Inventario de Competencias

Inventario de Competencias
El presente inventario propone una gua para la gestin de personas y a la vez un instrumento de trabajo para el desarrollo de los funcionarios. Competencia es cualquier caracterstica individual que se pueda medir de modo fiable y cuya relacin con la actuacin en el puesto de trabajo sea demostrable. El modelo de Gestin por Competencias pretende administrar las concordancias y divergencias del inventario de competencias con la realidad de las personas. Es fundamental que se produzca un ajuste ptimo entre las competencias de la persona y las requeridas por su puesto de trabajo.
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ndice
Auto confianza (AF) Autocontrol (AC) Bsqueda de Informacin (BI) Desarrollo de Personas (DES) Desarrollo de Relaciones (DR) Facilitar la vida al Cliente (FVC) Impacto e Influencia (IMP) Innovacin (INV) Iniciativa (I) Liderazgo para la Ejecucin (LID) Orientacin al Negocio (ON) Orientacin a Resultados y Ejecucin (OAR) Pensamiento Analtico (PA) Pensamiento Conceptual (PC) Preocupacin por el Orden y la Calidad (POC) Responsabilidad Organizacional (REO) Responsabilizando a las Personas (REP) Sinergia Organizacional (SO) Trabajo en Equipo (TE) Visin Estratgica de Clientes y Mercado (VECM) Visin de Negocios (VN) 4 7 10 13 17 20 24 27 30 33 37 40 44 47 50 53 56 59 62 65 68

Competencia: Autoconfianza
Es el convencimiento de que uno es capaz de realizar con xito una tarea o elegir el enfoque adecuado para realizar un trabajo o resolver un problema. Incluye el mostrar confianza en las propias capacidades (por ejemplo, ante nuevas dificultades), decisiones y opiniones. 1. Se muestra seguro de s mismo. Trabaja con muy poca o sin requerir supervisin, requiere poco apoyo de otros. Muestra confianza en s mismo, aparece seguro ante los dems. 2. Expresa seguridad y confianza en sus capacidades. Se define como un experto, alguien que saca las cosas adelante. Valora sus capacidades favorablemente en comparacin con otros. Manifiesta confianza en su propio juicio especialmente en situaciones con clientes internos y externos. 3. Es decidido. Es capaz de tomar decisiones an en situaciones difciles de alta incertidumbre o con poca informacin. 4. Tiene presencia. Acta con plena confianza, transmitiendo una imagen de seguridad ante las dems personas. Se presenta a s mismo de manera segura, impactante y sin vacilacin. 5. Enfrenta retos o conflictos con seguridad. Disfruta con los cometidos desafiantes, ve los problemas como retos y los asume con actitud de puedo hacerlo. Busca nuevas responsabilidades. Expresa sus puntos de vista, aunque no est de acuerdo con seguridad an frente a sus superiores, clientes, pares.

Qu no es la Autoconfianza

Mostrarse prepotente y soberbio en la interaccin con otros, proyectando la imagen de alguien que no necesita de los otros. Ante problemas, evitar las confrontaciones con las personas especialmente si son sus superiores. Carecer de confianza para defender y sostener sus propios juicios. Ante posturas opuestas, no tener seguridad para defender sus posturas e ideas. Sentirse abrumado frente a situaciones de incertidumbre y de alto riesgo. Evitar los desafos y ceder cuando algo interfiere an cuando implica la no consecucin de los resultados. Cuestionar sus propias habilidades expresando su falta de confianza o incapacidad. Actuar con seguridad slo en situaciones controladas por ellos. Paralizarse o inhabilitarse ante incertidumbre.

Ejemplos de Autoconfianza

Nivel 2 Yo te dira que en la empresa me aprecian bastante, llevo suficiente tiempo ac para que no me hagan leso, pero al mismo tiempo, He tomado capacitaciones de finanzas, de contabilidad y de marketing. En eso me bas para hacer mi presentacin, respond con seguridad todas las preguntas y me felicitaron.

Nivel 3 Yo s lo que peso y s que por eso estoy donde estoy, si me pusieron aqu es porque confan en lo que hago Se produjo un problema... yo no poda preguntarle a Juan, el tena un montn de cosas, tena yo que decidir, aunque los costos de un error fueran altos as que le di el vamos a mi gente y nos lanzamos con el proyecto y no me equivoqu, o sea nos ha costado un montn, pero ah seguimos

Competencia: Autocontrol
Es la capacidad de mantener las propias emociones bajo control y evitar reacciones negativas ante provocaciones, oposicin u hostilidad por parte de otros o cuando se trabaja en condiciones de estrs. Asimismo, implica la resistencia en condiciones constantes de estrs. 1. Evita las situaciones de alto estrs. Reconoce y se aleja de situaciones que le generan estrs. Ante situaciones que le generan mucha carga emocional evita demostrar comportamientos poco profesionales, como por ejemplo levantar la voz cuando est enojado. Controla sus emociones, sin actuar para mejorar las cosas. 2. Responde manteniendo la calma. Siente emociones fuertes tales como enfado, frustracin extrema o estrs elevado, pero las controla y contina hablando, actuando o trabajando con calma. Toma acciones para mantener la calma y responder con efectividad. Ej. cambia de lugar, cambia de ambiente fsico, entra y sale de la reunin o toma descansos cortos. Ignora las acciones que pretenden provocar su enfado y contina la conversacin. 3. Calma a otros. Cuando enfrenta situaciones de alto estrs, elabora argumentos, da mensajes, usa su sentido del humor para transmitir calma y disminuir el estrs de los dems miembros del equipo. Aplica tcnicas para el manejo del estrs. Puede trabajar en situaciones de estrs prolongado calmando a otros.

Qu no es Autocontrol
Permitir que impulsos perjudiciales tomen el control de la conducta. Responder sin pensar. Especialmente en situaciones de mucho estrs. Demostrar conductas poco aceptadas en un ambiente laboral, gritos, golpes a la mesa, maltrato a otras personas. Dejarse llevar por la emocionalidad de otras personas o de la situacin misma. Dar respuestas desproporcionadas emocionalmente ante situaciones que no lo ameritan. Mostrarse perturbado con frecuencia.

Ejemplos de Autocontrol
Nivel 2 La misma gente que haba estado en la maana en la reunin (y que saba lo que yo iba a proponer), empez a aportillar y la verdad es que cuando los vi me qued callado, dej que dispararan. Uno del grupo me deca crees que todo lo haces t?-, -..Okle deca yo- quieres agregar algo ms... -Haban personas que atornillaban al revs, pero como yo atornillaba en la puerta de ac... no me haca mala sangre, me qued tranquilo, no les contest. Nivel 3 Entre esos dos proyectos yo estuve casi dos meses que no dorma, y lo mismo mi equipo, estbamos tan estresados que dos personas se fueron con licencia y yo no poda traer a otra gente y ah hay que resistir, seguir no ms y no perder la mira de tu objetivo porque si te caes t, imagnate el resto despus cit al equipo y les expliqu que esto era una etapa, que saldramos adelante, pero que todos debamos poner de nuestra parte fue difcil, pero sacamos los proyectos pero igual la presin nunca baja mucho, pero as es esta pega, hay que seguir

Competencia: Bsqueda de Informacin

Es intencin de conocer, representada por el fuerte deseo de saber ms sobre las cosas, personas o temas. Requiere aplicar la habilidad de escuchar sin hacer suposiciones o sacar conclusiones sin tener hechos que las respalden. 1. Hace preguntas. Realiza preguntas en forma directa de lo que ocurri. Utiliza la informacin disponible. Hace preguntas a las personas directamente involucradas en una situacin. 2. Investiga. Profundiza acerca de la informacin, va ms all de las simples preguntas. Investiga personalmente, hace preguntas para comprobar la validez o las relaciones entre diferentes fuentes de informacin. 3. Utiliza diversas fuentes. Hace uso de diferentes fuentes de informacin. Pregunta, revisa informes, revistas especializadas, revisa los diarios, chequea indicadores econmicos, etc. Consulta a expertos sobre temas particulares de inters. Ej. Economistas, Abogados. 4. Investiga formalmente. Realiza una investigacin sistemtica en un perodo de tiempo. Ej. investigaciones de mercado. Utiliza metodologas de investigacin para profundizar en el conocimiento. Ej. Estudios cualitativos y cuantitativos de clientes. 5. Utiliza sistemas de informacin. Utiliza sistemas de informacin que se mantienen en el tiempo. Ej. Reuniones formales, asistencia a reuniones gremiales. Delega en otras personas la responsabilidad de recopilar informacin. Ej. Resmenes de prensa. Deja funcionando sistemas de informacin que le permiten almacenar grandes cantidades de datos y analizarlos en el largo plazo.
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Qu no es la Bsqueda de Informacin
Leer rutinariamente correos. Depender de una nica fuente de informacin. Dejar de atender a reuniones, conferencias de temas de actualidad. Sobrecargarse de informacin que nunca se lee. Mantenerse al margen de los desarrollos o tendencias externas. Inhibirse de hacer preguntas a diversas personas para clarificar. Recopilar informacin de poca importancia. Depender de otros, esperar que le informen. Tomar la informacin como le llegue. Recopilar informacin relevante solo a su rea.

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Ejemplos de Bsqueda de Informacin

Nivel 1 Le ped a l que me explicara cmo lo haca y qu resultados lograba con esa forma de hacer las cosas. Lo que quera descubrir era cmo lo tenamos que hacer para lograr un resultado mejor, qu haba que cambiar.

