PEDRO RUIZ GALLO

Facultad de Ingeniera Civil, Sistemas y Arquitectura

Escuela Profesional de Ingeniera de Sistemas

UNIVERSIDAD NACIONAL

CURSO

: ADMINISTRACION

DOCENTE

: COLTER APAZA GUADALUPE

INTEGRANTES

LAMBAYEQUE, MAYO DEL 2011

ADMINISTRACION Es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos y las actividades de trabajo con el propsito de lograr los objetivos o metas de la organizacin de manera eficiente y eficaz.

ESTRATEGIA Una estrategia es un plan de accin que se lleva a cabo para lograr un determinado fin a largo plazo. Proviene del griego Stratos que significa Ejrcito y Agein que significa conductor, gua. Es un marco de referencia para las decisiones de una empresa que conforman su naturaleza y rumbo. En el campo de la administracin, una estrategia, es el patrn o plan que integra las principales metas y polticas de una organizacin, y a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar. Una estrategia adecuadamente formulada ayuda a poner en orden y asignar, con base tanto en sus atributos como en sus deficiencias internas, los recursos de una organizacin, con el fin de lograr una situacin viable y original, as como anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los oponentes inteligentes.

DIFERENTES ENFOQUES Y DEFINICIONES

1. PETER DRUCKER: Fue uno de los primeros en mencionar el

trmino estrategia en la administracin. Para l, estrategia era la respuesta a dos preguntas: Qu es nuestro negocio?, Qu debera ser?.

2. ALFRED

CHANDLER determinacin de metas empresa, la adicin de recursos necesarios para sigue a la estrategia.

JR: Define a la estrategia como la y objetivos bsicos de largo plazo de la los cursos de accin y la asignacin de lograr dichas metas. Para l, la estructura

3. KENNETH ANDREWS: Combina las ideas de Drucker y Chandler en

su definicin de estrategia. La estrategia es el patrn de los objetivos, propsitos o metas y las polticas y planes esenciales para conseguir dichas metas, establecida de tal modo que definan en qu clase de negocio la empresa esta o quiere estar y qu clase de empresa es o quiere ser.

IGOR ANSOFF: La estrategia es el lazo comn entre las actividades de la organizacin y las relaciones producto-mercado tal que definan la esencia naturaleza de los negocios en que esta la organizacin y los negocios que la organizacin planea para el futuro.
4.

5. HENRY MINTZBERG: es quien brinda la definicin ms completa

de estrategia, ya que identifica cinco definiciones de estrategia, a partir de variadas representaciones del trmino.

a) LA ESTRATEGIA COMO PLAN: es un curso de accin que funciona

como gua para el abordaje de situaciones. Este plan precede a la accin y se desarrolla de manera consciente.
b) LA ESTRATEGIA COMO PAUTA DE ACCION: funciona como una

maniobra para ganar a un oponente.

c) LA ESTRATEGIA COMO PATRON: Funciona como modelo en un

flujo de acciones. Se refiere al comportamiento deseado, y por lo tanto la estrategia debe ser consistente con el comportamiento, sea sta intencional o no.
d) LA ESTRATEGIA COMO POSICIN: La estrategia es una posicin

con respecto a un medio ambiente organizacional. Funciona como mediadora entre la organizacin y su medio ambiente.
e) LA ESTRATEGIA COMO PERSPECTIVA: corresponde a una visin

ms amplia, implica que no solo es una posicin, sino, que tambin es, una forma de percibir el mundo. La estrategia es un concepto, una abstraccin en la mente de los actores. Lo importante es que la perspectiva es compartida por y entre los miembros de la organizacin, a travs de sus intenciones y acciones. En los ltimos aos el concepto de estrategia ha evolucionado de manera tal que, sobre la base de este ha surgido una nueva escuela de administracin y una nueva forma de dirigir a las organizaciones, llamada "administracin estratgica".

ADMINISTRACION ESTRATGICA

DEFINICIN Es el proceso de formulacin e implementacin de acciones, que mediante el anlisis y el diagnstico, tanto del ambiente externo, como del ambiente interno de la organizacin, enfatizando las ventajas competitivas, se pueda aprovechar las oportunidades o defenderse de las amenazas que el ambiente le presenta a la organizacin en orden de conseguir sus objetivos declarados. Es un proceso de evaluacin sistemtica de la naturaleza de un negocio, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizando recursos para llevar a cabo dichas estrategias. Proceso que se sigue para asegurar de que una organizacin posea una estrategia organizacional apropiada y se beneficie de su uso.

Segn: Certo Samuel la define as: Es el proceso que se sigue para asegurar de que una organizacin posea estrategia organizacional y se beneficie de su uso. Stoner James la define as: Proceso de administracin que entraa que la organizacin prepare planes estratgicos y, despus, acte conforme a ellos.

