PREGUNTAS

1. Cmo est financiando su crecimiento Carrefour? Cules son los riesgos de su estrategia financiera? Carrefour S.A es una empresa que registra un importante crecimiento en sus ventas (1967 a 1971) tal como se muestra a continuacin:

En el grfico anterior las ventas estn determinadas en millones de francos franceses y muestra la tendencia al alza que la empresa Carrefour viene experimentando. Los recursos propios de la empresa tambin han venido en franco ascenso, impulsados quizs por el incremento producido en las ventas de la empresa

Ante ello se muestra la siguiente tabla, la cual muestra el rendimiento sobre el patrimonio de la empresa (ROE), el cual supera ampliamente a todas las dems de la competencia: Beneficios netos/Recursos propios (porcentaje) Pas Francia Empresa Au Printemps Carrefour Casino Docks Remois Galeries Lafayette Belgica Alemania G.B. Enterprises S.A Innovation Karstadt Kaufhof Necherman Reino Unido Italia Great Universal Marks and Spencer La Rinascente 1967-1968 4,7 26 21 5,3 -1.9 9,9 6,8 13 13 10 15 18 8,2 1968-1969 4,9 18 14 5,3 -1.5 11 4,5 13 14 11 15 18 8,1 1969-1970 1,9 23 14 5,9 -9.9 11 6,0 13 15 5 15 20 7,8 1970-1971 0,5 39 16 6,9 -52 15 4,8 13 14 7 15 24 8,3

La informacin anterior se convierte en la ventaja competitiva de la empresa Carrefour, dado que el rendimiento esperado sobre los recursos propios de la empresa representan un porcentaje incremental al comparar la inversin de los accionistas que se refleja en pases como Blgica, Alemania, Reino Unido e Italia. Del ao 1960 al ao 1966 el % de superficie de venta bajo cada modalidad de explotacin fue del 100% en los establecimientos de entera propiedad, pero es a partir de 1967 (coincidentemente con el incremento de los beneficios netos/recursos propios) que la empresa diversifica su % de superficie de venta, en establecimientos participados y logra financiar su crecimiento, estableciendo una estrategia ptima para maximizar sus beneficios. Establecimientos concesionarios. De esta forma la empresa logra financiar su crecimiento, estableciendo una estrategia ptima para maximizar sus beneficios.

El riesgo ms importante de aplicar dicha poltica es el riesgo legal y social que est afrontando la empresa, dado que los permisos para construccin para hipermercados estaban siendo observados, debido a la disminucin progresiva de los detallistas franceses. Ante ello la empresa debe definir la estrategia (mezcla) ms ptima para la de partida los ingresos producidos en los 3 escenarios para apertura de nuevos establecimientos (entera propiedad, participados y apertura de nuevos establecimientos, para ello se debe tomar como punto concesionarios), considerando la restriccin en la apertura de establecimientos de entera propiedad que antes era de hasta 2 al ao.

2. - Se podra alterar la proporcin de establecimientos propios, participados y concesionarios en el futuro? Cmo? Cules son las implicancias financieras de cada clase de crecimiento? S se puede alterar de tal forma que se consiga una mezcla ptima que maximice los beneficios (utilidades), entendindose ello como el objetivo al cual se plantea llegar. Para ello se deben aplicar iteraciones, que tomen una base de reparto real, como puede ser por ejemplo la superficie de venta utilizada bajo el nombre de Carrefour, la cual se muestra en el Anexo 4. Asimismo se deben considerar las restricciones que se encuentren en el proceso. Con esta informacin, por ejemplo para el ao 1969, que fue el ao en donde el ROE comenzo su crecimiento, se utiliz una mezcla de 56% de superficie de venta utilizada bajo el nombre de Carrefour como establecimiento de entera propiedad, 24% como establecimiento participado y 20% como un establecimiento concesionario. A partir de la mezcla empleada, las ventas, recursos propios, ROE y liquidez de la empresa comenzaron a experimentar un crecimiento continuo. Para el ao 1971 se utiliz la siguiente mezcla ptima que combinaba 52% de superficie de venta utilizada bajo el nombre de Carrefour como establecimiento de entera propiedad, 18% como establecimiento participado y 28% como un establecimiento concesionario, obtenindose niveles de ventas que llegaron a los 2234 millones de francos franceses, y 112 millones de francos franceses en recursos propios. 3. - En el futuro Podra Carrefour concentrar su expansin en Francia o hacia otro lugar? Si deciden expandirse fuera de Francia Como podra cambiar su estrategia financiera?
Anexo 6 Nmero y tamao de los hipermercados construidos en Francia de 1963 a 1972 Tipo de establecimiento 1963-1966 1967 1968 1969 1970 1971 1972 (6 meses)

