WPS POSEAD EDUCAO DISTNCIA

ESTUDO DE CASO: VOO TAM 3054 PONTOS FRACOS E FORTES DO GERENCIAMENTO DE CRISE BEATRIZ TOSO

VITRIA-ES 2012 BEATRIZ TOSO

ESTUDO DE CASO: VOO TAM 3054 PONTOS FRACOS E FORTES DO GERENCIAMENTO DE CRISE

Artigo apresentado WPS POSEAD EDUCAO DISTNCIA, como requisito parcial para obteno do ttulo de especialista em Crises em Organizaes Pblicas e Privadas, sob a orientao do professor Giovani de Oliveira.

VITRIA-ES 2012

Dedico este trabalho minha famlia, que est sendo mais que fundamental na minha trajetria.

AGRADECIMENTOS

Agradeo minha me, pelo carinho e frases de incentivo. Ao meu pai, pelo apoio. Ao meu namorado, pela compreenso. Aos professores do curso pela orientao e ajuda.

SUMRIO

1) INTRODUO........................................................................................................

2) DESENVOLVIMENTO......................................................................................... a) Gerenciamento de crises: aspectos gerais.................................................. b) Estudo de caso: voo TAM 3054......................................................................

3) CONCLUSO.........................................................................................................

4) REFERNCIAS......................................................................................................

1. INTRODUO:
Um avio da TAM com 176 pessoas a bordo derrapou na pista do Aeroporto de Congonhas, na Zona Sul de So Paulo, atravessou uma avenida e bateu em um prdio de carga e descarga da companhia area causou um incndio. (A TAM havia divulgado anteriormente que eram 175 pessoas a bordo.) Segundo a TAM, a aeronave transportava seis tripulantes. Treze pessoas foram socorridas em hospitais locais e, segundo Corpo de Bombeiros, pelo menos trs chegaram mortas. (Em: <http://http://g1.globo.com/Noticias/SaoPaulo/0,,MUL71998-5605,00.html. Acesso em: 01 de maro de 2012.

assim, de forma tmida e imprecisa, que comea uma das primeiras matrias divulgadas no Brasil sobre o maior acidente areo da histria na Amrica Latina, que vitimou fatalmente 199 pessoas e hoje um dos principais cases de anlise de gerenciamento de crises, que misturou estratgias fortes e erros crassos cometidos pela TAM, em meio a forte comoo e tristeza nacional.

A aeronave, que saiu de Porto Alegre no dia 17 de julho de 2007, pousou na pista com diculdades de frenagem e fez uma curva para esquerda. Ao sobrevoar a avenida Washington Lus, chocou-se contra o prdio da TAM Express. A coliso causou um grande incndio no local e a edicao foi implodida posteriormente.

Estar preparado para lidar com situaes caticas como essa dever de grandes corporaes areas, que sempre devem considerar a possibilidade de ocorrer acidentes ou outros tipos de crise, como as provocadas pelo mau atendimento ao cliente e tambm por problemas no servio, que j se tornaram comuns no Brasil.

Crises como essa podem fazer com que a corporao perca, perante aos clientes, toda a reputao que construiu durante os anos de existncia. vital para a empresa que sua imagem esteja atrelada a credibilidade, confiana, honestidade, entre outros valores que sempre esto descritos em sites institucionais.

por meio dessa representao que consumidores so atrados. A imagem da empresa um dos patrimnios mais importantes, pois basta a comprovao por parte do cliente, que o anunciado no corresponde realidade, para que a corporao entre em uma situao de crise.

Assim, este trabalho pretende analisar, com base em reportagens divulgadas pelo portal G1 (www.g1.com.br), as estratgias utilizadas pela TAM para gerenciar a crise institucional provocada pelo emblemtico acidente com o Airbus A320, no voo JJ 3054, que aconteceu em 2007. Ser que a empresa adotou a melhor postura e praticou as melhores aes para gerenciar a crise?

Sero listadas as estratgias que devem ser seguidas por outras empresas e as que poderiam ou deveriam ter sido feitas de forma diferente. Ser analisado se a empresa prestou devido atendimento aos parentes das vtimas e se soube dialogar com a imprensa de forma rpida e adequada. E ainda enfatizar como aconteceu a comunicao direta com os parentes das vtimas, se houve pedido formal de desculpas sociedade.

