ARGUMENT

Privit fie ca o art, fie ca o stiinta, managementul suscit din ce in ce mai multe discutii, manifestandu-se pozitii diverse in ceea ce priveste viziunea managerial. Schimbarile economice care se manifest vizibil n societate aduc in prim plan necesitatea unei strategii competitive care, avand la baza experienta acumulata de-a lungul timpului, sa fundamenteze, pe baze stiintifice, procesele de conducere, previziune, organizare, antrenare si control a resurselor in vederea atingerii scopurilor organizatiei. Managementul, putandu-se aplica oricarui tip de organizatie, are un caracter universal, dar cea mai dezvoltat si mai insemnat component a managementului o constituie managementul firmei. Conducerea unei firme presupune asadar cunoasterea atat a sarcinilor conducerii cat si a functiilor acesteia. Aceste aspecte nu trebuie neglijate, daca se are in vedere obtinerea unor rezultate cat mai bune. Printr-o conducere eficient, rezultatele efective sunt masurate si comparate cu cele asteptate n vederea depistrii deficientelor si eliminrii lor. Exist, in practica managerial, diferite stiluri care se caracterizeaz printr-o serie de particularitti. Studierea acestora este necesar, tinand cont de faptul ca performanta manageriala este influentat direct de stilul si de metodele de management utilizate.

CAPITOLUL I MANAGEMENT ~ DE LA TEORIE LA PRACTICA

1. Managerii firmei 1.1. Managerul n viziunea modern Managementul, ca practica, presupune existena unor persoane care efectueaz, personal si in mod organizat, activitti specifice procesului de management. Aceste persoane sunt cunoscute sub numele de manageri si reprezint un grup de persoane imputernicite, special pregatite, care organizeaza, coordoneaz si dirijeaz activitatea tuturor membrilor unei organizatii, spre implinirea intocmai a obiectivelor prestabilite. Ei detin functii de conducere ce implica atributii de coordonare, organizare, dispozitie, comanda si control n cadrul organizatiilor respective. Comportamentul si activitatea altor persoane sunt direct influentate de activitatea managerilor, deoarece ei reprezinta factorii principali n orice proces decizional. Managerii sunt cei care asigura desfasurarea fireasca a procesului de management n toate tipurile de organizatii, corespunztoare cerintelor stiintei managementului. Profilul unui manager trebuie s cuprinda unele elemente, printre care: posedarea unor calitti care sa le permita activiati de conducere, sa influenteze activitatea altor persoane si sa obtin rezultate prin activitatea acestora si nu in ultimul rand sa aib o reala capacitate de conducere si talent organizatoric. 1.2. Managementul ntre stiint si art Managerul este un leader care, prin natura si importanta deciziilor pe care le ia si prin caile ce le utilizeaza pentru realizarea obiectivelor, trebuie s-si impresioneze colaboratorii. El initiaza, dispune, coordoneaz si controleaz realizarile activitatilor, desfasurarea evenimentelor pentru mplinirea programelor. Managerul indeplineste un rol tehnic si de specialitate complexa prin: asigurarea formei de conducere corespunzatoare atingerii obiectivelor; acordarea priorittii activitatilor; servicii care sa corespunda cerintelor societatii, cerinte impuse pe piata; asigurarea continua a dezvoltarii i desfasurarii activittilor. 2

Managerul este un om al actiunii; el creeaza viitorul, intreprinde orice actiune necesara pentru dobandirea certitudinii ca stapaneste unitatea pe care o conduce. Managerul planifica si asigura, in acelasi timp, cadrul organizatoric pentru indeplinirea planului si a obiectivelor, divizand activitatile. Succesul managerului depinde de efortul si de capacitatea pe care acesta le aloca studiului, pentru a invata cum sa devina mai priceput in metode de solutionare a problemelor cu care se confrunta. Atributia sa este sa informeze subordonatii, el trebuind sa cunoasca: activitatea unitatii pe piata pe care o deserveste, neajunsurile si posibilittile fiecarei etape; obiectivele unitatii: de ansamblu, generale, secundare si derivate ce sunt strans legate de ceea ce face; programul stabilit pentru atingerea obiectivelor; repartizarea raspunderii astfel incat fiecare sa stie ce are de facut cu precizie si claritate; studiul realizarilor in fiecare moment; resursele necesare precum si cele ce pot fi obtinute; criteriile dup care este evaluata activitatea fiecarui angajat.

Managerul foloseste o gama variat de tehnici si metode prin care asigura surse de venituri cu cheltuieli cat mai reduse, el avand ca obiectiv principal profitul si rentabilitatea. Activitatea managerului presupune o vocatie in vederea careia trebuie acumulate cunostinte, fiind necesare aptitudini n vederea organizarii, coordonarii, conducerii activitatii subordonatilor si a societatii. Una dintre multiplele sale atributii o reprezint cunoasterea bazelor generale ale managementului in ramura in care el activeaz. De asemenea, el trebuie sa cunoasca si probleme practice si teoretice ale profesiunilor exercitate de catre salariati in unitatea respectiv. Pentru a-si ndeplini atributiile sale, managerul trebuie sa posede notiuni de psihologie, sociologie, logica protectiei sociale, igiena si protectia muncii, ergonomia muncii industriale precum si jurisdictia muncii.

CAPITOLUL II INTRODUCERE IN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE (M.R.U.)

