FACULTAD DE PSICOLOGIA Y CIENCIAS SOCIALES TEMA : CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES

ASIGNATURA: COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL II PROFESORA : PATRICIA OCROSPOMA PELLA ALUMNA : LUCY CRISTINA ZORRILLA PADILLA CODIGO : 050090448 HUANCAYO-2010
TEMA: Conflicto En La Organizaciones

INTRODUCCIN El conflicto tiene una presencia constante en cualquier contexto en el que hay diferentes unidades; stas pueden ser personas, grupos, departamentos, etc. Lo cual hace que todos

tengamos una nocin intuitiva de lo que es un conflicto, a la vez que dificulta el establecimiento de una definicin unitaria para todos los tipos de conflicto. Histricamente se constata la consideracin inicial del conflicto como algo negativo: como algo que haba que desterrar. Se asoci conflicto con violencia, destruccin, irracionalidad... (estudiado desde la perspectiva de la psicopatologa, de los desrdenes sociales, de la guerra, etc.). En los aos 30-40 se realizan estudios clsicos de psicologa social encaminados a eliminar el conflicto (Sheriff, Lewin), que coinciden en el tiempo con trabajos en psicologa organizacional (Taylor, Fayol, Escuela de las Relaciones Humanas) que, a pesar de sus diferencias, coinciden en la consideracin del carcter negativo del conflicto y la necesidad de su eliminacin (alteracin de la rutina mecnica Taylor-; distorsin de la estructuracin funcional Fayol-; conflicto por mala comunicacin, falta de confianza y escasa sensibilidad de los directivos para con los trabajadores experimentos de Hawthorne-, etc. Posteriormente se trat de explicar el porqu del surgimiento de los conflictos y se busc la relacin causal entre determinados rasgos individuales y los conflictos. Desde esta postura hay un orillamiento del contexto del conflicto y una focalizacin en los individuos llegndose a desarrollar tests para identificar a personas conflictivas. Por todo ello hay una inercia que sostiene lo que se podra denominar como el ideal aconflictivo, sostenido por las principales instituciones sociales: En el hogar, la escuela y la religin. Por tradicin casi nunca se fomenta el conflicto entre nios, hijos y padres. En la escuela se desalienta el conflicto, los maestros tienen todas las respuestas y tanto maestros como nios son recompensados por aulas ordenadas. Las doctrinas religiosas enfatizan la aceptacin sin cuestionamientos. En las organizaciones laborales. A los gerentes se les evala y recompensa, a menudo, por la ausencia de conflictos en sus reas de responsabilidad. Se promueven valores anticonflicto como parte de la cultura de la organizacin. La armona y la satisfaccin se evalan positivamente. Se evitan los conflictos que alteren el statu quo. Actualmente se considera que el conflicto es inevitable y no necesariamente negativo; tambin se considera que las variables individuales tienen un peso mucho menor que las situacionales y, en cualquier caso, estn mediatizadas por ellas. Por lo que lo que se busca es que el conflicto de desarrolle de manera que se maximicen sus efectos beneficiosos. El conflicto puede seguir cursos destructivos y generar crculos viciosos que perpeten relaciones antagnicas u hostiles, pero tambin puede tener aspectos funcionalmente positivos: Evita los estancamientos, estimula el inters y la curiosidad, es la raz del cambio personal y social, y ayuda a establecer las identidades tanto personales como grupales. Ayuda a aprender nuevos y mejores modos de responder a los problemas, a construir relaciones mejores y ms duraderas, a conocernos mejor a nosotros mismos y a los dems.

CAPTULO I: ANTECEDENTES SOBRE LOS CONFLICTOS EN LAS ORGANIZACIONES 1.- ANTECEDENTES: La consideracin inicial del conflicto como algo negativo: como algo que haba que desterrar. Se asoci conflicto con violencia, destruccin, irracionalidad. En los aos 30-40 se realizan

estudios clsicos de psicologa social encaminados a eliminar el conflicto, que coinciden en el tiempo con trabajos en psicologa organizacional, que, a pesar de sus diferencias, coinciden en la consideracin del carcter negativo del conflicto y la necesidad de su eliminacin; distorsin de la estructuracin funcional conflicto por mala comunicacin, falta de confianza y escasa sensibilidad de los directivos para con los trabajadores. se trat de explicar el porqu del surgimiento de los conflictos y se busc la relacin causal entre determinados rasgos individuales y los conflictos. Desde esta postura hay un orillamiento del contexto del conflicto y una focalizacin en los individuos llegndose a desarrollar tests para identificar a personas conflictivas. Por todo ello hay una inercia que sostiene lo que se podra denominar como el ideal aconflictivo, sostenido por las principales instituciones sociales: En el hogar, la escuela y la religin. Por tradicin casi nunca se fomenta el conflicto entre nios, hijos y padres. En la escuela se desalienta el conflicto, los maestros tienen todas las respuestas y tanto maestros como nios son recompensados por aulas ordenadas. Las doctrinas religiosas enfatizan la aceptacin sin cuestionamientos. En las organizaciones laborales. A los gerentes se les evala y recompensa, a menudo, por la ausencia de conflictos en sus reas de responsabilidad. Se promueven valores anticonflicto como parte de la cultura de la organizacin. La armona y la satisfaccin se evalan positivamente. Se evitan los conflictos que alteren el statu quo. Actualmente se considera que el conflicto es inevitable y no necesariamente negativo; tambin se considera que las variables individuales tienen un peso mucho menor que las situacionales y, en cualquier caso, estn mediatizadas por ellas. Por lo que lo que se busca es que el conflicto de desarrolle de manera que se maximicen sus efectos beneficiosos. El conflicto puede seguir cursos destructivos y generar crculos viciosos que perpeten relaciones antagnicas u hostiles, pero tambin puede tener aspectos funcionalmente positivos: Evita los estancamientos, estimula el inters y la curiosidad, es la raz del cambio personal y social, y ayuda a establecer las identidades tanto personales como grupales. Ayuda a aprender nuevos y mejores modos de responder a los problemas, a construir relaciones mejores y ms duraderas, a conocernos mejor a nosotros mismos y a los dems. Es significativo sealar cmo tradicionalmente se hablaba solo de resolucin de conflictos, mientras que actualmente se utiliza con frecuencia creciente la expresin gestin de conflictos. Esta evolucin se aprecia incluso en el diccionario ingls Webster, probablemente el ms utilizado en esta lengua. En la edicin de 1966 la definicin era pelea, batalla, lucha (apud Lewicki, Saunders y Minton, 1999: 16), pero en las ediciones ms recientes (1983) se incluye la siguiente desacuerdo intenso u oposicin de intereses, ideas, etc. (Alzate. 1998:16). Introduccin a la Teora del Conflicto en las Organizaciones 1.1.- Clasificaciones de los conflictos segn su contenido Moore (1994) ha distinguido los conflictos en funcin de sus fuentes principales: Conflictos de relacin Entre las personas: emociones fuertes, falsas percepciones o estereotipos, escasa o falsa comunicacin, conductas negativas repetitivas. Llevan frecuentemente a lo que se han denominado conflictos irreales, innecesarios o falsos en los que se puede incurrir aun cuando no estn presentes las condiciones objetivas para un conflicto.

