Alumno: Juan Pablo Gonzlez Flores Registro: 209246096 Materia: Recursos Humanos I Horario: Martes- jueves 11-13hrs Aula:

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ndice
INTRODUCCIN I. Induccin 1.1 Concepto... 1.2 Importancia y beneficios.

II. Capacitacin y Adiestramiento 2.1Concepto.. 2.2 Importancia y beneficios.. 2.2 Marco legal de la capacitacin adiestramiento

III. Evaluacin del Desempeo. 3.1 Concepto.. 3.2 Importancia y beneficios.. 3.2 Mtodos de Evaluacin del Desempeo

IV. Relaciones Laborales. 4.1 Concepto.. 4.2 Importancia y beneficios. 4.3Aspectos legales de las relaciones laborales 4.4 Marco legal del contrato colectivo de trabajo

V. Planeacin de Recursos Humanos. 5.1 Concepto, importancia y beneficios.. 5.2 Inventario de Recursos Humanos... 5.3 Controles Administrativos. 5.4 Ausentismo y Rotacin de Personal.. 5.5 Auditoria de Personal.

Descripcin y Giro de la Empresa Minera Santa Rosala es una industria extractiva, con una cantera a cielo abierto donde se produce yeso en roca, es una empresa 100% Mexicana, con oficinas centrales en Saltillo Coahuila, Mxico. El mercado que se satisface es Nacional e Internacional, los principales pases donde se exporta el yeso en roca son Estados Unidos, Canad, Costa Rica, Venezuela, Colombia y Ecuador. La empresa opera con 90 empleados distribuidos de la siguiente manera, 60 empleados hombres regidos con un contrato colectivo de trabajo del Sindicato Nacional de Trabajadores Mineros, Metalrgicos, Siderrgicos y Similares de la Republica Mexicana, 30 empleados regidos por un contrato individual de trabajo, de los cuales 22 son hombres y 8 son mujeres que laboran exclusivamente en el rea administrativa. Las operaciones que realiza la empresa son muy variadas desde la operacin de la maquinaria pesada, que es un trabajo especializado y peligroso para las personas que no lo saben operar, el mantenimiento de este equipo pesado es otra rea especializada donde el personal despieza gran parte de componentes los repara y los vuelve a armar para que siga funcionando las maquinas, la siguiente rea es la de trituracin donde el personal opera las casetas de control que hacen que funcionen los equipos de molienda, tal es como, molinos, bandas transportadoras y cribas, con el equipo de molienda se realiza el proceso de reduccin y seleccin de mineral yeso, dando como resultado el producto terminado, la ultima rea que completa el ciclo de operaciones en la empresa es el llenado de los barcos, el mismo personal de trituracin es el que se encarga de cargar los barcos, mediante bandas transportadoras y uno de los activos ms costosos de la empresa que es el Cargador de Barcos que es operado por una persona sindical. Objetivo General del Proyecto Darle al Departamento de Recursos Humanos un sistema de medicin cuantitativo, donde utilice el lenguaje de los nmeros, con instrumentos que identifiquen problemas en sus primeras etapas, encuentre su causa y solucin, que tengan datos para justificar propuestas de costos y obtener los recursos necesarios, que demuestren su aportacin a la productividad y rentabilidad de la empresa. Marco Contextual: Influencias Externas Legislacin.- La empresa est regulada por varias instituciones Federales tales como, Ley Federal del Trabajo, Secretaria del Trabajo y Previsin Social en su Norma 023, Secretaria de Economa en su Departamento de Minera, Secretaria de Comunicaciones y Transportes en su Ley de Puertos. Todas estas entidades tienen normas, leyes y reglamentos que regulan las operaciones de la empresa desde el mbito de la relacin laboral, hasta seguridad en todas las actividades que se realizan, como el manejo de explosivos, altura de talud en bancos de explotacin, condiciones mecnicas de la maquinaria y equipo, condiciones de operacin del muelle donde atracan los barcos etc. El Departamento de Recursos Humanos es el responsable de que se sigan los lineamientos para cumplimentar estas regulaciones, que si bien es cierto son saludables para la empresa ya que mantiene sus equipos e instalaciones en optimas condiciones, hay salvedades, como que el sindicato hace que intervengan estas instituciones Federales sin tener razn de ser, originando que se eleven drsticamente los costos para subsanar los puntos inseguros que marcan estas instituciones, que tienen normas para empresas grandes que las mismas regulan a las empresas pequeas, tambin utilizan normas que operacionalmente no deberan de aplicar para una empresa en particular y forzan a realizarlas. Sindicato.- La empresa mantiene una relacin de trabajo con el Sindicato Nacional de Trabajadores Mineros, Metalrgicos, Siderrgicos y Similares de la Republica Mexicana. Dicha relacin se mantiene tensa desde que se fue del pas Napolen Gmez Urrutia ya que eso genero divisin dentro del gremio minero y esa divisin le est generando a la empresa problemas laborales al haber un vaco de poder en el Sindicato Nacional. El sindicato influye en todos los aspectos del Departamento de Recursos Humanos, desde el reclutamiento,

seleccin, ascenso, pagos y prestaciones. Cada ao se lleva una revisin de Tabulador en la ciudad de Mxico con el sindicato nacional y cada dos aos se revisa el contrato colectivo de trabajo los encargados del proceso son por parte de la empresa el Departamento de Recursos Humanos y por parte del sindicato el Secretario General Local y el Secretario de Trabajo, los costos del contrato colectivo aunado a la nomina de empleados representan el 30% de los gastos totales de la empresa, un porcentaje demasiado alto considerando que la empresa es pequea. El trabajo del Departamento de Recursos Humanos es monumental al tener que tratar con el sindicato local casi diariamente temas y eventos que suceden durante las operaciones, dejando descubiertas otras tareas muy importantes. Contexto Econmico.- El ambiente econmico de la empresa est vinculado al desarrollo de la construccin en Estados Unidos, tambin de manera importante lo es la productividad que tienen los empleados y esta repercute con los programas del Departamento de Recursos Humanos con apoyo del Gerente de Operaciones, la productividad de los empleados es una parte importante de la situacin econmica general del pas. Para administrar y mejorar la productividad hay que medirla y se consigue aislando los productos, departamento por departamento, equipo por equipo y persona por persona. A continuacin se determinan los costos de generar el producto: mano de obra (salarios, bonos, prestaciones, complementos) y capital. Luego tomando como base el ao anterior se comparan las cifras. Mejorar la productividad es un objetivo valioso para el Departamento de Recursos Humanos, debe medir y vigilar la productividad, una aplicacin inteligente de los programas de Recursos Humanos contribuye en gran medida al aumento en la productividad (John M. Ivancevich). El Departamento de Recursos Humanos de la empresa, tiene indicadores de costo de mano de obra por tonelada producida, sin embargo, son utilizados solamente para la planeacin de la plantilla de trabajadores, para aumentarla o disminuirla. Competitividad.- Se define competitividad como el grado al que una nacin produce, en condiciones de mercado libres y equitativas, la manera en que las organizaciones emprenden y modifican sus actividades de ARH puede darles una ventaja competitiva, que es tener una posicin en el mercado superior a la de la competencia. Para que esta sea sustentable se requiere que la empresa maneje bien a sus empleados, clientes, proveedores y rivales (John M. Ivancevich). Las condiciones de competitividad del Recurso Humano de la empresa Minera Santa Rosala (MSR), son especiales, la competencia que tiene esta a una hora de distancia, cuanta con los mismos puestos de trabajo, mismas caractersticas de produccin, la forma en que administran el Recurso Humano no se conoce, pero hay una diferencia muy significativa entre las dos empresas, la competencia se encuentra en una Isla y eso determina una cultura diferente a la de Minera Santa Rosala, en casi 20 aos de operacin de MSR se tienen registrados solo 2 contrataciones de personal que anteriormente laboraba en la Isla y que por su cultura de trabajo no encajaban bien y por su propia cuenta renunciaron, igualmente en la Isla no se encuentran personas que laboraban en MSR. Lo que si es una amenaza al Recurso Humano es la apertura de la empresa minera de extraccin de cobre EL BOLEO, que se encuentra a 10 minutos de MSR. La mano de obra especializada con que cuenta MSR puede ser atrada por esta nueva mina, los operadores de maquinaria pesada, los mecnicos industriales y mecnicos de maquinaria pesada, querrn aprovechar la experiencia que tienen para llevrselos. El Departamento de Recursos Humanos es el encargado de que esto no suceda. Fuerza Laboral.- La fuerza laboral de la regin es muy especfica en cuanto a su actividad, la mayor fuerza es la dedicada a la pesca y las actividades que son satlites de ella, tales como pesca en el mar, transporte del producto hacia las fabricas de procesamiento y las actividades dentro de la fabrica hasta tener el producto terminado, este segmento de poblacin tiene en su mayora niveles bajos de estudio y en general no les agrada ni interesa trabajar en otra actividad diferente a la pesca, en la empresa MSR han llegado a trabajar pescadores y solo duran una breve temporada y renuncian, porque estn acostumbrados a vivir en las actividades pesqueras.

