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Construir Las Competencias Bsicas Nuevo Reto de las Organizaciones Peruanas1

La versin original de este ensayo fue publicada en la Revista Economa y Mercado, Mayo, 2000.

Por: Oswaldo Otoya Trelles2

n sector importante de organizaciones llev a cabo en los primeros aos de los noventa, el desmontaje de una parte sugnificativa de la estructura que hasta los ochenta tenan las reas de Recursos Humanos. Esa estructura, si bien tena una orientacin que privilegiaba la funcin de manejo y bsqueda de control de las relaciones laborales, haba desarrollado muchas fortalezas en otros procesos de la direccin de los recursos humanos, en parte como respuesta a los efectos del desmedido proteccionismo de las normas laborales y el protagonismo del Ministerio de Trabajo y que debilitaban el gobierno de la empresa. Los procesos en los que se haban obtenido importantes avances concernan a la preocupacin por el mejoramiento de la calidad de vida laboral no siempre posible en ese contexto normativo-, la bsqueda de mecanismos para elevar la motivacin y productividad, la planeacin de la carrera interna proceso importante en un contexto legal de empleo estable-, la creacin de un clima interno propicio para conducir el conflicto y estimular el compromiso y, no por ltimo, la mejora sistemtica de las capacidades del personal mediante actividades de formacin, actualizacin y desarrollo. En el camino, la crisis primero, la bsqueda de competitividad en costos luego y la intensiva incorporacin de tecnologa, despus, hicieron pensar que, al fin y al cabo, los recursos humanos no constituan problema y, en consecuencia, se poda prescindir tambin de aquellas unidades u ocupaciones funcionalmente responsables de los procesos de formacin y desarrollo de los recursos humanos y, en los casos en las que existan, de las reas dedicadas a la investigacin y estudios sobre motivacin, productividad, liderazgo y supervisin, clima interno y temas similares relacionados con la calidad de la vida laboral. Una buena porcin de los Departamentos de Recursos Humanos pas a destinar el mayor tiempo a las tareas de soporte de personal, particularmente la administracin de los contratos de trabajo, el control de asistencia y planillas y, en menor medida, desde mediados de los noventa, a los procesos de reclutamiento y seleccin de personal. En las grandes organizaciones, aunque tambin se observ un importante achicamiento, las principales funciones de la administracin y desarrollo de los recursos humanos mantenan una relativa presencia funcional.

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La versin original de este ensayo fue publicada en la Revista Economa y Mercado, Mayo, 2000. Profesor a tiempo parcial del rea de Administracin de ESAN.

Esta orientacin se consolid y obtuvo mayor justificacin con la incorporacin de tecnologas y sistemas de informacin ms eficientes, integrados y rpidos capaces de simplificar los principales procesos de soporte de la administracin de los recursos humanos y las decisiones relativas a ellos, las que ya no son, ni pueden ser, funcin privativa de un rea especializada. Concurrentemente, el atractivo de formar parte de las reas de recursos humanos se debilit grandemente entre los profesionales y en consecuencia con ello tambin el inters por continuar actualizando y especializando la formacin educativa en ese campo. Han transcurrido varios aos desde que se empez a producir este ajuste interno de tamao y menor importancia relativa que se conceda a los procesos de recursos humanos. En ese lapso, una buena parte de las empresas del pas parece haber perdido la perspectiva y los reflejos para observar que en el contexto mundial han cambiado las tendencias y que las organizaciones exitosas vienen dando una importancia estratgica a la captacin, retencin y desarrollo de personas capaces de diferenciar competitivamente a una compaa y ayudar a construir las competencias bsicas que ella necesita para impulsar y sostener su xito. Es razonable pensar que para responder a estas nuevas exigencias, las reas especializadas en la gestin de los recursos humanos tienen mucho que decir y hacer. La adquisicin de nuevas competencias, la capacidad de cambiar y la imperiosa necesidad de ser competitivo son, desde cualquier punto de vista, factores crticos para cualquier empresa... sostiene Nicols Steib (Harvard Deusto Business Review, H-DBR, No.76). La afirmacin no hace ms que enfatizar la importancia estratgica que tiene la capacidad de una organizacin para desarrollar las competencias que requiere para alcanzar y sostener su xito. Ello involucra gobernar la renovacin del conocimiento estratgico, mantener estructuras de tangibles e intangibles que promuevan el sostenimiento en el tiempo de saber hacer mejor que otros y mecanismos deliberados y formalizados para aprovechar el talento, protagonistas todos ellos del dominio estratgico que puede alcanzar una organizacin. Las competencias bsicas no explican el xito circunstancial sino que se encuentran en la base del xito sostenido. Los ejecutivos de empresas saben que tener xito ahora no es garanta de xito futuro. As entonces, an teniendo ahora el producto ms exitoso y fabricarlo con la ms avanzada tecnologa, mantener una estructura de costos competitiva u obtener los mayores mrgenes de la industria, tener la tasa de crecimiento