Nivel 2 "Bueno, se me ocurri que no poda tomar una decisin yo solo, que necesitaba ideas de otra gente del equipo, en la cual yo tuviera confianza, como para participar en este trabajo, bueno, y tuve que preparar este escenario e invitar a harta gente, de forma tal que fueran preparados para estar 5 - 6 horas para desarrollar e intercambiar opiniones ".

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Competencia: Desarrollo de Personas

Implica un esfuerzo constante por mejorar la formacin y el desarrollo de los dems, a partir de un apropiado anlisis previo de sus competencias, intereses profesionales y de las necesidades de la organizacin, buscando generar un beneficio mutuo. No es simplemente enviar a las personas a cursos formales de entrenamiento, sino hacer un esfuerzo genuino por desarrollar a los dems. 1. Confa en las capacidades de las otras personas. Cree que las personas pueden y quieren aprender para mejorar su rendimiento y lo expresa abiertamente. Hace comentarios positivos sobre el potencial y capacidades de los dems delante de otras personas. 2. Ofrece apoyo para contribuir con el aprendizaje de los colaboradores. Invierte tiempo en hacer demostraciones prcticas a los colaboradores a nivel individual o en grupo sobre cmo hacer un trabajo; respaldndolas con explicaciones en detalle sobre las razones del cmo y del porqu se hace el trabajo de una determinada manera, como va para facilitar el aprendizaje. Se asegura por distintos medios que han comprendido bien sus explicaciones y orientaciones. Comparte su propia experiencia o maestra (experticia) para ayudar a otros a aprender. Facilita la disponibilidad de tiempo y recursos a sus colaboradores para su formacin.

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Competencia: Desarrollo de Personas

3. Identifica las capacidades. Identifica las fortalezas y reas de mejora de sus colaboradores y en funcin de stas dedican tiempo y esfuerzo para focalizar su desarrollo. Procura el desarrollo permanente de sus colaboradores. Ej. Asigna personas a trabajos particulares para que se desarrollen. Considera las necesidades de la empresa y los intereses y preferencias de los colaboradores a la hora de planificar su desarrollo. Implica un esfuerzo constante por mejorar la formacin y el desarrollo de los dems, a partir de un apropiado anlisis previo de sus competencias, intereses profesionales y de las necesidades de la organizacin, buscando generar beneficios. 4. Da retroalimentacin. Comunica a sus colaboradores la evolucin de su desempeo en funcin de las acciones de desarrollo emprendidas. Da una retroalimentacin balanceada de acuerdo a los resultados obtenidos. 5. Fomenta el desarrollo a largo plazo. Trabaja en desarrollar y fortalecer competencias y habilidades personales en su equipo. Detecta y desarrolla ejecutivos con potencial (asignndoles nuevos desafos, invitndolos a participar en acciones de capacitacin ofrecidas en el rea). 6. Desarrolla capacidad organizacional. Asigna a las personas a proyectos, entrenamiento formal u otras experiencias interunidades con el propsito de responder a las necesidades de desarrollo a ms largo plazo. Tiene una visin amplia de la capacidad organizacional: evala las necesidades de grupos y equipos de trabajo de diferentes gerencias, teniendo en mente el xito a largo plazo y toma accin para contar los talentos requeridos. Apoya a otros en identificar y trabajar hacia el logro de sus objetivos profesionales, an cuando esto pudiera representar la prdida de un integrante valioso del equipo. Utiliza una amplia gama de mtodos a su conveniencia para apoyar el aprendizaje de sus colaboradores u otros.
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Qu no es Desarrollo de Personas
Pensar que las personas no tienen la capacidad para cambiar su conducta a travs de un desarrollo dirigido. Responsabilizar solamente a los colaboradores por su propio desarrollo. Contextualizar el desarrollo de sus colaboradores a tareas especficas de su rea sin conexin con resultados organizacionales. No considerar los intereses y las preferencias de los colaboradores en la planificacin de su desarrollo. No permitir las transferencias o promociones internas de los miembros de su equipo. Permitir el desempeo por debajo de los estndares de la empresa cuando sta puede mejorar desarrollando las capacidades de las personas. Responsabilizar a otros por el desarrollo del equipo de trabajo. Evitar dar retroalimentacin a las personas, negando as una oportunidad de mejora. Criticar a otros en trminos personales sin brindar sugerencias para mejorar. Confiar slo en el entrenamiento formal, sin hacer seguimiento al desempeo. No percibir que el desarrollo de otras personas es parte de su Rol.

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Ejemplos de Desarrollo de Personas

Nivel 2 Me reun con mis colaboradores para explicarles de qu se trataba, paso a paso cmo tenan que hacerlo, para que en el fondo no haya dudas y no pierdan tiempo tampoco. Me interesa que sean capaces de entender, igual es medio complicado seguir la lgica, pero no es nada del otro mundo tampoco, y yo s que igual les interesa. Nivel 3 Los asistentes quieren ser algn da ejecutivos... entonces cuando yo detect a Juan, que es sper vivo, que capta ms, lo tom y le estoy enseando: cmo hacer las cosas, verificar los procesos, y cul es el sentido tambin de hacerlo, cul es el objetivo... lo llam, me junto con l y le explico paso a paso cada accin, yo veo que l tiene competencias para llegar a ser un ejecutivo, entonces cada vez que nos juntamos voy viendo sus progresos, me acerco cuando est trabajando y lo observo, le voy diciendo lo que le falta y cmo tiene que hacer las cosas para mejorar, tambin le pregunto a su supervisor directo cmo va...."

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Competencia: Desarrollo de Relaciones

Consiste en actuar para establecer y mantener relaciones cordiales, recprocas y clidas o redes de contacto con distintas personas con la finalidad de lograr mejores resultados para la Empresa. 1. Hace contactos informales. Interacta con la gente de la empresa de manera informal. Incluye conversaciones generales sobre el trabajo, la familia, los deportes y las noticias. 2. Desarrolla afinidad. Muestra una permanente motivacin para incrementar sus relaciones y para formar un grupo de relaciones de intereses comunes. Aprovecha las relaciones para promover el intercambio de ideas, conocer ms el negocio y los clientes. 3. Establece amistades personales. Crea lazos con un amplio crculo de amigos y conocidos (clientes, asociados, etc.) y de esa manera enriquece su red de contactos. Consigue a travs de sus relaciones personales, informacin del entorno nacional e internacional que puedan influir en el negocio. 4. Construye redes de relaciones. Planifica y desarrolla redes de relaciones con clientes, colegas, contactos y compaeros de trabajo. Cuando es necesario, acude a sus redes de relaciones y contactos para mantenerse informado e identificar oportunidades de mutuo beneficio.

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Qu no es Desarrollo de Relaciones
No aprovechar las relaciones con los actores del entorno para desarrollar negocios. No aprovechar las relaciones con personas de otras reas de la empresa para conocer el negocio con mayor profundidad. No ver las interacciones como oportunidades para compartir, discutir ideas. No aprovechar las oportunidades de relaciones para conocer los diferentes aspectos de la empresa. No aprovechar las relaciones para desarrollar sinergias con otras reas de la empresa.

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Ejemplos de Desarrollo de Relaciones

Nivel 2 "Para m es sper enriquecedor trabajar con gente de otra rea, por eso me ofrec para ese proyecto. La idea era generar ideas para la nueva campaa... compartir puntos de vista, discutir un tema, o sea, ya el poder relacionarte con ellos es sper valioso".

Nivel 4 Mi labor fue contactarme con amigos o conocidos del rea internacional, de modo de obtener informacin de otros mercados. Yo en esa oportunidad llam y habl con un amigo de Buenos Aires, con otro de Lima... porque ellos te pueden dar datos que sirven... as que generamos una especie de red de contactos. Tambin nos relacionamos mucho con otros expertos, para intercambiar ideas y llegar a definir el escenario ms probable y en funcin de eso tomar una decisin.

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Competencia: Facilitar la vida al cliente

Es la capacidad de identificar y sentir las reales necesidades y aspiraciones del cliente y trabajar para facilitarle la vida. Implica concentrarse en las necesidades no expresadas o futuras a fin de configurar soluciones y proporcionar un servicio de alta calidad, estableciendo relaciones ganar-ganar y basadas en la confianza mutua. La palabra cliente se aplica tanto al cliente interno como externo. 1. Se comunica permanentemente. Construye y mantiene un dilogo con los dems para entender sus necesidades. Mantiene una comunicacin abierta sobre las expectativas mutuas, conoce el nivel de satisfaccin del cliente. 2. Asume la responsabilidad personal por responder. Se compromete en satisfacer las necesidades del cliente. Se responsabiliza personalmente de subsanar, sin ponerse defensivo y con prontitud, los problemas. Hace seguimiento para asegurarse que los problemas se hayan solucionado. 3. Mantiene una actitud de total disponibilidad. Ofrece su disponibilidad especialmente cuando el cliente se encuentra en un periodo crtico. Hace esfuerzos concretos para dar valor agregado a su gestin, Facilitarle la vida a travs de que las cosas le funcionen mejor de algn modo". Estimula y refuerza todas aquellas conductas de su equipo y actividades de su unidad que consolidan la cultura centrada en el cliente, (por ej: participar en las reuniones, dominar el modelo de gestin, preocuparse por como sus procesos impactan en otras reas, etc.).

