AULA 02 - O CONCEITO E CARACTERSTICAS DOS SERVIOS

Autora: Vanessa Santana Santos

Nesta aula, voc conhecer algumas definies sobre servios e estudar sobre as principais caractersticas desta atividade, que via de regra so: a intangibilidade, a perecibilidade, a heterogeneidade, a simultaneidade entre produo e consumo, a ausncia de propriedade e a participao do cliente como co-produtor deste segmento. Nesse sentido, voc tambm dever observar que servios so atividades dinmicas e que o cliente, em muitos casos, determina as aes que a empresa vai tomar de acordo com suas prprias necessidades.
Ol!

Depois de entendermos a importncia dos servios para economia moderna, vamos de fato conhecer seu conceito e suas caractersticas essenciais. E, de posse desse conhecimento, teremos a propriedade de identificar esses caracteres nos servios consumidos em nosso dia a dia.

CONCEITO DE SERVIOS
Entende-se servios como o conjunto de atividades que normalmente de natureza impalpvel, pago pelo consumidor e realizado em seu interesse a fim de proporcionar-lhe utilidade, conforto, comodidade e bem-estar. De acordo com o Cdigo de Defesa do Consumidor, em seu artigo 3, 2; servio qualquer atividade fornecida no mercado de consumo, mediante remunerao, inclusive as de natureza bancria, financeira, de crdito e secretaria, salvo as decorrentes de relaes de carter trabalhista. (BRASIL 1990) Deste modo, identificamos que o fornecedor de servios aquele que prov o servio ao pblico em geral, por meio de uma relao de consumo mediante pagamento, enquanto as relaes de carter trabalhistas requerem que sejam realizadas com pessoalidade, habitualidade e dependncia do trabalhador para com seu contratante. Nessa relao, o prestador de servio contrata o trabalhador para viabilizar sua empresa e oferecer seu servio ao consumidor. Na concepo de Lovelocck e Wright (2001, p.5), Servio um ato ou desempenho oferecido por uma parte outra. Embora o processo possa estar ligado a um produto fsico, o desempenho essencialmente intangvel e normalmente no resulta em propriedade de nenhum dos fatores de produo. Assim, para exemplificar tal fato, tomemos como exemplo a utilizao do servio de transporte, em que voc, como usurio, paga pela locomoo (atividade intangvel) de um ponto a outro da sua localidade e utiliza como bem fsico os meios sua realizao tais como nibus, avio, dentre outros. Assim, Fitzsimmons & Fitzsimmons (2010) definem o pacote de servios como:
um conjunto de mercadorias e servios que so fornecidos em um ambiente. Esse conjunto tem as seguintes caractersticas:

1. Instalaes de apoi:representam os recursos fsicos que devem estar disponveis antes de se oferecer um servio. Exemplos: Campos de golfe, elevadores de estaes de esqui, hospitais e avies. 2. Bens facilitadores: O material adquirido ou consumido pelo comprador so os materiais consumidos ou adquiridos pelo comprador, ou itens fornecidos pelo cliente. Exemplos: tacos de golfe, esquis, itens de alimentao, autopeas para reposio documentos legais e suprimentos mdicos. 3. Informaes: dados ou informaes fornecidos pelo consumidor para dar condies para prestao de um servio eficiente e customizado. Exemplos incluem pronturios de pacientes, assentos disponveis em um voo [...] 4. Servios explcitos: benefcios que so prontamente percebidos pelo cliente e que consiste nas caractersticas essenciais ou intrnsecas dos servios. Exemplos: a ausncia de dor aps a restaurao de um dente, um automvel rodando suavemente aps o conserto e o tempo de resposta dos bombeiros a um chamado. 5. Servios implcitos: benefcios psicolgicos que o cliente pode sentir apenas vagamente ou caractersticas extrnsecas dos servios. Exemplo: o status de ser formado por uma escola reconhecida [...], a despreocupao ao usar uma oficina que garante reparos. (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2010, p. 41)

Logo, se verifica que todas essas caractersticas compem a base de formao do pacote de servios que impactam diretamente sobre a percepo dos clientes. medida que as instalaes de apoio apresentam-se como construes de concreto, os bens facilitadores correspondem aos itens que auxiliam na execuo destas atividades, j os servios explcitos podem ser exemplificados como uma cama confortvel, um quarto limpo e etc. E os servios implcitos, por sua vez, podem ser elucidados por uma boa prestao de servios. A seguir apresentaremos caractersticas essenciais para compreenso do conceito de servios.

CARACTERSTICAS DOS SERVIOS

Dentre as principais diferenas existentes entre bens e servios, observa-se que, enquanto os servios devem ser gerados e consumidos simultaneamente, os produtos podem ser estocados. Os servios precisam da presena do cliente para sua produo, o produto, por sua vez, no necessita e, por fim, os produtos so palpveis enquanto os servios no podem ser tocados, vejamos.
Bens Servios Implicaes decorrentes

Tangveis

Intangveis

Servios no podem ser estocados Servios no podem ser patenteados Servios no podem ser exibidos ou comunicados com facilidade difcil determinar o preo

Padronizados

Heterogneos

O fornecimento de um servio e a satisfao de um cliente depende das aes dos funcionrios

Atualidade dos servios depende de diversos fatores incontrolveis No h certeza de que o servio executado atenda o que foi planejado e executado

Produo separada do consumo

Produo e consumo simultneos

Clientes participam e interferem na transao Os clientes afetam-se mutuamente Os funcionrios afetam os servios prestados A descentralizao pode ser essencial difcil ocorrer produo em massa

No perecveis

Perecveis

difcil sincronizar a oferta e a demanda em servios Os servios no podem ser devolvidos ou revendidos

Quadro 1 - Caractersticas dos servios Fonte Reimpresso mediante autorizao da American Marketing Association. Journal Of Marketing 49, Fall 1985. A, Parasuraman, Valerie A Zeithaml and Leonard L. Berry.A Conceptual Model of Service Quality and its implications for. (ZEITHAML, 2003, p.36).

Diante do quadro exposto, iremos abordar a seguir as caractersticas inerentes a atividade de servios, tecendo as explicaes pertinentes a sua intangibilidade, pela ausncia de propriedade fsica, a heterogeneidade, pela composio de elementos e variveis incontrolveis, e por fim a simultaneidade e perecibilidade as quais dizem respeito produo e consumo simultneos, em tempo real.

INTANGIBILIDADE
Servios so experincias vivenciadas pelo consumidor atravs de um conjunto de atuaes e aes do que propriamente objetos, as quais no podem ser vistas, sentidas ou tocadas da mesma forma que podemos sentir os bens tangveis. Fitsimmons e Fitzsimomons (2006, p. 30) asseveram que servios so idias e conceitos; produtos so objetos. Servios no so patenteveis, enquanto produtos podem ter sua marca e sua criao registrada e exclusiva. Isso porque produtos so palpveis e servios no, j que so experincias vivenciadas pelos consumidores. Deste modo, a avaliao da qualidade do servio prestado na perspectiva do cliente tende a ser subjetiva, j que a princpio o consumidor no conhece seu produto at o resultado final. Todavia para tornar mais tangvel o grau de abstrao dos servios para seus usurios, kotlher (1998) atribui caractersticas bastante concretas, tais como localizao que corresponde ao local que disponha de maior acessibilidade, cujo layout deve ser planejado para melhor circulao de pessoas ou materiais. Os Funcionrios, por sua vez, devem ser eficientes, alm de corresponder

quantidade correta demandada pela empresa, j os equipamentos devem ser modernos e geis e, por fim, os smbolos devem assumir formas ou personagens que expressem qualidade. Contudo, Corra (2006) argumenta que existe uma dicotomia nesta questo da intangibilidade dos servios, pois estes no so transportveis, nem estocveis. Porm, da mesma forma que alguns servios no mais dependem da participao do cliente, outros tambm podem ser transportados, estocados, listados, corrigidos, como o caso dossoftwares de computadores. Voc toca neles? No, mas eles so transportveis, so estocveis, so corrigveis, no so? E a como ficamos? Os servios so ou no intangveis? Partimos do princpio de que so, mas vamos nos ater questo da anlise especfica das caractersticas de cada servio na hora de elaboramos nossa estratgia de gesto. Servios, como o de um software, o cliente pode testar antes e, depois, adquiri-lo, porm o servio de um cabeleireiro voc s avalia depois que ele executa o servio no cabelo de algum, que pode ser o seu ou do cliente que te antecede na fila, correto? Pode-se dizer que o grau de intangibilidade menor, pois voc tem como avaliar o servio antes de ser feito. Mas, ainda temos servios que s podemos saber se nos agradou depois que os utilizarmos; nesse caso, o grau de intangibilidade maior porque s pode acontecer naquele momento e naquele espao e de acordo com outras variveis momentneas como um caso de um show musical, ou a apresentao de uma pea teatral, ou ainda gesto em servios um servio de massagem, por exemplo. Dessa forma, entendemos por que a intangibilidade dos servios guia a estratgia de gesto adotada pela empresa, assim como guia a escolha do cliente pela empresa que oferece e executa o servio. O governo, por sua vez, tem participao intensa nos servios de infraestrutura, justamente para garantir ao consumidor um servio de qualidade, j que so necessidades inadiveis, as quais correspondem a sua sobrevivncia, tais como servios de abastecimento de gua, luz, transporte, educao, sade, dentre outros, so fundamentais e obrigatrios para o cidado. Deste modo, a lei 7.783/89 assim dispe em seu artigo 10:
Art. 10 So considerados servios ou atividades essenciais: I - tratamento e abastecimento de gua; produo e distribuio de energia eltrica, gs e combustveis; II - assistncia mdica e hospitalar; III - distribuio e comercializao de medicamentos e alimentos; IV - funerrios; V - transporte coletivo; VI - captao e tratamento de esgoto e lixo;

VII - telecomunicaes; VIII - guarda, uso e controle de substncias radioativas, equipamentos e materiais nucleares; IX - processamento de dados ligados a servios essenciais; X - controle de trfego areo; XI - compensao bancria. (BRASIL, 1989)

Por este motivo, de fundamental importncia a prestao dos servios citados anteriormente para manter a qualidade de vida da populao local, bem como preservar a prpria dignidade da pessoa humana, to apregoada por nossa constituio, que tem como fundamento a cidadania, Assim, quando o governo no atua de forma direta atravs de uma empresa estatal como o caso da Embasa, ele atua de forma reguladora com agentes especializados, tais como a ANVISA (rgo regulador dos estabelecimentos de sade), ANATEL (que acompanha e autua os estabelecimentos que fornecem servios de telefonia), ANAC (que fazem o mesmo para o servio de aviao civil). Observe o grfico a seguir e acompanhe o grau de percepo do cliente em relao ao objetivo alcanado pelo servio prestado. Quanto mais para a esquerda mais intangvel o servio.