I.-NIVELES DE ESTRATEGIA

Para FORMULAR IMPLEMENTAR, Y EVALUAR ESTRATEGIAS se presentan actividades en 3 niveles de la jerarqua de una organizacin: Nivel Corporativo Es comn que las empresas de ramo dominante, ramos afines y ramos diferentes desarrollen planes y estrategias en tres niveles: corporativo, empresarial y funcional. En la cima, la Estrategia Corporativa gua la direccin general de empresas con ms de un ramo de actividad. La diversificacin es uno de los principales aspectos de la planeacin y elaboracin de estrategias corporativas. Las 4 estrategias de crecimiento a nivel corporativo ms comunes son la integracin hacia delante, la integracin horizontal, la diversificacin concntrica y la diversificacin por conglomerado. Integracin Hacia delante: Ocurre cuando una compaa se introduce en el campo de actividad de sus clientes acercndose de este modo al consumidor final.

Integracin Horizontal: Ocurre cuando una compaa adquiere una empresa competidora para consolidar y ampliar su participacin en el mercado.

Diversificacin Concntrica: Ocurre cuando una compaa adquiere o crea una empresa relacionada con su actividad en trminos de tecnologa, mercados o productos.

Diversificacin por Conglomerado: Ocurre cuando una empresa aade bienes o servicios diferentes a sus ramos de actividad.

Nivel de Negocios Trata de definir cmo competir y las capacidades distintivas necesarias para fundamentar una posicin de ventaja y respondiendo a al tipo de preguntas: Cmo vamos a competir?. Nivel Funcional

Trata de definir cmo utilizar mejor los recursos y competencias para la administracin de las reas funcionales de una empresa, tales como manufactura, mercadotecnia, recursos humanos y finanzas.

II.-IMPORTANCIA En el proceso de administracin estratgica es importante considerar los siguientes planteamientos 1. La comunicacin es bsica, representa la clave del xito en las interacciones humanas y sistmicas de la institucin. Una adecuada comunicacin entre trabajadores de confianza y sindicalizados, alumnos y profesores, bajo la participacin de procesos sinrgicos y empticos, repercutir en una mayor participacin de la comunidad universitaria para brindar su apoyo a las tareas universitarias, impulsando el conocimiento, la calidad, la productividad, la corresponsabilidad y el compromiso necesarios para alcanzar la misin y los objetivos institucionales. El dilogo y la participacin son esenciales, es fundamental que los trabajadores de confianza y los sindicalizados estn muy bien informados sobre la misin y visin de la organizacin, los objetivos generales y particulares de la dependencia, el sentido de las actividades, los avances logrados para alcanzar los objetivos, los planes y programas de desarrollo y la importancia de brindar un adecuado servicio. 2. La globalizacin y la capacidad de adaptacin a los nuevos cambios que exige el entorno repercute en adoptar adecuadas decisiones estratgicas. Las fronteras entre los pases ya no nos imponen lmites, el contemplar nuestras actividades desde una perspectiva global ser estratgico para el adecuado desarrollo institucional, el comprender que

en el mbito de la investigacin, de la educacin, de la difusin de la cultura, de la extensin y vinculacin con la sociedad se manifiesta la universalidad de pensamiento y el que los trabajadores debemos mantener una actitud proactiva que responda a los requerimientos y necesidades de la comunidad y las sociales que requiere la nacin para hacer frente al inevitable proceso de globalizacin. 3. El ambiente es un elemento clave de la estrategia. Resulta prioritario concientizar a la comunidad de que despus de la guerra fra la amenaza ms latente para el bienestar de la poblacin, es el menoscabo y la explotacin constante del medio ambiente. Mark Starik de la Universidad George Washington, afirma: La dcada de los aos noventa ser crtica para detener y revertir la destruccin y el deterioro ecolgicos de todo el mundo. Se trata de un elemento estratgico que requiere de la atencin inmediata y sustancial de todas las empresas y directivos.

III.-ETAPAS DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA: A.-FORMULACION DE LA ESTRATEGIA B.-IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA C.-EVALUACIN DE LA ESTRATEGIA

A. FORMULACION DE LA ESTRATEGIA La formulacin de la estrategia consiste en elaborar la misin de la empresa, detectar las oportunidades y las amenazas externas de la organizacin, definir sus fuerzas y debilidades, establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir las estrategias concretas que se seguirn. Algunos aspectos de la formulacin de estrategias consisten en decidir en qu nuevos negocios se participar, cules se abandonarn, cmo asignar recursos, si es conveniente extender las operaciones o diversificarse, si es aconsejable ingresar a los mercados extranjeros, si es recomendable