Cuando se abren vacantes en puestos especializados dentro de la empresa, son mnimos los candidatos que cuando se realiza la seleccin resulta que no tienen el perfil para el puesto, afortunadamente los empleados que tiene la empresa la gran mayora se ha formado dentro y la rotacin de personal tiene muy bajo porcentaje, menos del 8% anual. El sistema que se lleva a cabo, por parte del Departamento de Recursos Humanos, para aliviar este problema, es que los trabajadores de dentro se capaciten ellos mismos, en las maquinas o equipos que desean. Ubicacin de la Empresa.- Por supuesto la posicin geogrfica donde se encuentra la MSR, influye en las personas que contrata, la seleccin de personal de nivel medio y superior que requiere la empresa, absolutamente todo viene de partes diferentes de la Republica Mexicana, fuera de la ciudad Santa Rosala, ya que aqu no hay candidatos que tengan el perfil que requiere la empresa, porque no hay escuelas para esas licenciaturas, los procesos de seleccin se llevan a cabo por va electrnica en las etapas iniciales, despus para la entrevista formal el responsable del Departamento de Recursos Humanos se traslada a la ciudad del aspirante, por la sencilla razn de evitar traer de zonas lejanas gente que pudiera no tener el perfil del puesto, es ms fcil rechazar en el mismo lugar al aspirante, que tericamente cuenta con la ventaja que est en su ciudad y que la entrevista final no lo estresa, por lo que tiene un grado de certeza mayor. Hasta en fecha reciente el ITESME en Santa Rosala, est entregando profesionistas que pudieran tener mayores posibilidades de ocupar un puesto dentro de la empresa. Los factores legales y polticos del Estado, se encuentran en buenos trminos, no influyen en las operaciones, se mantiene una relacin de respeto reciproco. Marco Contextual: Influencias Internas Estrategias.- Una estrategia llevada a cabo por la Direccin General para mantener un equilibrio entre el trabajo y la vida privada de todos los empleados, es la reduccin de los horarios de trabajo a 8 horas diarias, 6 das a la semana y no laborar los domingos tiempo extra, todo esto coordinado por el Departamento de Recursos Humanos, as mismo a los empleados de confianza se les otorgan permisos con goce de salario por enfermedad de ellos o de sus familiares directos. Tambin para todo el personal, se realiza un campamento de verano cada ao, se festeja el da del nio con regalos para todos ellos, donde conviven las familias de todos los trabajadores, as mismo en las fiestas decembrinas se hace una posada donde son invitados todos los trabajadores, el resultado es un ambiente de trabajo ms productivo. Metas.- La empresa tiene una meta muy importante que son las utilidades, eso ocasiona que se descuide la satisfaccin laboral de los trabajadores, y el Departamento de Recursos Humanos tiene que manejar esta situacin, con platicas personales hacia los empelados para que no bajen su desempeo y mantener en mrgenes bajos el ausentismo. Cultura Organizacional.Declaracin de la Filosofa Empresarial de Recurso Humano: Nuestra empresa es una unidad democrtica compuesta por personas que participan activamente en todas las reas de la organizacin, tomando decisiones con criterio tcnico y compartiendo los resultados obtenidos, considerando el desarrollo profesional de todos los trabajadores. MISION Ser los lderes mundiales en la satisfaccin de necesidades de yeso en roca que demandan los clientes Nacionales e Internacionales, con la calidad y precio competitivo. VISION

Trabajar sobre la base de indicadores eficientes en materia de productividad, tecnologa y competitividad, optimizando la infraestructura fsica y de recursos humanos para reducir los costos y aumentar la eficiencia, anteponiendo la seguridad ante todo, as como promover la alta calificacin y el desarrollo profesional de los trabajadores. Naturaleza de la Tarea.- Las condiciones y tipos de tarea de la empresa son muy variables, desde los mandos superiores, mandos medios y trabajadores, que se dividen en departamentos en nuestro caso rea de Mina, Planta y Taller de Equipo Pesado, los mineros tienen que estar sentados en su maquinas mueve tierra por 8 horas seguidas, los operadores de la Planta trabajan en una variedad de tareas que van desde palear tierra para hacer limpieza en las reas, pintar, realizar reparaciones menores en las bandas transportadoras, todo esto bajo las inclemencias del tiempo, calor sofocante, vientos de 25 nudos de velocidad, frio etc. En el taller de equipo pesado los mecnicos tienen que hacer reparaciones bajo la maquinaria, en posiciones incomodas, llenndose de aceite toda su vestimenta, a veces bajo el sol radiante. Todos estos factores tienen un efecto en las decisiones del Departamento de Recursos Humanos RH, es evidente que inciden en el reclutamiento y la seleccin, ya que es ms probable que los empleados estn ms satisfechos y sean ms productivos si se satisfacen sus preferencias, aunque pocos puestos cubren exactamente todas las preferencias. Es responsabilidad del Departamento de Recursos Humanos colocar a las personas idneas en el trabajo idneo o lo ms cercano a ello, para lograrlo debe tener los instrumentos de aplicacin necesarios, es sin lugar a dudas una ms de las difciles tareas de RH, que debe cuidadosamente desarrollar para que los mrgenes de error sean mnimos. Grupos de Trabajo.- La conformacin de grupos de trabajo cumplen un papel importante en la vida de los individuos, desde tiempos remotos los seres humanos se organizan en grupos para conseguir un fin comn, un grupo de trabajo consta de dos o ms personas que se consideran un grupo, que dependen unas de otras para conseguir el objetivo, se comunican y se relacionan de manera constante, en un grupo eficaz los miembros trabajan y actan como equipo, participan en las discusiones generales, las metas estn bien trazadas, los miembros aportan numerosas sugerencias tiles para alcanzar las metas. En la empresa MSR como en todas las organizaciones existen grupos de trabajo establecidos para desarrollar un sinnmero de tareas preestablecidas que son parte importante en el funcionamiento de la empresa, desde los operadores de maquinaria pesada que se unen para producir la mayor cantidad de yeso, los de la Planta de Procesamiento que lo transforman en producto terminado, los grupos de gente de mantenimiento que estn encargados de que toda la maquinaria y equipo est en condiciones optimas de operacin, cuando alguno de los grupos no cumple su tarea especfica perjudica directamente a los otros departamentos, reduciendo los valores de las metas propuestas. Los grupos de trabajo se relacionan directamente con el xito de las actividades del Departamento de Recursos Humanos, porque si se oponen a los programas pueden arruinarlos, segn el apoyo o resistencia que reciban de los grupos de trabajo o sindicato, se encuentran los pagos de incentivos, seguridad, utilidades y toda relacin con el departamento de RH. La empresa y su departamento de RH incluyen las opiniones, sugerencias de todo su personal para evitar que se corte la comunicacin y las negociaciones con los grupos de trabajo. Una estrategia que mantiene RH es incentivar a todos los trabajadores de acuerdo a los resultados obtenidos de forma individual y grupal, se tiene un instrumento de medicin del trabajo para tener el resultado de dicho estimulo. Estilo y Experiencia del Lder.- La empresa otorga al Departamento de Recursos Humanos toda su confianza en el manejo del personal y los diferentes superintendentes de los departamentos mina, planta y taller de equipo pesado son los eslabones que hacen posible la funcin de RH. En el tipo de administracin que se lleva en MSR los departamentos son centros de negocio que administra cada superintendente o sea que tenemos un lder en cada departamento, todos con diferentes caractersticas pero con un solo fin que es el de cumplir los

programas de produccin, programas de mantenimiento mecnico, programas de capacitacin, programas de mantenimiento personal, todos vinculados a RH para poder hacerlo. Los planes estratgicos del departamento de RH son apoyados por todos los lderes, * RECURSOS HUMANOS Uno de los rubros, que mas impacta a las compaas es la Nomina y afortunadamente la Direccin General se preparo con antelacin para sortear la crisis por la que est pasando la empresa, actualmente se tiene al personal mnimo necesario y no desarrollo estrategias duras de despido simplemente de algunos meses atrs las plazas que se dejaban ya no se restablecieron, con el numero de personal que se tiene actualmente, aumento la productividad de todas las reas de trabajo, menos gente, igual o mayor produccin. A la empresa la rige el contrato colectivo de trabajo contrado con el Sindicato Nacional de Trabajadores Mineros, Metalrgicos, Siderrgicos y Similares de la Repblica Mexicana, esto ocasiona que existan trabas para que la empresa evolucione hacia las tareas multifuncionales de todos los trabajadores.

* PROGRAMACION DE OPERACIONES Se tiene un anlisis de cada operacin llevada a cabo en la Compaa, Mina, Taller de Equipo Pesado, Planta y Lnea de Embarque, se tienen determinados los horarios de operacin de las lneas de trituracin y mina, donde la energa elctrica es ms barata, turnos programados a 8 horas de trabajo sin tiempo extraordinario. Los horarios de operacin se planean antes de iniciar el mes, en base a las ventas programadas, todos los departamentos tienen indicadores en los puntos ms relevantes, los cuales se revisan diariamente y se modifica la operacin si la desviacin de los indicadores es demasiado grande.