HETEROGENEIDADE
Entende-se por heterogeneidade a diversidade de expectativas de cada cliente em relao ao servio prestado. Neste sentido, o grande desafio dos prestadores de servios satisfazer as necessidades e demandas de cada cliente, com suas especificidades. Servios esto atrelados a expectativas dos clientes. Pela sua prpria razo de surgimento melhoria da qualidade de vida das pessoas , os servios devem atender ao que o cliente espera e necessita. Vale lembrar, nesse contexto, que as necessidades dos clientes podem ser parecidas e similares, mas as suas expectativas quanto forma de terem suas necessidades supridas so muito variveis. Afinal, estamos lidando com pessoas! Logo, verifica-se como constante desafio dos prestadores de servios, o atendimento s necessidades de todos os clientes, para tanto se faz necessria a customizao no atendimento. Uma cala jeans, quando adquirida numa loja, precisa sofrer ajustes na cintura ou na bainha, dentre outros concertos; porm, o produto final o mesmo. J nos servios, um mdico far a consulta de acordo com a necessidade especfica de cada um, tudo ser diferente j que no existem duas pessoas iguais. Existem, porm, como sempre, alguns servios que fogem a essa regra: os servios de comunicao, por exemplo, permitem que todos usufruam dos mesmos benefcios, independente de classe, bairro ou expectativa. Nesse caso, o que vai importar para o gestor exatamente o grau de interferncia que o cliente exerce na prestao daquele servio. Se for maior, a estratgia de atendimento deve ser mais elaborada, e, se for menor, ser uma estratgia mais massificada.

Todas essas caractersticas fazem com que voc comece a identificar as atividades econmicas que so classificadas como servios.

SIMULTANEIDADE
Os servios so produzidos e consumidos no mesmo momento, fato que impossibilita estoc-los. Desse modo, a produo s acontece no momento em que o servio demandado e se consuma com a satisfao da demanda, o que implica a impossibilidade de se formar estoques destes. Essa caracterstica apresenta diferena em relao ao modelo de gesto fabril, uma vez que nas fbricas os insumos, mquinas e produtos acabados podem ser estocados para serem utilizados no momento adequado ou oportuno. J no caso dos servios se faz necessria adoo de uma gesto atenta capacidade da demanda ao mercado sazonal, pois no h como estocar, por exemplo, quartos de hotel durante o perodo de baixa estao para serem utilizados no perodo de alta estao. Observe, ento, uma comparao com sorvetes: se houver uma produo grande de sorvetes e o consumo desse produto reduzir por conta do clima, a sorveteria poder estoc-los no congelador e aguardar o clima melhorar para comercializ-los; tambm poder fazer uma reduo na produo, de forma a regular esse estoque. Isso j no pode ser feito com os quartos do hotel, que se estiverem vazios na baixa temporada no podero ser desfeitos nem tampouco serem guardados para serem comercializados na alta estao, pois neste perodo, o nmero de quartos ser o mesmo. Para melhor entendimento sobre os assuntos, vejamos a figura a seguir:

Figura 2 - Opes para gesto da capacidade versus a demanda em servios

Fonte: Corra e Caon (2006, p. 53)

Note que, na primeira opo, a produo segue a taxa de demanda e a empresa organiza sua produo de acordo com a necessidade. So os hotis de veraneio, por exemplo, que s funcionam na alta temporada. Eles demitem os funcionrios, desligam a energia eltrica e reduzem seus custos fixos ao mximo para s voltar a operar no prximo veraneio de novo. J na segunda opo, as empresas produzem e estocam seus excedentes para utilizao no momento adequado que j se percebe ser invivel para servios (e, mesmo para bens fsicos, uma estratgia difcil de ser adotada); a terceira opo aquela na qual a empresa busca nivelar a demanda de acordo com sua oferta de servios. No caso dos hotis, podemos citar como exemplo as campanhas promocionais para ocupao dos apartamentos em baixa temporada.

PERECIBILIDADE
Tal qual um alimento fora de validade, os servios possuem tambm prazo para seu consumo. Para entender tal fato, imagine o assento vazio de um avio depois que ele levanta voo. Imagine tambm um horrio de um dentista que no teve pacientes marcados ou um quarto de hotel que passou a noite vazio. Esses servios, disponibilizados naquele momento, NUNCA mais sero recuperados, j que o tempo deles passou e o servio no foi prestado a nenhum cliente, estou certa? Isso quer dizer que os servios so perecveis e esta caracterstica no deixa de ser uma consequncia de outras como: simultaneidade de produo e consumo e da necessidade de participao do cliente no processo. Essa caracterstica exige muito jogo de cintura dos gestores e ser tambm foco das estratgias adotadas para alcanar a eficcia. Alm das caractersticas aqui expostas, alguns autores consideram outras caractersticas complementares, tais como: ausncia de propriedade e participao do cliente no processo de servios.

AUSNCIA DE PROPRIEDADE
Os servios no sofrem transferncia de propriedade, pois o cliente obtm sua posse por um espao de tempo, no momento em que aluga um carro, por exemplo, ou que utiliza um servio de sade. Assim, este setor partilha seus servios com os clientes alocando seu uso para os mesmos.

PARTICIPAO DO CLIENTE NO PROCESSO DOS SERVIOS

Alguns autores, como Razolini, Ftzsimmons e Fitzsimmons, dentre outros, j defendem a ideia que a presena do cliente no momento da prestao do servio uma caracterstica marcante dos servios. Porm, com o advento da internet e dos servios prestados por telefone, esse conceito mudou e, desde ento, entende-se que a presena no necessria, mas sim a participao do cliente no processo. Sabe como? Imagine quando voc vai cortar o cabelo. Seu cabeleireiro precisa de voc presente para cortar seu cabelo, concorda? Seu mdico precisa de seu corpo para fazer a cirurgia, seu personal precisa

que voc esteja para orientar seus exerccios; porm, a compra de um livro atravs de um site no depende da presena do cliente no depsito do livro, nem na livraria. O surgimento dos servios atrelados ao varejo fez com que essa caracterstica valorizasse mais a intensidade e a frequncia (ou grau) do contato do cliente, pois isso pode trazer implicaes importantes a serem avaliadas do ponto de vista da gesto. Quando o grau de contato mais brando, o cliente tende a avaliar a qualidade no produto do processo, ou seja, no caso da locadora com entrega a domiclio, o cliente vai valorizar a rapidez na entrega e as condies de pagamento. No ter nenhuma importncia para ele como esse DVD chegou, onde ele foi fabricado, sobre que condies. Mas, se ele vai locadora buscar esse filme, a situao muda totalmente! Ele vai querer um excelente atendimento, vai solicitar ajuda para encontrar o filme escolhido, vai querer opinio sobre o filme, vai exigir um espao limpo, apresentvel, com estacionamento, segurana. Percebe que diferente? Portanto, teremos que conduzir nossas atitudes gerenciais de forma atender satisfatoriamente s demandas solicitadas pelo cliente. Para promover melhor entendimento sobre as caractersticas dos servios, vejamos o quadro a seguir: Quadro 2 - Caracterizao dos servios
Caractersticas Descrio/significado

Intangibilidade

Os servios podem ser consumidos, mas no possudos. No podem ser sentidos e nem facilmente definidos.

Perecibilidade

Uma vez produzidos, os servios devem ser consumidos, pois no podem ser estocados para consumo futuro.

Unicidade

Geralmente, no podem ser separados do seu produto/fornecedor nem do produto ao qual esto agregados.

Padronizao

Usualmente, os servios so ancorados em pessoas, mquinas e equipamentos com a maior nfase no componente humano. Assim, so de difcil padronizao e uniformidade.

Proteo

Servios raramente podem ser protegidos por patentes e podem ser fcil e rapidamente copiados. Por isso, fundamental a existncia de processos que sejam difceis de serem copiados e o suporte de tecnologia da informao.

Relacionamento

Os servios normalmente implicam relacionamentos contnuos e duradouros com os clientes. Da, a importncia da utilizao de software de gerenciamento do

relacionamento com cliente.

Envolvimento do Cliente

Enquanto na fabricao de um produto um cliente normalmente no participa, na elaborao de um servio, um cliente no s pode, como deve participar.

Disponibilidade

Embora os servios sejam perecveis, no podem ser estocados, precisam estar disponveis quando o cliente desejar. Equipes de reserva uma alternativa.