fusionarse o constituir una empresa de riesgo compartido y cmo evitar una adquisicin hostil. A.1 Formulacin de las Metas Este primer paso del proceso de la planeacin implica comprender la Misin de la organizacin y despus establecer objetivos concretos que nos ayuden a concretar la misin. Esta etapa responde a la pregunta bsica que se hacen todos los estrategas qu queremos de la empresa? La misin expone el por qu de la existencia de la organizacin y el qu debe hacer, esta misin debe distinguir a la empresa de todas las dems. La declaracin de la misin fija, en trminos generales, el rumbo futuro de la organizacin. Por ejemplo, la misin de una empresa de transporte interprovincial podra ser brindar al pasajero un viaje confortable y seguro as como precios razonables y rutas a todas las ciudades del pas. Para seleccionar las metas u objetivos de la empresa es importante tener en cuenta los valores de los administradores. Estos valores pueden ser sociales o ticos, o implicar asuntos prcticos, tales como el tamao que a los administradores les gustara que tuviera su organizacin, el tipo de producto o servicio que a ellos les gustara producir, o proporcionar o simplemente la manera en que ellos prefieren operar. El fundador o alguno de los primeros dirigentes que impulsaron los valores de la organizacin generalmente juegan un papel importante en la creacin de dichos valores. Las metas principales especifican lo que la organizacin espera cumplir de mediano a largo plazo. La mayora de las organizaciones con nimo de lucro operan con base en una jerarqua de metas en cuya cima se encuentran la maximizacin de la ganancia del accionista. Las metas secundarias son objetivos que permitirn a la compaa maximizar la ganancia del accionista. A.2 Identificacin de los Actuales Objetivos y Estrategia Luego de definir la misin de la organizacin y traducida a objetivos concretos, los administradores estn listos para iniciar la siguiente etapa del proceso. Este es identificar los objetivos actuales de la organizacin y su estrategia. Algunas veces la misin y objetivos recin definidos se parecern mucho a aquello en que se funda la presente estrategia. Pero

otras veces el proceso de formulacin de estrategias provoca un cambio sustancial en ellos, esto sucede principalmente cuando la organizacin no ha estado logrando los objetivos clave o ms importantes. Es posible que los objetivos y estrategia actuales estn bien definidos y se comuniquen claramente a travs de toda la organizacin. Esta ptima situacin suele acompaarse de una previa planeacin estratgica formal o una formulacin informal, pero explcita, por parte de un fuerte lder de la organizacin. Con demasiada frecuencia este paso revela que no hay una estrategia explcita; los administradores deben entonces deducir de sus acciones ordinarias lo que la alta direccin est tratando de lograr. Los administradores de empresas pequeas y organizaciones no lucrativas enfrentan a menudo esa situacin, porque rara vez cuentan con planes estratgicos formales. Para determinar la estrategia actual de su organizacin, muchos administradores se formulan preguntas como las siguientes: cul es nuestro negocio y cul debera ser? Quines son nuestros clientes y quines deberan ser? Hacia dnde nos dirigimos? Cules son las principales ventajas competitivas que tenemos? En qu reas de competencia sobresalimos?

A.3 Anlisis del Ambiente Luego de definir las metas de la organizacin, los objetivos y la estrategia actual identificaremos que aspectos del ambiento ejercern influencia para poder lograr nuestros objetivos. La finalidad del anlisis del ambiental consiste en descubrir las formas en que los cambios de los ambientes econmicos, tecnolgicos, sociocultural y poltico /legal de una organizacin la afectarn indirectamente y las formas en que influirn en ella los competidores, proveedores, clientes, organismos gubernamentales y otros factores. Asimismo, este anlisis nos permite descubrir las oportunidades disponibles para la organizacin y las amenazas que enfrentan. Michael

Porter dice: "Todo planeamiento se resume en saber tus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas." Esto quiere decir que este es el nivel fundamental y decisivo en el proceso de la administracin estratgica de una organizacin. Por ejemplo, un fabricante de estantes de acero advertir quiz que el mercado habitual de su producto se ha contrado en una recesin. Sin embargo, un anlisis cuidadoso mostrar que, aunque los clientes industriales adquieren menos estantes, los consumidores seguramente compren ms pues los estantes de acero cuestan menos que los de madera. En respuesta a tal situacin, es posible que la compaa haga su lnea de productos ms atractivos para el uso domstico, y de ese modo superar la recesin. Clasificaremos este paso en dos tipos de anlisis, (los cuales sern explicados con mayor detalle mas adelante en la explicacin del anlisis FODA): 1. Anlisis Externo Su objetivo consiste en identificar las oportunidades y amenazas estratgicas en el ambiente operativo de la organizacin. Las amenazas y las oportunidades estn, en gran medida, fuera del control de una organizacin cualquiera; de ah el trmino "externas."

2. Anlisis Interno El anlisis interno, permite fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la organizacin. Tal anlisis comprende la identificacin de la cantidad y calidad de recursos disponibles para la organizacin. Son las actividades que puede controlar la organizacin y que desempea muy bien o muy mal, estas incluyen las actividades de la gerencia general, mercadotecnia, finanzas y contabilidad, produccin y operaciones, investigacin y de desarrollo y sistema computarizado de informacin de un negocio.