* MANTENIMIENTO DE EQUIPOS Uno de los puntos ms importantes de una empresa es el de mantener sus equipos e instalaciones en condiciones optimas de operacin, para lograrlo se realizan mantenimientos preventivos y correctivos y la forma de medirnos es con ndices de Disponibilidad Mecnica, Disponibilidad Operativa y Eficiencia, se tienen Software y hojas de clculo para dar seguimiento diario.

* ADMINISTRACION DE INVENTARIOS La empresa cuenta con un Almacn de Refacciones y Materiales que est administrado por un Software, que define las refacciones a pedir, se sabe que un almacn lleno de refacciones y materiales sin movimiento son prdidas para la empresa por ello cada responsable de rea verifica su inventario y planea las compras que representan ms inversin. Otro punto importante es el inventario de mineral de venta, la empresa produce lo que se requiere y deja un porcentaje adicional de proteccin para barcos extra, el hecho de producir de mas genera sobrecostos de fabricacin. Administracin de proyectos

La empresa lleva a cabo sus proyectos mediante el tipo de organizacin de PROYECTO PURO, que es un equipo autnomo que trabaja tiempo completo en el Proyecto, con la diferencia de que el Administrador del Proyecto es el Jefe de rea donde se realiza el proyecto con personal que tiene bajo sus rdenes. Cada proyecto es autorizado por el Director General y nombra Administrador Responsable al Jefe de rea a donde se realizara el proyecto y que le compete. As mismo el Administrador ejecuta la programacin, planeacin y ejecucin de las tareas del proyecto y es el responsable de los recursos financieros y humanos destinados, as como del control diario de avances. Estructura que maneja en la divisin del trabajo La estructura organizativa de la empresa es de mando horizontal, cada jefe de rea administra su centro de negocio todos dirigidos por el Director General, la mayor ventaja de este sistema es que como todos los procesos son medibles igual la administracin de los Departamentos es medible y el Director General tiene conocimiento de los Indicadores de cada rea. Anlisis del proceso de trituracin secundaria El proceso de trituracin secundaria es simple, tiene como objetivo, transportar a lo largo de 5 kilmetros el mineral que produce la trituracin primaria, reducir el tamao de la roca, adems cuanta con una estacin de cribado que separa el material en dos productos de venta y los deposita en el almacn de producto terminado, quedando listo para embarcarlo. Tcnicas de medicin del trabajo, referente a los recursos humanos Medicin del Trabajo.- Tcnicas para determinar el tiempo que invierte un trabajador calificado en llevar a cabo una tarea definida efectundola segn procedimiento de ejecucin preestablecido. Los controles que se tienen para medir el trabajo se relacionan con el personal de la mina y la trituracin y embarque, se tienen definidos los tiempos para cada actividad desarrollada, en caso de que se desfase alguna actividad el supervisor del rea le llama la atencin a la persona o personas en especifico. Las otras reas medibles son la gente del Laboratorio de Calidad y las oficinas administrativas, es muy sencillo saber si alguna de estas personas se atrasa en su trabajo por la sencilla razn de que si no tienen los resultados o los trabajos que se requieren diariamente tiende a haber problemas inmediatamente Certificacin del proceso No se cuenta con algn tipo de certificacin. Control de inventarios Un inventario es una provisin de materiales y de subcomponentes que tienen por objeto facilitar la produccin o satisfacer la demanda de los clientes. Por lo general los inventarios incluyen materia prima, productos en proceso y artculos terminados. La razn por la que se llevan los inventarios es porque resulta fsicamente imposible y econmicamente imprctico el que cada artculo llegue al sitio donde se necesita y cuando se necesita. El sistema de inventario que se lleva a cabo en la empresa tiene que ver con dos almacenes, uno es donde se almacenan los materiales, insumos y refacciones que proveen a todos los departamentos de lo necesario para la

operacin, donde por medio de un Software (MACRO-PRO) se controlan entradas y salidas de productos, existencias y necesidades por adquirir. Adems el software establece los mximos y mnimos de artculos (punto para hacer un nuevo pedido). Este almacn es controlado por el contador de la compaa que tiene bajo su cargo a dos almacenistas. Hay artculos que valen mucho dinero y que no pueden estar en el almacn por lo oneroso, en estos casos los jefes de rea marcan los productos que solo podrn solicitar ellos personalmente, son casos muy exclusivos que no se dan muchos eventos en el ao. El otro almacn es el de Producto Terminado (yeso en roca) y el sistema de inventario que se lleva es mantener en el almacn la cantidad de producto requerido por los clientes de acuerdo a la programacin que nos envan con dos meses de anticipacin, adems se mantiene un margen del 20% para las llamadas ventas de Spot (ventas inmediatas a clientes sin contrato). El almacn de producto terminado es controlado por el Gerente de Planta, que a su vez es el responsable de las reas de trituracin (procesado de mineral). Las condiciones de mercado son cambiantes y las operaciones como los inventarios estn en constante movimiento siguiendo la pauta que marcan los mercados, sabemos que tener almacenado insumos, refacciones y producto terminado por periodos demasiado largos de tiempo representan mermas y dinero estancado. Por lo que se siguen los pasos apropiados para tener lo ms indispensable sin que llegase a haber demoras en las operaciones por falta de producto o de alguna refaccin, tambin sabemos que sale mucho ms caro tener la maquinaria y equipo parado por falta de alguna refaccin, igualmente sale mucho ms caro no tener el producto de venta listo. Que se hace para mejorar el servicio En primer lugar, la empresa desarrolla un modelo de organizacin llamado Centros de Negocio, que significa esto, que en el interior de la empresa coexisten Proveedor y Cliente entre departamentos, como ya se tiene bien definido quien es Proveedor y quien es Cliente dentro de la empresa, aqu inicia el circulo de atencin al cliente, el Departamento de Mantenimiento de Maquinaria Pesada, es el proveedor de su cliente el Departamento de Mina y El Departamento de Mina a su vez es el proveedor de su cliente el Departamento de Planta, el Departamento de Planta es el Proveedor del Cliente Final al entregarle el Producto Terminado. Los departamentos estn involucrados en atender las necesidades de sus clientes, como lo hacen, con un conjunto de actividades interrelacionadas que ofrece el proveedor a sus clientes con el fin de que obtenga el producto o servicio en el momento y lugar adecuado, cuando un proveedor cumple todas las expectativas de calidad de sus clientes estos agradecen manteniendo la relacin cordial de trabajo, cuando un proveedor no cumple con las expectativas de calidad del cliente se presentan inconformidades volvindose rspida la relacin. Para mantener la buena relacin entre Cliente-Proveedor dentro de la empresa y con los Clientes Finales se siguen las siguientes estrategias: * Se responden rpidamente las quejas de los clientes, a fin de solucionar la inconformidad sea cual sea. * Se cumple lo que se promete, o dicho de otra manera, se verifican los procedimientos de operacin para que las reglas preestablecidas no se rompan. * La relacin se lleva con absoluto respeto, sin que surjan palabras oscuras o negativas en el vocabulario.

* Soluciones profesionales, cuando hay la necesidad de demostrar cientficamente alguna inconformidad ante un cliente, se realiza la metodologa para ello, cualquiera que sea el campo. Recomendaciones Una de las reas de mejora son las referentes a la Calidad, el hecho de que no se cuente con una certificacin ISO, siendo una empresa internacional deja a los clientes con cierta incertidumbre hacia la empresa, se requiere iniciar los procedimientos de trabajo en todas las reas, con el mismo personal que realiza las actividades, antes de iniciar la certificacin ISO, con el fin de crear una herramienta entendida y utilizada por todo el personal de la empresa, llegado el momento de la certificacin habr grandes avances para un mayor entendimiento de parte de todo el personal. La mejor manera para que funcione un Sistema de Certificacin es primero que los altos Directivos estn comprometidos con l, en segundo lugar integrar absolutamente a todos los empleados de la empresa en la concepcin de los manuales de calidad, si no se realizan estos pasos seguramente el Sistema de Certificacin no funcionara debidamente. Es importante que la empresa tome la iniciativa y obtenga ventaja en lograr la Certificacin antes de que sea requerida explcitamente por los clientes. Al realizar los procedimientos de trabajo, se analizaran los tiempos de ejecucin para determinar la duracin de las actividades, que es un punto de control que no se lleva y que es necesario para el aumento de la productividad y eficiencia, recordemos que los procesos que no se pueden medir, no se pueden controlar. Se requiere capacitacin intensa en todas las reas de trabajo, para el personal de confianza y sindical, proporcionar conocimientos, en los aspectos tcnicos del trabajo, incrementando habilidades necesarias para desempear la labor encomendada mediante un proceso de enseanza-aprendizaje bien planificado, la empresa debe orientar la capacitacin hacia la calidad y productividad. Aumentar nuestra capacidad instalada con tecnologa de punta, para estar preparados cuando se canalicen nuevos mercados para la empresa, aumentar la productividad, eficiencia y efectividad de todos los procesos de la empresa. Introduccin Muchas personas piensan que basta llegar a ocupar un cargo de Presidente de Directorio, Gerente, Director o jefe de Personal para sentirse los todopoderosos y que el resto los obedezcan automticamente. Existen gerentes o jefes que exigen, presionan, agreden y abusan de los dirigidos; Estos sern atendidos por temor o miedo pero jams por respeto y de buena gana. Indudablemente que esto es un grave error, sea porque no est realmente preparado para el cargo que ocupa, o debido a una insuficiencia como persona que lo impide actuar con sapiencia y capacidad en relacin con sus subordinados. Para una persona que dirige una empresa, oficina o departamento de Recursos Humanos, se encuentre provisto de autoridad, no solo requiere de un conjunto de conocimientos y cualidades indispensables, se hace imprescindible, tambin haber aprendido a dirigir con solvencia a un grupo o grupos humanos y sobretodo las cualidades de don de mando, sencillez y capacidad para una adecuada toma de decisiones. Es importante para todos los gerentes, para todas las reas. Es importante conocer las herramientas de recursos humanos porque NO ES BUENO:

Tomar a la persona equivocada; Tener alta rotacin de personal o personal insatisfecho; Que la gente no est comprometida; Que los empleados piensen que su salario es injusto; Que el personal no est capacitado, o que estndolo en el momento de la incorporacin, pierda luego su nivel. Para evitar estos inconvenientes, los gerentes de todas las reas deben tener buenas herramientas y preocuparse de la calidad de vida de los trabajadores. El contexto en que se aplica la ARH, est representado por las organizaciones y las personas que participan en aquellas. Las organizaciones estn conformadas por personas, de las cuales dependen para conseguir sus objetivos, y cumplir sus misiones. A la vez, las organizaciones son un medio para que las personas alcancen sus objetivos individuales en el menor tiempo posible, con el menor esfuerzo y mnimo conflicto, muchos de los cuales jams seran logrados con el esfuerzo personal aislado. Las organizaciones surgen para aprovechar la sinergia de los esfuerzos de varios individuos que trabajan en conjunto. La funcin principal del rea de RRHH, consiste en coordinar el esfuerzo humano para lograr los objetivos organizacionales con la mayor eficiencia posible. El rea de Recursos Humanos es esencialmente de servicios, asesora, no dirige. En la actualidad este trabajo lo viene desarrollando una sola persona a nivel nacional, quin est encargada bsicamente de lo que es mantenimiento y control de personal, no se realiza planificacin y tampoco existe por el momento ningn proyecto en el rea de Recursos Humanos, enfocado a la mejora de los procesos. Es por ello, que surge la necesidad de presentar esta proyecto con la intencin de contribuir al mejoramiento del rea. La Administracin de Recursos Humanos est constituida por una serie de actividades, las cuales se desea ir desarrollando en la empresa: a) Reclutamiento, seleccin, contratacin e induccin de personal. b) Capacitacin y desarrollo de personal. c) Anlisis y evaluacin de puestos. d) Orientacin y establecimiento de servicios y prestaciones. e) Establecimiento de polticas de motivacin y liderazgo. f) Evaluacin del desempeo. g) Polticas salariales y Sistemas de Compensacin. h) Programas de seguridad e higiene. Es necesaria antes de nada, empezar realizando un diagnstico de la situacin actual realizando un anlisis de las Fortalezas y Debilidades del rea de Recursos Humanos, todo esto con la finalidad de elaborar un plan a seguir en la Administracin del Personal. DIAGNSTICO DE LA SITUACIN ACTUAL EN EL REA DE RRHH

1. FORTALEZAS Ejecutivos de la empresa altamente comprometidos con el mejoramiento del rea. Buen sistema informtico, aunque con algunas carencias. Personal de ventas con muy buen conocimiento de los clientes y del mercado. Personal antiguo con mucha lealtad a la empresa. 2. DEBILIDADES Mano de obra (en fbrica) poco calificada, con falta de experiencia en el rea que realiza sus actividades. Alta rotacin de personal en el caso de impulsadoras. Fuerza de ventas con dificultad para acatar las normas de la empresa (reponedores, vendedores e impulsadoras). Procesos no muy bien definidos, sin tener exactamente claro de qu es responsable cada quien y hasta donde llega su lmite de accin. Dificultades en el resguardo de la documentacin, falta de un espacio fsico adecuado para guardar los legajos. No existe un plan de Administracin de Recursos Humanos estructurada.

Una vez que se ha identificado los puntos fuertes y dbiles en cuanto al manejo de personal, a continuacin se explica el detalle de las actividades a desarrollar en el rea de RRHH. En algunos casos, ya se presenta una propuesta formal. ACTIVIDADES PARA EL REA DE RRHH 1 RECLUTAMIENTO, SELECCIN, CONTRATACIN E INDUCCIN DE PERSONAL Reclutamiento Es el proceso de atraer a posibles candidatos a ocupar puestos dentro de la empresa. En la actualidad, este reclutamiento se realiza bsicamente a travs de: referencias personales y algunos anuncios en prensa, sin seguir ningn proceso formal ni evaluacin previa de los requisitos que sern necesarios para cubrir la vacante. Lo sugerido para esta actividad sera el siguiente proceso: |N |ACTIVIDAD |PROCESO ACTUAL |RESPONSABLE | |PROCESO SUGERIDO |Detectar la necesidad de |Idem al

|1 |Deteccin de necesidad de|Supervisor y/o sugerido. |

| | |

|personal |

|Responsable de rea y/o |Gerentes |Supervisor y/o

|incorporar personal al rea, |

| |

|llenar cupos existentes.

|2 |Llenar Requisicin de actualidad el |

|Llenar todos los datos requeridos |Existe en la |en el formato de Requerimiento de |Form.

| |RRHH |Responsable de rea y/o Accin de Personal, pero | | | se | | | | | |Gerentes | | | | |Gerente Administrativa y |Financiera y/o |Gerente General | | |- RRHH

|Personal. (Form. a desarrollar)(1)|es llenado una vez que ya |tiene a la persona seleccionada| |para el puesto. |Implica, autorizar el |requerimiento para que RRHH, | |En la actualidad |autorizacin se

|3 |Autorizacin del esta | | |requerimiento realiza de | | | | | | | |

|empiece la bsqueda de acuerdo con|forma verbal. |las especificaciones contenidas en| |el formulario anterior. | | |

|4 |Realizar bsqueda sugerido. | | | | | | | | | |

|Elaborar el anuncio en prensa, de |Idem al |ser necesario. | | | | |En este

|Realizar bsqueda por referencias,| |etc. |

|5 |Designar responsable de |- RRHH momento el responsable | | | | | |la seleccin | | | | |

|Recursos Humanos, sugiere que |personas estarn a cargo de la

|del requerimiento es quien |

|evaluacin de los candidatos sobre|realiza la entrevista. |todo en la parte tcnica | |

1) En este formulario estara contenida la siguiente informacin:

 Persona que solicita Seccin requeriente Puesto requerido Razn de la solicitud (si es un puesto nuevo, por reemplazo, etc) Requisitos para el puesto (tcnicos, habilidades, condiciones personales) Instruccin mnima para el puesto Experiencia mnima requerida Lugar de Trabajo Remuneracin sugerida Fecha de incorporacin Firmas del requeriente y la aprobacin de Gerente Adm. y Financiero.

Seleccin El proceso de seleccin comprende tanto la recopilacin de informacin sobre los candidatos a un puesto de trabajo como la determinacin de a quin deber contratarse. El reclutamiento y seleccin de RH deben considerarse como dos fases de un mismo proceso. A continuacin el proceso sugerido:

|N |ACTIVDAD |PROCESO ACTUAL |1 | | | | |2 | |Recolectar y

|RESPONSABLE | |RRHH

|PROCESO SUGERIDO |Recibir por publicacin en prensa va|Idem al sugerido. |casilla, correo electrnico o entrega| | | |

|decepcionar datos de | |candidatos. | |Analizar la | |RRHH |

|personal la documentacin de los |candidatos a cubrir la vacante. |

|Revisar que los candidatos cuenten |No se cuenta con |con los requisitos mnimos que fueron|requerimientos |descritos en el Form. de |Requerimiento de Personal. |puesto, el anlisis se basa| |en lo que el requeriente ha|

| |documentacin recibida | para el | | | | | | |

|informado que necesita. |Arreglar las citas y organizar la

|3 |Convocar a entrevistas |RRHH slo se | | |o evaluaciones evaluador | | | | | | | |

|En la actualidad

|documentacin para las entrevista y/o|entrega el CV al |evaluaciones | |y se concretan las citas | |con los candidatos. |Dependiendo del puesto y del |requerimiento RRHH, elabora las |preguntas y realiza la entrevista. |previa. |En caso de que la entrevista haya | |Se realizan las |pero sin | |En este

|4 |Realizar entrevista |RRHH y/o entrevistas| | | planificacin | | |Encargado asignado. | |

|5 |Recopilar evaluacin de|RRHH momento no se | | | |las entrevista, | | |

|sido realizada por otro evaluador que|realiza ningn informe |no sea del rea de RRHH, recopilar la|formal, slo de |informacin obtenida en la evaluacin|verbal. |para la elaboracin de un informe. | |RRHH, | |

| |elaborar informe y forma | | | |sealar finalistas. | |

|6 |Designar al ganador unilateral. | | | | | | |

|En base al informe presentado por |Decisin |RRHH, en conjunto se toma la decisin| |de la persona adecuada para el | | | | |

|Evaluador y |Gte. Adm. y Financiero |

|puesto.

