LANJUTAN PERANG COLA : COKE DAN PEPSI DI ABAD 21

Selama lebih dari satu abad, Coca-Cola dan Pepsi-Cola bersaing untuk, berbagi throat, dunia, AOS pasar minuman. Pertempuran yang paling kuat dari perang kola adalah berjuang selama industri $ 60-miliar di Amerika Serikat, di mana Amerika rata-rata dikonsumsi 53 galon minuman ringan berkarbonat (CSD) per tahun. Dalam perjuangan, kompetitif carefully dilancarkan,, 1975-1995 baik Coke dan Pepsi mencapai pertumbuhan tahunan rata-rata sekitar 10% karena keduanya AS dan seluruh dunia konsumsi CSD konsisten naik. Menurut Roger Enrico, mantan CEO Pepsi-Cola: Perang harus dianggap sebagai pertempuran terus tanpa darah. Tanpa Coke, Pepsi akan memiliki waktu yang sulit menjadi pesaing asli dan hidup. Semakin sukses mereka, semakin tajam kita harus. Jika Coca-Cola perusahaan didn, AOT ada, kita, AOD berdoa bagi seseorang untuk menemukan mereka. Dan di sisi lain pagar, saya, AOM yakin orang-orang di Coke akan mengatakan apa-apa yang memberikan kontribusi banyak untuk keberhasilan masa kini perusahaan Coca-Cola dari. . . Pepsi.1 Hubungan nyaman terancam di akhir 1990-an, namun, ketika AS konsumsi CSD turun selama dua tahun berturut-turut dan pengiriman seluruh dunia melambat untuk kedua Coke dan Pepsi. Sebagai tanggapan, kedua perusahaan mulai memodifikasi pembotolan mereka, harga, dan strategi merek. Mereka juga melihat ke pasar internasional muncul terhadap pertumbuhan bahan bakar dan memperluas portofolio merek mereka untuk memasukkan non-karbonasi minuman seperti teh, jus, minuman olahraga, dan air kemasan. Sebagai perang cola berlanjut sampai abad kedua puluh satu, raksasa cola menghadapi tantangan baru: Mungkinkah mereka meningkatkan penjualan lesu cola dalam negeri? Di mana mereka menemukan arus pendapatan baru? Apakah era mereka pertumbuhan berkelanjutan dan profitabilitas datang untuk menutup, atau ini perlambatan jelas hanyalah penyimpangan dalam Coke, AOS dan Pepsi, AOS kinerja yang patut ditiru? Ekonomi Industri CSD AS Amerika mengkonsumsi 23 galon per tahun pada tahun 1970 CSD dan konsumsi naik sebesar rata-rata 3% per tahun selama 30 tahun berikutnya (lihat Bagan 1). Pertumbuhan ini

didorong oleh peningkatan ketersediaan serta oleh pengenalan dan popularitas diet dan CSDS rasa. Melalui pertengahan 1990, harga riil CSDS jatuh, dan permintaan konsumen muncul responsif terhadap penurunan prices.2 alternatif Banyak CSDS ada, termasuk bir, air susu,, kopi botol, jus, teh, minuman bubuk, anggur, minuman olahraga, roh suling, dan air keran. Namun orang Amerika minum lebih banyak soda dari minuman lain. Pada pangsa pasar 60% -70%, segmen cola industri CSD mempertahankan dominasinya sepanjang tahun 1990, diikuti oleh lemon / jeruk nipis, jeruk, merica, root beer, oranye, dan rasa lainnya. CSD terdiri dari dasar rasa, pemanis, dan air berkarbonasi. Empat peserta utama terlibat dalam produksi dan distribusi CSDS: 1) berkonsentrasi produsen, 2) pembotolan, 3) saluran eceran, dan 4) suppliers.3 Berkonsentrasi Produsen Produser konsentrat bahan baku bahan dicampur (kecuali gula atau sirup jagung fruktosa tinggi), dikemas dalam tabung plastik, dan dikirim bahan dicampur untuk botol tersebut. Produser konsentrat ditambahkan pemanis buatan untuk membuat konsentrat diet soda, sementara pembotolan tambahan gula atau sirup jagung fruktosa tinggi sendiri. Proses ini melibatkan investasi modal kecil dalam mesin, overhead tenaga kerja, atau. Sebuah pabrik konsentrat khas manufaktur biaya sekitar $ 25 juta untuk $ 50 juta untuk membangun, dan satu tanaman bisa berfungsi seluruh Amerika Serikat. Biaya Seorang produser konsentrat yang paling signifikan adalah untuk hubungan iklan, promosi, penelitian pasar, dan botol. Program pemasaran yang bersama-sama dilaksanakan dan dibiayai oleh produsen konsentrat dan pembotolan. Berkonsentrasi produsen biasanya mengambil memimpin dalam pengembangan program, khususnya dalam perencanaan produk, riset pasar, dan iklan. Mereka berinvestasi dalam merek dagang mereka dari waktu ke waktu, dengan kampanye pemasaran yang inovatif dan canggih (lihat Bagan 2). Pembotolan diasumsikan peran lebih besar dalam mengembangkan perdagangan dan promosi konsumen, dan membayar setuju persentase-biasanya 50% atau lebih-biaya promosi dan iklan. berkonsentrasi produsen dipekerjakan penjualan yang luas dan staf pemasaran dukungan untuk bekerja dengan dan membantu meningkatkan kinerja pembotolan mereka, menetapkan standar dan menyarankan prosedur operasi. Berkonsentrasi produsen juga dinegosiasikan langsung dengan pembotolan

utama 'pemasok-terutama pemanis dan kemasan pemasok-untuk mendorong pasokan handal, pengiriman cepat, dan harga yang lebih rendah. Setelah bisnis terfragmentasi dengan ratusan produsen lokal, lanskap industri minuman ringan AS telah berubah secara dramatis dari waktu ke waktu. Di antara produsen konsentrat nasional, Coca-Cola dan Pepsi-Cola, unit minuman ringan PepsiCo, menyebut punya 76% gabungan dari pasar CSD AS volume penjualan pada tahun 2000, diikuti oleh Cadbury Schweppes dan Cott Corporation (lihat Exhibit 3). Ada juga produsen merek swasta label dan beberapa lusin produsen nasional dan regional lainnya. Gambar 4 memberikan data keuangan untuk Coke dan Pepsi dan pembotolan utama mereka afiliasi. Pembotolan Pembotolan membeli konsentrat, menambahkan air berkarbonasi dan sirup jagung fruktosa tinggi, kemasan atau kalengan CSD, dan dikirimkan ke rekening nasabah. Coke dan Pepsi bottlers ditawarkan "pintu toko langsung" (DSD) pengiriman, yang terlibat penjualan orang rute pengiriman secara fisik menempatkan dan mengelola merek CSD di toko. Merek nasional lebih kecil, seperti Shasta dan Faygo, didistribusikan melalui gudang toko makanan. DSD mensyaratkan mengelola ruang rak dengan menumpuk produk, posisi label merek dagang, membersihkan paket dan rak, dan menyiapkan point-of-pembelian menampilkan dan akhirlorong menampilkan. Pentingnya hubungan pembuat botol dengan perdagangan ritel sangat penting untuk ketersediaan merek terus-menerus dan pemeliharaan. Perjanjian dagang Koperasi antara pengecer dan pembotolan digunakan untuk mempromosikan penjualan minuman ringan. Pengecer setuju untuk kegiatan promosi tertentu dan tingkat diskon dalam pertukaran untuk pembayaran dari botol itu. Proses pembotolan adalah padat modal dan melibatkan khusus, kecepatan tinggi baris. Garis yang dipertukarkan hanya untuk paket dengan ukuran hampir sama dan konstruksi. Pembotolan dan pengalengan baris biaya dari $ 4 juta untuk $ 10.000.000 masing-masing, tergantung pada volume dan jenis paket. Biaya minimum untuk membangun pabrik pembotolan kecil, dengan gudang dan ruang kantor, adalah $ 25 juta menjadi $ 35 juta. Biaya pabrik besar efisien, dengan empat baris, pergudangan otomatis, dan kapasitas 40 juta kasus, adalah $ 75 juta pada 1998,4 Sekitar 80-85 tanaman yang diperlukan untuk distribusi penuh di seluruh Amerika