A.4 Toma de Decisiones Estratgicas

Esto implica la generacin de una serie de alternativas estratgicas, dadas las fortalezas y debilidades internas de la compaa junto con sus oportunidades y amenazas externas. Generadas por un anlisis FODA, debe fundamentarse en las fortalezas de una compaa con el fin de explotar oportunidades, contrarrestar amenazas y corregir debilidades. En conclusin esto requiere identificar, evaluar y seleccionar enfoques estratgicos opcionales. Estas opciones estratgicas conciernen: A.4.1 Identificacin de Alternativas Estratgicas En un caso dado, probablemente existan varias opciones para cerrar una brecha del desempeo. Puede entrarse a nuevos mercados, los productos clave pueden ser rediseados para mejorar la calidad o reducir el costo, se puede emprender nuevas inversiones o se pueden terminar las existentes. Si slo hace falta un cambio menor en la estrategia actual, las opciones lgicas pueden ser pocas. Pero si se requiere un cambio importante en el enfoque estratgico, habr que identificar ms opciones y ms tarde se necesitar mayor cuidado para evitar combinar opciones incompatibles en un nuevo enfoque estratgico. A.4.2 Evaluacin de Opciones Estratgicas Richard P. Rumelt ha descrito cuatro criterios para evaluar las opciones estratgicas: 1. La estrategia y sus partes componentes deben tener metas, polticas y objetivos congruentes, 2. Debe centrar los recursos y esfuerzos en los aspectos crticos descubiertos durante el proceso de formulacin de estrategias y debe distinguirlos de los aspectos sin importancia. 3. Debe ocuparse de sus problemas susceptibles de solucin, teniendo en cuenta los recursos y capacidades de la organizacin 4. Por ltimo, la estrategia debe ser capaz de producir los resultados que se esperan (esto es, deber ser promisoria de trabajo real). Al evaluar las opciones tambin es importante concentrarse en un producto o servicio particular y en aquellos competidores que son rivales directos al ofrecerlos. Una estrategia que no aporte o explote

una ventaja particular de la organizacin sobre sus rivales, deber ser rechazada. A.4.3 Seleccin de Alternativas Estratgicas Al elegir entre las posibilidades disponibles, los administradores debern seleccionar las que mejor respondan a las capacidades de su organizacin. Los buenos planes estratgicos se basan en las fortalezas actuales de la organizacin. Las nuevas capacidades pueden conseguirse slo a travs de invertir en recursos humanos, en equipo o en ambas cosas y, adems, no pueden obtenerse rpidamente. Por tanto, rara vez conviene emprender un plan estratgico que requiera recursos o capacidades que sean dbiles o que no existan. Por lo contrario, deberan explotarse al mximo las fortalezas reconocidas de la empresa.

B. IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA

Para implementar la estrategia, la empresa debe establecer objetivos anuales, idear polticas, motivar a los empleados y asignar recursos, de tal manera que permitan ejecutar las estrategias formuladas. Con frecuencia se dice que la implementacin de la estrategia es la etapa activa de la administracin estratgica. Se divide entonces el tema de la implementacin estratgica en 4 componentes principales: B.1-Diseo de una estructura organizacional B.2-Diseo de sistemas de control B.3-Adecuacin de la estrategia, la estructura y los controles B.4-Manejo del conflicto, las polticas y el cambio B.1 Diseo de una Estructura Organizacional Para lograr el funcionamiento de una estrategia, independientemente de si esta es intentada o emergente, la organizacin necesita adoptar la estructura correcta. Disear una estructura implica asignar responsabilidades de tareas y autoridad para la toma de decisiones dentro de una organizacin. Los aspectos contemplados incluyen cmo dividir mejor a una organizacin en subunidades, cmo distribuir la autoridad entre los diferentes niveles jerrquicos de una organizacin y cmo lograr la integracin entre subunidades. Las opciones analizadas cuestionan si una organizacin debe funcionar con una estructura alta o plana, el grado de centralizacin o descentralizacin de la autoridad en la toma de decisiones, el punto mximo para dividir la organizacin en subunidades semiautnomas (es decir, divisiones o departamentos) y los diferentes mecanismos disponibles para integrar esas subunidades.

B.2 Diseo de sistema de control Adems de seleccionar una estructura, una empresa tambin debe establecer sistemas apropiados de control organizacional. Esta debe decidir cmo evaluar de la mejor manera el desempeo y controlar las

acciones de las subunidades. Las opciones se clasifican desde los controles de mercado y de produccin hasta las alternativas burocrticas y de control a travs de la cultura organizacional. Una organizacin tambin necesita decidir qu tipo de sistemas de remuneracin e incentivos debe establecer para sus empleados. B.3 Adecuacin de la estrategia, la estructura y los controles Si la compaa desea tener xito, debe lograr un ajuste entre su estrategia, estructura y controles. Debido a que diferentes estrategias y ambientes establecen diversas exigencias en una organizacin, exigen distintas respuestas y sistemas de control estructurales. Por ejemplo, una estrategia de liderazgo en costos exige que una organizacin se mantenga sencilla (de manera que reduzca costos) que los controles hagan nfasis en la eficiencia productiva. Por otro lado, una estrategia de diferenciacin del producto de una compaa por sus caractersticas tecnolgicas nicas genera la necesidad de integrar las actividades alrededor de su ncleo tecnolgico y de establecer sistemas de control que premien la creatividad tcnica. B.4 Manejo del conflicto, las polticas y el cambio Aunque en teora el proceso de administracin estratgica se caracteriza por una toma de decisiones racional, en la prctica la poltica organizacional desempea un rol clave. La poltica es endmica para las organizaciones. Los diferentes subgrupos (departamentos o divisiones) dentro de una organizacin tienen sus propias agendas y tpicamente, estos conflictos. Por tanto, los departamentos pueden competir entre s una mayor participacin en los recursos finitos de la organizacin. Tales conflictos se pueden resolver mediante la distribucin relativa del poder entre las subunidades o bien a travs de una evaluacin racional de la necesidad relativa. De manera similar, los gerentes individuales con frecuencia participan en discusiones ente s acerca de las decisiones polticas correctas. Las luchas por el poder y la formacin de coaliciones se constituyen en las mayores consecuencias de estos conflictos y forman, en realidad, parte en la administracin estratgica. El cambio estratgico tiende a destacar tales luchas, pues por definicin toda modificacin ocasiona la alteracin de la distribucin de poder dentro de una organizacin.

