Gesto de Pessoas - UVB

Aula 11 Mtodos de Desenvolvimento de Pessoas

Objetivos da aula:

Conhecer as necessidades de mudanas pessoais e organizacionais. Compreender que o Desenvolvimento das Pessoas, est focalizado no crescimento pessoal, visando carreira futura e no apenas o cargo atual.

Treinamento e Desenvolvimento (T&D) esto na ordem do dia. O desenvolvimento de pessoas est mais relacionado com a educao e com a orientao para o futuro do que o treinamento. Por educao queremos signicar as atividades de desenvolvimento pessoal que esto relacionadas com os processos mais profundos de formao da personalidade e da melhoria da capacidade de compreender e interpretar o conhecimento, do que com a repartio de um conjunto de fatos e informaes a respeito de habilidades motoras ou executoras. O desenvolvimento est mais focalizado no crescimento pessoal do empregado e visa carreira futura e no apenas o cargo atual. Todas as pessoas podem e devem se desenvolver. Na abordagem tradicional, o desenvolvimento gerencial era reservado apenas para uma pequena fatia do pessoal, ou seja, apenas os nveis mais elevados. Com a reduo de nveis hierrquicos e a formao de equipes de trabalho, os funcionrios passaram a ter maior participao nos objetivos de seus cargos e maior preocupao com a Qualidade e com os clientes.
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Hoje, as organizaes esto exigindo novas habilidades, conhecimentos e competncias de todas as pessoas. E o desenvolvimento passou a envolver a totalidade dos funcionrios.