Serikat. Di antara pembotolan atas pada tahun 1998, kemasan menyumbang sekitar setengah dari biaya pembotolan 'pokok penjualan, berkonsentrasi untuk satu-ketiga, dan pemanis nutritif untuk satu tenth.5 Buruh menyumbang sebagian besar biaya variabel yang tersisa. Pembotolan juga menginvestasikan modal dalam truk dan distribusi jaringan. Laba kotor pembotolan 'sering melebihi 40%, namun margin usaha adalah pisau cukur tipis. Lihat Bukti 5 untuk struktur biaya produsen konsentrat khas dan botol. Jumlah pembotolan minuman ringan AS jatuh, dari lebih dari 2.000 pada tahun 1970 menjadi kurang dari 300 di 2000,6 historis, Coca-Cola adalah produsen konsentrat pertama untuk membangun nasional jaringan pembotolan waralaba, sebuah langkah yang Pepsi dan Cadbury Schweppes diikuti. Pembuat botol waralaba khas yang dimiliki perusahaan manufaktur dan operasi penjualan di suatu wilayah geografis eksklusif, dengan hak yang diberikan-lamanya oleh waralaba tersebut. Dalam kasus Coca-Cola, hak teritorial tidak memperpanjang ke air mancur rekening-Coke dikirim ke rekening air mancur secara langsung, bukan melalui pembotolan nya. Hak diberikan kepada pembotolan telah dikenakan pemutusan hanya dalam hal terjadi default oleh botol tersebut. The Coca-Cola asli waralaba kontrak, yang ditulis pada tahun 1899, adalah kontrak harga tetap yang tidak menyediakan untuk negosiasi ulang kontrak bahkan jika biaya bahan berubah. Dengan usaha yang cukup, sering melibatkan sengketa hukum pahit, Coca-Cola diubah kontrak pada tahun 1921, 1978, dan 1987 untuk menyesuaikan harga konsentrat. Pada tahun 1999, lebih dari 81% dari volume US Coke ditutupi oleh Kontrak Pembotolan 1987 Guru, yang diberikan Coke hak untuk menentukan harga konsentrat dan istilah lain dari penjualan. Menurut ketentuan kontrak ini, Coke tidak berkewajiban untuk berbagi pengeluaran iklan dan pemasaran dengan pembotolan, namun, perusahaan sering melakukan untuk menjamin kualitas dan distribusi yang tepat dari pemasaran. Pada tahun 2000, Coke menyumbang $ 766.000.000 untuk mendukung pemasaran dan $ 223.000.000 dalam mendukung infrastruktur untuk botol puncaknya saja. Kontrak 1987 tidak memberikan kontrol harga lengkap untuk Coke, melainkan menggunakan formula harga yang disesuaikan triwulanan untuk perubahan harga pemanis dan menyatakan harga maksimum. Kontrak ini berbeda dari Perjanjian Bottling Guru Pepsi dengan botol atas, yang diberikan hak botol yang abadi untuk mendistribusikan Pepsi produk cola sementara pada saat yang sama diperlukan untuk membeli bahan baku dari Pepsi dengan harga, dan pada syarat dan kondisi, ditentukan oleh Pepsi . Pepsi dinegosiasikan berkonsentrasi harga

dengan asosiasi pembotolan, dan biasanya didasarkan kenaikan harga pada CPI. Coke dan Pepsi baik berkonsentrasi menaikkan harga sepanjang tahun 1980 dan awal 1990-an, bahkan sebagai nyata (disesuaikan dengan inflasi) harga eceran untuk CSD turun (lihat Exhibit 6). Coca-Cola dan Pepsi perjanjian waralaba diperbolehkan pembotolan untuk menangani non-cola merek produsen konsentrat lainnya. Perjanjian waralaba juga diperbolehkan pembotolan untuk memilih apakah atau tidak untuk memasarkan minuman baru yang diperkenalkan oleh produsen konsentrat. Beberapa pembatasan diterapkan, namun, seperti pembotolan tidak bisa membawa merek langsung kompetitif. Sebagai contoh, sebuah botol Coca-Cola tidak bisa menjual Royal Crown Cola, tetapi bisa mendistribusikan Tujuh-Up, jika memutuskan untuk tidak membawa Sprite. Waralaba pembotolan memiliki kebebasan untuk berpartisipasi atau menolak pengenalan paket baru, kampanye iklan lokal dan promosi, dan pemasaran tes. Para pembotolan juga memiliki kata akhir dalam keputusan tentang harga eceran, kemasan baru, penjualan, periklanan, dan promosi di wilayahnya, meskipun mereka hanya bisa menggunakan paket resmi oleh waralaba tersebut. Pada tahun 1971, Federal Trade Commission memprakarsai tindakan terhadap delapan CPs utama, menuduh bahwa wilayah eksklusif yang diberikan untuk pembotolan waralaba dicegah kompetisi intrabrand (dua atau lebih pembotolan bersaing di daerah yang sama dengan minuman yang sama). Para CPs berpendapat bahwa persaingan Interbrand adalah cukup kuat untuk menjamin kelanjutan dari perjanjian teritorial yang ada. Setelah sembilan tahun litigasi, Kongres mengesahkan "Minum Interbrand UU Persaingan Soft" pada tahun 1980, menjaga hak CPs untuk memberikan wilayah eksklusif. Ritel Saluran Pada tahun 2000, distribusi CSDS di Amerika Serikat terjadi melalui toko makanan (35%), penjual air mancur outlets7 (23%), mesin (14%), toko serba ada (9%), dan outlet lainnya (20%). Misa merchandiser, klub gudang, dan toko obat yang terdiri sebagian besar kategori terakhir. Profitabilitas pembotolan 'menurut jenis outlet ritel disajikan dalam Tampilan 7. Biaya dipengaruhi oleh metode pengiriman dan frekuensi, ukuran drop, periklanan, dan pemasaran. Saluran distribusi utama untuk minuman ringan adalah supermarket. CSDS termasuk di antara lima baris penjualan terbesar produk yang dijual oleh supermarket, secara tradisional menghasilkan margin kotor 15% -20% (sekitar rata-rata untuk produk makanan) dan akuntansi

untuk% -4 3% dari toko makanan revenues.8 CSDS mewakili persentase besar sebuah supermarket bisnis, dan juga bermain imbang lalu lintas besar. Pembotolan berjuang untuk ruang rak ritel untuk memastikan visibilitas dan aksesibilitas untuk produk mereka, dan mencari lokasi baru untuk meningkatkan pembelian impuls, seperti menempatkan pendingin di counter kasir. Itu proliferasi produk dan jenis kemasan menciptakan tekanan rak ruang intens. Diskon pengecer, klub gudang, dan toko obat menyumbang sekitar 15% dari penjualan LPP di akhir 1990-an. Perusahaan-perusahaan ini sering memiliki label mereka sendiri CSD swasta, atau mereka menjual label generik seperti Pilihan Presiden. CSDS private label biasanya dikirim ke gudang pengecer, sementara CSDS bermerek dikirim langsung ke toko. Dengan metode pengiriman gudang, pengecer bertanggung jawab atas penyimpanan, pengangkutan, perdagangan, dan stok rak, sehingga menimbulkan biaya tambahan. Secara historis, Pepsi telah difokuskan pada penjualan melalui outlet ritel, sementara Coke telah mendominasi penjualan air mancur. Coca-Cola memiliki pangsa 65% pasar air mancur di 2000, sedangkan Pepsi memiliki 21%. Persaingan untuk penjualan air mancur itu intens. Rekening air mancur Nasional pada dasarnya "sampling dibayar," dengan perusahaan CSD mendapatkan margin operasi sebelum pajak sebesar sekitar 2%. Untuk restoran, sebaliknya, penjualan air mancur yang sangat menguntungkan-sekitar 80 sen dari setiap dolar yang dikeluarkan tinggal dengan pengecer restoran. Pada tahun 1999, misalnya, Burger King waralaba diyakini membayar sekitar $ 6,20 per galon untuk sirup Coke, tapi mereka menerima rabat besar pada galon masing-masing dalam bentuk cek, salah besar Midwestern Burger franchisee King mengatakan rabat tahunan berlari $ 1,45 per galon, atau sekitar 23% .9 Coke dan Pepsi juga melakukan investasi dalam pengembangan peralatan air mancur, seperti dispenser layanan, dan memberikan pelanggan mereka dengan air mancur cangkir, point-of-sale bahan, iklan, dan promosi di dalam toko untuk meningkatkan merek kehadiran. Setelah Pepsi memasuki bisnis restoran cepat saji dengan perolehan Pizza Hut (1978), Taco Bell (1986), dan Kentucky Fried Chicken (1986), Coca-Cola membujuk rantai lain seperti Wendy dan Burger King untuk beralih ke Coke. PepsiCo berputar bisnis restorannya untuk umum pada tahun 1997 di bawah Tricon nama, sementara tetap mempertahankan bisnis Frito-Lay makanan ringan. Pada tahun 2000, air mancur "hak menuangkan" tetap dibagi bersama pra-Tricon baris, sebagai Pepsi dipasok semua Taco Bell dan KFC itu, dan mayoritas restoran Pizza Hut. Coke mempertahankan eksklusivitas penawaran dengan McDonald dan Burger King.

