclarar el propsito. Que caracteristicas deben utilizar? Eleccin de la variable (critica). Eleccin del criterio de formacin de subgrupos, su tamao y su frecuencia. Metodo del registro de datos (hoja de datos) Determinar el metodo de medicion. Lo importante es medir bien .

El propsito de construir una grafica de control es determinar si cada punto de la grafica es normal o anormal, y as conocer los cambios operados en el proceso del que se han recogido los datos. Cada punto de la grafica debe indicar correctamente de que proceso se han tomado los datos. Por ejemplo, al construir graficas de control , los datos diarios se promedian para obtener un valor medio del dia en cuestion. Cada uno de los valores pasa, entonces, a ser un punto de la grafica de control que representa las caracteriticas de ese dia. O bien, los datos pueden tomarse por lotes. En ese caso, los datos deben correrse de tal modo que el punto represente el lote que se trata. Los puntos de la grafica de control representan divisiones arbitrarias del proceso de fabricacin. Los datos desglosados en tales divisiones se denominan subgrupos y se muestran en la fig. 5-11.

Media 40 (X)

LCS

30 20 30 Amplitud (R) 10 0 Figura 5-11 Grfica de control. 20 X X LCI LCS R

Figura 5.11 (continuacin) Tipos de datos Datos continuos (variables) Datos discretos (atributos) Grficas de control usadas de promedios y rangos (grficas X-R) de promedios y desviacin estdar (grfica X-O ) de nmeros defectivos (grficas np) de fraccin defectiva (grficas p) de defectos por unidad de muestreo (grfica c)

Las grficas de control tambin pueden clasificrse en dos tipos, de acuerdo con su empleo. Como se explic antes, las grficas de control dan ms informacin que una simple serie cronolgica de datos: indican cmo cambia a lo largo de un perodo la influencia de diversos factores (materiales, trabajadores, mtodos, etc.). si hay dos o ms factores que ejercen influencia, debemos estratificar los datos y conseguir grficas por separado a fin de poder analizar cada influencia. Si, por ejemplo, se utilizan dos tipos de material, la diferencia en las caractersticas de cada uno puede percibirse claramente trazando una grafica porcada material. Entre otros terminos, podemos examinar la indole de esas influencias estratificado los datos segn los factores que intervienen en el proceso o en algunos casos modificndolo el metodo de agrupamiento. Este empleo de las graficas anlisis del proceso. Supongamos que se a efectuado el anlisis del proceso y que se ha llegado a una situacin bajo el control. Para mantener tal situacin, es preciso estandarizar los metodos de su trabajo. Una grafica de su control con lneas de limites de control nos permite ver si esa estandarizacion fue correcta y si se la

mantiene. De ser as, todos los puntos que luego aparezcan en la grafica deberan hallarse dentro de las lneas de limites de control, trazadas a partir de la situacin bajo control. Si en la grafica a parecen puntos que estan fuera de esos limites, debe haberse producido algun cambio en las linea de montaje o en la de fabricacin. Es menester entonces investigar la causa y adoptar las medidas pertinentes. Este empleo de las graficas domina control del proceso.la forma de construir las graficas para el anlisis del proceso y para el control del proceso es la misma, pero sus objetivos son distintos. El fin del anlisis del proceso es detectar las causas de cualquier dispersin de que ocurra en el proceso , separado las graficas segn determinados rubros o modificado los mtodos de agrupamiento : el propsito del control del proceso cosiste en detectar cualquier anomala del proceso al ir consignado los datos dia a dia.-

Anlisis del proceso Anlisis de estabilidad del proceso. Identificar causas especiales. Medir los efectos de mejoras potenciales al sistema.

Control del proceso La grfica X ayuda a determinar si la media del proceso es estable. La grafica R ayuda a determinar si el desarrollo del proceso es estable. Se dice que un proceso se encuentra bajo control estadstico cuando su patrn de variacin es estable. Un proceso bajo control estadstico: 1. Es predecible. 2. Tiene una capacidad definible Ahora bien, los cambios de un sistema bajo control estadstico pueden medirse rpida y confiadamente. En lo que respecta a las causas especiales de variacin estas pueden ocurrir debido a un evento en particular o bien a un cambio de sistema y no son, necesariamente, atribuibles a un evento en particular.

Tres conceptos diferentes Lmites de control Lmites de capacidad de proceso Lmites de especificacin de diseo --Limites de control. Son guas que ayudan a responder a la pregunta: Es estable el proceso? Estabilidad de un proceso. Es la habilidad de un proceso, o maquinaria, para repetir por s mismo ( tanto en promedio como en detalle) durante un largo periodo.

--Lmites de especificacin de diseo. Son requisitos que debe cumplir un proceso o un producto para ser considerado como aceptable por los estndares de la compaa.

Control de proceso -- Un proceso estable

Capacidad del proceso -- Lo que esta haciendo el proceso. Especificacin del diseo -- Lo que nos gustara que hiciera el proceso Graficas de control X-R En realidad se trata de dos graficas que se elaboran siempre juntas y con base en los mismos datos.

La grafica X. Representa los promedios de las muestras y muestra cualquier cambio en la media ( valor medio) del proceso.

La grafica R. Representa los rangos y muestra cualquier cambio en la dispersin del proceso.

Utilidad. Las graficas X-R muestran, al mismo tiempo, los cambios en el valor medio y en la dispersin del proceso, que las convierte en herramienta afectiva para revisar diariamente las anormalidades en un proceso.

La grafica de control. Es un mtodo que estudia un proceso a partir de pequeas muestras aleatorias ( al azar). La idea fundamental es recolectar pequeas muestras (n)en intervalos de tiempo regulares del proceso a estudiar; usualmente los muestreos de tamao cuatro o cinco son los mejores. En ocasiones ser conveniente utilizar n = 2 o n = 3; en las muestras de seis o siete, o ms no son recomendables. Esta grafica indica los cambios de una manera dinmica. Se puede decir que es la pelcula del proceso.