Numero de hipermercados construidos Independiente Cadena Grandes almacenes Cooperativas y otros Total anual Total acumulado 3 1 4 4 8 12 3 2 2 2 16 28 6 8 16 19 7 3 45 73 11 21 5 5 42 115 7 10 4 8 29 144 8 14 5 5 32 176

Construccin de superficie de ventas en hipermercados (miles de m2) Superficie de ventas construida cada ao Total superficie de venta construida hasta la fecha 19 19 42 61 77 138 270 408 258 666 155 821 207 1.028

Construccin de superficie de ventas de hipermercados Carrefour (miles de m2) De entera propiedad Participados Concesionarios Total anual Total acumulado Proporcin total acumulada (Carrefour/sector) 17 17 17 0,87 8 3 11 28 0,46 22 0 22 50 0,37 12 16 22 50 100 0,25 29 8 22 59 159 0,24 29 0 18 47 206 0,24 0 41 8 49 255 0,24

Como podemos notar en Anexo 6, el numero de hipermercados construidos - independientes - desde 1963 a 1970 aumento, pero desde 1971 a 1972 disminuyo debido a diferentes factores que se dieron en Francia, como Carrefour en la mayor parte era la misma quien era propietaria, lo mas conveniente es que se busque mercados en otros pases, lugares en donde no haya barreras a la entrada en el establecimiento de hipermercados, ya que por esos tiempo este tipo de negocios estaban en crecimiento. Lo mas recomendable esta que Carrefour, implemente una poltica de expansin en lugares en donde la competencia no este posicionada, ya que teniendo en cuenta que la experiencia ya la tienes lo nico que faltara es buscar mercados o nichos de mercados en donde se pueda construir los hipermercados. Evidentemente la expansin para otros mercados implica una inversin, lo cual es muy favorable para la empresa, ya que sus ventas y sus recursos propios vienen aumentando progresivamente desde 1967 hasta 1971. Por tal motivo la empresa tiene los medios suficientes para poder invertir en otros mercados y as poder expandirse. Ventas (millones de francos franceses) Pas Francia Empresa Au Printemps Carrefour Casino Docks Remois Galeries Lafayette Blgica Alemania G.B. Enterprises S.A Innovation Karstadt Kaufhof Necherman Reino Unido Italia Great Universal Marks and Spencer La Rinascente 1967-1968 5,151 524 1,245 586 556 664 419 4,888 4,459 2,048 4,084 3,226 1,366 1968-1969 5,480 1,025 1,380 627 484 812 381 5,281 4,929 2,190 4,370 3,626 1,426 1969-1970 6,120 1,445 1,589 683 545 1,343 853 5,745 5,218 2,348 4,856 4,129 1,564 1970-1971 6,719 2,234 1,868 732 582 1,719 971 6,644 5,028 2,697 5,079 4,766 1,744

Recursos propios (millones de francos franceses) Pas Francia Empresa Au Printemps Carrefour Casino Docks Remois Galeries Lafayette Belgica Alemania G.B. Enterprises S.A Innovation Karstadt Kaufhof Necherman Reino Unido Italia Great Universal Marks and Spencer La Rinascente 1967-1968 372 39 79 85 275 138 145 1,029 759 210 1,971 1,328 298 1968-1969 373 89 110 89 267 145 152 1,102 816 216 2,002 1,371 306 1969-1970 378 98 118 92 243 225 262 1,189 858 209 2,154 1,424 324 1970-1971 372 112 141 95 160 247 260 1,272 931 222 2,364 1,858 314

S se puede alterar de tal forma que se consiga una mezcla ptima que maximice los beneficios (utilidades), entendindose ello como el objetivo al cual se plantea llegar. Para ello se deben aplicar iteraciones, que tomen una base de reparto real, como puede ser por ejemplo la superficie de venta utilizada bajo el nombre de Carrefour, la cual se muestra en el Anexo 4. Asimismo se deben considerar las restricciones que se encuentren en el proceso.