Coke dan Cadbury Schweppes ditangani rekening air mancur dari perusahaan nasional mereka franchisor. Karyawan perusahaan waralaba dinegosiasikan dan ditandatangani menuangkan kontrak hak, yang dalam kasus jaringan restoran besar, bisa menutupi seluruh Amerika Serikat atau bahkan dunia. Akun-akun sebenarnya dilayani oleh karyawan divisi air mancur franchisor ', pembotolan lokal, atau keduanya. Pembotolan lokal, ketika mereka digunakan, dibayar biaya layanan untuk memberikan sirup dan memperbaiki dan menempatkan mesin. Secara historis, PepsiCo hanya bisa menjual langsung ke pengguna akhir nasional account. Pada tahun 1999, Pepsi telah membujuk sebagian besar pembotolan untuk memodifikasi perjanjian waralaba mereka untuk memungkinkan Pepsi menjual sirup air mancur melalui perusahaan restoran komisaris, yang menjual berbagai perlengkapan untuk restoran. Produsen Konsentrat menawarkan rabat pembotolan untuk mendorong mereka untuk membeli dan memasang mesin penjual otomatis. Para pemilik properti yang penjual peralatan terletak biasanya menerima komisi penjualan. Coke dan Pepsi adalah pemasok terbesar CSDS ke saluran penjual otomatis. Jus, teh, minuman olahraga, limun, dan air juga tersedia melalui mesin penjual. Pemasok untuk Berkonsentrasi Produsen dan pembotolan Berkonsentrasi produsen diperlukan beberapa masukan: konsentrat untuk cola reguler sebagian besar terdiri dari karamel, fosfat mewarnai dan / atau asam sitrat, rasa alami, dan caffeine.10 pembotolan membeli dua masukan utama: kemasan, yang termasuk $ 3,4 miliar pada kaleng, $ 1,3 miliar pada plastik botol, dan $ 0600000000 di kaca, dan pemanis, yang termasuk $ 1,1 miliar pada gula dan sirup jagung fruktosa tinggi, dan $ 1,0 miliar dalam pemanis buatan (aspartam terutama). Mayoritas AS CSDS dikemas dalam kaleng logam (60%), kemudian botol plastik (38%), dan botol kaca (2%). Kaleng adalah bahan kemasan yang menarik karena mereka mudah ditangani, ditebar, dan ditampilkan, ditimbang sedikit, dan adalah tahan lama dan didaur ulang. Botol plastik, diperkenalkan pada tahun 1978, didorong konsumsi rumah CSDS karena ukuran mereka yang lebih besar 1-liter, 2-liter, dan 3-liter. Single-melayani 20-oz. Botol PET dengan cepat mendapatkan popularitas dan mewakili 35% dari minuman vended dan 3% dari bahan makanan minuman pada tahun 2000.

Strategi produsen konsentrat 'terhadap produsen kaleng adalah khas dari hubungan pemasok mereka. Coke dan Pepsi dinegosiasikan atas nama jaringan pembotolan mereka, dan berada di antara logam pelanggan dapat industri terbesar. Karena bisa merupakan sekitar 40% dari total biaya minuman yang dikemas, pembotolan dan berkonsentrasi produsen sering menjalin hubungan dengan lebih dari satu pemasok. Pada tahun 1960 dan 1970, Coke dan Pepsi mundur terintegrasi untuk membuat beberapa kaleng mereka sendiri, tetapi sebagian besar keluar dari bisnis pada tahun 1990. Pada tahun 1994, Coke dan Pepsi, bukan berusaha untuk membangun stabil hubungan jangka panjang dengan pemasok mereka. Produsen dapat Mayor termasuk American National Can, Crown Cork & Seal, dan Logam Reynolds. Kaleng logam dipandang sebagai komoditas, dan ada kronis kelebihan pasokan di industri. Sering kali dua atau tiga produsen dapat bersaing untuk kontrak tunggal. Evolusi Industri Minuman Ringan AS awal History11 Coca-Cola dirumuskan pada tahun 1886 oleh John Pemberton, seorang apoteker di Atlanta, Georgia, yang menjualnya di air mancur soda toko obat sebagai "ramuan untuk gangguan mental dan fisik." Beberapa tahun kemudian, Asa Candler diperoleh rumus, membentuk penjualan memaksa, dan mulai iklan merek Coca-Cola. Dijaga ketat di Atlanta Bank kubah, rumus untuk Coca-Cola sirup, yang dikenal sebagai "Merchandise 7X", tetap menjadi rahasia yang dilindungi. Candler diberikan waralaba pertama pembotolan Coca-Cola pada tahun 1899 untuk satu dolar satu nominal, percaya bahwa masa depan minuman beristirahat dengan air mancur soda. Jaringan pembotolan perusahaan tumbuh dengan cepat, bagaimanapun, mencapai 370 waralaba dengan 1910. Dalam tahun-tahun awalnya, Coke terus-menerus diganggu oleh imitasi dan palsu, perusahaan yang agresif berjuang di pengadilan. Pada tahun 1916 saja, pengadilan dilarang 153 imitasi Coca-Cola, termasuk merek Coca-Kola, Koca-Nola, Dingin-Cola, dan sejenisnya. Coke diperkenalkan dan mematenkan 6,5 ons unik "rok" botol yang akan digunakan oleh franchiseenya yang kemudian menjadi ikon Amerika. Robert Woodruff, yang menjadi CEO pada 1923, mulai bekerja dengan pembotolan waralaba untuk membuat Coke tersedia dimanapun dan kapanpun konsumen mungkin menginginkannya. Dia mendorong pembotolan untuk menempatkan minuman "dalam jangkauan

lengan keinginan," dan berpendapat bahwa jika Coke tidak mudah tersedia ketika konsumen haus, penjualan akan hilang selamanya. Selama tahun 1920 dan 1930, Coke dirintis terbuka atas pendingin untuk pemilik toko, yang dikembangkan dispenser air mancur otomatis, dan memperkenalkan mesin penjual. Woodruff juga memprakarsai "gaya hidup" iklan untuk CocaCola, menekankan peran Coke dalam kehidupan konsumen. Woodruff juga mengembangkan bisnis internasional Coke. Pada awal Perang Dunia II, atas permintaan Jenderal Eisenhower, ia berjanji bahwa "setiap pria berseragam mendapat sebotol Coca-Cola selama lima sen manapun ia berada dan apa pun biaya perusahaan." Mulai tahun 1942, Coke adalah dibebaskan dari gula masa perang penjatahan setiap kali produk tersebut ditujukan untuk militer atau pengecer melayani tentara. Coca-Cola pabrik pembotolan mengikuti gerakan tentara Amerika; 64 pabrik pembotolan didirikan selama perang-sebagian besar dengan biaya pemerintah. Ini memberikan kontribusi terhadap saham dominan Coke pasar di sebagian besar negara Eropa dan Asia. Pepsi-Cola ditemukan pada tahun 1893 di New Bern, North Carolina oleh apoteker Caleb Bradham. Seperti Coke, Pepsi mengadopsi sistem pembotolan waralaba, dan menjelang tahun 1910 telah membangun jaringan 270 waralaba pembotolan. Pepsi berjuang, bagaimanapun, menyatakan kebangkrutan pada tahun 1923 dan lagi pada tahun 1932. Bisnis mulai mengambil di tengah-tengah Depresi Besar, ketika Pepsi menurunkan harga untuk 12-ons botol untuk nikel, harga Coke yang sama biaya untuk 6,5-ons botol nya. Ketika Pepsi mencoba untuk memperluas jaringan pembotolan di akhir 1930-an, pilihan perusahaan adalah pembotolan lokal kecil berjuang untuk bersaing dengan kaya Coke franchisees.12 Pepsi namun mulai mendapatkan pangsa pasar. Pada tahun 1938, Coke mengajukan gugatan terhadap Pepsi, mengklaim bahwa PepsiCola adalah pelanggaran atas merek dagang Coca-Cola. Pengadilan memutuskan mendukung Pepsi pada tahun 1941, mengakhiri serangkaian jas dan countersuits antara dua perusahaan. Dengan jingle radio yang terkenal, "Dua kali lebih banyak, untuk Nikel Terlalu," melampaui Pepsi AS penjualan mereka dari Royal Crown dan Dr Pepper pada 1940-an, trailing hanya CocaCola. Pada tahun 1950, pangsa Coke dari pasar CSD AS adalah 47% dan itu Pepsi adalah 10%; ratusan daerah CSD perusahaan terus memproduksi berbagai macam rasa. Awal Perang Cola

