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Material de Profundizacin 1
Aportes al desarrollo de la administracin

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ndice de Contenidos
INTRODUCCIN ..................................................................................................... 4 CONTENIDOS.4 Tema 1. Escuelas Cientfica, Moderna y Contempornea.............................. 5 Tema 2. Teora de Sistemas (TS) ........................................................................... 9 2.1 Caractersticas de los sistemas ................................................................... 10 2.2 Tipos de sistemas ........................................................................................... 11 Tema 3. Administracin Por Objetivos ............................................................. 15 3.1 Elementos de la APO.................................................................................... 16 3.2 Caractersticas de la APO ........................................................................... 17 3.3 Ciclo de la APO............................................................................................. 18 Tema.4 Clasificacin Cronolgica................................................................... 23 4.1 Escuela clsica .............................................................................................. 23 4.2 Escuela de Administracin Cientfica ........................................................ 23 4.3 Escuela de Administracin Industrial y General ....................................... 29 4.4 Escuela de las Relaciones Humanas ......................................................... 38 BIBLIOGRAFA46

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INTRODUCCIN
La presente unidad tiene como propsito reconocer los aportes de los distintos enfoques administrativos en el logro de la productividad, nos basaremos en las diferentes escuelas de administracin, cuyos aportes y principios se basan en: Escuela cientfica y moderna Escuelas contemporneas

Las cuales te ayudaran a reconocer los aportes de cada una de ellas, podrs de igual forma identificar el aporte del modelo de administracin estratgica en el desarrollo de las empresas a partir de los conceptos que esta implica, como: Misin Visin Competencia Anlisis interno Anlisis externo Etc.

A partir de estas herramientas lograras identificar las variables internas y externas a travs de un anlisis FODA y como realizar la formulacin de estrategias corporativas, de negocio y funcionales. La formulacin de estrategias lleva a los administradores a estar atentos a cmo se comporta el entorno de la empresa, as como tambin, que est sucediendo en su interior, el tomar decisiones es una labor que da a da la debe desarrollar con informacin real para que la empresa se mantenga en el tiempo, pueda ser competitiva, logre con eficiencia los objetivos propuestos y pueda producir su producto o servicio de la manera ms eficiente.

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Tema 1. Escuelas Cientfica, Moderna y Contempornea

En el siglo XX, la administracin fue evolucionando en la medida en que las organizaciones fueron hacindose ms complejas y las ciencias como la ingeniera, la sociologa, la psicologa, la teora de sistemas y las relaciones industriales fueron desarrollndose. Las primeras teoras de la administracin aparecieron alrededor de 1916. Con los primeros estudios nace la escuela clsica de la administracin, donde se sistematiza el comportamiento gerencial, lo cual ha ido evolucionando con el tiempo y hoy nos encontramos con una administracin por objetivos, que busca la eficiencia de toda la organizacin a travs del trabajo en equipo y la participacin activa de todos los integrantes de la empresa en busca de una mejora continua.

1.1 Escuela cientfica

Enfoque Clsico:
Los primeros trabajos sobre administracin fueron realizados por Frederick Taylor, quien desarroll la llamada escuela de la Administracin Cientfica, la cual se preocupa por aumentar la eficiencia de la empresa a travs de la racionalizacin del trabajo del obrero. Por otra parte, Henry Fayol desarroll la Teora Clsica, la cual se preocupa del aumento de la eficiencia de la empresa mediante la organizacin de su estructura.

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Descomposicin del enfoque clsico:

En ambas se busca la eficiencia de la produccin una en la especializacin de los operarios y la otra en la divisin de las funciones que se deben llevar a cabo dentro de la organizacin.

Enfoque Humanstico:
Este enfoque promueve una revolucin conceptual en la teora administrativa. El nfasis ya no est en las tareas ni en la estructura, ahora se vuelca hacia las personas que participan en las organizaciones y su grupo social. De los aspectos tcnicos y formales, se pasa a los aspectos psicolgicos y sociolgicos.

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 Enfoque Neoclsico:
Es la reivindicacin de la teora clsica actualizada y redimensionada. La administracin es un proceso operacional compuesto de funciones:

Enfoque Estructuralista:
Este enfoque nace debido a la necesidad de orden y precisin sentida por las organizaciones y por las exigencias de los trabajadores a un trato justo e imparcial.

La burocracia fue una invencin social con la finalidad de organizar en detalle las actividades de las empresas y dirigirlas con la mayor eficacia posible.

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Este enfoque, a su vez, se basa en dos teoras fundamentales: 1. Enfoque del comportamiento: es la responde al medio ambiente. 2. Enfoque sistmico: se basa en la comprensin de la dependencia recproca de todas las disciplinas y de la necesidad de integrarlas. manera como una organizacin

Enfoque Situacional:
Este enfoque destaca que la eficacia

organizacional no se alcanza siguiendo un modelo nico y exclusivo, es decir, no existe una forma nica que sea mejor para organizar con el propsito de alcanzar los objetivos.

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Tema 2. Teora de Sistemas (TS)

Sistema es un todo organizado y complejo, es un conjunto o combinacin de cosas o partes, que forman un todo complejo o unitario.

Es un conjunto de objetos unidos por alguna forma de interaccin o interdependencia. Podemos decir que un sistema es:

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2.1 Caractersticas de los sistemas

Hay quienes indican que un sistema es un conjunto de unidades recprocamente relacionadas. De aqu surgen dos conceptos:

Caractersticas de los sistemas

Propsito u objetivo: todos los sistemas tienen uno o ms propsitos que alcanzar.

Globalismo o totalidad: el cambio en una de las unidades del sistema, con probabilidad producir cambios en otras.

De los cambios y ajustes de derivan dos fenmenos:

Entropa: es la tendencia de los sistemas a desgastarse, a desintegrarse (es el desorden). La entropa aumenta con el correr del tiempo, si aumenta la informacin, disminuye la entropa, pues la informacin es la base de la configuracin y del orden.