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Competencia: Facilitar la vida al cliente

4. Busca informacin sobre sus necesidades latentes. Indaga proactivamente ms all de las necesidades que el cliente le manifest en un principio. Adecua los productos y servicios disponibles a esas necesidades utilizando todos los recursos tecnolgicos y de servicios que la Empresa y su rea dispone. Profundiza en el conocimiento del negocio del cliente y configura soluciones de mutuo beneficio, utilizando los productos, canales y recursos que sean necesarios. Ej. Uso de los sistemas de apoyo tecnolgico al servicio del cliente. Evala y considera en sus decisiones, el impacto de sus procesos sobre los productos y servicios que brindan las dems reas a los clientes. 5. Establece una relacin con perspectivas a largo plazo con el cliente. Busca beneficios a largo plazo para el cliente. Toma decisiones buscando mantener una relacin de largo plazo con los clientes. Planifica en el mediano y largo plazo todas aquellas actividades que fomenten y consoliden la cultura centrada en el cliente, buscando obtener beneficios a largo plazo para el cliente y la Empresa.

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Qu no es Facilitar la vida al cliente

Hacer presunciones equivocadas de lo que el cliente quiere. Fallar en el seguimiento a las solicitudes, problemas o factores de importancia del cliente. Incapacidad para ver los planteamientos desde la perspectiva del cliente. Trabajar para lograr fines propios, en vez de concentrarse en los requerimientos del cliente. Asumir que todos los clientes tienen las mismas necesidades. Evitar estar disponible para sus clientes. Focalizarse en las necesidades actuales de los clientes sin visin de largo plazo. No tomar inters por investigar ms sobre los clientes. Obviar los acontecimientos del entorno que puedan afectar los negocios de los clientes.

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Ejemplos de Facilitar la vida al Cliente

Nivel 2 "Yo tuve que negociar para que la Empresa pusiera la cara, o sea era una cuestin de tica: mi cliente necesitaba el crdito para noviembre y se demoraron tanto, pero yo logr que saliera para el 27 de nov... Al final firm en dic. con fecha de nov., si yo lo firmaba en dic. significaba pagar 3 meses de intereses, pero no pagaba impuestos, pero como se curs con fecha nov. Al final la clienta tena que pagar los impuestos y los intereses, y yo ah dije que no, o lo uno o lo otro, pero no las dos cosas... el cliente no puede irse con la sensacin que le estn jugando chueco; llam al gerente regional, al jefe hipotecario, mand mails, hasta que logr solucionar el requerimiento del cliente." Nivel 3 Tena un ejecutivo que quera captar a una persona de una empresa que operaba con otro banco, pero no lo reciban. Era un cliente importante, as que le dije al ejecutivo que me dejara atenderlo directamente. Investigando me fij en que el cliente operaba mucho con el dlar, as que lo llam y le ofrec informacin gratuita respecto del dlar. El acept. Cada tres das lo llamaba para conversar acerca de las fluctuaciones del dlar, hasta que acept operar con nosotros.

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Competencia: Impacto e Influencia

Implica la intencin de persuadir, convencer, influir o impresionar a los dems para que contribuyan a alcanzar los objetivos propios. Est basado en el deseo de causar un efecto especfico en los dems, una impresin determinada o una actuacin concreta cuando se persigue un objetivo. 1. Intenta producir un impacto determinado sobre los dems. Muestra preocupacin por la reputacin, el status, la apariencia, etc., pero no lleva a cabo ninguna accin concreta. 2. Utiliza la persuasin directa. Aplica la persuasin para convencer a otros (ya sea en reuniones, con pares, negociaciones, etc.). Ej. hace referencia a razones, datos, sus motivaciones personales, indicadores, cantidades, etc. 3. Se prepara para influir. Elabora anticipadamente varios argumentos o puntos de vista para convencer a otros (ya sea en reuniones, con pares, negociaciones, etc.) Ej. Datos de desarrollo en el tiempo, tendencias, plazos, estadsticas, etc. 4. Adapta su enfoque a su interlocutor. Adapta los argumentos para atraer el inters de los dems. Piensa de antemano en el efecto que una accin o cualquier otro detalle producir en la imagen que los dems tienen de l. Lleva a cabo acciones inusuales o singulares especialmente pensadas para producir un impacto determinado. Se anticipa y se prepara para las reacciones de los dems. Ej. Presenta la informacin a travs de diferentes medios, grficos de diferentes formas, proyecciones, piensa en personas con resistencia potencial a sus ideas. 5. Influye a travs de otras personas. Utiliza una estrategia formada por diferentes y sucesivas acciones para influir en los dems, adaptando cada accin al interlocutor implicado. Utiliza expertos u otras personas para influir. Ej. Persuade a travs de las personas que estn ms cerca de una decisin. Si es una decisin financiera lo hace a travs de personas de esa rea.
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Qu no es Impacto e Influencia
Apoyarse en el poder de su posicin jerrquica o en el status para influenciar a otros y no en argumentos sustentables. Utilizar el mismo enfoque o estilo para persuadir, sin adecuarse a la audiencia. Mantenerse atado a la posicin que sustenta, ms que indagar sobre los intereses y puntos de vista de la otra parte. No conseguir transmitir una buena imagen de s mismo, no sabe venderse a s mismo. Ser incapaz de defender una buena idea cuando la misma es objetada. Le resulta difcil convencer o persuadir a los dems para que sigan una determinada visin o direccin. Tender a generar un impacto negativo, no premeditado en los dems. Demostrar comportamientos que son inconsistentes con la visin de la Empresa. No prepararse lo suficiente para influir cuando la situacin lo amerite, debido a su complejidad, innovacin. Desaprovechar a los expertos para preparar el terreno para influir. Utilizar los mismos argumentos una y otra vez. Presentar puntos no relevantes para la audiencia.

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Ejemplos de Impacto e Influencia

Nivel 2 Yo te dira que di argumentos, unos 2 3 yo le plante que no podamos seguir haciendo lo mismo, le mostr los porcentajes de crecimiento histrico, le deca que probablemente esas tasas iban a ir bajando, porque la competencia tambin reacciona... ah me tuve que reunir con los distintos lderes de esas unidades, explicarles el concepto de fbrica, y que tambin participaran, y una vez que logr convencerlos, bueno, el gerente comercial me pidi que los invitara a todos a una reunin y ah l dio la bendicin al rea...

Nivel 4 Era una cuestin complicada, entonces yo tena que saber muy bien qu iba a decir para manejar la situacin, entonces me prepar bien, saba de antemano cmo iban a reaccionar si yo daba una seal de debilidad... prepar bien mis argumentos para vender el proyecto En la reunin yo creo que los pill de improviso, no se imaginaron que yo iba a decir algo as, como que no tuvieron argumentos para rebatirme, as que termine convencindolos.

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Competencia: Innovacin
Implica esforzarse en realizar cosas nuevas, modificando actividades, tareas y procesos con la intencin de introducir mejoras que impacten positivamente en los resultados del desempeo. 1. Aplica el pensamiento crtico. Al diagnosticar un problema, analiza la informacin, ve los patrones y tendencias que no son obvios para otros. Considera las implicaciones para el problema y utiliza dicha informacin para desarrollar opciones innovadoras para mejorar el desempeo individual, de equipo o de la empresa. 2. Adapta los enfoques. Analiza las situaciones y desarrolla enfoques no tradicionales para as aportar las mejores soluciones posibles. Reta al status quo. Utiliza efectivamente el pensamiento creativo para producir resultados. Estimula a los integrantes del equipo a considerar enfoques creativos. 3. Genera soluciones innovadoras: Genera soluciones nuevas y variadas para mejorar el desempeo significativamente diferentes de las soluciones tpicas. Puede explicar los beneficios de las soluciones nuevas para ayudar a otros a comprender los criterios utilizados para considerar y adoptar soluciones alternativas. Hace cosas que son muy diferentes y nuevas para el equipo o para mejorar el desempeo. Considera el impacto previsto de las acciones o soluciones ms all de su propia rea. Demuestra una capacidad de anticipar los resultados imprevistos dentro y fuera de su propia rea. 4. Propicia un ambiente innovador. Acta como un modelo de creatividad para otros. Crea espacio y estmulos para las personas que piensan de forma diferente. Reta a otros a buscar oportunidades de maneras nuevas. Recompensa la innovacin que busca la rapidez, flexibilidad o efectividad. Promueve compartir el aprendizaje, las ideas y la disciplina entre el equipo. 5. Impacto Innovador. Promueve activamente el pensamiento innovador en toda la organizacin que conduzca a un mejor manejo de la gente, capacidades y procesos. Dichas iniciativas crean sinergias en toda la compaa. Reta a otros a adoptar enfoques creativos hacia las oportunidades y los problemas.
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Qu no es Innovacin

No aprovechar para pensar las situaciones desde distintos puntos de vista con un enfoque creativo que mejore el desempeo. No cuestionar el status quo. No detenerse a pensar de qu manera podemos hacerlo diferente para poder encontrar mejores soluciones a las actuales. No utilizar el pensamiento creativo para obtener las mejores soluciones y mejorar el desempeo organizacional. No motivar a los otros a pensar de manera creativa y aportar con soluciones nuevas que aporten a la organizacin. No reconocer, ni recompensar las soluciones creativas.