|7 |Comunicacin al ganador|RRHH necesariamente RRHH, se | | | | | | | | | |

|Una vez que se tom la decisin RRHH,|No |se encarga de comunicar a la persona |encarga de realizar esta | |seleccionada la noticia y concreta la|comunicacin |fecha de inicio. | | |

Contratacin

Por contratacin entendemos "el proceso legal para registrar el compromiso de dos partes", esto es, la elaboracin de un contrato donde se asiente el adquirir los servicios del candidato en aceptar el trabajo. En este paso se le realiza la oferta formal de las condiciones del trabajo, salario fijado, beneficios adicionales, horarios, etc. El proceso de contratacin, vendra dado de la siguiente manera:

|N |ACTIVDAD |PROCESO ACTUAL

|RESPONSABLE |

|PROCESO SUGERIDO |En base a lo acordado y el |Slo se realiza en

|1 |Realizacin de oferta de |RRHH algunos | | | | | | | | |trabajo. | | | | | | | | | | |Contratado | | |RRHH | | | |

|requerimiento del rea solicitante, |casos de forma verbal. |se elabora la oferta para el nuevo | |empleado y se aprovecha para | | | | | | | |No es realizado | | |Slo se | | | |Se est

|solicitarle documentos necesarios | |para su carpeta. (Form. de |

|Requerimiento de Documentos)(2)

|2 |Aceptacin de las de manera | | | |condiciones |

|El nuevo empleado acepta las |condiciones del trabajo y acepta |tambin la fecha de inicio. |

|formal.

|3 |Comunicacin al comunica fecha de | | | | |departamento | |

|Se comunica al departamento |solicitante el da de inicio y |coordina para el periodo de |induccin. | | |inicio.

|4 |Decisin de incorporacin |RRHH y/o tratando de | | |a la CNS y AFP |Gte. Adm y Financiero todo|regularizar la situacin de | | | | | | |

|Se decide si desde el primer mes |aportar a la CNS y APF. (Sobre |la CNS y AFP. | |

|por el caso de Impulsadoras y |Reponedores)

|5 |Se elabora contrato de personas cuenta | | | | |trabajo | | |

|RRHH

|Se elabora el contrato de trabajo

|Slo algunas

|para que el trabajador revise y firme|con el debido contrato. |en su primer da de trabajo. | |

|6 |Se incluye al empleado en |RRHH este mismo | | |el sistema y en la nmina | este | | |correspondiente si no | | | | | | | | | | | | | |

|Con todos los datos proporcionado por|Se realiza |el nuevo empleado y la oferta |proceso, pero no en

|laboral, se ingresa al contratado al |siguiendo un proceso, |sistema. | | | |cuando se conoce del ingreso | |de una persona a la empresa, | |que no es necesariamente el | |primer da de trabajo. |

(2) Con este formulario se le estara solicitando la siguiente informacin: Fotoc. De carnet de identidad Fotoc. De certificado de nacimiento Fotoc. De certificado de matrimonio Fotoc. De carnet de identidad de la esposa Fotoc. De certificado de nacimiento de los hijos menores a 18 aos Fotoc. De certificado de nacimiento de hermanos menores bajo tutela Fotoc. De licencia de conducir (en caso de manejar vehculo de la empresa) Fotoc. De factura de luz o agua Plano de ubicacin de la vivienda Baja a la CNS de su antiguo empleo Fotografa a color tamao 3 x 3 Curriculum vitae I.- Induccin

1.1.-Concepto El proceso de induccin es bsicamente inducir al empleado a la empresa, informarle los datos bsicos de la misma, as como su posicin y actividades dentro de ella. Creo que el proceso de induccin, como lo dice el objeto, es bsico en cualquier empresa, aunque algunas empresas por su tamao no requieran de un proceso muy alargado y grande, pero es necesario mostrarle al nuevo empleado de qu se trata la empresa en la que trabajar y que actividades desarrollar. Un empleado despus de pasar por el proceso de induccin est ms motivado que un empleado que no pas por l. En mi opinin un buen proceso de induccin puede lograr muchas cosas con los empleados, entre ellas la baja rotacin y la motivacin por parte de ellos. Consiste en la orientacin, ubicacin y supervisin que se efecta a los trabajadores de reciente ingreso para un correcto desempeo de sus funciones laborales 1.2 Importancia & Beneficios; Los programas de induccin en las empresas son de suma importancia porque ayudan al nuevo trabajador a su adaptacin en la misma. Disminuye la gran tensin y nerviosismo que lleva consigo el nuevo trabajador, ya que tiende a experimentar sentimientos de soledad e inseguridad. Es importante la utilizacin de estos medios, sin importar el tamao de la empresa. En las empresas pequeas organizacionales deberan existir, por lo menos, un pequeo manual u hojas de bienvenida. Conforme la empresa es ms grande, la utilizacin de estos instrumentos es ms importante. Beneficios que obtenemos al implementar un proceso de induccin: Cuanta ms informacin previa tengan los nuevos colaboradores en relacin con la organizacin, tanto ms fcil ser el proceso de socializacin. Cuanto ms se involucre a los nuevos colaboradores en las actividades que van a realizar en la organizacin, ms fcil ser su integracin y mayores sern su compromiso y su rendimiento. Construir un sentimiento de pertenencia y permanencia en la organizacin.

Reforzar el contrato psicolgico permitiendo que el empleado forme y tenga parte tanto de la tarea como del logro de resultados. Reducir la rotacin. Ahorrar tiempo a los jefes y compaeros. Mejorar el compromiso del colaborador.

II.- Capacitacin & Adiestramiento 2.1 Concepto

Capacitacin, o desarrollo de personal, es toda actividad realizada en una organizacin, respondiendo a sus necesidades, que busca mejorar la actitud, conocimiento, habilidades o conductas de su personal.

Concretamente, la capacitacin:

- busca perfeccionar al colaborador en su puesto de trabajo, - en funcin de las necesidades de la empresa, - en un proceso estructurado con metas bien definidas. La necesidad de capacitacin surge cuando hay diferencia entre lo que una persona debera saber para desempear una tarea, y lo que sabe realmente. Estas diferencias suelen ser descubiertas al hacer evaluaciones de desempeo, o descripciones de perfil de puesto.

ADIESTRAMIENTO Es un proceso continuo, sistemtico y organizado que permite desarrollar en el individuo los conocimientos, habilidades y destrezas requeridas para desempear eficientemente el puesto de trabajo. El adiestramiento de personal, adems de completar el proceso de seleccin, ya que orienta al nuevo empleado sobre las caractersticas y particularidades propias de trabajo, ofrece al trabajador la oportunidad de actualizar y renovar sus conocimientos, a tono con el avance de la poca. 2.2.-Importancia & beneficios; 1.-Promover la generacin de conocimiento y ponerlo a disposicin de todos los actores de la organizacin. 2.-Desarrollar habilidades y actitudes que faciliten el trabajo y el aprendizaje en entornos virtuales. 3.-El objetivo de ensearles las habilidades y el conocimiento que se requieren para que tengan un desempeo eficaz. Beneficios: El participante combina su propia experiencia con los conocimientos adquiridos y al aplicar los nuevos conocimientos a experiencias concretas logra concluir con xito sus actividades. La capacitacin en el trabajo es el beneficio del entrenamiento de un individuo es que realizar una actividad al mismo tiempo aprende.

