PLANEACIN PRESUPUESTAL UNIDAD IV. PLANEACION PRESUPUESTAL 4.1 Anlisis e integracin de costos 4.

2 Anlisis e interpretacin de los catlogos de cuentas contables 4.3 Relaciones de presupuesto con las diferentes reas de la organizacin 4.4 Planeacin, ejercicio y control presupuestal

UNIDAD IV PLANNEACION PRESUPUESTAL 4.1 ANALISIS E INTEGRACION DE LOS COSTOS La planeacin implica la seleccin de un objetivo de la organizacin para el logro de la maximizacin del valor del negocio y la proyeccin de los medios para alcanzar ese objetivo. Se hace hincapi en la importancia de un pronstico de ventas adecuado porque el plan maestro general est construido segn niveles de volumen estudiados. Pero qu pasa si las ventas planeadas no se logran? Cul ser el impacto de los diversos volmenes de ventas en la utilidad neta sobre las necesidades financieras? Ms an, suponga cambios en los costos. Esto tambin puede afectar a la utilidad neta. Los gerentes deben conocer cmo se comporta una variedad de elementos a medida que el volumen de ventas se ampla o se contrae. El estudio de las interrelaciones de las ventas, los costos y la utilidad neta se llama frecuentemente anlisis de costo-volumen-utilidad. El anlisis del costo-volumen-utilidad suministra antecedentes para llamar la atencin y para resolver problemas en la toma de decisiones planeadas importantes, tales como la seleccin de canales de distribucin, la asignacin de precios, las promociones especiales, y la contratacin de personal. El anlisis de costo-volumen-utilidad ayuda a llamar la atencin de la direccin gerencial a problemas importantes y facilita el camino para la solucin de ellos. Costos por Unidad y Costos Totales La divisin del costo total por el nmero de veces que se utilice (en trminos de unidad de actividad o volumen) produce el costo unitario. Generalmente, los costos unitarios debieran expresarse en trminos ms significativos para las personas que son responsables de incurrir en esos costos. La unidad no es siempre un producto fsico; la unidad (es decir, la base de la fraccin) debiera ser la estadstica definible de volumen o actividad que est ms ntimamente relacionada con el comportamiento del costo. La base, o unidad, diferir: puede ser el nmero de entradas a un teatro, las horas de mano de obra trabajadas en un departamento de ensamble o las ventas en pesos de una tienda de abarrotes.

Costos Variables Los costos variables son uniformes por unidad, pero su total flucta en proporcin directa al total de la actividad o volumen relativo, en otras palabras; son aqullos que se modifican en relacin directamente proporcional al nivel de produccin. Los costos variables ms comunes son: materias primas, comisiones sobre ventas, mano de obra directa, energa y combustibles de produccin, fletes, etc. Si Watkins Productos pag a sus vendedores de puerta en puerta un 40% ntegro de comisin entonces el costo total de las comisiones por ventas sera el 40% de las ventas en dlares; Si una tienda de jardinera compra bolsas de productos qumicos para destruir mala hierba a razn de $2.00 cada una, entonces el costo total del producto debiera ser $2.00 por el nmero de bolsas. stos son costos variables, varan en forma directa con el nivel de la produccin. Costos Fijos Son aquellos que permanecen constantes, independientemente del nivel de produccin existente. Un costo fijo, no cambia en su total pero se vuelve progresivamente menor sobre una base por unidad a medida que crece el volumen. Lo esencial es que los costos fijos no varan con los cambios en volumen. Se les conoce tambin como costos estructurales, pues son los necesarios para darle forma a una estructura dada de nivel de produccin y operatividad, de la empresa, previamente determinada. Estos costos incluyen: renta, depreciacin en lnea recta, sueldos administrativos, impuestos sobre la propiedad, telfono, etc. Si un fabricante de radios porttiles renta una fbrica por $100,000.00 al ao, entonces el costo unitario de renta aplicable a cada radio depender del nmero total de radios producidos. Si se producen 100,000 radios, el costo por unidad ser de $1.00; si se producen 50,000 radios el costo ser $2.00. Este es un ejemplo de costo fijo. Comparacin de Costos Variables y Fijos La peculiaridad de variable o fija de los costos se relaciona con el importe total y no con su importe por unidad. Un costo variable es constante por unidad, y su importe total cambia proporcionalmente con los cambios en la actividad o el volumen. Un costo fijo, sobre una base por unidad, vara inversamente con la actividad o con los cambios de volumen, pero es constante en su importe.

4.2 ANALISIS E INTERPRETACION DE LOS CATALOGOS DE CUENTAS CONTABLES CONCEPTO DE CATALOGO DE CUENTAS Es la agrupacin clasificada de las diversas operaciones en una empresa, atreves de conceptos aplicados generalmente a cada una de estas operaciones, y que en contabilidad se conoce con el nombre de cuentas.