Elaboracin de graficas X 1. Rena los datos. Por lo general, se necesitan ms de 100 muestras. stas deben tomarse de datos recientes estriados de un proceso similar para el que se utilizaran en lo sucesivo. Divida los datos en subgrupos. Los subgrupos pueden constituirse de acuerdo con el orden de medicin o de lote y cada uno debe incluir entre dos y cinco muestras. Los datos han de dividirse en subgrupos de conformidad con las siguientes condiciones: a) Aquellos datos obtenidos bajo las mismas condiciones tcnicas deben formar un subgrupo. b) Un subgrupo no debe incluir datos provenientes de lotes diferentes, ni de distinta naturaleza. Por este motivo, los datos en subgrupos segn la fecha, hora, el lote, etctera. La cantidad de muestras de un subgrupo determina su tamao y se denota con la letra n; la cantidad de subgrupos se denota con la letra k. Subgrupo Num. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 9.8 9.8 10 9.8 9.9 9.6 9.7 9.4 9.3 9.6 10.4 9.7 9.5 9.6 9.5 9.7 9.9 9.8 9.3 9.7 9.6 9.4 9.7 9.7 9.7 9.5 n=4 X1 X2 9.6 9.8 9.5 9.3 9.9 9.4 9.4 9.5 9.5 9.4 9.5 9.6 9.9 9.6 9.6 = X = 9.64 R = .34 X3 9.4 9.9 X4 9.5 9.7 9.5 9.5 9.9 9.5 9.5 9.4 9.5 9.6 9.5 10.4 9.8 9.6 9.6 X R 9.52 9.2 .2 .2

9.6 9.8 9.6 .3 9.52 .5 9.87 .3 9.65 .5 9.65 .5 9.45 .3 9.6 .2 9.5 .2 9.42 .2 9.82 .8 9.95 .7 9.65 .1 9.55 .1

2. Calcular X R para cada subgrupo de acuerdo con las formulas siguientes: X= Ejemplo de subgrupo 1 X = 9.6 +9.4 +9.5 +9.6 = 4 Ejemplo de subgrupo 2 38.1 9.52 4 X1 + X2 + ... + Xn N

X = 9.8 + 9.9 + 9.7 + 9.8 = 39.2 = 9.8 4 4 El rango, que es la diferencia entre el valor mayor y el valor menor de un subgrupo se calcula como sigue: R = Xmas Xmin Ejemplo subgrupo 1 Ejemplo subgrupo 2 9.6 - 9.4 = .2 9.9 - 9.7 0 .2

3. obtenga el gran promedio X y el gran rango promedio R x = X1 + X2 + ... + XK K X = 9.52 + 9.8 + + 9.55 = 144.6 = 9.54 15 15 R = R1 + R2 + + RK K R = .2 +.2 +.3 + + .1 5.1 = .34 15 15

4. calcule los limites de control, usando las siguientes formulas: Grafica X: Lineal central Limite de control superior Limite de control inferior Grafica R: Lineal central Lineal de control superior Lineal de control inferior LC = D4R = D3R = R LC = X LCS = X + A2R LCI = X - A2R

LCS LCI

Los valores de los coeficientes A2, D3, D4, que dependen del tamao de la muestra n, se encuentran en la tabla del apartado 7. 5. construya la grafica X-R. Trace la grafica de control X-R. Para construirla es conveniente utilizar papel cuadriculado o papel milimtrico (tambin se pueden disear formas especiales para la construccin ). Al trazar las lneas de control deben dejar una separacin de dos o tres centmetros entre el limite de control superior y control inferior . el trazo de la lnea central debe ser continuo y de los limites de control superior e inferior punteado. Asigne un intervalo conveniente, tanto para el eje horizontal como para el vertical y a note sus valores. Anote tambin los valores de los limites de control y de la lnea central. 6.- grafique los valores de X y R para cada subgrupo , partirndo del mismo eje horizontal. Identifique los puntos para las X como (.) y para la R (+). Encierre en un circulo los puntos fuera de los limites de control.

Grafica X n=4

(FORMULAS) LC=9.64 10.0 LCS=9.64 9.9 ----- ------------------------------------------------------------------------- LC +(.729*.34) 9.8 =9.88 9.7 LCI=9.64 9.6 LCI (.729*.34) 9.4 -----------------------------------------------------------------=9.39 9.3 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 SUBGRUPOS

.9 .8.10 .7.9 .6.8 .5.7 .6 1 .5 2 .4 3 .3 4 5 .2 6 7 .1 8 9 10 11 0 12 13 14 15 7. informacin necesaria para comprender mejor la grafica.

LCS

Indicaciones del tipo de la grafica Tamao de la muestra n Naturaleza de los datos Periodo en que se obtuvieron Instrumento de medicin Quien los tomo Quien los proceso

Graficas de medidas Num.

graficas de orquillas factores para limites de control Factores para limites De control D3 D4 3.267 2.575 2.282 2.115 2.004 1.924 1.864 1.816 1.777 1.652 1.586 1.541

2 3 4 5 6 7 8 9 10 15 20 20

1.880 1.023 0.729 0.577 0.483 0.419 0.373 0.337 0.368 0.223 0.180 0.153

0 0 0 0 0 0.076 0.136 0.184 0.223 0.348 0.414 0.459

Control del proceso El control del proceso puede ser escrito como un sistema para asegurar nuestros resultados. A continuacin se definen los elementos bsicos de este sistema. Proceso Por proceso nos referimos a la combinacin de gente, maquinas, equipos, materiales, mtodos y medio ambiente que trabajan juntos para producir un resultado. El desempeo total del proceso la calidad del resultado y su eficiencia productiva- depende de la manera en que dicho proceso haya sido diseado, asi como de la manera en que se este operando. Informacin sobre el comportamiento del proceso Podemos aprender mucho sobre el comportamiento actual del proceso analizando el resultado del mismo. Si esta informacin la colectamos e interpretamos correctamente, puede servir para conocer las acciones que es necesario tomar a fin de corregir el proceso. Si no tomamos las acciones apropiadas en el tiempo requerido, cualquier informacin de que dispongamos se estar desperdiciando. Accin sobre el proceso Cualquier accin que tomemos para mejorar el proceso se orienta hacia el futuro, en el sentido de que prevendrn que vuelva a ocurrir un determinado problema. Estas acciones pueden consistir en cambios que se efecten en las operaciones (por ejemplo: adiestrar al operario, cambiar los materiales, etctera); o, en los elementos ms bsicos del proceso en s (como el equipo, el cual puede necesitar reparacin; o el diseo del proceso, que tambin puede ser susceptible de cambios). Slo debemos efectuar un cambio a la vez y observar cuidadosamente los efectos para conocer con precisin si el cambio que hicimos fue o no la causa de nuestro problema. Esto da la pauta para realizar futuros anlisis y para tomar acciones en caso de que se requieran. Accin sobre el resultado Ahora bien, las acciones que tomemos sobre el resultado se encaminan hacia el pasado, ya que implica detectar los productos fuera de las especificaciones cuando stos ya fueron producidos. Desafortunadamente, si los resultados actuales no estn cumpliendo consistentemente con los requerimientos de nuestros clientes, quiz sea necesario inspeccionar todos los productos y desechar o retrabajar aquellos que no se adecuen a dichos requerimientos. Esto debe continuar hasta que se tomen las acciones necesarias sobre el proceso, o hasta que se cambien las especificaciones del producto. Variacin: acciones locales para causas especiales y acciones sobre el sistema para causas comunes Para utilizar de manera efectiva los datos que se obtengan al controlar un proceso, es importante comprender el concepto de variacin.