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Homeostasia: Es el equilibrio dinmico entre las partes del sistema.

Los

sistemas

tienen

la

tendencia

adaptarse, con el fin de alcanzar un equilibrio interno frente a los cambios externos del entorno.

2.2 Tipos de sistemas

De acuerdo a su constitucin:
Sistemas fsicos o concretos: estn compuestos por equipos, maquinaria, objetos y cosas reales. Ejemplo: el hardware.

Sistemas abstractos: compuesto por conceptos, planes e hiptesis. Muchas veces slo existen en el pensamiento de las personas. Ejemplo: el software.

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De acuerdo a su naturaleza:
Sistemas cerrados: no presentan intercambios con el medio ambiente que los rodea, son hermticos a cualquier influencia ambiental. No reciben ningn recurso externo y nada producen que sea enviado hacia afuera. En rigor no existen sistemas cerrados.

Sistemas abiertos: presentan intercambio con el medio ambiente, intercambian energa y materia con el ambiente, son adaptativos para sobrevivir. La adaptabilidad es un continuo proceso de aprendizaje y de auto organizacin.

Los sistemas abiertos no pueden vivir aislados, necesitan interactuar con el medio ambiente.

Evitan el aumento de la entropa y pueden desarrollarse en direccin a un estado de creciente orden y organizacin.

Restauran sus propias energas y reparan prdidas en su propia organizacin.

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Elementos de un sistema:
Corriente de entrada Proceso de conversin Corriente de salida Retroalimentacin Medio ambiente Control

Sinergia:

Suele expresarse como el todo es diferente que la suma de las partes o ms sutil y escuetamente como 2 ms 2 es igual a 5. Qu tiene que ver esto con la empresa? Las empresas cuentan con reas funcionales que dependen cada una de la otra, estas no funcionan por s solas y aisladas, sino que lo hacen en forma interrelacionada o interactiva.

Recursividad:

Todo sistema est inserto dentro de un sistema mayor o todo sistema tiene la capacidad de replicarse a s mismo (copiarse). La empresa forma parte de otros sistemas mayores o supra-sistemas, como sera su entorno, la comunidad, el pas, etc., y a su vez est integrada por sistemas mayores o subsistemas, como sera cada una de sus funciones, sus departamentos, secciones, individuos que trabajan en ella, todos ellos en si son sistemas porque sus partes interactan y no son entes aislados o cerrados.

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Viabilidad de los Sistemas:

Sistema viable: aquel cuyas corrientes de salida generan una

retroalimentacin ptima, que puede hacer perdurable en el tiempo. Sistema no viable: aquel cuyas corrientes de salida generan una retroalimentacin deficiente.

Fronteras del sistema:

Identifican claramente lo que pertenece o no a un sistema. Las fronteras nos indican las variables controlables y las no controlables de una empresa.

Qu es una empresa?
Utilizaremos una definicin operativa de empresa, sealando que: Empresa es la unidad econmica bsica, destinada a transformar los recursos en bienes y/o servicios para la satisfaccin de una necesidad El ser humano ha llegado al convencimiento de que la mejor modalidad que puede permitirle la satisfaccin de sus carencias, es hacerlo junto con otros, por lo cual, crea las organizaciones sociales. INACAP Virtual | Material de Profundizacin 1 a la Unidad 14

Es as como genera entre ellas a la sociedad bsica que es la familia, hasta llegar a la sociedad mayor que es el Estado, y entre ellas una serie de sociedades denominadas intermedias.

La APO es una tcnica de direccin de esfuerzos a travs de la planeacin y el control

Qu es la APO?

administrativo, basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organizacin necesita antes definir en qu negocio est actuando y a dnde pretende llegar.

Es un proceso por el cual los gerentes y subordinados de una organizacin, identifican objetivos comunes, definen las reas de responsabilidad de cada uno en trminos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guas para la operacin de la empresa.

Tema 3. Administracin Por Objetivos

La APO es una tcnica de direccin de esfuerzos a travs de la planeacin y el control administrativo, basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organizacin necesita antes definir en qu negocio est actuando y a dnde pretende llegar.

Es un proceso por el cual los gerentes y subordinados de una organizacin, identifican objetivos comunes, definen las reas de responsabilidad de cada uno en trminos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guas para la operacin de la empresa.

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El administrador tiene que saber y entender lo que, en trminos de desempeo, se espera de l en funcin de las metas de la empresa, y su superior debe saber qu contribucin puede exigir y esperar de l, juzgndolo de conformidad con las mismas.

En realidad, la APO es un sistema dinmico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de la administracin de empresas.

3.1 Elementos de la APO

Los elementos que conforman la Administracin por Objetivos son:

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3.2 Caractersticas de la APO

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La

APO

tiene

un

comportamiento cclico, de tal manera que permite el resultado efectuar

correcciones y ajustes en el ciclo siguiente, a travs de la retroalimentacin proporcionada por la evaluacin resultados. de los

3.3 Ciclo de la APO

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Este ciclo corresponde comnmente al ejercicio fiscal de la empresa, para facilitar la ejecucin y el control. Los principales autores de la APO presentan modelos muy variados, cuyos ciclos exponen contenidos diferentes. Ciclo APO modelo Humble

John W. Humble define la APO como; "Un sistema dinmico que busca integrar las necesidades de la empresa de definir y alcanzar sus propsitos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir y desarrollarse. Es un estilo de gerencia exigente y estimulante".

Provee los siguientes aspectos: 1. Revisin crtica de los planes estratgicos y tcticos de la empresa. 2. Esclarecimiento para cada gerente, de los resultados claves y lo estndares de desempeo que l necesita alcanzar.

