Desarrollo Organizacional Introduccin

El Desarrollo Organizacional (DO) es el medio ms frecuentemente utilizado por las organizaciones que buscan la mejora continua dentro de un entorno globalizado, altamente competitivo y en evolucin constante. De esta manera, las organizaciones se ven obligadas a vencer el reto de la resistencia al cambio y a la bsqueda del equilibrio entre los objetivos organizacionales y de los objetivos personales de quienes la conforman. Actualmente se reconoce al factor humano como el factor determinante para el logro de los objetivos y por consiguiente, del xito de una organizacin. Por lo tanto, se vuelvecada vez ms importante profundizar en el estudio de los factores que determinan la motivacin y el rendimiento de las personas.

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DESARROLLO ORGANIZACIONAL I.- Introduccin al Desarrollo Organizacional. Definiciones.

Beckard (1969) define el DO. como "un esfuerzo planeado que abarca toda la organizacin, administrado desde arriba, para aumentar la eficacia y la salud de la organizacin, a travs de intervenciones planeadas en los procesos organizacionales, usando conocimientos de la ciencia del comportamiento". Hornstein, Burke (1971) el DO. es "un proceso de creacin de una cultura que institucionalice el uso de diversas tecnologas sociales para regular el diagnstico y cambio de comportamiento, entre personas, entre grupos, especialmente los comportamientos relacionados con la toma de decisiones, la comunicacin y la planeacin en la organizacin". Friedlander y Brown (1974) presentan al DO. como una metodologa para facilitar cambios y desarrollo: en las personas, en tecnologas y en procesos y estructuras organizacionales.

Desarrollo.
Los autores Hornstein, Bunker, Burke, Gindes y Lewicki sitan el origen del Desarrollo Organizacional en el ao de 1924, con el estudio de psicologa aplicada al trabajo en la fbrica Hawthorne de la Western Electric Company en los Estados Unidos. En esta empresa se estudi el efecto que las condiciones laborales tenan sobre el rendimiento y productividad de los trabajadores. Sin embargo, se considera que el movimiento como tal, surge a partir de 1962, como un conjunto de ideas con respecto al hombre, la organizacin y el ambiente, buscando el crecimiento y desarrollo de las organizaciones. El DO surge despus de la teora del comportamiento pero con un enfoque sistemtico.

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El origen del DO se atribuye a una serie de factores entre los cuales destacan: (a) la relativa dificultad al intentar sistematizar los conceptos de diversas teoras administrativas debido a que tenan enfoques diferentes y en ocasiones, entraban en conflicto con las dems teoras; (b) una profundizacin en el estudio acerca de la motivacin humana y su interferencia dentro de la dinmica de las organizaciones; (c) la creacin del National Training Laboratory (N.T.L.) de Bethel en 1947 y las primeras investigaciones de laboratorio sobre comportamiento de grupos; (d) la publicacin de un libro en 1964 por un grupo de psiclogos del N.T.L. en el que se exponen sus investigaciones sobre el Training Group, los resultados y las posibilidades de su aplicacin dentro de las organizaciones; (e) la magnitud y cantidad de cambios alrededor del mundo como el aumento del tamao de las organizaciones, creciente diversificacin y una gradual complejidad de la tecnologa moderna; y (f) la fusin de dos tendencias: estudio de la estructura y estudio del comportamiento humano en las organizaciones. Inicialmente, el DO se limit al nivel de los conflictos interpersonales de pequeos grupos, despus pas a la administracin pblica y por ltimo, a todos los diferentes tipos de organizaciones humanas aplicando diversos modelos y procedimientos de acuerdo a los diferentes niveles organizacionales. Los modelos utilizados en el DO involucran principalmente, una serie de tcnicas de diagnstico y accin, habilidades interpersonales y gerenciales.
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Desarrollo de D.O en Mxico En Mxico los principales acontecimientos del D.O:

1967-1968: En el Instituto Tecnolgico de Estudios Superiores de Monterrey. Inician con seminarios de Administracin de Personal, tanto en el rea profesional como en la de graduados, acerca de la existencia del D.O.