Fonte: Adaptado de Razzolini Filho (2000 apud RAZZOLINI, 2010, p.34)

Dentre as caractersticas diferenciadas no quadro esboado, apresentam-se: a unicidade medida que esta atividade no pode ser apartada de seu fornecedor, assim como a padronizao dada ao elevado grau de inseparabilidade dos servios. Neste contexto, cada servio pode ser nico, com leve variao de qualidade. J no que tange proteo, Razzolino (2006) refora a necessidade de adoo de processos eficientes para evitar plgios. Outro fator importante o relacionamento com clientes, o qual se desenvolve a proporo que existe qualidade na prestao dos servios e, por fim, a disponibilidade de ofertar o servio ao cliente no momento em que for demandado. Na prxima aula, iremos estudar a tipologia dos servios, verificando as variveis que influenciam em sua classificao, bem como, conheceremos os servios de massa, profissionais, de massa customizados, de massa profissionais, dentre outras classificaes. Essas classificaes descriminadas na aula 03.

SNTESE
Nesta aula, voc conheceu algumas definies sobre servios e estudou sobre as principais caractersticas desta atividade, que via de regra so: a intangibilidade, a perecibilidade, a heterogeneidade, a simultaneidade entre produo e consumo, a ausncia de propriedade e a participao do cliente como co-produtor deste segmento. Nesse sentido, voc tambm deve ter observado que servios so atividades dinmicas e que o cliente, em muitos casos, determina as aes que a empresa vai tomar de acordo com suas prprias necessidades.

QUESTO PARA REFLEXO

Pense em um servio que voc utiliza rotineiramente e, com base nas caractersticas apreendidas, faa a sua anlise crtica quanto prestao do mesmo. _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________

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LEITURAS INDICADAS
MIRELLES, Dimria Silva. O conceito de Servio. Disponvel em: <http://www.ie.ufu.br/ix_enep_mesas/Mesa%2010%20%20Economia%20Industrial%20e%20servi%C3%A7os%20I/O%20CONCEITO%20DE%20SERVI%C3%87O.PDF >. Acesso em: 13 mar. de 2011. Ao acessar o material, leia, sobretudo a partir do item A viso contempornea, pois este contedo pode ajud-lo na compreenso desta aula. O que voc acha?

REFERNCIAS
BRASIL. Lei n 7.783 de 28 de Junho de 1989. Dispe sobre o exerccio do direito de greve, define as atividades essenciais, regula o atendimento das necessidades inadiveis da comunidade, e d outras providncias. Disponvel em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil/leis/L7783.htm>. Acesso em: 23 mar. 2011. BRASIL. Lei n 8.078 de 11 de Setembro de 1990. Dispe sobre a proteo do consumidor e d outras providncias. Disponvel em: < http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/LEIS/L8078.htm>. Acesso em: 23 mar. 2011. CORRA, H. L.; CAON, M. Lucratividade por meio de operaes e satisfao dos clientes. So Paulo: Atlas, 2006. CORRA, Henrique Luiz; CORRA, Carlos A. Administrao de produo e operaes: manufatura e servios - uma abordagem estratgica. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2009. FITZSIMMONS, James A; FITZSIMMONS, Mona J. Administrao de Servios. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2010. KOTLER, Philip. Administrao de Empresas de Servios e Servios de Apoio ao Produto. In:_________. Administrao de marketing: anlise, planejamento, implementao e controle. 5. ed. So Paulo: Atlas, 1998. p. 411-429. LOVELOCK, Christopher H.; WRIGHT, Lauren. Servios: marketing e gesto. So Paulo: Saraiva, 2001. RAZZOLINI, Filho Edelvino. Gerncia de servios para gesto comercial: um enfoque prtico. Curitiba: Ibpex, 2010.

ZEITHAMAL, Valerie A. Marketing de Servios: a empresa com foco no cliente. 2. ed.Porto Alegre: Bookman, 2003.

AULA 03 - TIPOLOGIA DOS SERVIOS

Autora: Vanessa Santana Santos

Nessa aula, poderemos identificar as variveis que interferem na classificao dos servios, os quais se classificam em servios de massa que so produzidos de maneira intensa para atendimento de elevada demanda, servios profissionais especializados, lojas de servios que permitem maior grau de personalizao de sua prestao. Logo, depreende-se que, em servios, a presena do cliente altera, de forma substancial, sua prestao, j que o usurio tem a capacidade de afetar diretamente essa prestao.
Caro aluno!

Na aula anterior, conhecemos o conceito de servios e suas caractersticas e, nessa aula, estudaremos os tipos de servios e suas classificaes. Vejamos.

TIPOLOGIA DE SERVIOS
Dentre as variveis que interferem na classificao dos servios, verificam-se: a nfase dada a pessoas ou equipamentos nesse processo, o nvel de participao do cliente, o grau de contato do usurio, o volume de clientes e o grau de personalizao ou customizao do servio. Assim, observa-se que os processos de prestao de servios abalizados em pessoas so mais flexveis, contudo so mais complexos de controlar. J os processos baseados em equipamentos exigem maior padronizao, entretanto, permitem maior controle, maior produtividade e previsibilidade. Logo, percebemos que um banco, ao disponibilizar o oferecimento de mquinas para os clientes realizarem depsitos, saques, pagamentos, impresses de tales de cheques e etc., abre espao para nfase s mquinas e equipamentos em detrimento ao trabalho humano da organizao, fato que possibilita maior rapidez e eficincia no servio prestado. Quanto ao nvel de participao do cliente, observamos que este visto como parte integrante do processo produtivo, logo, denota ser. de extrema importncia compreender suas necessidades e seu comportamento, com vistas a adequar a prestao de servios ao seu perfil. Assim, verifica-se que este aspecto, anteriormente apresentado, ocorre em um ambiente onde existe maior incidncia de riscos e incertezas. Onde os funcionrios da linha de frente ou frontoffice so responsveis o alto grau de contato com o cliente. Em contrapartida, percebemos que,

quando a nfase nas pessoas menor, em decorrncia do uso de equipamentos e computadores, acaba existindo uma predominncia de foco por parte da empresa no pessoal que atua na linha de retaguarda ou no back-office. Para a companhia de metr de So Paulo, no h necessidade de interao entre o passageiro e o funcionrio para que este servio seja prestado, j que o passageiro adquire seu bilhete de forma eletrnica embarca no vago independente da ajuda ou da interferncia de qualquer funcionrio da companhia e desembarca no local desejado da mesma forma. Por outro lado, num restaurante a la carte, o cliente depende do garom para fazer o pedido, do maitre maitre para dar sugesto de bebidas e indicar pratos no cardpio. Percebemos a uma necessidade de interao bem maior e mais intensa. Imagine agora a intensidade de contato de um cirurgio com o paciente. Entendeu como diferente? Essa diferena na intensidade do contato do funcionrio com o cliente tambm vai determinar uma classificao diferenciada no servio assim como uma gesto operacional diferente.No que tange ao volume de clientes, verifica-se que este indicativo, refere-se ao contingente numrico de usurios a serem atendidos. Assim, quando esse volume muito elevado, h uma tendncia, ou mesmo uma necessidade, de se adotar atendimento digital, computadorizado, possibilitando que esse atendimento torne-se mais rpido e eficiente. Por outro lado, do ponto de vista da qualificao dos funcionrios no atendimento, quanto mais customizado for o servio, mais necessidade de qualificao e nfase na pessoa dever ser dada. Esta varivel est relacionada com a quantidade de clientes atendidos, mensurada em unidades, dezenas, centenas ou milhares. Observe a figura a seguir e tente compreender o que estou apresentando do ponto de vista conceitual.

Figura 1 - Contnuo de Volumes diferenciados operaes de Servios Fonte: (CORRA; CAON, 2002, p.70)

J est evidente que servios so demasiadamente mltiplos para permitir tratamento nico. Um mdico um prestador de servio assim como a companhia de metr de So Paulo tambm ; porm, so servios totalmente diferentes que necessitam de abordagens especificas, no processo de gesto. Observando a Figura 1, chegamos rapidamente a uma concluso: os clientes de cada um dos casos anteriormente citados precisam ser tratados de forma distinta e especfica. Pois, uma mesma rea do servio pode ter atividades a serem geridas de forma totalmente diferente. Desse modo, a personalizao e customizao esto diretamente ligadas varivel volume de clientes, percebe? Ento, indaga-se: um mdico pode tratar seu paciente da mesma forma que a companhia de metr o faz? No. Porque so necessidades diferentes, pblicos diferentes e situaes diferentes. O mdico precisa atender o paciente de forma individualizada, pois o problema, ou a necessidade, dele totalmente diferente da necessidade do paciente que ele atendeu anteriormente ou do que ele atender imediatamente depois. J no caso do metr, no qual milhares de pessoas usufruem do servio no mesmo momento, os trens precisam transportar todos de uma mesma forma, pelo mesmo roteiro, em paradas programadas. No h como parar no local em que cada um dos passageiros necessita, ou atender s necessidades especficas de cada um deles. Sendo assim, podemos perceber que, quanto maior o nmero de clientes atendidos por um servio, menor ser a personalizao do mesmo. uma relao inversamente proporcional. Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005), obviamente mais genricos nesta classificao, indicam quatro tipos de servios, enquanto Corra e Caon (2006) indicam cinco. Ns adotaremos a classificao de Corra e Caon (2006), por ser mais detalhada e sugerir um modelo mais moderno de tipologia para servios. Observe o grfico a seguir com bastante ateno e, antes de continuar com a leitura da nossa aula, tente imaginar quais caractersticas, do ponto de vista das variveis apresentadas, cada um dos tipos de servio possui. Este um exerccio duplo, pois ajuda a revisar o contedo terico das variveis apresentadas, bem como exercita a leitura de grficos que se suma importncia para os administradores.

Grfico 1 - Tipologia de Servios com base nos contnuos de volume e variedade/customizao do servio. Fonte: (CORRA; CAON, 2002, p.75)

E a? O que achou dessa classificao? Entendeu tudo? De qualquer forma eu, vou continuar explicando. Acompanhe-me. Pudemos observar que os colaboradores que trabalham no front office possuem alto grau de contato com as pessoas, enquanto os colaboradores que executam suas atividades no back office centram-se mais em equipamentos em detrimento das pessoas. Alm disso, percebe-se tambm que os servios de massa possuem menor grau de contato com o cliente, enquanto os servios profissionais, por exemplo, possuem maior grau.