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 Ciclo APO modelo

George Odiorne propone un modelo de ciclo de siete etapas:

1. Establecimiento de medidas desempeo de la organizacin y

delineamiento de los objetivos organizacionales por alcanzar. 2. Revisin de la estructura de la organizacin, en funcin de los objetivos propuestos. 3. A partir de las dos etapas anteriores, cada directivo establece propsitos y medidas de evaluacin para sus subordinados, que a su vez, propone objetivos. 4. El superior y cada uno de sus subordinados llegan a un mismo acuerdo de los objetivos y medidas de evaluacin de su propio trabajo. 5. Seguimiento continuo efectuado sobre los resultados peridicos del trabajo del subordinado, frente a los plazos intermedios previamente establecidos en la 4 etapa. INACAP Virtual | Material de Profundizacin 1 a la Unidad 20

6. Evaluacin peridica y acumulativa de los resultados del trabajo del subordinado, de sus puntos fuertes y dbiles, as como de aquellas medidas propuestas para su desarrollo. 7. Evaluacin del desempeo de la organizacin como un todo.

Ventajas de la APO

Desventajas de la APO

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La administracin por objetivo (APO) le da una herramienta a la empresa para establecer sus metas conjuntamente con los subordinados. A travs de ella, las metas comunes: rentabilidad, posicin competitiva productiva, liderazgo en el mercado, responsabilidad reconocida y excelentes relaciones, se organizan, planifican y ejecutan efectivamente. Sin embargo, es necesario recordar que dentro de la APO, existe el riesgo que estas metas puedan no ser concordantes. Pero he aqu la sabidura, experiencia y liderazgo de los supervisores para lograr la comunicacin y abrir las posibilidades de cambios, que beneficien a ambas partes. Por tanto, estimamos muy importante, recalcar una caracterstica importante de este modelo administrativo: la administracin por objetivo (APO) no es una frmula milagrosa, sin embargo, puede comportarse flexible en situaciones limitantes que se le presenten a la empresa, producto de los cambios rpidos y necesarios que sufre el mercado.

Conclusiones
Las empresas nacen a raz de una necesidad insatisfecha en el mercado, todas sus partes y piezas estn formando un todo unido, que responde a esta necesidad y hacen que la organizacin se vuelva un sistema abierto viable, interactuando con su medio interno y externo, necesidad. Los administradores, deben buscar la eficiencia tanto en la estructura formal de trabajo, como en el aspecto sicolgico y social de las personas y dejar de lado, muchas veces, el aspecto tcnico y pasar a lo humanstico. Teniendo personas motivadas por un objetivo claro, las empresas alcanzan el xito. respondiendo ante esta

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Tema.4 Clasificacin Cronolgica (basada en harold koontz)

4.1 Escuela clsica

Sea cual fuere la actividad de las distintas organizaciones hay una serie de principios comunes a todas ellas, una serie de elementos para alcanzar las metas: estructura material y humana, proceso de comunicaciones, seleccin de personal, innovacin, creatividad, etc. La escuela clsica constituye el primer intento serio de aplicar el conocimiento cientfico al mbito de la administracin, y se la puede dividir en Escuela de Administracin Cientfica y Escuela de Administracin Industrial y General. El enfoque de los distintos autores de la escuela clsica tiene caractersticas comunes: es normativo es racional es mecanicista

4.2 Escuela de Administracin Cientfica

Sus principales representantes fueron: Frederick W. Taylor Henry Gantt Frank y Lilian Gilbreth

Se conoce a la Escuela de administracin cientfica como el punto de partida de la administracin moderna y contempornea.

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Los fundamentos de esta afirmacin son los siguientes: a) Constituye el primer desarrollo que se propone cientfica e integralmente analizar y normalizar los procesos productivos para aumentar la eficiencia y la produccin. b) Responden con xito a las necesidades de racionalizacin y eficiencia fabril que el contexto y las organizaciones de esa poca les requieren. c) Complementan a la tecnologa aumentan la productividad. Sobresale dentro de este panorama, Frederick W. Taylor. desarrollando tcnicas y mtodos que

Biografa
Frederick Winslow Taylor naci en Filadelfia, Estados Unidos, en 1856. Despus de cursar los estudios secundarios, aprob el ingreso a la Universidad de Harvard, pero una enfermedad de la vista lo oblig a abandonarla. A los veintids aos ingres como jornalero en una empresa metalrgica. Poco a poco fue recobrando la vista, tanto que gan un campeonato de tenis de su pas. Ascendi en su trabajo, lleg a ingeniero asistente, y en 1883 se diplom de ingeniero mecnico. De inmediato lo nombraron ingeniero jefe del taller, con seis mil personas a su cargo. Trabaj ms de diez aos en la empresa y cuando se retir pas a desarrollar actividades de consultora y a divulgar lo que denomin sistema Taylor y la Administracin cientfica, que integr y sintetiz en un libro titulado Principios de la Administracin Cientfica. Fund un movimiento denominado Organizacin cientfica del trabajo que tena por objeto implementar mtodos que permitieran incrementar salarios, reduciendo costos y aumentando rendimientos. INACAP Virtual | Material de Profundizacin 1 a la Unidad 24

Taylor puso nfasis en el tratamiento y la resolucin de los problemas de la produccin, razn por la cual su aporte a la ingeniera industrial es innegable, pero dej de lado los problemas globales de la empresa. Fue muy discutido a causa de la resistencia que despertaba la interpretacin mecanicista de sus principios. l mismo, en su vejez, reconoci que es horrendo vivir sin poder mirar de frente a un trabajador, para no ver su hostilidad.

