1. Projekat je sloeni neponovljivi poslovni poduhvat koji se preduzima u budunosti da bi se dostigli ciljevi u predvienom vremenu i sa predvienim trokovima. 2.

Sloenost projekta se izraava kroz veliki obim, iroku strukuru poduhvata, dugo vreme trajanja, ogroman budet i veliki broj uesnika u realizaciji. 3. U p r a v l j a n j e j e k o n t i n u i r a n o d e j s t v o upravljakih akcija kojima se uticajem na parametre sistema, sistem prevodi iz jednog stanja u drugo. Upravljanje je dejstvo na objekat koji poboljava funkcionisanje ili rayvoj datog objekta a koje je izabrano iz mnotva moguih dejstava na osnovu za to raspoloive informacije. 4. Project menadment se bavi problemima upravljanja pojedinanim procesima, podprocesima ili poduhvatima. 5. Podatak je zabeleeno iskustvo ili predstava o karakteristikama nekog objekta posmatranja. 6. Zajednike osobine za sve projekte su: 1. Cilj 2. Rokovi 3. Kompleksnost 4. Obim i priroda zadatka 5. Resursi 6. Organizaciona struktura 7. Informacioni i kontrolni sistem CILJ - svi projekti su ustanovljeni da bi ispunili neku potrebu ili zahtev rukovodstva - da ostvari neki specijalni cilj koji mu je postavljen. ROKOVI - svi projekti imaju definisan odreeni cilj koji se mora ostvariti u okviru odreenog vremena. KOMPLEKSNOST - kompleksnost projekta je povezana sa tehnologijom kojom se ostvaruju ciljevi projekta. OBIM I PRIRODA ZADATKA - svaki projekat moe ostvariti svoje ciljeve u okviru utvrenih rokova i trokova jedino ako se napravi odgovarajui plan realizacije, koji ustvari predstavlja strategiju projekta. RESURSI - svaki projekat koristi neke resurse (ljude, opremu, materijal, finansijska sredstva, itd.) za izvrsenje postavljenih zadataka. ORGANIZACIONA STRUKTURA - za realizaciju projekta neophodno je odrediti odgovarajuu organizacionu strukturu i rukovodioca projekta koji e imati odgovarajua ovlaenja i biti odgovoran za projekat. INFORMACIONI I KONTROLNI SISTEM uobiajeni informacioni i kontrolni sistemi koji se koriste u preduzeima, najee bazirani na funkcionalnim linijama ovlaenja, nisu dovoljni za efikasno praenje realizacije projekta. 7. Karakteristike projekta: 1. ima strukturu 2. projekt je proces 3. projektom se postiu neki ciljevi 4. ima okruenje s kojim je povezan 5. ima ogranienja 8. ivotni ciklus projekta je vremenski period,u kome se, kroz odreeni broj faza i veliki broj aktivnosti, projekat dovodi do zavretka. To je kontinuirani proces realizacije projekta koga ine 4 osnovne faze:

Identifikacija projekta Priprema projekta Procena projekta Nadzor realizacije projekta 9. WBS je grupisanje posla ukljuenog u projekat koji definie ukupni obuhvat projekta. WBS je dokument koji prua temelje za planiranje i upravljanje rasporedom projekta, trokovima, sredstvima i promenama. 10. Pristup organizovanja- klasini i savremeni. Klasini pristup- Organizacioni ciljevi se odnose na kompanije koje imaju elemente stratekog menadmenta i moraju imati efikasnu i efektivnu organizaciju koja obezbedjuje maksimalno korisenje resursa i razvoj koji u sebi integrise novi koncept projekta. Postoje 3 osnovne grupe organizacionih ciljeva: 1) izgradnja sposobne poslovne funkcije; 2) razvitak timskog naina rada; 3) izgradnja procesne organizacije. Bitan faktor u dobrom upravljanju promenama je prirodan tok promena u pojedinim karakteristikama organizacije. Karakteristican primer je zastarevanje opreme personala i organizacije. Savremeni pristup je moderan pristup organizacije za upravljanje projektom, baziran na savremenim org. teorijama i pristupima, koji definisu org. strukture za upravljanje projektom u zavisnosti od mesta koje rukovodilac projekta ima u organizacionoj strukturi i njegovih