2.1 Definirea M.R.U. Managementul resurselor umane consta in ansamblul activitatilor generale si specifice orientate catre asigurarea, dezvoltarea, motivarea , mentinerea si folosirea eficienta a resurselor umane in cadrul organizatiei n vederea realizrii angajailor. Pe masura ce organizatiile se dezvolta,au de a face cu o serie de aspecte esentiale ale managementului resurselor umane. Managerii creeaz un plan de atragere i retinere a persoanelor cu abilitatile de care are nevoie organizatia. Implementarea planului presupune recrutarea, selectia, integrarea, instruirea, recompensarea, alegerea beneficiilor celor mai potrivite si evaluarea permanent a performantelor pentru a se verifica dac sunt atinse obiectivele organizationale. Aceste activitati reprezint componentele managementului resurselor umane. Planul de resurse umane este creat n acord cu planul strategic al organizatiei. Pe masura ce organizatia identifica oportunitatile de dezvoltare disponibile, este necesara corelarea lor cu abilitatile de care va fi nevoie pentru acoperirea lor. Recrutarea, instruirea i programele de recompensare sunt create n vederea atragerii, dezvoltrii i pastrarii oamenilor cu abilitatile necesare. Daca organizatia este n crestere, trebuie stabilite metode de gasire si angajare de oameni care sa posede abilitatile solicitate. Acest lucru se reflecta de obicei intr-o forma de planificare a resurselor umane. Analizandu-se proiectele si tendintele viitoare ale organizatiei, se estimeaza numarul de oameni de care este nevoie si tipul de abilitti si competente pe care le solicita eventualele posturi vacante. O parte a acestui proces o reprezinta succesiunea manageriala, adica determinarea numarului de manageri care se vor pensiona i a masurii n care organizatia dispune de oameni talentati care sa-i nlocuiasca. Dupa dezvoltarea unui plan de resurse umane, trebuie urmati un numar de pasi necesari implementarii planului. Prima parte esentiala a implementrii este determinarea numarului de oameni cu 4 obiectivelor si misiunii organizationale i satisfacerii nevoilor

anumite abilitati de care este nevoie la un anumit moment. Urmatorul pas l constituie recrutarea [ o procedura folosita pentru atragerea oamenilor calificati sa candideze pentru posturile libere din cadrul organizatiei] . Dupa ce oamenii au fost atrasi sa solicite postul, este folosita procedura de selectie pentru stabilirea persoanelor care vor ndeplini efectiv sarcinile n organizatie si care vor fi angajati. Oamenii nou angajati trebuie sa fie nvatati care sunt regulile si standardele organizatiei, iar pentru aceasta este folosit un tip de program de integrare sau orientare. Dupa ce oamenii au fost integrati n sistem, de obicei este necesar sa fie ajutati s i actualizeze capacitatile, aptitudinile si competentele generale, aducandu-le la nivelul considerat potrivit n organizatie prin intermediul instruirii si dezvoltrii angajatilor. Odata ce oamenii au nceput sa functioneze n cadrul organizatiei la nivelul potrivit, apare problema recompensarii lor adecvate. Sunt stabilite salariile considerate corecte pentru oamenii cu anumite abilitati si responsabilitati ale postului, precum i procedura potrivita de evaluare a performantelor prin care conducerea poate lua decizii corecte de acordare a recompenselor oferite sub forma salariului sau promovarii. Pe masura ce oamenii se stabilesc n organizatie, devin preocupati de beneficiile (asigurari de sanatate, concedii medicale si de odihn, fonduri de pensii) care le sunt oferite. Angajatii pot sa-si aleaga reprezentanti sau sa se afilieze la un sindicat pentru a-si proteja drepturile si a-si promova interesele si prin urmare apare necesitatea angajarii unei colaborari cu aceste structuri. Atunci cand apar conflicte sunt necesare interventii calificate pentru a le gestiona si rezolva constructiv. Pot fi de asemenea acordate angajatilor servicii de consiliere in diverse aspecte din partea managerilor sau a unor specialisti. Toate aceste activitati constituie substana relatiilor angajati-conducere. Numai prin satisfacerea nevoilor angajatului se va putea obtine implicarea acestuia n realizarea obiectivelor organizatiei si numai contribuind la succesul organizatiei angajatii vor putea sa-si satisfaca nevoile legate de munca pe care o desfasoar. Numai atunci cand cei implicati inteleg aceasta relatie managementul resurselor umane ocupa o pozitie importanta in cadrul organizatiei si poate contribui la succesului acesteia. 2.2. Principiile esentiale ale managementului resurselor umane sunt: 1. 2. 3. Aprecierea factorului uman ca o resursa vitala; Corelarea, intr-o maniera integrata, a politicilor si sistemelor privind resursele umane cu misiunea si Preocuparea sustinuta de concentrare si directionare a capacitatilor si eforturilor individuale in

strategia organizatiei; vederea realizarii eficiente a misiunii si obiectivelor stabilite; 4. Dezvoltarea unei culturi organiztionale sanatoase. 5

2.3. Obiectivele urmarite de managementul resurselor umane constau in: 1. Cresterea eficientei si eficacitatii personalului (sporirea productivitatii); 2. Reducerea absenteismului, fluctuatiei si a amplorii si numarului miscarilor greviste; 3. Cresterea satisfactiei in munc a angajatilor; 4. Cresterea capacitatii de inovare, rezolvare a problemelor si schimbare a organizatiei 2.4. Activitatile din domeniul MRU Activitatile desfasurate in domeniul RU intra in sfera de competenta a unui mare de persoane, care pot fi grupate pe urmatoarele niveluri: I. Executiv (vice-presedinte pe RU, directorul de personal) II. Functional (seful departamentului de salarizare) III. Specialisti (salarizati ce sa ocupa cu analiza muncii) IV. De birou (functionarii din cadrul departamentului, secretari) Activitatile din domeniul MRU sunt urmatoarele A. Planificarea strategica a RU, reprezinta o preocupare strategica si revine managerilor superiori. Procesul de planificare strategica urmareste sa anticipeze schimbarile demografice in societate si efectele lor asupra organizatiei. Prin anticiparea corecta si obiectiva a nevoilor de personal se poate asigura un numar corespunzator de angajati si o structura adecvata pe specialitati, pe nivele de pregatire, pe varste ,etc. B. Oportunitati egale la angajare. Organizatiile si managerii sunt obligati sa respecte unele reglementari legale privind necesitatea asigurarii oportunitatilor egale la angajare pentru diferite categorii de personal. Sunt aspecte legaTE de nediscriminarea in functie de sex, virsta, nationalitate etc. Cerintele egalitatii la angajare trebuie sa fie respectate de toti managerii in cazul recrutarii, selectiei, pregatirii si dezvoltarii RU. C. Analiza postului/functiei. Analiza functiei este una din activitatile de baza ale departamentului RU. Pe baza informatiilor oferite de analiza functiei se realizeaza descrierea si specificatia functiei, documente ce se folosesc pentru actiuni privind selectia personalului, orientarea noilor angajati in cadrul organizatiei. De asemenea informatiile din analiza functiei sunt folosite pentru fundamentarea sistemului de recompensare, evoluarea performantelor, pregatirea profesionala etc. D. Staffing-ul. Staffingul reprezinta activitatile de a asigura cu personal o unitate economica si se refera la 6