C. EVALUACIN DE LA ESTRATEGIA Una vez implementada la estrategia los gerentes definitivamente deben saber cuando no est funcionando bien determinada estrategia; para esto es necesario realizar un monitoreo de su ejecucin. En este nivel se suministra la siguiente fase de la implementacin y formulacin de estrategias. Esta sirve bien sea para reafirmar las metas y estrategias corporativas existentes o para sugerir cambios. Por ejemplo, cuando se pone en prctica, un objetivo estratgico puede ser demasiado optimista, y por tanto, en la siguiente ocasin se establecen objetivos ms conservadores. Los contralores a menudo desempean un papel importante en el diseo de sistemas de control estratgico. He aqu las dos preguntas ms importantes del control estratgico: est efectundose la estrategia tal como fue planeada? estn logrando los resultados deseados? Las tres actividades fundamentales para evaluar estrategias son: 1. Revisin de los factores internos y externos que son la base de las estrategias presentes, 2. Medicin del desempeo 3. Aplicacin de acciones correctivas. Es preciso evaluar las estrategias porque el xito de hoy no garantiza el xito de maana. El xito siempre crea problemas nuevos y diferentes, es decir, las organizaciones complacientes caen en decadencia.

IV.-DESARROLLO DEL ANLISIS FODA:

IV.1.-DEFINICION Es la herramienta estratgica ms utilizada, la cual permite conformar un cuadro de la situacin actual de la empresa u organizacin, permitiendo de esta manera obtener un diagnstico preciso que permita en funcin de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y polticas formulados. El trmino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades son internas de la organizacin, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difcil poder modificarlas. IV.2-.OBJETIVO El objetivo del anlisis FODA es convertir los datos del universo (segn lo percibimos) en informacin, procesada y lista para la toma de decisiones (estratgicas en este caso). En trminos de sistemas; tenemos un conjunto inicial de datos (universo a analizar), un proceso (anlisis FODA) y un producto, que es la informacin para la toma de decisiones (el informe FODA que resulta del anlisis FODA). Cualquier organizacin, sea militar, orientada a productos, orientada a servicios, gubernamental o incluso deportiva, debe elaborar y aplicar buenas estrategias para poder ganar. Una buena ofensiva sin una buena defensiva, o viceversa, normalmente desemboca en la derrota. Toda organizacin tiene ciertas oportunidades y amenazas externas y fuerzas y debilidades internas que se pueden alinear para formular estrategias alternativas viables.

IV.3.-PROCEDIMIENTO

Para llevar a cabo un anlisis FODA, primero se realiza el anlisis interno y externo de la empresa, para luego poder realizar la matriz DAFO, con la cual obtendremos estrategias. Anlisis Externo (tambin conocido como "Modelo de las cinco fuerzas de Porter") Anlisis Interno Confeccin de la matriz DAFO 1.-Anlisis Externo

La organizacin no existe ni puede existir fuera de un ambiente, fuera de ese entorno que le rodea; as que el anlisis externo permite fijar las oportunidades y amenazas que el contexto puede presentarle a una organizacin. Oportunidades Las Oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan en el entorno y que, una vez identificadas, pueden ser aprovechadas. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son: A qu buenas oportunidades se enfrenta la empresa? De qu tendencias del mercado se tiene informacin? Existe una coyuntura en la economa del pas? Qu cambios de tecnologa se estn presentando en el mercado? Qu cambios en la normatividad legal y/o poltica se estn Amenazas Las Amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar contra ste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario disear una estrategia adecuada para poder sortearla. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son: A qu obstculos se enfrenta la empresa? Qu estn haciendo los competidores? Se tienen problemas de recursos de capital? Puede algunas de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa?

presentando? Qu cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se estn presentando?

-DETERMINAR LAS OPRTUNIDADES Y AMENAZAS: Para determinar esas oportunidades o amenazas podemos examinar las fuerzas externas que afectan a una empresa, las cuales se dividen en cinco categoras generales: A. Fuerzas econmicas; Ejemplos de variables que ameritan ser monitoreadas: Niveles de ingreso disponible Tasas de inters inflacin Tendencias de Desempleo Devaluacin Impuestos Dficits presupuestales Tendencia en la bolsa Condiciones econmicas externas B. Fuerzas sociales, culturales, demogrficas y ambientales Ofrecen un impacto importante en casi todos los productos, servicios, mercados y clientes. Las oportunidades y amenazas que surgen de los cambios en variables sociales, culturales, demogrficas y ambientales impresionan y desafan a empresas grandes, pequeas y lucrativas y no lucrativas de todas las industrias. Ejemplo de variables que ameritan ser monitoreadas:

ingreso per Capital Niveles de ingreso disponible Cambios en la poblacin por edad, regin. Actitudes hacia las horas de ocio Nivel de promedio de educacin Cambios en gustos y preferencias Incremento en la conciencia ambiental