odgovornosti i ovlascenja koje ima u upravljanju projektom. Savremeni pristup predlaze cetiri osnovna tipa organizacije: 1. projektni ekspeditor 2. projektni koordinator 3. matrina forma 4. projektna forma 11. Dve glavne karakteristike svih modela- Hijerarhija autoriteta potie od privatno svojinskog prava upravljanjem preduzeem jer privatni vlasnik osniva preduzee kao sredstvo za stvaranje profita. Od nemogunosti da sam upravlja on prenosi pojedina svoja prava na rukovodioce u preduzeu gde svako od njih u svojoj oblasti upravlja umesto vlasnika. Linijski karakter je sistem komuniciranja u izvravanju postavljenih zadataka. Ovaj sistem komunikacije prua mogunost odreivanja nadlenosti po pitanju dodele zadataka podreenima i kontrole njihovog izvrenja. 12. Funkcionalna organizacija-Slabosti: 1. projekat nije prioritet; 2. meanje kompetencija; 3. nedovoljna koordinacija u projektu; 4. kasno uoavanje problema na projektu; 5. kanjenje korektivnih akcija; 6. ocena stanja realizacije projekta je neizvesna. Dobre strane funk. organizacije: 1. korienje najboljih specijalista u projektu; 2. kompetentno i odgovorno obavljanje poslova; 3. izraajna eksperktnost i iskustvo; 4. smanjenja odsutnost pojedinca; 5. obezbeen kontinuitet projekta. 13. Projektna organizacija ima projektni tim, koji moze da deluje nezavisno od ostalih org. jed. i da samostalno realizuje projekat. Projektni tim moze biti stalnog ili
1. 2. 3. 4.

privremenog karaktera. Projektni tim stalnog karaktera predstavlja stalnu organizacionu jedinicu u organizaciji ciji je osnovni zadatak rad na realizaciji projekta. Projektni tim moze da radi na 1 ili vise projekata. Kada se projektni tim rasformira radnici mogu da se vrate u organizacione jedinice iz kojih su dosli na ranija ili druga radna mesta. Mogu da udju u novi projektni tim ili da se ukljuce u operativan rad objekta koji je projektom realizovan. Kod projektne organizacije veliki znacaj ima rukovodilac tima, koji ima puna ovlascenja i punu odgovornost za funkcionisanje projektnog tima i za upravljanje realizacijom projekta. Prednosti projektnog tima: bolje se upravlja realizacijom projekta; nema meanja kompetencija izmeu rukovodilaca, ni sukoba prioriteta u izvravanju zadataka; projektni tim je samostalan. Slabosti: formiranjem projektnog tima dupliraju se org.jedinice i pojedinci; projektnom timu se pripisuje nefleksibilnost i otezava se koordinacija. 14. Matrina organizacija moe nastati u sluaju kada jedno preduzee funkcionalno organizovano namerava da realizuje odreeni projekat, i vri odreenu organizacionu transformaciju timova za rad na projektu. Matrinu organizacionu formu najee koriste ona preduzea koja imaju na raspolaganju nekoliko projekata koje istovremeno realizuju, a nemaju dovoljno kadrova daformiraju projektnu organizaciju. Prednosti matrine forme: mogue je istovremeno upravljati sa vie projekata, usmerena je na upravljanje projektom i omoguava brzo reagovanje, efikasno se koriste resursi, manji konflikti u rukovoenju u odnosu na funkcionalnu organizaciju. Nedostaci: moguci konflikti izmeu funkcionalnog i rukovodioca projekta, sloenije komuniciranje i izvetavanje kada je u pitanju vie projekata postoje mogunosti za poveano korienje resursa. 15. Jaka ili slaba matrina organizacija-Osnovni problem kod matricne org. je to moe doi do meanja ovlaenja i odgovornosti izmeu ova dva rukovodioca. U zavisnosti od visine ovlaenja koje dobija odnosni rukovodilac dobija se jaka (vea ovlaenja projektnog rukovodioca) ili slaba (vea ovlaenja rukovodioca funkcionalne jedinice) matrina organizacija. 16. Kontigencijski pristup je moderan pristup organizacije za upravljanje projektom, baziran na savremenim org. teorijama i pristupima, koji definisu org. strukture za upravljanje projektom u zavisnosti od mesta koje rukovodilac projekta ima u organizacionoj strukturi i njegovih odgovornosti i ovlascenja koje ima u upravljanju projektom. Kontigencijski pristup predlaze cetiri osnovna tipa org: projektni ekspeditor projektni koordinator matrina forma projektna forma. Projektni ekspeditor je poetna org. forma u kontigencijskom prostupu koja se oslanja na postojeu funkcionalnu org. stukturu preduzeca. Rukovodilac projekta koji se zove