recrutarea si selectia personalului. Recrutarea personalului precede selectia si reprezinta totalitatea actiunilor intreprinse pentru a atrage un numar suficient de mare de candidati pentru ocuparea unui post vacant din cadrul organizatiei. Selectia personalului inseamna alegerea dintr-un numar de candidati a celei mai potrivite persoane pentru o anumita functie. Selectia implica folosirea unor surse de date cum sunt: formularul de cerere, interviuri, teste, investigatii de fond si examinarea fizica. E. Pregatirea profesionala si dezvoltarea personalului. Include orientarea noilor angajati la conditiile si cerintele functiei, precum si stimularea dezvoltarii si cresterii pregatirii profesionale a angajatilor. Stabilirea nevoilor de pregatire, evaluarea rezultatelor pregatirii, planificarea carierei si dezvoltarea managementului sunt activitati care se amplifica antrenind si o crestere a cheltuielilor. Avind in vedere cresterea cheltuielilor legate de pregatire, este necesar de a se estima costurile si sa se analizeze eficienta pregatirii care poate fi exprimata prin beneficii obtinute pe unitatea baneasca cheltuita, cresterea productivitatii muncii etc. F. Evaluarea performantelor. Inseamna de a stabili cit de bine fiecare angajat isi indeplineste atributiile functiei pe care o ocupa. Asemenea evaluari sunt utilizate pentru luarea deciziilor privitoare la recompense si stimulente, stabilirea domeniilor in care sunt necesare masuri de pregatire si dezvoltare a angajatilor, luarea unor decizii de plasare si promovare a personalului, imbunatatirea continutului functiei etc. G. Recompensele personalului. Recompensarea personalului prin salarii, stimulente si ajutoare trebuie facuta in corelatie cu indeplinirea sarcinilor de munca. Fiecare firma trebuie sa-si elaboreze, dezvolte si sasi perfectioneze sistemele de recompensare in functie de rezultatele financiare obtinute. H. Sanatatea personalului si securitatea muncii. Sanatatea fizica si mintala si securitatea muncii angajatilor sunt preocupari vitale. Preocuparile pentru securitatea muncii trebuie completate cu cele privitoare la starea de sanatate a angajatilor. Aceste preocupari au aparut in legatura cu riscurile si pericolele de imbolnavire ca rezultat a unor substante chimice si nocive utilizate in procesele de productie. I. Relatiile angajatilor. Relatiile formale intre angajati si patroni trebuie organizate si conduse in interesul ambelor parti. Pentru a facilita relatiile angajatilor este important a aduce la cunostinta acestora a politicilor si reglementarilor din domeniul RU. J. Relatiile cu sindicatele. Activitatile privind relatiile cu sindicatele prezinta interes deoarece ele privesc si afecteaza angajatii, managerii etc. Contactul intre sindicate si patroni se produce la doua nivele. La nivel formal, sindicatul este agentul care reprezinta interesele unui grup de angajati din cadrul unei organizatii. La alt nivel sunt relatii continue sindicate-organizatie concentrate asupra nemultumirilor si cerintelor individuale ale angajatilor. K. Sisteme informationale si evaluarea RU. Sunt vitale pentru conducerea si coordonarea activitatilor in 7

domeniul RU. Proiectarea, dezvoltarea, mentinerea si folosirea sistemelor de informare in domeniul RU sunt necesare pentru a fi mai bine inregistrate, folosite si cercetate datele privind aceasta activitate. 4. Dimensiunile internationale ale MRU. MRU international reprezinta procesul asigurarii si dezvoltarii oamenilor in conditiile organizatiilor internationale sau multe nationale care isi desfasoara activitatea in intreaga lume. MRU international poate fi definit cel mai bine daca se au in vedere urmatoarele caracteristici: cosmopolitismul,cultura,recompensele,consultanta,competenta.

CAPITOLUL III RECRUTAREA 8

3.1 Definirea recrutarii Recrutarea resurselor umane este procesul managerial de mentinere si dezvoltare a celor mai adecvate surse interne si externe necesare asigurarii cu personal competitiv in vederea realizarii obiectivelor organizatiei. Recrutarea este o etapa fireasca in procesul de elaborare a strategiei si planificarii resurselor umane. Ea reprezinta o etapa de baza a asigurarii personalului, etapa foarte importanta ce necesita tehnici speciale ; calitatea recrutarii conditionand performantele viitoare ale firmei. Astfel, recrutarea reprezinta un proces de cautare, identificare, localizare si atragere a candidatilor potentiali din care se vor selecta cei mai competitivi si care corespund cel mai bine cerintelor si intereselor organizatiei. Totodata, recrutarea este un proces public prin care oferta devine cunoscuta celor interesati si reprezinta o comunicare in dublu sens : organizatie candidat si candidat - organizatie. Activitatea de recrutare poate deveni o activitate complexa si extrem de costisitoare, care necesita o atentie deosebita in ceea ce priveste consecintele organizationale interne si externe, precum si necesitatile de resurse umane existente si viitoare. De aceea, in cadrul functiunii de resurse umane recrutarea personalului tinde sa devina o activitate de sine-statatoare. In mod traditional se acorda o importanta deosebita mai mult selectiei decat recrutarii. Recrutarea trebuie sa aib prioritate, mai ales daca se inregistreaza o lista de oferte de forta de munca avand o anumita calificare sau atunci cand schimbarile demografice transforma piata fortei de munca intr-o piata a vanzatorilor. Pentru ca o organizatie sa aiba posibilitatea de a alege persoanele cele mai potrivite pentru ocuparea unui post si pentru a participa la procesul de selectie, trebuie sa aiba in vedere sursele din care urmeaza sa faca recrutarea. Formarea, recrutarea, promovarea si perfectionarea personalului din administratia publica au o absoluta importanta in asigurarea unei calitati corespunzatoare a tuturor celor care sunt salariati ai autoritatii administratiei publice. Este de subliniat faptul ca eficienta administratiei depinde in egala masura de modul cum acest personal este gestionat si in consecinta de managementul resurselor umane din administratia publica. 3.2. Politica de recrutare O etapa deosebit de importanta a procesului de recrutare a personalului o constituie elaborarea strategiilor si politicilor de recrutare prin care se stabilesc obiectivele urmarite sau se desemneaza 9