Mtodos de Desenvolvimento de Pessoas

H muitos mtodos para o desenvolvimento de pessoas. Existem tcnicas de desenvolvimento de habilidades pessoais no cargo (como rotao de cargos, posies de assessoria e atribuies de comisses) e fora de cargo (como cursos e seminrios, exerccios de simulao e treinamento fora da empresa). Os principais mtodos de desenvolvimento de pessoas no cargo atual so: 1. Rotao de cargos. Signica a movimentao das pessoas em vrias posies na organizao no esforo de expandir suas habilidades, conhecimentos e capacidades. A rotao de cargos pode ser vertical ou horizontal. A rotao vertical signica uma promoo provisria da pessoa para uma nova posio mais complexa. A rotao horizontal funciona como uma transferncia lateral de curto prazo para absoro de conhecimentos e experincias da mesma complexidade. A rotao de cargos representa um excelente mtodo para ampliar a exposio da pessoa s operaes da organizao e transformar especialistas em generalistas. Permite o aumento das experincias individuais e estimula o desenvolvimento de novas idias, ao mesmo tempo em que proporciona oportunidades para uma avaliao de desempenho mais ampla e convel do funcionrio. 2. Posies de assessoria. Signica dar a oportunidade para que a pessoa com elevado potencial trabalhe provisoriamente sob a superviso de um gerente bem-sucedido em diferentes reas da organizao. Trabalhando como assistente de staff ou em equipes de assessorias direta, a pessoa pode desempenhar diferentes tarefas sob a conduo apoiadora
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de um gerente. 3. Aprendizagem prtica. uma tcnica de treinamento atravs da qual o treinando se dedica a um trabalho de tempo integral para analisar e resolver problemas em certos projetos ou em outros departamentos. Em geral, aplicada em conjunto com outras tcnicas. Muitos treinandos trabalham juntos para desenvolver projetos que requeiram cooperao. 4. Atribuio de comisses. Signica uma oportunidade para a pessoa participar de comisses de trabalho compartilhando da tomada de decises, apreender pela observao dos outros e pesquisar problemas especcos da organizao. Geralmente, essas comisses so de natureza temporria e efmera, atuando como foras-tarefas desenhadas para resolver um problema especco, propor solues alternativas e recomendaes sobre sua implementao. Atribuies temporrias so interessantes e desaadoras, pois aumentam a exposio da pessoa aos outros membros da organizao, ampliam sua compreenso e proporcionam oportunidades de crescimento. 5. Participao em cursos e seminrios externos. uma forma tradicional de desenvolvimento atravs de cursos formais de leitura e seminrios. Oferece a oportunidade de adquirir novos conhecimentos e desenvolver habilidades conceituais e analticas. Pode ser feita atravs de cursos ou seminrios in-house, com a ajuda de consultores, fornecedores etc.. Modernamente, as organizaes esto utilizando a tecnologia da informao para proporcionar a aprendizagem a distncia, em que o facilitador pode estar em outro lugar, enquanto sua apresentao transmitida simultaneamente para vrios lugares, como o caso da videoconferncia. A British Airways utiliza o ensino a distncia para treinar seus funcionrios para posies de superviso. Funcionrios localizados em
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diferentes pases tem a oportunidade de receber treinamentos de diferentes organizaes sem necessidade de custos de viagens, deslocamentos e hospedagens. 6. Exerccios de simulao. A simulao extrapolou a seleo de pessoal e tornou-se tambm uma tcnica de treinamento e desenvolvimento. Os exerccios de simulao incluem estudos de casos, jogos de empresas, simulao de papeis (role playing) etc. Nas anlises de estudo de caso, utilizase a experincia de outras organizaes para que a pessoa descreva e diagnostique os problemas reais, analise as causas, desenvolva solues alternativas, selecione aquela que julgue a mais adequada e a implemente. O estudo de casos proporciona discusses estimulantes entre os participantes, bem como excelentes oportunidades para que a pessoa defenda as suas habilidades analticas e julgamentais. Os jogos de empresas e os exerccios de dramatizao colocam a pessoa no papel de ator ou participando de problemas gerenciais. Os exerccios de simulao apresentam a vantagem de criar um ambiente similar em relao s situaes reais em que a pessoa trabalha sem os altos custos envolvidos em aes reais indesejveis. Contudo, difcil simular todas as situaes reais da vida cotidiana. 7. Treinamento (outdoor) fora da empresa. Uma recente tendncia a utilizao de treinamento externo, muitas vezes relacionado com a busca de novos conhecimentos, atitudes e comportamentos que no existem dentro da organizao e que precisam ser obtidos fora dela. O treinamento fora da empresa geralmente oferecido por organizaes especializadas em T&D e que oferecem esquemas integrados, cujo foco primrio ensinar aos treinandos a importncia de trabalhar em conjunto, como uma equipe. 8. Estudo de casos. um mtodo de desenvolvimento no
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qual a pessoa se defronta com uma descrio escrita de um problema organizacional para ser analisado e resolvido. Tratase de uma tcnica que permite diagnosticar um problema real e apresentar alternativas de soluo, desenvolvendo habilidades de anlise, comunicao e persuaso. 9. Jogos de empresas. Tambm denominados Management games ou bussiness games, so tcnicas de desenvolvimento nas quais equipes de funcionrios ou de gerentes competem umas com as outras tomando decises computadorizadas a respeito de situaes reais ou simuladas de empresas. 10. Centros de desenvolvimento internos ou in house development centers -So mtodos baseados em centros localizados na empresa para expor os gerentes e as pessoas a exerccios realsticos para desenvolver e melhorar habilidades pessoais. o caso das universidades corporativas. 11. Coating. O gerente pode integrar vrios papeis como lder renovador, preparador, orientador e impulsionador para se transformar em um coach. O Coating signica o conjunto de todas essas facetas. Os dois tipos de mtodos de desenvolvimento de pessoas fora do cargo so: a tutoria e o aconselhamento, os quais vamos conhecer agora: 1. Tutoria. a assistncia que executivos da cpula oferecem a pessoas que aspiram subir a nveis mais elevados dentro da organizao. A progresso na carreira requer que as pessoas sejam favorecidas por pessoas com posies dominantes na organizao e que denem os objetivos corporativos, prioridades e padres. D-se o nome de tutoria (mentoring), quando um gerente exerce um papel ativo em guiar e orientar uma pessoa em sua carreira. Assim como um tcnico observa, analisa e tenta melhorar o desempenho dos atletas, o tutor
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proporciona orientao na hierarquia corporativa, guia, aconselha, da criticas e sugestes para ajudar o crescimento do funcionrio. Tutores ou mentores so executivos que se oferecem para assistir os funcionrios juniores de outras reas da empresa para lhes proporcionar um sistema de apoio e suporte prossional e poltico. Empresas como Motorola, Tenneco e Prudential promovem internamente os gerentes que fazem tutoria e so bemsucedidos no sistema corporativo de suporte a funcionrios. Nesse sistema de suporte, o mentor guia e orienta o candidato e responde por ele nos crculos mais altos da organizao. Essa tcnica apresenta vantagens, com aprender fazendo, nas oportunidades de intensa interao e rpida retroao no desempenho de tarefas, as maiores desvantagens so: a tendncia para perpetuar os atuais estilos e prticas da organizao e a capacidade do mentor/tutor ser um bom treinador. A eccia dessa tcnica repousa na capacidade do tutor. A tutoria pode ocorrer em qualquer nvel da organizao. Todavia, uma pessoa pode ser um excelente executivo sem que haja a criao de um ambiente de aprendizagem e de suporte para tanto. 2. Aconselhamento de funcionrios. O gerente proporciona aconselhamento no sentido de assessorar as pessoas no desempenho de suas atividades. O aconselhamento se aproxima da abordagem de tutoria, mas difere em um aspecto. O aconselhamento ocorre quando surge algum problema de desempenho e o foco da discusso relacionado com o processo de disciplina. Quando o funcionrio apresenta um comportamento inconsistente com o ambiente de trabalho (ausncias, atrasos, irritao, insubordinao) ou incapaz de desempenhar o cargo satisfatoriamente, o gerente deve intervir. Contudo, antes que ocorra a interveno, imperativo que o gerente identique claramente o problema.
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Se o problema de desempenho est relacionado com a capacidade do funcionrio, o esforo gerencial passa a ser o de facilitador de treinamento ou de desenvolvimento, o processo de aconselhamento de funcionrios exige do gerente grande habilidade de ouvir e de persuadir.