C. Fuerzas polticas, gubernamentales y legales Los gobiernos, locales y extranjeros son los principales reguladores, liberalizadores, subsidiarios, patrones y clientes de las empresas, por lo tanto, los factores polticos, gubernamentales y legales representan oportunidades y amenazas clave para las empresas tanto grandes como pequeas Ejemplos de variables que ameritan ser monitoreadas: privatizacin, democratizacin institucin gasto en eduacacion relaciones internacionales leyes ambientales regulaciones/desregulaciones leyes sobre importacin/exportacin polticas sectoriales D. Fuerzas Tecnolgicas Las fuerzas tecnolgicas representan oportunidades y amenazas importantes que se deben tomar en cuenta al formular la estrategia, los adelantos tecnolgicos afectan en forma drstica a: Productos Servicios Mercados Proveedores Distribuidores Competidores Clientes Ejemplos de variables que ameritan ser monitoreadas: Computacin mvil y Tecnologa inalmbrica

Internet Automatizacin Clonacin gentica Satlites Fibra ptica Transferencias electrnicas de fondos

E. Fuerzas Competitivas(Modelo de las Fuerzas de Porter)

Un enfoque muy popular para la planificacin de la estrategia corporativa ha sido el propuesto en 1980 por Michael E. Porter en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algn segmento de ste. La idea es que la corporacin debe evaluar sus objetivos y recursos frente a stas

cinco fuerzas que rigen la competencia industrial:

1. Amenaza de entrada de nuevos competidores El mercado o el segmento no son atractivos dependiendo de si las barreras de entrada son fciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porcin del mercado.

2. La rivalidad entre los competidores

Para una corporacin ser ms difcil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estn muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estar enfrentada a guerras de precios, campaas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos. La rivalidad entre los competidores define la rentabilidad de un sector: cuanto menos competido se encuentre un sector, normalmente ser ms rentable y viceversa.

3. Poder de negociacin de los proveedores Se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de los proveedores, a causa del poder que stos disponen ya sea por su grado de concentracin, por la especificidad de los insumos que proveen, por el impacto de estos insumos en el costo de la industria ,un mercado o segmento del mercado no ser atractivo cuando los proveedores estn muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamao del pedido. La situacin ser an ms complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situacin ser an ms crtica si al proveedor le conviene estratgicamente integrarse hacia adelante. Por ejemplo: las empresas extractoras de petrleo operan en un sector muy rentable porque tienen un alto poder de negociacin con los clientes. De la misma manera, una empresa farmacutica con la exclusiva de un medicamento tiene un poder de negociacin muy alto. La capacidad de negociar con los proveedores, se considera generalmente alta por ejemplo en cadenas de supermercados, que pueden optar por una gran cantidad de proveedores, en su mayora indiferenciados .

4. Poder de negociacin de los compradores Un mercado o segmento no ser atractivo cuando los clientes estn muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por

igual o a muy bajo costo. A mayor organizacin de los compradores mayores sern sus exigencias en materia de reduccin de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporacin tendr una disminucin en los mrgenes de utilidad. La situacin se hace ms crtica si a las organizaciones de compradores les conviene estratgicamente integrarse hacia atrs. 5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situacin se complica si los sustitutos estn ms avanzados tecnolgicamente o pueden entrar a precios ms bajos reduciendo los mrgenes de utilidad de la corporacin y de la industria. Las patentes farmacuticas o tecnologas muy difciles de copiar, permiten fijar los precios en solitario y suponen normalmente una muy alta rentabilidad. Por otro lado, mercados en los que existen muchos productos iguales o similares, suponen por lo general baja rentabilidad.

6.

Para ste tipo de modelo tradicional, la defensa consista en construir barreras de entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la corporacin y que le permitiera, mediante la proteccin que le daba sta ventaja competitiva, obtener utilidades que luego poda utilizar en investigacin y desarrollo, para financiar una guerra de precios o para invertir en otros negocios.

2.-ANLISIS INTERNO Los elementos internos que se deben analizar durante el anlisis DAFO corresponden a las fortalezas y debilidades que se tienen respecto a la disponibilidad de recursos de capital, personal, activos, calidad de producto, estructura interna y de mercado, percepcin de los consumidores, entre otros. El anlisis interno permite fijar las fortalezas y debilidades de la organizacin, realizando un estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y procesos con que cuenta el ente. Para realizar el anlisis interno de una corporacin deben aplicarse diferentes tcnicas que permitan identificar dentro de la organizacin qu atributos le permiten generar una ventaja competitiva sobre el resto de sus competidores. Fortalezas Debilidades

Las Fortalezas son todos aquellos Las Debilidades son todos elementos internos y positivos aquellos elementos, recursos, que diferencian al programa o habilidades y actitudes que la

proyecto de otros de igual clase. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son: Qu ventajas tiene la empresa? Qu hace la empresa mejor que cualquier otra? A qu recursos de bajo coste o de manera nica se tiene acceso? Qu percibe la gente del mercado como una fortaleza? Qu elementos facilitan obtener una venta?

empresa ya tiene y que constituyen barreras para lograr la buena marcha de la organizacin. Las Debilidades son problemas internos, que, una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son: Qu se puede mejorar? Que se debera evitar? Qu percibe la gente del mercado como una debilidad? Qu factores reducen las ventas o el xito del proyecto ?