conceptiile, codul de conduita al organizatiei in domeniul recrutarii personalului si comportamentele specifice acestei activitati, precum si ansamblul de atitudini, intentii si orientari privind recrutarea personalului. Totodata, strategiile si politicile de recrutare definesc modul in care o organizatie isi indeplineste responsabilitatile sale in domeniul recrutarii personalului, precum si filosofia si valorile organizatiei referitoare la realizarea procesului de recrutare.In practica manageriala, strategiile si politicile de recrutare a personalului difera de la o organizatie la alta, mai ales ca acestea trebuie sa raspunda unor obiective numeroase, de multe ori contradictorii. Astfel, la nivelul deciziilor manageriale care operationalizeaza strategiile si politicile de recrutare a personalului trebuie avute in vedere urmatoarele aspecte: identificarea si atragerea unui numar cat mai mare de candidati pentru a se asigura necesarul numeric si calitativ de candidati; alegerea surselor de recrutare (interna, externa sau prin combinarea celor doua surse) este una din principalele probleme ale filosofiei de recrutare; asigurarea concordantei intre activitatile de recrutare ale organizatiei si valorile si strategiile acesteia; masura in care organizatia prefera sa atraga candidati ce urmaresc o cariera pe termen lung si care pot asigura un management performant in domeniul resurselor umane; preocuparea organizatiei de a identifica si atrage o varietate de categorii de candidati; luarea in considerare a obiectivelor avute in vedere dupa angajarea personalului, inclusiv efectele post-recrutare; atitudinea fata de candidati: acestia sunt priviti ca o marfa ce trebuie cumparati sau drept indivizi ce trebuie identificati sau atrasi (abordarea de marketing); realizarea recrutarii de personal intr-un timp cat mai scurt si cu cele mai mici cheltuieli posibile, stabilind in acest sens, momentul propice recrutarii, dupa stabilirea unui plan de recrutare si repartizarea costurilor de angajare in mod egal pentru perioada avuta in vedere, pentru a nu afecta organizatia; eforturile de recrutare a personalului sa duca la efecte asteptate inclusiv la imbunatatirea imaginii de ansamblu a organizatiei. Politica de recrutare a resurselor umane, trebuie sa fie una coerenta si echitabila , fara improvizatii, evitandu-se deciziile de circumstanta , luate intr-un mod provizoriu. 10

Temperamentul este forma de manifestare a personalitatii in ceea ce priveste energia, rapiditatea, regularitatea si intensitatea proceselor psihice, reprezentand latura formala dinamica a personalitatii. Atitudinile sunt insusirile fizice si psihice cu ajutorul carora individul realizeaza cu eficienta o lucrare ; ele indica posibilitatile certe ale individului, au la baza anumite structuri functionale ce se vor reflecta in calitatea activitatii desfasurate in viitor. 3.3 Tipologia recrutarii : strategica corespunde unor nevoi strategice pentru un segment pentru care se pot asigura locuri de munca mai durabile, motivante si recompensatorii ; temporara corespunde unor nevoi aparute la un moment dat determinate de : demisii, seviciul militar, studii, concedii pre si postnatale, promovari, detasari, transferuri ; sistematica( permanenta ) pentru firmele mari ; spontana atunci cand este nevoie, pentru firmele mici.

Recrutarea este un proces : care presupune un contact direct intre angajator si solicitant ; public care se serveste de mijloacele de informare in masa, de serviciile publice de ocupare si mediere oferite de Agentia Nationala de Ocupare Profesionala , de relatiile personale, de targuri si burse de locuri de munca ; bidirectionat intrucat atat angajaorul, cat si angajatul evalueaza avantajele si dezavantajele ; transparent cand se poate verifica calitatea si adevarul informatiilor care circula cu privire la cererea de personal si la mediul din organizatii ( conditii de munca, programe, recompense, relatii umane). 3.4. Factorii care influenteaza recrutarea: Procesul de recrutare este influentat de o serie de factori de natura interna si de natura externa. Factorii externi sunt : conditiile de pe piata muncii, adica cererea de forta de munca si oferta de forta de munca ; calitatea modelelor educationale, capacitatea sistemului de a face fata nevoilor de recrutare ; atractivitatea zonei de amplasare- natural, turistic, facilitati ; 11 de comunicare intre diferite organizatii si persoane, fiecare transmitand propriile semnale ;

cadrul legislativ/juridic si institutional al pietei muncii (Inspectia Muncii, Tribunalele Muncii, Agentia Nationala de Ocupare si Formare Profesionala) ; functionarea relatiei de parteneriat social intre patronatele reprezentative, sindicatele reprezentative si contractele colective de munca.

Factorii interni depind de : imaginea, reputatia si prestigiul organizatiei care prezinta o mai mare sau mai mica atractivitate pentru candidati ; preferintele candidatilor in functie de nivelul lor de educatie si formare profesionala, de domeniul de activitate, de aspiratii diverse ; obiectivele organizatiei si cultura organizationala in relatie cu recrutarea ; situatia economico-financiara a intreprinderii ; aplicarea si respectarea unor principii in recrutare (egalitate, nediscriminare) ; sisteme de recompense, inclusiv cele sociale. alti factori care pot face ca in procesul de recrutare sa apara unele dificultati sau care pot mari durata de realizare a acestei activitati de personal. In concluzie, este necesara o analiza completa si complexa a tuturor factorilor care pot atrage sau, dimpotriva, indeparta potentialii candidati competitivi.