Desenvolvimento de carreiras
O desenvolvimento de pessoas est intimamente relacionado com o desenvolvimento de suas carreiras. Carreira uma sucesso ou seqncia de cargos ocupados por uma pessoa ao longo de sua vida prossional. A carreira pressupe desenvolvimento prossional gradativo e cargos crescentemente mais elevados e complexos. O desenvolvimento de carreira um processo formalizado e seqencial que focaliza o planejamento da carreira futura dos funcionrios que tem potencial para ocupar cargos mais elevados. O desenvolvimento de carreiras alcanado quando as organizaes conseguem integrar o processo com outros programas de GP, como avaliao do desempenho, T&D e planejamento de GP. Os primeiros planos de desenvolvimento de carreiras adotados pelas organizaes eram rigidamente formalizadas e estavam voltados unicamente para as necessidades organizacionais, como um planejamento prvio e preparao antecipada dos funcionrios para expanso, novos mercados e outras mudanas organizacionais. Mais recentemente. Esses planos deixaram de ser unilaterais e passaram a abranger tanto as necessidades da organizao como das pessoas envolvidas. Algumas organizaes esto atribuindo gradativamente a responsabilidade pela administrao de carreira aos seus prprios funcionrios, dando-lhes todas as condies e suportes possveis para que eles faam escolhas adequadas e sejam bem-sucedidos. Isso envolve alguns problemas nas organizaes achatadas de hoje, onde as oportunidades de se movimentar verticalmente na hierarquia so bem menores do que nas organizaes tradicionais e burocrticas. Os funcionrios precisam de alguma orientao para desenvolver suas carreiras, seja dentro ou fora da organizao. As principais ferramentas utilizadas pelas organizaes para o desenvolvimento de carreiras so:
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Centros de avaliao. Tcnicas de seleo de talentos humanos, como entrevistas, exerccios dirigidos e jogos de empresas utilizados em centros de avaliao so tambm utilizadas no desenvolvimento de carreiras. Os Centros de Avaliao proporcionam retroao sobre as foras e fraquezas dos candidatos e a compreenso de suas habilidades, ajudandoos a desenvolver objetivos e planos de carreira adequados e realsticos. Testes psicolgicos. utilizados na seleo de pessoal servem para ajudar os funcionrios a compreender melhor seus interesses e habilidades. Avaliao do desempenho. outra fonte de informao valiosa sobre o desenvolvimento de carreira, cujo assunto abordamos nas aulas 9 e 10. Projees de promovabilidade. So julgamentos feitos pelos gerentes quanto ao avano potencial de seus subordinados. Essas projees ajudam a organizao a identicar pessoas que apresentam grande potencial de avano e ajudam os funcionrios a melhorar seus conhecimentos e experincias. Planejamento de sucesso. Focaliza o preparo das pessoas para preencher posies mais complexas. O Leadership Continuity Program (LCP) da American Telephone & Telegraph (AT&T) enfatiza o desenvolvimento e no necessariamente a promoo. Os funcionrios recebem novos encargos que servem para prepar-los para assumir crescentes responsabilidades. Os candidatos so selecionados para o LCP na base de trs critrios: excelente desempenho sustentvel, elevada avaliao entre seus colegas e potencial demostrado para desempenhar quatro nveis salariais no mnimo acima de seu atual nvel.