projektni ekspeditor, lociran je u jednoj funkcionalnoj jedinici, ciji je rukovodilac odgovoran za realizaciju projekta. On ne moze samostalno da donosi odluke u vezi projekta. On prenosi odluke i naloge odgovornog rukovodioca kadrovima koji rade na projektu. Projektni koordinator ima znatno vea ovlaenja od projektnog ekspeditora. Moe da komunicira i izvestava u vezi projekta rukovodioce koji su na visokom nivou na hijerarhijskoj lestvici. Takodje, vri kontrolu slanja projekata. 17. Vrste ugovora- Postoje 4 osnovna tipa ugovora: Jedinstveni ugovor - investitor ugovara izvoenje projekta sa samo jednim izvoaem (glavni izvoa), koji ima najvei obim radova. Zatim glavni izvoa sam bira podizvoae. On organizuje izvoenje svih radova i odgovoran je za izvoenje celog projekta ; izvoac koristi svoje eksperte ili angauje konsultantske organizacije da bi se zatitio od rizika neefikasnog izvoenja projeta. Vie odvojenih ugovora ugovara se izvoenje sa vie izvoaa posebno. Svaki direktno kumunicira sa investitorom i svaki je odgovoran za svoj deo posla, tako da je ukupna odgovornost je na investitoru. Klju u ruke - potpuniji oblik jedinstvenog ugovora, kod koga jedan ugovara preuzima pored izvoenja radova i izradu investiciono-tehnike dokumentacije. On preuzima odgovornost i rizik efikasnog zavretka porojekta, ali i pustanje u rad, dokazivanje tehnolokih performansi itd. BOT (Bild-izradi, Own-poseduj, Transfer-predaj) - izvoac dobija da izgradi objekat svojim ili delom svoga kapitala iI na osnovu toga pravo da ga koristi odreeno vreme; uglavnom se koristi pri izgradnji javnih objekata u kojima je drava investitor (metroi, putevi,luke idr). 18. Proces izvoenja projekta- U procesu izvoenja projekta uestvuje veliki broj subjekata, a najvaniji su investitor (naruilac) i izvoa. Investitor, naruilac realizacije projekta, je organizacija koja ima potrebu da realizuje odreeni projekat i obezbeuje finansijska sredstva za realizaciju. U skladu sa svojim ciljem investitor odreuje osnovne pretpostavke i uslove za realizaciju. Izvoa, izvrilac projekta, je firma koja se bavi poslovima izvoenja projekata, koja investitoru nudi da, pod odreenim uslovima, izvede projekat (u ugovorenom roku, po ugovorenoj ceni, propisanom kvalitetu idr). Pre nego to krene u proces ugovaranja i izvoenja, investitor obezbeuje da mu neka specijalizovana firma uradi projekat. 19. Upravljanje ljudskim resursima i projektno upravljanje- Ljudski kapital predstavlja ukupnu vrednost ljudskihresursa organizacije. Odeljenje menadzmenta ljudskih resursa je sastavljeno od kadrova i predstavlja upravljanje preduzeem menaderskog tima koji vodi preduzee. Ciljevi upravljanja ljudskim resursima su: -nabavljanje i razvoj potrebnih lj.r. -vrednovanje zaposlenih u skladu s pokazanim rezultatima -postavljanje dobrih odnosa. Osnovne uloge upravljanja ljudskim resursima su strateka i operativna. Osnovne aktivnosti upravljanja ljudskim resursima su: analiza posla, planiranje ljudskih resursa, regrutovanje, selekcija, orjentacija i socijalizacija, trening i obrazovanje, ocenjivanje perfomansi, nagradjivanje i motivisanje, zdravlje i bezbednost i upravljanje karijerom.