3.5 Metode si surse de recrutare Metode de recrutare sunt: anunturi in ziare, targuri de jo-uri sau cautari pe cont propriu. Un mijloc modern ce cunoaste o dezvoltare destul de rapida si in tara noastra il constituie internetul. Tot mai multi angajatori isi prezinta oferta de locuri de munca, iar tot mai multe persoane acceseaza site-urile pentru a fi recrutati on-line. Anuntul trebuie facut public astfel incat sa ajunga la cunostinta unui numar cat mai mare de potentiali candidati. Indiferent de mijloacele publicitare folosite, un aspect important il reprezinta analiza ce trebuie facuta intre eficacitatea spontana a anuntului de recrutare si costul acestuia. Deasemeni trebuie sa se planifice o aparitie repetata a anuntului de recrutare pentu a creste sansele ca anuntul sa fie citit de persoanele cele mai potrivite. 12

In functie de legatura candidatilor cu organizatia care intentioneaza sa faca angajari, recrutarea poate fi : 1. recrutare din interiorul organizatiei - reprezinta o forma avantajoasa de recrutare daca se cunosc calitatile si potentialul actualilor angajati. Recrutarea interna se realizeaza prin deplasarea resurselor umane in interiorul structurii organizatorice. Probleme potentiale care pot apare: recrutarile interne nu sunt posibile intotdeauna, mai ales cand organizatia se dezvolta rapid sau nu s-a realizat o pregatire corespunzatoare a propriilor angajati pentru ca acestia sa poata prelua noi responsabilitati; daca se constata o anume stagnare sau o amplificare a rutinei, obisnuintei, este posibil ca recrutarea interna sa nu fie cea mai indicata metoda; in cazul organizatiilor dispersate geografic, gradul in care sunt dorite sau incurajate transferurile dintr-un loc in altul constituie o problema speciala; promovarea unui angajat mediocru intr-un post superior. 2. recrutare din exteriorul organizatiei - apelarea la surse externe de recrutare are loc atunci cand o organizatie se confrunta cu plecari de angajati care nu pot fi inlocuiti din interior sau cand are nevoie de angajati cu opregatire speciala. Promovarea poate prezenta si o serie de dificultati potentiale atunci cand nu exista personal care sa poata raspunde noilor exigente, precum si o serie de dezavantaje, dintre care amintim : inertia in promovarea noului, exagerarea experientei in favoarea competentei, aparitia de posturi vacante in lant producandu-se astfel efectul de unda si necesitand noi recrutari, costuri de pregatire mai mari. 3.5.1 Avantaje si dezavantaje Surse posibile Avantaje organizatiile cunosc mult mai bine punctele forte si punctele slabe ale candidatilor; atragerea candidatilor este mult mai usoara; selectia este mult mai rapida si mai eficienta; Dezavantaje impiedica infuzia de suflu proaspat si defavorizeaza promovarea unor idei noi; favorizeaza manifestarea principiului lui Peter, conform caruia oamenii tind sa se ridice pe scara ierarhica pana la nivelul lor de 13

Recrutare din surse interne

se permite obtinerea calificarii specifice organizatiei respective doar prin recrutarea din cadrul acesteia a unui candidat; probabilitatea de a lua decizii necorespunzatoare este mult diminuata; timpul aferent orientarii si indrumarii pe posturi a noilor angajati este mult diminuat; motivarea personalului creste, iar ambianta morala se imbunatateste; recrutarea personalului este mult mai rapida si mai putin costisitoare; sentimentul de apartenenta la organizatie, de loialitate sau de atasament fata de aceasta creste. permite identificarea si atragerea unui numar mai mare de candidati potentiali; permite imbunatatirea procesului propriu-zis de recrutare datorita posibilitatii oferite de a compara candidaturile interne si externe; noii angajati pot constitui o sursa potentiala de idei si cunostinte noi; permite imbogatirea potentialului uman intern al organizatiei, eliminarea unor eventuale stagnari sau rutine instalate; permite diminuarea cheltuielilor sau a costurilor cu pregatirea personalului; incurajeaza un nou mod de gandire in cadrul organizatiei si poate preveni sau corecta unele

incompetenta; se poate manifesta favoritismul sau se pot declansa numeroase conflicte sau stari afective determinate de modul diferit de percepere a unor fapte sau situatii la promovarea angajatilor din cadrul firmei; provocarea aparitiei de posturi vacante in lant, asanumitul efect de unda a postului liber; elaborarea unor programe adecvate de pregatire profesionala care sa permita dezvoltarea corespunzatoare a propriilor angajati pentru ca acestia sa isi poata asuma noi responsabilitati si sarcini

Recrutare din surse externe

identificarea, atragerea si evaluarea candidatilor se realizeaza mult mai dificil, doar pe baza unor referinte sau a unor scurte interviuri; riscul de a angaja candidati care, ulterior, nu dovedesc sau nu se pot mentine la potentialul inalt pe care l-au demonstrat in timpul procesului de selectie; costul recrutarii personalului este mult mai ridicat; timpul necesar orientarii, adaptarii sau integrarii pe posturi a noilor angajati este mult mai mare; potentialii candidati interni se pot simti frustrati in cazul angajarii pe cineva din afara organizatiei, situatie in care scade interesul, 14

obligatii contractuale de durata; permite corectarea eventualelor practici discriminatorii privind angajarea sau indeplinirea unor planuri privind identificarea si atragerea unor grupuri speciale de candidati; permite satisfacerea necesitatilor suplimentare de personal determinate de extinderea sau dezvoltarea rapida a organizatiei, fara a solicita personal neexperimentat.

motivarea propriilor angajati care considera ca indeplinesc conditiile necesare insa carora li se reduc sansele de promovare.