No hay dos productos que sean exactamente iguales, debido a que cualquier proceso tiene diversas fuentes de variacin. La diferencia entre los pro puede ser muy grande o puede ser tan pequea que no sea posible medirla, pero siempre est presente. Ejemplo: Podemos decir que un pan nunca es exactamente igual a otro; por mucho que se parezcan, siempre habr algo diferente; por ejemplo: el peso, el color, coccin, sabor, etctera. Algunas fuentes de variacin en el proceso causan diferencias en periodos de tiempo muy cortos -como la precisin del operario-. Otras fuentes de variacin tienden a causar cambios en el producto solamente despus de un largo periodo; asimismo, puede presentarse un cambio gradualmente, como el desgaste de una mquina, o paso a paso, por ejemplo, al cambiar un proce- cimiento; tambin puede haber cambios irregulares, como los relacionados con el ambiente, tales como variaciones en la corriente elctrica. Por lo tanto, el periodo y las condiciones bajo las cuales sean hechas las mediciones afectarn la cantidad de la variacin total que se presente. Desde el punto de vista de requerimientos mnimos, con frecuencia el resultado de la variacin es simplificado: Las partes dentro de tolerancias de especificacin son aceptadas, las partes fuera de tolerancias no se aceptan; los reportes que se entreguen a tiempo son aceptados, los que llegan tarde se rechazan. Sin embargo, para dirigir cualquier proceso y reducir su variacin, sta debe analizarse en funcin de las fuentes que la ocasionan. El primer paso para lograr esto es diferenciar entre causas comunes y causas especiales de variacin y el tipo de acciones que deben tomarse para cada caso con el propsito de reducir dicha variacin. Aqu, las causas especiales de variacin pueden detectarse a travs de las tcnicas de estadstica. Estas causas de variacin no son comunes a todas las operaciones involucradas; por ejemplo, en una mquina particular puede haber un operario nuevo que se est adiestrando y que ocasiona cierta variacin diferente ala de un operario ya entrenado, si se tiene una herramienta en malas condiciones, sta puede tambin ocasionar una variacin mayor. El descubrimiento de una causa especial de variacin y su arreglo es, usual- mente, responsabilidad de alguien que est directamente conectado con la operacin. Entonces, la solucin de una causa especial de variacin requiere generalmente una accin local.

La magnitud de las causas comunes de variacin tambin puede ser detectada a travs de las tcnicas de estadstica que se revisaron anteriormente, pero estas causas, por s mismas, requieren un anlisis ms detallado, ya que pueden implicar el cambio de un proceso de manufactura o el cambio de un proveedor que no est surtindonos el material que satisfaga las necesidades del cliente, etctera. Para corregir las causas comunes de variacin, se requiere, generalmente, de decisiones que deben tomar las personas que son responsables de proporcionar servicios al rea productiva y de administrar el sistema; sin embargo, las personas directamente relacionadas con las operaciones son quienes, algunas veces, estn en una mejor posicin para identificar estas causas y comunicarlas a las personas que puedan corregirlas. Entonces, la solucin de las causas comunes de variacin requieren, por lo general, de acciones sobre el sistema. Control del proceso y habilidad del proceso El control estadstico del proceso es el uso de tcnicas de estadstica, como las grficas de control, para analizar un proceso, de tal manera que puedan tomarse las acciones apropiadas para lograr y mantener un proceso en control y para mejorar la habilidad del proceso. El estado de control estadstico es la condicin que describe un proceso en el que han sido eliminadas todas las causas especiales de variacin y nicamente permanecen las causas comunes. ero un estado de control estadstico no es un estado natural de un proceso de manufactura; implica un logro, implica alcanzar la eliminacin de cada una de las causas especiales de excesiva variacin de un proceso y prevenir su repeticin. La habilidad del proceso est determinada por la variacin total que se origina por las causas comunes, es la variacin mnima que puede ser alcanzada una vez que todas las causas especiales han sido eliminadas. La habilidad representa el rendimiento del proceso en s mismo una vez que se ha de- mostrado que ese proceso est en control estadstico. En resumen, el proceso debe tenerse primero en control estadstico detectando y eliminando las causas especiales de variacin. Una vez que el proceso es estable y predecible, puede entonces ser evaluada su habilidad para lograr las expectativas del cliente. sta es la base para una mejora continua. Siete puntos fundamentales para la estabilizacin del "estatus" de control en el proceso 1. Confirmar los estndares de las operaciones, para asegurarse si se llevan a cabo o no (ver circulo de Deming). 2. Llevar a cabo acciones correctas para acabar las causas de problemas, mediante la eliminacin de los fenmenos que la originan.

3. Llevar a cabo acciones preventivas, para evitar que vuelvan a aparecer las condiciones defectuosas. 4. Ejercer acciones correctivas inmediatas cuando aparezcan signos de anormalidad en el proceso. 5. Disear operaciones a prueba de fallas y errores. 6. Observar el proceso y obtener informacin respecto a sus cambios, usando algunas de las siete herramientas bsicas. 7. Disear una gua o diagramas para mejorar la practica del control del proceso y garantizar que el control se efecta. Herramientas estadsticas de mayor uso para el control del proceso

Grficas de control: El uso de las grficas de control permite un control ms organizado y sistemtico Facilitan el anlisis estadstico. Indican cundo se deben tomar decisiones, ya sean inmediatas o rigurosas o que impliquen mandar informacin. Permiten prevenir defectos en la produccin. En la figura que se muestra en seguida, se ilustra el uso de la grfica de control como herramienta para el control del proceso. Otro uso importante de la grfica de control es permitir observar el efecto de una mejora o fijar metas para mejorar el proceso. Proceso (causa y efecto) Distribucin del proceso

Condicin de control de Limites control de Para el proceso anomala Anormalida d

control Grafica de

(Muestra el estado de control del proceso)

Investigar la causa anormal y eliminarla Figura 5-13 Uso de la grfica de control Para utilizar en forma adecuada la grfica de control es importante comprender el significado y diferencia entre lo que son lmites de especificacin y lmites de control. Veamos los siguientes puntos: Los lmites de especificacin son establecidos para fijar un rango de condiciones aceptables. Si se sobrepasan estos lmites, los productos correspondientes son rechazados. Los lmites de control indican el rango en el que se logra la estabilizacin del proceso de produccin. Si aparecen situaciones anormales en la grfica de control, es necesario encontrar la causa para tomar la accin que lo remedie.