Anlisis de las ideas de Taylor:

Fundamento El pilar donde se apoya la escuela es su libro Principios de la administracin cientfica, en donde expresa que el principal propsito de la administracin debera consistir en asegurar el mximo de prosperidad al empleador, unido al mximo de prosperidad para cada empleado. Ahora bien, qu significa este mximo de prosperidad? Para la empresa o patrn, significa grandes dividendos, mientras que para el empleado propone la bsqueda de mayor bienestar, que se basa en una mayor produccin derivada de la mayor eficiencia. Se refiere al desarrollo de cada rama del negocio a su ms alto grado de perfeccin. Los nfasis estn en los siguientes puntos: Se deben compartir las prdidas de la humanidad generadas por la ineficiencia de trabajo. No deben buscarse hombres extraordinarios, sino que deben desarrollarse modelos sistemticos de administracin. El obrero tiende a trabajar a desgano por naturaleza. INACAP Virtual | Material de Profundizacin 1 a la Unidad 25

Taylor, en 1903, dict en la Asociacin Norteamericana de Ingenieros Mecnicos una conferencia que titul Shop Management, de la cual surge su forma de pensar acerca del desgano que poseen todos los trabajadores, lo que l denomina holgazanera, y afirma que sta proviene de dos causas: 1) 2) Proviene del instinto y la tendencia natural de los hombres a

despreocuparse y buscar la comodidad (holgazanera innata). Proviene de razonamientos ms o menos confusos nacidos de sus relaciones con otros obreros (holgazanera sistemtica). Bajo este plan los obreros aminoran el ritmo de produccin. Con el aumento de la productividad se logran metas econmico-sociales, a saber: Rebaja del costo de produccin Los mercados pueden competir en ptimas condiciones Suprimir la falta de empleo y la pobreza Se aseguran salarios ms elevados Se acortan las jornadas de trabajo Se mejoran las condiciones de trabajo Intentando establecer las bases de una nueva administracin, formula una crtica a la Administracin de iniciativa existente hasta 1880, pues significa para Taylor un derroche y despilfarro, dado que al aplicarse psimos mtodos de trabajo, movimientos intiles y esfuerzos desaprovechados, se perjudican el obrero, la empresa y la comunidad. Entonces, formula su teora de la motivacin, donde imagina al hombre movido por el miedo al hambre y por una permanente ambicin a mejorar sus ganancias.

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De ello concluye que el hombre cuenta nicamente con motivaciones econmicas y que para lograr su aprovechamiento al mximo deben brindarse ese tipo de incentivos. Con referencia al sistema de pagos propone que los mismos se efectivicen en relacin directa a la produccin y rendimiento en escalas. Detesta el pago mensual, abogando por uno, por la menor unidad posible, pues el obrero cuanta ms vinculacin encuentre entre su trabajo y el pago, producir ms para ganar ms. Bases cientficas propuestas en Principios de administracin cientfica: Cules son las diferencias esenciales entre los principios de la

administracin cientfica y los de los sistemas comunes de administracin? Por qu se logran mejores resultados mediante la administracin cientfica? Es el problema ms importante conseguir un hombre de primer orden para que dirija la empresa? Y si se consigue, ese hombre puede confirsele sin riesgo la eleccin del tipo de administracin? Las respuestas surgen de la proposicin de reemplazar a la administracin de iniciativa por la administracin cientfica. De esta forma se logra conocer cunto se puede producir en condiciones normales, sin esfuerzos intiles, con mtodos adecuados y herramientas apropiadas. Al conocerse los niveles de produccin, actan como estndares y guan a toda la fbrica, y por lo tanto deben cumplirse y controlarse, a travs del control de produccin: Se deben estudiar los mtodos, movimientos, transportes internos, normas y elementos. Se debe motivar a los obreros aplicando sistemas de incentivos. INACAP Virtual | Material de Profundizacin 1 a la Unidad 27

Se debe abonar un adicional, al sobrepasarse el estndar: a mayor produccin, mayor paga y mayor inters por producir ms.

Taylor remplaz el clsico capataz generalista, que saba menos que el obrero especializado y no poda supervisarlo. A nivel operativo las propuestas de Taylor fueron: A. Seleccionar obreros con potencial para poder especializarlos. B. Estudiar las tareas, descomponindolas en operaciones y relacionndolas con el herramental, maquinarias, etc. C. Cronometrar las operaciones y cada movimiento. D. Comparar cada proceso con el anterior y posterior, para as eliminar los movimientos intiles y cambiar los movimientos lentos. E. Desarrollar una supervisin funcional. F. Establecer normas y mtodos a travs de la seleccin de los mejores movimientos y la ptima estandarizacin del herramental. G. Establecer incentivos. H. Aplicar el pago por pieza. I. Planificar las tareas.

Resultados obtenidos: 1. Superacin de una administracin en la que se produca lo que se poda por una administracin donde se planifica la produccin. 2. Efectivo aumento de la produccin: del 40% al 300%. 3. 4. 5. 6. 7. Aumentos de eficiencia, aun reduciendo la jornada de media a una hora. Aumentos de las remuneraciones. La supervisin funcional demostr superioridad sobre el sistema de capataces generales. Se dosificaron los descansos diarios y mensuales, esto increment la produccin y la eficiencia. Mejoramiento en la calidad de los productos.

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8. Control de la produccin, pagos a destajo, sistemas de incentivos, normas de control de calidad, supervisin funcional, capacitacin del obrero, etc.

Anlisis de las ideas de Gantt:

Contemporneo de Taylor, fue un ferviente seguidor de sus teoras. Sus principales aportes fueron la creacin de sistemas de remuneracin por incentivos y el desarrollo de grficos para control y programacin de la produccin.

Anlisis de las ideas de Frank y Lilian Gilbreth:

El matrimonio Gilbreth parti de los estudios y experimentos de Taylor y se especializ en el detalle de las tcnicas de trabajo. Buscaban la mejor manera y ms humana de realizar una tarea. Crearon una unidad de medida (therblig) para medir el tiempo de los distintos movimientos en que se descompona una tarea. Desarrollaron un mtodo de trabajo libre de desperdicios, con menor costo para la empresa y menos penosos para el obrero.