1969-1970: En las Empresas Vitro y Hylsa de Monterrey Nuevo Len, se analiza la implantacin de las primeras gerencias en el rea de D.O. Surge la 1. Coleccin de libros de D.O. Adems se inician asociaciones de D.O, se emplean como herramientas de cambio los grupos T y formacin de equipos. 1971-1972: Se inscriben los primeros mexicanos en el NTL (National Training Laboratories) de Estados Unidos. 1973-1974: Se aplica de manera directa el D.O. en varias empresas: Cydsa, Fundidora de Monterrey, Cervecera Cuahutemoc, Hylsa y en el Instituto de Estudios superiores (ITESM) de Monterrey.

Valores del D.O. Los valores son ideales que comparten y aceptan, los integrantes de un sistema cultura y que por consiguiente, influyen en su comportamiento. Para lo cual hay que considerar lo siguiente: Los diferentes sistemas individuales se desarrollan con diferentes patrones de necesidades, valores y percepciones. Los sistemas individuales no son estticos, sino que se desarrollan a medida que encuentran nuevas experiencias problemticas. El DO. Tiene como principal valor el de transicin, es decir, permite una modificacin en la empresa, tanto de valores, como de creencias y actitudes del elemento humano que la integra. Algunos valores:
Colaboracin, bsqueda de excelencia, trabajo en equipo, bsqueda de crecimiento constante, libertad, responsabilidad,

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confianza, calidad de vida, apertura y autenticidad, entre otras.

Tipos de valores:
Valores terminales o finales: se refieren a estados deseables, es decir, a metas que una persona quiere alcanzar durante su vida. Valores instrumentales: se refieren a los modos preferibles de comportamiento para alcanzar los valores terminales

VALORES TERMINALES Felicidad Libertad, independencia Sabidura Seguridad familiar Sensacin de logro

VALORES INSTRUMENTALES Alegre, amistoso Imaginativo, creativo Intelectual, reflexivo Obediente, responsable Capaz, competente

Procesos.
La filosofa del Comportamiento Organizacional (CO) tiene un enfoque de apoyo y est orientada a los recursos humanos. El CO investiga el impacto que los individuos, los grupos y la estructura tienen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propsito de aplicar tal conocimiento al mejoramiento de la eficacia de la organizacin.

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Entre las variables que se toman en cuenta en el estudio del CO destacan: productividad, ausentismo, personalidad, valores, comportamiento en grupo y satisfaccin en el trabajo. Sin embargo, el CO posee un lado negativo, ya que los conocimientos y tcnicas de esta teora pueden utilizarse para obtener resultados tanto positivos como negativos. Cuando es utilizado con intenciones no ticas, se puede prestar para manipular a las personas en lugar de ayudarlas a desarrollar su potencial. Esta posibilidad existe en cualquier campo de conocimiento, por lo que no implica una especial limitacin. Por lo tanto, es de suma importancia que la organizacin en sus distintos niveles est dirigida por personas con alta integridad tica y moral. Resistencia al Cambio La resistencia al cambio es un factor que invariablemente se presenta en las distintas fases del DO. Se han desarrollado una serie de recomendaciones y tcnicas encaminadas a la eliminacin del estado de resistencia que afecta el clima laboral y el logro de los objetivos organizacionales. Entre las principales recomendaciones para lidiar con el cambio destacan las siguientes: (a) anticipar el cambio; (b) adaptarse a la nueva situacin en el menor tiempo posible; (c) disfrutar o al menos encontrar aspectos positivos; (d) vencer el miedo a lo desconocido; (e) eliminar hbitos y tendencias conservadoras; (f) ser flexible; (g) mantener una actitud positiva; (h) prepararse ante la posibilidad de cambios peridicos o constantes; y por ltimo, (i) el estar atento a los pequeos cambios lo cual permite una mayor adaptacin ante cambios ms radicales. Estilo de Liderazgo En una organizacin, la administracin y el liderazgo van de la mano. El liderazgo se define como la habilidad de comunicar a otros su potencial tan claramente que comiencen a verlo en