Uso de la grfica de control para el control diario del proceso Procedimiento a seguir: 1. Defina los actores variables o caractersticas de calidad a controlar en el roceso: dnde deben ser controlados y por quin. Especificar cules problemas evitarn. Con base en lo anterior deber quedar claro qu datos se necesitarn obtener . 2. Decida la grfica de control que utilizar: X-R, p, np o c. 3. Construya la grfica de control para analizar el proceso, para lo cual 3. Construya la grafica de control para analizar el proceso, para lo cual obtenga datos durante cierto periodo o utilice datos obtenidos anteriormente. Si la grfica no muestra el estado de control del proceso, investigue la causa y elimnela. La investigacin de la causa puede hacerse reordenando los subgrupos, estratificando los datos, etctera. 4. Trace la grfica de control para el control del proceso. Despus de confirmar, en el paso anterior, que el proceso logra su estado de control, defina los lmites de control a utilizar y construya la grfica. Si el proceso est controlado 0 debe mostrar la grfica), hay que verificar si el producto terminado cumple con los estndares o especificaciones de calidad. Con base en lo anterior, unifique los mtodos de trabajo (o modifquelos, si es necesario). Despus, extienda los lmites de control de la grfica, dada la situacin estable del proceso y contine graficando los puntos segn los datos obtenidos diariamente. 5. Control del proceso de produccin. Si los mtodos de trabajo estandariza- dos son mantenidos, la grfica de control deber mostrar el estado de control del proceso. Si la grfica mostrara alguna anormalidad, investigue inmediatamente y tome la accin apropiada.

6. Calcule, una vez ms, los lmites de control. Si el equipo o los mtodos de trabajo son modificados, vuelva a calcular los lmites de control. Si el control del proceso se mantiene, la calidad se podr mejorar. Para esto, efecte revisiones peridicas de los lmites de control. Debern considerarse las siguientes reglas para el clculo de nuevos lmites: a) No considerar los datos de los puntos que indican la existencia de anormalidad en el proceso y en los cuales la causa fue encontrada y corregida. b) Considerar los datos de los puntos que indican anormalidad en el proceso y en los cuales la causa no fue encontrada y corregida. Las grficas de control son fciles de construir y ampliamente necesarias en los procesos de produccin. Pero, realmente, pocas industrias o personas las utilizan con xito. Despus de estudiar esta seccin, usted podr hacer uso efectivo de ellas. El uso efectivo de las grficas de control en los procesos de produccin es una estrategia importante que destacan los industriales japoneses en el logro de sus altos niveles de calidad y productividad.

6 El "costo de la calidad". Usos y abusos. El concepto de mejora continua

Este punto del costo de la calidad es muy controvertido, pero de gran inters para los expertos y, sobre todo, para la alta direccin. Como normalmente tendemos a pensar en los resultados a corto plazo, siempre surge la inquietud de la relacin costo / beneficio del sistema. No se deje engaar, debe enfatizar que esto es un sistema, no un programa y que, como ya vimos, sus resultados son a mediano y largo plazos. Sin embargo, es necesario prever el registro de informacin, que ms adelante discutiremos, con el objeto de rastrear los avances. Para controlar hay que medir y para medir hay que definir. As, pues, ser necesario registrar la informacin que decidan usted y su comit para efectos de futuras comparaciones y acciones. Lo que resulta muy til del costo de la calidad es que revela oportunidades sensacionales de mejora en el sistema, mediante proyectos especficos en donde s se puede analizar el costo / beneficio y la rentabilidad de la inversin. Una simple disminucin en las garantas o en las quejas de clientes puede significar un considerable incremento de utilidades a partir de una reduccin de costos. Por favor, no me malinterprete; no se trata de metal izar la calidad, sino de encontrar reas de mejora y de retener los beneficios de sta. No hacerlo as constituye un abuso de las tcnicas de costeo y de la calidad y ms bien no se hace un uso adecuado. De hecho, los costos de la calidad estn "escondidos" en los renglones que contienen los resultados de una empresa y, por eso, si no estamos conscientes de lo que vamos a explicar a continuacin, es fcil ser "corto de vista":

Las empresas enfrentan, hoy y en el futuro inmediato, dos retos muy importantes. 1. Lograr el perfeccionamiento de sus productos / servicios para cumplir las especificaciones de sus clientes. 2. Reducir los costos de operacin y de "no-calidad" para llegar a ser competitivos. Estos objetivos generales slo son compatibles con sistemas de administracin por calidad. Administracin por calidad Pero regresemos a los costos de la calidad. stos se dividen en dos gran- des categoras: - Costos de cumplimiento - Costos de no cumplimiento Los costos de cumplimiento pueden, a su vez, dividirse en dos: - Costos de prevencin - Costos de evaluacin y los costos de no cumplimiento en: -Costos internos -Costos externos Segn el doctor Feigenbaum la distribucin de estos costos, en trminos generales, para la industria estadounidense es as: Costos de no cumplimiento Costos de evaluacin Costos de prevencin Total costo de calidad 70% 25% 5% 100%

Otro autor, el doctor D. M. Duran ha encontrado que el costo de la calidad en Estados Unidos representa el 300/(1 de las ventas totales de la empresa; lo cual da una idea de la enorme oportunidad de mejora en la industria y el campo de los servicios y, adems, justifica de sobra la rentabilidad de un proyecto. El investigador estima que por cada 100,000 dlares de beneficio, slo ha sido necesario invertir 10,000 dlares, lo cual da como resultado un ndice de rentabilidad muy alto. El doctor Duran hace mucho nfasis en este sentido y posee pruebas e innumerables

experiencias en la actividad relacionada con los proyectos de mejora. Por otra parte, tanto el doctor Deming como el doctor Ishikawa no hablan mucho de los costos e insisten en que lo esencial es la mejora continua de procesos y que la calidad en todas las actividades trae, necesariamente, la productividad y el incremento de las utilidades; ms adelante me extender un poco ms sobre esto. Los costos de no cumplimiento son los que se originan al no obtener el nivel de calidad deseado por el cliente. stos se evitaran si cualquier producto o servicio se adecuara al principio de hacer las cosas bien siempre la primera vez (100% de perfeccin); lo cual no es real, cuando menos por ahora.