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Ejemplos de Innovacin
Nivel 2 ...siempre lo habamos hecho de la misma manera y nadie haba analizado ni siquiera la posibilidad de hacerlo distinto, porque siempre se haba hecho igual, yo s que eso pasa a veces en las empresas, ms cuando la gente lleva tanto tiempo, quizs como yo era ms nueva poda mirar las cosas de manera distinta, as como de afuera entonces yo pens en la situacin, en el proceso, en cmo se haca y si podra haber una manera distinta de hacerlo por muy rara que sonara, no? y encontr una solucin que hara el proceso distinto pero mucho ms eficiente. Nivel 4 hace 6 meses estbamos con mucho trabajo, y estbamos como autmatas haciendo y haciendo y yo me daba cuenta que nadie se estaba dedicando a pensar, ya que estbamos respondiendo a las necesidades de manera formateada y yo saba que podamos hacer las cosas mejor, con valor agregado, entonces que hice estbamos en la sala de reuniones y les dije, paren en lo que estn haciendo, vamos a tomarnos una hora para pensar en lo que necesita el cliente ms all de lo que nos est pidiendo tenemos que revisar qu es de verdad lo que le va aportar por supuesto que hubieron caras casi de espanto cuando dije eso pero mantuve la idea y trat de generar un ambiente, lo hicimos y pasados 20 minutos ya tenamos dos soluciones distintas que no habamos visto por supuesto los felicit

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Competencia: Iniciativa
Es la predisposicin a actuar de forma proactiva y no slo pensar en lo que hay que hacer en el futuro. Los niveles de actuacin van desde concretar decisiones tomadas en el pasado hasta la bsqueda de nuevas oportunidades o soluciones a problemas. 1. Maximiza oportunidades presentes o remueve obstculos. Rene sistemticamente una amplia gama de informacin interna y externa para mejorar la operacin actual. Demuestra capacidad de pensar ms all del siguiente paso en la ejecucin de la estrategia. Acta para remover los obstculos que impactan la implementacin de la estrategia sin esperar que otros lo hagan. 2. Acta rpidamente. Es decisivo, acta con sentido de urgencia en momentos de crisis, tratando de anticiparse a las situaciones que puedan surgir cuando lo normal sera esperar, analizar y ver si se resuelve por s sola. Acta para crear mejoras o para minimizar problemas futuros, cuando otros pudieran mantenerse pasivos. 3. Se adelanta a los acontecimientos de corto plazo. Se adelanta y prepara para los acontecimientos a ocurrir en el corto plazo. Crea oportunidades o minimiza problemas potenciales en el corto plazo. 4. Se adelanta y prepara para los acontecimientos a ocurrir en el mediano plazo. Desarrolla planes para implementar la estrategia de las secciones. Se anticipa a los posibles sucesos y movimientos. Hace seguimiento a los indicadores para tratar de anticipar problemas para el negocio. 5. Se anticipa a las situaciones con una visin a largo plazo. Anticipa oportunidades importantes y acta con rapidez para explotarlas. Modifica a la organizacin para aprovechar las oportunidades de crecimiento a largo plazo. Gerencia los horizontes de crecimiento a mayor largo plazo. Hace posible el crecimiento del negocio a travs de conseguir constantemente mejoras significativas y explotar los logros obtenidos.
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Qu no es Iniciativa

Fallar en la identificacin de oportunidades potenciales de crecimiento y mejora. No actuar, se siente abrumado slo con pensar o hablar sobre situaciones nuevas, desafiantes o innovadoras. Concentrarse en el corto plazo, en los resultados inmediatos, en detrimento del xito a largo plazo. No prestar atencin a los problemas y oportunidades que pueden afectar al negocio, la Empresa o seccin. Fallar o evitar actividades de planificacin de futuras necesidades o potenciales obstculos. Reaccionar a las situaciones ms que actuar proactivamente, por lo tanto se encuentra frecuentemente operando en situaciones de crisis. Actuar slo cuando la situacin lo requiere, no visualiza el futuro ni acta para prevenir problemas. No anticipar posibles obstculos en el camino para el logro de un resultado. Posponer decisiones difciles que podran tomarse enseguida.

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Ejemplos de Iniciativa

Nivel 1 "Ella tena 1500 millones para invertir, pero los tena en un campo, entonces mi desafo era lograr que se hipotecara para que ella pudiera invertirlos en un colegio. Entonces empec a llamar por telfono, a insistir, insistir, porque ms encima en el depto. hipotecario nos retrasaban la operacin, pero yo iba para all, me quedaba esperando los papeles... habl con alguien de fiscala, con los abogados... hasta que lo logr, solucione el problema"

Nivel 2 Yo no saba en realidad cmo iba a reaccionar el proveedor, poda armarse un gran problema por la demora, pero tampoco estaba en mis manos la solucin, as que llam y consegu hablar con el jefe de rea para ver si lo podamos arreglar internamente, me junt con l y logr que accediera a arreglarlo mediante pronto pago sin tener que recurrir al cliente, hicimos un montn de trmites, pero logramos arreglar el asunto.

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Competencia: Liderazgo para la Ejecucin

Es la capacidad de asegurar que el equipo alcance los resultados a travs de proporcionar claridad y direccin a travs de una comunicacin estimulante y energizante, focalizando a sus colaboradores en las metas cruciales e inspirndolos a alcanzar altos estndares de desempeo, dentro de un clima positivo que favorezca el desempeo. Actan para lograr la mayor efectividad de su equipo y entre equipos, como un todo, con el objeto de lograr los objetivos. 1. Alinea al equipo con las metas crucialmente importantes. Comunica claramente los objetivos globales del rea y de la Empresa. Establece objetivos claros y exigentes tanto individuales como para el equipo, fijando las prioridades y lineamientos para lograr la Ejecucin. El clima que genera en su unidad es positivo y no resta valor respecto de la contribucin de los empleados. 2. Focaliza al equipo en las metas importantes y se asegura que el equipo alcance los resultados. Hace seguimiento constante y compara los resultados obtenidos con lo esperado de cada colaborador y con base en ese conocimiento asigna nuevos desafos. Clarifica roles y expectativas de desempeo de los colaboradores y del equipo, explicando con claridad lo que espera de cada miembro de su equipo de trabajo de acuerdo a su cargo y lo ubica en el contexto de los objetivos cruciales y estratgicos de la Empresa. Provee gua para los comportamientos efectivos de trabajo en equipo. Vincula el reconocimiento, las recompensas y las promociones directamente al desempeo.

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Competencia: Liderazgo para la Ejecucin

3. Utiliza estrategias para crear un buen clima interno. Comprende los estadios de desarrollo que vive un equipo y utiliza estrategias explcitas para promover la moral y la productividad del equipo (por ejemplo, das libres, talleres de equipo, entrenamiento en diferentes reas, etc.). Hace cambios en la estructura del equipo (incluyendo contratar y despedir personal) y sus procesos para lograr una mayor efectividad. Elimina los obstculos y las barreras que impidan el xito del equipo. Obtiene el personal, los recursos y la informacin que sean necesarios para el equipo. 4. Mejora la productividad del equipo. Dirige el proceso de interaccin de grupo para consolidar el equipo, anima a las personas a superar las diferencias personales entre los miembros del equipo en beneficio de si mismos y de la Empresa. Promueve mejoras en la productividad de la unidad hacia el logro de los resultados organizacionales relacionadas con la ejecucin de la estrategia (Ej. Define la arquitectura organizacional, disea la organizacin y estructura de sus equipos basados en informacin correcta con indicadores alineados, determina quien toma qu decisiones, disea prcticas de trabajo y coordinacin, etc.). Se asegura que los colaboradores se identifiquen con la visin, estrategia y objetivos del negocio. 5. Se posiciona como Lder. Se asegura que los miembros de su equipo se comprometan con la misin, objetivos y polticas de la Empresa. Son un modelo de actuacin para los dems; es para los dems un lder que transmite credibilidad y compromiso. Est dispuesto a enfrentar nuevos retos, an si los mismos involucran un alto nivel de riesgo en lo personal o si pudieran comprometer su reputacin o popularidad. Comunica una visin convincente que genera entusiasmo, emocin y compromiso con respecto a la misin de la unidad. 34

Qu no es Liderazgo para la Ejecucin

Dejar a los individuos en la incertidumbre, no compartir informacin estratgica acerca de la Empresa. Fallar en obtener y utilizar los recursos necesarios para alcanzar los objetivos del equipo. Demostrar comportamientos que son inconsistentes con la visin de la Empresa. Permitir que cada miembro del equipo aplique sus propios criterios al trabajo sin respeto por los criterios comunes o corporativos. No hacer responsable a las personas por su propio desempeo, no sentirse cmodo dando feedback a su equipo. No lograr obtener apoyo, fallar en conseguir que otros se sumen a su causa. No ser capaz de manejar diferencias entre grupos, situaciones conflictivas ni cuestiones personales e interpersonales. Permitir comentarios que socavan la integridad del grupo. Fallar en el establecimiento de objetivos claros y en la clarificacin de roles y expectativas de desempeo de sus colaboradores. No ser consistente entre lo que se dice y se hace para fortalecer la cultura deseada corporativa. No lograr transmitir una visin energizante y generar entusiasmo en el equipo.