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ellos mismos. Un lder es aquel que puede influir en las personas y tiene seguidores como la consecucin de un objetivo comn. El lder conoce la motivacin de las personas, los inspira y desarrolla su potencial. Dentro de toda organizacin, un liderazgo eficiente puede llevar al xito cuando un liderazgo equivocado o ineficiente, comnmente lleva a la organizacin a la mediocridad o al fracaso. El xito en el DO depende en gran medida, de las habilidades de liderazgo, comunicacin y motivacin de quien se encuentra al frente de un proyecto; ya que el DO implica un alto grado de relaciones interpersonales. Tcnicas de Motivacin El proceso de DO dentro de cualquier organizacin, requiere de la participacin de todos los que la conforman. Es importante contar con personal capacitado y competente pero tambin se le debe motivar y desarrollar el sentido de pertenencia para obtener a cambio su lealtad. Entre las principales tcnicas de motivacin encontramos las siguientes: (a) desarrollar la auto-disciplina para una mayor efectividad; (b) escuchar primero para ser escuchado; (c) actuar como la causa y no como el efecto para maximizar el potencial; (d) evitar criticar a la alta administracin ya que genera problemas de confianza; (e) mantener la calma y enfocarse en una tarea a la vez; (f) proporcionar retroalimentacin constante; (g) solicitar sugerencias de los involucrados; (h) buscar acelerar el proceso del cambio y asegurarse de que los involucrados conozcan los beneficios que se obtendrn; (i) predicar con el ejemplo; (j) decir la verdad; (k) mantener la armona con los superiores; (l) mantener el enfoque en los resultados; (m) tener seguridad en uno mismo; (n) enfocarse en prcticas y tcnicas de comunicacin que llevan a la persona a ser respetada; (o) perder el miedo a experimentar con distintos enfoques para revisar los resultados ya que se puede encontrar una mejor manera de realizar las tareas; (p) canalizar las fortalezas de los subordinados para maximizar su potencial; (q) fomentar la competitividad entre los

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subordinados; (r) mantener una actitud enfocada, positiva y entusiasta; (s) saber reconocer los errores; (t) fomentar la educacin continua; (u) cumplir las promesas; (v) establecer fechas para el cumplimiento de los objetivos; (w) reforzar positivamente los logros ya sea mediante premios o reconocimiento verbal; y (x) evitar crear una atmsfera de estrs o tensin. El desempeo de una persona es el reflejo de lo que se percibe de s mismo en un determinado momento. Es importante otorgar a los subordinados un rango de libertad de participacin en la toma de decisiones o facultacin con el fin de desarrollar y fortalecer la confianza en ellos mismos y el desempeo de los equipos.

Objetivos.
El Desarrollo Organizacional debe surgir a partir de objetivos especficos una vez diagnosticada la situacin que se busca mejorar. Sin embargo, existen objetivos generales que pueden o no utilizarse dependiendo de cada situacin en particular. Entre estos objetivos, destacan los siguientes: (a) desarrollar la capacidad de colaboracin entre individuos y grupos con el fin de potencializar el espritu de equipo y la integracin de todos los involucrados; (b) integrar y buscar el equilibrio entre las necesidades y objetivos de la empresa y del personal que la conforma; (c) perfeccionar los sistemas de informacin y comunicacin; (d) desarrollar el sentido de pertenencia en las personas para incrementar su motivacin y lealtad a la empresa; (e) desarrollar las potencialidades de los individuos en las reas tcnicas, administrativas e interpersonales; (f) establecer un clima de confianza; y (g) crear un clima de receptividad con el fin de conocer las realidades organizacionales para de esta manera diagnosticar y solucionar problemas.

II.- Subsistema de Organizacin

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SUBSISTEMAS QUE FORMAN UNA ORGANIZACIN Una organizacin es un sistema socio-tcnico incluido en otro ms amplio que es la sociedad con la que interacta influyndose mutuamente.

Tcnica Administrativa
Relaciona a la organizacin con su medio y establece los objetivos, desarrolla planes de integracin, estrategia y operacin, mediante el diseo de la estructura y el establecimiento de los procesos de control. Las tcnicas administrativas son esencialmente formas de hacer las cosas, mtodos para lograr un determinado resultado. Y las tecnicas administrativas estan compuestas por los siguientes elementos: PLANEACION La planeacin incluye la seleccin de misiones y objetivos y la acciones para lograrlos; requiere tomar decisiones, es decir, seleccionar cursos futuros de accin entre varias opciones. ORGANIZACION Las personas que trabajan juntas en grupos para alcanzar alguna meta, necesitan tener papeles que desempear. Por lo tanto la organizacin es aquella parte de la administracin que implica establecer una estructura intencional de los papeles que deben desempear las personas en una organizacin.
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INTEGRACION DEL PERSONAL La integracin del personal implica llenar y mantener ocupados los puestos en la estructural organizacional. Esto se hace al identificar los requerimientos de la fuerza laboral. DIRECCION La direccin consiste en influir sobre las personas, para que contribuyan a la obtencin de la metas de la organizacin y del grupo; se refiere predominantemente a los aspectos interpersonales de la administracin. CONTROL El control implica medir y corregir el desempeo individual y organizacional para asegurar que los hechos se ajusten a los planes. Implica medir el desempeo contra las metas y los planes, nuestra donde existen desviaciones de los estndares y ayuda a corregirlos. COORDINACION LA ESENCIA DEL TRABAJO DEL ADMINISTRADOR Algunas autoridades den la materia consideran que la coordinacin es una funcin individual del administrador. Sin embargo, parece mas exacto concebirla como la esencia de la habilidad gerencial para armonizar los esfuerzos individuales que se encaminan al cumplimiento de las metas del grupo. Cada una de las funciones administrativas es un ejercicio que contribuye a la coordinacin.