Alm dessas ferramentas, existem os seguintes esquema de orientao aos funcionrios: 1. Aconselhamento individual de carreiras. Com o objetivo de ajudar cada funcionrio a examinar suas aspiraes de
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carreira. O aconselhamento inclui as responsabilidades do cargo atual, interesses e objetivos de carreira do funcionrio. Na Coca-Cola e Disney, o aconselhamento feito por especialistas. Quando o gerente de linha conduz as sesses de aconselhamento, o staff de GP geralmente monitora a eccia e proporciona assistncia na forma de treinamento e formatos de aconselhamento. A vantagem que o gerente de linha tem a proximidade e avalia melhor as foras e fraquezas e tem maior viso do futuro do subordinado. 2. Servio de informao aos funcionrios. Servem para oferecer aos funcionrios informao a respeito das oportunidades internas. Essa abordagem permite oferecer diversidade de interesses e aspiraes da organizao que possa servir s pessoas. Os mais comuns so: Sistemas de informao sobre oportunidades de vagas. Nos quais a organizao anuncia aberturas de ofertas de cargos, reforando a noo de que a organizao promove de dentro. Inventrios de habilidades. um banco centralizado de dados das habilidades, capacidades, conhecimentos e educao dos empregados e que utilizado para proporcionar uma idia das necessidades de T&D da fora de trabalho e identicar os talentos existentes. Na verdade, um banco de talentos. Mapas de carreiras. Trata-se de uma espcie de organograma com as possveis direes e oportunidades de carreira disponveis na organizao, as etapas e degraus existentes e os meios para chegar l. Centro de recursos de carreira. uma coleo de materiais para o desenvolvimento de carreira, como biblioteca, casos, CDROMs, DVD, tapes e software. A Kodak tem em sua matriz em Rochester, NY, trs centros internos de carreira conhecidos como Kodak Career Services e oferece conselheiros prossionais de carreira, biblioteca, recursos instrucionais e programas formais de T&D.

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Programas de trainees
As organizaes bem-sucedidas esto investindo fortemente em programas de trainees, como um mecanismo de enriquecimento planejado do capital humano a longo prazo e um verdadeiro programa de melhoria continua da qualidade do pessoal estendido a longo prazo. Uma espcie de investimento no sucesso futuro da empresa. Os participantes do programa desenvolvem um estgio programado; recebem treinamento planejado e continuo, ministrado por prossionais de alto nvel da empresa; participam ativamente de certas atividades previamente estabelecidas, enquanto so continuamente monitorados e avaliados quanto ao seu desempenho, vinculao com a empresa e sua cultura, esprito de equipe e potencial de desenvolvimento. Os programas de trainees representam uma espcie de curtocircuito dos antigos programas de encarreiramento prossional, uma vez que os treinandos so posicionados, aps sua formao e desenvolvimento, em determinados pontos j avanados ao longo da carreira da empresa. Geralmente, os programas de trainees esto voltados para universitrios recm-formados ou no ltimo ou penltimo ano de sua formao escolar. Algumas empresas fazem convnios com escolas de alto nvel para acompanhamento da formao escolar dos seus melhores alunos para depois integr-los em seu quadro de funcionrios.