4.3 Escuela de Administracin Industrial y General

Representante: Henry Fayol

Biografa
Henry Fayol naci en Constantinopla, Turqua, en 1841, en el seno de una familia francesa radicada circunstancialmente en el lugar. Diplomado como ingeniero civil de minas, ingres a trabajar en las minas de carbn de Commentry, donde permaneci hasta su retiro. Lleg a director general de la empresa y fue nombrado Caballero de la Legin de Honor. INACAP Virtual | Material de Profundizacin 1 a la Unidad 29

En el Congreso Internacional de Minas y Metalrgica, realizado en 1900, present su teora sobre organizacin administrativa. En 1918, public su libro Administracin Industrial y general, previsin,

organizacin, mando, coordinacin y control, el cual result tan exitoso que muy pronto fue traducido a varios idiomas. En ese ao se retir de la empresa, pero qued vinculado a ella hasta su muerte, ocurrida en 1925.

Anlisis de las ideas de Fayol:

Fayol se propone la bsqueda de una administracin integral aplicable a diferentes tipos de organizaciones. Su concepto de autoridad lo concibe sobre bases formalistas/autoritaritas. Otorga a la autoridad un carcter divino: Autoridad es el derecho de mandar y el poder de hacerse obedecer. Sus trabajos se desarrollan en la dimensin formal, pues tampoco considera las variables de la conducta. El individuo es una constante: se le indica qu debe hacer y lo hace. Esta

afirmacin de Fayol nos muestra su concepcin mecanicista. Sus ideas sobre comunicacin demuestran mayor inters por preservar la

autoridad que por informar. Considera dos tipos de comunicaciones: Descendentes: rdenes que los superiores transmiten a los subordinados. Ascendentes: el subordinado recibe informacin para el control de lo oportunamente ordenado. Como vnculo entre los miembros de la organizacin reconoce el camino del puente, que slo admite en forma restringida y debe ser aprobado por el superior. INACAP Virtual | Material de Profundizacin 1 a la Unidad 30

 Propuestas Bsicas
a) Concepcin de la administracin Administrar es gobernar los negocios. Exige cinco tareas: 1. Prever: planear las actividades en forma permanente. 2. Organizar: dotar a la empresa de la estructura que las actividades que realiza exijan. 3. Dirigir: se refiere a la conduccin del personal y de la organizacin. 4. Coordinar: unin de todas las actividades. 5. Controlar: verificacin y vigilancia de las operaciones. b) Definicin de las areas de operacin: Funciones tcnicas: Produccin Fabricacin Transformacin del conjunto de procesos productivos. Funciones comerciales: Compra Venta Cambio del conjunto de transacciones. Funciones administrativas: Previsin Organizacin Direccin Coordinacin Control de todas las actividades de la empresa.

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Funciones de contabilidad: Balance Inventario Costos Funcin de seguridad: el estudio del personal y patrimonio de la empresa. Funciones financieras: bsqueda y administracin del dinero.

c) Catorce (14) principios de la administracin: 1. Divisin del trabajo 2. Autoridad y responsabilidad 3. Disciplina 4. Unidad de mando 5. Unidad de direccin 6. Subordinacin del inters particular al general 7. Remuneracin personal 8. Centralizacin 9. Jerarqua 10. Orden 11. Equidad 12. Estabilidad del personal 13. Iniciativa 14. Unin del personal Los catorce principios mencionados significan, en forma sinttica, lo siguiente: Divisin del trabajo:

Es el orden natural, y tiene por finalidad producir ms y mejor con el mismo esfuerzo. Tiende a lograr la especializacin en las funciones, con lo cual incrementa el rendimiento, se obtiene mayor produccin y mejor nivel de calidad.

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Autoridad y responsabilidad:

No puede existir la autoridad sin su correlativa responsabilidad, que debe ser equivalente a aquella. Disciplina:

Es la obediencia al sistema existente. Est basada en las convenciones que la empresa establece y deben ser respetadas. Es absolutamente necesaria para la buena marcha de la organizacin. Unidad de mando:

Cada persona, para la ejecucin de sus funciones, debe recibir rdenes de un jefe. La vulneracin de este principio afecta al control y derrumba la estructura administrativa. La dualidad de mando no debe existir. Fayol se muestra inflexible, mientras que Taylor admite alguna flexibilidad. Unidad de direccin:

Debe existir un solo programa para cada conjunto de actividades. Es necesario para que exista una buena unidad de mando. Subordinacin del inters particular al general:

El inters de una persona no debe prevalecer sobre el de la empresa. Remuneracin del personal:

Es el precio del servicio prestado. Debe ser equitativa la remuneracin tanto para el personal como para la empresa. Incluye la participacin del personal en los beneficios de la firma. Centralizacin:

Todo organismo tiende a concentrar las decisiones en la cabeza. Centralizacin y descentralizacin deben ser utilizadas segn las circunstancias.