Conflictos de informacin: informacin falsa, falta de informacin, diferentes puntos de vista sobre lo que es importante, interpretacin diferente de la informacin, procedimientos diferentes de estimacin. Conflictos de intereses: Competicin entre necesidades incompatibles o percibidas como tales. Sustanciales (dinero, recursos fsicos, tiempo, etc.), de procedimiento (la manera como la disputa debe ser resuelta) o psicolgicos (percepciones de confianza, juego limpio, deseo de participacin, respeto, etc.). Es necesario un acuerdo en los tres niveles para la satisfaccin completa. Conflictos estructurales: Causados por estructuras opresivas de relaciones humanas. Estas estructuras estn configuradas muchas veces por fuerzas externas a la gente en conflicto. Definiciones de roles, desigual poder o autoridad, control desigual de recursos, condicionamientos geogrficos (distancia o proximidad), tiempo, estructuras organizativas. Conflictos de valores: causados por sistemas de creencias incompatibles. Los valores son creencias que la gente emplea para dar sentido a sus vidas. Valores diferentes no tienen por qu causar conflicto. Las disputas surgen cuando unos intentan imponer por la fuerza un conjunto de valores a otros, o pretenden que tenga vigencia exclusiva un sistema de valores que no admite creencias divergentes. Valores cotidianos, valores ltimos, valores de autoestima.

Thomas (1992) distingue entre: Conflictos de objetivos o intereses: las partes desean resultados aparentemente incompatibles o divergentes (satisfacer necesidades personales, obtener recursos escasos, etc.).La consecucin de los objetivos de cada parte amenaza u obstruye el logro de los objetivos de la otra. La clave es la reconciliacin de las aspiraciones hacia diferentes objetivos de las partes. Conflictos de juicio u opinin- conflictos cognitivos: implica diferencias sobre temas de hecho o empricos. Una parte percibe que la otra ha llegado a conclusiones diferentes (incorrectas) sobre lo que es verdad en un sentido emprico. Pueden denominarse controversias. La clave reside en cmo combinar diferente informacin o razonamientos de las dos partes para formar una conclusin que es ms o menos rigurosa. Conflictos normativos- conflictos de valores: se centran sobre la evaluacin de una parte sobre la conducta de la otra en trminos de expectativas sobre cmo la otra debera comportarse. Estas expectativas pueden implicar varios tipos de estndares de lo que es una conducta apropiada: ticos, nociones de equidad, justicia, respeto a jerarquas de estatus y otras normas del sistema social, etc. Deutsch (1969) tambin distingue los conflictos en funcin de los asuntos sobre los que versan, aunque enfatizando el origen temtico de los mismos, y seala las siguientes categoras: control de recursos (dinero, poder, espacio), preferencias personales incompatibles con las de los otros, intereses, deseos o valores contrarios o simplemente diferentes, informacin o creencias distintas. Clasificacin de los conflictos por su contenido: Segn Moore Thomas Deutsch: Conflicto de relacin

Conflicto de informacin Conflicto de intereses Conflicto estructural Conflicto de valores Conflicto objetivo o de intereses Conflicto de juicio u opinin Conflicto normativo o de valores Conflicto por control de recursos Conflicto por preferencias incompatibles Conflicto por intereses, deseos o valores Conflicto por informacin o creencias

Clasificaciones de los conflictos segn su naturaleza Segn Deutsch (1973): Conflicto verdico. Existe objetivamente y es percibido con precisin. Conflicto contingente. Se basa en una determinada estructuracin de los elementos o circunstancias. La reorganizacin lo eliminara pero las partes lo desconocen. Conflicto desplazado. El objeto del conflicto sobre el que se discute no es el real. Conflicto mal atribuido. Error en la identificacin del contendiente, debido normalmente a que tambin se yerra en el objeto del conflicto. Conflicto latente. No ocurre porque est reprimido, desplazado, mal atribuido o no es percibido. Conflicto falso. Sin base objetiva.

CAPTULO II: CONCEPTO Y TIPOS DE CONCLICTOS 2.- CONCEPTO DE CONFLICTO:

Es la tensin que un individuo mantiene al estar sometido a dos o ms fuerzas que se excluyen mutuamente. El conflicto puede aparecer a distintos niveles: a nivel verbal (por ejemplo, un individuo que desea decir la verdad pero tiene miedo de ofender); a nivel simblico (cuando se dan dos ideas contradictorias), o a nivel emotivo (una impresin fuerte causa reacciones viscerales incompatibles con la digestin). 2.1 TIPOS DE CONFLICTO El conflicto puede actuar como una fuerza positiva o negativa, de modo que la direccin no debe esforzarse en que desaparezca, sino eliminar a los que afecten negativamente a los esfuerzos que la organizacin dedica a alcanzar sus objetivos. Los conflictos se pueden definir en funcin de los efectos que produce en una organizacin. Bajo este punto de vista los conflictos pueden ser funcionales y disfuncionales.