Pentru ca recrutarea sa fie eficace si eficienta, este necesar a se avea in vedere cerinte , verificate de practica manageriala si anume: alegerea cu discernamant a surselor de recrutare efectuarea recrutarii de catre personal competent, obiectiv si impartial efectuarea dupa un plan, elaborate in mod diferentiat , pe categorii de personal

informarea exacta despre cerintele postului Planul dupa care se desfasoara recrutarea si fazele sale sunt: studiul politicii de personal al organizatiei culegerea tuturor informatiilor privind relatia oameni-posturi analiza informatiilor care permit definirea nevoilor reale de recrutare stabilirea celor mai corespunzatoare surse de recrutare lansarea actiunilo concrete in vederea recrutarii si selectiei RU

CAPITOLUL IV SELECTIA 15

4.1 Definirea selectiei Selectia personalului este acea componeta a managementului resurselor umane ce reprezinta un proces de alegere pe baza unui pachet de criterii bine definit, a celui mai potrivit si competitiv candidat pentru ocuparea unui post. Selectia urmeaza, in mod logic, procesului de recrutare. Activitatea de selectie profesionala, realizandu-se la nivelul intreprinderilor, de catre specialistii laboratoarelor de psihologie, pretinde o analiza atenta a profesiunilor care se practica in unitatile respective, stabilind o concordanta intre caracteristicile acestor profesiuni si posibilitatile de ordin fizic, psihic si informational pe care le prezinta candidatii. Selectionarea pesonalului se bazeaza in principal pe patru elemente: studii, atestate, certificate sau diplome; postul detinut anterior, calitati,cunostinte,aptitudini si vechimea in munca. Criteriile pe care trebuie sa le satisfaca selectia sunt: validitatea masura in care prezice cu acuratete performanta ulterioara la locul de munca, eficienta apreciata din punct de vedere al costurilor implicate si al rezultatelor obtinute cu ajutorul metodei de selectie, acceptabilitatea interdictia de a stanjeni sub o forma sa alta candidatul.

Strategia de selectie presupune : definirea riguroasa a criteriilor ; stabilirea tehnicilor si metodelor de colectare a informatiilor ; folosirea iformatiilor in procesul de selectie ; evaluarea rezultatelor si a eficientei selectiei. Recrutarea si selectia functionarilor publici se face prin concurs organizat in limita functiilor publice vacante prevazute anual in acest scop prin planul de ocupare a functiilor publice sau in situatia in care functiile publice raman vacante in cursul anului. In ultimul caz, concursurile se organizeaza dupa promovarea, transferarea si redistribuirea functionarilor publici, in conformitate cu Hotararea Guvernului 16

nr. 1209/2003 privind Organizarea si dezvoltarea carierei functionarilor publici. Concursurile se organizeaza (cu avizul Agentiei Nationale a Functionarilor Publici) astfel: de catre comisia de concurs constituita pentru recrutarea inaltilor functionari publici, de catre Agentia Nationala a Functionarilor Publici, pentru ocuparea functiilor publice de conducere vacante, de catre autoritati si institutii publice din administratia publica centrala si locala, pentru ocuparea functiilor publice de executie. Conditiile specifice de participare la concursul pentru ocuparea functiilor publice se stabilesc de catre autoritatile si institutiile publice.

4.2 Metode si tehnici de selectie Metodele de selectie se impart in metode empirice si metode stiintifice. Metodele de selectie empirice, in general, nu sunt bazate pe criterii riguroase, ci pe recomandari, impresii, modul de prezentare la interviu al candidatilor , existand chiar si practici controversate precum analiza grafologica si detectorul de minciuni. Metodele de selectie stiintifice presupun : criterii stiintifice ;metode si tehnici adecvate ;se desfasoara in etape. Principalele metode si tehnici de selectie se concep diferentiat, in functie de natura posturilor pentru care se desfasoara selectia: cererea de angajare, scrisoarea de intentie; curriculum vitae [cronologic,functional] metode si tehnici teste psihometrice,teste clinice, teste situationale,teste de cunostinte,teste de inteligenta , de aptitudini,teste de personalitate probe practice studii de caz probe de examinare scrise sau orale; se poate cere elaborarea unei lucrari practice; interviul pentru angajare : - traditional ; - structurat ; - fara instructiuni - situational (sub presiune) 17

lista pentru angajare ; verificarea referintelor ; examen medical ; interviu final; decizia de angajare.

Comportamentul organizatiilor este foarte variat, dar respecta in general modelul teoretic, ideal prezentat mai sus. 4.2.1 Interviul Interviul testeaza : nivelul cunostintelor generale in domeniul administratiei publice si institutiilor comunitare, capacitatea de analiza si sinteza, capacitatea de a fundamenta o viziune strategica a deciziilor, nivelul cunoasterii uneia din limbile oficiale ale Uniunii Europene. Interviul este larg utilizat pentru acei candidati considerati corespunzatori dupa primele evaluari. In functie de numarul persoanelor din comisie exista mai multe posibilitati de desfasurare a interviului : interviul individual considerat drept modalitatea cea mai obisnuita, care ofera vea mai buna posibilitate de stabilire a unui contact apropiat intre candidat si cel care il intervieveaza. Dezavantajul consta in faptul ca sunt mai multe sanse ca decizia sa fie superficiala, partinitoare. Panelul de interviu format din doua sau trei persoane, in general directorul de personal si seful ierarhic al viitorului angajat. Scopul interviului vizeaza evaluarea capacitatilor unui candidat in comparatie cu cerintele mentionate in specificatia postului. Desi unele informatii sunt cuprinse in curriculum vitae, altele pot fi obtinute prin prelucrarea testelor. Foramarea unei imagini de ansamblu cere completarea informatiilor cu detaliile privind experienta si caracteristicile personale. Impresia completa, finala asupra unei persoane rezulta numai dupa dialog fata in fata. Pentru ca interviul sa-si atinga scopul propus trebuie ca cel care il conduce sa stie ce informatii cauta si cum le poate obtine. 4.2.1.1 Principiile generale care trebuiesc respectate in conducerea unui interviu pot fi sintetizate astfel : 18

clarificarea scopului si obiectivelor interviului, culegerea si studierea informatiilor necesare, planificarea etapelor interviului, pregatirea incaperii in care se va desfasura, asigurarea asupra lipsei oricaror intreruperi, deschiderea discutiei intr-o maniera deschisa, apropiata, dar mentinand controlul discutiei, adresarea unor intrebari deschise, care necesita mai mult decat da sau nu ca raspuns, mentinerea continuitatii discutiei, abtinerea de la formularea oricaror judecati personale, incurajarea candidatului in continuarea, detalierea oricaror afirmatii apreciate ca utile, evitarea oricaror promisiuni care nu vor putea fi respectate, ascultarea candidatului cu interes, observarea comportamentului non-verbal, evitarea oricaror prejudecati, incheierea interviului trebuie facuta cu fermitate, tact si politete.