ms alta en la rama de negocios o la mayor participacin del mercado, ser la marca lder o ser una empresa de clase mundial, todos ellos logros destacados para cualquier organizacin, no constituyen, sin embargo, garanta de xito futuro si la organizacin no es capaz de obtener y mantener las competencias que requiere el futuro. Por ello, una de las primeras tareas de una organizacin empeada en alcanzar el xito sostenido, es identificar aquellas competencias que el futuro exigir. Esta nueva perspectiva seguramente obligar a trabajar con criterios de xito distintos al reclutar candidatos. Los perfiles de ocupacin debern ser continuamente revisados, nuevas capacidades distintas al slo dominio cognoscitivo pasarn al primer plano: la flexibilidad, la capacidad para reaprender, las aptitudes para interpretar informacin de ambientes ms amplios, el liderazgo inspirador, el autogobierno del rendimiento, la capacidad para interactuar en diversos tipos de culturas, la orientacin hacia el cliente, por mencionar algunas. En ese contexto, el sistema de evaluacin de desempeo deber estar diseado para fortalecer aquellos comportamientos observables que deben ser habituales para que constituyan valor de contribucin y, no por ltimo, la educacin y reeducacin continua del personal tendr una nueva y vigorosa importancia. Sin embargo, en este panorama de nuevas exigencias que obliga a las organizaciones a fortalecer sus reas de recursos humanos, tambin se debe liderar la gestin de aquellas competencias que tienen un gran componente de intangibilidad pero gran impacto en la forma como piensa, siente y acta el personal de una compaa. Berry (Discovery The Soul Of Service, 1999), en congruencia con investigaciones empricas realizadas en el pasado (Porras y Collins, por ejemplo) se refiere a estos intangibles como aquellos valores esenciales que sostienen el xito de una organizacin. Describe el caso de 14 compaas pequeas y medianas, exitosas durante muchas dcadas, en las que en la base de un conjunto de estrategias y prcticas eficaces de negocio, existe un cuerpo observable y habitual de desempeos que reflejan la primaca de valores como la entereza, la honestidad, el respeto y la responsabilidad social, o la bsqueda permanente de la excelencia y la innovacin practicados en un ambiente en el que lo formal no elimina la espontaneidad y la alegra, estados necesarios para impulsar la creatividad y enfrentar retos que exigen iniciativa o autonoma mental. Goddard, en esa misma lnea, en su ensayo sobre la arquitectura de las competencias bsicas (Harvard-Deusto Business Review, H-DBR, No.91), menciona siete dominios especficos algunos de los cuales estn referidos a las dimensiones epistemolgica (el credo de una compaa) y a la dimensin idiomtica (el estilo de la empresa) como elementos estructurales del xito empresarial. Aunque varios de estos aspectos han sido analizados por los estudiosos de la cultura empresarial e involucra un esfuerzo planeado y coherente de toda la

organizacin, las reas especializadas como la de Recursos Humanos, estn en mejores condiciones para impulsar y monitorear la gestin de estos intangibles. Despus de varios aos de transicin pensamos, entonces, que las organizaciones deben enfocar nuevamente su atencin en un rea especializada como Recursos Humanos y darle el impulso y el apoyo que requiere para facilitar el largo, sistemtico y estratgico proceso de construir las competencias bsicas de la compaa.

Lima, Mayo, 2000. ootoya@esan.edu.pe