2.3.-Marco Legal de la Capacitacin & Adiestramiento ARTCULO 153-A. TODO TRABAJADOR TIENE EL DERECHO A QUE SU PATRN LE PROPORCIONE CAPACITACIN O ADIESTRAMIENTO EN SU TRABAJO QUE LE PERMITA ELEVAR SU NIVEL DE VIDA Y PRODUCTIVIDAD, CONFORME A LOS PLANES Y PROGRAMAS FORMULADOS, DE COMN ACUERDO, POR EL PATRN Y EL SINDICATO O SUS TRABAJADORES Y APROBADOS POR LA SECRETARIA DEL TRABAJO Y PREVISIN SOCIAL. ARTICULO 153-B. PARA DAR CUMPLIMIENTO A LA OBLIGACIN QUE, CONFORME AL ARTICULO ANTERIOR LES CORRESPONDE, LOS PATRONES PODRN CONVENIR CON LOS TRABAJADORES EN QUE LA CAPACITACIN O ADIESTRAMIENTO, SE PROPORCIONE A

ESTOS DENTRO DE LA MISMA EMPRESA FUERA DE ELLA, POR CONDUCTO DE PERSONAL PROPIO, INSTRUCTORES ESPECIALMENTE CONTRATADOS, INSTITUCIONES, ESCUELAS U ORGANISMOS ESPECIALIZADOS, O BIEN MEDIANTE ADHESIN A LOS SISTEMAS GENERALES QUE SE ESTABLEZCAN Y QUE SE REGISTREN EN LA SECRETARIA DEL TRABAJO Y PREVISIN SOCIAL. EN CASO DE TAL ADHESIN, QUEDARA A CARGO DE LOS PATRONES CUBRIR LAS CUOTAS RESPECTIVAS. ARTICULO 153-C. LAS INSTITUCIONES O ESCUELAS QUE DESEEN IMPARTIR CAPACITACIN O ADIESTRAMIENTO, AS COMO SU PERSONAL DOCENTE, DEBERN ESTAR AUTORIZADAS Y REGISTRADAS POR LA SECRETARIA DEL TRABAJO Y PREVISIN SOCIAL. ARTICULO 153-D. LOS CURSOS Y PROGRAMAS DE CAPACITACIN O ADIESTRAMIENTO DE LOS TRABAJADORES, PODRN FORMULARSE RESPECTO A CADA ESTABLECIMIENTO, UNA EMPRESA, VARIAS DE ELLAS O RESPECTO A UNA RAMA INDUSTRIAL O ACTIVIDAD DETERMINADA. ARTICULO 153-E. LA CAPACITACIN O ADIESTRAMIENTO A QUE SE REFIERE EL ARTICULO 153-A, DEBER IMPARTIRSE AL TRABAJADOR DURANTE LAS HORAS DE SU JORNADA DE TRABAJO; SALVO QUE, ATENDIENDO A LA NATURALEZA DE LOS SERVICIOS, PATRN Y TRABAJADOR CONVENGAN QUE PODR IMPARTIRSE DE OTRA MANERA; ASI COMO EN EL CASO EN QUE EL TRABAJADOR DESEE CAPACITARSE EN UNA ACTIVIDAD DISTINTA A LA DE LA OCUPACIN QUE DESEMPEE, EN CUYO SUPUESTO, LA CAPACITACIN SE REALIZARA FUERA DE LA JORNADA DE TRABAJO. ARTICULO 153-F. LA CAPACITACIN Y EL ADIESTRAMIENTO DEBERN TENER POR OBJETO: I. ACTUALIZAR Y PERFECCIONAR LOS CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES DEL TRABAJADOR EN SU ACTIVIDAD; ASI COMO PROPORCIONARLE INFORMACIN SOBRE LA APLICACIN DE NUEVA TECNOLOGA EN ELLA; II. PREPARAR AL TRABAJADOR PARA OCUPAR UNA VACANTE O PUESTO DE NUEVA CREACIN; III. PREVENIR RIESGOS DE TRABAJO; IV. INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD; Y, V. EN GENERAL, MEJORAR LAS APTITUDES DEL TRABAJADOR. ARTICULO 153-G. DURANTE EL TIEMPO EN QUE UN TRABAJADOR DE NUEVO INGRESO QUE REQUIERA CAPACITACION INICIAL PARA EL EMPLEO QUE VA A DESEMPEAR, RECIBA ESTA, PRESTARA SUS SERVICIOS CONFORME A LAS CONDICIONES GENERALES DE TRABAJO QUE RIJAN EN LA EMPRESA O A LO QUE SE ESTIPULE RESPECTO A ELLA EN LOS CONTRATOS COLECTIVOS. ARTICULO 153-H. LOS TRABAJADORES A QUIENES SE IMPARTA CAPACITACION O ADIESTRAMIENTO ESTAN OBLIGADOS A:

I. ASISTIR PUNTUALMENTE A LOS CURSOS, SESIONES DE GRUPO Y DEMAS ACTIVIDADES QUE FORMEN PARTE DEL PROCESO DE CAPACITACION O ADIESTRAMIENTO; II. ATENDER LAS INDICACIONES DE LAS PERSONAS QUE IMPARTAN LA CAPACITACION O ADIESTRAMIENTO, Y CUMPLIR CON LOS PROGRAMAS RESPECTIVOS; Y, III. PRESENTAR LOS EXAMENES DE EVALUACION DE CONOCIMIENTOS Y DE APTITUD QUE SEAN REQUERIDOS. ARTICULO 153-I. EN CADA EMPRESA SE CONSTITUIRAN COMISIONES MIXTAS DE CAPACITACION Y ADIESTRAMIENTO, INTEGRADAS POR IGUAL NUMERO DE REPRESENTANTES DE LOS TRABAJADORES Y DEL PATRON, LAS CUALES VIGILARAN LA INSTRUMENTACION Y OPERACION DEL SISTEMA Y DE LOS PROCEDIMIENTOS QUE SE IMPLANTEN PARA MEJORAR LA CAPACITACION Y EL ADIESTRAMIENTO DE LOS TRABAJADORES, Y SUGERIRAN LAS MEDIDAS TENDIENTES A PERFECCIONARLOS; TODO ESTO CONFORME A LAS NECESIDADES DE LOS TRABAJADORES Y DE LAS EMPRESAS.

III.- Evaluacin del Desempeo 3.1 Concepto; QU ES LA EVALUACIN DEL DESEMPEO? La evaluacin del desempeo personal es el juicio que hace un gerente o jefe sobre cun bien alcanz un subordinado los resultados requeridos, teniendo en cuenta todos los cambios y alteraciones que ocurrieron, y todas las circunstancias imprevistas que ineludiblemente se presentan en la ejecucin de todo trabajo. POR QU EVALUAR EL DESEMPEO? Una evaluacin del desempeo justa y fundamentada es una necesidad para toda persona que trabaja como empleado en una organizacin. Adems, la evaluacin del desempeo y la comunicacin de la misma es un excelente instrumento para el desarrollo de los subordinados en sus puestos de trabajo actuales. Los ayuda a comprender tanto sus fortalezas como sus debilidades, y el modo en que pueden superar a estas ltimas. Por ltimo, las evaluaciones del desempeo sirven para mantener un sistema de remuneraciones equitativo, que permita reconocer de modo diferencial los distintos niveles de desempeo dentro de los mismos puestos de trabajo. QUIN DEBE EVALUAR EL DESEMPEO? Ser gerente significa en primer trmino responder (ante su propio gerente) por la calidad de trabajo de los subordinados. Esta respondibilidad conlleva la autoridad para evaluar el desempeo de los subordinados y a decidir sobre su nivel de remuneracin dentro de las polticas vigentes en la organizacin. Entonces, la autoridad y la responsabilidad por esta evaluacin recaen en el jefe directo. CMO SE EVALA EL DESEMPEO?

En las organizaciones de trabajo las personas se desempean dentro de puestos. El nivel de desempeo dentro de estos puestos vara de una persona a otra, y es necesario reconocer estas diferencias tanto por motivos de desarrollo como de remuneracin justa. La evaluacin del jefe directo es un juicio global que ste hace sobre el nivel de desempeo de cada subordinado, teniendo en cuenta todos los aspectos de su actuacin. En el caso de los subordinados que a la vez son gerentes, el acierto con que cumplen con estas responsabilidades hacia sus subordinados es parte importante de la evaluacin. El mtodo que proponemos a nuestros clientes se basa sobre el uso de una escala simple, referida a niveles de desempeo en el puesto. Los gerentes directos ubican a cada uno de sus subordinados en distintos niveles de esta escala sobre la base de su juicio global sobre la calidad de su trabajo, segn el prrafo anterior. El gerente mediato, o gerente del gerente, tiene la responsabilidad de asegurar que todos sus subordinados hagan las evaluaciones con un criterio de estrictez comparable. Este mtodo, antes de ser aplicado, suele despertar dos objeciones tpicas. "Nuestros gerentes no estn en condiciones de hacer estas evaluaciones". "Van a aprovechar la libertad que les da el sistema para expresar favoritismo o enemistad con sus subordinados". Estas objeciones son vlidas cuando no existen las condiciones organizacionales adecuadas. Condiciones organizacionales para la buena evaluacin del desempeo Estas condiciones coinciden con las necesarias para sostener el liderazgo. Lder gerencial es quien puede y quiere ayudar a su gente a satisfacer estas dos necesidades. El liderazgo se establece cuando los subordinados saben que sus gerentes cumplen con estas condiciones; es decir, cuando saben que pueden confiar en que ellos saben cul es su trabajo y en que pueden hacerlo. En nuestro enfoque, esta es una situacin ideal para iniciar una relacin de consultora. Tpicamente, el proceso se desarrolla del siguiente modo: Un encuentro inicial (an sin compromisos recprocos) en el cual presentamos nuestra manera de actuar y tomamos los datos necesarios para presentar una propuesta de diagnstico. Si el cliente est de acuerdo, continuamos con la etapa siguiente. Preparacin y presentacin de una propuesta de diagnstico y alternativas de accin. Este documento explicita ante el cliente el tipo de conclusiones que se le presentarn, la informacin interna necesaria, las personas de la empresa a las que necesitamos entrevistar y el costo de la tarea. Si hay acuerdo, pasamos al diagnstico. El esquema de referencia que empleamos para el diagnstico identifica con precisin la informacin necesaria. Sabemos precisamente qu informacin obtener y de quines. Por este motivo esta fase es rpida e insume poco tiempo tanto a nosotros como a personas de la organizacin cliente. Uno de los requerimientos para esta etapa es la explicitacin de las premisas estratgicas de la organizacin. Todas las recomendaciones sobre estructuras y procesos estn centradas en el alineamiento con estas premisas. Esta etapa culmina con un informe escrito presentado en reuniones personales con los contratantes. Contiene un diagnstico de la organizacin y las alternativas que se recomiendan para alcanzar resultados deseados.