SERVIOS DE MASSA
Como essa denominao sugere, os servios de massa atendem a uma grande quantidade de clientes por dia, de uma forma padronizada, objetivando ganhos de escala. Esse tipo de servio no disponibiliza para o cliente personalizao ou customizao em nenhuma hiptese, assim o grau de contato do cliente relativamente baixo e impessoal. Jonhston e Clark (2002, p.35 apud RAZZOLINI, 2010, p.38) aferem que a caracterstica-chave desse tipo de servio consiste na:
Capacidade desses servios, que est vinculada ao desenvolvimento de um produto-servio fortemente controlado e ao desempenho dos processos de servios exigidos pela sua entrega. Grande nmero de pessoas recrutado com base em especificaes restritas para exercer sua parte nesses processos. Freqentemente, recebem treinamento intensivo para exercerem uma atividade especializada, que uma pequena parte do processo total.

A intensidade de contato tambm baixa, pois so servios atendidos por equipamentos de alta tecnologia e com predominncia de aes do back office, ou do pessoal de retaguarda. O aumento das riquezas da populao local estimula o poder de compra do consumidor ao tempo em que eleva a demanda por servios de massa. Dessa forma, percebe-se que a demanda por viagens gera aumento da procura por hotis, transportes e empresas de aluguel. Assim, como exemplos de servios de massa apresentam-se: abastecimento de gua, transporte urbano, shows de grandes bandas, fornecimento de energia eltrica, entretenimento em estdios poli esportivos, refeitrios industriais tipo bandejo, grandes bancos de varejo.

SERVIOS PROFISSIONAIS
Esse tipo de servio, para comeo de conversa, tem um atendimento feito por unidade, pois exige um alto grau de customizao ou de personalizao, oferecendo um atendimento diferenciado e adaptado a necessidade de cada cliente. Por consequncia, temos uma intensidade de contato alta, j que o cliente depende totalmente da relao com o profissional e a nfase nas pessoas bastante alta tambm, j que o foco centrado nas pessoas que detm a especializao que o cliente busca. E quem voc imagina que seja o pessoal de maior atividade neste tipo de servio? Claro que o pessoal de linha de frente. Enquanto, os especialistas atendem um nmero reduzido de clientes por dia, j que trata de cada caso especificamente. Como exemplos de servios profissionais, observam-se: mdicos, arquitetos, advogados, personal, dentre outros.

SERVIOS DE MASSA CUSTOMIZADOS

Esse tipo de servio est prximo aos servios de massa devido ao nmero de clientes atendidos, que est prximo da casa dos milhares. Por outro lado, graas aos sistemas informatizados que permitem uma anlise de dados individuais, possvel um nvel bem avanado de atendimento personalizado. proporo que permite a montagem de um servio em diferentes formatos, de modo a torn-los mais fceis, baratos e acessveis a um amplo leque de necessidades. Nesse modelo, o pessoal da linha de frente precisa ser muito bem capacitado e a intensidade do contato alta, mas isso no invalida a necessidade de uma retaguarda bem preparada para manter os sistemas informatizados, e o banco de dados funcionando em perfeita ordem. Como exemplo de servios de massa customizados, temos a administrao de cartes de crdito. Para tanto, as organizaes devem fornecer aos clientes uma enorme variedade de escolha em relao aos servios obtidos. Flexibilidade e intervalos rpidos de respostas contribuem de forma significativa para os processos que envolvem a customizao em massa.

SERVIOS DE MASSA PROFISSIONAIS

Os servios profissionais de massa atendem clientes em dezenas, diferenciando dos servios profissionais que atendem em unidades.

Onde ele se parece com os servios profissionais? Observe um hospital que atende a uma nica especialidade como o Incor, em So Paulo, que s atende a cardiopatias; ou o Hospital Aristides Maltez, em Salvador, que atende apenas pacientes com cncer. Pelo foco dado na especialidade, podem aumentar o nmero de atendimentos, porm, de forma personalizada, visto que necessrio um tratamento especfico para cada paciente. Neste caso, h um equilbrio muito grande entre o front e back office, visto que a interao entre as duas equipes o ponto chave para o sucesso da prestao do servio eficiente. Se compararmos essa classificao com a de Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005), podemos dizer que os servios profissionais de massa correspondem aos estabelecimentos de servios, na concepo dele.

LOJA DE SERVIOS
As chamadas lojas de servios classificam os servios de forma intermediria e abrangem a maioria dos servios prestados. Nessa modalidade, os clientes so atendidos na ordem das centenas, porm, a customizao no to elevada quanto nos servios de massa customizados, j que no h essa necessidade. Encontraremos, nessa categoria, os restaurantes, de um modo geral, nos quais as atividades de front e back office esto equilibradas e so dependentes uma da outra. Por exemplo: em um restaurante, pratos que demoram de chegar dificultam as aes dos garons do salo. Observa-se ainda que, nesta modalidade, a intensidade de contato com o cliente varia entre mdia e alta. Conforme dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica, o servio compe os seguintes grupos: de reparao, manuteno e confeco; de alojamento e alimentao; de diversos, radio fuso e televiso; pessoais; auxiliares da atividade financeira; de higiene pessoal, saunas, termas e fisioterapia; de limpeza, higienizao, decorao e outros domiciliares, sob encomenda de particulares; Servios tcnicos especializados em construo, incluindo

agenciamento e locao de mo de obra; dentre outros servios auxiliares diversos. De acordo com Fitzimmons e Fitzimmons (2010), a classificao dos servios ocorre mediante duas dimenses que afetam significativamente o processo de prestao de servios. Essas dimenses, por sua vez, podem ser observadas na matriz de processo de servios. Nesse contexto, eixo vertical diz respeito ao grau de intensidade do trabalho, enquanto o eixo horizontal expressa o grau de interao do cliente e customizao.

Figura 2 - Grau de interao e customizao Fonte: (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2010, p.48)

Desse modo, observa-se que a indstria de servios apresenta alta padronizao e altos investimentos. J estabelecimentos de servios possuem maior customizao, entretanto com alto grau de investimento. Os servios de massa, por sua vez, apresentam-se padronizados em um ambiente de trabalho intenso. Quanto aos servios profissionais, verifica-se a ateno individual para profissional altamente treinado. A dimenso vertical examina o nvel de atividade de trabalho que determinado de forma proporcional entre o custo do capital e o custo da mo de obra empreendida. Desse modo, servios que exigem altos investimentos de capital como hospitais e companhias areas se apresentam na parte superior da matriz dado o elevado volume de investimento em instalaes e equipamentos. J a dimenso horizontal mede o nvel de interao do cliente e de customizao do servio que est sendo prestado. Nesse sentido, o cliente tem o poder de interagir e alterar a natureza do servio que est sendo oferecido. Segundo os autores, os quatro quadrantes da matriz recebero designaes para conceituar os servios prestados conforme dimenses expostas. Assim, as fbricas de servios ofertam servios padronizados, a medida que as lojas de servios permitem maior grau de personalizao. Os servios de massa, por sua vez, so produzidos de forma intensa, j os servios profissionais recebero ateno diferenciada de profissionais especializados.

SERVIOS DE CONSUMO

Os servios de consumo so prestados diretamente ao consumidor final, os quais se subdividem em:

De convenincia - onde o consumidor no quer perder muito tempo e procura o prestador de servios por no existir diferenas perceptveis entre os prestadores. Ex: empresas de pequenos reparos, sapatarias, etc. De escolha - quando os custos so diferenciados conforme o tipo e qualidade da prestao de servios, alm do prestigio da empresa. Nesse caso, o consumidor ser mais criterioso na escolha da empresa. Ex: seguradora, banco. De especialidade - so aqueles tcnicos e especializados. Nesse caso, haver um esforo do consumidor ao adquirir um servio. Ex: Mdicos, advogados, etc. De convenincia - onde o consumidor no quer perder muito tempo e procura o prestador de servios por no existir diferenas perceptveis entre os prestadores. Ex: empresas de pequenos reparos, sapatarias, etc. De escolha - quando os custos so diferenciados conforme o tipo e qualidade da prestao de servios, alm do prestigio da empresa. Nesse caso, o consumidor ser mais criterioso na escolha da empresa. Ex: seguradora, banco. De especialidade - so aqueles tcnicos e especializados. Nesse caso, haver um esforo do consumidor ao adquirir um servio. Ex: Mdicos, advogados, etc.

importante salientar que esses servios atendem demandas especificas do consumidor.

SERVIOS INDUSTRIAIS
J os servios industriais so prestados a instituies industriais, comerciais ou instituies:

De equipamento - so aqueles relacionados montagem, manuteno e instalao de equipamentos; De facilidade - so os financeiros, seguros, etc., So aqueles que facilitam as operaes da empresa; De consultoria/ orientao - so os que auxiliam nas tomadas de deciso. Ex: servio de consultoria, pesquisa e educao. De equipamento - so aqueles relacionados montagem, manuteno e instalao de equipamentos; De facilidade - so os financeiros, seguros, etc., So aqueles que facilitam as operaes da empresa; De consultoria/ orientao - so os que auxiliam nas tomadas de deciso. Ex: servio de consultoria, pesquisa e educao.

Ento, voc se sente capaz de analisar e classificar todos os servios que aparecerem para voc? Na prxima aula, conheceremos os servios perifricos e de ncleo, bem como os componentes do pacote de servios, a saber: estratgia, clientes, sistemas e pessoas, alm das experincias vivenciadas pelos clientes.

SNTESE
Nessa aula, pudemos identificar as variveis que interferem na classificao dos servios, os quais se classificam em servios de massa que so produzidos de maneira intensa para atendimento de elevada demanda, servios profissionais especializados, lojas de servios que permitem maior grau de personalizao de sua prestao. Logo, depreende-se que, em servios, a presena do cliente altera, de forma substancial, sua prestao, j que o usurio tem a capacidade de afetar diretamente essa prestao.