Pada tahun 1950, Alfred Steele, seorang eksekutif Coca-Cola pemasaran mantan, menjadi CEO Pepsi. Steele membuat "Beat Coke" tema dan mendorong pembotolan untuk fokus pada dibawa pulang penjualan melalui supermarket. Perusahaan ini memperkenalkan 26-ons botol pertama ke pasar, menargetkan konsumsi keluarga, sementara Coke tinggal dengan 6,5 ons botol nya. Pertumbuhan Pepsi segera mulai pelacakan pertumbuhan supermarket dan toko-toko di Amerika Serikat: Ada sekitar 10.000 supermarket di 1945, 15.000 pada tahun 1955, dan 32.000 di puncak pada tahun 1962. Pada tahun 1963, di bawah kepemimpinan CEO baru Donald Kendall, Pepsi meluncurkan "Pepsi Generasi" kampanye yang menargetkan kaum muda dan agen iklan Pepsi menciptakan komersial intens menggunakan mobil sport, motor, helikopter, dan sebuah slogan yang mudah diingat "berjiwa muda." . Kampanye ini membantu memimpin Pepsi sempit Coke untuk margin 2-ke-1. Pada saat yang sama, Pepsi bekerja dengan pembotolan untuk memodernisasi pabrik dan meningkatkan pelayanan toko pengiriman. Pada tahun 1970, pembotolan waralaba Pepsi adalah umumnya lebih besar dibandingkan dengan pembotolan Coca-Cola. Jaringan pembotolan Coke tetap terfragmentasi, dengan lebih dari 800 pembotolan waralaba independen yang difokuskan terutama pada kota-kota AS 50.000 atau less.13 Sepanjang periode ini, Pepsi dijual berkonsentrasi untuk pembotolan pada harga sekitar 20% lebih rendah dari Coke. Pada awal 1970-an, Pepsi menaikkan harga konsentrat untuk sama bahwa Coke. Untuk mengatasi oposisi pembotolan ', Pepsi berjanji akan menggunakan margin tambahan untuk meningkatkan iklan dan promosi. Coca-Cola dan Pepsi-Cola mulai bereksperimen dengan baru cola dan non-cola rasa dan berbagai pilihan kemasan pada tahun 1960. Sebelum itu, kedua perusahaan telah mengadopsi strategi produk tunggal, hanya menjual merek andalan mereka. Coke diperkenalkan Fanta (1960), Sprite (1961), dan Tab lowcalorie (1963). Pepsi membalas dengan Teem (1960), Mountain Dew (1964), dan Diet Pepsi (1964). Setiap diperkenalkan botol kaca nondikembalikan dan 12-ons kaleng logam dalam berbagai paket. Coke dan Pepsi juga melakukan diversifikasi ke non-minuman ringan industri. Coke dibeli Minute Maid (jus buah), Duncan Makanan (kopi, teh, cokelat panas), dan Belmont Air Springs. Pepsi bergabung dengan raksasa snackfood Frito-Lay pada tahun 1965 menjadi PepsiCo, mengklaim sinergi berdasarkan target pelanggan bersama, toko-pintu sistem pengiriman, dan orientasi pemasaran.

Pada akhir 1950-an, Coca-Cola, masih di bawah kepemimpinan Robert Woodruff, mulai menggunakan iklan yang akhirnya mengakui keberadaan pesaing, seperti "Rasa Pilihan Amerika" (1955) dan "Tidak Keajaiban Coke refresh Terbaik" (1960). Dalam pertemuan dengan Coca-Cola bottlers Namun, eksekutif hanya membahas pertumbuhan merek mereka sendiri dan tidak pernah disebut pesaing terdekatnya dengan nama. Selama tahun 1960, Coke terutama difokuskan pada pasar luar negeri, tampaknya percaya bahwa konsumsi minuman ringan domestik sudah mendekati kejenuhan pada 22,7 galon per kapita di 1970,14 Pepsi berarti saat bertarung agresif di Amerika Serikat, dua kali lipat saham antara tahun 1950 dan 1970. Pepsi Tantangan Pada tahun 1974, Pepsi meluncurkan "Pepsi Challenge" di Dallas, Texas. Coke adalah merek dominan di kota dan Pepsi berlari jauh di tempat ketiga di belakang Dr Pepper. Dalam tes buta rasa diselenggarakan oleh botol kecil lokal Pepsi, perusahaan berusaha untuk menunjukkan bahwa konsumen sebenarnya lebih suka Pepsi Coke. Setelah penjualan melonjak di Dallas, Pepsi mulai menggelar kampanye nasional, meskipun banyak pembotolan franchise pada awalnya enggan untuk bergabung. Coke dimentahkan dengan rabat, klaim saingan, pemotongan harga eceran, dan serangkaian iklan mempertanyakan validitas tes. Secara khusus, Coke digunakan diskon harga eceran selektif di pasar tempat pembuat botol Coke itu perusahaan yang dimiliki dan pembuat botol Pepsi adalah waralaba independen. Meskipun demikian, Pepsi Challenge berhasil mengikis pangsa pasar Coke. Pada tahun 1979, Pepsi berlalu Coke di toko penjualan makanan untuk pertama kalinya dengan unggul 1,4 poin saham. Breaking preseden, Brian Dyson, presiden CocaCola, secara tidak sengaja mengucapkan nama "Pepsi" di depan pembotolan Coke pada konferensi pembotolan 1979. Selama periode yang sama, Coke itu negosiasi ulang kontrak waralaba pembotolan untuk memperoleh fleksibilitas yang lebih besar dalam konsentrat harga dan sirup. Pembotolan menyetujui kontrak baru pada tahun 1978 setelah Coke kebobolan untuk menghubungkan berkonsentrasi perubahan harga untuk CPI, menyesuaikan harga untuk mencerminkan penghematan biaya apapun yang terkait dengan modifikasi bahan, dan memasok konsentrat tanpa pemanis untuk pembotolan yang lebih suka membeli pemanis mereka sendiri pada membuka market.15 ini membawa kebijakan Coke sejalan dengan Pepsi, yang secara tradisional

dijual konsentrat yang tidak manis untuk pembotolan nya. Segera setelah mendapat persetujuan botol, Coke mengumumkan kenaikan harga yang signifikan konsentrat. Pepsi diikuti dengan kenaikan harga 15% sendiri. Cola Wars Panas Up Pada tahun 1980, Kuba Roberto Goizueta kelahiran bernama CEO dan Don Keough presiden Coca-Cola. Pada tahun yang sama, Coke beralih dari gula untuk sirup fruktosa berharga murah jagung tinggi, sebuah langkah Pepsi ditiru tiga tahun kemudian. Coke juga mengintensifkan upaya pemasaran, peningkatan belanja iklan dari $ 74 juta menjadi $ 181,000,000 antara tahun 1981 dan 1984. Pepsi meningkat belanja iklan dari $ 66.000.000 menjadi $ 125 juta selama periode yang sama. Goizueta menjual sebagian besar non-bisnis CSD ia warisi, termasuk anggur, kopi, teh, dan pengolahan air industri, sekaligus menjaga Minute Maid. Diet Coke diperkenalkan pada 1982 sebagai perpanjangan pertama dari nama merek "Coke". Sebagian besar Coca-Cola manajemen disebut mereknya sebagai "Ibu Coke," dan dianggap terlalu suci untuk diperluas ke produk lainnya. Meskipun oposisi internal dari pengacara perusahaan atas masalah hak cipta, Diet Coke adalah sukses fenomenal. Dipuji sebagai "peluncuran produk konsumen paling sukses di Eighties," menjadi itu dalam beberapa tahun tidak hanya paling populer diet bangsa minuman ringan, tetapi juga minuman terbesar ketiga soft selling di Amerika Serikat. Pada bulan April 1985, Coke mengumumkan perubahan dari 99 tahun rumusnya CocaCola. Menjelaskan ini istirahat radikal dengan tradisi, Goizueta melihat depresiasi tajam pada nilai merek Coca-Cola sebagai "produk memiliki pangsa menurun dalam segmen menyusutnya pasar." 16 Pada hari pengumuman Coke, Pepsi menyatakan libur bagi para karyawannya, mengklaim bahwa Coke baru terasa lebih seperti Pepsi. Reformulasi itu memicu kecaman dari pelanggan Coke yang paling setia. Pembotolan bergabung suara gemuruh. Tiga bulan kemudian, perusahaan dibawa kembali rumus asli di bawah nama Coca-Cola Classic, sementara tetap mempertahankan formula baru sebagai merek unggulan dengan nama New Coke. Enam bulan kemudian, Coke mengumumkan bahwa Coca-Cola Classic (rumus asli) untuk selanjutnya akan dipertimbangkan merek andalannya.