Conflicto Funcional

Es una confrontacin entre grupos que resulta positiva para el rendimiento de la organizacin. Por ejemplo, puede desatarse entre dos departamentos de un mismo hospital con respecto al sistema ms eficaz para prestar atencin sanitaria a las familias de renta baja del medio rural. Ambos departamentos estn de acuerdo con respecto al objetivo, pero no en cuanto a los medios para alcanzarlo. Cualquier que sea la solucin, lo probable es que las familias de baja renta del medio rural reciban mejor atencin medica cuando se resuelva el conflicto. Si en las organizaciones no se produjeran conflictos de este tipo, habra pocos motivos para introducir cambios y la mayora de los grupos llegaran a una situacin de prctica inactividad.

Conflicto Disfuncional

Es cualquier confrontacin o interaccin entre grupos que perjudica a la organizacin o impide que esta alcance sus objetivos. La direccin debe tratar de eliminar los conflictos de este tipo. Un conflicto beneficioso se torna a menudo perjudicial. En la mayor parte de los casos es imposible el identificar con precisin el momento en que un conflicto funcional se convierte en disfuncional. Un nivel idntico de tensiones y conflictos, que da lugar a que un grupo avance de forma saludable y positiva hacia sus objetivos, puede resultar perturbador y disfuncional en otro grupo (o incluso en el mismo grupo en otro momento). La tolerancia de un grupo con respecto a las tensiones y conflictos tambin puede depender del tipo de organizacin a la que sirve. Los conflictos disfuncionales pueden afectar negativamente al rendimiento de personas, grupos y organizaciones. Las siguientes cuatro categoras pueden ser consideradas como las cuatro clases principales de conflicto:
1. Conflicto de rol mltiple: un ejemplo de un conflicto de roles sera la situacin en

que un gerente sufre presin para aliarse con un bando en la disputa organizativa relacionada con colegas y empleados. Tal vez tenga que elegir entre la lealtad hacia sus colegas o hacia su grupo de trabajo.

2. Escasos recursos: en todas las organizaciones hay una cantidad limitada de tiempo,

dinero y recursos humanos disponibles para lograr metas personales y de la compaa. Una fuente de conflicto principal surge cuando la demanda de los gerentes y los grupos de trabajo es mayor que la cantidad de recursos disponibles. 3. Valores y prioridades diferentes: el conflicto empresario ms difcil de resolver es el que se relaciona con la diferencia de valores. Es improbable que los valores cambien con el tiempo, puesto que son el fundamento del enfoque de vida del individuo. Por lo tanto, es improbable que las disputas entre grupos o individuos sobre la importancia relativa de valores bsicos modifiquen o alteren la posicin de cualquiera de los dos. 4. Diferencias de percepcin de un problema: a pesar de que los miembros de una empresa pueden estar de acuerdo en trminos generales sobre un problema, suele haber poco o ningn acuerdo acerca de lo dems. Las diferentes percepciones de las causas de los problemas de la organizacin, su impacto y las soluciones apropiadas a menudo pueden crear comportamientos defensivos y conflicto entre los individuos o grupos de trabajo en la misma empresa. Dado el ritmo rpido de cambio en las organizaciones, en la actualidad, los gerentes deben enfrentarse regularmente con dos clases de conflictos que ocurren en los niveles grupal e individual. El primero, el conflicto entre grupos, suele tener que ver con cambios en las polticas, prcticas y estructuras corporativas que sitan a las unidades de trabajo del mismo negocio en lugares opuestos. A medida que las metas corporativas y la direccin estratgica cambian, es comn encontrar que subgrupos de la misma compaa se opongan entre s sobre cmo lograr los resultados deseados. Otra clase de conflicto al que todos los gerentes se enfrentan es el conflicto entre personas. A diferencia del de grupos, ste ocurre a nivel individual. Es la tensin que surge entre individuos en una organizacin debido a las diferencias filosficas y de percepcin de la manera en que se debe llevar a cabo el trabajo, adems de metas personales opuestas. 2.3 FACTORES QUE CONTRIBUYEN EN LA APARICIN DE CONFLICTOS DE GRUPO

Interdependencia laboral

Esta se produce cuando dos o ms grupos de una organizacin dependen unos de otros para realizar su trabajo. Existen tres tipos de interdependencia entre grupos: Interdependencia combinada: no requiere interaccin alguna entre grupos, ya que cada uno acta independientemente. Interdependencia secuencial: exige que un grupo finalice su trabajo para que otro pueda hacer lo mismo. Los trabajos se realizan en forma secuencial. Interdependencia reciproca: requiere que el producto final de cada grupo sirva de insumo para otros grupos de la misma organizacin.

Diferentes objetivos.

Los conflictos se pueden producir por las diferencias de objetivos entre los departamentos de una organizacin. Tambin existen algunas situaciones que suelen estimular los conflictos entre grupos: Recursos limitados: Lo que sucede a menudo es que cuando los recursos son limitados se establece una competencia que puede traducirse en un conflicto disfuncional si los grupos se niegan a colaborar. Estructuras retributivas: Las probabilidades de conflicto aumentan cuando el sistema retributivo esta vinculado al rendimiento del grupo, mas que al de la totalidad de la organizacin. Este grupo debe ser muy parcial con respecto a sus miembros a la hora de asignar resultados favorables y mostrara la actitud opuesta a la hora de asignar a personas ajenas al grupo los que fueren desfavorables. Diferencias De Percepcin

Cualquier desacuerdo sobre lo que constituye la realidad puede concluir en un conflicto. Principales factores que llevan a los que los grupos de una organizacin perciban la realidad de forma diferente son : Diferentes Objetivos: la diferencia de objetivos entre grupos contribuye claramente a que existan diferencias de percepcin en los mismos. Diferentes horizontes temporales: las perspectivas relativas al tiempo influyen en la forma en que un grupo percibe la realidad. Las fechas tope influyen sobre las prioridades y la importancia que los grupos asignan a sus distintas actividades. Teniendo en cuenta las diferencias en cuanto a horizontes temporales, siempre cabe la posibilidad de que los problemas y asuntos que un grupo considera fundamentales tengan escasa importancia para otro, y que por consiguiente de ello pueda derivarse un conflicto. Posiciones incongruentes: en una organizacin suelen existir los distintos estndares en cuanto a posicin. El caso de un estndar nico y absoluto es anmalo. La lgica consecuencia es la existencia de numerosas jerarquas. Percepciones inexactas: las percepciones inexactas llevan a que un grupo cree estereotipos acerca de los dems. Cuando se insiste en las diferencias entre grupos, se refuerzan esos estereotipos, se deterioran las relaciones y aparecen los conflictos.