A su vez, esto costos se subdividen , como ya lo mencionamos , en dos:

Internos

Desperdicio Rotacin y ausentismo de personal Rastros en entregas Altos inventarios Das cartera excesivos Accidentes Tiempos muertos(no programados) Viajes para resolver problemas Quejas laborables
Etctera

Garantas Rechazos Devoluciones Externos Retrabajo Perdida de clientes Perdida e crdito / imagen

Prcticamente todos los costos de prevencin y evaluacin son internos , es decir , ocurren dentro de la empresa , pero hay mas de lo que usted piensa; he

aqu unos ejemplos. Capacitacin Compra y mantenimiento de equipo Inspeccin de recibo Aseguramiento de calidad de proveedores Mantenimiento preventivo de equipo Implantacin del CEP Promocin y eventos de calidad Etctera Inspeccin Muestreo Laboratorios Costo de Evaluacin Herramientas de inspeccin Evaluacin de materia prima Auditorias de calidad Prototipos Etctera

Costo de Prevencin

Estos conceptos se conjugan en la grfica que se ilustra en la Fig. 6-1, que tericamente seala el punto de costo ptimo total.

R=O Figura 6-1 Grfica del costo total de la calidad Debo aclarar que en el caso del costo de la calidad, el enfoque occidental y el oriental difieren notablemente; mientras que los "americanos" identifican el costo de la calidad en dlares, los japoneses usan ndices de comporta- miento de las reas de sus organizaciones y de sus clientes. Por ejemplo, toman en consideracin las veces que un proyecto se hace, las veces que el cliente lo acepta, actitudes del cliente (atractivo de la calidad), satisfaccin del personal, nuevos productos, mejoras efectuadas, alcance y conocimiento de las polticas de calidad, etctera.

Desgraciadamente, en Mxico no hay estadsticas del costo de la calidad y la gran mayora de las empresas no muestra inters en esto. Pero si quieren sobrevivir ante la competencia, es necesario que empiecen a llevar tales estadsticas. Ahora bien, si

en Estados Unidos el costo de la calidad (no-calidad) est entre 20% y 30% del volumen total de ventas y slo el 5% corresponde a la prevencin, imagine usted las cifras que esto alcanzara en nuestro pas. El reto y la oportunidad son fantsticos, no le parece? La decisin es de usted al examinar los renglones de sus resultados, usted ver materia prima, mano de obra, gastos de administracin, gastos de venta, fijos, etctera. jAh estn los costos de calidad! Recuerde que el mejor producto no tiene que ser el ms caro. Producir buenos artculos o servicios es ms barato! El concepto de mejora continua. Prcticamente todos los autores estn de acuerdo en que es fundamental realizar un esfuerzo para tener una mejora continua incesante. De acuerdo con mi experiencia, y la de otros expertos mexicanos, esto es vlido tomando en cuenta nuestras empresas y cultura, y creo que es una leccin importante. El doctor Deming habla del "mejoramiento incesante de los procesos", que en las condiciones actuales de las empresas mexicanas la secuencia se vera as: Empresa inestable Empresa estable Empresa rentable Empresa en crecimiento

Los resultados que se obtienen al aplicar los mtodos del doctor Deming son impresionantes, como lo han demostrado muchas empresas multinacionales, como Ford Motor Co., AT&T, Honeywell, Campbell, entre otras; esto no resta mritos a los dems expertos slo que, en el caso de Mxico, muchas empresas extranjeras asesoradas por el doctor Deming tienen filiales en nuestro pas y dichos mtodos se filtran. Aqu mencionar slo algunos puntos importantes de su sistema que toda- va no aparecen en sus libros. El doctor plantea seguir cinco etapas que son: 1. 2. 3. 4. 5. Crear un ambiente positivo de trabajo. Definir un proceso. Identificar caractersticas de un proceso. Observar y controlar el proceso. Mejorar el proceso.

Grficamente, esto se vera as:

Ciclo de mejoramiento continuo

Crear ambiente positivo

Definir el Definir proceso

proceso
Mejorar el Mejorar proceso El proceso

Identificar Caractersticas Del proceso

controlar Observar yel proceso Controlar el proceso Observar y

Cabe recordar que el doctor Deming insiste en que la estadstica slo debe usarse sobre procesos y no sobre el producto. Sin embargo, el problema de usar el mtodo Deming consiste en vencer dificultades generadas por la gerencia. Por esto, este nivel es el que ataca con intensidad, frecuencia y sarcasmo, y tiene razn en un al to nmero de casos. Esto tambin es vlido en nuestras organizaciones. Recuerde que el 85% de los problemas es generado por la supervisin y no por los empleados/trabajadores. Sin ayuda de las tcnicas estadsticas, ante un problema cualquiera la reaccin normal de la supervisin es culpar al trabajador, lo que da origen al mito de que no habra problemas de produccin o servicio si los trabajado- res hicieran su trabajo correctamente. En este sentido, los problemas generados por la gerencia son de dos tipos: tcnicos y de conducta humana. Por ello, el gerente debe comprender que su papel es de catalizador y creador de ambiente.

En cuanto a los problemas tcnicos stos pueden resolverse de manera relativamente sencilla, pero aquellos que tienen que ver con el aspecto humano,

no tanto. Para lograr resolver problemas de esta ndole se requiere que los gerentes: -Desarrollen confianza mutua. -Reduzcan el miedo... -Mejoren las comunicaciones. -Derriben las barreras interdepartamentales. -Promuevan el orgullo por un trabajo bien hecho. Para crear el ambiente positivo de que habla el doctor Deming, los gerentes debern seguir los siguientes pasos: 1. Usar refuerzos positivos. 2. Preguntar a los colaboradores qu problemas tienen y cmo los puede ayudar. 3. Pedir opiniones antes de tomar decisiones (ms informacin, no votacin). 4. Dar informacin y respuestas en un tiempo razonable a las inquietudes 5. surgidas. 6. No supervisar ni mucho ni poco (madurez en los colaboradores). 7. Tratar al personal con respeto, como seres humanos. Asimismo, propone un esquema de operacin que l denomina de control gerencial y que tiene alguna similitud con el crculo japons (Kani) de administracin y control y con el famoso crculo de Shewhart. Crculo de control gerencial (Deming)
Pronstico

pronostic

seguimient Seguimiento
Plan de accin accin Plan de Medicin

Medici

Ejecucin

ejecuci n

Circulo de control japons (Ishikawa)