Analiza posla je stalna aktivnost koja je bitna za planiranje jer identifikuje koji su zadaci, dunosti i odgovornosti posla. Planiranje ljudskih resursa obuhvata predvidjanje buducih potreba za ljudima,predvidja budue ponude ljudskih resursa i pravi planove za usklaivanje ponude i potranje. Regrutovanje ljudskih resursa je proces identifikacije privlaenja i obezbeivanja kvalifikovanih kandidata u broju koji organizaciji omogucava da izabere one koji najvie odgovaraju zahtevima upranjenih radnih mesta. Selektovanje je proces dvostranog izbora o tome gde e ko raditi. Orjentacija i socijalizacija je program bezbednog uklapanja u organizacioni sistem. Sastoji se iz dve pripremne faze, faze suoavanja i faze integrisanja. Trening i obrazovanje obuhvata obuku, ovladavanja procedurama i zadacima na radnom mestu i usavravanje,sticanje novih znanja i vetina. Nagradjivanje i motivaciju zaposlenih ini materijalna kompezacija i stimulacija, i nematerijalna kompezacija. Bezbednost i zdravlje- uzroci nastanka nesreca na radu su sluajni dogadjaji, opasnosti na radnom mestu i opasni postupci zaposlenih. Opta karakteristika zastite zaposlenih ubraja kontrolu fizikih i drugih rizika, jaanje svesti o potrebi bezbednosti i promocija dobrog zdravlja. Planiranje i razvoj karijere- karijera je odrednica individualnog i profesionalnog razvoja tj uspona i padova tokom radnog veka. Karijera je skup nepovezanih poslova, naina poslova, vrednosnih stavova...... 20. Tim je grupa ljudi koji rade zajedno da bi postigli zajednike ciljeve, gde se strunosti i vetine svakog lana tima nesmetano uklapaju sa ostalim lanovima i njihovim sposobnostima. Projektni tim je tim koji sa projektnim menaderom direktno radi na upravljanju projektom i na samoj realizaciji projekta. Projektni tim prima i salje veliki broj informacija. 21. Planiranje resursa obuhvata utvrivanje potrebnih koliina pojedinih vrsta resursa, utvrdjivanje termina u kojim su potrebni resursi i obezbeenje resursa u potrebnim koliinama i kvalitetu. Pod resursima se podrazumeva raznovrstan materijal, delovi, radna snaga, oprema i finansijska sredstva. 22. Planiranje trokova realizacije projekta-Osnovni cilj upravljanja projektom je da se projekat realizuje u najkracem vremenu i sa najmanjim troskovima to ukazuje na povezanost planiranja trokova sa vremenom trajanja projekta i angaovani resursa. Planiranje trokova se vri uy pomo istih planova koji se koriste u planiranju vremena i obavlja se nakon izvrene vremenske analize i planiranja resursa. Planiranje trokova u sklopu planiranja obuhvata 2 osnovne vrste direktnih trokova a to su trokovi materijala, koji je neophodan za realizaciju projekta i trokovi radne snage. 23. Planiranje realizacije projekta obuhvata definisanje ciljeva i odreivanje naina i mera za ostvarivanje ovih ciljeva. To je poetna faza procesa upravljanja koja omoguava dostizanje ciljeva projekta. Planiranje je izbor varijantnih scenarija buduih dogadjaja. Oslanja se na upravljaku funkciju uz pomo koje se odredjuje kako e se ciljevi ostvariti i koja sredstva je potrebno uloiti da bi se ostvarili ciljevi. Planiranje realizacije projekta moe biti globalno i detaljno. o Globalno planiranje gruba razrada realizacije projekta, koja slui viem rukovodstvu za sagledavanje i upravljanje projektom;