Psico-Social o comportamiento humano

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Subsistema psico-social: Compuesto de individuos y grupos en interaccin. Comprende comportamiento y motivacin individuales, relacionales de "status" y "roles", dinmica de grupos, sistemas de influencia, entre otros. La estructura social es el patrn de relaciones, posiciones y nmero de personas que conforman la organizacin social de una poblacin, ya sea un grupo pequeo o toda una sociedad. Las relaciones se dan siempre que las personas se implican en patrones de interaccin continuada relativamente estables. Las posiciones (estatus social) consisten en lugares reconocidos en la red de relaciones sociales que llevan aparejadas expectativas de comportamiento, llamadas roles. Normas y reglas son impuestas para garantizar que se viva a la altura de las expectativas del rol social, y se imponen sanciones positivas y negativas para asegurar que se cumplan. Las normas y reglas son la expresin observable de los valores de un sistema social particular. Los roles, normas y valores deben integrarse en un sistema para que ste sea completamente funcional.

III.- Agente del Desarrollo Organizacional

Quin es? Agente significa aquel que practica la accin, autor, promotor, propulsor, impulsor, que se manifiesta en la accin. Se puede decir que es aquel capaz de desarrollar en la organizacin actitudes y permisos que le permitan transaccionar proactivamente con los aspectos de los medios. El agente impulsa el esfuerzo de D.O. actuando como facilitador, estimulador e inspirador de comportamientos y procesos que permitan que eleven el nivel de eficacia y salud de la organizacin. En general el agente del D.O. es un consultor externo al sistema-meta, puede ser tambin

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un elemento del sistema-meta o el propio cliente siempre que posea adecuada capacitacin terica y practica para tal papel. Para promover cambios, es primordial:

1. Ayudar a generar datos validos e informaciones tiles que revelen la verdad organizacional. 2. Crear condiciones para que los clientes puedan hacer selecciones bien informadas y libres. 3. Ayudar a los clientes a asumir la responsabilidad por esa decision y comprometerse en lo que resulte. Ayudar a los clientes a desarrollar sus potenciales y sus recursos para alcanzar los objetivos que se propongan.

Qu papel desempea?

El papel bsico del agente del D.O. incluye cuatro tareas: I. Ayudar a generar datos validos
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II. Estimular la decisin consciente, libre y bien informada. III. Asegurar el compromiso responsable en las acciones decurrentes a la decisin. IV. Desarrollar sistemas de recursos del sistemacliente. Para actuar con eficacia en esas tareas sus calificaciones

