Lucrare Licenta Mobexpert SA

Analiza pietei S.C.
Mobexpert SA si a posibilitatilor de extindere a acesteia

Universitatea ,, Vasile Alexandri
Facultatea de Stiinte Economice
Specializarea Marketing

LUCRARE
DE
LICEN

Coordonator:
Absolvent:

-2012-

Ladaru Dragos, Facultatea de Stiinte Economice, Specializarea Marketing

- 1 -

Analiza pietei S.C. Mobexpert SA si a posibilitatilor de extindere a acesteia

Analiza pieei

S.C. MOBEXPERT SA

i a posibilitilor de extindere ale acesteia


- 3 -


CUPRINS

CAPITOLUL I. Prezentarea grupului de firme Mobexpert
1.1. Scurt istoric al grupului Mobexpert
1.2. Politica comercial a grupului Mobexpert
1.3. Premii ctigate de grupul Mobexpert
1.4. MOBEXPERT PROD S.A.
1.4.1. Obiectul de activitate
1.4.2. Subuniti i sedii de desfurare a activitii
1.4.3. Produse oferite
1.4.4. Resurse materiale i furnizori
1.4.5. Transporturile
1.4.6.Clienii

CAPITOLUL II. Analiza viabilitii economice
2.1.Principalii indicatori economici
2.2. Analiza productivitii muncii
2.3. Analiza potenialului material
2.4. Analiza activelor circulante
2.5. Analiza cheltuielilor
2.6. Analiza rentabilitii
2.7. Analiza patrimonial

Capitolul III. Analiza economico-financiar

CAPITOLUL IV. Analiza pieii la Mobexpert S.A. i posibilitile de extindere ale acesteia

Concluzii i recomandri

BIBLIOGRAFIE


- 5 -


CAPITOLUL I

Prezentarea grupului de firme Mobexpert

1.1. Scurt istoric al grupului Mobexpert
Prima firm a grupului MOBERXPERT a fost nfiinat n anul 1992 i a purtat numele de
Mobexpert SRL. Acest firm s-a dizolvat n anul 1994 cnd s-au nfiinat firmele de baz ale
grupului MOBEXPERT.
n prezent, grupul este format din firme:
- Mobexpert Prod SA, Bucureti
- Mobexpert Group SRL Bucureti
- Class Mob SRL, Bucureti
- Las Romania Prodexim SRL, Bucureti
- Indomus SRL, Bucureti
- Deco Mex SRL, Bucureti
- Mobexpert Arad SRL
- Mobexpert Timioara SRL
- Mobexpert Braov SRL
- Mobexpert SRL Cluj
- Mobexpert SRL Baia Mare
- Mex Constana SRL
- Ilefor SA Trgu Mure
- Samus Mex SA Dej
Toate cele 14 firme l au ca acionar principal pe domnul Dan Viorel ucu. Activitile
firmelor sunt complementare i urmeaz aceeai politic comercial.

1.2. Politica comercial a grupului Mobexpert
Activitatea firmelor se desfoar dup o politic prestabilit. Astfel, Mobexpert Prod este firma
care produce mobilierul de birou i cel de cas. Class Mob i Las Romania import/vnd produsele
importate ctre firmele grupului din diferite zone ale rii. Mobexpert Group vinde cea mai mare
parte a mobilei n magazine specializate n Bucureti. Prin aplicarea unei politici comerciale
inteligente fiecare firm aduce profit grupului.

- 7 -

Politica comercial a Mobexpert este direcionat pe trei direcii comerciale: Mobexpert Gallery,
Mobexpert Class i Mobexpert Office.

MOBEXPERT GALLERY - magazine de mare suprafa pentru mobilierul de cas.
Specializate iniial n fabricarea de mobilier de birou, seciile de producie completate n 1996 prin
achiziionarea celor 2 fabrici Samus Mex Dej i Ilefor Trgu Mure, au avut ntotdeauna aspiratia de
a-i completa vnzrile la export cu satisfacerea cerinelor cumpartorilor din Romnia i pentru
mobilier de cas. Trecerea mobilei prin verigi intermediare ca: agent de distributie, angrosist,
detailist cu magazin, duce invariabil la preturi sporite. Statistica spune ca pentru mobilierul
romanesc pretul la poarta fabricii reprezinta 40-60% din pretul de magazin. Nu este de mirare ca
mobila de calitate devine un produs de lux.
Necesitatea unei reele proprii de desfacere, n care apropierea fa de cumprtor prin
preurile de fabric practicate s fie o politic obligatorie, a fost pasul logic de urmat. Aa a aparut
conceptul Mobexpert Gallery - magazine de mare suprafa.
Conceptul Mobexpert Gallery a eliminat cheltuielile inutile, iar avantajele aduse prin
investiiile n utilaje performante i sisteme moderne de proiectare pot ajunge la clieni
nedistorsionate de adaosul comercial.
Consecveni principiului conform cruia numai cei putemici pot reduce preurile fr s
reduc din calitate, designerii i inginerii de la Mobexpert au creat n ultimii ani produse din ce n
ce mai adaptate cererii dar i veniturilor din Romania.
n magazinele de mare suprafata Mobexpert Gallery i gsesc locul, pe lng produse
fabricate pentru export sau special gndite pentru piaa romneasc multe alte piese de mobilier
realizate de mari producatori ai Europei, toate acestea fiind produse de calitate inalta i preuri
competitive.
Pe lng mobilier, magazinele Mobexpert Gallery au optat s comercializeze i
complemente de mobilier ca: lenjerie, perde1e, prosoape, covoare, electrocasnice.
Pe langa Mobexpert Gallery, Mobexpert a alocat magazine proprii i altor 2 concepte:
Mobexpert Class i Mobexpert Office Center.
MOBEXPERT CLASS reprezint colecia de mobilier de prestigiu fabricat de cei mai mari
productori ai lumii. Mobexpert, valorificandu-i experiena n producie i comercializare, a
identificat, a ales i a adus n Romania cei mai renumii productori: Natuzzi - liderul mondial al
canapelelor de piele; Scavolini - liderul european al mobilierului de buctrie; i Europeo - liderul
italian al mobilierului de dormitor i living. Clientul Mobexpert Class este acela pentru care linia
exclusiv, noutatea i originalitatea modelelor, preiozitatea materia1e1or, adaugate la renumele
oferit de marca, sunt argumente care vin naintea preului i care l justific n ntregime.
Mobexpert Class a creat pentru comercializarea acestui tip de mobilier un cadru pe msur:
magazine specializate, elegante, servicii de o calitate desavarsita ce justifica renumele:
MOBEXPERT - EXPERTUL TU N MOBILIER.
MOBEXPERT OFFICE CENTER este oferta de mobilier de birou, prima realizare
Mobexpert. Inceput n 1993, comercializarea mobilierului de birou a reprezentat primul succes.
Reeaua Mobexpert Office Center a ajutat firma Mobexpert s se impun ca numarul 1 att n
producia ct i n distribuia de mobilier de birou. Coleciilor produse n fabricile din ara li s-au
alturat produsele celor mai mari fabrici de mobila i scaune de birou din Europa. Pn n anul
2002, magazinele Mobexpert Office Center vor fi prezente n toate reedinele de jude din tar.
mpreun, toate cele 3 concepte formeaz oferta Mobexpert, devenit complet i demn de
sloganul: EXPERTUL TU N MOBILIER.
Mobexpert ofer un pachet de servicii clienilor si, servicii care constau n: consultant n
amenajarea spaiului, transport i livrare gratuite, montaj i service post vnzare.
Mobexpert are o reea de magazine proprii n marile orae, astfel:
Bucureti (3), Timioara, Constana, Arad, Braov, Dej, Trgu Mure, Cluj, Baia Mare. Pe lng
acestea, Mobexpert distribuie mobilier n aproape toate oraele rii printr-o reea specializat de
dealeri.
Principalii clieni ai Mobexpert sunt: Banca Bucuresti, Banc Post, Societe Generale, C.E.C.,
B.N.R., Music Center Bucharest, B.C.R., B.R.D., Mobifon, A&A Development (PRO TV).
Datorit dezvoltrii benefice a grupului de firme Mobexpert, s-a hotart investirea a peste
900.000 USD n marketing, promovare i publicitate. Grupul a investit n dezvoltarea
compartimentului de marketing n utilaje performante i spaii.
De asemenea grupul de firme inveteste n specializarea personalului ce se ocupa cu
vnzarea produselor, prin studii de specializare, marketing, afaceri. Conducerea este interesat n
motivarea personalului care contribuie direct la vnzarea produselor firmei i care intr n contact
cu clientul, i care trebuie s cunoasc n cele mai mici detalii marfa pe care o vinde ct i ce
doreste clientul. Din magazinele Mobexpert clientul trebuie ntotdeauna s plece mulumit de ceea
ce cumpar i de serviciile pe care firma le ofer.
n prezent MOBEXPERT este liderul produciei de mobilier din Romnia, firma cea mai
dinamic i sigur ale carei produse sunt destinate nc de la conceperea lor diverselor categorii de
clienti.


- 9 -

1.3. Premii ctigate de grupul Mobexpert

Premiile Rising Stars pentru cele mai performante companii:
S-au acordat premiile Rising Stars celor mai performante companii romneti, pe baza
rezultatelor financiare ale acestora la sfritul anului 1998, n cadrul celei de-a aptea ediii a
Topului Naional al Firmelor Private din Romnia.
Diplomele, semnate de Lady Margaret Thatcher, fostul premier al Marii Britanii i de
Preedintele Romaniei, precum i premiile (un trofeu i suma de 5000 dolari) au fost
nmnate de Emil Constantinescu, n cadrul unei ceremonii ce a avut loc la Palatul
Parlamentului.
Tototdata a fost nmnat premiul "Margaret Thatcher" pentru excelen n afaceri, iar firma
MOBEXPERT care a ctigat n 1998 premiul "Margaret Thatcher" pentru intreprinderi
mijlocii a acordat ctigtorului de la seciunea intreprinderi mici premiul MOBEXPERT.
n 1998, Camera de Comer i Industrie a Romaniei a acordat locul IV n Topul Firmelor'97
- Municipiul Bucuresti (intreprinderi mijlocii, domeniul: Constructii de masini, utilaje i
echipamente) pentru MOBEXPERT.
n 1999, Camera de Comert i Industrie a Romaniei a acordat locul I n Topul Firmelor'98 -
Municipiul Bucureti (ntreprinderi mari, domeniul: Industria lemnului, celulozei i hartiei)
pentru MOBEXPERT.
n 1999, Premiul OSCAR CAPITAL, pentru cel mai dinamic om de afaceri al anului,
acordat Domnului DAN VIOREL SUCU, presedintele Grupului MOBEXPERT.

1.4. MOBEXPERT PROD S.A.
MOBEXPERT PROD S.A. a fost nfiinat n 1994 i este nregistrat la Registrul
Comerului cu nr. J40/21369/1994 din 25 noiembrie. Capitalul social este de 420.240.000 lei,
mprit n 175.100 aciuni. Principalul acionar este Dan Viorel ucu.
1.4.1. Obiectul de activitate
Obiectul de activitate al firmei l constituie producia i comercializarea (la intern i la
export) de mobilier i accesorii pentru acesta, mobilier din piele, import pentru producia proprie,
orice alte activiti conexe acestui domeniu de activitate. De asemenea, firma presteaz servicii de
montaj, asamblare, transport pentru produsele proprii.
Principala activitate a firmei este producia i vnzarea de mobilier de birou, canapele i
scaune, prin reeaua de magazine specializate.
1.4.2. Subuniti i sedii de desfurare a activitii
Iniial firma i-a dezvoltat activitatea n dou spaii nchiriate n Bucureti. La nceputul
anului 1998 firma i-a nceput activitatea n spaiile proprii construite n os. Fabrica de Glucoz.
Mobexpert Prod este proprietarul noului sediu central al tuturor firmelor grupului Mobexpert.
Constructia totalizeaz 11.000 metrii ptrai, dintre care 2.000 metri ptrai suprafaa de expunere,
8.000 metrii spaii de producie i depozitare i 1.000 metri ptrai spaii pentru birouri. Valoarea de
pia a cldirii este de 3 milioane USD.