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Ejemplos de Liderazgo para la Ejecucin

Nivel 3 Analice los resultados de la encuesta de clima laboral, y me di cuenta que tena evaluaciones ms o menos, en trminos de ambiente interpersonal y de liderazgo... habl con mi jefe, el Gerente del rea l me propuso un plan para solucionar las debilidades ms importantes as que gener conversaciones con cada una de las jefaturas que me reportan, cuando los tuve a todos alineados con mi propsito, los junte en grupo y les expliqu qu tenamos que hacernos cargo del problema, qu en la empresa nos preocupamos por las personas, que si existen problemas de relaciones los tenemos que arreglar... Nivel 4 "Cuando hice el rediseo, cre una segunda unidad y puse a una jefa y al que estaba a cargo lo dej con otra parte del proceso. Se produjo una situacin de quiebre tremenda entre ellos. Dediqu mucho tiempo a conversarles Yo supe que l estaba tramitando los convenios para que a ella no le contara para la meta. Entonces lo llam y le pregunt -por qu ests haciendo esto?-, aunque a m me resultaba ms fcil llamarle la atencin. l me dijo que yo estaba siendo sper injusto, porque ahora ella tiene todo el poder y se ha llevado los mejores ejecutivos. Lo fui escuchando y consiguiendo que entendiera, luego hice lo mismo con ella y trat de limar asperezas. Les ped que hablaran entre ellos, porque no sirve de nada que yo les diga cosas si no logran resolver sus diferencias entre ellos.
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Competencia: Orientacin a la Oportunidad

Es la capacidad de buscar activamente oportunidades en el mercado, estando alerta a las tendencias del negocio a nivel local, regional, nacional y global para anticiparse a otros en la generacin de nuevas ideas rentables con un espritu emprendedor y sopesando tanto los riesgos como los beneficios. 1. Comprende los conceptos clave del negocio. Comprende cmo la Empresa se ha organizado (estructura) y definido las polticas existentes para responder con efectividad a las exigencias del negocio. Identifica la relacin y contribucin de su cargo a los resultados del negocio. 2. Se mantiene actualizado a los movimientos del mercado. Se mantiene al tanto de las tendencias del mercado y su impacto. Toma medidas para mantenerse actualizado sobre los cambios en los procesos de negocio que son relevantes. 3. Identifica oportunidades. Identifica oportunidades que no son obvias para otros, focalizndose en aquellas con potencial de generar beneficios a corto y largo plazo. Realiza anlisis del potencial de las distintas oportunidades identificadas. Tiene como marco de referencia los conceptos de negocio para analizar y tomar decisiones basadas en costo-beneficio, estableciendo objetivos y metas para tal fin. 4. Gestiona el negocio. Asigna recursos y/o tiempo y esfuerzo para materializar las oportunidades identificadas, utilizando nuevas alternativas y fijando objetivos retadores. Le da prioridad a los temas o asuntos de negocio con el objeto de maximizar las ganancias o asegurar un alto retorno de la inversin. Identifica y minimiza los riesgos potenciales asociados a las oportunidades.
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Qu no es Orientacin a la Oportunidad

No darse por enterados de los cambios organizacionales Focalizar sus esfuerzos en iniciativas que no generen beneficios. No utilizar la estrategia del rea y de la Empresa, como marco de actuacin. Ignorar la realidad organizacional y los aspectos clave del negocio. Actuar de manera reactiva ante cambios en el mercado. Tomar decisiones sin estar bien informados. Trabajar sin foco en las actividades con potencial a generar ms ganancias o mejores resultados. Dejar pasar buenas oportunidades o actuar de manera reactiva. Ignorar los cambios en el comportamiento del mercado. Conocer superficialmente el negocio.

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Ejemplos de Orientacin a la Oportunidad

Nivel 1 La Empresa dise un sistema para que cada ejecutivo conociera en detalle la historia financiera de los clientes. Lo que ocurre normalmente es que a la gente no le gusta utilizar los sistemas, as que aunque no me lo pidieron, dise un procedimiento interno para que todos analizaran, para todos los clientes asignados, las oportunidades de venta cruzada que tenan, no poda desaprovechar la oportunidad de aumentar participacin en productos y aumentar los ingresos, ya que esto es lo que estamos buscando

Nivel 3 Entend que nuestro desafo pasaba tambin por aumentar el nmero de clientes. Trat de pensar en oportunidades para que las Sucursales captaran ms clientes y me di cuenta que haba una estrategia que no habamos aprovechado. Entonces dise un sistema que consisti en premiar con bonificaciones a los clientes que acercarn a clientes nuevos. Arm un equipo, fij las metas de crecimiento para los productos que ms nos interesaban y partimos con algunas Sucursales con mayor potencial de colocacin. Hasta ahora el resultado fue un xito

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Competencia: Orientacin a Resultados y Ejecucin

Implica tener una pasin profundamente arraigada por alcanzar estndares de excelencia, en obtener mejoras constantes y continuas y lograr cambios progresivos en los resultados del negocio. As como centrar su propia estrategia y esfuerzos, como tambin los del equipo, en el logro de las metas que apoyan el xito a largo plazo de la Empresa. 1. Trabaja para lograr las metas cruciales. Se esfuerza por ejecutar su trabajo de la mejor forma posible y siente la necesidad de mejorar continuamente. Desea ejecutar un buen trabajo; desea ser el mejor. Se frustra cuando se pierde tiempo o ante la ineficiencia, como en el caso de un proyecto que se retrasa con respecto a lo planificado o se queja de las barreras existentes para logro de las metas cruciales. 2. Cumple con lo esperado. Persiste en el logro de un resultado o meta crucial, haciendo seguimiento, venciendo obstculos y manteniendo la energa en la tarea para cerrar los procesos a su cargo. Monitorea su desempeo, solicitando feedback, contra niveles de excelencia que involucran objetivos o comportamientos, establecidos por l/ella o por la Empresa. Cuando asume un compromiso, no descansa hasta que el mismo sea completamente EJECUTADO. Define de manera clara criterios de xito, objetivos y metas para s mismo, as como para su propio equipo o rea del negocio.

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Competencia: Orientacin a Resultados y Ejecucin

3. Acta para mejorar el desempeo. Identifica mejores formas de hacer las cosas para incrementar los resultados del negocio (por ejemplo, hace cambios en los sistemas o procesos para mejorar la calidad, la satisfaccin del cliente, el clima de su unidad, las ganancias, etc.). Mide el desempeo de acuerdo a los objetivos internos y externos. Logra la ventaja competitiva concentrndose en elevar la calidad. 4. Establece objetivos desafiantes y se esfuerza por alcanzarlos. Trabaja con las metas cruciales claramente establecidas, realistas y desafiantes para su equipo. Define de manera clara criterios de xito, objetivos y metas para s mismo, as como para su propio equipo o rea del negocio. 5. Promueve la optimizacin del desempeo del negocio y toma acciones en pro del beneficio comercial. Toma decisiones y establece prioridades y objetivos sopesando "recursos a utilizar y resultados posibles. Hace continuas referencias al beneficio potencial, a la rentabilidad o al anlisis costo-beneficio de sus acciones. Logra gestionar y organizar de una manera altamente eficiente, los recursos que le han sido asignados. Logra mejoras significativas en reas del negocio con bajo desempeo. Busca lograr lo imposible. Empresarialmente asigna inversiones significativas para cosechar frutos de gran importancia.

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Qu no es Orientacin a Resultados y Ejecucin

Aceptar estndares inferiores a los ya obtenidos. Hacer el esfuerzo mnimo indispensable por alcanzar un objetivo. Mostrar resistencia en la bsqueda de beneficios an con un riesgo mnimo. Aceptar la manera establecida de hacer las cosas como el nico curso de accin. Fijar objetivos irreales que sean imposibles de alcanzar. Quedar satisfecho con un desempeo aceptable. Tender a estar demasiado ocupado con cuestiones inmediatas o urgentes como para buscar nuevas oportunidades de crecimiento. Conformarse con el status quo, no actuar para mejorar el desempeo mediocre. No preocuparse por alcanzar los plazos de tiempo definidos ni por el fracaso en el alcance de metas del negocio. No preocuparse por el cumplimiento de estndares de desempeo fijados. Aceptar las prcticas de la empresa tal cual son, evitando pertubar la armona. Presentar dificultad en el proceso de fijacin de objetivos, los mismos tienden a ser excesivamente desafiantes, por lo tanto, poco realistas o bien son objetivos por los cules no es necesario esforzarse. Demostrar poca preocupacin por mejorar dado que se siente cmodo con las cosas tal cual son, no visualiza la necesidad de cambiar, prefiere la tcnica conocida a la tcnica mejorada.
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Ejemplos de Orientacin a Resultados y Ejecucin

Nivel 2 Tena que cumplir como fuera la meta del 15%, hice una reunin con los ejecutivos, les expliqu la situacin, dnde estbamos y cunto nos faltaba y gener con ellos una lluvia de ideas gener planillas, medidas de control, incluso mecanismos de motivacin y seguimientos todo esto iba con copia al Comit de esa forma es que llegamos a la meta.

Nivel 3 Me plante el desafo de cmo, en forma grupal, poder dar un salto cuntico en nuestra gestin... invit a mi equipo a una reunin de una tarde... y as estuvimos trabajando unas horas, y llegamos a una propuesta absolutamente distinta de cmo habamos estado haciendo las cosas, propuesta que fue adquiriendo ms valor, producto de hacer reuniones con unidades de apoyo, y al final me toc presentar al comit de direccin, con el apoyo incondicional de todos, en donde nos dieron carta abierta lo que ha dado como resultado en el plan piloto, es que los nmeros han mejorado, las reuniones con clientes han aumentado, etc.