Creciente demanda de especialistas:

Los conflictos entre especialistas y generalistas son, los ms frecuentes entre grupos. Los especialistas y generalistas se ven y ven sus papeles respectivos desde perspectivas diferentes. Al aumentar la necesidad de capacitacin tcnica en todas las reas de la organizacin, se incrementan el nmero de especialistas y este tipo de conflictos continua en aumento. 2.3 CONSECUENCIAS DEL CONFLICTO DISFUNCIONAL ENTRE GRUPOS Muchos cientficos han realizado estudios sobre el comportamiento, han analizado la forma de que el conflicto disfuncional entre grupos afecta a quienes lo padecen, observando que los grupos en situaciones de conflicto reaccionan razonablemente ante los cambios que se producen entre los mismos. CAMBIOS DENTRO DE LOS GRUPOS

Mayor cohesin del grupo.

Los conflictos suelen traducirse para que los miembros olviden sus diferencias personales. Suelen aumentar la lealtad con respecto al grupo.

Mayor liderzazo autocrtico.

Pertenecer a un grupo, aumenta su atractivo. Es probable que pierdan popularidad los mtodos democrticos de liderazgo.

Es probable que los lderes sean ms autocrticos.

El grupo se centra mas en su trabajo. Disminuye la tolerancia con respecto a los miembros que holgazanean. Mayor valoracin de la actividad. Mayor valoracin de la lealtad. Lo que mas preocupa es realizar bien el trabajo y derrotar as al enemigo. Se da preferencia a los objetivos del grupo frente a la satisfaccin personal.

Se puede legar a proscribir cualquier interaccin con los miembros del otro grupo. Los miembros mejoran su opinin sobre la importancia de sus unidades.

Distorsin de percepciones.

las

Cada uno de los grupos involucrados se considera superior a los otros en cuanto a su rendimiento.

Estereotipos negativos.

Ninguno de los grupos es ms importante que los dems. Se produce una situacin de refuerzo de todos los estereotipos negativos que pueden haber existido.

Descenso en comunicacin.

la

Los miembros de cada grupo ven menos diferencias en su unidad de las que en realidad existen, as como mayores diferencias en relacin a otros grupos. Lo normal es que no se produzca una interrupcin en las comunicaciones entre los grupos.

Sus efectos pueden ser marcadamente disfuncionales.

Se puede alterar el proceso de toma de decisiones y ello puede afectar a los clientes. 2.4 PASOS QUE EL DIRECTIVO DEBE SEGUIR PARA MANEJAR UN CONFLICTO

En cualquier etapa del proceso, la disputa debe ser guiada por algn miembro de la direccin. La solucin es problema en gran parte descansa en la direccin, la mejor oportunidad de solucin radica en la primera etapa del proceso, antes de que el conflicto se agrave. Por eso muchas empresas entrenan especficamente a sus supervisores para manejar conflictos apropiadamente. Uno de los mtodos ampliamente adoptados para el manejo de las querellas es el presentado en el Training Within Industry Program, cuerpo de conceptos que sirve para el manejo de las relaciones industriales al respecto. Indicaciones generales sobre este mtodo: 1. Reconocer y definir la naturaleza de la insatisfaccin. La forma y actitud como el supervisor recibe la queja es muy importante. Como buscamos un convenio o integracin de intereses, las barreras psicolgicas son inconvenientes en esta situacin. el supervisor debe partir de la hiptesis de que el empleado obra de buena fe; es bueno no prejuzgar sobre la base de la experiencia pasada en otras situaciones con otros empleados. El supervisor no debe dar la impresin de estar tan ocupado y que tan solo asiente lo que el trabajador le dice por simple condescendencia complaciente hacia el. El supervisor debe desarrollar destreza para definir en forma concreta el conflicto, de lo contrario ser necesario revisar una y otra vez el expediente. 2. Ser concreto al obtener los hechos. La determinacin del motivo de insatisfaccin requiere esfuerzo. Los hechos se deben separar perfectamente de las opiniones e impresiones de cualquier factor de orden subjetivo. Al reunir los hechos se debe ponderar su importancia y cotejarlos con informes de antecedentes, tales como: calificacin de meritos, puntajes al respecto de las tareas del cargo, informes de asistencia y sugerencias, etc. El supervisor debe estar pendiente de escribir y guardar un archivo de cada uno de los motivos particulares de queja o conflicto, sobre todo cuando a uno como supervisor se le llama a testificar. 3. Analizar y decidir: Cuando el problema esta definido y los hechos estn a la mano, el directivo debe analizarlos y evaluarlos; luego, debe tomar alguna decisin. A menudo hay ms de una solucin posible. El directivo debe estar consciente de su decisin porque puede sentar un precedente, en el departamento, o en la compaa. Una sentencia equivocada, puede dar pbulo para impugnar un fallo en el futuro. 4. Dar contestacin. Aunque la solucin tomada por el supervisor sea adversa al empleado, alguna respuesta es mejor que nada. A menudo los trabajadores aceptan decisiones que les son adversas cuando tales decisiones tiene una fundamentacin legtima, que les es explicada. En el evento de una apelacin a una siguiente etapa del proceso, se debe tener a la mano la decisin y las razones por las cuales se obro de esa manera, apropiadamente escritas y archivadas. 5. Seguimiento. El propsito de esta fase de seguimiento es determinar si el choque de intereses ha sido resuelto. El seguimiento revela si el caso ha sido manejado insatisfactoriamente o se ha procesado de manera equivocada, o si se hace necesaria una redefinicin del problema, una