Figura 1.1 Noul magazin Mobexpert

n vara anului 2010, s-au inaugurat n Bucuresti pentru Mobexpert Gallery un magazin de
7.000 mp de mobilier i accesorii (covoare, lampi, lenjerii, prosoape), pentru Mobexpert Class
un mare magazin de 2.000 mp. 70% din mobilierul comercializat prin cele 3 reele de distributie
Mobexpert este produs de fabricile grupului. Oferta este completa cu articole de import.
Noul sediu cuprinde:

- 11 -

centru de birouri
spatii de producie
depozite
magazine
Firma Mobexpert Prod SA are dou subuniti: Mobexpert Prod SA Bucureti i Mobexpert
Prod SA Trgu Mure. Subunitatea din Bucureti are dou secii: secia productoare de scaune i
cea productoare de canapele. Mobexpert Prod SA Trgu Mure are trei secii principale: cea
de birotic (productonnare de mobilier de birou), cea de mobilier de cas i cea de tapierie.
Subunitatea din Trgu Mure, spre deosebire de cea din Bucureti este specializat n principal pe
exportul de mobilier.
1.4.3. Produse oferite
Firma produce scaune, canapele, mobilier de cas i mobilier de birou. Cea mai variat
gam este cea de mobilier de cas. n prezent firma produce peste 30 de modele de dormitoare
pentru piaa intern i pentru cea extern. Preurile variaz n funcie de calitate i model. n
principal produsele oferite nu se adreseaz unui segment de pia bine definit, gama de mobilier
fiind foarte variat. Magazinele Mobexpert sunt printre puinele magazine din ara noastr une se
pot gsi modele pentru toate preferinele.
1.4.4. Resurse materiale i furnizori
Mobexpert Prod S.A. folosete o varietate de resurse materiale procurate att de pe piaa
intern ct i de pe piaa extern. Cele mai importante materii prime directe sunt:
scheletele din lemn pentru scaune procurate de pe piaa intern n principal de la Anlar
Prod;
structuri metalice pentru scaune procurate n special de pe piaa intern de la Maril
Internaional;
prefabricate pentru canapele achiziionate n special de la Medax Plant i Maria
Design;
pal achiziionat de la furnizorul intern Kronopan;
alte componente metalice pentru scaune achiziionate de la Metalco i Feromex pe
piaa intern i de la Diwar i Geron Italia i de la Nowy Style Polonia de pe piaa
extern;
piele pentru canapele i fotolii importate de la furnizorii externi din Frana i Italia
(Duma);
stof pentru canapele asigurat de Arta Prodex SRL, Vizitex SA etc.
Mobexpert Prod folosete i multe resurse secundare cum ar fi:
energia electric furnizat de Electrica SA;
energia termic furnizat de Distrigaz SA;
combustibili furnizai de Mol Romania, Petrom, etc;
apa furnizat de Compania Apa RA
etc.
Mobexpert are contracte ncheiate cu toi aceti furnizori de materii prime i ncearc s
menin relaii cordiale cu acetia. Cheia relaiilor cu furnizorii o prezint seriozitatea i
promptitudinea.
1.4.5. Transporturile
Transportul materiilor prime, materialelor, i al produselor finite se face att cu ajutorul
mijloacelor de transport proprii grupului de firme Mobexpert ct i cu ajutorul unor furnizori de
transport internaionali cum ar fi: Eurotrans, Romtrans, Damar Speed etc.
Grupul de firme Mobexpert a achiziionat un impresionant parc auto format din 40 de
autoutilitare folosite pentru transportul mrfii de la magazine i depozite ctre clieni i 4
autotrenuri care sunt folosite att pentru transportul mrfii ntre subunitile grupului ct i pentru
transportul materiilor prime i materialelor de la furnizori la fabricile firmei.
1.4.6.Clienii
Mobexpert Prod are o gam foarte variat de clieni, n funcie de fiecare gam de mobilier.
Mobilierul de cas este cumprat n special de persoanele fizice direct din fabric, sau de la
distribuitorii autorizai, dar i de marile companii hoteliere. Mobilierul de birou este produs n
special pentru export, 40% din acesta fiind vndut aul trecut n Republica Moldova, iar 20% n
Olanda i Belgia. Mobilierul de birou este apreciat i de clienii din interiorul rii cum ar fi
prestigioase societi bancare i alte firme care intermediaz afaceri cu mobil.
Principalul atuu al grupului de firme Mobexpert este reeaua de distribuie, care face posibil
prezena mobilierului firmei n principalele orae din ar .
Figura 1.2 Reeaua de distribuie a grupului de firme

- 13 -

1.4.6. Principalii concureni
Mobexpert poate fi considerat lider n domeniu datorit varietii produselor pe care le ofer.
Pe piaa romneasc sunt puini concureni care se pot compara cu aceast firm. Pe piaa
mobilierului scump, care se adreseaz celor cu venituri mari, principalul concurent este Adorama.
Pe piaa mobilierului de birou, principalii concureni sunt Neoset, Vilamob, Silvarom, iar pe piaa
mobilierului de cas, concurenii sunt Elvilla i Vilamob.


CAPITOLUL II

Analiza viabilitii economice

2.1. Principalii indicatori economici
Pentru a realiza o analiz eficient trebuie s inem cont de principalii indicatori bilanieri
calculai pentru trei perioade calendaristice (anul 2008, 2009, 2010). Sursa acestor indicatori sunt
bilanurile contabile realizate n anii 2008, 2009, 2010. Pentru calculul acestor indicatori s-au folosit
date comparabile
1
, considernd rata inflaiei 45% pentru anul 2009 i 40% pentru anul 2010.
Situaia principalilor indicatori economici este prezentat n tabelul 2.1.
Situaia principalilor indicatori economici
Tabelul .1
Nr.
crt.
Indicator 2008 2009 2010

1 Cifra de afaceri (mii lei) 28.624 31.041 31.261
2 Producia marfa fabricat (mii lei) 26.462 28.817 25.575
3 Numr salariai (pers) 370 333 320
4 Productivitatea muncii (mii lei/sal) 77 93 97
5 Fond salarii (mii lei) 1.169 1.233 1.205
6 Salariul mediu (lei/sal) 3.159 3.702 3.765
7 Mijloace fixe (mii lei) 2.793 1.773 2.197
8 Active circulante (mii lei) 5.819 9.496 4.889
9 Stocuri (mii lei) total
din care:
3.927 6.007 3.206
91 Materii prime materiale 2.739 4.621 1.235
92 Producie n curs de fabricaie
(neterminat)
297 494 142
93 Produse finite 890 892 1.828
10 Facturi nencasate (mii lei) 1.105 1.850 1.019

1
Marin Tole - Analiza Economica Financiara, Editura Universitara, 2004

- 15 -

11 Profit brut 7.890 4.788 5.606
12 Cheltuieli totale 21.412 30.091 38.527
13 Capital social (mii lei) 42 42 42
14 Capitaluri proprii (mii lei) 69 177 277
15 Capital permanent (mii lei) 12.456 17.492 7.268
16 Numr aciuni 175.100 175.100 175.100
17 Datorii totale (mii lei)
din care:
12.386 17.314 6.991
171 Datorii pe termen scurt 12.386 17.314 6.991
18 Rata rentabilitii costurilor (%) 3.685 1591 1.455
19 Rata rentabilitii activelor totale
(%)
91.62 42.49 79.11
20 Rata rentabilitii comerciale
(veniturilor) (%)
27.57 15.43 17.93
21 Rata rentabilitii economice 63.35 27.38 77.13

Evoluie CA i profit brut 2008-2010

2.2. Analiza productivitii muncii
Unul dintre cei mai importani indicatori de eficien este productivitatea muncii. Acest
indicator necesit o analiz nuanat. date fiind complexitatea sa. factorii ce o influeneaz,
implicaiile deosebite asupra strii i dinamicii economice a ntreprinderii. Dac se ia n
0
5,000
10,000
15,000
20,000
25,000
30,000
35,000
Evolutie CA; 2008;
28.624
Evolutie CA; 2009;
31.041
Evolutie CA; 2010;
31.261
7,890
4,788
5,606
considerare formula clasic a productivitii muncii
2
, resprectiv raportul dintre cifra de afaceri i
numrul de salariai, pot fi identificai diveri factori ce concur la modificarea nivelului acesteia
3
.

Qf
Ca
Mfa
Qf
Mf
Mfa
Ns
Mf
Ns
Ca
W * * * = = (2.1)
unde:
Ca cifra de afaceri
Mf mijloace fixe total
Ns numr de salariai
Mfa mijloace fixe active
Qf producia marf
Mf/Ns gradul de nzestrare tehnic a muncii
Mf mijloace fixe, total, din care Mfa mijloace fixe active
Mfa/Mf raportul dintre mijloace fixe active i total mijloace fixe
Qf/Mfa randamentul mijloacelor fixe active (producia marf obinut la 1 leu mijloace
fixe active)
Ca/Qf gradul de valorificare (de vnzare a produciei fabricate)
Se observ c n cazul nostru productivitatea muncii are o evoluie ascendent n prima
perioad analizat ceea ce este benefic pentru performanele firmei. Pentru a analiza ce factori au
contribuit la aceast evoluie ne putem folosi de tabelul 2.2:

Situaia principalilor indicatori economici
Tabelul .2
Nr.
crt.
Indicator 2008 2009 2010

1 Cifra de afaceri (mii lei) 28.624 31.041 31.261
2 Numr salariai (pers) 370 333 320
3 Mijloace fixe (mii lei) 2.793 1.773 2.197
4 Mijloace fixe active (mii lei) 2.237 1.352 1.873
2 Producia marfa fabricat (mii lei) 26.462 28.817 25.575
6 Gradul de nzestrare tehnic a
muncii (lei/sal)
7.548 5.325 6.865
7 Raportul mijloace fixe active/
Mijloace fixe
0.801 0.762 0.853

2
Andreica M., Stoica M., Luban F.,Metode cantitative n management,Editura Economic, Bucureti, 1998
3


- 17 -

8 Randamentul mijloacelor fixe active 1.182 2.131 1.365
9 Gradul de valorificare a produciei 108 107 122
10 Productivitatea muncii (lei/sal) 77.362 93.218 97.693

Productivitatea muncii crete n anul 2009 fa de anul 2008 cu 15.856LEI/sal. Aceast
cretere se datoreaz:

o Modificrii gradului de nzestrare tehnic a muncii
0
0
*
0
0
*
0
0
*
0
0
1
1
Qf
Ca
Mfa
Qf
Mf
Mfa
Ns
Mf
Ns
Mf
Ns
Mf
|
.
|
\
|
= A (2.2)
o Modificrii raportului dintre mijloacele fixe active i mijloacele fixe
0
0
*
0
0
*
0
0
1
1
*
1
1
Qf
Ca
Mfa
Qf
Mf
Mfa
Mf
Mfa
Ns
Mf
Mf
Mfa
|
|
.
|
\
|
= A (2.3)
o Modificrii randamentului activelor fixe
0
0
0
0
1
1
*
1
1
*
1
1
Qf
Ca
Mfa
Qf
Mfa
Qf
Mf
Mfa
Ns
Mf
Mf
Qf
|
|
.
|
\
|
= A (2.4)
o Modificrii gradului de valorificare a produciei fabricate
|
|
.
|
\
|
= A
0
0
1
1
*
1
1
*
1
1
*
1
1
Qf
Ca
Qf
Ca
Mfa
Qf
Mf
Mfa
Ns
Mf

(2.5)
Efectund calculele observm c singurul factor care a avut o influen pozitiv asupra
productivitii muncii este modificarea randamentului activelor fixe care a avut o contribuie de
41.667lei. Restul factorilor au avut o influen negativ astfel: gradul de nzestrare tehnic a
muncii a sczut n anul 2009 fa de anul 2008, i deci are o contribuie negativ la creterea
productivitii muncii (-22.786 lei); la fel i ceilali doi factori care au avut o evoluie nefavorabila
n anul 2009 fa de anul 2010 (evoluia raportului dintre mijloacele fixe active i mijloacele fixe
totale are o contribuie negativ de -2.635 lei, iar modificarea gradului de valorificare a produciei
fabricate are o contribuie negativ de -389 lei).
O astfel de situaie se datoreaz modificrilor lente din cadrul activelor fixe, creterii
valorii produciei marf fabricate, implicit a cifrei de afaceri, i datorit modificrii preurilor
(inflaiei).
n anul 2010, fa de anul 2009, aceast situaie se inverseaz, productivitatea muncii
avnd o cretere de 4.474lei/sal datorit celorlali factori, randamentul mijloacelor fixe avnd o
influen negativ. Se observ din nou c influena hotrtoare a avut-o modificarea
randamentului mijloacelor fixe (-48.290lei).
Un alt element de evideniere a eficienei utilizrii resurselor umane i n general a
eficienei firmei, l reprezint maniera de respectare a unor corelaii ntre principalele obiective i
rezultatele obinute din realizarea lor
4
. Dou dintre acestea sunt de ordin cantitativ i se refer la
raporturile dintre dinamica unor indicatori cantitativi.
Ns Fs Ca
I I I > >
unde:
I
Ca
= indicele cifrei de afaceri
I
Fs
= indicele fondului de salarii
I
Ns
= indicele numrului de salariai
Cea de-a doua este una de ordin calitativ i exprim raporturile dintre doi importani
indicatori de eficien productivitatea muncii i salariul mediu.
S W
I I > unde:
I
W
= indicele productivitii muncii
I
S
= indicele salariului mediu
Dac abordm cele dou perechi de astfel de indicatori cu niveluri nregistrate n
intervalul 2008-2009 i intervalul 2009-2010, situaia este:
I
Ca0
= 108.44% I
Ca1
= 100.71%
I
Fs0
= 105.4% I
Fs1
= 97.75%
I
Ns0
= 90% I
Ns1
= 96.10%
I
W0
= 120.50% I
W1
= 104.80%
I
S0
= 117.11% I
S1
= 101.72%
Se poate constata c n ambele intervale luate n considerare corelaiile ntre indici sunt
respectate, dei se observ c dinamica indicilor este sczut n intervalul al doilea fa de primul
interval. Cifra de afacer a crescut mai repede n anul 2009 fa de anul 2008 dect n anul 2010
fa de anul 2009. Se mai poate observa c diferena dintre aceti indici nu este foarte mare,
indicele de cretere a cifrei de afaceri nu depete foarte mult indicele fondului de salarii, care are
o tendin descresctoare n intervalul 2009-2010 i datorit scderii numrului de salariai. Sporul
cifrei de afaceri s-a realizat datorit creterii preurilor, a cantitilor vndute pe de o parte dar i
datorit sporirii productivitii muncii.