La elaboracin de un catalogo de cuentas tiene los sig. Objetivos: Facilitar la elaboracin de estados financieros.

Estructurar analticamente el sistema contable implantando, incluyendo el sistema de costos, en el caso de las empresas industriales y de las de servicios. Agrupar operaciones homogneas y facilitar su contabilizacin. En caso de la auditoria, aligerar al auditor su labor.

Se hace necesario utilizar smbolos, letras o nmeros, a efecto de simplificar el agrupamiento y estructuracin de diversos conceptos que integran el catalogo de cuentas, y tambin facilitar su manejo, incluso su memorizacin. SISTEMAS DE CLASIFICACION Entre los sistemas ms comunes para agrupar las cuentas en catlogos, se encuentran las siguientes: Numrico: consiste en fijar un numero progresivo a cada cuenta, debiendo crearse grupos de cuentas de acuerdo con la estructura de los estados financieros; as por ejemplo, se tiene el grupo de Inversiones a menos de un ao (activo circulante): 1. 2. 3. 4. Caja Bancos Clientes Mercancas, etc.

Decimal: consiste en conjuntar las cuentas de una empresa utilizando los nmeros dgitos, para cada grupo, debiendo crear antes grupos de cuentas de acuerdo con la estructura de los estados financieros, y as vez, cada grupo subdividirlo en 10 conceptos como mximo, y as sucesivamente. Alfabtico: se utilizan las letras del alfabeto asignando una a cada cuenta, pero antes formando grupos de cuentas de acuerdo con la estructura de los estados financieros. Nemnico o Nemotcnico: se usan las letras iniciales de los grupos y subgrupos, pero en caso de que existieran dos grupos o dos conceptos con la misma letra inicial, se empleara adems de la primera letra, otra que sirva de distincin y que forme parte del nombre de la cuenta para facilitar su identificacin; ejemplo:

ACTIVO

ACTIVO CIRCULANTE CAJA BANCOS CLIENTES

AC ACC ACB ACCI

Combinado: es el que se ocupa dos o ms sistemas de los situados, un ejemplo: el decimal y el alfabtico (el decimal para las cuentas de posicin financiera y el alfabtico para las cuentas de resultados) adems, lgicamente puede ver muchas otras combinaciones.

4.3 RELACIONES DE PRESUPUESTO CON LAS DIFERENTES AREAS DE LA ORGANIZACIN MANO DE OBRA: En la contabilidad general de las empresas, se entiende por mano de obra el costo total que representa el montante de trabajadores que tenga la empresa, incluidos los salarios y todo tipo de impuestos que van ligados a cada trabajador.1 Tipos de mano de obra Mano de obra directa: es la mano de obra consumida en las reas que tienen una relacin directa con la produccin o la prestacin de algn servicio. Es la generada por los obreros y operarios calificados de la empresa. Mano de obra indirecta: es la mano de obra consumida en las reas administrativas de la empresa que sirven de apoyo a la produccin y al comercio. Mano de obra de gestin: es la mano de obra que corresponde al personal directivo y ejecutivo de la empresa. Mano de obra comercial: es la mano de obra generada por el rea comercial y constructora de la empresa. COMPRA DE MATERIAL: Lo primero que hay que hacer es tomarse un tiempo para la planificacin de la obra. La carta Gantt permite tener una idea clara de como est organizada la obra y que materiales se van a ir necesitando en las distintas etapas. Se requiere analizar en detalle lo que se va a ocupar, incluidas las herramientas. Uno de los grandes problemas que suele haber en una construccin es la poca eficiencia en la compra de materiales. Cuando no se planifica correctamente no slo se pierde tiempo y plata al ir a comprar varias veces sino que al faltar materiales los trabajadores no avanzan en sus labores y toda la obra

se atrasa. Idealmente las compras deben hacerse con un par de das de anticipacin para que los maestros tengan el material a mano. No olvide que muchas veces hay productos que no estn disponibles y deben encargarse. Otras veces el material puede estar agotado y hay que reemplazarlo por otro similar.