Selectia profesionala nu reprezinta numai verificarea initiala, pe baza examenului psihologic, a unor candidati pentru anumite posturi de munca. La inceput ea ajuta angajarea in productie. Dar verificarea acestui diagnostic este ulterior absolut necesara, prin studierea comportamentului individului fata de mediul fizic, real, fata de climatul psihosocial, fata de colectivul de munca unde lucreaza muncitorul selecionat, reactiile sale fata de sarcinile profesionale, rezultatele muncii, modificarea eventuala a intereselor, a aptitudinilor. Recrutarea si selectia candidatilor este una dintre cele mai mari provocari pentru managementul companiilor. Exista nenumarate situatii in care, dupa ani buni de eforturi, fluctuatie si schimbari, inca nu se poate spune ca s-a ajuns la un colectiv inchegat si eficient. De asemenea, exista situatii in care se investesc resurse importante pentru recrutarea si construirea unui colectiv, si la sfarsit se ajunge la situatia in care, dupa o perioada de timp, majoritatea celor recrutati initial nu mai lucreaza in companie. Evident, costurile si pierderile sunt foarte ridicate in aceste situatii. Din acest motiv, nevoia de a eficientiza procesul de recrutare si selectie, de a angaja oameni de calitate si care sa furnizeze valoare companiei, este foarte ridicata. In conditiile in care compania 19

dumneavoastra, intr-un moment sau altul al evolutiei, intampina problemele descrise mai sus, atunci trebuie sa va concentrati eforturile pentru a crea o forta de munca superioara, concentrata in permanenta pe evolutie si imbunatatire. In acest sens, veti avea nevoie sa realizati un cadru de lucru favorabil, bazat pe managementul performantei si pe dezvoltarea continua a personalului. 4.3 CONCLUZII Evaluarea procedurilor de selectie va fi intotdeauna speculativa. Indiferent de ce ar putea releva investigatiile ulterioare asupra performantelor celor care se alatura unei institutii publice, nu putem aprecia cum s-ar fi descurcat cei care nu au fost selectionati Totusi pare prudent sa revedem procedurile de selectie din punc de vedere al performantelor celor care au fost alesi. O persoana ale carei performante sunt proaste poate sa fi fost cea mai buna din lotul de candidati Deasemeni poate aparea si problema aprecierii oamenilor in functie de contribuita lor la satisfacerea unor nevoi pe termen scurt sau in functie de contributia lor pe termen lung la dinamica institutiei. Daca procedurile de selectie sunt prea lungi, se poate ca si cei mai buni candidati sa se incadreze in alta parte Revederea sistematica a metodelor de selectie, desi nu pot da solutii miraculoase, poate releva slabiciunile ce pot fi corectate in viitor. Unul din avantajele interviurilor de plecare este acela ca, in special functionarii de personal, pot aprecia daca tipul de persoane care pleaca indica slabiciuni in procedura de selectie.

CAPITOLUL V 20

ANGAJAREA

5.1 Definirea angajarii Angajarea reprezinta un proces bidirectional, candidatul trebuind sa fie multumit de angajatorul sau, care ofera postul si recompensele asociate precum si patronul trebuie sa fie multumit de candidat. Angajarea trebuie sa se faca respectand legislatia in vigoare.Prin urmare, recrutarea personalului este un proces de comunicare in dublu sens, intre organizatie si candidati, in cadrul caruia atat organizatiile sau reprezentantii acestora, cat si candidatii transmit semnale referitoare la relatia de angajare pentru a realiza comparatia necesara intre interesele celor doua parti. 5.2. Factori de influenta Decizia de acceptare a unui loc de munca este influentata de trei factori principali: factori obiectivi: salariul, natura muncii, localizarea, oportunitatile de avansare; factori subiectivi, adica oamenii sunt atrasi catre organizatii ale caror imagini si climat organizational se potrivesc cu personalitatea lor; factori de recrutare, candidatii tind sa se lase influentasi de atitudinea specialistului in recrutare si sa asimileze comportamentul acestuia climatului organizatiei. O importanta deosebita o are realismul datelor si informatiilor care trebuie sa aiba la baza atat opiniile propriilor angajati, cat si compararea conditiilor specifice organizatiei cu cele oferite de organizatiile concurente pentru a se putea stabili factorii de atractie pentru potentialii candidati. In cazul in care candidatul intelege gresit natura muncii sau a organizatiei, efectele vor fi la fel de grave ca in cazul in care patronul intelege gresit ce are de oferit candidatul. In permanenta are loc o confruntare a asteptarilor cu realitatea. Pentru acest lucru este de dorit ca in cadrul procesului de recrutare sa se adopte o pozitie de parteneriat intre specialistul care recruteaza si potentialul candidat pentru beneficiul ambelor parti. Exista cativa factori deosebit de importanti pentru construirea unui colectiv eficient, factori care se refera la intregul proces de creare a unei forte de munca superioara, stabila, versatila si motivata. 21 Va

prezentam in continuare acesti factori, sub forma unor sugestii privind procesul de recrutare, selectie, dezvoltare si formare a personalului angajat. 1. Crearea unui proces de recrutare sistematic si documentat, pentru a va asigura ca angajati cei mai buni oameni 2. Crearea unui mediu de lucru favorabil pentru a alinia interesele angajatilor cu scopurile si obiectivele companiei. 3. Furnizarea trainingului, educatiei si dezvoltararii pentru a construi o forta de munca superioara si competitiva. 4. Implementarea unui sistem eficient si masurabil de management al performantei. 5. Furnizarea de feedback cu regularitate. 6. Crearea unui sistem de recompensare si recunoastere care sa ii diferentieze si sa ii recompenseze pe cei ce obtin cu rezultate remarcabile. 7. Incheierea colaborararii cu cei care nu reusesc sa obtina performante. 5.3Fazele propriu-zise ale angajarii Fazele propriu-zise ale angajarii sunt: Avizul medical : candidatul va fi supus unui control medical, care se efectueaza de regula in cabinetul medical al oganizatiei. Integrarea in noul colectiv de munca 1. la nivelui organizatiei : primirea noului angajat este facuta de o persoana din cadrul departamentului de resurse umane si consta in efectuarea unei vizite de ansamblu a organizatiei,informarea cu privire la unele aspecte administrative si generale si inmanarea unui dosar cu organigrama , ROF , ROI , instructaj de protectie a muncii. 2. la nivelul compartimentului de munca : primirea se face de catre conducatorul ierarhic si urmareste sa ii asigure o viziune asupra compartimentului de munca unde isi va desfasura activitatea, cunoasterea colegilor de munca, prezentarea activitatilor, descrierea in detaliu a noului post de munca pe care il va ocupa. Integrarea poate dura mai mult sau mai putin , in functie de complexitatea postului si calitatile si aptitudinile noului angajat. Periodic trebuie effectuate evaluari ale eficacitatii si eficientei recrutarii si selectiei resurselor umane.