o Detaljno planiranje precizno definisanje svih elemenata realizacije projekta, omoguava rukovodiocu projekta i projektnom timu da operativno prate i kontroliu realizaciju svih delova i projekta u celini. U procesu planiranja moze se vrsiti izrada veceg broja planova. Planovi se mogu razlikovati po stepenu razrade i nivou na kojem se koriste. Plan predstavlja dokument procesa planiranja. Sadrzi kvalitativno i kvantitativno utvrdjene ciljeve i akcije za njihovu realizaciju. Planovima se preciziraju sredstva za ostvarenje cilja, odgovornost za preduzimanje akcija i uspenost koja se mora postici. U planiranju realizacije projekta vrsi se planiranje vremena,resursa i troskova. - planiranje vremena - definisanje redosleda aktivnosti u projektu, procena vremena izvrenja aktivnosti i proraun vremena zavretka celog projekta. - planiranje resursa planiranje materijala potrebnog za realizaciju projeta, opreme, radne snaga itd. - planiranje trokova procena trokova pojedinih aktivnosti, def.tr.pojedinih delova projekata i defi.tr.projekta u celini. 24. Izrada vremenskih planova- Najee se koriste vremenski izvetaji koji predstavljaju kompletne vremenske planove projekta: 1. vremenski izvetaj o globalnom planu predstavlja standardni racunski izvetaj koji se daje nakon obavljene vremenske analize globalnog plana realizacije objekta. 2. vremenski izvetaj o planu kljunih dogaaja daje se na osnovu vremenskog proracuna odgovarajuceg plana. Ovaj izvestaj daje odgovarajuca vremena kljucnih dogadjaja realizacije posmatranog projekta; 3. vremenski izvetaj o detaljnim planovima - prua rezultate vremenskog prorauna odgovarajuih detaljnih mrenih planova objekata, tehnolokih celina, po izvoaima itd. i oni pruaju podatke o vremenima pojedinih aktivnosti i o vremenskim zastojima (zaztorima); 4. gantogram o globalnom planu - prikaz odvijanja odgovarajuih planova sa kalendarskim datumima poetka i zavretka pojedinih faza i aktivnosti projekta. 25. Vrste vremenskih planova emo podeliti na dve velike grupe: GLOBALNI MRENI PLANOVI i DETALJNI VREMENSKI MRENI PLANOVI. Globalni mreni plan prikazuje realizaciju celokupnog invest.projekta kroz manji broj faza, odnosno globalnih aktivnosti. Slui za planiranje i kontrolu projekta od strane najueg rukovodstva izvoaa, ali iz prikaza napredovanja radova investitoru. Detaljni vremenski mreni planovi - odnose se na detaljnu razradu projekta, odnosno sve aktivnosti koje obuhvata deo projetka ili faza rada. Oni slue za operativno upravljanje projektom, a rade se za svaki pojedinani objekat u sklopu celokupnog projekta, odnosno za prvi nivo tehnol-org.strukturiranja projekta. Ovi projekti se esto rade kao mreni planovi po vrstama radova i po izvoaima. Izrada vremenskih planova vri se preko gantogram, kada ovi planovi imaju mali broj aktivnosti, jer su takvi gantogramski planovi pogodni za korienje. Koristi se kod operativnih planova i za kasnije praenje realizacije projekta u sluaju kada se planovi odnose na krae vremenske periode (nedeljni, meseni). A mogu se koristiti i za planiranje i rasporeivanje resursa. 26. Sistem izvetavanja o realizaciji projekta- sastoji se iz skupa izvetaja koji obuhvataju potrebne podatke o fazama rada na projektu i pojedinim aktivnostima, ali i poreenje planiranog i ostvarenog vremena, resursa i trokova. Ovo su kontrolni izvetaji

koji se oslanjaju na raunarsku obradu i skup izvetaja koji daje korieni programski paket za UP. Standarni programski paketi za UP,sadre; - terminske izvetaje, - gantogram, - izvetaj o kljunim dogaajima, - izvetaj o stanju realizacije, - izvetaj o napredovanju radova, izvetaj o trokovima idr. 27. Upravljanje komunikacijama u projektu- Komunikacije predstavljaju sloenu ljudsku aktivnost koja ini osnov ljudskog delovanja, odnosa meu ljudima i obavljanja svake aktivnosti ili procesa u koje je ukljuen ovek. Proces komuniciranja se sastoji od etiri osnovna elementa: Komunikator Poruka Medij Primalac Komunikator je osoba koja pokree proces komuniciranja i saoptava poruke. Od naina na koji saoptava i prenosi poruke zavisi valjanost i znaaj poruke. Takodje