A partir de aqu, las opciones son ms abiertas. Estn condicionadas a la situacin particular de la organizacin cliente y a lo que nuestro comitente decida hacer. Frecuentemente pasamos a una revisin de estructuras orgnicas y de sistemas de gestin de recursos humanos. Es de inters mencionar que si bien nuestras propuestas no apuntan nunca a reducir costos sino a mejorar la eficacia interna, tpicamente el costo terico de las estructuras resultantes es sensiblemente menor al actual. 3.2 Importancia & Beneficios Permite implantar nuevas polticas de compensacin, mejora el desempeo, ayuda a tomar decisiones de ascensos o de ubicacin, permite determinar si existe la necesidad de volver a capacitar, detectar errores en el diseo del puesto y ayuda a observar si existen problemas personales que afecten a la persona en el desempeo del cargo. Las evaluaciones de desempeo proporcionan informacin valiosa sobre el rendimiento de los trabajadores que permite:. Vinculacin de la persona al cargo. Entrenamiento. Promociones. Incentivos por el buen desempeo. Mejoramiento de las relaciones humanas entre el superior y los subordinados. Auto perfeccionamiento del empleado. Informaciones bsicas para la investigacin de Recursos Humanos. 3.3 Mtodos de Evaluacin del Desempeo MTODO DE EVALUACIN BASADOS EN EL DESEMPEO DURANTE EL PASADO Los mtodos de evaluacin basados en el desempeo pasado tienen la ventaja de hablar sobre algo que ya ocurri y que puede, hasta cierto punto, ser medido. Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar. Estos Mtodos son: Escalas de puntuacin: El evaluador debe conceder una evaluacin subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que vaya de bajo a alto. Lista de verificacin forzada: Requiere que la persona que otorga la calificacin seleccione oraciones que describan el desenvolvimiento del que describan al empleado y sus caractersticas, el evaluador suele ser el supervisor Inmediato. Mtodo de seleccin Obliga al evaluador a seleccionar la frase ms descriptiva del desempeo del empleado en cada par de afirmaciones que encuentra. Mtodo de registro de acontecimientos crticos: Requiere que el evaluador lleve una bitcora diaria, el evaluador consigna las acciones ms destacadas que lleva.

Escalas de calificacin conductual: Utilizan el sistema de comparacin del desempeo del empleado con determinados parmetros conductuales especficos. Mtodo de verificacin de campo: Un representante calificado del personal participa en la puntuacin que conceden los supervisores a cada empleado. El representante del departamento de personal solicita informacin sobre el desempeo del empleado al supervisor inmediato.

Mtodos de evaluacin en grupos: Los enfoques de evaluacin en grupos pueden dividirse en varios mtodos que tienen en comn la caracterstica de que se basan en la comparacin entre el desempeo del empleado y el de sus compaeros de trabajo. Mtodo de categorizacin: Lleva al evaluador a colocar a sus empleados en una escala de mejor a peor. Mtodo de distribucin forzada: Se pide a cada evaluador que ubique a sus empleados en diferentes clasificaciones. Mtodo de comparacin por parejas: El evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que estn evaluados en el mismo grupo. MTODOS DE EVALUACIN BASADOS EN EL DESEMPEO A FUTURO Se centran en el desempeo venidero mediante la evaluacin del potencial del empleado o el establecimiento de objetivos de desempeo. Estos Mtodos son: Auto evaluaciones: Llevar a los empleados a efectuar una autoevaluacin puede constituir una tcnica muy til, cuando el objetivo es alentar el desarrollo individual. Administracin por objetivos: Consiste en que tanto el supervisor como el empleado establecen conjuntamente los objetivos de desempeo deseables. Evaluaciones psicolgicas: Cuando se emplean psiclogos para las evaluaciones, su funcin esencial es la evaluacin del potencial del individuo y no su desempeo anterior. V.- Relaciones Laborales 5.1 concepto Las relaciones de trabajo es cuando una persona le paga un salario a otra por la prestacin de un trabajo. Dentro de ellos se encuentra el contrato individual de trabajo que es una forma ms formal por prestar a otra un trabajo personal subordinado, mediante el pago de un salario. Se presumen la existencia del contrato y de la relacin de trabajo entre el que presta un trabajo personal y el que lo recibe. Dentro de la empresa es prohibida la utilizacin del trabajo de los menores de catorce aos y de los mayores de esta edad y menores de diecisis que no hayan terminado su educacin obligatoria, salvo los casos de excepcin que apruebe la autoridad correspondiente en que a su juicio haya compatibilidad entre los estudios y el trabajo. Sin embargo los mayores de diecisis aos pueden prestar libremente sus servicios, con las limitaciones establecidas en esta ley. Los mayores de catorce y menores de diecisis necesitan autorizacin de sus padres o tutores y a falta de ellos, el sindicato a que pertenezcan, de la junta de conciliacin y arbitraje, del inspector del trabajo o de la autoridad poltica. Los menores trabajadores pueden percibir el pago de sus salarios y ejercitar las acciones que les correspondan.

Las condiciones de trabajo deben hacerse constar por escrito cuando no existan contratos colectivos aplicables. Se harn dos ejemplares, por lo menos, de los cuales quedara uno en poder de cada parte. Dentro del escrito debe contener el nombre, nacionalidad, edad, sexo, estado civil y domicilio del trabajador y el del patrn, si la relacin de trabajo es por obra o por tiempo determinado o indeterminado, el lugar o los lugares donde debe prestarse el trabajo, la duracin de jornada, la forma y el monto del salario, el da y el lugar de pago, la del si el trabajador ser capacitado, das de descanso, vacaciones estas sern en conveniencia del trabajador y el patrn.

5.2 Importancia & Beneficios El trabajador percibir integro el salario que le corresponda, sin que pueda descontarse cantidad alguna por esos conceptos como tambin tendr derecho a las prestaciones que otorguen las instituciones de seguridad y previsin social a los extranjeros en el pas al que vaya a prestar sus servicios. En todo caso, tendr derecho a ser indemnizado por los riesgos de trabajo tendr derecho a disfrutar, en el centro de trabajo o en lugar cercano, mediante arrendamiento o cualquier otra forma, de vivienda decorosa e higinica, donde el patrn sealara domicilio dentro de la repblica para todos los efectos legales. Finalmente, pero no menos importante, una dimensin de las relaciones laborales es su cristalizacin en una normativa laboral, es decir el conjunto de deberes y derechos que estn protegidos por una legislacin que debe mantener una ecuanimidad y equilibrio entre los actores. Ecuanimidad y equilibrio son dos caractersticas bsicas, para que una legislacin tenga legitimidad social, es decir una adhesin basada en convencimiento y el consentimiento de quienes tienen que ejercerla y no slo como una imposicin externa asegurada con medidas de fuerza o de poder. Por otra parte, la existencia de un tipo u otro de relaciones laborales no es neutra. En su conformacin influyen las concepciones polticas, econmicas, sociales y culturales de los actores. Por nombrar slo algunas caractersticas, las relaciones entre empleadores y trabajado-res pueden ser en distintos grados, autoritarias o participativas. Pueden tener un carcter predominantemente tecnocrtico o incluir dimensiones sociales. Pueden ser modernas, es decir, basadas en una racionalidad instrumental y normativa, o tradicionales, basadas en ideologas o prejuicios. Pueden ser adecuadas al momento de desarrollo de la economa y la sociedad, o presentar una cierta disfuncin a ese desarrollo. Pueden mostrar diversos niveles de eficacia en logros econmicos y sociales. Pueden tambin tener diferentes grados de legitimidad de acuerdo a los intereses de los acto-res; ser consensuales o motivo de controversia. Cualquiera sea la caracterizacin que de ellas se haga, es importante tener en cuenta que las relaciones laborales son antes que todo, un fenmeno social y en cuanto tal, los actores y sus comportamientos son un elemento esencial en su definicin . Por ello, sera equivocado conceptualizar, las relaciones laborales como un resultado estructural o econmico mecnico, aunque evidentemente, la economa y la dimensin estructural son parte constitutiva de stas. 5.4 Marco Legal del contrato Colectivo En la actualidad La Ley Federal del Trabajo protege ms al trabajador de la explotacin de los patrones. Uno de los principales problemas de las relaciones laborales son las prestaciones ya que el patrn en algunos casos no cumple con lo estipulado en la misma ley para mencionar un ejemplo: las empresas textiles y de maquila.