Baru CSD merek menjamur pada 1980-an. Coke memperkenalkan 11 produk baru, termasuk Cherry Coke, Coke Kafein Bebas, dan Menit-Pembantu Orange. Pepsi memperkenalkan 13 produk, termasuk Kafein Bebas Pepsi-Cola, Lemon-Lime Slice, dan Cherry Pepsi. Jumlah jenis kemasan dan ukuran juga meningkat secara dramatis, dan pertempuran untuk ruang pajang di supermarket dan toko makanan lainnya tumbuh sengit. Pada akhir 1980-an, baik Coke dan Pepsi ditawarkan lebih dari sepuluh merek utama, menggunakan setidaknya tujuh belas wadah dan kemasan berbagai options.17 Perjuangan untuk pangsa pasar meningkat dan tingkat diskon harga eceran meningkat tajam. Konsumen terus-menerus terkena sen-off promosi dan sejumlah diskon supermarket lainnya. Sepanjang tahun 1980, produsen konsentrat yang lebih kecil semakin terjepit oleh Coke dan Pepsi. Seperti mereka rak-ruang menurun, merek kecil yang beringsut dari satu pemilik yang lain. Lebih dari lima tahun, Dr Pepper dijual (semua dan sebagian) beberapa kali, Kanada Kering dua kali, Sunkist sekali, Shasta sekali, dan A & W Merek sekali. Beberapa kesepakatan yang dibuat oleh perusahaan makanan, tapi beberapa adalah leveraged buyout oleh perusahaanperusahaan investasi. Philip Morris mengakuisisi Tujuh-Up tahun 1978 untuk premi besar, tetapi meskipun peringkat merek unggul dan saluran distribusi ditetapkan, disiksa sampai kerugian besar pada awal tahun 1980 dan keluar pada tahun 1985. (Bukti 8a menunjukkan kinerja merek perusahaan teratas, sebagai peringkat oleh pengecer.) Pada 1990-an, melalui serangkaian akuisisi strategis, Cadbury Schweppes muncul sebagai jelas (meskipun jauh) produsen ketiga terbesar konsentrat, gertakan up Dr Pepper / Tujuh-Up Perusahaan (1995) dan Snapple Minuman Grup (2000). (Lampiran A menggambarkan operasi Cadbury Schweppes dan kinerja keuangan.) Bottler Konsolidasi dan Spin-Off Hubungan antara Coke dan pembotolan waralaba yang telah tegang sejak negosiasi ulang kontrak 1978. Coke berjuang untuk membujuk pembotolan untuk bekerja sama dalam program pemasaran dan promosi, upgrade tetap, dan mendukung produk baru launches.18 Perang cola telah sangat melemah pembotolan kecil waralaba independen. Belanja iklan yang tinggi, produk dan proliferasi kemasan, dan diskon harga eceran luas mengangkat kebutuhan modal untuk pembotolan, sambil menurunkan margin mereka. Banyak pembotolan yang telah dimiliki oleh

satu keluarga untuk beberapa generasi tidak lagi memiliki sumber daya atau komitmen untuk menjadi kompetitif. Pada makan malam 1980 bulan Juli dengan lima belas Coke pembotolan domestik terbesar, Goizueta mengumumkan rencana untuk refranchise operasi pembotolan. Coke mulai membeli pembotolan tidak dikelola dengan baik, menanamkan modal, dan dengan cepat menjual kembali mereka untuk lebih berkinerja pembotolan. Refranchising diperbolehkan pembotolan Coke yang lebih besar untuk memperluas luar wilayah tradisional eksklusif mereka geografis. Ketika dua perusahaan pembotolan terbesar datang untuk dijual pada tahun 1985, Coke bergerak cepat untuk membelinya sebesar $ 2,4 milyar, preempting luar penawar keuangan. Bersama dengan pembotolan lain yang Coke baru saja dibeli, akuisisi ini ditempatkan sepertiga dari volume Coca-Cola di perusahaan milik pembotolan. Pada tahun 1986, Coke mulai menggantikan 1978 perjanjian waralaba dengan Kontrak Pembotolan bahwa Guru diberikan kebebasan Coke jauh lebih besar untuk mengubah harga konsentrat. Akuisisi botol Coke meningkat utang jangka panjang untuk sekitar $ 1 miliar. Pada tahun 1986, atas prakarsa Doug Ivester, yang kemudian menjadi CEO, perusahaan menciptakan sebuah anak perusahaan pembotolan independen, Coca-Cola Enterprises (CCE), dan menjual 51% sahamnya ke publik, sementara tetap mempertahankan sisanya. Posisi ekuitas minoritas diaktifkan Coke untuk memisahkan laporan keuangan dari CCE. Seperti yang pertama Coke yang disebut "botol jangkar," CCE konsolidasi wilayah kecil ke daerah yang lebih besar, melakukan renegosiasi dengan pemasok dan pengecer, distribusi berlebihan bergabung dan material pembelian, dan memotong tenaga kerja sebesar 20%. CCE bergerak ke arah megafasilitas, investasi di 50 juta kasus lini produksi dengan tingkat tinggi otomatisasi. Coke terus memperoleh pembotolan waralaba independen dan menjualnya kepada CCE.19 "Kami menjadi sebuah perbankan investasi perusahaan yang mengkhususkan diri dalam transaksi botol," tercermin Don Keough. Pada tahun 1997 saja, Coke mengumpulkan lebih dari $ 7 miliar dalam transaksi yang melibatkan bottlers.20 Pada tahun 2000, CCE adalah botol Coke terbesar dengan penjualan tahunan lebih dari $ 14700000000, penanganan 70% dari Coke Volume Amerika Utara. Beberapa pengamat industri mempertanyakan praktik akuntansi Coke, Coke sebagai dipertahankan substansial manajerial pengaruh dalam anchor dibilang independen bottler.21

Pada akhir 1980-an, Pepsi Bottling juga membeli MEI sebesar $, 591 juta operasi pembotolan Grand Metropolitan untuk $ 705.000.000, dan operasi Umum Cinema pembotolan sebesar $ 1,8 miliar. Jumlah pembotolan Pepsi menurun dari lebih dari 400 pada pertengahan 1980-an menjadi kurang dari 200 pada pertengahan 1990-an. Pepsi dimiliki sekitar setengah dari operasi ini pembotolan posisi ekuitas langsung dan diadakan di sebagian besar sisanya. Pengalaman di makanan ringan dan bisnis restoran mendorong kepercayaan Pepsi pada kemampuannya untuk mengelola bisnis pembotolan. Pada akhir 1990-an, Pepsi mengubah arah dan juga mengadopsi model botol jangkar. Pada bulan April 1999, Pepsi Bottling Group (PBG) go public, dengan Pepsi mempertahankan kepemilikan saham 35%. Pada tahun 2000, PBG menghasilkan 55% dari PepsiCo minuman di Amerika Utara dan 32% di seluruh dunia. Sebagai Craig Weatherup, ketua PBG itu / CEO, menjelaskan, "Kesuksesan kami adalah saling bergantung, dengan PepsiCo penjaga merek dan PBG penjaga pasar. Dalam hal itu, kita kembar siam "22. Konsolidasi botol tahun 1990-an membuat produsen konsentrat yang lebih kecil semakin tergantung pada Pepsi dan Coke pembotolan jaringan untuk mendistribusikan produk mereka. Sebagai tanggapan, Cadbury Schweppes pada tahun 1998 dibeli dan merger dua pembotolan besar AS untuk membentuk botol sendiri. Pada tahun 2000, sistem pembotolan Coca Cola adalah yang paling konsolidasi, dengan puncaknya 10 pembotolan memproduksi 94% dari volume domestik. Di atas Pepsi dan Cadbury Schweppes '10 pembotolan diproduksi 85% dan 71% dari dalam negeri volume waralaba masing-masing. Beradaptasi dengan Times Pada akhir 1990-an, berbagai masalah mulai muncul untuk industri minuman ringan secara keseluruhan. Meskipun Amerika masih minum CSDS lebih dari minuman lain, penjualan di AS volume yang terdaftar hanya meningkat 0,2% pada tahun 2000, menjadi hanya di bawah 10 miliar kasus (kasus itu setara dengan 24 delapan ons kontainer, atau 192 ons). Pertumbuhan yang lambat ini berbeda dengan pertumbuhan 5% -7% per tahun di Amerika Serikat selama tahun 1980. Secara bersamaan, krisis keuangan di berbagai belahan dunia meninggalkan pembotolan Coca Cola dan Pepsi over-diinvestasikan dan kurang dimanfaatkan.