2. DESENVOLVIMENTO: a) Gerenciamento de crise: aspectos gerais

O famoso dicionrio de lngua portuguesa Aurlio conceitua crise como uma manifestao violenta e repentina de ruptura de equilbrio. Na comunicao, os autores possuem definies diferentes de crise. Entre elas:

[...] um conjunto de eventos que pode atingir o patrimnio mais importante de qualquer entidade ou personalidade que mantenha laos estreitos com o pblico: a credibilidade, a confiabilidade, a reputao (ROSA, 2001, p.23) Uma crise uma catstrofe sria que pode ocorrer naturalmente ou como resultado de erro humano, interveno ou at mesmo inteno criminosa. Pode incluir devastao tangvel, como a destruio de vidas ou ativos, ou devastao intangvel, como a perda da credibilidade da organizao ou outros danos de reputao. Estes ltimos resultados podem ser conseqncia da resposta da gerncia devastao tangvel ou resultados de erro humano (ARGENTI, 2006, p.259). [...] como toda a ao (interna ou externa) que pode impactar direta ouindiretamente a harmonia ou os interesses de uma organizao com seusdiversos pblicos preferenciais (MESTIERI, 2004, p.125).

Mesmo com concepes diferentes, cada crise possui sua importncia, seja de pequenas ou grandes propores, todas devem ser vistas com ateno e requerem planejamento prvio. Em geral, as crises se iniciam com um processo de interesses no atendidos. Antes de ser deflagrada a crise, comum que ela se configure como um conflito. Este processo, quando a organizao realmente administra os conflitos, pode ser interrompido antes de causar todos os danos pertinentes a crises.

Mas organizaes sempre vivem crises, internas ou externas. Faz parte da rotina das empresas lidar com situaes instveis, sejam administrativas, econmicas ou polticas. Com o desenvolvimento das tecnologias da comunicao, entretanto, o foco da ateno da sociedade est voltado para as aes protagonizadas pelas empresas.

As crises no devem ser tratadas como simples problemas ou conflitos que ocorrem no dia a dia da organizao. Elas envolvem erros que podem gerar, num piscar de olhos, um desgaste no relacionamento entre cliente e empresa, ameaando a imagem organizacional, gerando perdas financeiras.

A ruptura que uma crise causa de relacionamentos, base das transaes que uma organizao realiza para desenvolver negcios e prestar servios. A crise mal administrada pode causar a ruptura definitiva desses relacionamentos essenciais para as organizaes (SILVEIRA, 2010, p.2).

Na hora de solucionar as situaes de crise, cada organizao deve trabalhar de acordo com a sua realidade, identificando pontos chaves para eliminar ameaas e pontos fracos da instituio. No existem regras mgicas: Cada crise uma crise. No h receitas de bolo (NEVES, 2002, p.172).

Entretanto algumas medidas so imprescindveis para evitar as crises e combate-las, minimizando seus efeitos prejudiciais imagem da organizao. Um dos primeiros passos reunir pessoas estratgicas da organizao, um time que tenha pro-atividade, que comande e coordene aes. Esse time ser chamado de Comit de Crises.

Entre as pessoas que podem fazer parte desse comit esto representantes das reas de Segurana, Preveno de Acidentes, Comunicao Social, reas e Instalaes, Comunicaes (telefonia, rdio), Informtica, Jurdica, Mdica, Logtica e da Direo Geral. H de se considerar que no h padro para a estruturao desse time, mas em regras gerais os representantes destas reas so importantes para articular ideias que podem prevenir e solucionar possveis crises.

Segundo Mastieri, o Comit de Crises:

responder pelo gerenciamento do problema, assessorar a alta administrao na tomada de decises, visando minimizar ou evitar prejuzos de imagem da empresa. Deve estar preparado para responder com agilidade e alto grau de acerto s numerosas questes pertinentes ao contexto da crise (MASTIERI, 2004, p.126).

Depois de reunido, o comit tem a misso mapear os tipos de crise que a organizao pode sofrer. De acordo com Mastieri, h dez tipos de crise que podem abater uma empresa. So elas: de origem criminosa, de natureza econmica, de informao, desastres industriais, desastres naturais, falhas em equipamentos e construes, de natureza legal, de relaes humanas, de risco de vida e regulatrias.

A autora relaciona ainda alguns aspectos que podem ajudar o comit a pensar sobre crises, como as questes ambientais, os fechamentos de unidade ou fuses de empresas, instalaes precrias, questes jurdicas, mudanas de presidentes, acidentes de trabalho e demisses em grande escala, entre outros.