Actuar
Actuar Tomar accin apropiada

Determinar Determina Metas y r metas y objetivos

planear
Planear

objetivos Determinar Determinar mtodos de mtodos de Alcanzar metas alcanzar

Dar educacin y capacitacin

Verificar

Tomar Verificar los efectos accin apropiada

Realizar el trabajo

Hacer

Figura 6-2 Verificar Crculos de control los efectos verifica r

Dar educacin y capacitaci Realiza r el trabajo

hacer

Finalmente, recuerde que lo importante es la mejora continua y las herramientas de los dos crculos son igualmente tiles. As, la operacin del sistema Deming, as como de algunos otros, ha podido determinar cules son las principales guas a seguir, mismas que describo a continuacin. No preste atencin especfica a los problemas, mejor enfoque sus esfuerzos en mejorar procesos. No ponga demasiado nfasis en el CEP, slo selo como herramienta. Desarrolle en la gente habilidad para observar y obtener calidad. Haga una lista de lo que la organizacin debe hacer. Capacite al personal masiva y efectivamente en acciones especficas. Asegrese de que haya mecanismos necesarios para que se realicen las acciones. Establezca criterios para evaluar el avance. Es indispensable el apoyo de la alta direccin. Difunda el sentido de lo que es actuar apropiadamente. Explique al personal que esto es una filosofa y no un programa". Debe haber convergencia en los esfuerzos de la organizacin. Imprima consistencia a las estructuras de reconocimiento. Acabe con el nfasis que se da a los resultados a corto plazo. Elimine o reduzca la resistencia al cambio. Destruya y elimine las actitudes gerenciales negativas.

7 La participacin del personal

7.1 El trabajo en equipo Si usted y su grupo directivo han aceptado el compromiso de implantar un sistema de administracin por calidad, ser necesario establecer las estructuras de participacin del personal. Si ya se tienen en operacin mecanismos o programas para que el personal participe en varias actividades de la empresa, no los cancele, slo reorintelos hacia los objetivos de calidad que se proponga. Tal es el caso de programas de sugerencias" u otros similares. Lo ms importante es que el personal se involucre y se comprometa, no a dar su mejor esfuerzo, sino en lograr las metas de efectividad de cada tarea, proceso o proyecto que se inicie y en el que participe. Dice P. Drucker en su libro Direccin en tiempos turbulentos que esta dcada y las futuras se vern caracterizadas por una "sociedad de emplea- dos"; que todo mundo est de acuerdo con que el desarrollo y promocin del personal gerencial y profesional es el punto clave de cualquier organizacin; que debemos asegurar que las decisiones de hoy darn frutos y que, inevitablemente, dependeremos de la habilidad de la gente del maana para soportar y llevar a cabo esas decisiones. De hecho, l explica que el desempeo gerencial debe ser medido en cuanto a la calidad de las decisiones que tomen los gerentes con respecto a sus colaboradores. Ya no se vale culpar a la persona promovida o asignada a x tarea; el jefe es realmente el responsable, ya que normalmente la gente no hara mal un trabajo de primera intencin. Es necesario ensear al personal el significado del trabajo y borrar la idea -que la influencia de la cultura mediterrnea nos ha hecho creer- de que el trabajo es "una maldicin divina", como antes lo cit. La responsabilidad gerencial, dice Drucker, es volver productiva la fuerza humana. Los pases "desarrollados" lo son porque han podido "destapar" el potencial humano mediante la educacin y las oportunidades de crecimiento. Siempre he afirmado que la raz de los problemas de Mxico es de ndole educativa. Pinselo y ver que nuestros males importantes, en todos los campos, tienen una causa relacionada con la mala educacin o la falta de la misma. Pero la mente del pueblo mexicano es frtil y creativa y su cabeza contiene la misma cantidad de materia gris que las de hombres y mujeres de otras nacionalidades. Por ello, es necesario que la usemos adecuadamente.

El proceso de participacin, cualquiera que ste sea, debe iniciarse desde la induccin del personal, al ingresar a la empresa.

As, debe aclarrsele al personal qu puede esperar y qu se espera de l en cuanto a la calidad, en - sentido amplio, as como cules son los beneficios y cules las consecuencias de la "no calidad". Existen varias opciones para lograr esta participacin, pero quiz la ms bsica sea ensearle el valor de trabajar en equipo. Un beneficio paralelo de hacer lo anterior es aclarar el proceso de integracin del personal a la empresa. Expertos (internos o externos) pueden trabajar en este aspecto para su personal y las tcnicas para realizarlo' son de sobra conocidas. Sin embargo, una advertencia: las tcnicas de trabajo en equipo no deben confundirse con "terapia de grupo"; no permita este tipo de experimentos con su gente, nadie tiene derecho de intervenir en la intimidad psicolgica de las personas. Ahora, permtame explicarle, brevemente, cmo obtener la participacin del personal mediante una herramienta que muchas empresas confundimos, en algn momento, con la solucin a los problemas de calidad; esto es, los famosos "crculos de calidad". Hay que tener muy claro que estos crculos, ahora tambin denominados "grupos d",; trabajo", "equipos de accin correctiva", etctera, son una buena herramienta, pero slo eso. Los grupos no deben formarse slo porque s; pueden y deben trabajar en problemas aislados pero, sobre todo, en procesos. Nuevamente, el doctor Ishikawa es el creador de esta tcnica y en Japn actualmente tienen registra- dos ms de dos millones de crculos, con un promedio de ocho a diez participantes. Esto significa que unos veinte millones de personas conocen mtodos estructurados de anlisis y solucin de problemas, con lo que han aportado mucho dinero en ahorros y utilidades, por lo que se les ha dado reconocimiento, de lo cual estn sumamente orgullosos. Tiempo despus de que fueron implantados en Japn, los estadounidenses comenzaron a usar los mismos crculos sin mucho xito, debido, quiz, a que ellos estn educados y entrenados para competir entre s ya los japoneses se les ha enseado a trabajar juntos. En Mxico tambin necesitamos de esto, no cree? Otro punto muy importante que no debemos olvidar es que, si en la empresa existe la representacin sindical, en este proceso sta no debe quedar fuera. El sindicato desea ayudar y participar; no pensemos que slo presenta obstculos en trminos generales. Entiende claramente que, al ser competitivos, sus miembros tendrn seguridad en su trabajo y, si hay crecimiento, habr ampliacin de la fuente de trabajo. Permtales pues, participar desde el principio, invtelos a todos los eventos y deles la palabra para expresar su opinin y ahora pasemos a ver otros puntos importantes.