3.-Matriz DAFO La matriz DAFO nos permitir la formulacin de estrategias. A. ESTRUCTURA DE UNA MATRIZ DAFO

Las estrategias FO (fuerzas-oportunidades) usan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las oportunidades externas. Cuando una organizacin enfrenta amenazas importantes, tratar de evitarlas para concentrarse en las oportunidades.

Las estrategias DO (debilidades y oportunidades) pretenden superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas. En ocasiones existen oportunidades externas clave, pero una empresa tiene debilidades internas que le impiden explotar dichos oportunidades.

Las estrategias FA (fuerzas y amenazas) aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas externas.

 Las estrategias DA(debilidades y amenazas) son tcticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y evitar las amenazas del entorno. Una organizacin que enfrenta muchas amenazas externas y debilidades internas de hecho podra estar en una situacin muy precaria. En realidad, esta empresa quiz tendra que luchar por supervivencia, fusionarse, atrincherarse, declarar la quiebra u optar por la liquidacin.

B. PROCEDIMIENTO

La matriz AODF se lleva a cabo en los ocho pasos siguientes: 1. Hacer una lista de las oportunidades externas clave de la empresa. 2. Hacer una lista de las amenazas externas clave de la empresa. 3. Hacer una lista de las fuerzas internas clave de la empresa. 4. Hacer una lista de las debilidades internas clave de la empresa. 5. Adecuar las fuerzas internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias FO resultantes en la celda adecuada. 6 Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias DO resultantes en la celda adecuada.

7. Adecuar las fuerzas internas a las amenazas externas y registrar las estrategias FA resultantes en la celda adecuada. 8. Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas y registrar las estrategias DA resultantes en la celda adecuada. El propsito de cada instrumento de la etapa 2 de la adecuacin consiste en generar estrategias alternativas viables y no en seleccionar ni determinar qu estrategias son mejores! No todas las estrategias desarrolladas en una matriz AODF, por consiguiente, sern seleccionadas para su aplicacin. V.-DESARROLLO DEL ANLISIS EFE La matriz de evaluacin de los factores externos (EFE) permite a los estrategas resumir y evaluar informacin econmica, social, cultural, demogrfica, ambiental, poltica, gubernamental, jurdica, tecnolgica y competitiva. 1. PROCEDIMIENTO :

La elaboracin de una Matriz EFE consta de cinco pasos:

a. Haga una lista de los factores del xito identificados en el proceso

de la auditora externa. Abarque un total de entre diez y veinte factores, incluyendo tanto oportunidades como amenazas que afectan a la empresa y su industria. En esta lista, primero anote las oportunidades y despus las amenazas. Se debe procurar ser lo ms especfico posible, usando porcentajes, razones y cifras comparativas.
b. Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a

1.0 (muy importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el xito en la industria de la empresa. Las oportunidades suelen tener pesos ms altos que las amenazas, pero stas, a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se pueden determinar comparando a los competidores que tienen xito con los que no lo tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un

consenso. La suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0.
c. Asigne una calificacin de 1 a 4 a cada uno de los factores

determinantes para el xito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa estn respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta mala. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. As pues, las calificaciones se basan en la empresa, mientras que los pesos del paso 2 se basan en la industria.
d. Multiplique el paso de cada factor por su calificacin para obtener

una calificacin ponderada.

e. Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables

para determinar el total ponderado de la organizacin.

2.

CONSIDERACIONES

Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave incluidas en la matriz EFE, debemos tener en cuenta que: el total ponderado ms alto que se puede obtener es 4.0y el ms bajo posible es 1.0. El valor del promedio ponderado es 2.5. Un promedio ponderado de 4.0 indica que la organizacin est respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su industria. En otras palabras, las estrategias de la empresa estn aprovechando con eficacia las oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las amenazas externas. Un promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no estn capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas externas.

3.

EJEMPLO DE UNA MATRIZ EFE

La tabla siguiente presenta un ejemplo de una matriz EFE. Ntese que:

El factor ms importante que afecta a esta industria es el siguiente: "los consumidores estn ms dispuestos a comprar empaques biodegradables", como lo seala el peso de 0.14.

La empresa de este ejemplo est siguiendo estrategias que capitalizan muy bien esta oportunidad, como lo seala la calificacin de 4. El total ponderado de 2.64 indica que esta empresa est justo por encima de la media en su esfuerzo por seguir estrategias que capitalicen las oportunidades externas y eviten las amenazas. Muestra de una matriz de evaluacin de factores externos Factores determinantes del xito Peso Calificaci Peso n Ponderado 3 .24

Oportunidades 1. El tratado de libre comercio entre Estados .08 Unidos y Canad est fomentando el crecimiento 2. Los valores de capital son saludables .06 3. El ingreso disponible est creciendo 3% al ao .11 4. Los consumidores estn ms dispuestos a .14 pagar por empaques biodegradables 5. El software nuevo puede acortar el ciclo de .09 vida del producto Amenazas 1. Los mercados japoneses estn cerrados para .10 muchos

2 1 4

.12 .11 .56

.36

.20

productos de Estados Unidos 2. La comunidad europea ha impuesto tarifas .12 4 .48 nuevas 3. La repblica de Rusia no es polticamente .07 3 .21 estable 4. El apoyo federal y estatal para las empresas .13 2 .26 est disminuyendo 5. Las tasas de desempleo estn subiendo .10 1 .10 Total 1.00 2.64 Nota: (1) Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la empresa responden a cada factor, donde 4 = la respuesta es superior, 3 = la respuesta est por arriba de la media, 2 = la respuesta es la media y 1 = la respuesta es mala. (2) El total ponderado de 2.64 est por arriba de la media de 2.50.