GASTOS INDIRECTOS DE FBRICA: Los costos indirectos de fabricacin en base a su comportamiento respecto a la produccin pueden ser: variables, fijos o mixtos. LOS COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIN VARIABLES cambian en proporcin directa al nivel de produccin, cuando mayor sea el total de unidades producidas, mayor ser el total de costos indirectos de fabricacin variables. La mano de obra indirecta, materiales indirectos y la depreciacin acelerada son ejemplos de costos variables. LOS COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIN FIJOS permanecen constantes durante un perodo relevante, independientemente de los cambios en los niveles de produccin dentro de ese perodo. La depreciacin lineal y el arrendamiento del edificio de fbrica son ejemplo de costos indirectos de fabricacin fijos. LOS COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIN MIXTOS no son totalmente fijos ni totalmente variables en su naturaleza. Estos deben separarse de componentes fijos y variables para propsitos de planeacin y control. Los arrendamientos de camionetas para la fbrica y el servicio telefnico de fbrica y los salarios de los supervisores y de los inspectores de fbrica son ejemplos de costos indirectos de fabricacin mixtos. 4.4 PLANEACION, EJERCICIO Y CONTROL PRESUPUESTAL Un presupuesto es un plan de accin dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y trminos financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de la organizacin. Funciones de los presupuestos 1. La principal funcin de los presupuestos se relaciona con el Control financiero de la organizacin. 2. El control presupuestario es el proceso de descubrir qu es lo que se est haciendo, comparando los resultados con sus datos presupuestados correspondientes para verificar los logros o remediar las diferencias. 3. Los presupuestos pueden desempear tanto roles preventivos como correctivos dentro de la organizacin. Importancia de los presupuestos

1. Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en las operaciones de la organizacin. 2. Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la empresa en unos lmites razonables. 3. Sirven como mecanismo para la revisin de polticas y estrategias de la empresa y direccionarlas hacia lo que verdaderamente se busca. 4. 5. Facilitan que los miembros de la organizacin Cuantifican en trminos financieros los diversos componentes de su plan total de accin.

6. Las partidas del presupuesto sirven como guas durante la ejecucin de programas de personal en un determinado periodo de tiempo, y sirven como norma de comparacin una vez que se hayan completado los planes y programas. 7. Los procedimientos inducen a los especialistas de asesora a pensar en las necesidades totales de las compaas, y a dedicarse a planear de modo que puedan asignarse a los varios componentes y alternativas la importancia necesaria 8. Los presupuestos sirven como medios de comunicacin entre unidades a determinado nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro. Una red de estimaciones presupuestarias se filtran hacia arriba a travs de niveles sucesivos para su ulterior anlisis. 9. Las lagunas, duplicaciones o sobreposiciones pueden ser detectadas y tratadas al momento en que los gerentes observan su comportamiento en relacin con el desenvolvimiento del presupuesto. Objetivos de los presupuestos 1. Planear integral y sistemticamente todas las actividades que la empresa debe desarrollar en un periodo determinado. 2. Controlar y medir los resultados cuantitativos, cualitativos y, fijar responsabilidades en las diferentes dependencias de la empresa para logar el cumplimiento de las metas previstas. Finalidades de los presupuesto *Coordinar los diferentes centros de costo para que se asegure la marcha de la empresa en forma integral. *Planear los resultados de la organizacin en dinero y volmenes. *Controlar el manejo de ingresos y egresos de la empresa. *Coordinar y relacionar las actividades de la organizacin.

*Lograr los resultados de las operaciones peridicas. Clasificacin de los presupuestos Los presupuestos se pueden clasificar desde diversos puntos de vista a saber: 1) Segn la flexibilidad, 2) Segn el periodo de tiempo que cubren, 3) Segn el campo de aplicabilidad de la empresa, 4) Segn el sector en el cual se utilicen. Motivos del fracaso de la presupuestacion: La gerencia debe organizar sus recursos financieros, si quiere desarrollar sus actividades, establecer bases de operacin slidas y contar con los elementos de apoyo que le permitan medir el grado de esfuerzo que cada unidad tiene para el logro de las metas fijadas por la alta direccin y a la vez precisar los recursos que deben asignarse a las distintas dependencias que directa o indirectamente ayudan al plan de operaciones. La presupuestacin puede fracasar por diversas razones: Cuando slo se estudian las cifras convencionales y los cuadros demostrativos del momento sin tener en cuenta los antecedentes y las causas de los resultados. Cuando no est definida claramente la responsabilidad administrativa de cada rea de la organizacin y sus responsables no comprenden su papel en el logro de las metas. Cuando no existe adecuada coordinacin entre diversos niveles jerrquicos de la organizacin. Cuando no hay buen nivel de comunicacin y por lo tanto, se presentan resquemores que perturban e impiden el aporte de los colaboradores para el logro de las metas presupuestadas. Cuando no existe un sistema contable que genere confianza y credibilidad.

Cuando se tiene la "ilusin del control" es decir, que los directivos se confan de las formulaciones hechas en el presupuesto y se olvidan de actuar en pro de los resultados. Cuando no se tienen controles efectivos respecto de la presupuestacin. Cuando no se siguen las polticas de la organizacin.