Lo dicho con anterioridad se refiere a una de las Fracciones del Artculo 450 de la L.F.T. pues dentro de este hay otras seis que si el patrn no la lleva acabo ser motivo de perder la relacin laboral. Los antecedentes del derecho laboral empiezan desde la prehistoria porque los hombres tenan que luchar contra otros y contra las fuerzas de la naturaleza. El primer documento importante, es el Cdigo de Hamurabi, Rey de Babilonia, ms de 2000 aos antes de Cristo, en el que se reglamentaba algunos aspectos del trabajo. En Grecia se admir inicialmente la actividad agrcola y mercantil y vemos como Toso y Soleen introdujeron el principio del trabajo en la constitucin ateniense. Roma se nos presenta como una estructura orgnica extraordinaria y su armazn jurdico influye poderosamente en todo el mundo. El pueblo Israelita consagr en la Biblia, en los libros Pentateuco y Deuteronomio, marcan algunas reglas laborales. En la edad media nacieron los gremios que regulaban el trabajo desde entonces se vislumbraba una relacin laboral. La relacin obrera patronal y los problemas que se suscitan tienen que ser resueltos por las leyes, entonces vigentes. Es el derecho del trabajo una de las ultimas ramas del derecho. Brun y Galland explican que el derecho del trabajo es una defensa de los asalariados por lo consecuente el patrn no tiene ninguna herramienta para defenderse. Los imperativos del derecho del trabajo con esto me refiero al sentido de equidad, de justicia que se da en las relaciones laborales. Los antecedentes en Mxico sedan desde la poca de la colonia con la esclavitud donde esto era la base del trabajo como funcin econmica. Al redactarse La Constitucin de 1857 sus voceros ms destacados hacen gala de sus convicciones liberales. En los primeros aos de este siglo se registraron algunos movimientos que llamaron la atencin, como los de Ro Blanco, Nogales, Santa Rosa y Cananea. En la Revolucin de 1910 surgi como un movimiento esencialmente poltico se combati la reeleccin de Presidente Profiri Daz, junto con sus seguidores que haban formado una oligarqua, pero ni Madero, ni Villa, ni Zapata propugnaron por los derechos de los trabajadores. En la asamblea constituyente donde nacen articulo de verdadera importancia como lo fue l Articulo 123 de La Constitucin Mexicana. Observando en nuestra patria, plasma en la carta magna preceptos que en su origen tuvieron como objetivo la proteccin de los trabajadores. La Constitucin protegi al trabajador prohibiendo abusos que le agotaran fsicamente o que se impidiera una remuneracin justa por su labor. Despus de La Constitucin surgi La Ley Federal de Trabajo, se mencionaban los derechos y obligaciones de los patrones y trabajadores y marcaba el funcionamiento correcto de las relaciones laborales.

Por medio de esto se logro el equilibrio de intereses y desarrollando principalmente la lucha obrero patronal, dentro del campo del derecho, todava se necesita que los dirigentes sindicales y algunos patrones entiendan el papel que deben de desempear en un Mxico progresista, para permitir una verdadera justicia. En noviembre de 1978 se reforma el Artculo 123 Constitucional para incluir la siguiente declaracin: "Toda persona til; al efecto promovern la creacin de empleos y la organizacin social para el trabajo conforme a la ley". V.- Planeacin de Recursos Humanos 5.1 Concepto, Importancia & Beneficios La planeacin de recursos humanos es un proceso utilizado para establecer objetivos de la funcin de personal y para desarrollar estrategias adecuadas para alcanzar tales objetivos. La planeacin de recursos humanos puede hacerse de una manera relativamente formal o informal. El proceso de planeacin de recursos humanos tiende a seguir un modelo congruente que comprende: objetivos organizacionales, pronsticos, planes y programas, evaluacin. La planeacin de recursos humanos responde a cambios o reducciones internas de personal as como las rpidas y cambiantes influencias de la sociedad incluyendo innovaciones tecnolgicas, condiciones del merado de trabajo, legislacin laboral. Por tanto, la planeacin de personal es un proceso continuo y amplio. IMPORTANCIA. A travs de ella se pueden prever lo que va a suceder en el futuro, es decir, la direccin superior debe anticiparse a los acontecimientos y as programar su produccin presupuestar sus gastos, preparar, estimar el nmero y tipo correcto de personal. Con una planeacin eficiente y exacta del personal, se eliminan el exceso de contratacin y capacitacin y, al mismo tiempo la organizacin se asegura de tener empleados idneos, disponibles cuando se necesiten. Debe indicar una accin a seguir respecto a los recursos humanos para no correr el riesgo de fracaso. Las organizaciones realizan una planeacin de personal para mejorar su eficacia, eficiencia y productividad por un largo perodo. BENEFICIOS: Mejorar la utilizacin de los recursos humanos. Permitir la coincidencia de esfuerzos del departamento de personal con los objetivos globales de la organizacin. Economizar en las contrataciones. Expandir la base de datos del personal, para apoyar otros campos. Coadyuvar a la implementacin de programas de productividad, mediante la aportacin de personal ms capacitado. 5.2 Inventario de Recursos Humanos

Concepto de Inventario de Recursos Humanos Reunir la informacin acerca de los recursos humanos de la organizacin. Aporta informacin bsica de todos los empleados, desde una lista de los nombres, ciertas caractersticas y capacidades de los mismos. Por su gran aplicacin en la toma de decisiones sobre ascensos. Beneficios del Inventario de Recursos Humanos: Permite evaluar con rapidez y precisin las capacidades disponibles en la organizacin. Ayuda en la toma de decisiones sobre ascensos y traslados, as como las relativas a la aceptacin de un nuevo contrato o al lanzamiento de un nuevo producto. Ayuda a planificar la informacin de los empleados futuros y los programas de desarrollo de los directivos y a reclutar y seleccionar nuevos empleados. 5.3 Controles Administrativos El control administrativo tiene como funcin central medir los resultados logrados en la etapa de ejecucin, comparar estos resultados con los estndares derivados de los objetivos definidos en la funcin de planeacin y evaluar para tomar medidas correctivas, si es necesario. Importancia del control administrativo El control se enfoca en evaluar y corregir el desempeo de las actividades de los subordinados para asegurar que los objetivos y planes de la organizacin se estn llevando a cabo. De aqu puede deducirse la gran importancia que tiene el control, pues es solo a travs de esta funcin que lograremos precisar si lo realizado se ajusta a lo planeado y en caso de existir desviaciones, identificar los responsables y corregir dichos errores. Sin embargo es conveniente recordar que no debe existir solo el control a posteriori, sino que, al igual que el planteamiento, debe ser, por lo menos en parte, una labor de previsin. En este caso se puede estudiar el pasado para determinar lo que ha ocurrido y porque los estndares no han sido alcanzados; de esta manera se puede adoptar las medidas necesarias para que en el futuro no se cometan los errores del pasado. Adems siendo el control la ltima de las funciones del proceso administrativo, esta cierra el ciclo del sistema al proveer retroalimentacin respecto a desviaciones significativas contra el desempeo planeado. La retroalimentacin de informacin pertinente a partir de la funcin de control puede afectar el proceso de planeacin. 5.4 Ausentismo & Rotacin de Personal Ausentismo: es la ausencia de los trabajadores en su puesto de trabajo, lo que ocasiona un problema para el trabajador, en su salario entre otras cosas y para la empresa impide un buen desarrollo y el logro de sus objetivos. Rotacin: es el intercambio de personas entre la organizacin y el ambiente se define por el volumen de personas que ingresan a la organizacin y el de las que salen de ella

Cules son las causas ms frecuentes que provocan la rotacin en nuestras empresas, Y cules son las estrategias que pueden reducir la rotacin de personal? La insatisfaccin laboral. Estrategias para evitar la insatisfaccin: Sera el trabajar en la motivacin del personal, en la que la motivacin seria la voluntad del trabajador para alcanzar a satisfacer su necesidad. 5.5 Auditoria de Personal Es El anlisis de las polticas, prcticas y procedimientos de personal de una organizacin y la evaluacin de su funcionamiento actual, seguida de sugerencias para el mejoramiento (Chiavenato). * Examina y evala los resultados de la gestin de personal. * La auditoria de recursos humanos se basa en verificaciones, seguimientos, registros y estadsticas. * Muestra cmo funciona todo el sistema* Localiza las prcticas y condiciones no acordes a los intereses de la empresa. * Identifica las condiciones y prcticas a optimizar a travs de un anlisis de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. * Revisa de forma continua, evala progresos. * Corrige desviaciones y redefine prioridades. * La auditoria de RRHH puede enfocarse hacia cualquiera o hacia todos los siguientes aspectos de productividad. * Resultados, de la administracin en curso. * Programas, que incluyen las prcticas y los procedimientos de los procesos. *Polticas, tanto las explcitas y formalizadas como las implcitas. *Filosofa de la administracin, sus prioridades de valores, metas y objetivos;