4

- 19 -

2.3. Analiza potenialului material
Analiza potenialului material implic abordarea celor dou categorii de active fixe i
circulante prin prisma volumului, structurii, dinamicii i eficienei lor
5
.
Eficiena mijloacelor fixe poate fi determinat, n principal, prin indicatorii:
- cifra de afaceri la 1000 lei mijloace fixe
- profitul la 1000 lei mijloace fixe
Nivelul acestora n intervalul de timp analizat este:

Indicatori privind eficiena mijloacelor fixe
Tabelul .3
Nr.
crt.
Indicator 2008 2009 2010

1 Cifra de afaceri la 1000 lei mijloace
fixe
10, 03 17, 16 14, 64
2 Profitul la 1000 lei mijloace fixe 2, 12 2, 34 2, 66

5
Marin Tole Finanele Agenilor Economici, studii de caz, Editura Universitara, 2004
0.00
2.00
4.00
6.00
8.00
10.00
12.00
14.00
16.00
18.00
10.03
17.16
14.64
2.12
2.34
2.66
Cifra de afaceri la 1000 lei
mijloace fixe
Profitul la 1000 lei mijloace fixe
2.4. Analiza activelor circulante

Analiza activelor circulante se axeaz cu prioritate pe analiza stocurilor i eficienei
utilizrii acestora cu ajutorul unor indicatori specifici
n categoria stocurilor de active circulante se includ:
- stocuri de materii prime i materiale
- stocuri de producie neterminat
- stocuri de produse finite
- solduri de facturi nencasate
Indicatorul principal de eficien a utizrii activelor circulante l reprezint viteza de
rotaie, exprimat prin:
- coeficient (numr de rotaii) Nr
- durata unei rotaii D

Indicatori prvind viteza de rotaie
Tabelul 2.4
Nr.
crt.
Indicator 2008 2009 2010

1 Numr rotaii 4.92 3.27 6.39
2 Durata unei rotaii (zile) 73.19 110.14 56.30

Not: formulele folosite la aceste calcule au fost:
Ac
Ca
Nr = (2.6)
Ca
Ac
Nr
D
360 360
= = (2.7)
2.5. Analiza cheltuielilor
Un barometru important al eficienei ntreprinderii, abordat prin prisma indicatorilor de
eforturi, l constituie costurile.
Cunoaterea exact a nivelului costurilor, a locurilor de formare a acestora, precum i a
mrimii lor n cazul concurenilor, reprezint o necesitate vital pentru managementul firmei. n
mod generic, costurile reprezint expresia tuturor consumurilor de resurse ocazionate de
desfurarea unei activiti.
Ne oprim la cteva aspecte legate de dinamica unor categorii de cheltuieli. Dinamica
diferit a cheltuielilor poate fi efectul aciunii unui sistem complex de factori cum ar fi,
modificarea tehnologiilor de fabricaie, schimbarea surselor de aprovizionare, reducerea

- 21 -

numrului de personal, modificarea structurii de fabricaie etc. Comparativ cu dinamica cifrei de
afaceri, dinamica cheltuielilor totale a nregistrat valorile prezentate n tabelul 2.5.

Dinamica principalilor indicatori economici
Tabelul 2.5
Nr.
crt.
Indicator 2008-2009 2009-2010
1 Dinamica cifrei de afaceri 108.45 100.71
2 Dinamica cheltuielilor totale 140.53 128.03
3 Dinamica cheltuielilor materiale 149.67 85.52
4 Dinamica cheltuielilor cu personalul 105.40 97.75
5 Dinamica profitului brut 60.69 117.07
6 Dinamica profitului net 46.47 117.82

Indicator 2008-2009 2009-2010

Se poate observa c n prima perioad analizat, dei cifra de afaceri nregistreaz o
cretere, de asemenea i cheltuielile nregistreaz creteri chiar mai mari dect cifra de afaceri. De
aceea se observ o scdere a profitului brut n anul 2009 fa de anul 2008. Scderea drastic a
profitului net se explic i prin faptul c pn n anul 2009 firma a fost scutit de plata impozitului
pe profit care n anul 2009 a nregistrat o cot de 38% fa de anul 2010 cnd a nregistrat o cot
de 25%. Putem spune deci c cifra de afaceri a nregistrat o cretere destul de nesemnificativ
datorat n principal creterii preurilor la produsele vndute de firm deci datorit inflaiei.
0
50
100
150
Dinamica
cifrei de
afaceri
Dinamica
cheltuielilor
totale
Dinamica
cheltuielilor
materiale
Dinamica
cheltuielilor
cu personalul
Dinamica
profitului brut
Dinamica
profitului net
Eficiena firmei las de dorit n anul 2009. n anul 2010 se fac progrese fa de anul 2009. Au fost
preocupri cu privire la scderea dinamicii cheltuielilor i costurilor i cu privire la creterea
profitabilitii firmei.
Pentru analiz prezint interes i rata de eficien a cheltuielilor sau rata medie a
cheltuielilor, determinat astfel:

100 *
Ca
Ch
R
ch
=
(2.8)
R
ch
= cheltuielile la 1000 lei cifra de afaceri
R
ch
a nregistrat n cei trei ani ai perioadei analizate urmtoarele valori: R
ch1999
= 748.05;
R
ch2000
= 969.37; R
ch2001
= 1232.4
Se observ creterea cheltuielilor la 1000 lei cifr de afaceri, lucru ce poate fi explicat prin
creterea preurilor la materii prime, materiale for de munc etc. i prin scderea cantitativ a
vnzrilor firmei datorat n parte i scderii puterii de cumprare a populaiei i a firmelor
autohtone. n cazul nostru costurile au crescut mai repede dect cifra de afaceri.

2.6. Analiza rentabilitii
Ratele de rentabilitate relev faptul c anul 2008 a fost un an benefic pentru firm situaia
deteriorndu-se pe parcurs. Dei afacerea este rentabil se poate observa c rentabilitatea ncepe s
scad. Totui firma i demonstreaz potenialul de viabilitate economic obinnd profit mai mare
de 14% din cifra de afaceri. Dinamica negativ a ratelor rentabilitii poate influena negativ
relaia cu diferii stakeholderi ai ntreprinderii. Poate avea de suferit nivelul creditelor contractate
de firm la diferite bnci sau credibilitatea n faa diferiilor clieni sau furnizori. Aceasta poate
afecta de asemenea i obinerea de contracte avantajoase prin licitaii unde sunt luate n
considerare rezultatele anterioare ale firmelor participante.

2.7. Analiza patrimonial
Analiza patrimoniului societii comerciale necesit att analiza structurii acestuia ct i
analiza funcional a situaiei financiar-patrimoniale. Cel de-al doilea aspect are implicaii directe
asupra eficienei ntreprinderii.
Analiza funcional a situaiei financiar-patrimoniale, este centrat pe fondul de rulment
(FR) i pe necesarul de fond de rulment (NFR).

- 23 -

Fondul de rulment este partea din resursele financiare care asigur finanarea permanent
a activelor circulante. Acesta se formeaz din capitaluri proprii i mprleiuturi pe termen mediu i
lung. Fondul de rulment este rezultatul formulei:
FR = Capital permanent Active imobilizate (2.9)
Necesarul de fond de rulment se calculeaz astfel:
NFR = Stocuri + Creane Datorii pe termen scurt (2.10)
Indicatori privind analiza patrimonial
Tabelul 2.6
Nr.
Crt.
Indicator 2008
(mii lei)
2009
(mii lei)
2010
(mii lei)
1 Capital permanent 12.456 17.492 7.268
2 Active imobilizate 6.622 7.986 2.370
3 Fondul de rulment 5.833 9.506 4.898
4 Necesarul de fond de rulment -7.353 -9.456 -2.765
5 Plus de fond de rulment 13.187 18.962 7.664


Necesarul de fond de rulment negativ poate fi determinat de o valoare adugat slab,
existena unui raport de fore favorabil spre furnizori i clieni i o rotaie accelerat a stocurilor.
Valorile negative ale necesarului de fond de rulment sunt ngrijortoare deoarece pot duce la
dezechilibre de trezorerie. De asemenea valorile negative ale NRF pot nsemna ndatorri pe
termen scurt prea mari fa de furnizori sau fa de ali parteneri de afaceri.
n legtur cu nivelul NFR se pot adopta mai multe strategii cum ar fi: stabilirea medie a
fondului de rulment n acoperirea necesarului financiar al exploatrii, iar pentru diferena n plus
fa de necesarul de vrf i diferena n minus fa de necesaru perioadei cu volumul de activitate
cel mai redus s se apeleze la credite de trezorerie i respectiv, s se deplaseze excedentul de
lichiditi pe termen scurt; stabilirea fondului de rulment la un nivel superior mediei necesarului
financiar al exploatrii, ceea ce nseamn o atitudine prudent a ntreprinderii, deoarece
excedentul, care este un fel de rezerv, poate fi utilizat la o eventual cretere a necesarului.
Aceast strategie d natere d natere ns unor lichiditi prea mari.
n cazul nostru necesarul de fond de rulment este negativ datorit valorii mari a activelor
imobilizate (efect al investiiilor a cror finanare nu este asigurat prin noi capitaluri permanente
sau a cror slei depete amortizarea normal). Reechilibrarea n asemenea situaii se poate
realiza prin sporirea capitalurilor permanente sau diminuarea activelor fixe. Sporirea capitalurilor
permanente se poate obine prin aporturi noi ale asociailor, recurgerea la mprleiuturi pe termen
2008 (mii lei)
2009 (mii lei)
2010 (mii lei)
-10,000
-5,000
0
5,000
10,000
15,000
20,000
C
a
p
i
t
a
l

p
e
r
m
a
n
e
n
t
A
c
t
i
v
e

i
m
o
b
i
l
i
z
a
t
e
F
o
n
d
u
l

d
e

r
u
l
m
e
n
t
N
e
c
e
s
a
r
u
l

d
e

f
o
n
d

d
e

r
u
l
m
e
n
t
P
l
u
s

d
e

f
o
n
d

d
e

r
u
l
m
e
n
t
1
2
3
4
5
2008 (mii lei)
2009 (mii lei)
2010 (mii lei)

- 25 -

mediu i lung, punerea n rezerv de beneficii (autofinanare) sau consolidarea mprleiuturilor pe
termen scurt.
n cazul nostru necesarul de fond de rulment este negativ deoarece firma acord credite
clienilor prin stabilirea datelor scadente ale facturilor la perioade mai mari de 60 de zile.
n finalul analizei viabilitii economice trebuie s ne concentrm atenia asupra unor
indicatori ce privesc solvabilitatea i capacitatea de plat a ntreprinderii. Acestea evideniaz
capacitatea prii materiale a capitalului de a se transforma n bani. Indicatorii avui n vedere sunt
cei din tabelul 2.7:

Indicatori privind solvabilitatea i lichiditatea
Tabelul 2.7
Nr.
Crt.
Indicator 2008 2009 2010

1 Solvabilitatea general 100.56 101.03 103.97
2 ndatorarea pe termen scurt 99.05 95.16 94.59
3 Lichiditatea imediat 5.83 3.09 8.33

Solvabilitatea general este extrem de bun, la fel i ndatorarea pe termen scurt.
Lichiditatea imediat nregistreaz ns n primele dou perioade analizate niveluri ngrijortoare.
Dar se observ n anul 2010 firma se redreseaz din acest punct de vedere. Pentru a remedia acest
caz firma trebuie s fie foarte atent la cash flow-ul su i la planificarea eficient a
disponibilitilor bneti.
0.00
50.00
100.00
150.00
2006
2007
2008
Indicatori privind solvabilitatea i lichiditatea
Solvabilitatea
general
ndatorarea pe
termen scurt
Lichiditatea
imediat
Firma analizat prezint n general o situaie bun fiind profitabil. Trebuie luate n
considerare anleiite aspecte calitative deoarece pn n prezent s-a pus accentul pe partea
cantitativ, eficiena firmei lsnd de dorit.
Aceste aspecte ar putea fi mbuntite prin apelarea la firme de audit n domeniul
financiar i managerial pentru o mai bun gestiune a capitalurilor i activelor ntreprinderii.