Desenvolvimento Organizacional
T&D lidam com a mudana das pessoas, isto , com a aprendizagem no nvel individual. Passaremos a tratar doravante dos instrumentos de mudana organizacional, ou seja, com a aprendizagem no nvel de toda a organizao. O Desenvolvimento Organizacional (DO) uma abordagem especial de mudana organizacional no qual os prprios funcionrios formulam a mudana necessria e a implementam, muitas vezes, atravs da assistncia de um consultor interno ou externo. O DO apresenta as seguintes caractersticas:

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1.

O DO baseado na pesquisa e ao. O que signica coletar dados sobre uma unidade (como grupo, departamento ou a organizao inteira), e alimentar os funcionrios com esses dados a m de que eles analisem e desenvolvam hipteses sobre como essa unidade deveria ser se ela fosse excelente. Em outros termos, o DO utiliza um diagnstico da situao (pesquisa) e uma interveno para alterar a situao (Ao) e, posteriormente, um reforo para estabilizar e manter a nova situao. A metodologia pesquisa- ao utilizada pelos especialistas em treinamento das Naes Unidas em empresas do setor pblico e privado de pases em desenvolvimento, como a estratgia mais completa de mudana organizacional. 2. O DO aplica os conhecimentos das cincias comportamentais. Com o propsito de melhorar a eccia da organizao. 3. O DO muda atitudes, valores e crenas dos funcionrios. Para que eles prprios possam identicar e implementar as mudanas sejam tcnicas, procedurais, estruturais ou outras necessrias para melhorar o funcionamento da organizao. 4. O DO muda a organizao rumo a uma determinada direo. Como a melhoria na soluo dos problemas, exibilidade, reatividade, incremento da qualidade do trabalho e aumento da eccia. O processo de Desenvolvimento Organizacional (DO) O DO utiliza um processo dinmico composto de trs fases distintas:

1.

Diagnstico. A partir da pesquisa sobre a situao atual. Geralmente, o diagnostico uma percepo a respeito da necessidade de mudana na organizao ou em parte dela. O diagnstico deve ser obtido atravs de entrevistas com as pessoas ou grupos envolvidos. 2. Interveno. Uma ao para alterar a situao atual.
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Geralmente, a interveno denida e planejada atravs de workshops e discusses entre as pessoas e grupos envolvidos para determinar as aes e os rumos adequados para a mudana. 3. Reforo. Um esforo para estabilizar e manter a nova situao, atravs de retroao. Geralmente, o reforo obtido atravs de reunies e avaliaes peridicas que servem de retroinformacao a respeito da mudana alcanada. Na realidade, o DO funciona como um processo planejado e negociado de mudana organizacional. O conceito de mudana baseado no conceito de Lewin, ou seja, a mudana um processo de descongelamento, mudana e recongelamento, conforme abordamos na aula WEB, que, com certeza, voc observou.

Tcnicas de DO
O DO utiliza variada tecnologia. As principais tcnicas de DO so: 1. Treinamento da sensitividade. Ou treinamento da sensibilidade, constitui a tcnica mais antiga e ampla de DO. Consiste em reunir grupos chamados T-groups (grupos de treinamento) e que so orientados por um lder treinado para aumentar e a sua sensibilidade quanto s suas habilidades e diculdades de relacionamento interpessoal. O resultado consiste em maior criatividade (menos temor dos outros e menos posio de defesa), menor hostilidade quanto aos outros (devido melhor compreenso dos outros) e maior sensitividade s inuncias sociais e psicolgicas sobre o comportamento em trabalho. Isso favorece a exibilidade do comportamento das pessoas em relao aos outros. Em geral, aplicada de cima para baixo, comeando na cpula da organizao e descendo