Os membros do Comit de Crise devem tambm pensar em formas de prevenir as crises, ou seja, de conduzir a organizao de forma a minimizar conflitos j existentes, manter a harmonia organizacional e preservar o patrimnio da empresa. Outra questo importante nesta fase definir os pblicos que podem ser atingidos pelas possveis crises, e quais so as pessoas (e seus substitutos) que devem ser imediatamente informadas caso uma crise ocorra.

importante que esse esse mapa, que pode ser chamado de Inventrio de Riscos, seja periodicamente atualizado e que o comit incentive toda a organizao a prevenir possveis conflitos. necessrio realizar treinamentos constantes, envolvendo diversas reas, com base em situaes passveis de acontecer, ou em experincias j vividas pela organizao.

Mastieri

tambm

destaca

um

elemento

muito

importante

durante

gerenciamento de crises: o porta-voz. Segundo a autora nem todas as crises tm a necessidade desta figura, mas deve-se sempre prever que ela possa entrar em cena. Ela, neste momento de exposio, a representao fsica da organizao
(MASTIERI, 2004, p.135).

Depois de estruturado o Comit de Crises, feito o Inventrio de Riscos, com o devido treinamento de pessoas e a preveno de crises, necessrio reunir todas as informaes em um Plano de Crises.

O plano antes de tudo um guia de aes que no deve ser preenchido com coisas como cartas da direo, declarao de misso e coisas desse tipo. O manual deve apresentar, de forma lgica, concisa e

prova de erro, os passos e as aes que quem estiver lendo dever tomar quando um problema ocorrer ou for iminente (ROSA, 2004, p.357).

Quando uma crise ocorre, tudo j deve estar previamente definido, ressalvados os ajustes especficos para cada situao. Deve-se, imediatamente, reunir o Comit de Crise para gerenciar as situaes. Kunsch lista cinco passos que devem ser seguidos durante uma crise:

[...] desde instruir o pessoal de atendimento telefnico [...]; manter todo o contato com a imprensa [...]; fazer todos os esforos no sentido de que o incidente no adquira propores para se tornar alvo da imprensa [...]; reunir rapidamente o grupo de trabalho, para compartilhar as informaes disponveis, avaliar a gravidade do incidente e dividir as tarefas de primeiro momento, visando manter o controle sobre a situao (KUNSCH, 2006, apud SILVEIRA, 2010, p.11).

Como aponta Neves (2002), a empresa no pode dirigir todos seus esforos para solucionar a crise, j que a continuidade da organizao fundamental nos momentos de fragilidade. Uma crise pode acarretar diferentes tipos de reaes das pessoas envolvidas ou lesadas, a empresa deve respeitar essas reaes, mesmo quando no tenha culpa.

Outro diferencial de uma empresa que consegue gerenciar eficientemente uma crise dar visibilidade ao porta-voz, que deve sempre dizer a verdade imprensa, mesmo que no tenha uma resposta definitiva sobre as situaes. Isso demonstra que a empresa se importa com o caso, evitando retrataes posteriores.

Uma outra considerao importante de Neves (2002) que o monitoramento e o arquivamento dos fatos e reclamaes podem ajudar no futuro, j que a crise pode voltar e a instituio pode ter que se posicionar novamente:

[...] pesquisas, telefonemas, SACs, mensagens na internet; qualidade e teor das reclamaes, comentrios negativos e positivos, material na imprensa, cartas do leitor, etc. Tudo isso so insumos para a reavaliao da estratgia, para dosagem das aes e material para anlise futuras (NEVES, 2002, p.209).

No ps-crise, mesmo com todo o desgaste sofrido, necessrio ateno, pois ainda h aes a serem feitas. Nesse momento, a organizao deve refletir sobre os benefcios e malefcios oriundos da crise, seus reflexos na opinio pblica e ainda rever o planejamento junto com o Comit de crises. Mesmo com um plano estruturado, comum que as organizaes tenham que responder prontamente a fatos no previstos e acabem cometendo deslizes.

o momento de avaliao das aes realizadas durante a crise, com a cirao de indicadores para caracterizar o desempenho da operacionalizao do plano. De acordo com NEVES (2002), necessrio avaliar quanto custou a crise, reconhecer as pessoas mais importantes do processo, fazer tudo o que foi prometido, rever o plano para aprimor-lo e corrigi-lo. importante tambm analisar todos os aspectos negativos, possveis danos empresa, entre eles:

[...] danos a reputao, a credibilidade, a lealdade, perdas de negcios, queda na produtividade, distrao geral, indenizaes, multas, honorrios de advogado, consultores, despesas com material (folhetos, vdeos, campanhas), viagens, contratao de pesquisas, equipamentos, anncios, horas extras, etc. (NEVES, 2002, p.68-9).