22

Evaluarea eficacitatii si a eficientei recrutarii si selectiei : aceasta faza presupune atat cuantificarea acestora , cat si identificarea cauzelor care au dus la diminuarea eficacitatii si eficientei acestui process. Pentru cuantificare se utilizeaza o serie de indicatori precum : durata de timp necesara

pentru ocuparea postului vacant, rata angajarilor, rata demisiilor, raportul dintre numarul angajarilor prin prospectare interna si cea externa, raportul dintre numarul de recrutati si costul recrutarii. Pentru determinarea eficacitatii si eficientei scazute a recrutarii si selectiei amintim : imaginea nefavorabila a organizatiei, prezentarea unor informatii nerelevante sau nereale despre posturile vacante, utilizarea unor metode neadecvate de recrutare si selectie, incompetenta sau dezinteresul celor care efectueaza recrutarea si selectia.

Anexa nr. 1 CHESTIONAR PENTRU SELECTIA PERSONALULUI Stimate candidat, Informatiile pe care ni le veti furniza prin intermediul acestui chestionar sunt strict confidentiale.Va multumim pentru colaborare. Solicitare pentru postul:... Nume Prenume: . Data nasterii:. Cetatenia:.. Starea civila:/necasatorit(a)/casatorit(a)/ divortat(a)/vaduv(a) Copii: Varstele copiilor:.. Adresa:. Nr. telefon (acasa).Nr. telefon (serviciu): Starea sanatatii Suferiti de vreo boala care ar putea avea consecinte negative asupra activitatii dvs.? Da/ Nu Este cazul unui handicap cu grad avansat? Da/ Nu Daca da, ati solicitat un certificat de handicapat? Da/ Nu Sunteti de acord ca, inainte de angajare, sa va consulte un medic? Da/ Nu Serviciul militar/civil Chemarea in armata: poate fi posibila/nu mai este cazul. Statutul juridic

23

Aveti cazier? Nu/Da, din cauza Sunteti implicat, in prezent, intr-un proces penal? Nu/Da, din cauza. 4. Evolutia de pana acum: Scrieti in ordine cronologica toate formele de invatamant absolvite (inclusiv cursuri postliceale sau postuniversitare),cu datele de inceput si sfarsit, si eventualele atestari obtinute. Numiti toate activitatile pe care le-ati desfasurat ca practicant voluntar etc. si perioada (perioadele) in care ati fost somer : . . . 5.Cunostinte profesionale de specialitate si experienta: Limbi straine: In ce limba puteti sa: cititi corespondati vorbiti traduceti

b)Calculator: Ce programme. c)Dactilografie: Cate caractere pe minut ? d)Carnet de conducere: Ce categorie? e)Alte cunostinte: Informatii referitoare la relatia de munca anterioara Decizia de plecare a fost luata de :seful dvs./dvs./ambele parti Puteti incepe sa lucrati in institutia noastra din data de . Exista o clauza de concurenta? Da/Nu .. Ultimul salariu brut:Lei.. Numarul salariilor lunare: Prima de Craciun : Lei Alte prime/Comisioane:Lei Alte informatii pentru angajare Salariul dorit(brut/luna): Lei.. Pregatire suplimentara dorita: Ati fost dezavantajat prin scaderea salariului Sau este de asteptat acest lucru?Da/Nu Ati mai lucrat in institutia noastra? Da/ Nu Daca da, pentru ce post? Aveti prieteni de familie sau rude Care lucreaza in institutia noasra? Da/Nu Daca da, notati numele si domeniul lor de activitate: Ce alte activitati mai profesati in afara serviciului?.. Ce functii onorifice va intereseaza? Ati fi pregatit sa va mutati intr-un alt departament?Da/Nu Ati calatori la cerere, in interes de serviciu?Da/Nu Ati fi dispus, la cerere, sa faceti ore suplimentare? Da/Nu

24

Anexa nr. 2

SCRISOARE DE RESPINGERE A UNUI CANDIDAT

Stimate domnule / doamna. Va multumim pentru ca a-ti raspuns recentei noastre oferte pentru postul.. Am fost incantati sa aflam din scrisoarea dumneavoastra de intentie ca sunteti interesat sa colaborati cu institutia noastra. Din pacate, am fost nevoiti sa ne restrangem cautarile la acele CV-uri care faceau dovada tuturor calificarilor si a experientei ceruta de postul anuntat. Desi scrisoarea dumneavoastra nu vine direct in intampinarea cerintelor noastre, vom
25

pastra numele dumneavoastra in banca noastra de date, timp de 6 luni, in eventualitatea in care se va elibera un post care sa corespunda solicitarii, respectiv ofertei pe care ne-ati facut-o. Va multumim inca o data pentru interesul acordat institutie noastre si va uram mult succes in obtinerea locului de munca dorit. Cu sinceritate, --------------------------( Semnatura) --------------------------(Nume si prenume) Manager Resurse Umane

ANEXA 3: Model de anun de recrutare

Concurs Pentru ocupare post vacant

Data publicrii:......... Postul:...... Departamentul:...... Semnificaii ale postului: Abiliti/aptitudini:..... Cunotine de specialitate:... Experiena:... Caliti personale:....

26

Descrierea postului: Sarcini, responsabiliti:... Nivelul salariului:... Termenul-limit pentru depunerea candidaturii:... Documentele necesare( Dosar de candidatur: Scrisoare de intenie, CV European, acte de studii, adev. psiholog, recomandri ) Persoana de contact(e-mail, fax):...

27