Coca-Cola juga dipengaruhi oleh kesulitan dalam transisi kepemimpinan. Setelah kematian dari Roberto Goizueta CEO populer pada tahun 1997, penggantinya Douglas Ivestor memiliki dua tahun berbatu di helm, dimana Coke menghadapi profil tinggi ras gugatan diskriminasi dan skandal publik Eropa hubungan setelah ratusan orang menjadi sakit karena lembut terkontaminasi minuman. Daft Douglas diasumsikan kepemimpinan pada bulan April 2000, salah satu langkah pertamanya adalah memecat 5.200 karyawan, atau 20% dari staf di seluruh dunia. Sementara mengekspresikan dukungan "antusias untuk kursus strategis saat ini Perusahaan di bawah kepemimpinan Doug Daft ini, "terpilih Dewan Coke melawan sebelas jam Daft itu negosiasi untuk mengakuisisi Quaker Oats pada bulan November 2000. Karena mereka harus beberapa kali selama abad terakhir, para analis meramalkan akhir Coke dan pertumbuhan bintang Pepsi dan profitabilitas. Sementara itu, Coke dan Pepsi mengalihkan perhatian mereka ke pasar domestik memperkuat, diversifikasi ke non-karbonasi minuman (non-karbohidrat), dan budidaya pasar internasional. Balancing Pertumbuhan Pasar, Market Share, dan Profitabilitas di Amerika Serikat Selama awal tahun 1990, Coca-Cola dan pembotolan PepsiCo menerapkan strategi harga rendah dalam saluran supermarket untuk bersaing lebih efektif dengan kualitas tinggi, harga rendah merek toko. Sebagai ancaman dari harga rendah merek berkurang, CCE menjawab dalam bulan Maret 1999 dengan kenaikan harga besar pertama di tingkat ritel setelah 20 tahun datar dibawa pulang harga. Strategi adalah untuk mereposisi Coke Classic sebagai merek premium. PBG yang diikuti kenaikan harga sesaat setelah itu. "Perang harga harus harga soda didorong ke titik di mana pembotolan tidak bisa mendapatkan kembali yang layak pada penjualan supermarket, "jelas executive.23 Pepsi Diamati satu analis industri," pertumbuhan Coke akan datang secara internasional, dan itu Pepsi adalah berasal dari Frito-Lay. Hal ini dalam perusahaan 'kepentingan bersama yang terbaik untuk tidak menghancurkan pasar dalam negeri dan memakan pangsa masing-masing "24 Konsumen." Reaksi awal terhadap kenaikan harga adalah pengurangan dalam pembelian supermarket. Ketika CCE menaikkan harga di supermarket sebesar 6,0% -8,0% untuk tahun 1999 dan 2000, karya serupa di Amerika Utara menurun setiap tahun (1,5% pada tahun 1999 dan 0,8% pada 2000). Pada tahun 2001, bagaimanapun, perusahaan pembotolan yang dipengaruhi kenaikan harga yang lebih moderat dan permintaan konsumen tampak pada kenaikan.

Kedua Coke dan Pepsi juga mengatur tentang untuk meningkatkan pasar cola lesu dengan cara lain, termasuk perjanjian pemasaran eksklusif dengan Britney Spears (Pepsi) dan Harry Potter (Coke). Pepsi diperkenalkan kembali pada "Pepsi Challenge," yang sangat efektif yang dirancang untuk meningkatkan penjualan cola secara keseluruhan dan menarik konsumen jauh dari label pribadi sebanyak itu untuk plug Pepsi lebih Coke. Berbeda dengan saluran supermarket, persaingan Coke dan Pepsi di saluran air mancur diintensifkan pada akhir 1990-an. Untuk menembus benteng Coke, Pepsi agresif nasional rekening, memaksa Coke untuk membuat konsesi mahal untuk mempertahankan pelanggan terbesar. Pepsi pecah kubu Coke di Disney dengan kontrak 1998 untuk memasok minuman ringan di DisneyQuest baru, Club Disney dan Zona ESPN rantai. Setelah perang penawaran dipanaskan pada tahun 1999 atas rantai 10.000-toko dari Burger King Corporation, Coke lagi memenangkan kontrak mancur yang melibatkan $ 220.000.000 per tahun untuk 40 juta galon soda sirup, tetapi hanya setelah setuju untuk menggandakan $ nya 25 juta dalam rabat ke rantai makanan. Pepsi juga menggugat Coke atas akses ke pasar air mancur, pengisian Coke dengan "mencoba untuk memonopoli pasar untuk air mancur-dibagikan minuman ringan melalui distributor independen jasa makanan di seluruh Amerika Serikat." Coke membujuk pengadilan Federal untuk membatalkan tuntutan pada tahun 2000. Meskipun upaya Pepsi, pada akhir tahun 2000, Coke masih mendominasi pasar dengan pangsa air mancur 65% dari nasional "hak menuangkan" untuk 21% Pepsi dan Dr Pepper /% 14 Tujuh Up. The Rise of Non-Cola Minuman Sebagai tren konsumen bergeser dari diet soda, untuk lemon-lime, untuk teh berbasis minuman, populer lainnya untuk non-karbohidrat, Coke dan Pepsi penuh semangat memperluas portofolio merek mereka. Setiap produk baru didampingi oleh perdebatan pada seberapa banyak masing-masing perusahaan harus menyimpang dari produk intinya: cola biasa. Di satu sisi, penjualan cola konsisten dikerdilkan penjualan alternatif minuman, dan cola-pembela menyatakan keprihatinan bahwa terlalu antusias ekspansi akan mengalihkan perhatian perusahaan dari produk andalannya. Juga, sejarah telah menunjukkan bahwa ledakan dalam permintaan untuk minuman alternatif secara regular diikuti oleh pertumbuhan yang lambat atau

negatif. Di sisi lain, permintaan domestik cola tampak dataran tinggi, minuman alternatif bisa menyediakan mesin pertumbuhan bagi perusahaan. Pada akhir 1990-an, industri minuman ringan telah melihat berbagai kategori minuman alternatif datang dan pergi. Dari dua digit ekspansi pada akhir tahun 1980an, CSDS makanan mencapai puncaknya pada 1991 di 29,8% dari segmen CSD dan kemudian menurun sampai 1988 tingkat bagian mereka dari 24,4% pada tahun 1999. Pengenalan PepsiCo Pepsi Satu pada akhir 1998 adalah ikut bertanggung jawab atas pemulihan kecil dari segmen minuman diet. Rasa minuman ringan seperti jeruk, lemon-lime, merica, dan root beer juga populer. Pada tahun 1999, Mountain Dew tumbuh lebih cepat daripada merek CSD lainnya untuk tahun ketiga berturutturut, posting pertumbuhan volume 6,0%, namun pada tahun 2000, pertumbuhannya melambat menjadi 1,5% karena bersaing "era baru" non-karbohidrat. Pada pergantian abad ini, CSDS menyumbang 41,3% dari total non-alkohol minuman konsumsi, air kemasan menyumbang 10,3%, dan non-karbohidrat menyumbang remainder.25 Ketika diukur dalam galon, penjualan non-karbohidrat meningkat sebesar 18% pada tahun 1995 dan 5% pada tahun 2000, dibandingkan dengan 3% dan 0,2% masing-masing untuk CSDS. Minuman dengan pertumbuhan tinggi dan hype tinggi non-karbohidrat seperti jus / minuman jus, minuman olahraga, teh berbasis minuman, susu berbasis minuman-dan terutama air kemasan. Pada 1990-an, industri air kemasan tumbuh rata-rata 8,3% per tahun, dan volume mencapai lebih dari 5 miliar galon pada tahun 2000. Pertumbuhan pendapatan melampaui pertumbuhan volume, dengan peningkatan 9,3% menjadi sekitar $ 5,6 miliar dan konsumsi per kapita naik 5,1 galon untuk 13,2 galon per orang. Pepsi Aquafina pergi nasional pada tahun 1998. Coke diikuti pada tahun 1999 dengan Dasani. Meskipun Pepsi dan Coke dijual reverseosmosis air murni bukan air musim semi, mereka memiliki keuntungan distribusi melalui air bersaing brands.26 Coke dan Pepsi meluncurkan minuman baru lainnya sepanjang 1990-an. Mereka juga agresif mengakuisisi merek yang bulat keluar portofolio mereka, termasuk Tropicana (Pepsi, 1998), Gatorade (Pepsi, 2000), dan SoBe (Pepsi, 2000). Kedua perusahaan memperkirakan kenaikan pangsa pasar di masa depan akan datang dari minuman selain CSDS. Pepsi diucapkan sendiri merupakan "perusahaan minuman total," dan Coca-Cola tampaknya bergerak ke arah yang sama, membentuk kembali kinerjanya metrik dari pangsa pasar soda ke "" bagian perut. "Jika Amerika ingin minum air keran, kita ingin menjadi Pepsi air keran, "kata yang Pepsi wakil