So ndices que medem o desgaste da organizao, que permitem verificar como foi o desempenho durante a crise, como a administrou, onde deve melhorar e que aspectos devem ser revistos. O controle desses aspectos permite organizao realizar uma observao sobre o xito do que foi planejado e tambm apontar o que no estava previsto, mas foi necessrio incluir durante a crise.

O controle caracteriza-se como instrumento de verificao peridica, regular, que abastece de informaes a etapa final, que a Avaliao. A Avaliao a melhor forma de evidenciar que o esforo, o empenho e os gastos valeram a pena, alm de ser a melhor forma de promover mudanas culturais necessrias ao bom desenvolvimento organizacional (SILVEIRA, 2010, p.14).

Nessa fase, a apresentao de resultados fundamental, pois sistematiza as informaes, de forma analtica e procede ao fechamento.

b) Estudo de caso: voo TAM 3054

No dia 17 de julho de 2007 o Airbus A320, da companhia area TAM, partiu de Porto Alegre (s 17h16) com destino ao aeroporto de Congonhas, em So Paulo, mas no conseguiu parar quando pousou. Com dificuldades de frenagem, a aeronave fez uma curva para a esquerda, sobrevoando a avenida Washington Lus e chocou-se contra o prdio da TAM Express. Com 199 vtimas fatais, o acidente foi o pior desastre areo da America Latina. A primeira matria divulgada pelo portal G1 (www.g1.com.br), s 19h15, trouxe informaes gerais e pouco precisas sobre o ocorrido:

Um avio da TAM atravessou uma pista do Aeroporto de Congonhas e se chocou contra um hangar. No local tambm funcionaria um depsito de combustveis, que fica do lado de fora do aeroporto, de acordo com informaes preliminares do Corpo de Bombeiros. Ainda no se sabe se o avio taxeava na pista. A assessoria da TAM ainda no tem informaes

sobre vtimas. A Infraero tambm ainda no tem detalhes sobre o acidente. De acordo com informaes dos bombeiros, o avio teria passado direto sobre a cabeceira da pista e atingido um prdio na Avenida Washington Lus. A Companhia de Engenhiaria de Trfego bloqueou a Avenida nos dois sentidos. O trnsito na Avenida 23 de Maio est parado. (Em: http://g1.globo.com/Noticias/SaoPaulo/0,,MUL71902-5605,00AVIAO+ATRAVESSA+PISTA+E+SE+CHOCA+CONTRA+HANGAR+DIZEM+ BOMBEIROS.html. Acesso em: 27 de maro de 2012.)

Alguns minutos depois, o site divulgou o primeiro comunicado da empresa sobre o acidente, prestando os primeiros esclarecimentos sobre o fato e demonstrando cuidado com as vtimas e familiares, o que pode ser percebido neste trecho:
Neste momento no podemos determinar a extenso dos danos ou de possveis leses sofridas pelos ocupantes do avio, passageiros e tripulantes. Uma equipe da TAM j est no local e outros tcnicos da companhia esto a caminho. A assistncia de emergncia tambm est sendo prestada pelo Corpo de Bombeiros, Infraero e outras autoridades aeronuticas. A TAM j ativou seu Programa de Assistncia s Vtimas e Familiares e disponibilizou um nmero de chamadas gratuitas voltado para o atendimento aos familiares dos passageiros e tripulantes deste vo: 0800 117900. Qualquer outra informao relevante ser comunicada imediatamente pela TAM. (Em: http://g1.globo.com/Noticias/SaoPaulo/0,,MUL719295605,00.html. Acesso em: 27 de maro de 2012.)

BITTAR (2007) relata que a empresa agiu rapidamente, pois em menos de 30 minutos a sala de crise da companhia estava cheia. Segundo a autora, o diretor de Segurana acionou o presidente da empresa, que prontamente determinou a abertura da sala de crise. Tambm foi montada uma estrutura de apoio e informao, o citado anteriormente Programa de Assistncia s Vtimas e Familiares. O fato de a empresa possuir uma sala de crise j demonstra que a empresa possua um plano para gerenciar crises e a estrutura de apoio criada, com um nmero de telefone exclusivo e gratuito, fundamental para a comunicao e amparo s famlias e parentes em momentos como esse.