at os nveis mais baixos . 2. Anlise transacional (AT). uma tcnica que visa ao autodiagnstico das relaes interpessoais. As relaes
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interpessoais ocorrem atravs de transaes. Uma transao signica qualquer forma de comunicao, mensagem ou de relao com os demais. A AT uma tcnica destinada a indivduos e no a grupos, pois se concentra nos estilos e contedos das comunicaes entre as pessoas. Ela ensina as pessoas a enviar mensagem que sejam claras e geis e a dar respostas que sejam naturais e razoveis. O objetivo reduzir os hbitos destrutivos de comunicao os chamados jogos nos quais a inteno ou o signicado das comunicaes ca obscuro ou distorcido. A AT assemelha-se a uma terapia psicologia para melhorar o relacionamento interpessoal, permitindo a cada indivduo autodiagnosticar sua inter-relao com os outros para modic-la e melhor-la gradativamente. 3. Desenvolvimento de equipes. uma tcnica de alterao comportamental na qual vrias pessoas de vrios nveis e reas da organizao se renem sob a coordenao de um consultor ou lder e criticam-se mutuamente, procurando um ponto de encontro em que a colaborao seja mais frutfera, eliminando-se as barreiras interpessoais de comunicao pelo esclarecimento e compreenso de suas causas. Ao nal, a equipe auto-avalia o seu comportamento atravs de determinadas variveis. A idia bsica construir equipes atravs da abertura de mentalidade e de ao das pessoas. No trabalho em equipe, so eliminadas as diferenas hierrquicas e os interesses especcos de cada departamento ou especialidade, proporcionando uma predisposio sadia para a interao e, consequentemente, para a criatividade e inovao. Muitas organizaes esto transformando a sua estrutura organizacional baseada na departamentalizao funcional em redes integradas de equipes na busca de exibilizao, inovao e mudana. Para tanto, equipes ecazes requerem a denio clara da losoa e misso da organizao, uma estrutura organizacional exvel e participativa, sistemas organizacionais adequados, polticas organizacionais que permitam o comprometimento das pessoas e funcionrios
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treinados com habilidades tcnicas e interpessoais. 4. Consultoria de procedimentos: uma tcnica em que cada equipe coordenada por um consultor, cuja atuao varia enormemente. A coordenao permite certas intervenes para tornar a equipe mais sensvel aos seus processos internos de estabelecer metas e objetivos, de participao, de sentimentos, de liderana, de tomada de decises, conana e criatividade. O consultor trabalha com os membros da equipe para ajud-los a compreender a dinmica de suas relaes de trabalho em situaes de grupo e auxili-los a desenvolver o diagnstico de barreiras e as habilidades de soluo de problemas para fortalecer o senso de unidade entre seus membros, incrementar as relaes interpessoais, melhorar o cumprimento das tarefas e aumentar a sua eccia. 5. Reunio de confrontao. uma tcnica de alterao comportamental com a ajuda de um consultor interno ou externo (denominado terceira parte), dois grupos antagnicos em conito (desconana reciproca, discordncia, antagonismo, hostilidade etc.) podem ser tratados atravs de uma reunio de confrontao que dura um dia, na qual cada grupo se auto-avalia, bem como avalia o comportamento do outro, como se fosse colocado diante de um espelho. Nessa reunio, cada grupo apresenta ao outro os resultados daquelas avaliaes e interrogado no que se refere a suas percepes. Segue-se uma discusso, inicialmente acalorada, tendendo a uma posio de compreenso e de entendimento recprocos quanto ao comportamento das partes envolvidas. O consultor facilita a confrontao, com total iseno de nimo, ponderando as criticas, moderando os trabalhos, orientando a discusso para a soluo construtiva do conito e eliminando as barreiras intergrupais. A reunio de confrontao uma tcnica de enfoque socioteraputico para melhorar a sade da organizao, incrementando as comunicaes e relaes entre diferentes departamentos ou equipes e planejar aes corretivas ou prolticas.
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6. Retroao de dados (feedbck de dados). uma tcnica de mudana de comportamento que parte do principio de que quanto mais dados cognitivos o indivduo recebe, tanto maior ser a sua possibilidade de organizar os dados e agir criativamente. A retroao de dados proporciona aprendizagem de novos dados a respeito de si mesmo, dos outros, dos processos grupais ou da dinmica de toda organizao dados que nem sempre so levados em considerao. A retroao refere-se s atividades e processos que reetem e espelham a maneira pela qual uma pessoa percebida ou visualizada pelas demais pessoas. Requer intensa comunicao e um uxo adequado de informao dentro da organizao para atualizar os membros e permitir que eles prprios possam conscientizar-se das mudanas e explorar as oportunidades que geralmente se encontram encobertas dentro da organizao. As tcnicas de DO so geralmente aplicadas em uma seqncia. O ponto de partida melhorar inicialmente a sensibilidade intrapessoal das pessoas para posteriormente melhorar e incentivar os seus relacionamentos interpessoais. A seguir, inicia-se a formao e desenvolvimento de equipes com tcnicas intragrupais, as quais se seguem as tcnicas intergrupais necessrias para integrar equipes entre si e, mais adiante, as tcnicas intra-organizacionais para denir os objetivos organizacionais a serem alcanados mediante o trabalho conjunto e coordenado das diferentes equipes envolvidas. As evidncias mostram que as mudanas que enfatizam as pessoas e a organizao como um todo so mais profundas e ecazes. No fundo, o DO representa um verdadeiro mutiro de esforo conjuntos para mudar a organizao atravs da mudana de atitudes e comportamentos das pessoas que nela trabalham. Uma verdadeira mudana de mentalidade como o meio mais ecaz de mudar a organizao inteira.