- 27 -


Capitolul III

Analiza economico-financiar

3.1. Diagnosticul economico financiar

Diagnosticul contabil:
Scopul diagnosticului contabil este de a aprecia modul de organizare a contabilitii, dac
este conform cu Legea Contabilitii Nr. 82/1991, respectiv:
- Evidena contabil este inut la zi i este conform cu legislaia n vigoare;
- Evidena contabil este probant are la baz documente justificative;
- Evidena contabil reflect imaginea fidel a societii fr omisiuni;
SC MOBEXPERT S.A. folosete:
- Forma de contabilitate Contabilitate pe jurnale;
- Inventarul permanent ca metod de nregistrare a stocurilor n contabilitate;
- Costul Mediu Ponderat ca metod de evaluare a stocurilor la ieirea din patrimoniu.

Diagnosticul financiar - patrimonial:
Situaia net a patrimoniului pe anul 2008, 2009 i 2010 este prezentat n tabel:
Patrimoniul net-tabel 8
Nr.
Crt.
INDICATORI 2008 2009 2009/
2008
2010 2010/2
009
I Active imobilizate din
care
567.126 684,604 121% 706,779 103%
1 Imobilizri
necorporale
10.679 12.196 114% 14.578 120%
2 Imobilizri corporale
din care
555.744 671.714 121% 691.554 103%
2.1. Terenuri i Construcii 295.526 295.733 100% 265.627 90%
2.2. Mijloace fixe 260.217 375.981 144% 425.927 113%
3 Imobilizri financiare 702 693 99% 646 93%
II ACTIVE
CIRCULANTE din
care
229.528 300.182 131% 408.461 136%
1 Stocuri 88.083 125.402 142% 171.986 137%
2 Creane 106.210 147.347 139% 208.650 142%

- 29 -

3 Disponibiliti si
plasamente
35.234 27.432 78% 27.824 101%
III. Conturi de
regularizare
39.279 118.768 302% 1.457 1%
TOTAL ACTIV
(I+II+III)
835.933 1.103.556 132% 1.116.698 101%
I. Capitaluri proprii din
care:
451.736 564.096 125% 537.317 95%
1 Capital social 57.186 228.744 400% 293.750 128%
2 Diferene din
Reevaluare
257.058 196.735 77% 265.286 135%
3 Rezerve 8.745 9.721 111% 70.387 724%
4 Prime de capital 0 0 0% 15.500 0%
5 Rezultat reportat 0 0 0% 11.241 0%
6 Pierdere neacoperita 0 0 0% 0 0%
7 Rezultatul exerciiului 14.078 2432 0.17% 138.648 57000
9%
8 Repartizarea profitului 14.078 2432 0.17% 0 0%
9 Fonduri proprii 127.712 127.775 100% 0 0%
10 Subvenii pt. investiii 1.034.264 1.120.143 108% 0 0%
II. Provizioane pt. riscuri
si cheltuieli
47.851 17.875 37% 14.801 83%
III. Datorii din care: 334.522 517.632 155% 715.040 138%
1 mprumuturi bancare 258.163 303.489 118% 553.109 182%
2 Furnizori 65.719 143.685 219% 150.575 105%
3 Alte datorii 10.639 70.458 662% 11.355 16%
IV. Conturi de
regularizare
1.822 3.852 211% 6.279 163%
TOTAL PASIV
(I+II+III+IV)
835.933 1.103.456 132% 1.116.698 115%
PATRIMONIUL NET 501.411 585.923 117% 401.657 69%
Analiznd date puse la dispoziie de SC MOBEXPERT S.A. se observ o cretere a
patrimoniului societii n anul 2009, pe cnd n anul 2010 se observ o scdere datorat creterii
destul de accentuate a postului de datorii.
Ponderea cea mai mare n total active este deinut de activele imobilizare, respectiv
mijloacele fixe, dat fiind i domeniul de activitate al societii.
Situaia patrimonial a firmei relevat n Bilanul Contabil ncheiat la data de 31.12.2009
i 31.12.2010 permite calcularea principalelor rate de structur, de lichiditate i solvabilitate,
rentabilitate, de echilibru financiar.

Indicatorii de volum ai activitii economicofinanciare
- Producia exerciiului tabel 9
Indicator 2008 2009 2010
Producia exerciiului RON 667.122 862.605 1.136.968

Evoluia produciei exerciiului nregistreaz n dinamic o cretere n ultimii 3 ani, ntr-
un ritm mediu de cretere de 30%. Aceast cretere se datoreaz n special creterii produciei
vndute, ct i a produciei de imobilizri (investiii realizate n producie proprie). O alt
component care ofer informaii despre producia exerciiului, este producia stocat. Aceasta
atinge valoarea minim de 23.411 RON n anul 2009, crescnd la 49.737 RON n anul 2010. Se
poate afirma c societatea are un risc redus de vandabilitate a produselor sale, cererea este n
cretere.
- Cifra de afaceri tabel 10
Indicator 2008 2009 2010
Cifra de afaceri RON 650.714 863.688 1.102.993

Din datele furnizate de tabelul de mai sus se constat o cretere absolut a cifrei de afaceri
n anul 2010 fa de 2008 cu 452.279.116 RON, ceea ce corespunde unei rate medii anuale de
cretere de aproximativ 30%. Se poate concluziona c societatea este dinamic, are o poziie bun
pe pia, a reuit graie unor strategii adecvate s realizeze o cretere anual semnificativ.

- Venituri totale tabel 11
Indicatori 2008
( RON)
2009
( RON)
2010
( RON)
Venituri totale din care:
- V exploatare
- V financiare
- V excepional
828.294
767.798
56.869
3.627
941.230
935.739
106.889
5.407
1.212.905
1. 187.913
24.992
0

Veniturile totale nregistreaz n dinamic o cretere ntr-un ritm mediu anual de 27,35%.
La aceast cretere contribuia majoritar o au veniturile de exploatare care cresc ntr-un ritm
mediu anual de 28,96%. Veniturile excepionale cresc n perioada analizat pe seama vnzrilor de
mijloace fixe care au fost nlocuite. Veniturile financiare au o evoluie neregulat. n anul 2009
societatea atinge un nivel maxim de106.889 RON al veniturilor din activitatea financiar, pe seama
investiiilor efectuate i a diferenelor favorabile de curs valutar. Ca pondere structura veniturilor nu
suport modificri, ponderea majoritar o dein veniturile din exploatare.

- Cheltuieli totale tabel 12
Indicatori 2008( RON) 2009( RON) 2010( RON)
Cheltuieli totale din care:
- C exploatare
805.793
707.741
941.055
920.628
1.351.754
1.132.727

- 31 -

- C financiare
- C excepional
90.862
7.189
120.592
6.639
219.026
0

Cheltuielilor urmeaz acelai trend ca i la venituri, ntr-un ritm mediu anual de 34,39%,
care devanseaz ritmul mediu de cretere al veniturilor. Este rezultatul anului 2010, an n care
societatea nu a obinut profit. Cheltuielile de exploatare cresc anual, n medie cu 31,55%. De
asemenea, cheltuielile financiare i menin creterea anual ntr-un ritm de 59,64%. Recurgerea la
ndatorare a firmei (cheltuieli financiare n cretere) indic o schimbare politicii de finanare a
firmei.
- Profit brut tabel 13
Indicatori( RON) 2008( RON) 2009( RON) 2010( RON)
Profit brut din care:
- R exploatare
- R financiar
- R excepional
22.500
60.056
(33.993.)
(3.562)
17.557
15.111
(13.703)
(1.232)
(138.848)
55.185
(194.034)
0

Profitul brut s-a diminuat de la un an al altul, ajungnd n perioada curent la un rezultat negativ
de 138.848 RON. Aceast situaie este, n principal, rezultatul influenei activitii financiare care,
n ultimii patru ani, a condus la pierdere. Pe de o parte, aceasta se datoreaz costurilor capitalurilor
mprumutate, iar pe de alt parte diferenelor nefavorabile de curs valutar la ncasrile i plile n
devize. Activitatea de exploatare a condus la un rezultat aproximativ constant, exceptnd anul 2009
n care s-a nregistrat o reducere de la 60 mil. RON la 15 mil. RON. n condiiile n care investiiile
efectuate nu vor aduce economii de costuri n perioada urmtoare, corelat cu preocuprile
ntregului management pentru definirea unor strategii interne de reducere a costurilor, societatea nu
va putea s obin marja de profit dorit.

Rate de structur a activului

- Rata activelor imobilizate tabel 14
Indicatori
2008 2009 2010
Active imobilizate RON 567.126 684.604 706.779
Activ total RON 835.933 1.103.556 1.116.698
Rata activelor imobilizate % 67,84 62,04 63,29

Rata activelor imobilizate arat un grad de investire a capitalului ridicat pe toat perioada
analizat. Se apreciaz c valorile obinute sunt corespunztoare n raport cu gradul de
tehnologizare specific sectorului de activitate cruia i aparine societatea, indicator care este mai
mare de 50%.

- Rata imobilizrilor necorporale tabel 15
Indicatori 2008 2009 2010
Imobilizri necorporale RON 10.679 12.196 14.578
Activ total RON 835.933 1.103.556 1.116.698
Rata imobilizrilor necorporale - % 1,28 1,11 1,31

Prezena imobilizrilor necorporale n structura activelor imobilizate indic:
preocuparea ntreprinderii pentru dezvoltare, dat de prezena cheltuielilor de cercetare-
dezvoltare; existena unor studii de pia fundamentate tiinific, dat de prezena cheltuielilor de
constituire.
- Rata imobilizrilor corporale tabel 16
Imobilizri corporale RON 555.744 671.714 691.554
Activ total RON 835.933 1.103.556.578 1.116.698
Rata imobilizrilor corporale - % 66,48 60,87 61,93

Mrimea acestui indicator e determinat de natura activitii, producia elementelor de
mobilier. Pentru realizarea acestora societatea are nevoie de echipamente importante ca volum i
grad de inovare. Aceast rat nregistreaz valori ridicate de peste 60%. Reducerea acestei rate n
anul 2009 este datorat scoaterii din eviden a unor mijloace fixe care nu mai corespundeau din
punct de vedere tehnic, precum i a casrii altora care i-au terminat durata de utilizare normal.
Ponderea ridicat a acestora indic o capacitate redus a societii de a se adapta la schimbrile
tehnologice sau cerinelor pieei.

- Rata imobilizrilor financiare tabel 17
Imobilizri financiare RON 702 693 646
Activ total RON 835.933 1.103.556 1.116.698
Rata imobilizrilor financiare - % 0,08 0,06 0,05

Investiiile financiare ale societii sunt nesemnificative. Societatea are relaii financiare
cu diverse alte firme, ns nu vizeaz o cretere extern prin deinerea de filiale sau contracte de
asociere.

- 33 -

- Rata activelor circulante tabel 18
Active circulante RON 268.807 418.951 409.918
Activ total RON 835.933 1.103.556 1.116.698
Rata activelor circulante % 32,16 37,96 36,71

Rata activelor circulante ilustreaz caracteristicile economice ale activitii de
exploatare. Pe orizontul analizat indicatorul nregistreaz o cretere de la o perioad la alta, ceea
ce nseamn c activele circulante cresc ntr-un ritm mai alert dect activele imobilizate. Analiza
activelor circulante trebuie adncit prin calculul indicatorilor de rotaie ai activelor circulante.

- Rata stocurilor tabel 19
Stocuri - RON 88.083 125.402. 171.986
Activ total RON 835.933 1.103.556 1.116.698
Rata stocurilor - % 10,54 11,36 15,39

Rata stocurilor nregistreaz valori sczute, ceea ce indic un ciclu scurt de fabricaie.
Evoluia acestei rate este cresctoare i poate fi interpretat ca un aspect favorabil, deoarece
societatea nregistreaz o cretere a volumului de activitate de la an la an.

- Rata disponibilitilor bneti si plasamentelor tabel20
Disponibiliti si plasamente RON 35.234 27.540 27.824
Activ total RON 835.933 1.103.556 1.116.698
Rata disponibilitilor i plasamentelor
- %

4,69

2,50

2,50

Se observ c se menine ponderea disponibilitilor n total activ n ultimii doi ani.
Informaiile furnizate de acest indicator sunt fragile, deoarece nivelul acestora poate avea o dubl
semnificaie, o situaie favorabil n termeni de echilibru financiar i respectiv o resurs
nerentabilizat atunci cnd ponderea este semnificativ. Putem afirma c prezena
disponibilitilor n conturile bancare sau n casierie asigur societii un echilibru pe termen
scurt.

Rate de structur a pasivului
Aceste rate reflect ponderea diferitelor mase de pasiv, permind aprecierea originii
resurselor ntreprinderii. Cunoaterea acestei rate este indispensabil pentru aprecierea
echilibrului financiar prin modalitile diverse de alocare a resurselor la nevoi.