redeterminacin de los hechos, un anlisis de los mismos, una solucin y por supuesto un seguimiento. Entre los errores mas comunes que se encuentran en la direccin del proceso que nos preocupa aqu, se encuentra: 1) la investigacin muy superficial y apresurada de los hechos, 2) la expresin, por parte de las directivas de opiniones previas al tiempo en el que todos los hechos pertinentes se hayan reunido, 3) el no mantenimiento de los registros de archivo pertinentes para clarificar la situacin, para concretar los hechos, 4) la prevalencia de la opinin directiva para prejuzgar los hechos, en vez de hacerse un intercambio de ideas para ayudar al convenio, 5) la sentencia equivocada del conflicto, error que puede dar como resultado un segundo conflicto, derivado de este. El seguimiento es el paso en el procedimiento que nos dice cuando se ha cometido un error de manejo. 2.5 ELEMENTOS BSICOS DEL PROCESO DISCIPLINARIO El primer elemento del proceso disciplinario requiere la determinacin de la responsabilidad para la administracin de tal accin. En general existe consenso en el sentido de que la responsabilidad debe reposar en la lnea. El personal asesor puede prestar su concurso, dando consejo y asistencia, pero la aplicacin de las normas disciplinarias es de la competencia natural del liderazgo y mando del supervisor. Las sanciones disciplinarias provienen generalmente de la alta jerarqua de lnea o estn delegados a especialistas asesores que son expertos en la aplicacin de las leyes laborales. El segundo elemento de un programa de accin disciplinaria debe ser la clarificacin de las expectativas en torno del comportamiento deseado de parte del empleado. Esto requiere el establecimiento de regulaciones razonables, que contribuyan a la realizacin de una operacin efectiva. El objetivo de la accin disciplinaria no es infligir castigo; mejor aun, consiste en presionar hacia comportamientos deseados; por ello, al empleado se le debe informar de la naturaleza del comportamiento que se espera de el y la razn para ello. Si se requieren sanciones para producir este comportamiento, entonces la accin disciplinaria debe administrarse. Las normas y reglamentos disciplinarias tratan aspectos tales como: asistencia, seguridad, casos de deshonestidad, como robo o hurto; insubordinacin, intoxicacin, agresin, incitaciones, fumar donde tal prohibicin existe y limpieza. Al tomar una accin disciplinaria, la actitud de los supervisores es en extremo importante. Uno debe ser objetivo al recoger la informacin en torno a los hechos, en la reconstruccin del problema, para ser consciente del mismo; si es posible, no se debe asumir la actitud de juez. Es particularmente peligroso adelantar conclusiones; cometer errores en el manejo del conflicto es agravar los hechos y no resolver el problema; condenar inocentes es la leccin mas destructiva para la moral del empleado ya que causa resentimiento y permanente actitud desafiante ante el supervisor. SANCIONES EN LA ACCIN DISCIPLINARIA Si los hechos y polticas justifican la aplicacin de un castigo, el supervisor debe escoger uno dentro de aquellos que el esta autorizado a aplicar; no es raro que el reglamento mismo contenga especificaciones sobre el castigo en caso de que haya violacin de alguna norma.

Entre las sanciones mas usadas en la actualidad se cuentan: 1. la amonestacin en privado, 2) la llamada de atencin escrita, 3) la perdida de privilegios, 4) las multas, 5) las suspensiones, 6) las remociones, y 7) el despido. GUAS PARA UNA ACCIN DISCIPLINARIA La experiencia y algunas investigaciones han dado como resultado ciertas guas para ayudar al directivo a emprender la tarea de ejecutar una accin disciplinaria de carcter negativo. Entre los conceptos mas citados, se cuentan: La accin disciplinaria debe hacerse en privado. Nuestro propsito en condicionar un comportamiento, no simplemente castigar por castigar. Poner a una persona en ridcula en forma publica, a menudo ejerce un efecto opuesto al deseado. En general, el propsito se realiza mejor cuando se administra en privado el castigo. La aplicacin de una sancin siempre encierra un elemento de carcter constructivo, por pequeo que sea. Al individuo se le hablara claro, precisando las razones por las cuales la hacino se emprendi e indicndole como podr evitar castigos del mismo tipo en el futuro. Es decir, que la motivacin negativa habr de ser manejada de manera positiva. La accin disciplinaria habr de ser aplicada por el supervisor inmediato. La autoridad para aplicar sanciones es esencial para el mantenimiento de la posicin directiva y el respeto de los subordinados por el directivo. La prontitud es importante para la ejecucin de una accin disciplinaria. El deseo de prontitud puede llevar a castigos apresurados e injustos; aunque, por otra parte, si el castigo se dilata demasiado, las relaciones entre el y el acto que lo provoco se diluyen. La consistencia en la administracin de la accin disciplinaria es esencial. Esta gua de accin disciplinaria tiene una contradiccin interesante. La caracterstica de la consistencia se puede aplicar a la causa (el castigo), o al efecto (la reaccin del empleado). Todos requerirn igual tratamiento bajo el mismo cdigo de conducta. SOLUCION

IMPACTO DE LA PERSONALIDAD EN EL PROCESO NEGOCIADOR Adems de comprender los objetivos, necesidades y deseos de la otra parte, todo negociador hbil trata de comprender los rasgos que caracterizan la personalidad de los dems negociadores. Existen cuatro tipos de personalidad a los que un dirigente se puede enfrentaren una mesa negociadora: 1. Se centra en su tarea y en los resultados, busca retos y oportunidades y se puede oponer frontalmente a cualquier idea. Es bueno a ala hora de tomar decisiones.
2. El que busca el poder

Extrovertido, sociable, ambicioso y difcil, aunque disfrazado bajo una capa amistosa y afable. Peligroso oponente en una mesa de negociaciones.
3. El persuasivo

Slido, fiable, cmodo en un entorno en un entorno que lo apoye y resistente a cualquier cambio repentino. Su confianza en las decisiones depende de los precedentes inmediatos.
4. El trabajador fiable 5. El trabajador limitado

Falto de confianza en si mismo, necesita un entorno que lo proteja, indeciso e introvertido. Es muy posible que ceda ante cualquier presin.