7.2 La formacin de equipo de trabajo/circulos de calidad Hay varios textos muy bien escritos sobre este tema, especialmente el del doctor Ishikawa (Q.C. Circle Koryo. Juse.), a los que usted puede recurrir para conocer con detalle este proceso. Para propsito de esta obra mencionare las caractersticas que tiene los crculos y le dir algunas experiencias que le pueden ser tiles. De hecho, la formacin de equipos de trabajo (ET) o circulo de calidad (CC) es una estrategia diseado para reducir la resistencia al cambio que se presenta en estos casos; pero, adems, ayuda notablemente a trabajar en equipo y a eliminar barreras nter departamentales. He aqu algunas de las caractersticas que tiene dichos grupos: 1. Participan solo voluntarios 2. Pueden constituirse por personal sindicalizado o no sindicalizado, y pueden estar en combinacin en un mismo equipo. 3. Se renen de una a dos veces por semana, durante una o dos horas fuera de la empresa, o 50% en tiempo de ellos y 50% en tiempo de la empresa. En Japn esta actividad se considera como parte de la jornada de trabajo. 4. l numero efectivo de participantes oscila entre 6 y 12 personas. 5. Hay grupos formados por gerentes y/o directores ( como en Estados Unidos) o solo por personal no superviso ri ( si acaso el supervisor funciona como coordinador, estilo japons). En Mxico no hay tenencia definida, aunque se acerca mas al estilo japons. 6. El grupo requiere una identidad, esto es , normalmente escogen un istopo y logotipo de comn acuerdo (es muy interesante ver las proyecciones psicolgicas de los mexicanos en este proceso). 7. Los participantes tienen que haber recibido capacitacin formal y completa, tanto en las herramientas bsicas como en la manera en que opera un CC. 8. Se requiere apoyo logstico y de asesoria tcnica por parte del coordinador del (los) grupo(s). 9. Se toman problema o procesos especficos empezando de lo simple a lo complejo. 10. El lder o coordinador del grupo es elegido por consenso, no por votacin, y no es el supervisor necesariamente, Aqu no hay jerarquas. 11. La discusin es franca y abierta, se aprende a escuchar y a tener una actitud de apertura y respeto. 12. Puede participar todo mundo, aun los indiferentes. Es un foro abierto, pero voluntario y de trabajo. El lder procura que todos participen y que todos realicen cabalmente su trabajo segn lo acordado. 13. El propio grupo establece su cdigo de conducta y todos procuran que se cumpla. 14. Cuando es necesario, se llama al promotor o coordinador para aclarar dudas tcnicas, pero los miembros se comprometen a estudiar/investigar/obtener datos, cuando as lo pidan los dems. 15. Los miembros deben estar conscientes de que las juntas son para pensar y usar la creatividad y que no es solo una labor fsica y, menos, abstracta o espiritual. 16. Los crculos deben participar con sus proyectos resueltos y estandarizados en foros pblicos, educativos, Inter.-empresa y dentro de las propias empresas.

17. La gerencia alta y media debe deshacer de una vez por todas de su actitud de desconfianza y altanera hacia los trabajadores y debe comprometerse a orlos, ensearles y trtalos con respeto, como seres humanos. 18. Los circulos/grupos de trabajo confieren significado al trabajo. 19. El sistema de reconocimientos debe definirse claramente y ha de ser conocido por todo el personal, pero no establezca clases o diferencias entre los que no participan y los que s lo hacen. Como lo coment antes, existen textos detallados que explican hasta blas tripas de cmo formar y operar los equipos de trabajo. Deseo recordarle, finalmente, que los crculos de calidad no son la solucin a sus problemas de calidad; s son, en cambio, una valiosa herramienta de crecimiento y participacin, y sus aportaciones llegan a cifras que le asombraran. No encienda fuegos que despus no pueda apagar, porque pudieran ser la vacuna ms efectiva en contra de la calidad. 7.3 Formacin de instrumentos internos Inicialmente, dira yo que durante el primer ao, usted necesitara de un asesor externo, en caso de no contar con un experto dentro de su organizacin; pero luego entrar en una ase de aplicacin prctica de lo aprendido, al ir bajando por niveles en la organizacin y, eventualmente, ms o menos al tercer ao, usted deber estar en una fase de autonoma. Recuerde que no estoy recomendando la creacin de una estructura adicional; esto hace con la gente que tiene, reorientando su trabajo. Pero, como probablemente la carga ms pesada sea la de capacitacin y desarrollo, es necesario que cuente con instrumentos internos habilitados y de tiempo parcial. Esto es, idealmente su empresa y sus miembros, los mismos de antes, estarn como responsables de la calidad total; no habr otra forma de hacer las cosas. Ya sea que contrate a un asesor externo o asigne esta funcin de administracin por calidad a una persona que considere capaz y que ya colabore con usted (o que la contrate por este fin), ste deber reportarle directamente como direccin general, as como al comit directivo. Por favor no cometa el error de delegar (abdicar?) la funcin a un nivel inferior. Nos preocupa la difusin de los conceptos, tcnicas, filosofa, etc, del sistema. Pida al rea de relaciones industriales que le identifique instrumentos potenciales por nivel. Que establezca un perfil razonable y que le informen con que se podra contar. Como gua, enumero algunas caractersticas deseables, o ms bien necesarias, que debern reunir esos candidatos a instructores. Por supuesto que hay empresas que tienen muy sanas polticas en este sentido e, incluso, evalan a sus gerentes y supervisores por lo bien que capacitan a su gente; y no slo eso, sino que no pueden ser promovidos a menos que en el personal capacitado haya alguien que los pueda reemplazar. Esto puede ser una oportunidad para que usted implante estas prcticas.

Entonces, algunas caractersticas deseables de los instructores seran: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Escolaridad (profesional, deseable en ramas conexas.) Inters (fuerte deseo de ensear a los dems). Conocimiento de la empresa ( administracin y operaciones). Carisma (fcil relacin, buena presencia, liderazgo informal, empata). Facilitador y agente de cambio (no-profesor). Buen rcord de desarrollo en la empresa. Experto en el tema (debe recibir capacitacin en esto).

Creo que si pudiramos reunir, cuando menos, estas caractersticas, estaramos en excelentes condiciones de instruir a la gente. Claro est que aparte de darles la capacitacin necesaria en la filosofa y aspectos tcnicos del sistema, ser imprescindible ensearle a ensear. En Mxico hay buenas fuentes para hacerlo y este aprendizaje toma aproximadamente cinco das. Pero al aumentar el numero de instructores internos usted multiplica sus esfuerzos considerablemente a un costo reducido, aunque suene obvio; recomiendo que la capacitacin la lleve a cabo en instalaciones adecuadas, no improvisadas, cmodas, bien iluminadas y ventiladas, etctera, ya que el ambiente debe ser congruente con la calidad, o no? Por otra parte, no olvide dar reconocimientos a instructores internos, piense que van a hacer un doble trabajo y no es tarea fcil. Finalmente, espero haber cumplido con sus expectativas y haberlo convencido de que, en Mxico, los mexicanos tenemos otra solucin que la calidad total Le deseo la mejor de las suertes, pero la suerte es una forma de inteligencia; si usted acepta el compromiso, apoya su sistema y se interesa, entusiasta y da el ejemplo de mexicano y empresario de calidad, seguramente tendr xito, y muy merecido. Que el fututo le traiga calidad y sus beneficios. Estos no es el fin , es le principio.!