QUESTO PARA REFLEXO

Com base no contedo apresentado, identifique em que dimenso da matriz de servios se encontra o servio de educao oferecido pela UNIFACS. _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________

LEITURA INDICADA

E a? O que achou dessa classificao? BORGES, Mnica Erichsen Nassif. O essencial para a gesto de servios e produtos de informao. Disponvel em <http://server01.bc.unicamp.br/seer/ojs/include/getdoc.php?id=467&article=113&mode=pdf >. Acesso em: 14 out. 2008.

REFERNCIAS

CORRA, Henrique L; CAON, Mauro. Gesto de servios: lucratividade por meio de operaes e de satisfao dos clientes. So Paulo: Atlas, 2006. FITZSIMMONS, James A. FITZSIMMONS, Mona J. Administrao de servios. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2005. FITZSIMMONS, James A; FITZSIMMONS, Mona J. Administrao de servios. 6. ed. Porto Alegre: Bookman, 2010. GIANESI, Irineu G. N; CORRA, Henrique Luiz. Administrao estratgica de servios: operaes para a satisfao do cliente. So Paulo: Atlas, 1994. RAZZOLINI, Filho Eldevino. Gerncia de servios para a gesto comercial: um enfoque prtico. Curitiba: Ibpex, 2010.

AULA 04 - PACOTE DE SERVIOS

Autora: Vanessa Santana Santos

Nesta aula entenderemos conceitos importantes para a construo do nosso conhecimento sobre os servios, a exemplo da diferenciao entre Servio Ncleo e Perifricos; e do Pacote de Servios e seus componentes. Alm disso, vamos compreender os elementos dos servios, que configuram-se como alicerce para as estratgias a serem adotadas pelas empresas de servios. Aproveitem bem!

Ol!

Nesta aula, teremos por objetivo conhecer os elementos que compem o pacote de servios, bem como o tringulo de servios, um modelo criado para orientar a gesto de servios.

SERVIOS NCLEO E PERIFRICOS

Falar em servios oferecidos como a principal atividade da empresa (e no como acessrio a produtos tangveis) no tarefa fcil! At os gestores, muitas vezes, tm dificuldades em identificar o servio principal da empresa, ou seja, o servio ncleo. Voc deve estar se perguntando agora: O que servio ncleo? Vamos entend-lo?

Imagine uma empresa de aviao comercial como a Gol, Tam, Varig, American Airlines, Tap ou qualquer outra que transporte, por via area, passageiros. Existe uma atividade principal para essa empresa que o transporte de passageiros da origem para o destino escolhido pelo passageiro. Porm, para que esse voo acontea, inmeras atividades perifricas so necessrias para que a atividade principal seja viabilizada: a forma como feita a aquisio do bilhete, a manuteno das aeronaves, a limpeza, o conforto, os programas de relacionamento, a qualidade no atendimento em terra e nos voos, segurana, bagagens, alimentao, escalas de comissrios e pilotos etc. Percebemos, assim, que os servios perifricos, muitas vezes, so mais numerosos e demandam mais aes administrativas que a atividade ncleo,conforme observaremos na figura a seguir:

Figura 1 - Servio ncleo e servio perifrico. Fonte: elaborado pelo autor

Assim conforme a figura anterior pode-se perceber que o transporte areo a atividade ncleo da empresa, enquanto o check in, treinamento de pessoal, entrega de bagagens so classificadas como atividades perifricas. Nesse contexto, portanto, no difcil que o foco principal da empresa seja desviado e, para isso, muito importante que se tenha em mente, de forma clara e definitiva, qual a atividade-fim da empresa. Quando nos referimos atividade-fim da empresa, destacamos a atividade que existe para atender a principal necessidade do cliente, pois, como j vimos anteriormente, os servios existem para atender necessidades dos clientes e melhorar a qualidade de vida deles. Para que esse objetivo principal no se disperse, importante que a empresa tenha isso bem claro na sua misso. Mais uma vez voc vai me perguntar: O que misso? Antes de falarmos sobre os elementos do conceito de servios, vamos ver algumas definies de misso. MISSO

Misso a razo de ser da empresa. o seu propsito. Segundo Peter Drucker (2006), uma empresa no se define pelo seu nome, estatuto ou produto que faz, ela se define pela sua misso. Alguns exemplos de misso:
Formar pessoas atravs da educao continuada, inovadora e de excelncia, e gerar e transferir conhecimento, contribuindo para o desenvolvimento regional. Ser a companhia area preferida das pessoas, com alegria, respeito, criatividade e produtividade. Oferecer solues inovadoras de consultoria nas reas de Executive Search, Gesto Empresarial e Educao Executiva no Nordeste, a partir de estreita parceria com clientes, colaboradores e fornecedores, adotando uma filosofia de atuao pautada na tica e excelncia na prestao de servios, visando a perpetuao e lucratividade do negcio. Fonte:http://www.organiza-ba.com.br/organiza. php?qual=2&tipo=0&resolu=maior

Somente uma definio clara da misso, a razo de existir das organizaes pode tornar possveis e realistas os objetivos da empresa. Nesse contexto, iremos verificar alguns elementos essenciais ao entendimento sobre o conceito de servios. ELEMENTOS DO CONCEITO DE SERVIOS Na segunda aula, o conceito de servios foi apresentado de forma ampla, cabendo, portanto uma explorao mais detalhada desse conceito. Neste sentido, Heskett (1996, apud CORRA; CAON, 2006) afere que o servio uma ferramenta importante no processo de unificao das pessoas envolvidas para tomada de deciso frente a percepo dos clientes, funcionrios e acionistas. Logo, as operaes de servios existem e so idealizadas para originar e entregar pacotes de valor para seus clientes. Pacotes que contenham, por sua vez, um conjunto de elementos mais ou menos estocveis, onde tal valor seja mensurado pelo benefcio que agrega para o consumidor final, haja vista que os consumidores no esto interessados pelas caractersticas dos servios ou produtos oferecidos e sim pelo bem-estar, conforto, segurana e comodidade que sua utilizao pode proporcionar. Desse modo, iremos perceber que todos os elementos do pacote giram em torno do cliente numa relao interativa, como mostra a figura a seguir:

Figura 2 - Tringulo de servios Fonte: Albrecht; Zemke (2002, p.80)

Note que essa figura representa a base de sustentao de qualquer empresa de servios e de como ela deve estruturar seu pacote. Neste sentido, observa-se que a linha que conecta o cliente estratgia retrata a importncia de mapear os fatores de sua motivao, alm de estabelecer um modelo de prestao de servios que coloque estrategicamente sua organizao em posio diferenciada frente ao mercado. No sentido inverso da figura, encontramos a linha que liga a estratgia ao mercado, logo no basta oferecer uma boa prestao de servios internos, faz-se necessrio que o mercado tome conhecimento disso. J a linha que faz a ponte entre os clientes e os sistemas auxilia na prestao de servios. Nesse momento, peo que pense no nmero de relaes que voc presencia diariamente, expostas no tringulo de servios. No que tange linha que interliga a estratgia aos sistemas, verifica-se a necessidade de alinhar as estratgias aos sistemas fsicos e administrativos da organizao. A conexo entre estratgia e pessoas ocorre, por sua vez, para proporcionar aos colaboradores das organizaes clareza e foco sobre a administrao dos servios prestados.

Nesse momento, comearemos a pensar sobre a importncia desse modelo do tringulo dos servios para nosso entendimento sobre o assunto e de sua aplicao prtica, a qual deve estar alinhada para trabalhar de forma assertiva. Desse modo, importante entender a estrutura do conceito de servios seguindo a orientao dos autores Johnson e Clark (2002, apud CORRA; CAON, 2006) segundo os quais quatro elementos devem ser considerados no momento de elaborao do conceito do servio. So eles:

Experincia de servio. Resultado da prestao de servios. Descrio da operao de servios. Valor do servio

Esses elementos so de vital importncia para elevar o ndice de satisfao do cliente. Assim, compreendemos que o processo de prestao de servios envolve inmeras atividades e etapas que so percebidas pelo cliente no contexto de sua execuo. Vejamos a seguir alguns elementos que compem os servios. EXPERINCIA DE SERVIOS Esse elemento se relaciona com a interao direta do cliente com o servio, ou seja, com a forma como o cliente percebe o conceito do servio, se a linguagem empregada objetiva e clara, se ela passa o descritivo exato de como ser o funcionamento deste servio na prtica. Observe o exemplo:
Estamos empenhados em transformar Hotis Durma Bem na melhor empresa de hotis do segmento de hospedagem a preos mdicos. Fazemos isso oferecendo quartos limpos, confortveis e funcionais, em hotis pequenos, bem conservados e atraentes, servidos por pessoal atencioso e eficiente.

O atendimento simultneo de clientes possibilita o contato direto entre os consumidores. Nesse sentido, outras pessoas se tornam parte da experincia de servios; suas atitudes, comportamento e experincia podem realar ou depreciar a experincia do outro. E como os clientes avaliam a aparncia dos profissionais e de sua capacidade social, bem como a capacidade tcnica, o gerente se v numa situao de buscar gerenciar o comportamento deles. RESULTADO DA PRESTAO DE SERVIOS Aqui estamos falando do que se espera como sada do processo de servio, e podemos identificar que os Hotis Durma Bem esperam alcanar o objetivo hospedando pessoas de negcios que viajam com frequncia e se preocupam com economia e qualidade. Desse modo, os servios oferecidos pelos hotis devem ser percebidos como satisfatrios para os clientes, ou seja, devem atender suas expectativas, definidas no ato da contratao do servio. Perspectivas estas, que podem esto implcitas no histrico de relacionamento dos servios prestados.