od naina prenoenja poruke zavisi da li e uspeti da sluaoce ubedi u sadraj i znaaj poruke i u krajnjem sluaju da ih na taj nain kontrolie. Poruka kao elemenat procesa komuniciranja, moe se sastojati od misli, oseaja ili ideja. Poruka mora biti svedena na kod ili ifru. Kod treba da bude napravljen tako da bude razumljiv i poiljaocu i primaocu poruke. Medij predstavlja sredstvo ili metod kojim se prenose poruke. Nain prenoenja poruke ima znaajan uticaj na poruku i na krajnji efekat poruke. Jasna i saeta govorna poruka izneta na nekom sastanku imae daleko vei efekat od poruke pisane nejasnim stilom. Primalac poruke je osoba koja uestvuje u procesu komunikacije tako to prima poruku. Proces komuniciranja se moe ostvariti tek kad primalac prihvati poruku i rastumai njeno znaenje. Prva faza u procesu komuniciranja je slanje poruke. Slanje poruke je osnovana faza procesa komuniciranja kojom zapoinje odvijanje ovog procesa. Slanje poruke se moe obaviti na vie naina: Usmeno Pismeno Neverbalnim vizuelnim nainom (govor tela, spoljanost) Taktilno (pomou ula dodira) Olefaktorski (pomou ula mirisa) Involutarno Ekstrasenzorski Poruke mogu biti poslane i neverbalnim znacima, odnosno korienjem vizuelnih znakova. Upravljanje komunikacijama u projektu obuhvata sledece elemente: 1. uesnici, 2. proces, 3. vetine, 4. okruenje,

5. primena. Uesnici - to su 4 grupe ljudi izmeu kojih se obavlja komuniciranje u upravljanju projetom, a to su: rukovodilac tima, projektni tim , klijent i vrhovni menadment. Model upravljanja komunikacijama u upravljanju projektima obuhvata 4 osnovna podprocesa: Planiranje komunikacija - utvrivanje koje su informacije potrebne uesnicima, u koje vreme; Distribucija informacija - potrebne informacije se stavljaju na raspolaganje odreenim uesnicima i to u traenom vremenskom rasporedu; Izvetavanje o izvoenju projekta - priprema izvetaja o napredovanju radova, da bi se obavestili uesnici kako tee realizacija; Administrativno zakljuivanje (zatvaranje) prikupljanje, sreivanje i arhiviranje informacija i razliite dokumentacije o projektu; prikupljanje dokumentacije da bi se izvrilo formalno prihvatanje zavretka projekta i projektnih rezultata od strane klijenta. 28. Upravljanje promenama- Promene su uslovi u kojima funkcioniu osnovni sistemi koji se neprekidno menjaju. Koncept upravljanja promenom podrazumeva da se uoavaju i uvode promene u organizacionoj strukturi preduzea,strategiji, koriscenju kadrovskih i drugih resursa. Promene omoguavaju opstanak i bolje funkcionisanje sistema, zahtevaju usklaivanje samog sistema prema novim nametnutim uslovima. Ako se ne vre promene sigurno je da e posle dugog vremena sistem zapasti u tekoe. Zahtevi koji se postavljaju za razvoj koncepta promena su uslovi u okruzenju i u samom sistemu koji traze i nameu potrebu za stalnim promenama a stalne promene ne dozvoljavaju sistemu da ue u fazu optimalnog funkcionisanja, jer isuvie este promene umeju da budu i kontraproduktivne. Reenje u tom sluaju se kao i uvek trazi u kompromisu. Koncept upravljanja promenama se sastoji od stalnog vrenja analiza, promena uslova i njihovog uticaja na sadanje stanje i prognozu uticaja na budue stanje. Postavlja se pitanje da li je mogue manjim promenama postii zeljeno stanje za neki relativan period. Ako moe ide se na manje promene, a ako ne onda se ide na strategijske i strukturne promene. Postoje dve osnovne vrste promena: promene u okolini- ciji su sastavni delovi opte i posebne promene; promene u preduzeu-gde ubrajamo proizvode i proizvodni program, korienu tehniku i tehnologiju, proizvodni proces i korienje ljudskih i materijalnih resursa. Najznaajnije vrste promena i najprimenljivije su podeavanje, koje