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Competencia: Pensamiento Analtico

Es la capacidad de entender una situacin, desglosndola en pequeas partes o identificando sus implicaciones paso a paso. Incluye establecer prioridades de una forma racional para lograr las metas cruciales del negocio e identificar relaciones temporales o causales para asegurar la implementacin exitosa del plan. 1. Desglosa los problemas o situaciones. Separa los problemas sin atribuirles ninguna valoracin concreta. Realiza una lista de asuntos a tratar sin asignarles un orden o prioridad determinados. Ej. Aspectos de una agenda sin asignarle prioridad. Descompone los problemas en partes. 2. Establece relaciones causales sencillas (A causa B). Identifica los pro y contra de un enfoque o de opciones o decisiones. Jerarquiza prioridades en las tareas segn su orden de importancia. Ej. Lo urgente versus lo importante. Descompone una tarea o proyecto en pasos lgicos. 3. Desglosa un problema complejo en varias partes. Identifica vnculos causales complejos. (Si A, entonces B, entonces C, entonces D). Reconoce varias posibles causas de un hecho, o varias consecuencias de una accin o una cadena de acontecimientos (A causa B causa C causa D). Analiza las relaciones entre las distintas partes de un problema o situacin. Anticipa los obstculos y planifica los siguientes pasos. 4. Planifica previendo. Anticipa problemas potenciales y los incorpora dentro del plan de contingencia. Piensa en los pasos siguientes. Identifica una gama de opciones y de manera sistemtica evala a cada una de ellas para desarrollar el plan o seleccionar el enfoque ms efectivo. Utiliza tcnicas para revisar planes o analizar problemas complejos en las partes que lo componen para identificar soluciones y ponderar el valor de cada una.
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Qu no es Pensamiento Analtico

Pensar en forma confusa e ilgica. Precipitarse a tomar decisiones sin analizar y considerar los hechos. Solucionar los problemas por ensayo y error. Tomar acciones sin identificar las consecuencias. No comprender las relaciones entre los elementos involucrados en una situacin. Tener dificultad en establecer prioridades. Aceptar la situacin tal y como se presenta. Considerar slo los componentes de un problema o situacin. Aceptar los puntos de vista de una persona sin criterio de evaluacin o anlisis. Abordar un problema de forma desordenada. Considerar slo las relaciones sencillas ante problemas complejos.

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Ejemplos de Pensamiento Analtico

Nivel 1 Yo saba que estaba sper escasa de tiempo, entonces para esta cuestin yo dije, son 600 carpetas necesito tres das para hacer los informes, para recaudar informacin y tener el consolidado de todo lo que se ingres en el computador, porque todo eso hay que vaciarlo en el computador y no es fcil, entonces que hago yo, son 600, tengo tantos das, tanta gente, divid y tal es la meta diaria".

Nivel 3 Me puse en los pantalones de l, pens en cules son los objetivos del Central, que es lo que persigue y cul es su rol, entonces, si yo me pongo en los zapatos del Presidente del Banco Central y digo: a ver, mi pega es que no haya inflacin, entonces lo que tengo que hacer es bajar la tasa todo lo posible si hoy da no tengo presiones inflacionarias, o sea lo que tenemos que ver es cules variables explican las presiones inflacionarias... entonces con ese ejemplo le expliqu a la gente el asunto.

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Competencia: Pensamiento Conceptual

Es la capacidad de identificar patrones y conexiones entre situaciones que no estn obviamente conectadas y construir nuevos conceptos o modelos; asimismo, identificar los puntos claves en situaciones complejas. 1. Aplica reglas bsicas. Utiliza criterios bsicos, el sentido comn y las experiencias vividas para identificar problemas. Reconoce cuando una situacin presente es igual a una situacin pasada. 2. Identifica patrones. Identifica pautas, tendencias o lagunas en la informacin que maneja. Reconoce e identifica las similitudes entre una nueva situacin y algo que ocurri en el pasado. 3. Aplica conceptos aprendidos. Analiza las situaciones presentes utilizando los conocimientos tericos o adquiridos con la experiencia. Utiliza y adapta adecuadamente los conceptos o principios complejos aprendidos. Ej. el control de procesos estadsticos, los anlisis demogrficos, los estilos de direccin, el clima laboral. 4. Simplifica ideas. Hace que las situaciones, datos clave, observaciones e ideas complejas estn claras, sean simples y comprensibles. Lleva a una forma sencilla de entender conceptos complejos. 5. Crean conceptos nuevos. Para explicar situaciones o resolver problemas, desarrolla conceptos nuevos (no aprendidos en la formacin o experiencia previa) y que no resultan obvios para los dems.

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Qu no es Pensamiento Conceptual
Poner foco en los detalles perdiendo de vista el panorama general. Visualizar los componentes individualmente ms que como parte integrante de un sistema. No tomar distancia de problemas recurrentes y peridicos para ver las tendencias subyacentes de largo plazo. Estar fijado a sus formas y maneras tradicionales de hacer las cosas. Presentar dificultad para identificar patrones y tendencias en la informacin y en distintas situaciones. Focalizarse en tareas y trabajos inmediatos y prestar poca atencin al impacto potencial de los mismos. Fracasar en la identificacin y evaluacin de los riesgos involucrados en una tarea o accin. No ser capaz de sintetizar ideas, presentaciones, dar demasiado detallista para explicar un tema. No poder extraer lo importante de una conversacin, presentacin. No ser capaz de asociar ideas con acontecimientos del pasado. Abrumarse con informacin sin poder sacar los puntos clave. Confundirse en los detalles innecesarios. Ver componentes aisladamente en lugar de verlos como parte de un todo.

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Ejemplos de Pensamiento Conceptual

Nivel 1 "En este proyecto, empezamos a darle vuelta al nombre, habamos pensado en ponerle "Banco Electrnico", pero no podamos ponerle banco, porque no es un banco. Entonces de ah nos acordamos que el Gerente General una vez nos dijo: oye , no le puedes poner banco si no es un banco propiamente tal. Esto no es un banco es una unidad de negocio dentro de un banco, pero s le puedes poner "Banc", y no con "K. Efectivamente, si t te fijas es igual que "redbanc. Por eso, acordamos que el nombre fuera E-banc".

Nivel 2 Yo quera maximizar el retorno y minimizar el riesgo, entonces percib que dada la situacin actual ameritaba seguir de alguna manera arbitrando tasas y plazos. Evalu con mis compaeros la duracin de una cartera, comprando papeles, vendindolos cortos, comprando largo y aumentando por otro lado la exposicin al monto. Entonces fui analizando, viendo, preguntando, contrastando ideas con el resto del mercado afuera, con el resto de los bancos, testeando, de modo de tener una visin global de la situacin.

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Competencia: Preocupacin por el Orden y la Calidad

Es la preocupacin por comprobar y controlar la calidad del trabajo. Implica tambin una insistencia en que las responsabilidades y funciones asignadas estn claras. 1. Muestra preocupacin por el orden y la calidad. Conoce y comprende las normas y procedimientos establecidos. 2. Busca calidad en las funciones. Prefiere trabajar con calidad en las tareas, datos, expectativas, y si es posible, tenerlos por escrito. Niega firmemente acciones que van en contra de las normas y procedimientos de la Empresa. 3. Comprueba su propio trabajo. Comprueba doblemente la calidad y exactitud de la informacin que maneja o de su propio trabajo. Se preocupa por cumplir las normas y procedimientos establecidos. 4. Realiza un seguimiento del trabajo de los dems. Vigila la calidad del trabajo de los dems para asegurarse que se siguen los procedimientos establecidos y/o lleva un registro detallado de las actividades propias o de los dems. Ej. Revisa doblemente la informacin que le envan los clientes. Se preocupa por dejar claras las normas y procedimientos para los dems. 5. Realiza un seguimiento de datos o proyectos. Realiza un seguimiento de la informacin para detectar errores y suplir lagunas. Busca documentar procesos y procedimientos que permitan agilizar trabajos futuros. Tiene una preocupacin general por mejorar el orden de los sistemas establecidos.
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Qu no es Preocupacin por el Orden y la Calidad

No poner atencin a los detalles. Valorar ms el todo que las partes. Mostrar indiferencia ante las ambigedades en la definicin de roles. No mostrar preocupacin por el re-trabajo y la prdida de recursos y tiempo. Mostrar indiferencia ante la ruptura de normas y procedimientos. No revisar doblemente el trabajo. Excusarse en la presin de tiempo para cubrir la mediocridad. Permitir frecuencia de errores en otros. No evaluar el impacto de los errores en el desempeo. No identificar formas para minimizar errores en los procesos con visin de futuro.

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Ejemplos de Preocupacin por el Orden y la Calidad

Nivel 2 "Esta cuestin nunca estuvo muy respaldada. De hecho la persona que estaba a cargo anteriormente, cuando se fue, me pas unos papeles as volando y cuando los agarr no entenda nada, no haba algo como formal. Entonces fue como recrear, repensar esta cuestin y hacer los documentos, cosa que si t el da de maana no ests, otra persona sea capaz de tomarlo".

Nivel 4 "Haca una revisin de lo que tenan que hacer para la semana. Tena una carta Gant, y despus en conjunto hacamos una revisin de las actividades que tenamos que tener y lo que tenamos que superar, con quin haba que hablar, cmo haba que moverse para poder cumplir".

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Competencia: Responsabilidad Organizacional

Es la capacidad y voluntad de alinear los propios intereses y comportamientos con los valores, necesidades, prioridades y objetivos de la Empresa. 1. Se comporta de acuerdo a los valores corporativos. Comprende los valores y las normas de funcionamiento de la Empresa. Se comporta consistentemente con los valores en pensamiento, palabra y accin. 2. Demuestra orgullo por la Empresa. Demuestra orgullo y satisfaccin de pertenecer a la corporacin. 3. Respeta las normas y polticas internas. Respeta y acepta las decisiones tomadas y apoya las prioridades de sus superiores. Se preocupa por la imagen de la Empresa. Defiende la reputacin de esta ante terceros. 4. Contribuye activamente con la Empresa. Acta a favor de la misin y de los objetivos definidos. Comparte la visin y la estrategia corporativa. Toma decisiones en funcin de las necesidades de la Empresa. Se esmera por representar a la empresa en eventos especiales. 5. Hace concesiones profesionales y personales a favor de la empresa. Pone las necesidades de la Empresa por delante de las suyas cuando no implique un costo personal excesivo. Apoya las decisiones que benefician a toda la organizacin aunque puedan resultar impopulares o vayan en contra de su rea en el corto plazo.