Alm disso, deve existir uma estrutura de gerenciamento do servio, bem como uma metodologia de controle sobre os processos de servios, alm de tcnicas para melhor orientar os clientes. Ficou claro? DESCRIO DA OPERAO DE SERVIOS Como o nome j diz, esse elemento se preocupa em descrever a forma como o servio deva ser prestado. No nosso exemplo, percebemos que o hotel descreve sua ao quando afirma que oferece quartos limpos, confortveis e funcionais, em hotis pequenos, bem conservados e atraentes, servidos por pessoal atencioso e eficiente. Pata tanto, se faz necessrio que os servios sejam ofertados nas condies e quantidades firmadas, dentro prazo acordado no ato do pedido. Nesse aspecto, devem existir padres prdefinidos para melhor gerenciamento e atendimento das demandas solicitadas. Esse elemento o ponto de partida para o relacionamento com o cliente, pois o elemento mais observado, logo devem ser tratados prioritariamente pelos prestadores de servios. VALOR DO SERVIO Este quarto elemento apresenta os benefcios alcanados pelo cliente, se o servio atendeu s expectativas descritas no conceito, que tiveram outros benefcios incorporados como brinde de cortesia, servios de internet e outros no descritos no conceito. Nesse movimento, cada parte envolvida no processo deve ter ganhado. Deve estar claro para voc que:
O conceito de servio pretende carregar uma mensagem clara a todas as partes e grupos interessados que : O que e como pretendemos fazer para gerar e entregar o pacote de valor resultante dessa operao? Esse pacote de valor oferecido tem, ento, que ser explicitado pelos gestores da operao para que ele possa de fato realizar. (CORRA; CAON, 2006, p. 79)

O valor do servio mensurado pelo resultado entre a comparao dos resultados gerados aos custos totais da obteno de servios, e, nesse movimento de agregar valor ao servio, verifica-se que as empresas que ofertam tipos de servios que os clientes necessitam, os quais so percebidos como benefcios pelo cliente final. Alguns consumidores so atrados pela rapidez da prestao de servios, outros pelos benefcios incorporados ao servio prestado. Fato que acaba por gerar a confiabilidade do cliente em relao ao pacote que est sendo ofertado. O momento ps-venda essencial para verificar a percepo do cliente em relao ao servio prestado e assegurar a continuidade de seu relacionamento. Assim, para criar valor dos servios para o cliente, preciso utilizar tanto de bens intangveis como de bens tangveis, trata-se de tudo que engloba a experincia total do cliente com relao ao servio. Desse modo, a proposio de valor reflete os benefcios que so oferecidos para os clientes, enquanto o modelo de valor reflete os atributos do ambiente em que ocorre a prestao do

servio, o acesso s informaes necessrias, o gerenciamento solcito, o relacionamento contnuo com o consumidor, dentre outros fatores. O PACOTE DE SERVIOS Pacote de servios definido como um conjunto de mercadorias e servios que so fornecidos em um ambiente. (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2010, p. 45). Esse pacote de servios dividido em cinco grupos: instalaes de apoio, bens facilitadores, informaes, servios implcitos e servios explcitos. O primeiro grupo compreende as instalaes de apoio, as quais representam recursos fsicos que devem estar disponveis antes do oferecimento do servio, como por exemplo, hotel, avio, sala de cinema e etc. Nesse contexto, verifica-se que esse grupo avaliado conforme caractersticas diferenciadoras apresentadas. Por este motivo, o cliente avaliar a acessibilidade ao local, quantidade de vagas em estacionamento, o conforto a ser proporcionado, dentre outros aspectos. Nesse item, levam-se em conta as condies do ambiente, a temperatura, a qualidade do ar, o barulho, a msica, o cheiro, os sinais, os smbolos, a sinalizao, os artefatos, os estilos de decorao, os fatores que impactam diretamente sobre nossos sentidos. Tais dimenses ambientais perpassam pelo filtro dos mediadores psicolgicos, os quais so crenas, valor simblico para o indivduo, situao emocional, momento de dor ou conforto, convenincia fsica, que desencadeiam as respostas internas extradas pela leitura desses indivduos do ambiente em que eles se encontram. Logo, verifica-se sua atrao, gasto de dinheiro, retorno, ou comportamentos opostos J os bens facilitadores so itens oferecidos pela empresa para facilitar o atendimento do servio: aparelho celular, alimentao nos avies, computadores. Neste caso, podemos identificar as seguintes caractersticas diferenciadoras: Consistncia (pores iguais); quantidade

(refrigerante pequeno, mdio e grande) e informaes. Visando facilitar a prestao do servio, a empresa deve manter armazenadas as informaes dadas pelo consumidor, ao invs de solicit-las, todas as vezes que for prestar o servio a ele. Por exemplo, informaes do endereo para entrega delivery, pronturio mdico etc. Servios implcitos, por sua vez, so benefcios psicolgicos que o cliente sente, como a privacidade, por exemplo. Estes podem ser observados atravs na espera de atitudes no servio, status e etc. E, por fim, os servios explcitos so benefcios prontamente percebidos pelo cliente e que consistem, inclusive, numa caracterstica essencial do servio. Ex: Ausncia de dor aps uma interveno mdica, resposta dos bombeiros a um chamado. No que tange classificao de Corra e Caon (2006), podemos observar a meno a elementos estocveis, classificados por Fitzsimmons e Fitzsimmons (2002) como bens facilitadores; assim

como as instalaes de apoio e as informaes), e para os elementos no estocveis, podemos incluir os servios explcitos e implcitos. Corra e Caon (2006) dividem o pacote de servios oferecidos na empresa em dois grupos. Esses grupos so:

Elementos no estocveis; Elementos estocveis.

O primeiro grupo, o dos elementos no estocveis, se refere quele que est, na maioria das vezes, ligado misso da empresa, tais como: pontualidade, eficincia, segurana etc., como tambm outros elementos acessrios (que no fazem parte da misso perifricos), muitas vezes encarados como diferenciais em uma operao entre concorrentes em ambientes competitivos. Um bom exemplo seria o menu de filmes disponveis a bordo nas viagens de longa distncia. J o segundo grupo, que so os estocveis, pode ser exemplificado como uma refeio servida a bordo, um filme alugado na locadora assim como um carro, conforme figura apresentada a seguir:
Figura 3: Elementos do pacote de servios oferecido ao cliente.

No estocveis essenciais Linha area: pontualidade, segurana e freqncia Mdico: qualidade do tratamento, relacionamento Hotel: limpeza, conforto e segurana Telefonia: disponibilidade e confiabilidade Livraria virtual: disponibilidade, velocidade, confiabilidade

No estocveis acessrios Linha area: ambiente, entretenimento e internet Mdico: conforto, pontualidade, entretenimento Hotel: cite tour, massagem, lojas de convenincia Telefonia: chamada de despertar, correio de voz Livraria virtual: rastraebilidade, embalagem para presente

Estocveis com transferncia de propriedade Linha area: refeies, revistas, jogos infantis Mdico: amostra grtis Hotel: refeies, canetas, papel de carta Telefonia: conta extrato, carto (telefone pblico) Livraria virtual: livro, embalagem, lista de sugestes

Estocveis sem transferncia de propriedade Linha area: cabine, sala de espera, telefone Mdico: sala de espera, consultrio, revistas Hotel: quartos, instalaes, aparelhos de ginstica Telefonia: aparelho telefnico (em alguns casos) Livraria virtual: pginas da web

Fonte: (CORRA; CAON, 2002, p. 81)

importante salientar que tanto as classificaes utilizadas por Fitzsimmons e Fitzsimmons quanto as utilizadas por Corra e Caon, apresentadas anteriormente, so complementares e no divergentes. Bem, ficamos por aqui. Abrao e at a prxima!

SNTESE
Nossa aula trouxe informaes valiosas acerca da forma como as empresas prestam seus servios, explicitando alm dos componentes dos servios, os seus elementos, os quais configuramse como o alicerce para as estratgias a serem adotadas pelas empresas de servios. muito importante conhecer como se formam os pacotes de servios (assim como o de servios ncleo e perifricos), para que possamos avanar.

QUESTO PARA REFLEXO

Voc acha que, dependendo da rea de atuao da empresa, cada elemento do pacote de servios ser mais ou menos importante ou, por atuar no setor de servios, todas as caractersticas so igualmente importantes?

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LEITURAS INDICADAS
BOGARI CONSULTORIA GESTO E NEGCIOS LTDA. Misso. Disponvel em: http://www.strategia.com.br/Estrategia/estrategia_corpo_capitulos_missao.htm . Acesso em: 13 abril 2011. MORAIS, Fbio. Tringulo de servios. Disponvel em: http://www.iqa.org.br/website/artigo_exibe.asp?n=447. Acesso em: 14 de abril de 2011.

REFERNCIAS
ALBRECHT, Albert; ZMEKE, Ron. Servio ao cliente: A reinveno da gesto do atendimento ao cliente. Rio de Janeiro: Campus, 2002. CORRA, H. L.; CAON, M. Lucratividade por meio de operaes e satisfao dos clientes. So Paulo: Atlas, 2006. DRUKER, Peter F. Druker: o homem que inventou a Administrao. So Paulo: Campus, 2006. FITZSIMMONS, James A; FITZSIMMONS, Mona J. Administrao de servios. 4. ed., Porto Alegre: Bookman, 2005. FITZSIMMONS, James A; FITZSIMMONS, Mona J. Administrao de servios. 4. ed. Porto Alegre: Bookman,

AULA 05 - OS ELOS QUE UNEM A EXPERINCIA EM SERVIOS

Autora: Vanessa Santana Santos

Nesta aula, veremos a importncia de formularmos um conceito de servio que deve ser compreendido por todos (clientes e funcionrios), pois dele deriva o ciclo do servio; este, por sua vez, composto das atividades realizadas pelos elos, o pessoal de servio para atender o Cliente. O funcionamento desse ciclo leva ao conceito da cadeia servio-lucro, na qual funcionrios satisfeitos fazem clientes satisfeitos. Clientes satisfeitos trazem lucro para a organizao!
Ol! Bem-vindo(a) a mais um encontro!