se obavljaju na osnovu predvidjanja budueg toka dogadjaja i adaptiranje, promene reaktivnog karaktera koje se obavljaju kao reagovanje na dogadjaje u okolini. Reorjentacija su promene stratekog karaktera koje se obavljaju na osnovu budueg toka dogadjaja. Ponovno kreiranje su promene stratekog karaktera izazvane odredjenim dogadjajima koji mogu ugroziti opstanak preduzea. Proces upravljanja promenama moe se podeliti na tri osnovna podprocesa: Planiranje promena, Uvoenje promena, Praenje i kontrola uvoenja promena. Planiranje promena - u ovoj fazi potrebno je izvriti: Predvianje promena koje mogu nastati u projektu ili okolini,

Identifikovanje ve nastalih promena u projektu i okolini, Izvriti planiranje promena koje treba izvriti u projektu, na osnovu uticaja okoline i potreba uesnika projekta. Procedura uvoenja promena treba da obuhvati nekoliko osnovnih faza: o Jasno definisanje promena koje se uvode, o Lociranje mesta gde se promene uvode, o Planiranje rezultata koji se od promena oekuju, o Objanjavanje promena i posledica promena zaposlenima, o Termin plan uvoenja promena. Praenje i kontrola bitno je da se permanentno prati i kontrolie proces uvoenja promena i da se na odgovarajui nain uklone i eliminiu prepreke i otpori koji mogu nastati. 29. Upravljanje portfoliom projekata predstavlja novu disciplinu projektnog menadmenta koja se bavi istovremenim upravljanjem realizacijom vie nezavisnih projekata i programa, radi dostizanja strategijskih ciljeva i postizanja pozitivnih ukupnih rezultata organizacije. 30. Praenje i kontrola realizacije projekta-Sistem praenja i izvravanja se sastoji od organizacionog skupa informacija i izvetaja koji se organizovano prikupljaju i u tano odredjenom vremenu dostavljaju sa mesta realizacije projekta u bazu podataka u kojoj su uskladitene planske veliine koje se tokom obrade salju odgovarajuim upravljackim organima za preduzimanje potrebnih akcija. Ovi izvetaji obuhvataju sve potrebne podatke o pojedinim aktivnostima i njihovim izvriocima vezane za vremena izvrenja, utroene resurse i uinjene trokove. Celovit pristup upravljanja projektom podrazumeva da se nakon planiranja obavlja pracenje i kontrola realizacije projekta. Dobro praenje podrazumeva da se dobro organizuje pracenje i izvestavanje. Sistem praenja i izvestavanja se sastoji od organizovanog skupa izvestaja koji se organizovano prikupljaju u tacno odredjenom vremenu, dostavljaju na mesto realizacije gde je nakon obrade omoguceno upravljackim organima preduzimanje neophodne akcije. Cilj pracenja i kontrole realizacije projekta je da se uporedi da li se realizacija na terenu odvija u skladu sa planiranom realizacijom i da se na osnovu toga lansiraju upravljacke akcije koje bi izvrsile korekciju odstupanja.. Odstupanje od planiranih tokova realizacije nastaje usled trenutnog nedostatka resursa. Najbolji sistem planiranja i nabavke resursa ne moze obezbediti da u realizaciji ne dodje do nedostatka odredjene vrste resursa. Standardni sistem precenja i izvestavanja ima i izvestavanje na bazi izuzetaka gde se rukovodilac projekta izvestava o nepredvidjenim slucajevima koji se moraju odmah resavati. Kontrola realizacije projekta i planiranja mora se odvijati uz pomoc racunara radi obrade velike kolicine podataka da bi se sto preciznije prezentovala odstupanja neophodna za definisanje daljih upravljackih akcija. Zato je neophodno postojanje jedinstvenog informacionog sistema koji obuhvata bazu podataka o planiranim velicinama projekta, stalni priliv informacija i obradu i azuriranje podataka i planova. 31. Pracenje i kontrola resursa je podproces pracenja i kontrole realizacije projekta i obuhvata pracenje i kontrolu trosenja resursa na terenu, utrosenog materijala, ugradjene opreme, koriscenje opreme, angazovanje radne snage i poredjenje ovih realno ostvarenih velicina sa planiranim velicinama. Osnovni cilj pracenja i kontrole resursa je da se utvrdi da li se realizacija projekta u pogledu resursa odvija kako je planirano, da se pravovremeno uocavaju odstupanja koja se najcesce ogledaju u nedostatku resursa i da se reaguje sa