presiden untuk bisnis baru, menjelaskan filosofi di balik Goizueta baru strategy.27 Coke telah menggemakan pandangan yang sama: ". Kadang-kadang saya pikir kita bahkan bersaing dengan sup" 28 Meskipun cola tetap menjadi pemimpin yang jelas dalam hal volume penjualan kedua perusahaan, baik Coke dan Pepsi sangat bergantung pada non-karbohidrat untuk merangsang pertumbuhan mereka secara keseluruhan pada akhir tahun 1990an. Pada tahun 1999, nonkarbohidrat menyumbang 80% dari yang Pepsi dan lebih dari 100% dari yang Coke growth.29 Pada pergantian abad, Pepsi memiliki bagian terbesar dari non-CSD penjualan. Pepsi dipimpin Coke dengan lebar margin pada tahun 2000 volume penjualan dalam tiga segmen utama: Gatorade (76%) dipimpin Powerade (15%) di segmen minuman olahraga $ 2,6 miliar, Lipton (38%) dipimpin Nestea (27%) pada $ 3,5 -miliar teh berbasis minuman segmen, dan Aquafina (13%) dipimpin Dasani (8%) pada air kemasan $ 6,0 miliar segment.30 Termasuk multi-servis jus, Tropicana mengadakan saham 44% perkiraan jeruk dingin $ 3-miliar jus pasar, lebih dari dua kali lipat dari Menit Maid.31 Dengan akuisisi Quaker dan South Beach Minuman, Pepsi mengangkat non karbohidrat pangsa pasarnya menjadi 31%, menjadi 19% Coke (lihat Exhibit 8b). Non-CSD minuman Coke yang rumit dan proses produksi tradisional Pepsi dan distribusi. Sementara pembotolan dapat dengan mudah mengelola beberapa jenis minuman alternatif (misalnya, dingin penuh Lipton Brisk), jenis lain diperlukan peralatan baru mahal dan perubahan dalam produksi, pergudangan, distribusi dan praktek (misalnya, panas yang penuh Lipton Tea Es). Dalam banyak kasus, Coke dan Pepsi membayar lebih dari setengah biaya investasi tersebut. Para pembotolan beberapa yang diinvestasikan dalam kemampuan ini baik membeli konsentrat atau bahan tambahan lainnya dari Coke dan Pepsi (misalnya, paket mineral Dasani) atau mengkompensasi waralaba melalui per-unit royalti (misalnya, Aquafina). Pembotolan Namun, kebanyakan tidak berinvestasi di tempat yang panas-isi (untuk minum es teh), reverse-osmosis (untuk beberapa air kemasan), atau peralatan khusus lainnya, dan bukan membeli produk jadi mereka dari tanaman daerah pusat atau satu yang dimiliki langsung oleh Coca-Cola atau PepsiCo. Mereka kemudian akan mendistribusikan bersama produk mereka sendiri botol dengan persentase mark-up. Perpecahan lebih pallets32 menyebabkan biaya tenaga kerja sedikit lebih tinggi, tetapi sebaliknya tidak secara signifikan mempengaruhi praktik distribusi. Meskipun pengaturan ini rumit dan berkembang, harga eceran

yang lebih tinggi untuk minuman alternatif dimaksudkan bahwa margin untuk waralaba, botol, dan distributor secara konsisten lebih tinggi dari pada CSDS.

INTERNASIONALISASI PERANG COLA Sebagai permintaan domestik muncul masa stabil, Coke dan Pepsi semakin tampak ke luar negeri untuk pertumbuhan baru. Sepanjang 1990-an, akses baru ke pasar di Cina, India, dan Eropa Timur mendorong beberapa pertempuran paling intens dari perang cola. Di pasar internasional, tingkat konsumsi per kapita masih sebagian kecil dari mereka di Amerika Serikat. Sebagai contoh, sementara Amerika rata-rata minum 874 delapan ons kaleng CSDS pada tahun 1999, Cina rata-rata minum 22. Pada tahun 1999, Coke mengadakan pangsa pasar dunia sebesar 53%, dibandingkan dengan 21% Pepsi dan 6% Cadbury Schweppes '. Di antara pasar luar negeri utama, Coke mendominasi di Eropa Barat dan banyak negara Amerika Latin, sedangkan Pepsi telah menandai kehadirannya di Timur Tengah dan Asia Tenggara (lihat Bagan 9). Pada akhir Perang Dunia II, Coca-Cola merupakan produsen internasional terbesar minuman ringan. Coke terus memperluas operasi di luar negeri pada 1950-an, dan nama CocaCola segera menjadi sinonim untuk budaya Amerika. Coke dibangun merek kehadiran di pasar berkembang di mana konsumsi minuman ringan rendah namun potensi itu besar, seperti Indonesia: Dengan 200 juta penduduk, rata-rata berusia 18, dan konsumsi per kapita dari 9 delapan ons kaleng soda setahun, satu Coke eksekutif mencatat bahwa "mereka duduk tepat di ekuator dan semua orang masih muda. Ini surga minuman ringan. "Pada awal 1990-an, Coke CEO Roberto Goizueta berkata," Coca-Cola digunakan untuk menjadi sebuah perusahaan Amerika dengan bisnis internasional besar. Sekarang kami adalah perusahaan internasional yang besar dengan bisnis Amerika yang cukup besar. Setelah Coke, Pepsi masuk ke Eropa segera setelah Perang Dunia II, dan-manfaat dari pengecualian Arab dan Soviet Coke-ke Timur Tengah dan blok Soviet pada awal tahun 1970. Namun, Pepsi menempatkan kurang penekanan pada operasi internasional selama dekade berikutnya. Pada tahun 1980, penjualan internasional sebesar 62% dari volume minuman ringan Coke, dibandingkan 20% untuk Pepsi. Pepsi bergabung kembali pertempuran internasional pada