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Jerarquas:

Pirmides constituidas por los jefes que van desde la autoridad superior a la base, es decir, los agentes de menor nivel. Es de utilizacin para las comunicaciones en forma descendente para el mando y ascendente para el control. Orden:

Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Debe existir un orden material y un orden social. Equidad:

Estabilidad, igualdad, entre todos los que participan de una organizacin. Estabilidad del personal:

Cada empleado necesita un tiempo para adecuarse y conocer su tarea. Para formar jefes es vital darles estabilidad. Iniciativa:

Posibilidad de dar a cada persona oportunidades para decidir y ejecutar, dentro de los lmites de la jerarqua, disciplina y orden. Unin del personal:

Constituye una gran fuerza para la empresa. La armona y la unin son las bases de una buena administracin. d) Desarrollo de un manual de procedimientos: Comprende los siguientes pasos: Estudio general del problema a resolver. Establecer el plan de accin. Establecer un cuadro de organizacin. INACAP Virtual | Material de Profundizacin 1 a la Unidad 34

Definir el nivel de las comunicaciones. Comits entre jefes. Establecer los casos en que se sortea la unidad de mando. Establecer tiempos para cada tarea. Asignar la responsabilidad de cada rea a una persona y controlarla.

e) Desarrollo de un modelo de anlisis de necesidades y aptitudes para cada puesto: Correlacin entre los individuos con capacidades y aptitudes y las exigencias que el puesto requiere. Fayol distingui: capacidad fsica, intelectual, moral, cultural, especial y de experiencia. Luego, obtiene matices de anlisis que define la valoracin de cada puesto. Presentamos las diferencias y similitudes entre los enfoques de la escuela de administracin cientfica y la de administracin industrial y general (Taylor y Fayol):

Taylor
rea de actividad: industrial.

Fayol
rea de actividad: administrativa y de direccin general. Formula un modelo primario de organigrama y de profesiograma. Desarrolla un modelo de Manual de Procedimientos.

Desarrolla un esquema de supervisin funcional. Desarrolla la Planificacin de todas las tareas, estableciendo normas y mtodos de operacin para las mismas. Cronometriza los tiempos de proceso, elimina los transportes y los movimientos intiles. Formalista y autoritario. No tuvo en cuenta al hombre en toda su dimensin.

Formalista y autoritario. No tuvo en cuenta las variables de la conducta del hombre.

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Fue empirista y trabaj nicamente en el campo formal.

Su concepcin de las comunicaciones y de la estructura est viciada por sus ideas formalistas Define seis reas bsicas de operaciones: tcnicas, comerciales, financieras, de seguridad, contables, administrativas. Enuncia catorce principios de administracin. Idea de unidad de mando.

Racionaliza y sistematiza los procesos industriales.

Estudia e implementa sistemas de incentivos econmicos. Idea de implementacin de capataces informales.

Ideas de Mary Parker Follet (1868-1933) Se dedic al estudio de temas propios de la empresa, con el objeto de poder enunciar ciertos principios para aplicar al conjunto de las organizaciones, principalmente al Estado. Dice al respecto La solucin de los problemas del mundo debe constituirse finalmente a partir de pequeas experiencias dondequiera que los hombres traten conscientemente de resolver cuestiones de relacin, y este intento se est realizando ms profunda y deliberadamente en el mbito de los negocios ms que en ninguna otro parte.... Follet estudi la empresa desde un punto de vista psicolgico. Sus principales aportes fueron: Ley de situacin: Follet es consciente de que una empresa no puede ser administrada nicamente por persuasin. Para evitar ambos extremos (demasiadas rdenes o ninguna), propone despersonalizar el acto mismo de la orden reuniendo, por lo tanto, a todas las personas interesadas para

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estudiar la situacin, descubrir su lgica y decidir segn las necesidades reales: nadie debera dar rdenes a otra persona, sino que las dos deberan ponerse de acuerdo para tomar las decisiones despus de estudiar la situacin. Las rdenes sern la consecuencia de los hechos de las rdenes. Ilusin de la autoridad final: La autoridad no es delegada por la direccin superior, es inherente a cada tarea. El que ejecuta cada tarea tiene conocimientos y experiencia lo que implica autoridad. La autoridad no es un producto terminado, sino un proceso. Conflictos: Se producen por la vigencia de distintos puntos de vista. Son normales en todas las organizaciones. Las alternativas de solucin de conflictos son: dominacin (Nunca hay un triunfo definitivo), compromiso (Ambas partes ceden algo) e integracin (Ambas partes ganan. Aqu cambia el planteo de la situacin que genera el conflicto. Requiere la presencia de un tercero que tenga la capacidad de mirar las cosas desde otro ngulo). Para poder ser resueltos, los conflictos deben ser explicados: deben mostrarse las exigencias y los intereses de ambas partes y tratar de desentraar las exigencias reales que pudieran estar enmascaradas o que fueron mal expuestas. Follet se opuso a los clsicos e introdujo ideas revolucionarias para su poca, tales como responsabilidad compartida, mltiple liderazgo, poder-con, en vez de poder-sobre, etc. Quiso demostrar que un sistema democrtico era el mejor sistema posible de administracin y que poda haber concordancia entre la organizacin de la empresa y el sistema poltico de la sociedad donde prevalece la democracia.

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4.4 Escuela de las Relaciones Humanas

Despus de la Primera Guerra Mundial se suceden cambios polticos, econmicos y sociales que influyen en las organizaciones. Estas se transforman paulatinamente, desapareciendo algunas caractersticas clsicas y apareciendo otras que le dan una fisonoma y una problemtica diferente. Los cambios se basan en una mayor participacin, a travs del incremento de la actividad sindical. Se fortalecen las estructuras de agremiacin de los trabajadores, que pugnan por cambiar su rol pasivo de la etapa 1880-1920, por un rol activo. En Europa los sindicatos crecen en nmero y fuerza. Este fenmeno se observa tambin en Estados Unidos, en donde el mayor incremento se produce despus de la crisis de 1930. El cambio de mayor significacin se da en la legislacin laboral, pues a partir de 1920 las empresas comienzan a regular las relaciones laborales y a fijar lmites de contratacin. Los estados van conformando leyes que se van integrando en cuerpos orgnicos con caracteres perfectamente diferenciados. Desde el Tratado de Versalles se sucedieron diversas conferencias internacionales de legislacin laboral: en Estados Unidos en 1919, Italia 1920 y Suiza (1921, 1923, 1924 y 1925). En ellas fueron tratndose e incorporndose a la legislacin social aspectos sobre la jornada laboral, enfermedades, trabajos insalubres, seguro social, indemnizaciones, etc. Simultneamente se producen importantes desarrollos de la sociologa y de la psicologa. De lo expresado se deduce que el desarrollo de las ciencias sociales aport un mayor nivel cognoscitivo sobre las variables de la conducta y el comportamiento, que permiti la elaboracin de modelos ms realistas e integrales, aplicables a organizaciones de distinto nivel. INACAP Virtual | Material de Profundizacin 1 a la Unidad 38