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Qu no es Responsabilidad Organizacional

No actuar en consonancia con los valores y normas de la Empresa. Darle una mayor prioridad a sus intereses y necesidades que a los de la Empresa. Demostrar una contradiccin entre lo que dice y lo que hace. No hacer concesiones en pos de los objetivos de la organizacin. Hablar sin medir el impacto de sus comentarios. Actuar independientemente de las cuestiones y preocupaciones organizacionales. Fijar metas que ignoran las cuestiones globales de la empresa, se focaliza en los logros individuales. Demostrar indiferencia por los temas prioritarios de la Empresa. Contribuir a incrementar la incertidumbre en conversaciones informales.

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Ejemplos de Responsabilidad Organizacional

Nivel 3 Enrique es un ejecutivo que siempre sobrepasa las metas y ha demostrado un buen desempeo. No obstante, cuando lo escuch hablando por telfono con el cliente y me di cuenta que estaba descalificando a otro departamento y en particular a un colaborador, deb reaccionar inmediatamente. Habl con l y le expliqu que el fin no justifica los medios y que somos uno slo y debemos velar por nuestra reputacin. Los errores que se cometan frente al cliente hay que asumirlos como propios y solucionarlos, luego internamente se da el feedback necesario a las reas involucradas y se buscan acciones de mejora para que los errores no se vuelvan a repetir". Nivel 5 "Cuando me pidieron ceder a uno de mis colaboradores ms cercanos y confiables, me pusieron en una disyuntiva. Yo le habra dicho que no, pero entend que la Empresa ganaba... Bien objetivamente le expliqu al otro gerente los problemas que su ausencia tendra no slo en mi rea... juntos tomamos medidas preventivas y ced a Jos. Despus de 2 aos, fjate, esta persona es el segundo de abordo; mi partner sale en febrero de vacaciones, y el que lo reemplaza es l, y eso me gratifica, habra sido realmente un error que se hubiera quedado".

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Competencia: Responsabilizando a las Personas

Es asegurar que los objetivos y expectativas de desempeo estn claros y que las personas son consistentemente medidas y recompensadas por sus logros en metas y desarrollo de competencias, dndoles responsabilidad para que tengan un profundo sentido de compromiso y participen haciendo contribuciones importantes y asumiendo riesgos dentro del marco de las polticas de la organizacin. 1. Confa en sus colaboradores. Confa en las habilidades de sus colaboradores para tomar decisiones y en que saben lo que estn haciendo. Delega explcitamente tareas rutinarias para poder dedicarle tiempo a asuntos de mayor consideracin. 2. Permite la participacin. Abre espacios de participacin y permite que las personas respondan por s mismas. Se asegura de que las personas estn claras sobre qu se espera de ellas. 3. Delega con autonoma. Deja a sus colaboradores actuar con autonoma y establece consistentemente elevados estndares de desempeo de acuerdo al cargo. Da retroalimentacin sobre el desempeo para que las personas conozcan a qu distancia estn de los objetivos definidos y los niveles de competencia esperados. Provee oportunidades para aprender de los errores en situaciones no crticas. 4. Crea espacios para la toma de decisiones. Despus de valorar la capacidad de las personas a su cargo, les da autoridad y responsabilidad para que tomen decisiones de acuerdo a sus capacidades, facultndolos para maximizar su contribucin, dentro de su mbito de accin. 5. Promueve la mejora continua. Identifica y crea nuevos estndares organizacionales para impulsar el proceso de mejora continua. Consistentemente motiva a otros a alcanzar los ms altos niveles de desempeo. Demuestra compromiso con la mejora continua removiendo a las personas de bajo desempeo.
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Qu no es Responsabilizando a las Personas

No confiar en las habilidades y criterios de otras personas. Delegar slo tareas rutinarias. No permitir que las personas se sientan dueas de sus xitos y sus fracasos. No compartir el poder que su posicin le asigna. Penalizar por los errores de las personas sin reconocer los aprendizajes. Delegar sin gua. No evaluar las capacidades de las personas antes de asignar nuevas responsabilidades. No aprovechar las oportunidades para desarrollar comportamientos ms complejos.

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Ejemplos de Responsabilizando a las Personas

Nivel 3 Delegu en los ejecutivos la facultad para generar ellos sus propios planes en el rea de convenios. En la reunin les deca a ellos vamos a definir juntos esos planes... Les aclaraba que eran los responsables de llevar a cabo lo que se acordaba, cada uno en sus funciones, y que semanalmente se iba a tener que reportar. Instauramos un seguimiento semanal, donde revisbamos las fichas de lo que cada uno deba lograr, conforme a las visitas realizadas, las reuniones para conseguir apoyo... se expona: por ejemplo, yo tena que haber hecho 200, hice 100..., y ah nos dbamos feedback y nos felicitbamos.

Nivel 4 "Dentro de mi equipo yo tengo mi segundo de abordo, en el cual confo parte de mis cosas... o sea la persona que me reemplaza cuando no estoy En el tiempo, fui alimentando eso sucesivamente, saba cules eran sus capacidades y de acuerdo a eso le fui dando ms responsabilidad. Despus ocurri que me enferm... fue una circunstancia ajena, pero l se hizo cargo y lo hizo muy bien, en los 2 o 3 meses que estuve fuera, ni se not mi ausencia, lo cual es el ideal".

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Competencia: Sinergia Organizacional

Es la capacidad de mejorar el rendimiento organizacional simplificando y haciendo ms efectivos los procesos de trabajo, capitalizando experiencias, compartiendo recursos o conocimientos o estandarizando polticas, procedimientos o sistemas. Incluye interactuar con distintas reas de la organizacin, rompiendo silos con el objetivo de mejorar el posicionamiento competitivo y la eficiencia. 1. Alinea los procesos de su rea. Busca la sinergia de su propia unidad de trabajo, identificando y solucionando problemas generados por los procesos, sistemas e infraestructura existentes. 2. Alcanza beneficios. Alcanza beneficios e incrementa el rendimiento en su rea haciendo mejoras en los sistemas y/o infraestructura existente. Cuantifica los beneficios. Visualiza cmo los cambios de sus procesos podran impactar a otras reas, a otras personas y acta en consecuencia. 3. Interacta con otras reas de la Organizacin. Acta para aunar esfuerzos, promoviendo y estableciendo acuerdos que generen mayor valor a la Empresa, facilitando la sinergia al interior de la organizacin y rompiendo silos. 4. Identifica procesos clave de la empresa y los integra. Elimina consistente y proactivamente las barreras burocrticas. Logra movilizar otras reas de la Corporacin. Realiza sinergias con otras organizaciones con las que se relacionan, a fin de mejorar el rendimiento organizacional (por ejemplo: proveedores) y potenciar alianzas de mutuo beneficio. 5. Potencia el futuro. Invierte dinero, tiempo o recursos para instaurar procedimientos, polticas o sistemas que respondan a futuros desafos de la organizacin. Integra a la organizacin como un todo, alineando estructuras, procesos y sistemas segn los objetivos estratgicos, configurando soluciones que atienden las necesidades de los clientes y personas claves.
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Qu no es Sinergia Organizacional

Solucionar los problemas de su unidad sin foco en qu hacer para que no se repitan en el futuro. Conformarse con la forma en que se llevan a cabo los procesos actualmente, sin cuestionarlos. Tomar decisiones que afectan a otras unidades sin considerar su impacto global. Reforzar en su equipo de trabajo la visin de silo organizacional. Establecer nuevos procesos burocrticos. Proponer soluciones de ganancia unilateral. No identificar oportunidades para establecer alianzas provechosas con entes externos. Mantener exceso de foco en la situacin presente.

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Ejemplos de Sinergia Organizacional

Nivel 1 "Yo descubr que haba varias fallas en el clculo que hacen del memo que nos entregan en el rea, me di cuenta que haba un error pionero en la concepcin de la planilla. Fui a hablar con el Gerente Regional y calcul datos estadsticos y variantes y expliqu por qu estaba mal y cmo haba que corregirlo... hice ver que haba un error en la informacin que estbamos manejando en nuestra rea y que si queran seguir creciendo tenan que arreglarlo.

Nivel 2 Yo intervengo en lo que puede impactar positiva o negativamente el ndice de eficiencia, ya sea por el lado de los ingresos o por el lado de los gastos Hice un estudio de distintas unidades, observ su funcionamiento y estructura, determin sus mrgenes y cmo podan incrementarlos a travs de mecanismos ms eficientes, luego me reun con el rea de Gestin y acordamos las intervenciones que deban hacerse. Al final logr generar ms ingresos para la Empresa en esas unidades.