deben ser: a. Autoconocimiento: conciencia realista de su personalidad, sus puentes fuertes y dbiles. b. Comprensin de la organizacin: conocer y entender la organizacin o sistema objetivo c. Competencia interpersonal: capacidad de relacionarse eficazmente con los clientes y participantes del esfuerzo de D.O. d. Flexibilidad de accin: capacidad para representar diferentes papeles dentro de su funcin de sus mltiples facetas del agente del D.O. El trabajo del agente del D.O. debe ser un trabajo de abierta, confiable y autentica y mutua colaboracin, con los otros clientes y otros participantes del sistema-meta. El agente del D.O. Tiene como misin principal asegurar que se alcancen las cuatro condiciones bsicas, en su papel de catalizador, facilitador y colaborativo, el agente del D.O. acta segn el modelo de investigacinaccin retroinformacin. El agente del D.O. camina al lado de los clientes, inspirado en los valores del D.O. que informan y condicionan su filosofa de trabajo lo procura siempre que sea posible. a) Proporcionar oportunidades para que las personas funcionen como seres humanos en vez de recursos del proceso den produccin. b) Proporcionar oportunidades a cada miembro de la organizacin c) Buscar el aumento de la eficiencia de la organizacin
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en todas sus metas d) Considerar la creacin de un ambiente en que sea posible sentir el trabajo como estimulante y desafiante. e) Dar condiciones para que las personas influyan en el trabajo, la organizacin y el medio. f) Tratar a cada ser humano como una persona que tiene un conjunto complejo de necesidades Herbert Shepard formulo un conjunto de reglas prcticas para el agente de D.O: Mantngase alerta Comenzar donde est el sistema Nunca trabaje vs la corriente Innovar requiere: una buena idea: mucha iniciativa y algunos amigos Asegure piso y techo para su xito Encender varios fuegos Mantenga el optimismo Aprovechar el momento cierto
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Funciones

El agente de D.O. puede desempear diversos papeles o funciones que se mencionan a continuacin: Obtener datos sobre el funcionamiento del sistema

 Or a las personas y comprenderlas Trazar estrategias Capacitar o ensear grupos Sugerir soluciones Liderar o dirigir grupos Entre otras

Habilidades

Las habilidades bsicas se agrupan en siete reas a saber: I. Identificacin y evaluacin II. Ayuda al cliente III. Diagnostico por el agente del cambio y el cliente IV. Analizar y tomar decisiones V. Ejecucin del plan evaluacin del proceso VI. Evaluacin del proceso VII. Continuacin, irradiacin y sustentacin de los cambios conseguidos
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Crticas y Limitaciones del Desarrollo Organizacional

Una de las principales crticas al DO es el nfasis en la educacin emocional. Cuando se le da una mayor atencin a las reacciones y comportamiento de las personas que a sus habilidades laborales o administrativas. Por lo tanto, se corre el peligro de convertirse en una tcnica teraputica y de perder el enfoque en el desarrollo de otras habilidades que resultan esenciales para el desempeo laboral. Otra de las crticas es que en ocasiones, el DO es utilizado con el fin de mostrar una imagen para el beneficio personal de unos cuntos. Es decir, cuando se la da prioridad a la imagen pblica de la organizacin en lugar de mejorar las condiciones internas. Un punto importante de discusin resulta debido a que el DO no puede delimitarse. Ya que se enfoca en las relaciones interpersonales y en el desarrollo de las mismas, resulta difcil cuantificar y medir sus resultados. En cada nueva situacin, se deben volver a analizar las ideas, tcnicas y recursos empleados en situaciones anteriores. El xito en una situacin no garantiza el xito en otra principalmente, por depender en alto grado del factor humano. Uno de los problemas ms recurrentes en el DO cuando se enfoca en mejorar el comportamiento organizacional ocurre cuando la alta administracin espera resultados inmediatos cuantitativos. Esto lleva a los gerentes a dedicar ms tiempo al logro de este tipo de objetivos mientras en consecuencia, se descuidan otras reas que pueden resultar ms relevantes dentro de la organizacin. Toda implementacin de cambio, implica un proceso al cual, se le debe respetar ya que por lo general, al final del mismo todava se revala y se aplican tcnicas de fijacin. Cabe mencionar que aunque el DO no es la solucin para todos los conflictos organizacionales, s puede reducirlos.

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Conclusiones

El xito del Desarrollo Organizacional encuentra su fuerza en la participacin activa de sus miembros. A mayor participacin, mejores resultados. Generalmente, las tareas estn divididas por proyectos y las prcticas burocrticas tienden a su reduccin o simplificacin; lo cual, facilita la estructura y la toma de decisiones acertadas. Es importante notar que en el actual entorno cambiante y competitivo, la capacidad de rapidez de respuesta y la capacidad de adaptacin a las exigencias del mercado resultan imprescindibles para el desempeo favorable de la organizacin. El DO no es un sustituto de una administracin ineficiente o de la falta de planeacin, simplemente es otra rea que funciona dentro de un sistema social mayor. Por lo tanto, se le debe considerar como un factor constante y permanente para la mejora continua y en consecuencia, para el logro de los objetivos organizacionales.

Bibliografia.

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