odgovarajucim odlukama i potrebnim akcijama kako bi se eliminisala odstupanja ili svela na najmanju meru. 32. Pracenje i kontrola vremena realizacije projekta predstavlja vremenski kontrolni izvestaj koji sadrzi podatke o planiranom i utrosenom vremenu. Ovaj izvestaj omogucava sagledavanje i uporedjivanje utrosenog vremena o proceni stvarno izvrsenih radova. Na taj nacin se obavlja kontrola da li su izvrseni radovi u skladu sa utrosenim vremenom i da li napredovanje radova ide planiranim tempom. Pracenje i kontrola vremena realizacije projekta sadrzi sledece izvestaje: izv. o napredovanju radova , o stanju aktivnosti, o kljunim dogaajima. izvestaj o troskovima Izvetaj o napredovanju radova u odnosu na trokove Izvestaj o napredovanju radova sadri podatke o planiranom i utroenom vremenu realizacije odreene faze rada. Izvetaj o stanju aktivnosti je izvetaj sa podacima o vremenu poetka i zavretka aktivnosti, i procenu vremena potrebnog da se aktivnost zavri; Izvetaj o kljunim dogaajima radi se meseno, slui rukovodiocu izvoaa zbog sagledavanja odvijanja realizacije projekta i preduzimanja potrebnih akcija. Izvetaj o trokovima je kontrolni izvetaj koji prua podatke o trokovima pojedinih aktivnosti i omoguava da se sagledaju i uporede trokovi u nekom periodu. Izvetaj o napredovanju radova u odnosu na trokove je izvetaj koji prua podatke o: vremenu izvrenja aktivnosti i ostvarenih planiranih rokova i trokova aktivnosti, sa procenom izvrenih radova. 33. Osnovne uloge menadzmenta ljudskih resursa su strateska i operativna. Strateka uloga upravljanja ljudskim resursima proistie iz injenice da su zaposleni i njihovi potencijali najznaajniji resursi organizacije, zbog ega u njih treba neprestano ulagati. Ostvarivanjestrateke uloge ljudskih resursa podrazumeva aktivnosti koje se odnose na planiranje ljudskihresursa, procenu trendova u kretanju radne snage, upravljanje i razvojem zaposlenih i njihovim potencijalima. Zadatak vrhunskog menadmenta svake organizacije je projektovanje strategijezapoljavanja i razvoja zaposlenih. Operativna uloga u upravljanju ljudskim resursima ostvaruje se kroz svakodnevne aktivnostiadministrativne i tehnike prirode.To podrazumeva obavljanje svih poslova koji se odnose na regrutovanje, selekciju, socijalizaciju, p r o c e n u bezbednosti i zdravlja na radu, odluivanja o pravima, obavezama i o d g o v o r n o s t i nezaposlenih, reavanje zahteva i prigovora zaposlenih, voenje evidencije o dolasku i odlasku na posao i drugo. U sutini kad govorimo o operativnoj ulozi upravljanja ljudskim resursima mislimona aktivnosti koje su vezane za dnevno upravljanje kadrovima i njihovim potencijalima u procesurada. 34. Program menadment Potie iz vojne problematike razvoj velikih oruanih sistema. Program predstavlja sloeni poduhvat koji sadri vie projekata koji su usmereni ka postizanju jedinstvenog cilja programa. Program menadmet se esto vezuje za strateki menadment i strateko planiranje i za realizaciju stratekog plana preduzea.

35. Upravljanje pomocu projekata-Primena upravljanja pomou projekata zahteva da se celokupno poslovanje preduzea postaviti tako da se odvija kroz realizaciju niza projekata, Pojedinani poslovni procesi i poduhvati se definiu i organizuju kao projekti, u smislu koncepta upravljanja projektom.