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As Aplicaes de DO.
A variedade de aplicaes de DO tambm chamadas de intervenes ou tcnicas de DO aumentou nos ltimos anos. O DO comeou com intervenes em processos humanos para ajudar as pessoas a compreender melhor e modicar suas prprias atitudes, valores, crenas e, como conseqncia, melhorar a organizao. Atualmente, a amplitude de aplicaes do DO impressionante em funo da variedade das mudanas necessrias. Todas elas esto voltadas para proporcionar aos funcionrios a coleta de dados, a m de criar e implementar as solues necessrias e a retroao, visando criar condies de auto-avaliao do progresso efetuado. O DO est intimamente relacionado com mudanas que buscam agregar valor ao negcio da organizao, s pessoas e aos clientes. No fundo, o DO pode ser utilizado para uma reavaliao da estrutura organizacional, dos processos e tecnologias utilizados, dos produtos e servios produzidos e da cultura organizacional. Alm do mais, o DO tem um enorme potencial para complementar e incentivar os programas de qualidade total nas organizaes, j que ambos tm vrios aspectos em comum. Os programas de qualidade total devem incluir alguns fatores que melhoram a competncia individual dos funcionrios, tais como: 1. Educao e treinamento. 2. Um processo seletivo capaz de alinhar personalidade, educao, conhecimentos e experincia com os requisitos do cargo. Mtodos de trabalho estabelecidos para assegurar o melhor uso dos recursos. Oportunidades para trabalhar em cargos multifuncionais e desenvolver novas habilidades. Condio de trabalho com segurana e estabilidade. Sistema de promoes e progresso prossional bem denido. Superviso e liderana desenhados para desenvolver os talentos de cada pessoa

3. 4. 5. 6. 7.

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Nada melhor do que conjugar os aspectos positivos do DO e da qualidade total. As limitaes do DO Embora seja um forte impulsionador da mudana e da inovao organizacional, o DO apresenta algumas limitaes: 1. 2. 3. 4. A eccia dos programas de DO difcil de ser avaliada Os programas de DO demandam muito tempo. Os objetivos de DO so geralmente muito vagos Os custos totais de um programa de DO so difceis de

avaliar 5. Os programas de DO so geralmente muito caros. Essas limitaes no signicam que se deve eliminar os esforos de DO. Apenas indicam as reas onde o programa precisa ser aperfeioado. Os administradores podem melhorar a qualidade dos esforos de DO atravs das seguintes providncias: 1. Ajustar sistematicamente os programas de DO s necessidades especcas da organizao. 2. Demonstrar como as pessoas podem mudar seus comportamentos como parte do programa organizacional. 3. Modicar os sistemas de recompensas da organizao para premiar os membros que mudam seu comportamento de acordo com o programa Sem dvida, o papel da Gesto de Pessoas e dos gerentes de linha pode ser amplamente alavancados atravs de esforos de DO. O DO representa um dos mais promissores campos de atuao na melhoria das organizaes e no desenvolvimento das pessoas.

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