akhir tahun 1980, menyadari bahwa banyak dari operasi luar negerinya pembotolan yang tidak efisien menjalankan dan "sangat tidak kompetitif." Pada awal 1990, Pepsi dimanfaatkan strategi niche yang ditargetkan daerah geografis mana capitas per yang relatif mapan dan pasar disajikan volume tinggi dan peluang keuntungan. Ini adalah sering "Coke benteng," dan Pepsi menempatkan gerilya nya taktik untuk bekerja, mencatat bahwa "sebesar Coca-Cola adalah, Anda tentu tidak ingin adu di tengah hari," kata Wayne Calloway, maka CEO PepsiCo. Coke memukul balik, dalam satu profil tinggi kudeta pada tahun 1996, botol lama Pepsi di Venezuela membelot ke Coke, sementara mengurangi pangsa Pepsi 80% dari pasar cola untuk hampir apaapa semalam Pada akhir 1990-an, Pepsi pindah bahkan lebih jauh dari head-to-head persaingan dan bukannya berkonsentrasi pada pasar negara berkembang yang masih diperebutkan. "Kami terus memukul kepala kami di pasar bahwa Coke memenangkan 20 tahun lalu," jelas pengganti Calloway, Roger Enrico. "Itu adalah proposisi yang sangat sulit." Pada tahun 1999, penjualan botol PepsiCo naik 5% secara internasional dan laba usaha dari luar negeri naik 37%. Keuntungan dalam pangsa pasar dilaporkan di sebagian besar atas Pepsi-Cola International 25 pasar, termasuk peningkatan dari 10% di India, 16% di Cina, dan lebih dari 100% di Rusia. Pada tahun 2000, penjualan internasional sebesar 62% dari itu Coke dan 9% dari pendapatan Pepsi. Berkonsentrasi produsen ditemui berbagai kendala dalam operasi internasional, termasuk perbedaan budaya, ketidakstabilan politik, peraturan, pengendalian harga, pembatasan iklan, kontrol devisa, dan kurangnya infrastruktur. Ketika Coke berusaha untuk memperoleh praktek internasional Cadbury Schweppes ', misalnya, berlari ke hambatan regulasi di Eropa dan di Meksiko dan Australia, di mana pangsa pasar Coke melebihi 50%. Di sisi lain, domestik Jepangperlindungan kontrol harga pada tahun 1950 gemuk semakin menurun untuk harga tinggi Coke konsentrat dan profitabilitas tinggi, dan di India, sertifikasi wajib untuk air minum dalam kemasan merek lokal disebabkan beberapa kali lipat. Untuk mengatasi jaringan distribusi belum matang, Coke dan Pepsi diciptakan mereka sendiri tanah-up, dan sering novel, sistem. Coke diperkenalkan mesin penjual otomatis ke Jepang, saluran yang akhirnya menyumbang lebih dari setengah dari Coke, AOS Jepang sales.38 Di India, Pepsi menemukan pengusaha yang paling menonjol di kota dan memberikan hak distribusi eksklusif, penyadapan koneksinya untuk mendorong pertumbuhan.

Secara signifikan, baik Coke dan Pepsi diakui lokal permintaan pasar untuk non-cola produk. Pada tahun 2000, Coke membawa lebih dari 200 merek di Jepang saja, yang sebagian besar adalah teh, kopi, jus, dan air beraroma. Di Brazil, Coke menawarkan dua merek guarana, sebuah minuman berkafein berry akuntansi populer berkarbonasi untuk seperempat dari negara itu, AOS CSD penjualan, meskipun saingan, Ao iklan TV mengejek, gringo guarana, . Ketika ekonomi kandas di beberapa bagian dunia selama 1990-an, konsumsi tahunan menurun di berbagai daerah. Gempa keuangan besar di Asia Timur pada tahun 1997, Rusia pada tahun 1998 dan Brasil pada tahun 1999 mengguncang raksasa cola, yang telah banyak berinvestasi dalam infrastruktur botol. Dari tahun 1995 sampai 2000, Coke, baris AOS atas melambat menjadi pertumbuhan tahunan rata-rata kurang dari 3%. Keuntungan sebenarnya turun dari $ 3,0 miliar pada tahun 1995 menjadi $ 2,2 miliar pada 2000. Di Rusia, di mana Coke menginvestasikan lebih dari $ 700 juta 1991-1999, runtuhnya perekonomian menyebabkan penjualan menurun sebanyak 60% dan kiri Coke, tanaman AOS pembotolan tujuh beroperasi pada kapasitas 50%. Di Brasil, terbesar ketiga pasar, Coke kehilangan lebih dari 10% dari pangsa pasar 54% untuk murah minuman lokal diproduksi oleh milik keluarga pembotolan dibebaskan dari negara itu, AOS hukuman minuman ringan pajak. Pada tahun 1998, Coke memperkirakan bahwa dolar yang kuat potong penjualan bersih sebesar 9%. Pepsi, dengan kehadiran relatif lebih rendah di luar negeri, tidak terlalu terpengaruh oleh krisis. Meskipun demikian, Pepsi juga disubsidi pembotolan sementara mengalami penurunan penjualan. Meskipun kemunduran keuangan, baik Coke dan Pepsi menyatakan keyakinannya dalam pertumbuhan masa depan konsumsi internasional dan digunakan penurunan sebagai kesempatan untuk menjambret pembotolan, distribusi, dan bahkan merek saingan. Untuk meningkatkan penjualan, mereka mencoba untuk membuat produk mereka lebih terjangkau melalui langkahlangkah seperti kemasan gelas dikembalikan (bukan plastik) dan lebih murah 6,5-ons botol. Akhir dari Era itu? Pada pergantian abad, pertumbuhan penjualan cola di Amerika Serikat tampaknya telah plateaued. Coke dan Pepsi telah menginvestasikan ratusan juta dolar untuk menopang pembotolan internasional yang beroperasi pada kapasitas rendah. Perusahaan-perusahaan 'pertumbuhan secara keseluruhan penjualan minuman ringan yang jatuh pendek dari preseden

dan investor harapan. Apakah sifat dasar perang cola berubah? Apakah parameter ini persaingan baru termasuk mengurangi profitabilitas dan stagnan pertumbuhan terbayangkan di bawah bentuk lama persaingan? Atau, berada dalam kesulitan dari akhir 1990-an hanya langkah lain dalam evolusi dua perusahaan Amerika yang paling sukses? Pada tahun 2001, non-cola, non-karbohidrat, dan bahkan makanan kemudahan yang ditawarkan diversifikasi dan potensi pertumbuhan. Rendah internasional per kapita angka konsumsi soft drink mengisyaratkan kesempatan yang luar biasa dalam kompetisi untuk seluruh dunia Tercatat "berbagi tenggorokan." Seorang eksekutif Coke pada tahun 2000, "perang cola akan dimainkan sekarang di banyak medan perang yang berbeda."

Pada akhir 1990-an, Cadbury Schweppes muncul sebagai jelas, meskipun jauh player, ketiga terbesar di industri AS minuman ringan. Produknya menyumbang 14,7% dari CSDS dan 13,6% non-karbohidrat dijual pada tahun 2000. Merek meliputi Dr Pepper, 7UP, Schweppes, Kanada Cleaning, A & W, Squirt, Sundrop, Welch, AOS, Negara, Clamato, Hawaii Punch, Mr & Mrs T, AOS, Rose, AOS, Snapple, Mistic, dan Stewart, AOS. Pada tahun 2001, perusahaan ini dalam negosiasi dengan Pernod Ricard untuk memperoleh nya Yoo Hoo dan Orangina merek.

Perusahaan yang berbasis di Inggris lahir dari merger 1969 antara Yakub Schweppes, AO mineral bisnis air (didirikan pada 1783) dan John Cadbury, AOS kakao dan coklat bisnis (didirikan pada 1842). Pada pertengahan 1980-an, kelompok ini memutuskan untuk fokus pada inti bisnis internasional kembang gula dan minuman ringan. Pada tahun 1989, markas minuman yang dipindahkan dari London, Inggris, ke Stamford, Connecticut. Selama 1980-an dan awal 1990-an, minuman ringan dan portofolio merek permen diperkuat dan diperluas melalui akuisisi sejumlah merek kunci, terutama Mott, Aos (1982), Kanada Kering (1986), Trebor (1989), dan Bassett , AOS (1989). Akuisisi Dr Pepper / Tujuh-Up Perusahaan pada tahun 1995 di AS meningkatkan pangsa pasar CSD dari 4,6% pada 1994 menjadi 15,1% pada tahun 1995, dan akuisisi Triarc, AOS merek Mistic dan Snapple pada tahun 2001 lebih dari dua kali lipat nonkarbohidrat pasar berbagi dari 6,0% pada tahun 1999. Pada tahun 1999, Cadbury Schweppes dibuang merek lembut minuman di sekitar 160 negara, berkonsentrasi kepentingannya minuman di Amerika Utara, Eropa dan Australia. Pada tahun 2000, Cadbury Schweppes dioperasikan terutama sebagai pemberi lisensi, menjual konsentrat dan sirup pada operasi pengolahan dan pengalengan yang dimiliki secara independen (tertentu yang berafiliasi dengan pesaing) yang juga memberikan dukungan pemasaran dan pengawasan manufaktur teknis. Di Amerika Serikat, Cadbury Schweppes memiliki bunga 40% pada Dr Pepper / Tujuh Up Bottling Group (DPSUBG). Di negara-negara tertentu (termasuk Amerika Serikat, Mott, AOS), Cadbury Schweppes diproduksi, kemasan, dipasarkan, dijual, dan didistribusikan (kadang-kadang melalui broker independen) perusahaan minuman ringan itu sendiri