Em um segundo comunicado imprensa, no mesmo dia, a empresa divulgou o nmero do voo (JJ 3054), sua procedncia e destino, e deixou claro que estava em processo de confirmao de identidade das pessoas que estavam no voo, se comprometendo a comunicar primeiramente s famlias, antes que qualquer informao se tornasse pblica. Num primeiro momento, a ao da empresa foi clara, objetiva e cuidadosa. S h que ser notado um detalhe que pode ter prejudicado a imagem da corporao nessa fase: a entrevista coletiva foi marcada apenas para o outro dia do acidente. Mesmo com poucas informaes, a figura de um porta-voz comovido com o acidente seria importante para confortar os parentes e a famlia. O porta-voz a cara da empresa, e ela deveria ter se mostrado imediatamente. Com relao a essa entrevista coletiva, especialistas consideraram o comportamento do presidente da companhia, Marco Antonio Bologna, ao falar sobre o acidente, muito frio. A postura de Bologna foi, inclusive, comparada do presidente da GOL, Constantino Oliveira Junior, na entrevista coletiva aps a coliso do Boeing da empresa com um jato Legacy da ExcelAire, em 2006.

Bologna passava uma imagem fria em alguns momentos, ao responder s perguntas dos jornalistas, dando sinais, ao final da coletiva, de que j estava enfadado com os questionamentos. J Constantino mostrou-se claramente abatido com a tragdia da Gol e muitas vezes no conseguia responder s perguntas, devido ao peso da emoo, deixando as respostas para outros membros da diretoria da empresa, comentou um consultor de comunicao empresarial, que preferiu no se identificar. O especialista ressalta ainda que, no episdio da Gol, ficou logo claro para a populao que a empresa no tinha culpa pela tragdia. J no caso da TAM, por enquanto h dvidas sobre as condies da pista do aeroporto de Congonhas, mas tambm sobre os cuidados com a manuteno da aeronave e com a habilidade dos pilotos. (Em: http://g1.globo.com/Noticias/Brasil/0,,AA1603819-5598,00PREJUIZO+A+MARCA+TAM+PODE+SER+ENORME+COM+ACIDENTE.htm l. Acesso em: 27 de maro de 2012).

Com o passar dos dias, percebeu-se tambm que o nmero de telefone disponibilizado pela companhia s dava ocupado. Apenas um nmero foi insuficiente para atender demanda, mas a empresa no tomou providncias com relao a esse assunto. Apenas disse que o problema era devido a inmeros trotes, como apontou BITTAR (2007). A autora tambm relatou que cerca de 150 funcionrios deixaram suas funes dentro da companhia, para prestar atendimento aos familiares, o que comprometeu a continuidade da empresa durante o momento de fragilidade, causando novos problemas de atendimento aos clientes. A procura por ajuda especializada s aconteceu em um segundo momento.

Alguns funcionrios que atendem diretamente o pblico caram abalados e no conseguiram dar o atendimento devido. Houve confuso. Isso demonstra falta de treinamento, o qual deve ser disponibilizado pela empresa. As companhias areas tm de levar em considerao que situaes crticas no so to raras nesse setor. Em relao aos funcionrios completamente transtornados com o acidente, a atitude mais acertada no momento, seria envi-los em um txi para casa. (BITTAR, 2007, p.24).

O cuidado com os familiares demonstrado em um primeiro momento, no foi mantido. De acordo com BITTAR (2007),
os parentes que viajaram para So Paulo no dia seguinte passaram uma hora dentro de um Airbus da TAM, espera de decolagem, devido checagem dos documentos dos familiares e tambm porque a empresa decidiu incluir passageiros regulares nas poltronas vazias. Eles foram acomodados em um hotel repleto de fotgrafos. [...] A TAM no queria anunciar a lista com os nomes das vtimas, sem antes confortar todos os familiares, mas alguns parentes e amigos em Porto Alegre tiveram a conrmao pelo rdio (BITTAR, 2007, p.24-25).

Ora, com a velocidade das informaes, no difcil de imaginar que as pessoas teriam acessos aos dados, mesmo que no fossem oficiais. Havia testemunhas, pessoas que registravam o trabalho das equipes no local do acidente, com celulares, cmeras digitais. Blogs e sites da internet borbulhavam de informaes.