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Competencia: Trabajo en Equipo

Es la capacidad de colaborar y cooperar voluntariamente con pares (personas trabajando en la misma gerencia) y/o otros colegas (personas en otras reas) o, para apoyar la ejecucin de la estrategia y as lograr los objetivos de la Empresa. 1. Coopera. Participa con agrado como miembro del equipo, apoya las decisiones del mismo, es un buen jugador del equipo, realiza la parte del trabajo que le corresponde. Comparte con ellos toda la informacin importante o til. Hace contribuciones necesarias a los objetivos del grupo porque es lo que se espera de l/ella o porque es esencial para lograr las metas. 2. Expresa expectativas positivas del equipo. Expresa abiertamente expectativas positivas respecto a sus habilidades, aportes, etc. Apoya pblicamente las decisiones y acciones del equipo que conforma con sus colegas. Reconoce sus errores y asume la responsabilidad por corregirlos. 3. Solicita opiniones al resto del grupo. Valora sinceramente las ideas y experiencias de sus pares, mantiene una actitud abierta a aprender de ellos. Proactivamente comparte las mejores prcticas, ideas y conocimientos con los miembros de su propio u otros equipos, sin importar su posicin jerrquica y ubicacin. Toma en consideracin los aportes de otros para la toma de decisiones o diseo de planes. Como miembro de un equipo de negocio o interfuncional, privilegia la sinergia del sistema mayor an cuando esto pudiera entrar en conflicto con su unidad o funcin. 4. Desarrolla el espritu de equipo. Trabaja proactivamente con los pares y/o colegas para desarrollar soluciones a sus problemas. Apoya el crecimiento de la Empresa compartiendo voluntariamente recursos valiosos. Desarrolla el espritu de equipo celebrando sus xitos. Explicita los conflictos del equipo a fin de resolverlos.
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Qu no es Trabajo en Equipo

Atender a reuniones de equipo pero sin compartir informacin relevante con los dems. Expresar ideas negativas acerca de los integrantes del equipo. Llevarse los crditos por los esfuerzos del grupo. Ignorar los conflictos internos que se derivan de las interacciones. Limitarse a su propio trabajo. Fallar en reconocer quines son los miembros del equipo. Valorar el trabajo independiente. Pensar que su perspectiva es ms valiosa que la perspectiva de otros. Guiar al equipo a travs de rdenes. Dejar que el equipo funcione sin orientacin y objetivos. No aclarar los roles de los miembros, ni las reglas de funcionamiento.

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Ejemplos de Trabajo en Equipo

Nivel 1 Me reun con el Jefe a cargo de la otra parte del rea, porque quera escuchar su opinin y planificar conjuntamente como bamos a alcanzar los planes de nuestra Gerencia. Nos sentamos en mi oficina y le pregunt - qu podemos hacer? Yo tena ideas, l me planteaba las suyas, entonces de manera conjunta fuimos definiendo las acciones a implementar, porque l tena ms experiencia, porque yo tambin era un Jefe relativamente nuevo en esta rea. Nivel 3 Entonces para este proyecto, me coordin con mis pares y llam al responsable de cada tema: a uno de la base de datos, a uno de ingeniera de sistemas, a otro de telecomunicaciones, al de la parte PC, a un responsable experto de los sistemas contables, y al de administracin de plataforma central que era el que vea la implementacin. Con ese equipo tirbamos los problemas, los tipificbamos y empezaban a salir cosas; generbamos tareas, y los reportes se vean y se analizaban ah. A partir de esa experiencia, adems, tom una decisin: ningn cambio que fuera a implantarse en produccin que afectara a los clientes se poda hacer si este equipo no estaba informado y opinando de todo...

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Competencia: Visin Estratgica de Cliente y Mercado

Es la capacidad de detectar, visualizar las implicaciones y tomar accin en relacin a las necesidades y requerimientos actuales y futuros de los clientes. Implica comprender las tendencias generales emergentes del contexto, visualizar las amenazas potenciales de la competencia y hacer planes a largo plazo que consideren estas tendencias para brindarle un valor agregado al cliente. 1. Hace seguimiento a las acciones de la competencia. Identifica y describe lo que la competencia est haciendo en relacin a los clientes. Recolecta la informacin bsica necesaria para entender las necesidades actuales del cliente. 2. Analiza las acciones de la competencia. Reconoce y analiza las oportunidades y amenazas del mercado de referencia y los utiliza para orientar su actividad respecto del cliente. Difunde internamente sus conocimientos acerca de las necesidades del cliente y del mercado. 3. Identifica tendencias del mercado. Identifica las seales del mercado y las tendencias emergentes en el contexto global que no son obvias para otros y en funcin de stas y las herramientas de inteligencia de mercados, hace recomendaciones para desarrollar productos, evaluar riesgos, cambiar condiciones polticas. 4. Genera acciones dentro de la Empresa. En funcin del seguimiento del mercado y las tendencias del entorno, acta para aprovechar las oportunidades diseando soluciones, productos o nuevos servicios que permitan responder a las necesidades del mercado y de los clientes.
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Qu no es Visin Estratgica de Cliente y Mercado

No comprender el impacto de elementos del mundo exterior en la Empresa. No mantenerse actualizado sobre las realidades y tendencias polticas, econmicas, sociales y tecnolgicas que pueden afectar el negocio. No tener una comprensin clara de la realidad del negocio y de sus principales actores. Tomar decisiones, planificar y gestionar en forma aislada de las variables del entorno. Fallar en construir y mantener relaciones con los actores del entorno. No preocuparse por tomar la vanguardia del mercado.

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Ejemplos de Visin Estratgica de Cliente y Mercado

Nivel 2 Me di cuenta que la campaa que tena nuestra competencia para ese producto era muy fuerte. Por eso decid generar un plan de terreno especial con mis ejecutivos. Me alinee con Ventas e implementamos el programa. Nos fue bastante bien... Le presentamos las acciones y resultados a las otras Regionales y tambin la implementaron

Nivel 3 Cuando se promulgaron incentivos tributarios para la asignacin de crditos hipotecarios y se prevea un incremento del rea de vivienda ms o menos fuerte, haba que trabajar mucho sobre la cartera. Entonces lo que tuve que hacer fue un diseo de cmo podamos manejar esto que se nos vena encima El producto hipotecario es muy complejo en trminos operativos, y adems es un producto que tiene muchos productos asociados, entonces tuve que integrar a distintas reas. Hice un prediseo y busqu la forma de estandarizar el producto para agilizar el proceso, hice una reunin con las reas involucradas, para decirles lo que vena y definimos conjuntamente el plan de accin .

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Competencia: Visin de Negocio

Es la capacidad de vincular la visin y la estrategia del negocio con el trabajo del da a da. Incluye dimensionar el impacto de los eventos y la dinmica del mercado sobre la estrategia y cmo stos afectan las posibilidades de xito. 1. Comprende la Estrategia de la Empresa. Analiza y comprende los objetivos y estrategia. Relaciona dicha comprensin a su rea y a sus metas. 2. Relaciona sus acciones con la estrategia. Establece las prioridades de su trabajo, en lnea con los objetivos y planes de la Empresa. Evala las decisiones y las acciones del da a da en trminos de cmo estos mismos se alinean con los planes para ejecutar los objetivos y, con base en dicha evaluacin, desarrolla iniciativas, crea productos o servicios y utiliza los recursos asignados para mejorar la forma de llevar a cabo la estrategia de negocios. 3. Piensa estratgicamente. Basndose en los objetivos globales, desarrolla una estrategia de negocios para que su rea incorpore la perspectiva global de la Empresa, identificando las acciones requeridas, rediseando los procesos y servicios y comunicando efectivamente su propia estrategia y criterios de negocios a las personas afectadas. Desarrolla objetivos, estrategias y metas a largo plazo. 4. Desarrolla escenarios y planes alternos. Tiene una visin global cuando surgen oportunidades o proyectos. Planifica proactivamente escenarios de contingencia que pudieran ser problemticos para el logro de objetivos estratgicos. Modifica la estrategia en su propia rea a medida que ocurren cambios en el ambiente externo. Hace propuestas innovadoras de cambio para adaptarse a variaciones del entorno y poder enfrentar a la competencia asumiendo un rol activo en su ejecucin. 5. Planifica acciones a largo plazo. Desarrolla estrategias y planifica acciones organizacionales en funcin de la estrategia de la Empresa. Define planes alineados con la Misin, a fin de alcanzar los objetivos del negocio y crear una visin en el largo plazo.
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Qu no es Visin de Negocio

Dar nfasis a las metas de su unidad o personales sin considerar las metas globales de la organizacin. Concentrarse slo en las operaciones diarias del rea. Considerar slo el corto plazo o las implicaciones inmediatas de sus acciones. Visualizar la visin estratgica como responsabilidad de slo un rea de la organizacin. Hacer propuestas que contradicen las metas estratgicas. Hacer que la operacin del da a da no vaya alineada a los objetivos estratgicos. Menospreciar el impacto del entorno en el negocio.

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Ejemplos de Visin de Negocio

Nivel 2 Mis colaboradores estaban muy preocupados por captar la mayor cantidad de fondos posibles, el contexto del momento nos permita jugar con los spreads para que los saldos nos fueran lo ms favorables posibles y as asegurarse muy buenos bonos. Esa no era mi idea, ya que lo que para m estaba claro es que tenamos que seguir en este negocio por mucho tiempo, as que hice dos cosas, por un lado comenc a convencerlos de que esto nos hipotecaba el futuro, e inici acciones para cambiar el sistema de premios Nivel 3 Todos perciban a Marketing como el rea dedicada a disear los productos y servicios que la Empresa requera, siendo siempre el vagn de cola del tren, que reacciona cuando las cosas ya ocurrieron. Yo quera otra cosa para la Gerencia y era que estuviera conversando de igual a igual con las otras Gerencias sobre la estrategia de negocios, sobre lo que el mercado estaba pidiendo o poda pedir en el futuro, y proponer qu servicios, a travs de qu canales debamos comercializar si queramos ser exitosos, as que inici una reestructuracin del rea, defin mi visin del rea y le comuniqu a todos mis colaboradores la estrategia que debamos ejecutar. Tenamos que contar con una estructura que pudiera anticiparse a lo que el mercado iba a demandar, y como ejemplo de esto hoy tenemos servicios de vanguardia
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