Ubicamos a la escuela de relaciones humanas en la dimensin informal, fue su representante Elton Mayo y se desarroll de 1925 a 1939. El incremento del ndice de productividad fue el factor preponderante para que las tcnicas clsicas se difundieran velozmente y se constituyeran en un elemento de aplicacin casi obligada por las exigencias de eficiencia, de todo el aspecto competitivo de la poca. La filosofa simplista de los clsicos en materia de relaciones con el contexto no poda prever de ninguna manera que en esas dos primeras dcadas de este siglo existieran funciones latentes que iban a poner de manifiesto tremendas contradicciones econmicas y sociales para las cuales no se contaba ni con modelos ni con mtodos, que posibilitaran su explicacin y conduccin. Los factores determinantes que obligaron a las empresas a requerir la participacin de socilogos y psiclogos fueron: Las empresas que brindaban a su personal buen trato, una imagen lder en beneficios para sus obreros y un alto nivel salarial se encontraban ante un clima hostil, con altos porcentajes de rotacin, ausentismo e impuntualidad. Todo esto, naturalmente, conspiraba contra la productividad, es decir, se contaba con tcnicas de eficiencia de Taylor pero no lograba eficiencia por razones y causas que se desconocan. Existan tcnicas de remuneraciones por pieza que permitan a los obreros ganar ms trabajando ms, y sin embargo los obreros no mejoraron el nivel de productividad, como si en algunos momentos no les interesara ganar ms o como si existiesen otros factores de mayor o igual importancia que la remuneracin.

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Existan casos donde los obreros producan ms, no como respuesta a estmulos econmicos, sino en base a razones de tipo humano, social, grupal, etc.

Concretando, entonces, durante la dcada de 1920, se produce un agotamiento de la panacea de la productividad y crecen al mismo tiempo las reas o zonas de conflictos dentro de las organizaciones. La cadena bsqueda de productividad - tcnicas de eficiencia - incrementos econmicos, haba derivado en conflictos - falta de productividad - agotamiento de las tcnicas clsicas y falsedad de su teora de la motivacin.

Algunas de las investigaciones que realiz Elton Mayo:

La investigacin del cuarto de los relays1 Elton Mayo seleccion a dos operarias a quienes les solicit que eligiesen a otras cuatro de manera que puedan formar un grupo de trabajo que exiga seis miembros. De esta forma se posibilit que los miembros eligieran a sus compaeras preferidas, armando un grupo con afinidad y vnculos afectivos. La tarea consista en armar relays telefnicos, elementos complejos que estaban integrados por 40 sub-elementos que deban ensamblarse con precisin.

El relay o relevador es un dispositivo electromecnico. Funciona como un interruptor controlado por un circuito elctrico en el que, por medio de una bobina y un electroimn, se acciona un juego de uno o varios contactos que permiten abrir o cerrar otros circuitos elctricos independientes. Fue muy utilizado en telefona. Su inventor fue Joseph Henry en 1835. Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Rel%C3%A9

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Este grupo fue observado durante cinco aos, siendo durante ese perodo sometido a distintos cambios en variables ambientales y comportamentales, observndose atentamente las reacciones y compilndose los efectos que se iban produciendo. J.A.C. Brown, refirindose a esta experiencia, resea de esta manera los resultados de la investigacin: a) En condiciones normales, con semanas de 48 hrs., incluyendo los sbados y sin ratos de descanso, las mujeres produjeron 2.400 relays por semana cada una. b) Se las puso a trabajar 8 semanas a destajo y la produccin se elev. c) Se introdujeron dos pausas de descanso de 5 minutos por la maana y por la tarde, durante un perodo de 5 semanas, y la produccin volvi a subir. d) Los intervalos de descanso se alargaron a 10 minutos, y la produccin se elev mucho ms. e) Se introdujeron 6 pausas de 5 minutos y la produccin disminuy ligeramente, las muchachas se quejaron de que el ritmo de trabajo era interrumpido por las frecuentes pausas. f) Se volvi a las dos pausas de descanso, la primera acompaada de un refrigerio caliente proporcionado gratuitamente por la compaa, y la produccin subi. g) Se permiti a las mujeres salir a las 16:30 hrs. en vez de las 17:00 hrs., y la produccin se elev nuevamente. h) i) Se les permiti salir a las 16:00 hrs. y la produccin no se alter. Finalmente, se suprimieron todas las mejoras y las muchachas volvieron a las condiciones fsicas de los comienzos del experimento: trabajo los sbados, semanas de 48 hrs. sin pausa de descanso ni trabajo a destajo, ni refrigerio gratuito. Esta situacin se prolong durante 12 semanas y la produccin alcanz el mximo nivel registrado, con un promedio de 3.000 relays por semana.

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Los resultados obtenidos marcaron con claridad que existan otros factores adems de los econmicos y de los ambientales, que influan en el comportamiento y motivaban a los operarios a cambiar su respuesta hacia el trabajo. La participacin surga como una variable que haba intervenido en cada una de las experiencias produciendo efectos importantes. Cada vez que se permita participar a las operarias, la produccin aumentaba, llegando al absurdo de registrarse aumentos aun cuando se disminuyeron los descansos. Claro que tambin en este caso exista participacin puesto que se atendi a las quejas que las operarias formularon porque los descansos les interrumpan el ritmo de trabajo. Toda vez que no se permiti que participaran, la produccin descendi, a pesar de que se les concedieran descansos ms beneficiosos para ellas. Otro de los factores fue que adems de la participacin fue el tipo de supervisin que, segn ellas haba sido flexible y cordial, en vez de la clsica capataza autoritaria y rgida. Como se aprecia, las dos variables que se extraen hasta aqu son: La participacin La supervisin flexible

La investigacin de la cmara de mica

Aqu el foco de atencin de la investigacin fue concentrado sobre cinco obreros que cortaban hojas de mica. Se someti a los obreros a variaciones en el ambiente de trabajo y en las pausas de descanso y los resultados obtenidos permitieron en los aspectos generales, confirmar la tendencia de la informacin recogida en la investigacin del cuarto de los relays.