Quando os nomes eram lidos por funcionrios da empresa, houve alvoroo, pessoas filmavam, o que demonstrou falta de cuidado da empresa com o sofrimento das pessoas. Algumas famlias receberam telefonema informando sobre a morte de parentes somente aps o enterro, quando todas as despesas com velrio j haviam sido pagas. Considerao nesse momento era o mnimo que os parentes e amigos das vtimas esperariam da empresa, relata BITTAR (2007). A TAM demorou em assumir quais foram as causas do acidente. No dia 20 de julho, o Jornal Nacional divulgou uma matria dizendo que o Airbus tinha um problema no reversor, mas a empresa no admitiu esse problema como causa do acidente.
Na reportagem do "Jornal Nacional", William Bonner informou que o avio da TAM que se chocou contra o prdio da empresa, em Congonhas, na tera-feira (17), tinha um defeito no reversor da turbina direita desde o ltimo dia 13. A TAM reconheceu o problema, mas diz que ele no influiu no acidente. No acidente, morreram as 186 pessoas que estavam a bordo. (Em: http://g1.globo.com/Noticias/SaoPaulo/0,,MUL73617-5605,00.html. Acesso em: 27 de maro de 2012).

O fato que at hoje no se sabe exatamente de quem foi a culpa do acidente. Dois anos depois, a Polcia Federal atribuiu a culpa taxativamente aos pilotos, que no operaram as manetes de forma adequada.

As concluses da PF se baseiam nos depoimentos de 39 testemunhas - entre funcionrios e autoridades do setor areo - ouvidas ao longo de dois anos e dois meses de investigao. Tambm tomam por base os cinco laudos produzidos por peritos do Instituto Nacional de Criminalstica, que apontaram como fator determinante para a tragdia "a operao incorreta dos manetes por parte da tripulao". (Em: http://g1.globo.com/Noticias/SaoPaulo/0,,MUL1359877-5605,00PF+ATRIBUI+APENAS+A+PILOTOS+CULPA+POR+ACIDENTE+DA+TAM.ht ml. Acesso em : 27 de maro de 2012)

Em 2009, a Aeronutica divulgou relatrio final que concluiu que o acidente foi causado por uma reunio de oito fatores. De acordo com matria divulgada pelo G1, os peritos no encontraram evidncias de falhas nas engrenagens dos manetes

(aceleradores), porque o equipamento se encontrava muito destrudo pelo fogo e pelo impacto da queda - no foi possvel ter 100% de certeza sobre a posio das alavancas. Como nico indicativo de que os pilotos deixaram os manetes fora da posio recomendada saiu da caixa-preta, o Cenipa (Centro de Investigao e Preveno de Acidentes Aeronuticos) resolveu estudar as duas hipteses mais provveis: falha no sistema de controle de potncia do jato, capaz de transmitir ao motor informao diferente da que indicava o manete, ou um erro dos pilotos, considerada a hiptese mais provvel, "uma vez que elevada a improbabilidade estatstica de falha no sistema de acionamento" dos manetes. Em nenhum momento a empresa pediu desculpas sociedade pelo terrvel acidente. Cada pessoa que estava naquele avio ou que morreu em terra por causa dele tinha um valor incondicional para familiares e amigos. O desastre exigia, no mnimo, um pedido formal de desculpas. Ficou claro para a sociedade que a empresa estava muito mais preocupada com a sua imagem do que com todas as vidas que foram perdidas. S que esse tipo de comportamento tambm considerado na hora em que a sociedade avalia uma empresa. Mas um dos pontos positivos da TAM foi que ela disponibilizou um site com informaes sobre o acidente. Segundo BITTAR (2007), nas primeiras 15 horas aps o acidente postou 15 comunicados, alm de notas oficiais e pronunciamentos. A empresa tambm fez algumas alteraes em seu site, a logo que vermelha foi substituda por um tipo apagado, branco com fundo cinza, demonstrando o pesar com o que aconteceu. Apesar de ter usado as estratgias indicadas para as situaes, a TAM no soube responder bem ao desenrolar dos fatos, s reaes diferentes de amigos e

parentes das vtimas. A imagem da empresa j estava desgastada devido a problemas de atendimento, ao caos areo...

No entender de Albuquerque (2007), o receio geral que surge aps um desastre areo como o do vo 3054 deve diminuir qualquer chance de recuperao das margens de lucro das companhias nos prximos meses. A tragdia exps uma realidade que se mantinha mascarada pelo crescimento. A companhia cresceu seduzida pela nsia de conquistar mercado e vive dividida entre cortar custos e fazer jus imagem criada. (BITTAR, 2007, p.30).