El Papel Que Desempea La Confianza En el proceso de negociacin, habr muchas probabilidades de que los resultados sean positivos para la organizacin siempre que exista un alto grado de confianza entre los grupos enfrentados. Esta confianza se basa en creer que la otra parte tambin tiene motivos para colaborar. Un buen negociador nunca pondr a la otra parte en una situacin de la que no pueda salir con la cara bien alta. La manera de actuar es ofrecer distintas alternativas para que la otra parte considere que el proceso es de colaboracin y se muestre dispuesto a llegar a un acuerdo. ALTERNATIVAS A LAS NEGOCIACIONES DIRECTAS Para situaciones en las que los grupos enfrentados no puedan resolver sus diferencias mediante negociaciones directas. Siendo estas mas frecuentes cuando se desarrollen con ejecutivos del mismo nivel, ambos grupos deben buscar ayuda externa dada por un ejecutivo de mximo nivel para que medie en la negociacin. Esta intervencin puede ser un comit que tiene la autoridad para emitir una clara decisin a favor de uno de los grupos enfrentados. CONTROL DE LOS ESTIMULACIN CONFLICTOS ENTRE GRUPOS MEDIANTE LA

Los conflictos pueden producir cambios al conocer una serie de problemas y al buscar soluciones alternativas para los mismos. Pero tambin cabe la posibilidad de que el conflicto entre grupos sea mnimo y exija algn tipo de estimulacin. Tcnicas para provocar conflictos funcionales que contribuyen al rendimiento de la organizacin: a. Utilizando los canales de comunicacin de la organizacin, se puede fomentar conflictos positivos en el seno de la misma. Con el objeto de crear ambigedades, enfrentamientos o la necesidad de evaluar de nuevo un determinado tema.
b. Comunicacin:

Es una tcnica muy utilizada para devolver la vida a una organizacin o subunidad de una organizacin que este estancada. Consiste en contratar o incorporar a personas cuyas actitudes, valores y antecedentes difieran de los que mantienen los actuales miembros del grupo.
c. Incorporar personas ajenas la grupo:

Cambiar la estructura de la organizacin es no solo es til para solucionar conflictos sino para crearlos. Si en una organizacin se generan cambios en los diferentes departamentos por ejemplo dividindolos, se generara una mayor competitividad. Lo que se desconoce con cambios de organizacin es si verdaderamente se volver mas productiva.
d. Modificar la estructura de la organizacin: e. Estimular la competencia:

Se suelen utilizar diferentes tcnicas de estmulos tales como incentivos del tipo premios, bonos otorgados a quienes rindan mas, etc. Si se utilizan correctamente estos incentivos

ayudaran a mantener un sano ambiente competitivo que puede traducirse en un nivel de conflicto funcional. 2.6 DEFINICIONES DE CONFLICTO 2.1. Visin general de las definiciones propuestas La concepcin clsica de Marx de considerar al conflicto como el motor principal del cambio social. Esta consideracin del conflicto como mecanismo bsico de la sociedad hace que subsuma categoras relacionadas como competencia,disputa, combate, lucha, etc. al considerarlas como manifestaciones del conflicto en las que hay diferencias de grado, intensidad o normatividad del contexto. Es una postura propia de perspectivas de tipo sociolgico. Los que proponen una concepcin de alcance ms limitado. A su vez aqu se puede establecer una diferencia bsica inicial entre conflicto intraindividual y conflicto entre unidades sociales sean stas las que sean (Thomas, 1992)-:o Intraindividual: la tendencia a respuestas incompatibles dentro del propio individuo (ver 4.1.1. Modelos psicolgicos en Principales perspectivas tericas sobre el conflicto). o Entre unidades sociales: el que se produce entre dos o ms partes o unidades sociales individuos, grupos, organizaciones u otras unidades sociales-, que ser del que nos ocuparemos de ahora en adelante. En este segundo caso los aspectos sobre los que se incide para diferenciar conflicto de otros conceptos relacionados son variados. As Pondy (1967) distingue cuatro grupos de definiciones segn los fenmenos bsicos resaltados: aqullas que se centran en las condiciones antecedentes -p.e.: recursos escasos-, en los aspectos emocionales de las partes tensin, hostilidad-, en los estados cognitivos percepcin de la otra parte- o en las conductas emitidas. Las definiciones propuestas son innumerables y cada una de ellas hace nfasis en uno o varios de estos fenmenos bsicos. Algunas de las definiciones ms conocidas son las siguientes: Hubert Touzard (1977): el conflicto parece definir una situacin en la cual unas entidades sociales apuntan a metas opuestas, afirman valores antagnicos o tienen intereses divergentes. Raymond Aron (1964): cataloga el conflicto como una oposicin entre grupos e individuos por la posesin de bienes escasos o la realizacin de valores mutuamente incompatibles. Lewis A. Coser (1956): define el conflicto como una lucha por los valores, por los bienes escasos, la potencia y el estatus, lucha en la que el objetivo de los antagonistas es el neutralizar, perjudicar o eliminar al otro. Morton Deutsch (1973): Un conflicto existe cuando ocurren actividades incompatibles. Una actividad incompatible impide o interfiere con la ocurrencia o efectividad de una segunda actividad. Estas actividades pueden tener su origen en el interior de una persona, grupo o sociedad, o bien entre individuos, grupos o sociedades. Jeffrey Z. Rubin, Dean G. Pruitt y Sung Hee Kim (1994): divergencia percibida de intereses, o una creencia de que las aspiraciones actuales de las partes no pueden ser alcanzadas simultneamente. 2.2. Las definiciones de Kenneth Thomas y Evert Van de Vliert