VI.-DESARROLLO DEL ANLISIS EFI Este instrumento para formular estrategias resume y evala las fuerzas y debilidades ms importantes dentro de las reas funcionales de un negocio y adems ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas reas. En las empresas que tienen muchas divisiones, cada divisin autnoma o unidad estratgica de preparar una matriz EFI. Despus, las matrices de las divisiones se integran para crear una matriz EFI general para la corporacin. 1. PROCEDIMIENTO

La matriz EFI se desarrolla siguiendo cinco pasos: a. Haga una lista de los factores de xito identificados mediante el proceso de la auditora interna. Use entre diez y veinte factores internos en total, que incluyan tanto fuerzas como debilidades. Primero anote las fuerzas y despus las debilidades

b. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada uno de los factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa del mismo para alcanzar el xito de la empresa. Independientemente de que el factor clave represente una fuerza o una debilidad interna, los factores que se consideren que repercutirn mas en el desempeo dela organizacin deben llevar los pesos mas altos. El total de todos los pesos debe de sumar1.0. c. Asigne una calificacin entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el factor representa una debilidad mayor (calificacin = 1), una debilidad menor (calificacin = 2), una fuerza menor (calificacin =3) o una fuerza mayor (calificacin = 4). As, las calificaciones se refieren a la compaa, mientras que los pesos del paso 2 se refieren a la industria. d. Multiplique el peso de cada factor por su calificacin correspondiente para determinar una calificacin ponderada para cada variable. e. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable determinar el total ponderado de la organizacin entera. para

2. CONSIDERACIONES Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI, debemos tener en cuenta que: El total ponderado puede ir de un mnimo de 1.0 a un mximo de 4.0, siendo la calificacin promedio de 2.5. Los totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son dbiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posicin interna fuerza. Cuando un factor interno clave es una fuerza y al mismo tiempo una debilidad, el factor debe ser incluido dos veces en la matriz EFI y a

cada uno se le debe asignar tanto un peso como una calificacin. Por ejemplo, el logotipo de Playboy ayuda y perjudica a Playboy Enterprices; el logo atrae a los clientes para la revista, pero impide que el canal de Palyboy por cable entre a muchos mercados.

3. EJEMPLO DE MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES INTERNOS La tabla siguiente contiene un ejemplo de una matriz EFI. Ntese que:

Las fuerzas ms importantes de la empresa son su razn de circulante, su margen de utilidad y la moral de los empleados, como indican las 4 calificaciones.

Las debilidades mayores son la falta de un sistema para la administracin estratgica, el aumento del gasto para Iyd y los incentivos ineficaces para los distribuidores El total ponderado de 2.8 indica que la posicin estratgica interna general de la empresa est arriba de la media.

Factores crticos para el xito

Peso

Calificacin Total ponderado 4 4 4 3 3 .24 .64 .72 .24 .36

Fuerzas 1. Razn presente que subi a 2.52 .06 2. Margen de utilidad subi a 6.94 .16 3. La moral de los empleados es .18 alta 4. Sistema nuevo de informtica .08 5. La participacin del mercado ha .12 subido a 24% Debilidades 1. demandas legales sin resolver .05 2. Capacidad de la planta ha .15 bajado a 74%

2 2

.10 .30

3. Falta de sistema para la .06 administracin estratgica 4. El gasto para I y D ha subido el .08 31% 5. Los incentivos para .06 distribuidores no han sido eficaces Total 1.00

1 1 1

.08 .08 .06 2.80

CONCLUSIN Se concluye que el anlisis del entorno FODA, es esencial en cualquier organizacin que quiera ser mejor y salir adelante y triunfante de cualquier situacin, ya que el anlisis del entorno interno como externo ayuda a que las organizaciones puedan tomar decisiones preventivas que de cierta manera ayudarn a minimizar riesgos y costos. Adems sta herramienta es de gran utilidad ya que ayuda a realizar o a disear mejores estrategias para crear una empresa slida, y competitiva, para poder hacer frente en este mundo globalizado.

Considerando la importancia del uso de las estrategias en las organizaciones se recomienda ampliamente el anlisis del entorno tanto interno como externo, ANLISIS FODA.

LINKOGRAFIA

REYES PONCE Agustn, Administracin de Empresas STONER James, Administracin

http://economia.unmsm.edu.pe/Docentes/JNavarroL/Planeamiento/C LASE%201%20GE.PDF

http://www.slideshare.net/alafito/administracion-estrategica1889371

 http://www.mitecnologico.com/Main/AnalisisDelEntorno http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/plan eacionestrategica/default7.asp