- Rata stabilitii financiare tabel 21
Capital permanent RON 639.035 536.620 769.582
Pasiv total RON 835.933 1.103.556 1.116.698
Rata stabilitii financiare - % 76,45 48,63 68,92

Rata stabilitii nregistreaz valori ridicate, exceptnd anul 2009 cnd atinge un minim
de 48,63%, ceea ce i confer societii credibilitate, n raport de bnci, la acordarea de credite.
Reducerea ratei, de la 76,45% n anul 2008 la 68,92% n anul 2010, este datorat degradrii
rezultatului n anul 2009 i nregistrrii de pierdere n anul 2010. Chiar i n aceste condiii, aa
cum se observ din tabelul de mai sus, capitalului permanent, n mrimi absolute, nregistreaz
valori mai mari dect n perioada considerat de baz.

- Rata autonomiei financiare globale tabel 22
Capitalul propriu - RON 451.736 564.096 537.317
Pasiv total RON 835.933 1.103.556 1.116.698
Rata autonomiei financiare globale - % 50,07 40,74 50,69

Creterea valorii indicatorului indic o mai mare independen financiar a
ntreprinderii. Mrimea sa optim este de 50%, apreciat de ctre bncile care analizeaz
indicatorii financiari ai ntreprinderii atunci cnd i acord credite. n perioada anterioar este sub
acest prag, respectiv 40,74%, a fost consecina creterii imobilizrilor i, implicit, a creditelor pe
termen lung care le-a finanat. Exist un grad corespunztor de siguran pentru acordarea de noi
credite deoarece, noile investiii ncep s aduc beneficii ceea ce va conduce la creterea
rezultatului i, implicit, la creterea capitalului propriu.


- 35 -

- Rata autonomiei financiare la termen tabel 23
Capitalul propriu - RON 451.736 564.096 537.317
Rata autonomiei financiare la termen
- %
65,49 83,79 73,55

n literatura de specialitate se precizeaz c valoarea acceptat a acestei rate trebuie s
depeasc 50%. Pe toat perioada analizat, rata nregistreaz valori peste limita admis,
cuprinse ntre: 65,49% n anul 2008, i 83,79% n anul 2009. Societatea se bucur de autonomie
financiar la termen, dndu-i posibilitatea de a decide n toat libertatea i totodat de a gsi i
contracta noi mprumuturi.

- Rata global de ndatorare tabel 24
Datorii totale RON 334.522 517.632 715.040
Pasiv total RON 835.933 1.103.556 1.116.698
Rata global de ndatorare - % 43,49 48,07 48,15

Rata global de ndatorare nregistreaz o cretere cu 10,53% n anul 2009 fa de 2008 i se
menine la acelai nivel n perioada curent. Creterea se datoreaz sporirii nevoilor de finanare
n perioada respectiv, ca urmare a nnoirii potenialului productiv, deci a contractrii unor
credite. Indicatorul nu nregistreaz valori care s semnaleze un pericol, relativ, la sigurana
societii. Ponderea ridicat a acestui indicator este premisa unei bune utilizri a resurselor,
recurgerea la ndatorare asigur societii dezvoltarea n perspectiv i obinerea de rezultate ca
urmare a investiiilor efectuate (retehnologizri i modernizri) pe seama acestora mprumuturi.

- Rata de ndatorare la termen tabel 25
Datorii pe termen lung si mediu RON 220.493 86.976 203.565
Rata de ndatorare la termen - % 34,50 16,21 26,45

Acest indicator pune n eviden ponderea datoriilor pe termen lung i mediu n total
resurse permanent. Capacitatea de ndatorare este saturat atunci cnd acest indicator se apropie
de 50%. Aa cum se observ din calculele efectuate, societatea nregistreaz un grad redus de
ndatorare la termen, deoarece s-a redus ponderea creditelor pe termen lung i mediu, cu scaden
mai mare de un an. De asemenea, se poate constata din evoluia acestor datorii la termen c
societatea i-a onorat la timp obligaiile fa de bnci.

Indicatori de echilibru financiar
- Fondul de rulment tabel 26
Activul imobilizat RON 567.513 682.860 704.373
Capitalul permanent - RON 639.035 536.620 769.582
Fondul de rulment RON 71.522 (146.240) 65.209

Fondul de rulment financiar asigur un echilibru parial n perioada curent, resursele
stabile au finanat activele imobilizate i o parte din activele circulante (21,72%).
Scderea fondului de rulment este consecina finalizrii investiiilor efectuate, precum i a
reducerii resurselor permanente, datorat n principal reducerii rezultatului exerciiului ca urmare a
rambursrii datoriilor bancare scadente (cca. 150 mil. RON). Insuficienta fondului de rulment (n
sectorul de activitate al societii acesta trebuie s acopere aproximativ 40% din activele circulante)
este un indiciu al riscului de insolvabilitate al ntreprinderii, pentru c o face dependent de bncile
care pot sau nu s-i rennoiasc creditele.

- Nevoia de fond de rulment tabel 27
Disponibiliti - RON 35.234 27.540 27.824
Datorii circulante RON 156.960 446.514 343.296
Credite bancare pe termen scurt RON 51.692 78.788 69.898
Nevoia de fond de rulment RON 84.052 (94.991) 107.283

Necesarul de fond de rulment nregistreaz fluctuaii importante pe perioada analizat. In
perioada curent activitatea de exploatare degaj o nevoie, de aproximativ 107 mil. RON, n
cretere fa de perioadele precedente. Dup cum se poate observa fondul de rulment de care
dispune societatea pentru anul 2010 este cu mult mia mic dect nevoia de fond de rulment n acest
an.


- 37 -

- Trezoreria net tabel 28
Fondul de rulment RON 71.522 (146.240) 65.209
Nevoia de fond de rulment RON 84.052 (94.991) 107.280
Trezoreria net RON (12.530) (51.248) (42.074)

Trezoreria net nregistreaz valori negative. Creterea necesarului de fond de rulment
devanseaz creterea fondului de rulment, diferen ce s-a concretizat ntr-o cretere a deficitului de
trezorerie. Acest dezechilibru al trezoreriei nu este un semnal al insolvabilitii, societatea este
viabil, pe baza previziunilor activitii de exploatare bncile iau acordat credite asigurndu-i
finanarea. Situaia s-a mbuntit simitor, n perioada curent, i n urma reducerilor nivelurilor
ratelor dobnzii. Societatea nu este in pericol, deoarece se bucur de autonomie financiar.

Indicatori de lichiditate i solvabilitate
- Lichiditate general tabel 29
Lichiditate general 0,6285 0,5660 0,7597

n termeni de echilibru financiar situaia nu este favorabil. Activul circulant acoper
parial datoriile totale. Trebuie ca rata lichiditii generale s fie mai mare dect 1, pentru ca
lichiditile poteniale s acopere scadenele mai mici de un an. Din acest punct de vedere nu exista
un grad necorespunztor pentru acordarea de noi credite. Tendina de cretere a acestui indicator
arat, nc odat, c societatea nu are probleme cu lichiditile.

- Lichiditate relativ tabel 30
Lichiditate relativ 1,4557 0,6725 1,1899

Valoarea acestui indicator este sub normele (exceptnd anul 2008) care consider c
situaia lichiditii relative este satisfctoare n condiiile ncadrrii n intervalul 1,2 i 1,8. In ceea
ce privete evoluia indicatorului se remarc o reducere cu 53,8% n anul 2009 fa de 2008,
respectiv o cretere n anul 2010 fa de anterior cu 76,7%. In perioada curent valoarea se apropie
de limita minim admis 1,2 i este un semnal de stabilizare.

- Lichiditate imediat tabel 31
Disponibiliti - RON 35.234 27.540 27.824
Lichiditate imediata 0,2495 0,0617 0,0811

Dac indicatorul se apropie de 0 semnific grave probleme de plat, iar n situaia cnd se
apropie de 1 arat o proast gestiune de trezorerie. Aa cum se observ din tabelul anterior, n anul
2010 i 2009 societatea are probleme legate de trezorerie. Disponibilitile se menin la nivelul
sumei de 28 mil. RON, iar datoriile curente nregistreaz o reducere n 2010 fa de 2009 cu
23,11%, situaie care conduce la creterea indicatorului cu 31,44%. Aceste probleme de trezorerie
nu sunt un semnal al incapacitii de plat atta timp ct societatea poate obine n continuare
credite pe termen scurt.

- Solvabilitate general tabel 32
Activ total RON 795.996 983.135 1.112.879
Solvabilitate generala 2,1897 1,8532 2,0696

Cu ct valoarea ratei solvabilitii generale este mai mare dect 1, cu att situaia
financiar de ansamblu a ntreprinderii este mai bun. Valorile nregistrate de acest indicator arat
c societatea se bucur de o marj de securitate, n cretere, fa de bnci. Aceasta evideniaz nc
odat, c societatea chiar n prezena acestor probleme de trezorerie actuale nu va intra n
incapacitate de plat, deoarece se bucur de o imagine bun n rndul partenerilor de afaceri i pe
pia.

Indicatori de eficien
- Rata rentabilitii activelor tabel 33
Profit brut RON 22.500 175.572 (138.848)
Activ total RON 835.933 1.103.556 1.116.698
Rata rentabilitii economice - % 2,69 0,016 -


- 39 -

Acest indicator prezint importan n gestionarea capitalului, n dimensionarea eforturilor
pentru obinerea unui anumit profit n raport cu rezultatele concurenei. Valorile indicatorului sunt
nesatisfctoare. Rata rentabilitii s-a degradat n fiecare an, iar n 2010 capitalul investit nu a dus
profit. Aceast rat este influenat favorabil de vitezei de rotaie a activului (cretere cu 26,21%),
n timp ce rentabilitatea veniturilor conduce la reducerea acesteia.

- Rata rentabilitii economice tabel 34
Profit brut RON 22.500. 17.557 (138.848)
Performana economica - % 3,52 0,033 -

Performana economic nregistreaz n dinamic o reducere de la o perioad la alta,
reducere care se datoreaz n principal degradrii rezultatului exerciiului. Dac este corelat cu
modul de finanare, se constat c cheltuielile financiare (cu dobnzile) au condus la un deficit n
activitatea financiar a firmei, deficit care nu a fost acoperit de rezultatul obinut din activitatea de
exploatare.

- Rentabilitatea activelor financiare tabel 35
Venituri financiare RON 56.869 29.202 24.992
Disponibiliti si plasamente RON 35.234 27.540 27.824
Rentabilitatea activelor financiare - % 145,21 106,04 89,82

Activitatea financiar a firmei s-a degradat de la an la an. Rentabilitatea activelor
financiare a sczut cu 15,29%, pe seama influenei veniturilor financiare, care s-au redus, n
condiiile n care disponibilitile bneti sunt aproximativ constante pe orizontul studiat. Aceasta
vine i completeaz ceea ce s-a afirmat anterior.

- Rata rentabilitii financiare tabel 36
Profit net RON 14.078 24.324 (138.848)
Capital propriu RON 418.542 449.644 566.016
Rata rentabilitii financiare - % 3,36 0,005 -
Tabel 1: Sursa - Informaii furnizate de SC MOBEXPERT S.A

Reducerea se datoreaz influenei negative a profitului net, dar trebuie menionat c
rentabilitatea financiar realizat rmne sensibil la structura financiar, respectiv la situaia
ndatorrii societii. Plasamentul de capital efectuat de societate nu a adus, nc beneficii,
rentabilitatea economic neasigurnd un profit suplimentar pentru plata dobnzilor. Aceasta nu
trebuie interpretat negativ deoarece, se tie c o investiie nou aduce beneficii ulterior.

- Rata rentabilitii comerciale ( a cifrei de afaceri) tabel 37
Profit brut exploatare RON 60.056 23.634 55.185
Rata cifrei de afaceri - % 10,14 2,74 5,003

Rata rentabilitii comerciale caracterizeaz eficiena politicii comerciale i mai ales a
politicii de preuri practicat de ntreprindere. Evoluia ratei este diferit pe orizontul analizat astfel,
n 2009 se reduce cu 72,97%, iar n 2010 se nregistreaz o redresare printr-o cretere cu 82,59%.
Rata a crescut ca urmare a: sporirii vnzrilor; ameliorarea structurii vnzrilor; accelerarea rotaiei
creanelor comerciale. Societatea i-a adaptat preurile la concuren, motiv pentru care creterea
costurilor nu a fost acoperit din sporul de ncasri suplimentare, ci doar prin msuri n activitatea
intern (creterea productivitii muncii i a utilizrii mijloacelor de producie etc.).

Rate de gestiune financiar
- Rotaia activelor tabel 38
Activ total RON 835.933 1.103.556 1.116.698
Rotaia activelor nr. de rotaii 0,7087 0,7826 0,9877

Rata de rotaie a activelor totale indic o mai bun utilizare a acestora n activitatea firmei.
Societatea prin investiiile noi i modernizrile efectuate asigur un potenial productiv adecvat
cerinelor pieei. Aceasta i va aduce nu numai o cretere a cifrei de afaceri, dar mai ales va
conduce la reducerea consumurilor i cheltuielilor de ntreinere i reparaii, cu efecte n costuri, i o
mbuntire a parametrilor produselor fabricate (creterea calitii produselor) care o va apropia de
firmele concurente i i va crete cota de pia. De asemenea, o cretere a acestei rate semnific o
mai bun gestionare a bunurilor deinute i un interes din partea managementului pentru progresul
firmei.