Merece la pena detenerse brevemente en la definicin propuesta por Kenneth Thomas en el Handbook de Psicologa de la Organizacin (Thomas, 1992) ya que recoge la orientacin cognitiva que se ha impuesto en la ltima dcada y adems es una definicin si no cannica s referencial; as como la de Evert Van de Vliert propuesta recientemente (Van de Vliert, 1998) y sobre la que se fundamenta una innovadora e interesante lnea de investigacin. a) Definicin de Kenneth Thomas Para Thomas el conflicto: Es el proceso que comienza cuando una parte percibe que la otra afecta negativamente o est prxima a afectar negativamente a algo que le concierne (Thomas, 1992: 653). Ventajas de la definicin de Thomas: Parsimoniosa. Es relativamente simple. Inclusiva. Incluye cualquier otro proceso o actividad que se produzca y que pueda ser experimentado como un conflicto entre las partes -... cuando una parte percibe que la otra afecta negativamente o est prxima a afectar negativamente... -. Amplia. Abarca una gran cantidad de sucesos y asuntos conflictivos ... algo que le concierne-. De esta definicin se deriva un modelo procesual del que nos ocuparemos ms adelante. Domnguez Bilbao, R. y Garca Dauder, S. b) Definicin de Evert Van de Vliert Van de Vliert por su parte propone la siguiente: Se dice que dos individuos, un individuo y un grupo o dos grupos estn en conflicto en tanto que al menos una de las partes siente que est siendo obstruido o irritado por la otra (Van de Vliert, 1998: 351). Aspectos destacados de la definicin de Van de Vliert: La frustracin es una experiencia subjetiva y no necesariamente tiene una base objetiva. La naturaleza de la frustracin puede ser cognitiva o afectiva, o ambas (sensacin de bloqueo de objetivos, sentimientos de repulsin, hostilidad, miedo). La frustracin es achacada al otro individuo o grupo. La magnitud o intensidad de la frustracin puede variar: normalmente el conflicto escala o desescala. La frustracin no necesariamente va pareja con un conflicto de conducta particular con la otra parte. La reaccin a la frustracin tanto como las reacciones secundarias a la primera reaccin se comprenden bajo la etiqueta de gestin del conflicto, independientemente de si las reacciones son de la parte frustrada u opositora. El conflicto puede ser unilateral. El conflicto unilateral ocurre, en particular cuando solo una parte se siente frustrado pero evita cualquier comunicacin formal e informal sobre el asunto, o cuando solo una de las partes frustradas atribuye su frustracin al otro. La existencia de conflictos unilaterales demanda una conceptualizacin de la gestin del conflicto en trminos de accin personal ms que de interaccin social. Resumiendo, podemos concluir con Putnam y Poole (1987) que las distintas definiciones de conflicto suponen de un modo u otro: Interdependencia entre las partes (tienen el potencial de interferir en la otra); Percepcin, de al menos una parte, de algn grado de oposicin o incompatibilidad entre los objetivos o intereses entre las partes; Alguna forma de interaccin.

3. TIPOS DE CONFLICTO Considerar el alcance o las fuentes de conflicto, su contenido, naturaleza y nivel en el que se producen. 3.1. Clasificaciones de los conflictos segn su alcance o sus efectos Conflicto de relacin. No altera la estructura organizativa -las relaciones de autoridad, distribucin de recursos o de responsabilidades funcionales-. Afecta a la fluidez y eficacia relacionales. Conflicto estratgico. Se crean deliberadamente con el objetivo de afectar la estructura organizativa, es decir, para obligar a la organizacin a redistribuir la autoridad, los recursos o responsabilidades funcionales. Morton Deutsch, en una de las clasificaciones que propone, diferencia los conflictos segn los efectos principales que producen. Estos efectos se consideran valorando el conjunto del proceso conflictivo y no en un estadio concreto o desde la perspectiva de una de las partes en un momento, pueden ser: Conflictos constructivos: conflictos cuyos resultados son satisfactorios para todos los participantes: el mayor bien para el mayor nmero posible. Conflictos destructivos: conflictos cuyos resultados solo pueden ser evaluados como satisfactorios para alguna de las partes si esa parte considera como criterio de satisfaccin la prdida que sufre la otra parte aunque no obtenga bien alguno. Son conflictos sin solucin aparente en los que ambas partes pierden, e incluso dejan de tener objetivos positivos y mantienen el conflicto con objetivos negativos evitar prdidas propias y causar prdidas a la otra parte-. Clasificacin de los conflictos por su alcance o resultados Pondy Deutsch Conflicto de relacin Conflicto estructural Conflicto constructivo Conflicto destructivo

CAPTULO III: VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS CONFLICTOS VENTAJAS: 1. El conflicto es un motor de cambio personal y social. Este cambio puede lograrse a travs

de las confrontaciones con altos costos normalmente para las partes implicadas. O pueden lograrse a travs de un proceso de solucin de problemas que lo resultara recompensante para ambas partes. 2. Estimula el inters y la curiosidad, supone frecuentemente un reto a las propias capacidades. 3. El conflicto demarca un grupo frente a otro y contribuye a establecer la propia identidad personal y grupal. 4. El proceso de resolucin del conflicto a nivel social es anlogo al proceso del pensamiento creador ya que en ambos casos tienen lugar tres elementos sicolgicos claves: a) La actividad de un apropiado nivel de acciones para salvar el problema. b) El desarrollo de las condiciones que permitan la reformulacin del problema cuando se llega a un callejn sin salida. c) El curso activo de diversas ideas que pueden cambiar flexiblemente en modelos nuevos y variados. 5. Pueden facilitar la comunicacin abierta y honesta entre los participantes sobre temas relevantes para ambos. 6. Conduce a la confianza y actitud amistosa entre las partes haciendo sobresalir las semejanzas ms bien las diferencias. DESVENTAJAS 1. La comunicacin se reduce y se hace ms insegura, los canales de comunicacin no se usan o se utilizan para intimidar al otro. 2. Se estimula la idea de que la solucin es una cuestin de fuerza. Ambos tratan de aumentar a su favor la diferencia de poder. 3. Se forma una actitud hostil y sospechosa que incrementa la sensibilidad a las diferencias y disminuye la conciencia de las similitudes. 4. Como consecuencia de lo anterior se produce juicios errneos basados en falsas percepciones. Estas falsas percepciones son debidas entre otras causas a la necesidad de congruencia, conformidad social, a la intensificacin del propio conflicto, etc. Que induciendo "strees" y tensin ms all de los niveles ptimos dan lugar a: a. Reduccin de las alternativas percibidas. b. Disminucin de la perspectiva temporal de las acciones. c. Produce polarizacin del pensamiento. d. Origina respuestas estereotipadas. e. Incrementa la actitud defensiva.