Cada empresa deve conseguir encontrar um ponto de equilbrio entre seus lucros e as necessidades dos clientes. Se a empresa consegue satisfazer as expectativas de seus clientes, certamente ver seu negcio prosperar. A reputao o que vale o investimento. Fatalidades acontecem, preciso agir com cuidado e ateno. No basta apenas seguir risca um plano, que com certeza no pode prever 100% das situaes que podem ocorrer durante uma crise. preciso ter sensibilidade e com senso, ser humano, se colocar no lugar dos que foram prejudicados. Em tempos de redes sociais, no faltam meios para que as pessoas exponham suas indignaes e comprometam a imagem de uma empresa, principalmente em casos graves e delicados como esse.
"Voc leva anos para construir uma marca, mas pode acabar com ela em questo de minutos", lembra Arnaldo Brazil Ferreira, diretor da consultoria Prime Action e professor de marketing do curso de MBA da Faculdade Armando lvares Penteado (Faap). "Nos ltimos meses, o conceito de servio diferenciado da TAM j vinha se desgastando pelos episdios de mau atendimento aos passageiros nos aeroportos." A opinio compartilhada pelo professor Marcos Cortez Campomar, coordenador do MBA em Marketing de Servios da Fundao Instituto de Administrao (FIA). "A TAM uma empresa com 30 anos. O falecido comandante Rolim (Amaro, fundador da empresa) levou anos construindo uma imagem de qualidade e bom atendimento aos clientes, do tapete vermelho, do comandante na porta do avio para recepcionar os passageiros. Com a crise, a TAM passou a sofrer no quesito atendimento e, agora, com o acidente, a perda pode ser ainda maior." (Em: http://g1.globo.com/Noticias/Brasil/0,,AA1603819-5598,00PREJUIZO+A+MARCA+TAM+PODE+SER+ENORME+COM+ACIDENTE.htm l. Acesso em: 27 de maro de 2012).

3. CONCLUSO

Poucos bens de uma empresa so to importantes quanto sua reputao. Uma reputao abalada ou destruda capaz de levar qualquer empresa runa. E crise , nada mais do que, uma reputao em risco. durante as crises que empresas desaparecem por no conseguirem responder aos novos paradigmas do mercado, ou por no conseguirem se levantar depois de uma catstrofe. Devido ao imenso volume de informaes que circulam na atual sociedade, momentos de crise esto cada vez mais presentes no cotidiano das grandes empresas. Basta que um twitte negativo se propague na rede para que a empresa geralmente as grandes entre numa crise de imagem. Um dos grandes exemplos disso foi o caso da Brastemp: em 2011, um consumidor cuja geladeira permanecia com defeito aps sucessivas idas e vindas assistncia tcnica da empresa, decidiu gravar um vdeo e public-lo no Youtube. Sua insatisfao logo se espalhou pelo Twitter e ganhou o apoio de centenas de compradores da marca. Rapidamente, a marca j aparecia como um dos tpicos mais comentados da rede e de forma negativa. A crise se propagada de forma instantnea, por isso pode ser devastadora. A imagem um patrimnio de relaes que as organizaes constroem, um ativo intangvel. Trata-se de uma percepo que se tm sobre determinada organizao e o que entra em xeque quando a crise vem. Quando a imagem arranhada, h inmeros prejuzos, como a perda de clientes, a queda nos preos das aes, a falta de motivao dos funcionrios - todas vividas pela TAM durante algum tempo depois do acidente. A direo tem suas atenes desviadas para a eliminao do problema e muitas vezes, obrigada a abandonar temporariamente algumas operaes. As crises quase sempre so precedidas por sinais, que podem ser combatidos. Mas se no forem, por omisso, incompetncia ou falta de

planejamento, podem causar prejuzos enormes. Muitas empresas subestimam os riscos, ou tm dificuldade de identific-los, ou costumam demorar para tomar as providncias corretas. As empresas devem investir em uma cultura de preveno, em uma boa poltica de comunicao, devem estudar seus planos e testa-los para controlar e reduzir dandos. A melhor alternativa ser transparente. A empresa deve eleger seu porta-voz, que deve ser treinado para falar com a imprensa de forma segura e crvel. No caso TAM, isso tambm foi um srio problema, como descrito no captulo 2. Em cada deciso tomada deve ser demonstrada a devida solidariedade aos prejudicados pela crise principalmente quando existem vtimas fatais. O sentido da boa gesto de crise cuidar, reparar, respeitar. preciso se preparar para a crise quando ela ainda nem existe. As empresas devem estar permanentemente preparadas. Quanto mais prontas estiverem, menos sero afetadas junto a opinio pblica. Signica denir claramente planos (providncias), estratgias (inesperadas), metas, objetivos, pblicos-alvo e polticas de comunicao. O primeiro estgio busca a preparao para os cenrios mais crticos possveis. O segundo passo especica as orientaes para a ao e a ltima etapa analisa os fatos ocorridos aps a recuperao da organizao. A implementao de um programa de preveno de gesto de crises essencial para aos negcios. preciso tambm monitorar o que a imprensa fala ou pretende falar, para adotar reposicionamentos. Se a denncia procedente, pedir desculpas no crime, e preciso corrigir o erro. Os principais executivos da empresa devem ser conscientizados de que conviver com a imprensa faz parte de sua agenda de trabalho. Da a construo de fontes conveis, que se transformem em referncia.