- 41 -

3.2.Diagnosticul capacitii de autofinanare

Capacitatea de autofinanare (CAF) este format din ansamblul surselor interne de
finanare generat de activitatea ntreprinderii, surse necesare pentru a se autofinana i pentru a
asigura capacitatea de a distribui dividende acionarilor.
n esen, CAF este un indicator al independenei financiare a ntreprinderii,
reflectnd un flux de disponibiliti potenial sau real (pentru c se transform treptat n
disponibiliti, pe msura ncasrilor efective) care depinde pe de o parte, de rentabilitatea
ntreprinderii, iar pe de alt parte de politica de investiii i de metodele de amortizare a activelor
imobilizate. tabel 39
Nr.crt Indicatori 2008
( RON)
2009
( RON)
2010
( RON)
1. Profit net 14.078 24.324 (138.848)
2. Ch amortizare i provizioane 104.056 142.882 183.93
3. V. provizioane 49.903 106.805 82.907
4. Ch active cedate 7.189 0 0
5. V. active cedate 3.627 0 0
6. V. subvenii inv. 0 0 0
7. CAF (1+2-3+4-5-6) 71.792 36.101 (37.825)
CAF-ul nregistreaz pe orizontul analizat o evoluie descresctoare. Scderea CAFului
este n primul rnd rezultatul degradrii rezultatului monetar, operaiunile excepionale au acionat
tot n sensul diminurii CAF ului. Societatea nu a reuit s degaje din activitatea intern surse
suficiente pentru a-i finana investiiile de modernizare i retehnologizare efectuate n ultimii ani,
motiv pentru care a recurs la ndatorare, iar costurile mari cu dobnzile au contribuit la nregistrarea
unui deficit monetar la nivelul ansamblului de activiti.

2.3. Matricea de evaluare a factorilor interni (MEFI)-domeniul economic

INTERPRETARE: Punctajul total este mai mare decat 2.5, ceea ce semnifica faptul ca in domeniul
economic s-a inregistrat o evolutie favorabila. tabel40
DOMENIUL MANAGERIAL
NR
CRT
PUNCTE FORTE NIVEL DE
EVALUARE
COEFICIENT
DE
IMPORTANTA
PUNCTAJ
PUNCTE SLABE
1 (F) cretere absolut a cifrei de afaceri n
anul 2010 fa de 2008.
4 0.3 1.2
2 (F) Veniturile totale nregistreaz n
dinamic o cretere ntr-un ritm mediu anual
de 27,35%. La aceast cretere contribuia
majoritar o au veniturile de exploatare care
cresc ntr-un ritm mediu anual de 28,96%.
3 0.9
3 (S) Profitul brut s-a diminuat de la un an al 4 1.2
altul.
Total 3.3

Capitolul IV

Analiza pieei la S.C. Mobexpert S.A.
i posibilitile de extindere ale acesteia

4.1. Documentare preliminar

S.C. Mobexpert Bucureti S.A. se afl n prezent n plin proces de restructurare, proces ce
are ca obiectiv principal creterea eficienei organizatorice i se bazeaza pe Planul de Afaceri al
concesionarului, determinnd elaborarea unor proiecte care pot avea consecine directe asupra
numrului i structurii personalului.
Obiectivul prioritar al managementului este de a aduce personalul S.C. Mobexpert Bucureti
S.A. la dimensiuni optime ct mai curand posibil.
n Planul Social al Contractului de Concesiune elaborat n cadrul Programului de
Reorganizare, Restructurare i Privatizare al R.G.A.B., stabilit de Hotrrile C.G.M.B. nr. 232/1997
i 273/1998, abordarea managementului resurselor umane cuprindea pregtirea i aplicarea unor
msuri specifice ghidate de urmtoarele principii:
- creterea eficienei organizatorice prin analiza normelor de munc actuale i stabilirea unor
noi norme de munc individuale;
- stabilirea unor sisteme de determinare i de masurare a eficienei i productivitii muncii;
- pe acela plan cu cretera eficienei organizatorice i cu sistemele de msurare a eficienei i
productivitii muncii, concesionarul va lucra, n consultare cu Federaia Sindicatelor
Independente, la crearea unui sistem de msurare a performanei i a unor sisteme de
stimulare i motivare, care s faciliteze atingerea obiectivelor de eficien ale privatizrii;
- concesionarul va face modificri asupra modului de organizare a societaii, pentru a o face
capabil de activiti i performane mbuntite, aceste modificri fiind un rezultat al
schimbrilor i cerinelor de natur functional, organizatoric, tehnologic i financiar;
Aceste modificri pot duce la redistribuirea, reconversia profesional i/sau disponibilizarea
salariailor;
Concesionarul are responsabilitatea de a oferi o protecie social adecvat angajailor, prin
luarea msurilor de prevenire sau limitare, pe ct este posibil, a oricaror efecte adverse, prin acestea
nelegndu-se consecine ale deciziei concesionarului care ar putea afecta interesele de orice natura
ale salariailor.

- 43 -

Concesionarul a avut obligaia ca n primele 6 luni de la preluarea concesiunii s
ntocmeasc un Plan de Afaceri[
6
] n scris, pentru a furniza managementului i Federaiei
Sindicatelor Independente un cadru coerent i bine planificat, despre modul cum i propune s
ating o eficien organizatoric i s furnizeze nivele noi ale serviciilor, n cadrul activitailor pe
care le desfaoar potrivit prevederilor Contractului de Concesiune.
Implementarea proiectelor de restructurare cuprinse n Planul de Afaceri, a avut n vedere
mobilitatea personalului n funcie de nevoi, de exemplu redistribuirea ctre Centrele Operaionale
sau ctre Antrepriza de Construcii i Lucrri Speciale; instruirea personalului pentru meserii noi, de
exemplu lucrri reele, lucrri de contorizare, comercial, logistic etc.

4.2.Reliefarea cauzal a principalelor puncte forte

Reliefarea punctelor forte ale S.C. Mobexpert S.A. este succint redat n tabelul de mai jos:
tabel 41

Nr.
Crt
Puncte forte Termen de
comparaie
Cauze Efecte
1. Situaia economico-
financiar de ansamblu
pozitiv, firma
nregistrand profit n
2009-2010 iar
dinamica acestuia a
fost ascendent.
Realizarile din
anul precedent.
-Promovarea unui
management dinamic
-Asigurarea n
continuare a caliti
care s rspund
exigenelor clienilor.
- Creterea economic
a firmei.
- mbunatirea
imaginii pe piaa
intern n pofida
intesificrii
concurenei .
2. Rentabilitatea firmei a
nregistrat niveluri
pozitive.
Situaia normal
n ntreprindere
sntoas.
- Obinerea de profit
n 2009-2010.
- Creterea cotei-pari
de piaa ocupat de
firm.

3. Folosirea unui
numar ridicat de
metode i tehnici
manageriale (n
profida unor
limite metodologice):
managementul
prin bugete,
diagnosticarea,
edina, delegarea.

Cerinele
managementului
tiinific.

-Disfuncionalitile
nregistrate n
activitile
organizaiei.
- Intensificarea
concurenei
naionale n
domeniul
comercializarii de
produse cosmetice.

- Crearea premiselor
manageriale pentru
consolidarea
economic a
organizatiei.
- Creterea gradului
de fundamentare a
deciziilor strategice si
tactice.
- Utilizarea mai buna a
timpului de munc a
managerilor.
4. Respectarea unor
principii de
Cerinele i
exigenele
- Selectarea atent i
ncadrarea unor
- Existena unei unice
subordonari.

[
6
] Planul General elaborat de ctre Concesionar care exprim n termeni economico-financiari concepia de
restructurare i de operare a sistemului de alimentare cu ap i canalizare a Municipiului Bucureti, cu respectarea
prevederilor Contractului de Concesiune.
raionalizare i
funcionare magerial
-Concordana dintre
natura postului i
caracteristicile
titularului.
managementului
tiinific.
specialiti necesari
respectivelor
compartimente.
-Fundamentarea
responsabilitilor.
5. Existena unor
documente
organizatorice
eseniale (ROF, fiele
de post).
Principiul
respectarii
structurii
organizatorice.
- Atenia sporit
acordat acestor
puncte
- Existena unui
sistem de obiective
care s coboare pn
la nivelul
executanilor.

-Creterea
responsabilitilor
managerilor i
executanilor.

6. Calitatea bun a
produselor ce le face
competitive pe piaa
intern ct i extern
Cerinele
economiei de
pia
- Asigurarea de
personal cu pregatire
profesional
adecvat.

- Posibilitatea de o
penetrare mai buna pe
piee externe.

7. Structura
organizatoric
ierarhic funcional
cu
compartimente i
posturi care
acoper n cea
mai mare parte
procesele de
munc derulate n
cadrul societii.

Situaia
managerial a
firmelor
performante.

- Conceperea
i funcionarea
subsistemului
organizatoric din
perspectiva realizrii
obiectivelor.
- Orientarea
managementului de
nivel superior de
asigurare a unor
condiii manageriale
prielnice.

- Premise
favorabile pentru
realizarea obiectivelor
prin susinerea
structural -
organizatoric a
derularii proceselor de
munc.

8. Reprezentarea
subsistemului
organizatoric n
documente
organizatorice:
ROF, organigrama,
fie de post.
Cerinele
principiului
reprezentrii
subsistemului
organizatoric.

- Contientizarea
rolului subsistemului
organizatoric n
obtinerea de
performante
economice.

- Asigurarea unor
condiii favorabile
pentru ordine,
disciplin i
rigurozitate n
derularea proceselor
de munc.
9. Respectarea
corelaiilor
principale dintre
obiective,
respectiv rezultate
obinute n anul 2010
Ica Ifs Ins i
Iw Is
(1.05 1.04 0.96 i
1.10 1.06)

Dinamica
nregistrat de
cifra de afaceri,
fondul de salarii,
productivitatea
muncii i salariul
mediu.

- Dinamica
ascendent a
indicatorilor de
volum i de eficiena
utilizai n
construirea acestor
corelaii.

- Asigurarea
premiselor
economice
necesare obinerii
de profit i ale
unor niveluri
pozitive ale
ratelor
rentabilitatii;
- Promovarea
unor elemente
motivaionale

- 45 -

atractive pentru
salariai.

10. Durata recuperarii
creanelor
prezint valori n
nivelul
considerat normal
pentru acest
indicator.
Nivelul normal al
acestui indicator
(0-30 zile).

- Nu exist blocajul
financiar

- Grad de
lichiditate ridicat.
- Creterea
patrimoniului net.

11. Viteza de rotaie a
stocurilor prezint
valori normale.

Nivelul normal al
acestui indicator
(45-60 zile).

- Scderea ponderii
imobilizarilor n
stocuri.
- Scderea
cheltuielilor.

12. Existena unei
piee relativ
stabile.

Cerinele
economiei de
piaa.

Ctre firma a
termenelor
contractuale precum
i livrarea unor
produse de calitate.

- Existena unui
segment stabil de
clieni.
13. Nomenclatorul de
produse de
dimensiuni mari.
Alte ntreprinderi. - Apariia unor noi
segmente de piaa.
- Modificarea
profilului de
activitate al
beneficiarilor.
- Valorificarea
oportunitilor pe
care le ofer piaa .
- Adaptabilitate la
schimbarile
mediului.
14. Stabilitatea
personalului.

Situaia din alte
firme.

- Dorina redus de
a-i asuma riscuri
- Vechimea mare n
ntreprindere
- Ataamentul faa
de unitate.
- Personalul
cunoate bine
procesele din
ntreprindere se
adapteaz uor
sarcinilor de
munc.

15. Policalificarea
personalului.

Sarcinile
ndeplinite de
fiecare angajat.

- Personalul are
vechime n
ntreprindere,
cunoscnd procesele
ce se
desfasoara.
- Posibilitatea
trecerii de la o
sarcina de un
anume tip la una
de alt tip atunci
cnd se
mobilizeaza
pentru realizarea
unui numar mare de
comenzi .
16. Ataamentul
angajailor faa de
firm.
Situaia din alte
firme.

- Climatul informal
- Vechimea n
unitate.
- Colaborarea
buna ntre
conducere si
restul angajatilor.


4.3. Reliefarea cauzal a principalelor puncte slabe
tabel 42

Nr.
Crt
Puncte slabe Term de comparatie Cauze Efecte
1. Deficiene
metodologice n
conceperea i
funcionarea
sistemului de
management i a
componentelor
sale.

Metodologia de
reproiectare a
managementului
organizaiei.