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 La investigacin del cuarto de alambres

Esta investigacin fue la ltima del programa trazado por Mayo. El grupo de trabajo era esta vez algo ms grande, estaba formado por catorce operarios, a quienes estudi durante ms de seis meses, pero no se introdujeron variables, sino que slo se los observ. Las conclusiones obtenidas fueron: 1) Se desarroll entre los catorce miembros un sentido de pertenencia grupal, llegando al extremo de generar normas internas que eran cumplidas y definidas con fuerza. 2) 3) Exista en dicho grupo un lder al cual todos acataban. Todos los miembros participaban en la elaboracin de las normas del grupo que luego acataban sin ninguna discusin. El grupo sancionaba a los miembros que vulneraban sus normas. Dentro de esas normas existan lineamientos muy similares a los de un cdigo de tica. No debes trabajar demasiado, si lo haces sers un rompemarcas. No debes decir a un supervisor nada que pueda ir en contra de un compaero, si lo haces sers un sopln. No debes tratar de mantener distancia social o de ser entrometido si eres inspector, por ejemplo, no debes actuar como tal. Otras de las informaciones que se obtuvieron de esta investigacin fue el grado de importancia que los miembros le otorgaban a su participacin dentro del grupo. En algunos casos la sola idea de ser expulsado del grupo, o de ser sancionados con la pena de no hablarse durante 10 das los aterraba. Necesitaban formar parte del grupo y ser aceptados y queridos por todos los miembros del mismo. Esto llev a una conclusin importante el individuo necesita pertenecer a un grupo y es natural que forme parte de uno durante su jornada laboral.

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En consecuencia, parecera que el foco de atencin en materia organizacional no deber centrarse en el nivel individual como lo hicieron Taylor y sus compaeros de la administracin cientfica, sino en el grupo, dado que los individuos formaban parte de ellos, y abandonan sus fines personales para acatar las normas del grupo, las cuales respetan y definen. Con esta experiencia, Mayo pone fin a sus investigaciones, las que sern publicadas por la Universidad de Harvard, y sern tambin recogidas por las obras que luego publican Mayo y Roethlisberger. Si bien Taylor y Fayol instauraron las primeras bases para una mejor administracin de las organizaciones, las mismas seguan una estructura rgida y autoritaria. Hay que tener en cuenta el contexto histrico que influa notablemente al momento de esquematizar una estructura. Ambos autores no consideraron a la persona dentro de un grupo, sino como un individuo-mquina, quien deba obtener la mayor eficiencia para lograr una mayor productividad. Este individuo se limitaba a acatar y ejecutar rdenes para realizar sus tareas de la mejor manera posible, logrando la mayor especialidad posible. Pero esta especializacin psicolgica, no ayudaba al hombre, sino que atrofiaba su mente, asemejndolo a un animal. Mayo desarrolla ste punto, que faltaba en las teoras de Taylor y Fayol, poniendo nfasis en la importancia que tena la participacin (al poder opinar el trabajador) y el tener una supervisin flexible (ya no tan autoritaria). Otro factor de gran importancia es la posibilidad de descanso y la necesidad de pertenencia a un grupo dentro del mbito laboral, donde el empleado pasa la mayor parte de su tiempo.

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Ambas escuelas aportaron valiosos conceptos y esquemas de administracin, uno tcnico y otros humanos. Hoy en da, las organizaciones modernas utilizan ambos modelos conjuntamente para llevar a cabo su administracin, para obtener la mayor cantidad de beneficio, con personal capacitado y lograr un buen nivel de relaciones interpersonales, como factor preponderante para poder trabajar a gusto, teniendo en cuenta que el contexto social y econmico est altamente golpeado por la recesin, como consecuencia de los altibajos que produce la globalizacin y la desocupacin e inestabilidad laboral que sta acarrea. Si se tuviera que plantear una forma x de organizacin para una empresa, las pautas que tendra en cuenta seran la utilizacin de tectologa y tcnicas de Taylor y Fayol, pero tomara su idea de especializacin del cargo humanizndola, y ya pasando a las ideas de Mayo. La idea es que la organizacin perfeccione, mediante cursos de capacitacin, al empleado para obtener el mayor conocimiento de su trabajo, adaptndolo a la tecnologa, y as mantenerlo actualizado, evitando que el trabajador caiga en la monotona y la rutina del trabajo. Seguramente no es lo nico que beneficia el buen desarrollo del puesto. Hay otros factores, como por ejemplo: cortes para descansar y almorzar, beneficios sociales tales como una buena obra social, seguro de vida, sindicato, etc., tambin es importante un justo sueldo y pagado a trmino, supervisiones flexibles y la posibilidad de participar opinando sobre cmo realizar tareas y as aumentar el sentido de pertenencia al grupo del que forma parte, entre otros.

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BIBLIOGRAFA
Koontz, H., Weihrich, H. (2008) Administracin una perspectiva global y empresarial. Mxico: Mc Graw Hill, decima tercera edicin. Hitt, M., Black, J. S., Porter, L. (2006) Administracin. Mxico: Pearson Educacin. Introduccin a la Teora General de la administracin. Cuarta edicin Alberto Chiavenato

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