8 Qu sigue? Los retos y las oportunidades. Conclusiones

Cuando despus de muchos trabajos, errores y aciertos y tener nuestro sistema en un estado ms o menos estable de operacin, empezamos a experimentar lo que yo llamo el biorritmo de calidad, esto es, las altas y las bajas del sistema, uno se pregunta: Qu ms habr que hacer? Bueno; hay algunas respuestas. En primer lugar, hay que hacer eso, mantener el sistema. Ver qu arreas estn decayendo y qu apoya hay que brindar. Por qu los proyectos no se estn siguiendo, por qu los equipos de trabajo ya no se estn reuniendo, por qu el comit no tuvo junta la vez pasada, etctera. Informe al comit directivo de hechos y situaciones comprobadas. Planee la estrategia a seguir y tome las acciones necesarias. stas pueden ser: sesiones con los comits divisionales, con los grupos de trabajo, hable simplemente con la gente y averige qu est pasando. Es probable que se necesite un evento, mayor comunicacin o simplemente que necesite verlo a usted o al Director General ms a menuda en la planta o en las oficinas. La verdad es que, en la practica, hemos encontrado que los retos antes que estn puestos s para los que dirigen y en buena medida para los seguidores, pero el rol principal corresponde a los directivos, los cuales tienen que estar consientes y activos en cuanto a lo que sigue: Crear una misin o visin de la empresa que sea comn Esto parecer simplista, quiz lo es, pero por obvio tiende a olvidarse. Si la gente no sabe en dnde vamos lo ms probable es que no sepa para dnde remar. Compartir la visin empresarial es indispensable para hacer equipo, no olvide que la empresa son todos, no slo usted. Desarrollar una mentalidad orientada ala cliente Sin un cliente, la necesidad de un producto o servicio es inexistente. El cliente es la razn de existencia de los negocios. Sin embargo, el concepto va ms all. El concepto de cliente interno es muy importante en la empresa. La nica evaluacin de desempeo vlida es la de aqul al cual le prest un servicio ole entreg un producto y no del nimo del jefe, por ms objetos que pretenda ser. Sale sobrando explicar la importancia del cliente externo. Es el activo externo ms valioso para la organizacin, y esto ya lo mencionamos.

Hacer de la mejora continua una parte del trabajo La mejora continua es algo as como el alma de un sistema de calidad total. Debe formar parte de todos los puestos. De pequeas mejoras en cada actividad, diaria, incesantemente, se da una mejora organizacional muy apreciable. De hecho, se vive de manera asimilable el cambio, ya que estos sistemas implican un cambio planeado, esto es, un desarrollo de la organizacin. Si dentro de esta parte, que no es el futuro, sino una necesidad del presente, usted puede dar estructura a grupos de trabajo para resolver problemas que requieran participacin multidisciplinaria y dispone de facilitadores para ayudarlos, la mejora continua se convertir en un hbito, para beneficio de todo el mundo. Instruir un programa de educacin y capacitacin para todos os miembros de la organizacin La educacin y la capacitacin son los medios el medio ms eficaz para aumentar la Calidad y la Productividad de una empresa. La razn es que la calidad la hace la gente. En cambio continuo que vivimos, la tecnologa, los nuevos puestos y sus funciones, el reentrenamiento de la mano de obra, de la supervisin y de la gerencia, etctera, requieren de educacin continuo y capacitacin. Los aspectos de actitudes, sensibilizacin, nuevos valores y la participacin, junto con nuevos estilos de liderazgo slo pueden darse por medio de la educacin y la capacitacin. Seguramente la inversin ms rentable que haga sea sta. Si no est convencido y piensa que la capacitacin es costosa le propongo un trato: pruebe la ignorancia y la incompetencia,y me regala la diferencia! Con un solo da, amasara una fortuna incalculable. Vale la pena reflexionar sobre esto. Pero, hay que dar el ejemplo; participar. Usted ms que nadie debe estar al da en estos procesos. La fuerza de trabajo es especial, debe elevar su nivel educativo. Instale programas de educacin de adultos para que completen su educacin primaria, secundaria, vacacional, etctera. Capacite a todos los niveles en los aspectos de calidad total y en sus herramientas. Las organizaciones no desarrollan gente, slo dan la oportunidad. Pero se requiere tambin del apoyo directivo y de la conciencia de auto desarrollo. Recuerde el segundo pilar de la calidad: Que la gente sepa cmo hacer su trabajo! Responsabilice a todos por la mejora continua de la calidad Es fcil arrancar un sistema con entusiasmo, pero el tiempo y la no-participacin son enemigos invisibles que le pueden causar problemas. Dle responsabilidad a todo el mundo, cuando menos de dos formas: la formacin de equipos de trabajo, o como los quiera llamar, y obligue a la gente a llevar indicadores del comportamiento de sus proyectos de calidad. Deben presentarse junto con las cifras de resultados. Empezar a ver conexiones interesantes, se lo aseguro, y usted podr dirigir mejor y con ms seguridad su empresa.

Los supervisores y gerentes juegan aqu un papel de suma importancia. Mejore las comunicaciones Es indispensable mejorar nuestro sistema de comunicacin. Me refiero a saber todo de nuestros clientes internos y externos. Use medios de promocin interna, peridicos, revistas, eventos, etctera. Mida el clima interno, haga cosas al respecto. Circule por las lneas, pregunte a empleados y obreros, que lo conozcan y tengan confianza en usted. Acaso no lo hace usted con su familia? Tenga el mejor sistema de retroalimentacin con sus clientes y proveedores. Entrese de inmediato acerca de cmo se opina de su producto o servicio o de ambos. La calidad es asunto de todos. Reduzca la burocracia Aproveche la creatividad del personal. No dirija una organizacin mecanicista. Olvdese un poco del manual y fomente el hbito de proponer mejores formas de hacer las cosas y prmielas. La manera de operar debe ser proactiva y no reactiva. Cuestione todo mtodo y procedimiento. Siempre hay una mejor manera de hacer las cosas, pero crear este ambiente depende de su actitud y ejemplo. Finalmente, como le deca al principio, vigile las altas y bajas en la operacin de su sistema de calidad total, prevenga ms que corrija, ver sin duda recompensados sus esfuerzos. Recuerde que el camino es largo, pero la satisfaccin de buenos resultados, personal competente y a gusto, y la competitividad de su empresa no tienen precio. Lo dejo con una reflexin : Hemos identificado al enemigo; somos nosotros. Debo decir algo ms....?