Na aula anterior conversamos sobre o pacote de servios e chegamos a algumas concluses importantes. Entendemos que no s o servio ncleo, ou principal, importante, pois para a execuo deste, de forma eficiente e diferenciada so necessrios alguns servios perifricos. Aprendemos tambm que estes servios perifricos juntamente com os servios de ncleo formam um conjunto chamado de pacote de servios. Est lembrado? E, alm disso, vimos que toda a organizao precisa estar ciente do pacote de servio a ser oferecido e de conhecer a estrutura do conceito do servio, ou seja, saber como o servio funciona e quais as atividades que integram esse funcionamento. Entender tudo isso necessrio para compreendermos a aula que comearemos.

CICLO DE SERVIOS
Ciclo de servios diz respeito cadeia contnua de experincias que o consumidor passa medida que o servio vai sendo prestado. O qual envolve desde o pacote de servios at a infraestrutura necessria para tal. Desse modo, o ciclo de servios funciona como um mapa que dos pontos de contato do cliente com sua organizao, sendo a abordagem que a empresa faz ao cliente, o primeiro ponto. Albrecht e Zemke (2002) definem ciclo de servios como uma ferramenta que visualiza os servios do ponto de vista do cliente, enquanto Corra e Caon (2006, p. 35) preferem definir como a [...] seqncia de momentos de contato de uma prestao de servios em ordem cronolgica. A esses momentos Normann (1993, p. 82) deu o nome de momentos da verdade e Jean Carlzon (1987 apud FITZSIMONS, 2005) se incumbiu de divulgar e difundir largamente a expresso. Entendemos assim, que o ciclo de servios formado por momentos da verdade. Nesse contexto, Albrecht e Zemke (2002) afere que se faz necessrio conhecer quatro caractersticas essenciais para mostrar excelncia nos servios prestados, vejamos:

A compreenso dos momentos da verdade dos clientes, onde deve ser apreendida a percepo do consumidor sobre a qualidade dos servios prestados pela organizao, em cada etapa de sua experincia.

A estratgia de servios bem sucedidos na qual as empresas apresentam caractersticas diferenciadoras que as distinguem das demais. Sistemas amigveis aos clientes que se traduzem pelos meios para distribuio de recursos da organizao com base na estratgia de servios. Nesse aspecto, a ideia tornar habituais polticas e procedimentos do fornecimento de servios de modo que fique clara para o cliente a sua prestao. O Pessoal da linha de frente, por sua vez, deve estar focado nas necessidades dos clientes, trabalhando de forma motivada e treinada para melhor atender s expectativas do consumidor.

Esses so conceitos de fcil compreenso, porm de difcil aplicao, pois agrupar todas essas caractersticas remete a uma tarefa rdua. Nesse sentido, o incio desse primeiro contato com o cliente no ciclo de servios ser imprescindvel para que o cliente continue a utilizao deste ou no. Vamos agora aprofundar nosso conhecimento acerca do que momento da verdade.

MOMENTOS DA VERDADE
O gerenciamento de servios tem como misso gerenciar os momentos da verdade, que se traduz por focar na experincia do cliente durante o processo de prestao dos servios. Desse modo, Albrecht; Zemke (2002, p. 70) define momento da verdade como [...] qualquer episdio em que o cliente entra em contato com algum aspecto da organizao e forma uma impresso sobre a qualidade dos servios. importante salientar que esses momentos so extremamente pessoais e se repetem em nossas vidas todos os dias. Uns resultam numa experincia agradvel e produtiva, e outros em uma experincia intil ou mesmo complicada.
Para esclarecer mais a respeito desse tema visite o link indicado e leia o comentrio sobre momento da verdade: http://www.eps.ufsc.br/disserta/velho/capit_2/cap2_vel.htm. O artigo de Altemir da Silva Velho, que voc deve obrigatoriamente ler como parte integrante do contedo, explica-se muito bem a questo dos momentos da verdade e a interao do cliente na realizao do servio.

Logo, se verifica ser de fundamental entender que: em cada momento da verdade, a empresa tem uma oportunidade nica de mostrar que ela a melhor opo para o cliente. Cabendo, portanto salientar, que esses momentos no so isolados. Nesse sentido, Albrecht e Zemke (2002) demonstram que os momentos da verdade esto ordenados de forma sequenciada como os elos de uma corrente. A excelncia no ciclo de servios por sua vez, ocorre quando conseguimos, em todos esses momentos, atender s expectativas do cliente, agregando valor atravs de um atendimento imediato, simples, sem vcios. Nesse sentido, identificamos que para mensurar tal percepo do cliente, se faz necessrio a adoo de avaliao sobre qualidade do servio prestado, a qual a soma dessas avaliaes permite abalizar a imagem mental da qualidade dos servios da organizao.

Esse dado constitui-se de extrema relevncia, medida que possibilita a verificao da avaliao feita pelo cliente a respeito do servio prestado, fato que desencadear sua atitude de tornar a utilizar o mesmo servio ou optar por outro. Nesse contexto, verifica-se que o aspecto mais avaliado pelos consumidores diz respeito solicitude e ao interesse demonstrado pela pessoa que est prestando o servio em lhe atender; da sua capacidade de resoluo de problemas medida que o cliente ir identificar a sua capacidade de raciocnio; da rigidez excessiva ou da flexibilidade no cumprimento de regras e procedimentos da organizao e na capacidade de corrigir erros cometidos no decorrer do ciclo de servios. E isso implica em compensar os efeitos negativos de uma conduta ou atitude errnea e at mesmo pedir desculpas se necessrio. OS ELOS QUE TRIANGULARIZAM OS SERVIOS Entendemos como funciona o ciclo de servios. Percebemos que cada momento da verdade representa uma oportunidade para a empresa. Agora a hora de entendermos o que faz esse ciclo funcionar, o que faz com que cada um desses momentos se transforme em fidelizao dos clientes e que, portanto, as oportunidades sejam efetivamente aproveitadas com sucesso. Tudo isso acontece por meio de Elos. Vamos lembrar-nos do tringulo de Servios:

Figura 1 - O tringulo de servios Fonte: Albrecht e Zemke (2002.p.80)

Conforme falado anteriormente, percebemos que no existe servio sem clientes, j que eles se configuram como a principal motivao. Percebemos tambm que no existe servio sem pessoas para atender a esses clientes, mesmo que j tenhamos servios totalmente informatizados na linha de frente. Isso nos faz concluir que as pessoas, de uma forma geral, so de fundamental importncia para a integrao do tringulo de servios. Hoffman (2003) determina que o pessoal de linha de frente e de retaguarda so os elos que executam a funo bsica de interagir com o ambiente interno da organizao assim como com o ambiente externo. Nas aulas anteriores fizemos referncia aos funcionrios de linha de frente e de retaguarda (front e back office). Agora vamos voltar a falar deles, apontando sua funo enquanto elo. Essas pessoas so responsveis em criar satisfao do cliente no momento em que atendem (linha de frente) ou desenvolvem alguma atividade que facilite esse atendimento (retaguarda), tratando-o com qualidade, cortesia e agilidade (aquelas caractersticas j descritas no conceito de servio, voc lembra?) So essas pessoas tambm as responsveis pela transparncia de informaes: Ouvem o cliente e transmitem suas dvidas, sugestes e satisfaes para a empresa, sendo esse contato de fundamental importncia para melhoria dos servios. Por isso, precisam estar bem informadas sobre o negcio da empresa, seu ciclo de funcionamento e a maneira como o servio prestado. Informaes contidas no conceito do servio devem ser conhecidas por todos, pois esses funcionrios so tambm representantes da empresa.
Uma observao importante! Vantagem Competitiva: Vantagem Competitiva um conceito desenvolvido por Michael E. Porter no seu best-seller Competitive Advantage e que procura mostrar a forma como a estratgia escolhida e seguida pela organizao pode determinar e sustentar o seu sucesso competitivo. A vantagem competitiva surge fundamentalmente do valor que uma determinada empresa consegue criar para os seus clientes e que ultrapassa os custos de produo. O termo valor aqui aplicado representa aquilo que os clientes esto dispostos a pagar pelo produto ou servio; um valor superior resulta da oferta de um produto ou servio com caractersticas percebidas idnticas aos da concorrncia, mas por um preo mais baixo ou, alternativamente, da oferta de um produto ou servio com benefcios superiores aos da concorrncia que mais do que compensam um preo mais elevado.