Cuidar da imagem tornou-se algo fundamental, pois novos valores podem mudar velhas imagens. Estratgias de acomodao (pedir desculpas, tomar aes corretivas e agradar) do nfase ao reparo da imagem. A capacidade de conhecer os pontos fracos de uma organizao um ponto fundamental para a proteo da imagem. Quem est do outro lado precisa de informao. O ideal transmitir uma nica mensagem, que tranqilize o pblico e faam com que as informaes relevantes sejam compartilhadas. No gerenciamento de crises, talvez o cuidado mais importante seja a manuteno de canais de comunicao. Quanto a isso, ponto positivo para a TAM. O dilogo deve ser aberto e constante para que garanta a compreenso dos pontos de vista da empresa. De tudo deve-se e pode-se tirar o mximo proveito. Crises sempre trazem lies que podem compensar os danos causados. Elas devem ser pensadas como oportunidades de crescimento. Muitas vezes, preciso crise para se aprender sobre o mercado, seu pblico alvo e tambm o pblico interno.

4. REFERNCIAS

ARGENTI, Paul A. Comunicao empresarial: a construo da identidade, imagem e reputao; trad. Adriana Rieche. 4.ed. Rio de Janeiro: Elisevier, 2006. BITTAR, Daniele Tristo. O poder da assessoria de comunicao nos tempos de crise. So Paulo, 2007. FERREIRA, Aurlio Buarque de Holanda. Novo Aurlio Sculo XXI: dicionrio da lngua portuguesa Aurlio. So Paulo: Nova Fronteira, 1999. MESTIERI, Carlos Eduardo. Relaes Pblicas: a arte de harmonizar expectativas. So Paulo: Aberje, 2004. NEVES, Roberto de Castro. Crises empresariais com a opinio pblica: como evitlas e administr-las: casos e histrias. Rio de Janeiro: Mauad, 2002. ROSA, Mrio. A sndrome de Aquiles: como lidar com as crises de imagem. 2.ed. So Paulo: Gente, 2001. Avio da TAM com 176 a bordo bate e pega fogo em Congonhas. Em: http://g1.globo.com/Noticias/SaoPaulo/0,,MUL71998-5605,00.html. [Acesso em: 01 de maro de 2012]. Avio atravessa pista e se choca contra hangar, dizem bombeiros. Em: http://g1.globo.com/Noticias/SaoPaulo/0,,MUL71902-5605,00AVIAO+ATRAVESSA+PISTA+E+SE+CHOCA+CONTRA+HANGAR+DIZEM+BOMB EIROS.html. [Acesso em: 27 de maro de 2012]. Leia comunicado da TAM sobre o acidente. Em: http://g1.globo.com/Noticias/SaoPaulo/0,,MUL71929-5605,00.html. [Acesso em: 27 de maro de 2012]. PREJUZO MARCA TAM PODE SER ENORME COM ACIDENTE. Em: http://g1.globo.com/Noticias/Brasil/0,,AA1603819-5598,00PREJUIZO+A+MARCA+TAM+PODE+SER+ENORME+COM+ACIDENTE.html. [Acesso em: 27 de maro de 2012]. PF atribui apenas a pilotos culpa por acidente da TAM. Em: http://g1.globo.com/Noticias/SaoPaulo/0,,MUL1359877-5605,00PF+ATRIBUI+APENAS+A+PILOTOS+CULPA+POR+ACIDENTE+DA+TAM.html. [Acesso em: 27 de maro de 2012]. PREJUZO MARCA TAM PODE SER ENORME COM ACIDENTE. Em: http://g1.globo.com/Noticias/Brasil/0,,AA1603819-5598,00PREJUIZO+A+MARCA+TAM+PODE+SER+ENORME+COM+ACIDENTE.html. [Acesso em: 27 de maro de 2012].