- Insuficienta
cunoatere a acestor
aspecte
metodologice de
ctre personalul
managerial.
- Obisnuina
managerilor de a
rezolva problemele
cu care se confrunta
organizatia bazndu-se
n special pe
experiena, intuiie.
- Cerinele i
exigenele
managementului
tiinific.

- Deficienele n
funcionarea
sistemului de
management n
ansamblul sau i
adaptarea dificil
a organizaiei la
cerinele i
exigenele pieei,
supravietuire
dificil n mediul
concurenial.

2. Componente
procesuale i
structural
organizatorice
insuficient
delimitate i
dimensionate (ne
referim la
activiti, atribuii,
sarcini, precum i
posturi).

- Cerinele i
exigenele
managementului
tiintific.
- Corelaiile ce
trebuie s existe
ntre organizarea
procesual i
organizarea
structural.

Insuficiena unor
documente
organizatorice
adecvate (ROF, fie
de post)
- Lipsa unor
obiective riguroase
care s coboare
pna la nivelul
executanilor.

- Apariia i
manifestarea
unor
paralelisme n
exercitarea
proceselor de
munc.
- Diluarea
responsabilitii
managerilor i
executanilor.
-Grad redus de
implicare n
derularea
proceselor de
execuie i
management.

3. Folosirea, nc
timid, fr
respectarea unui
scenariu
metodologic
recomandat de
tiina
managementului a
unor instrumente
Cerinele si
exigenele
managementului
tiinific performant.

- Atenia mai scazut
acordat acestor
aspecte.
- Insuficienta
stapnire a
elementelor
metodologice de
operationalizare a
unor metode si
- Diminuarea
impactului
instrumentarului
managerial
asupra
eficienei i
eficacitii
economice i
manageriale.

- 47 -

manageriale
(managementul
prin bugete,
delegarea).

tehnici de
management .

- Proliferarea
caracterului
empiric al
managementului,
n special n
ealoanele mediu
i inferior.
4. Existena de
posturi
dezechilibrate n
care sarcinile,
competenele i
responsabilitile
nu sunt corelate
din punct de
vedere cantitativ,
iar obiectivele
individuale
lipsesc.

Cerinele
principiului definirii
armonizate a
posturilor i
funciilor.

- Valorificarea unui
model depait de fia
postului .
- Insuficiena
cunoatere a
principiilor
manageriale de
reproiectare a
componentei
organizatorice .
- Definirea ambigu
a elementelor de
definire a postului .
- Rigiditatea n
funcionarea
posturilor, i
implicit, a
structurii
organizatorice.
- Dificulti n
motivarea
complex,
difereniat i
gradual a
ocupanilor
posturilor.
5. Nerespectarea
unor principii de
raionalizare a
sistemului
informaional

Cerinele
principiilor
sistemului
informaional
- Grad insuficient de
informatizare a
proceselor de
management.
- Apariia unor
fluxuri i circuite
raionalizare a
sistemului
informaional.
sistemului
informaional.
proceselor de
management.
- Inexistena unor
proceduri dup
care
s funcioneze
sistemul
informaional la
nivel de firm i
subdiviziuni
organizatorice.
informaionale
ineficiente.
- Apariia unor
deficiene ale
sistemului
informaional.
6. Depairea limitei
admise
pentru rata
datoriilor
Nivelul considerat
normal al acestui
indicator
(10 35%).
- Creterea datoriilor
totale.

- Reducerea
solvabilitii
organizaiei
7. Sistemul de
motivare nu
funcioneaz
Cerinele i
principiile
managementului
- Exercitarea
deficitar a
activitilor
- Scderea
productivitii
muncii.
corespunzator
datorit faptului
c stimulentele
materiale i
morale nu se
acord n funcie
de performana
ceea ce conduce la
o nivelare a
veniturilor
salariale,
indiferent de
contribuie.
tiintific.

specifice de resurse
umane de ctre
Compartimentul
Personal,
nvatamnt,
Salarizare.

8. Folosirea unui
numr sczut de
metode i tehnici
manageriale.
Cerinele i
exigenele
managementului
tiinific.
-Neimplicarea activ i
responsabil a conducerii
de nivel superior n
promovarea i utilizarea
unor astfel de instrumente.
Scderea
gradului de
fundamentare a
deciziilor.
4.4. Matricea global de evaluare a factorilor externi (MEFE)
Fundamentul international pentru aceasta etapa il repreyinta studiul de diagnosticare. Acest
studiu isi propune:
- sa evidentiaze punctele forte si cele slabe ale activittii
- sa identifice cauzele care le-au generat
- sa formuleze recomandari pentru valorificarea superioara a punctelor forte si eliminarea
punctelor slabe.
Diagnosticarea este orientata spre activitatea interna a firmei in principalele domenii ale
acesteia: domeniul managerial, domeniul financiar, domeniul comercial, domeniul personalului,
domeniul productiei, domeniul cercetare - dezvoltare. Punctele forte si slabe ale organizatiei
influenteaza strategia acesteia.
tabel 43- MEFE

4.5. Matricea global de evaluare a factorilor interni
NR
CRT
DOMENIU OPORTUNITATI NIVEL DE
EVALUARE
COEFICIENT DE
IMPORTANTA
PUNCTAJ
AMENINTARI
1 Managerial (O) Folosirea unui numar ridicat de metode i tehnici
manageriale (n profida unor limite metodologice):
managementul prin bugete, diagnosticarea, edina,
delegarea.
4 0.3 1.2
2 Economico-
financiar
(O) Situaia economico-financiar de ansamblu pozitiv,
firma nregistrand profit n 2009-2010 iar dinamica
acestuia a fost ascendent.
4 0.2 0.8
3 Economico-
financiar
(O) Durata recuperarii creanelor prezint valori n
nivelul considerat normal pentru acest indicator.
3 0.2 0.6
4 Comercial (O)Existena unei piee relativ stabile. 2 0.2 0.4
5 Economico-
financiar
(A)Criza financiar i economic mondial 1 0.2 0.2

- 49 -

Pentru sintetizarea si evaluarea celor mai importante puncte forte si slabe ale firmei pe
diferite domenii se foloseste Matricea de evaluare a factorilor interni ( MEFI) . In elaborarea acestei
matrice se porneste de la punctele forte si slabe identificate cu ajutorul studiului de diagnosticare.
Intocmirea matricei MEFI necesita parcurgerea urmatoarelor etape:
- intocmirea unei liste cu zece pana la douazeci factori ai activitatii interne care determina
succesul firmei, incluzand atat factori care reprezinta puncte forte, cat si factori care reprezinta
puncte slabe
- atribuirea unor coeficienti de importanta a factorilor cu valori cuprinse intre 0 si 1 , in
functie de importanta factorului respectiv pentru succsul firmei. Daca factorul respectiv este unui
cheie pentru eficienta firmei i se atribuie o valoare mai mare indiferent daca este punct forte sau
slab. Suma totala a coeficientilor de importanta a factorilor este egala cu 1.
- atribuirea unor coeficienti cu valori cuprinse intre 1 si 4, care indica daca factorul
respectiv este punct forte sau punct slab. Se atribuie valoarea 1 pentru factor ce reprezinta un punct
foarte slab si o valoare 2 daca factorul respectiv este slab. Se atribuie valoarea 3 pentru un factor
care reprezinta un punct forte si valoarea 4 pentru un punct forte major.
- multiplicarea coeficientului de importanta pentru fiecare factor cu coeficientul care
exprima daca factorul este punct forte sau slab, obtinandu-se un punctaj pondarat
- insumarea punctajului pentru toti factorii, obtinandu-se totalul punctajului pentru firma.
Valoarea totala a punctajului de 2,5 indica o putere strategica medie a firmei. Daca
valoarea totala a punctajului este sub 2,5 se apreciaza ca firma este slaba intern, iar cu cat punctajul
este peste 2,5 cu atat are o putere interna mai mare.
tabel 44- MEFI economico-financiar

DOMENIUL ECONOMICO-FINANCIAR
NR
CRT
EVALUARE
COEFICIENT
DE
IMPORTANTA
PUNCT
AJ PUNCTE SLABE
1 (S) Scaderea sprijinului financiar venit de la primarie si stat de la 40.4%
la 25% in decurs de 5 ani de zile
2 0.2

0.4
2 (F) Cresterea 3 0.6
3 (F) Buna planificare si dezvoltare ale functiilor a dus la o eficienta mai
mare cu 23% per ansamblu
4 0.8
4 (F) Costurile indirecte recuperate prin elaborarea unui nou plan de
atragere de fonduri s-au triplat
4 0.8
Total 2.4

INTERPRETARE: punctajul este cuprins intre 2 si 2.5, ceea ce semnifica faptul ca in domeniul economic-
financiar a existat o evolutie constanta, pozitiva.

MEFI-cercetare dezvoltare tabel 45

DOMENIUL CERCETARE-DEZVOLTARE
NR
CRT
EVALUARE
COEFICIENT
DE
IMPORTANTA
PUNCTAJ
PUNCTE SLABE
1 (F) Functia de dezvoltare a cunoscut o crestere
cu 20% n ultimii 5 ani
3 0.3

0.9
2 (F) Implicarea tuturor cercetatorilor din cadrul
Mobexpert in procesul de planificare si
dezvoltare stiintifica
3 0.9
3 (F) Noi investiii n echipamente 4 1.2
Total 3

INTERPRETARE: Evolutia domeniului cercetare-dezvoltare este extrem de importanta, fiind
primul pas in indeplinirea obiectivelor

MEFI-comercial tabel 46

DOMENIUL COMERCIAL
NR
CRT
EVALUARE
COEFICIENT
DE
IMPORTANTA
PUNCTAJ
PUNCTE SLABE
1 (F)Veniturile obtinute din vanzarea de servicii a
crescut
3 0.2 0.6
2 (F) Investitiile n cercetari private i initiative de
ajutorare
3 0.6
3 (S) Pierderea unor fonduri structurale 2 0.4
Total 1.6

INTERPRETARE: In domeniul comercial a existat o evolutie slaba, deoarece aceasta functie nu
poate fi exploatata la maxim ca in cazul institutiilor private.

Matricea globala de evaluare a factorilor interni (MEFI globala) tabel 47

NR
CRT
DOMENIU NIVEL DE
EVALUARE
(PUNCTAJ MEFI)
COEFICIENT
DE
IMPORTANTA
PUNCTAJ
FINAL
1 MANAGERIAL 3.3 0.3 0.99
2 ECONOMICO-FINANCIAR 2.4 0.2 0.48
3 CERCETARE-DEZVOLTARE 3 0.3 0.9
4 COMERCIAL 1.6 0.2 0.32


- 51 -


Concluzii i recomandri

Att managerii ct i personalul managerial trebuie s se ntrebe de ce n ultimii doi ani
firma a avut o evoluie mai puin bun dect n anii anteriori.
n ultimii doi ani firma nu a mai pus accentul pe calitate aa cum a fcut-o n perioada
anterioar, acest lucru fiind demonstrat de dinamica ratelor profitului. Firma a ncercat o cretere a
cifrei de afaceri prin renunarea la unele faciliti n domeniul transportului i al montajului, acestea
nemaifiind acordate gratuit n ultima perioad. Dar acest lucru nu a avut o influne benefic asupra
rezultatului general. Msurile pe care le ia firma ar trebui s fie bazate pe decizii fundamentate
tiinific i nu empiric.
Pn n prezent firma nu a apelat la metode tiinifice de luare a deciziilor. Acest lucru se
datoreaz n parte i faptului c managerii sunt specializai n alte domenii dect managementul,
ceea ce afecteaz calitatea procesului decizional.
n arhitectura, funcionalitatea i performanele sistemului de management al firmei,
componenta decizional ar trebui s dein o poziie privilegiat. Nici un alt element din cadrul
societii comerciale nu are o specificitate managerial att de pronunat i un impact att de mare
n toate planurile activitilor i rezultatelor sale. Decizia managerial n special, are influene
directe la nivelul grupului, neafectnd numai starea, comportamentul, acinile i rezultatele unui
singur individ ci a tuturor indivizilor din acel grup. Lund n considerare aceste argumente putem
realiza ct de important este procesul decizional n firm i, de asemenea, modalitaea de adoptare a
deciziilor.
O decizie fundamentat incorect poate duce la pierderi mari din partea societii sau chiar la
faliment.
Pentru fundamentarea corect a deciziilor managerii societii Mobexpert Prod S.A. trebuie
s realizeze c procesul decizional are mai multe faze generale: formularea problemei, formularea
soluiilor alternative, evaluarea i ierarhizarea acestora, selectarea unei soluii i implementarea
acesteia. Fiecare faz are probleme diferite de soluionat, i se simte nevoia de informaii specifice.
Fiecare faz este de asemenea caracterizat printr-un tip specific de incertitudine. Altfel spus, n
procesul decizional, un manager se confrunt cu nu cu o singur incertitudine ci cu mai multe
incertitudini, n raport cu fazele parcurse n procesul decizional.
n acest sens incertitudinea fazei nti se refer la formularea problemei (este corect sau
nu ?; este o problem real sau fals?), la importana ei, la oportunitatea ei i la urgena rezolvrii
ei. Faza a doua are un alt tip de incertitudine, privitoare la mulimea soluiilor posibile. Faza a treia
se refer la incertitudinea cu privire la valoarea soluiilor. Fiecare faz a procesului decizional se