A partir de Corra e Caon (2002), pode-se estabelecer um paralelo entre as pessoas da linha de frente e o pessoal da retaguarda das organizaes. Assim, verifica-se que o pessoal do frontofice apresenta baixo grau de estocabilidade, alto grau de intensidade e contato com o cliente e baixo grau de objetivao. Enquanto, o pessoal do back-office oferece alto grau de estocabilidade, baixo grau de intensidade e contato com o usurio e alto grau de objetivao. O grau de estocabilidade se refere aos elementos do pacote de valor oferecido ao cliente, ou seja, aos benefcios e recompensas que podem ou no compor um servio. Ex.: prmios e bnus oferecidos como recompensas aos clientes insatisfeitos. Quem pode definir o valor do desconto? O

vendedor (linha de frente) ou o supervisor da loja (retaguarda)? Em geral, essa definio caber ao supervisor. Neste mesmo exemplo, quem mais tem contato com o cliente? O vendedor ou o supervisor? Claro que a intensidade maior de contato do cliente ser com o vendedor, enquanto que o supervisor pode no aparecer em nenhum momento. O grau de objetivao, alto ou baixo, se refere avaliao do desempenho, as pessoas que trabalham na linha de frente, raramente, conseguem perceber e avaliar seu desempenho, enquanto na retaguarda, h mais tempo para controle e anlise. Tanto as atividades de linha de frente quanto as de retaguarda podem ser deslocadas, como no exemplo aqui citado, em que o supervisor chamado para decidir sobre a recompensa que dar ao cliente, e assim ter um contato direto com ele. Ou ainda, em um restaurante, o garom que arruma a cozinha (atividade de retaguarda) aps servir os clientes. As duas atividades so essenciais e importantes para a realizao do servio. Se um desses elos se quebra, em qualquer momento do ciclo, o cliente ficar com a impresso (percepo) da empresa como um todo. Verifica-se ainda que o pessoal do front office apresenta como vantagens: a venda direta, maior grau de interao com o cliente, customizao e participao ativa do cliente.J no que tange as desvantagens percebe-se menor eficincia operacional, maior disperso dado o excesso de atividades, aumento da dependncia da fora de trabalho, dentre outros aspectos. Quanto ao front office, verifica-se como vantagens: maior eficincia operacional, maior qualidade nas atividades desenvolvidas, j como desvantagens apresenta maior possibilidade de venda, menor grau de interao com o cliente, bem como impessoalidade. Enquanto o pessoal de linha de frente tem mais possibilidade de vender o produto ou o servio, o pessoal de retaguarda, distante do cliente, perde essa oportunidade, pois possui menor interao com o cliente. Uma vantagem desse pouco ou nenhum contato que esse pessoal tem mais tempo para se preparar e se tornar mais eficaz operacionalmente. O relacionamento com o cliente e a possibilidade de customizar, personalizar o atendimento ficam sob a responsabilidade do pessoal de linha de frente. Neste momento, o cliente tambm participa e controla a interao, reforando esse relacionamento. Para desenvolver um relacionamento com clientes se faz necessrio compreender seu perfil e moldar suas expectativas dos clientes antes da compra, influenciar a avaliao da qualidade pelo cliente depois da compra, assim a totalidade da experincia do cliente com a organizao deve ser gerenciada, tanto no que ser oferecido como na forma desse oferecimento. Todo provedor de servios deve prover a singularidade de cada situao especfica. O pessoal de retaguarda, por sua vez, s fica sabendo das reais necessidades do cliente quando essas so relatadas pela linha de frente, pois em geral esto distantes do servio central.

Voltemos ao exemplo do ciclo do servio da aviao. Quantas pessoas esto envolvidas no preparo do avio at o momento do voo? Enquanto o cliente espera na sala de embarque, quantos funcionrios de retaguarda trabalham na manuteno da aeronave, abastecimento, servio de bordo, balanceamento etc.? Dezenas e at centenas de pessoas esto envolvidas no servio. Mas quem realmente tem contato direto com o cliente? O pessoal de reserva, de venda e de balco de embarque e no momento do voo, os comissrios de bordo. Qual o grupo mais importante para uma organizao de servio? Os dois! Lembre-se: nenhum elo dessa cadeia pode ser quebrado, ou todo o conceito do servio se perder para o cliente. Para isso, a organizao de servio deve treinar e capacitar adequadamente seus funcionrios. A poltica de recursos humanos deve estar associada aos resultados experimentados pelos clientes, a cultura criada na empresa e ao seu conceito de servio. importante que esses funcionrios tenham conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA) que reflitam o objetivo da empresa e da forma como ela presta o servio. A comunicao, aparncia pessoal e a estrutura do ambiente de trabalho (higiene, arrumao) so aspectos que tambm devem ser tratados com cuidado e zelo, pois refletem no servio e na percepo que o cliente faz dele. Pense em um restaurante com mesas sujas, com garons grosseiros, que no sabem se comunicar com o cliente, quais efeitos desastrosos no trar ao servio? Outros fatores importantes que precisam ser analisados pelos gestores em servios so a delegao e autonomia que devem designadas ao pessoal da linha de frente para o desempenho das atividades deste. imprescindvel dar liberdade de ao ao pessoal da linha de frente para satisfazer s necessidades dos clientes de maneira criativa. Essa delegao de poderes deve vir em conjunto com um mtodo de compensao baseado no desempenho desses e de todos os funcionrios da organizao. Funcionrios satisfeitos atendem muito bem ao cliente que fica satisfeito. Cliente satisfeito gosta do servio, utiliza e retorna. Cliente retido lucro para a organizao. Esse o princpio da cadeia servio-lucro, ou ainda o chamado crculo virtuoso, que pode ser explicado da seguinte maneira: Pessoas de contato tornam-se a chave para o sucesso das organizaes de servio. As empresas precisam enfatizar o recrutamento e treinamento do pessoal da linha de frente, pois funcionrios mais bem pagos e treinados prestam servios melhores, portanto, pensam na satisfao do funcionrio e a do cliente. Verifica-se, ainda, que anos de prestao de servios tendem a distorcer as percepes de uma pessoa, isso porque a repetitividade gera a automatizao, fato que faz o funcionrio achar que impossvel errar aquela prtica to internalizada e difundida em seu cotidiano. Por isso, existe a

necessidade do entendimento por parte dos funcionrios de cada etapa que compe o ciclo de servios.
Resumindo: A empresa precisa satisfazer seus funcionrios para que a satisfao do cliente se torne uma realidade consistente.

Vamos acompanhar a formao da cadeia servio-lucro. A qualidade interna do servio tem como suporte os componentes das instalaes de apoio, recursos fsicos, bens facilitadores, etc. Em conjunto com as polticas de recursos humanos que valorizam os funcionrios isso proporciona a satisfao, reteno e produtividade do funcionrio. Funcionrio satisfeito atende muito bem e agrega mais valor ao servio, consequentemente, reflete, traduzindo com firmeza, o conceito de servio da empresa. E assim satisfaz s necessidades do cliente superando suas expectativas. Verifica-se ainda, que a excelncia do servio prestado alm tornar o cliente satisfeito e muito encantado, fideliza o mesmo a organizao, fato que contribuir no s com a sua lucratividade (cadeia servio-lucro) como tambm ser responsvel pela propaganda e promoo da empresa. Costumo repetir que um cliente fiel o nosso melhor funcionrio (e canal) de marketing e vendas. Assim a qualidade em servios requer o compromisso por parte das lideranas, uma cultura norteada para o cliente, um sistema bem delineado e o uso eficiente da tecnologia da informao. Fato que se reflete na credidibilidade, que se traduz pela confiabilidade do cliente na empresa, tangibilidade que diz respeito aparncia fsica do ambiente e do pessoal, bem como da disposio, cortesia e empatia para ajudar o cliente na execuo do servio. Conclui-se, verificando que frustrao das expectativas dos clientes ocorre geralmente por causa de cinco lacunas. A primeira diz respeito real expectativa do cliente e pressuposio da gerncia a respeito dessa expectativa, para tanto se faz necessrio o conhecimento do perfil do cliente a fim de no distorcer tal expectativa; a segunda lacuna diz respeito discrepncia entre percepo da gerncia acerca da expectativa do cliente e traduo dessa percepo por meio de especificaes dos servios prestados, a percepo distorcida leva a elaborao de material com informaes equivocadas; a terceira lacuna reflete a desconexo entre as especificaes e a prtica da prestao de servios, fato que faz multiplicar os erros na prestao do servio; a quarta lacuna est entre a incongruncia na prestao de servios e a comunicao com clientes, j que podem gerar expectativas desproporcionais, as propostas inicialmente; a quinta lacuna, por sua vez, diz respeito expectativa dos clientes e percepo do servio que reflete diretamente o momento da verdade, onde o cliente vai reafirmar sua escolha em momento posterior ou abandon-la definitivamente.

Nesta aula, conhecemos o funcionamento do ciclo de servios, bem como os momentos da verdade que o cliente vivencia durante o processo de prestao de servios e por fim os elos que triangularizaram essa relao. Na prxima aula vamos entender um pouco do cliente, seus mais variados tipos e como atender suas necessidades e expectativas.

SNTESE
Nesta aula, vimos a importncia de formularmos um conceito de servio que deve ser compreendido por todos (clientes e funcionrios), pois dele deriva o ciclo do servio; este, por sua vez, composto das atividades realizadas pelos elos, o pessoal de servio para atender o Cliente. O funcionamento desse ciclo leva ao conceito da cadeia servio-lucro, na qual funcionrios satisfeitos fazem clientes satisfeitos. Clientes satisfeitos trazem lucro para a organizao! Existem apenas clientes satisfeitos? Quem o cliente de quem tanto j falamos? Como voc como cliente?

QUESTO PARA REFLEXO

A cadeia servio-lucro tem sua base nos elos. Como agir para que os componentes do elo no quebrem o ciclo e mantenham a cadeia ativa? Talvez a disciplina Gesto de Pessoal possa ajudar voc a responder essa indagao. Seria bom discutirmos esse assunto, que tal?

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LEITURASINDICADAS
VELHO, Aldemir da Silva As particularidades nos servios. Disponvel em: http://www.eps.ufsc.br/disserta/velho/capit_2/cap2_vel.htm. Acesso em: 13 abr de 2011.

REFERNCIAS
ALBRECHT, Karl; ZEMKE, R. Servio ao cliente: a reinveno da gesto do atendimento ao cliente. Rio de Janeiro: Campus, 2002. CORRA, Henrique L; CAON Mauro. Gesto de servios: lucratividade por meio de operaes e de satisfao dos clientes. So Paulo: Atlas 2006. FITZSIMMONS, James A. FITZSIMMONS, Mona J. Administrao de servios. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2010. FITZSIMMONS, James A. FITZSIMMONS, Mona J. Administrao de servios. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2005. HOFFMANN, Douglas; BATESON, Jonh. Princpios de marketing de servios: conceitos, estr