CAPTULO IV: NIVELES DE CONFLICTOS INTRAPERSONAL, INTERPERSONAL, INTRAGRUPO El conflicto puede originarse distintos niveles en funcin de las caractersticas de las partes implicadas.

Hay cuatro tipos de conflictos:

a) Conflicto Intrapersonal, proceso psicolgico interno. b) Conflicto interpersonal, enfrentamiento entre diversos individuos dentro de la

organizacin. El interpersonal puede dividirse en tres:

Conflicto intragrupo, dentro del mismo grupo o departamento. Conflicto intergrupo, entre departamentos. Conflicto interorganizacinal, entre organizaciones.

c) Conflicto intergrupal y departamental es de los ms frecuentes. La divisin de funciones y tareas, la diferenciacin de objetivos, la asignacin de recursos entre departamentos, el nivel de profesionalidad y la responsabilidades diferenciadas.

CAPITULO V CONCLUSIONES Y BIBLIOGRAFA DE CONSULTA

El conflicto es un aspecto inevitable de la vida organizacional en donde el ser individual y el grupo desempean un rol determinante en el comportamiento organizacional La administracin de conflicto implica determinar si hay una necesidad para que el nivel de conflicto se incremente o disminuya, identificar el tipo de conflicto existente o necesario, y estimularlo o resolverlo segn el caso. Para gestionar el conflicto de una manera armnica y productiva, es relevante que los participantes en el mismo muestren sus deseos de iniciar un intercambio de mutua dependencia que incluya en lugar de excluir, a las partes implicadas. Es determinante la aseveracin de Borisoffd y David Victor, cundo sealan que los efectos de nuestras presunciones sobre los dems resultan claros a la hora de gestionar situaciones conflictivas y para tratar eficaz y productivamente con otros, lo esencia es prescindir de estereotipos y abordar el encuentros con una actitud positiva y con la disposicin de valuar el comportamiento comunicativo de la otra persona cuando se produzca. La importancia de la gestin de todo conflicto radica en iniciar acciones productivas para alcanzar el propio objetivo. El conflicto refleja el estilo gerencial de la empresa y las presiones del entorno, as como las personalidades de los protagonistas. Las actitudes, valores y estilos de las personas son las determinantes para el desenlace positivo o negativo del conflicto. Los conflictos no necesariamente daan el funcionamiento de una organizacin o evitan que sus integrantes sean eficaces. Todos los niveles de conflicto (Intrapersonales, Interpersonales, Intragrupales e Intergrupales) se ven afectados de alguna manera por el sistema de percepciones individuales. El adecuado manejo de las situaciones conflictivas (administracin del conflicto) conduce a favorecer el clima organizacional y los resultados del trabajo a partir de los estilos asertivos y de cooperacin que se empleen. El conflicto involucra de manera objetiva el mundo afectivo y cognoscitivo del hombre, y gana terreno adems en sus proyecciones y expectativas individuales y laborales

BIBLIOGRAFIA DE APOYO Teora de la Organizacin. Braians, P y Cronin, T. P. Ed. Norma S.A., 1985. Administracin de Recursos Humanos. Chiavenato, Adalberto. McGraw Hill, 1998. Cmo Resolver los Pequeos Conflictos en el Trabajo. Chalvin, Dominique y Eyssette, Franois. Ed. Deusto, 1999 Maria L.modbet[arroba]gmail.com Comportamiento Organizacional Modelos del Comportamiento Organizacional http://www.mitecnologico.com/Main/ModelosComportamientoOrganizacional

 Comportamiento Organizacional En Busca del Desarrollo de Ventajas Competitivas http://www.marcolombo.com.ar/biblioteca/ComportamientoOrganizacional.pdf El comportamiento organizacional considera variables dependientes e independientes. http://www.monografias.com/trabajos-pdf/manual-comportamientoorganizacional/manualcomportamiento-organizacional.pdf Deutsh M. The resolution of conflict. New Haven Connesticut Yale University Press, 1973. Bonner H. Psychology of personality, Ronal, 1961 Tilich P. The courage to be, Yale, University, 1952

* Frankl V.Psychoterapy and existentialism, Washington Square Press, 1967 Niebuhr R. The nature and destiny of man. Scribner, 1947 Maslow A. Motivation and Personality, Harper, 1954. Rahim M.A. Managing conflict in organization, Nueva York, Preaeger, 1989 Schein E.H. Consultora de procesos, su papel en el desarrollo organizacional. Wilkmington, Delaware, Addison- Weslwy, 190
INDICADORES DE EVALUACIN Se evaluar la presentacin, el contenido, el anlisis, sntesis y elaboracin del trabajo monogrfico. Puede tambin orientar su trabajo a partir del texto para estudio. El alumno debe presentar por lo menos 2 avances de su trabajo a su cuenta de correo durante el semestre acadmico y publicar el trabajo final en la plataforma. Es importante no copiar y pegar contenidos de Internet, pues ello implicara desaprobar esta parte de la evaluacin.

INDICADOR PUNTAJE Presentacin y orden 2 Contenido actualizado de informacin 4 Desarrollo de los casos expuestos 6 Conclusiones y aportes propios 6 Bibliografa 2 20