- 53 -

ncheie cu o decizie particular care permite trecerea la faza urmtoare. Dei nu exist sigurana
deplin c decizia fundamentat tiinific este corect, managerii societii ar trebui s aplice
metodele tiinifice de decizie pentru c n acest fel pot lua n cosiderare mai multe variante de
decizie i pot simula rezultatele probabile pentru toate aceste variante. Desigur suma variantelor
poate fi mai mare, managerul poate s nu ia n considerare unele dintre ele, dar riscul este simitor
mai mic dect n cazul n care managerul ia o decizie bazat pe fler sau experien.
Pentru nceput datorit experienei sczute a managerilor firmei, s-ar putea apela la o firm
de audit n domeniu, iar managerii ar putea lua cursuri de specialitate.
Firma Mobexpert Prod este o firm cu potenial care ar putea s obin rezultate mult mai
bune dect cele din ultima perioad.
De asemenea trebuie s se apeleze la formularea de strategii pe termen lung i la formularea
unui plan de afaceri pentru a contura direcia de dezvoltare a firmei.
Oferind produse de calitate, bine promovate, printr-o strategie de pia adecvat, Mobexpert
Prod S.A. poate deveni n urmtorii ani cel mai important productor i comerciant de mobil din
Romnia.
Cea mai mare parte din viaa noastr suntem membri ai unei organizaii sau alta, al cror
element de baz este elul sau scopul. Toate urmresc programe sau metode n atingerea elurilor a
repeta o operaie de attea ori pn cnd se ajunge la performan.
Organizaiile trebuie apoi s achiziioneze i s aloce resursele necesare n atingerea
elurilor. De modul n care sunt utilizate aceste resurse depinde viitorul organizaiei.
Toate organizaiile sunt compuse din oameni, pe care i situeaz pe primul plan astfel nct
s-i ating mult mai uor elurile propuse.
Muli manageri i-au dat seama c exigenele privind calitile lor evolueaz n mod
continuu, c cei care nu sunt capabili s fac fa acestor schimbri ncep s-i piard posturile. n
viitor, nici o organizaie nu-i va mai putea permite s ignore sau s suprime inteligena i spiritul
de iniiativ al propriilor salariai
Managementul resurselor umane studiaz sau ar trebui s studieze "partea uman" a
managementului organizaiilor i nu n ultimul rnd relaiile angajai-anagajator. Scopul este de a se
asigura c angajaii, respectiv resursele umane sunt utilizate astfel nct angajatorii obin cele mai
mari beneficii posibile de pe urma abilitilor salariailor i acetia la rndul lor obin att
recompense materiale ct i spirituale la locul de munc.
Managementul resurselor umane se bazeaz pe gsirea unei psihologii de munc utiliznd
tehnici i proceduri cunoscute sub denumirea de management de personal ,care este acea parte a
managementului resurselor umane ce se preocup de asigurarea cu resurse a organizaiei, de
determinarea i satisfacerea nevoilor la locul de munc, de procedurile i regulile practice care
guverneaz relaiile dintre organizaie i resursa uman.
Att managerii ct i organizaiile pe care acetia le conduc vor trebui s in seama de
schimbrile care se manifest astzi i n viitor. Maturizarea populaiei trebuie s aib ca efect o
preocupare sporit ctre domeniul forei de munc, de natur educaional i de schimbare a
politicii de pensionare n sensul ntrzierii ieirii la pensie.
Diversitatea etnic va crete datorit ritmului mai mare de dezvoltare a minoritilor i a
imigranilor (Canada primete anual 2000 2500 de imigrani). Se va ajunge la o for de munc ce
nglobeaz culturi diverse, produsele i serviciile vor trebui adaptate la aceste condiii. Un rol
imporant l va avea n acest sens managementul comparat.
Mariajul computerelor cu tehnologia comunicaional transform informaia ntr-o resurs
strategic. O informaie tot mai accesibil schimb modelul de munc i odihn tradiional i va
amplifica fondul dificultilor de a lucra cu oamenii.
Managerii competeni vor trebui s ia n considerare toate aceste schimbri care sunt
provocate i produse de resursa uman, s acioneze n consecin i s priveasc oamenii ca
aductori de schimbare.
Demersul a fost construit plecnd de la premiza c absena conflictelor nu nseamn
ntotdeauna armonie. Absena poate nsemna, de fapt, prezena sa necontientizat care, cronicizat,
poate determina erodarea personalitii i a grupului. Evitarea riscului frustrii, a conflictului,
aezarea unei bariere de protecie n faa evenimentelor vieii poate conduce la o existen
vegetativ, mutilat, la reducerea artificial a posibilitilor de exprimare, la pierderea de dinamism
i istoricitate. Dimpotriv, acceptate i, chiar, stimulate, conflictele dau intensitate vieii (inter)
personale.
n viaa unei organizaii, a unui grup, n activitatea profesional, conflictele sunt
inevitabile. Ele pot s aduc mari prejudicii productivitii, dar pot fi sinonime cu dinamismul i
progresul.
Sursele de conflict dintr-o organizaie nu pot fi eliminate, dar managerul trebuie s fie n
msur s identifice aceste surse, s neleag natura lor, pentru ca apoi, avnd n vedere att
obiectivele organizaiei, ct i ale individului, s poat aciona n vederea reducerii efectelor
negative i a folosirii efectelor pozitive.
Soluionarea cu succes a situaiilor conflictuale impune identificarea i contientizarea
cauzelor conflictelor pentru a se putea aciona n vederea folosirii corespunztoare a efectelor
pozitive, precum i a reducerii pe ct posibil a cunotinelor negative.
Oamenii sunt nzestrai cu gndire i acioneaz raional, dar sunt i fiine cu obiceiuri,
valori i credine. Ei sunt sensibili la stimulii emoionali i capabili s dea un rspuns emoional.

- 55 -

Pe pia au succes acele organizaii care recunosc aceste realiti despre oameni, att n
calitate de angajai, ct i de ,,clieni i creeaz un stil de conducere care protejeaz i
promoveaz activ aceste trsturi umane.
Conflictul are capacitatea de a fi transformat n progres, dac este dirijat corespunztor.
ntr-un colectiv oamenii dau rezultate la ntregul potenial dac li se asigur posibilitatea s
se afirme i s simt c i controleaz propriul destin.
Indiferent ct de muli oameni vor fi de acord cu obiectivele finale, ei vor avea preri
diferite asupra modului de realizare a acestora. De asemenea ei vor avea diferite convingeri,
standarde de comportament, maniere, prioriti, personaliti i niveluri de sim al umorului i vor
arta fiecare faet a naturii umane care ar putea s se manifeste n contextul muncii. Toate acestea
pot duce la conflict i n calitate de manager trebuie s fi contient de toate.
Oriunde exist oameni, exist valori, idei, convingeri, stiluri i standarde care pot intra n
conflict. A ti s reglementezi un conflict este o aptitudine important n orice profesie. Mai mult
dect att, aceast aptitudine este vital ntr-o afacere care se bazeaz n atingerea scopului su
mai degrab pe oameni dect pe lucruri.
Orice progres, n afaceri sau n afara lor, se face doar pentru c oamenii pun ntrebri i
privesc n jurul lor.
Conflictele nu sunt, deci, fenomene anormale, ele fac parte din existena noastr uman.
Devin anormale numai atunci cnd se transform n norma de via; efectele lor sunt exclusiv
distructive numai atunci cnd sunt scpate de sub control sau sunt prost gestionate.
Trebuie s nvm s privim conflictul nu numai ca pe o manifestare negativ a unor
energii umane, ci ca pe nite anse de via, cum le definea Dahrendorf (46;30). Deoarece conflictul
i schimbarea constituie, n mod cert, libertatea noastra: conflictul reglementat reprezint garania
c nimeni nu-i poate ridica poziia la rang de dogma.
n concluzie:
- conflictul trebuie considerat un aspect inevitabil al vieii organizaiilor;
- cei mai muli oameni consider conflictele ca fiind ciocniri distructive, ireconciliabile, n
urma crora unii ctig n defavoarea altora;
- un conflict de nivel mediu este necesar pentru a permite evoluia proceselor
organizaionale i a pregti terenul pentru schimbare;
- conflictul poate da natere motivaiei de a rezolva problemele care altfel trec neobservate,
putnd duce la un comportament creator;
- n viitor este necesar ca managerii s posede mai multe cunotine despre posibilitile de
rezolvare constructiv a situaiilor conflictuale.
Sistemul de apreciere folosit de S.C. Mobexpert Bucureti S.A. prezint o serie de
dezavantaje care duc la scderea eficienei acestuia. Printre aceste dezavantaje se numr:
- aprecierea nu este edificatoare urmrindu-se doar aspectele legate de ndeplinirea sarcinilor
de munc i nu a altor aspecte cum ar fi, de exemplu satisfacia angajatului att cea moral
ct i cea material;
- aprecierea cunotinelor se face doar la angajarea pe post;
- sunt ignorate aspectele privind adaptabilitatea, flexibilitatea angajaiilor, promovarea pentru
perfecionarea activitii, promtitudinea n rezolvarea problemelor.
Pentru mbuntirea sistemului de evaluare a performanelor ar putea fi operate o serie de
schimbri printre care:
- crearea unui sistem motivaional complex care se constituie premisa atingerii performanei
de ctre salariai;
- analiza mediului n care au fost ndeplinite responsabilitile fiecrui compartiment i
identificarea noilor responsabiliti pentru urmtoarea perioad din an;
- analiza repartizrii activitilor pentru fiecare salariat utilizndu-se fia postului pentru
perioada anterioar;
- elaborarea fiei postului pentru perioada urmtoare s se fac cu salariaii care i cunosc
efectiv munca i s se in seama de opiniile acestora;
- stabilirea unei liste cu cele mai importante activiti desfurate de salariat, precizndu-se
timpul i modul de msurare a performanelor;
- introducerea unor metode moderne de evaluare teste de personalitate, evaluarea n ordinea
meritelor, metoda listelor de verificare.
Pentru a avea un sistem de evaluare eficient la S.C. Mobexpert Bucureti S.A. ar trebui, n
primul rnd, ca fiecare salariat s tie ct de bine trebuie s munceasc pentru atingerea
obiectivelor, atingerea performanelor trebuin s aib la baz un sistem de motivaii bine precizate.
n cadrul managementului resurselor umane trebuie s se insiste cu precdere pe aspectele
motivaionale, motivaia fiind factorul cheie pentru obinerea de rezultate pozitive.


- 57 -


BIBLIOGRAFIE

1. Alexandru Ionescu Ecologia i protecia mediului; Editura Tehnic, 1992
2. Andreica M., Stoica M., Luban F.,Metode cantitative n management,Editura Economic,
Bucureti, 1998;
3. Brbulescu C., Bgu C., Ciocrlan Doinia, Managementul produciei industrial, Editura
Sylvi, Bucureti, 2000
4. Banu G., Pricop M., Managementul aprovizionrii i desfacerii, Ediia a II a revizuit,
Editura Economic, Bucureti, 2010.
5. Bonini C.P., Hausman W.H., Bierman H. Jr., Quantitative analysis for management 9
th

ed., The McGraw-Hill Companies, Inc., 1997;
6. Coates C., Managerul Total, Editura Teora, Bucureti 1997;
7. Computer Integrated Approach for Decision Making. John Wiley & Sons, New York,
Chichester, Weinheim, Brisbane, Singapore, Toronto, 1998;
8. Dobre I., Bdescu A., Irimiea C.,Teoria deciziei.Studii de caz, Editura Scripta, Bucureti,
2009;
9. Lawrence J.A.jr., Pasternack B.A., Applied Management Science. A
10. Marin Tole, Analiza Economica Financiara, Editura Universitara, 2004
11. Marin Tole, Finanele Agenilor Economici. Studii de caz, Editura Universitara, 2004
12. Nicolescu O., Verboncu I., Management ,Ediia a III a revizuit, Editura Economic,
Bucureti, 2008;
13. Nicolescu O., Verboncu I., Managementul pe baza centrelor de profit, Tribuna
Economic, Bucureti, 2000;
14. Raiu-Suciu C., Luban F., Hncu D., Ene N., Modelarea i simularea proceselor economice.
Lucrri practice. Studii de caz. Teste de autoevaluare. Ediia a II a revizuit i completat.
Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 2008;
15. Raiu-Suciu C.,Modelarea i simularea proceselor economice. Ediia a II a. Editura
Didactic i Pedagogic . 1997, Bucureti;


- 59 -

Anexa 1

Lucrare Licenta Mobexpert SA

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Lucrare Licenta Mobexpert SA

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Analiza pietei S.C.

Mobexpert SA si a posibilitatilor de extindere a acesteia

You might also like