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RESEA

Principios clave para el Cambio Organizacional

de J. COLLINS y J. PORRAS profesores de STANFORD
Las empresas norteamericanas ms exitosas prosperan dcada tras dcada gracias a la solidez de su cultura corporativa. LA INVESTIGACION Collins y Porras encuestaron a cientos de gerentes generales preguntndoles acerca de las empresas que ms valoran. Como conclusin los autores se quedaron con 18 compaas visionarias y las estudiaron en profundidad. El punto clave es que una compaa visionaria es una organizacin, una institucin que prospera durante largos perodos de tiempo, con mltiples ciclos de vida de productos y de generaciones de lderes activos, y con un rendimiento en la Bolsa que ha sido 15 veces mayor al del mercado general desde 1926. LAS COMPAAS VISIONARIAS: Las 18 elegidas, que son lderes en su industria, muy admiradas por personas conocedoras de negocios y que ya han dejado una huella indeleble en el mundo en que vivimos son: 3M, American Express, Boeing, Citicorp, Ford, Philip, General Electric, Hewlett Packard, IBM, Disney, Nordstrom, Johnson & Johnson, Marriott, Merk, Motorola, Procter & Gamble, Sony, Walt- Mart Walt Morris. DOCE CONCLUSIONES 1. Pocas Compaas Visionarias Empezaron Con Una Gran Idea Slo tres de las empresas estudiadas se formaron con una gran idea -un producto o servicio innovador y exitoso desde el principio: Johnson & Johnson, General Electric y Ford. Lic Horacio R. Romano
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Como en la fbula de la tortuga y la liebre, muchas salieron lentamente pero a la larga ganaron la carrera. 2. Un Lder Carismtico No Se Necesita En Absoluto Para Una Ca. Visionaria Algunos de los responsables mximos en la historia de varias compaas visionarias no tenan el perfil alto de lder carismtico. Eso s: sus presidentes se concentraron ms bien en estructurar una institucin perdurable que en ser grandes lderes individuales. 3. Maximizar Las Utilidades No Ha Sido El Objetivo Primario En Su Historia Las cas visionarias buscan utilidades, y las encuentran ms que las otras, pero persiguen, y tambin logran, un conjunto de otros objetivos, los cuales constituyen los valores que le dan sustento a las ganancias. 4. Estas Cas. Creen Profundamente En Sus Valores Corporativos Las cas visionarias no se preguntan qu valores standard debemos tener? sino: qu valoramos realmente en lo hondo de nuestro ser? Por ejemplo, Nordstrom est construida sobre la base del servicio al cliente, el trabajo duro y la productividad, el progreso continuo y una excelente reputacin. Procter & Gamble est dirigida por la excelencia de sus productos, el progreso individual, la honestidad y el respeto. 5. Preservan Sus Valores Bsicos Y, A La Vez, Son Muy Actualizadas De este modo pueden mostrar un poderoso impulso hacia el progreso, realizando cambios y adaptaciones sin comprometer sus ideales fundamentales. Walt Disney no dej la ideologa librada a la suerte sino que cre la Universidad de Disney y exigi que todos los empleados participasen en los seminarios sobre el estilo de la Ca. Nordstrom reforz su filosofa de servicios al cliente con un sistema de recompensas y castigos coherente. Lic Horacio R. Romano Ctedra Planeamiento y Gestion 2

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6. No Temen Comprometerse A Fondo En Grandes Metas Audaces As han dejado atrs a sus competidoras en momentos cruciales de su historia. Un ejemplo de esto es el de General Electric, quien se propuso ser el nmero uno o dos en cada uno de los mercados en los que acta. En cambio, Westinghouse, su rival, tiene objetivos vagos como el liderazgo de mercado o la calidad total. 7. En Ellas No Hay Lugar Para Aquellos Que No Concuerdan Con Su Estilo El que vaya a trabajar en una ca visionaria, o bien concuerda y prospera, y por consiguiente es feliz, o bien se libran de l como de un virus. Nuestros empleados pueden ganar ms dinero aqu -comenta un entrevistador de Nordstrom- que en otras empresas, pero a los que no le gustan el trabajo fuerte, y no estn de acuerdo con nuestros valores, tienen que marcharse. Pero si Ud. tiene iniciativa y, sobretodo la capacidad de producir y servir al cliente, le ir bien. Lo ms importante es si Nordstrom es para Ud. Si no, probablemente no le gustar trabajar aqu, se sentir muy mal y al fin se ir. Las Cas visionarias adoctrinan ms en torno a los valores centrales, seleccionan y preparan ms cuidadosamente a la Alta Administracin en funcin de esos valores. De este modo la celosa proteccin de los valores de Disney trascendi de Walt y perdur casi intacta decenios despus de su muerte. P & G sigui siendo estrictamente fiel a sus principios durante ms de 150 aos, pasando por nueve generaciones de alta administracin. 8. No Siempre Apelan A Una Planificacin Brillante Y Compleja Las cas visionarias logran algunos de sus mejores aciertos mediante experimentacin, ensayos y errores, oportunismo y puro accidente. Nuestra Ca, sin duda, ha dado traspis con algunos de sus nuevos productos -dice R. Carlton ex-presidente de 3M. Pero no olviden ustedes que uno no puede dar traspis si no se est moviendo. Lic Horacio R. Romano
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9. La Gerencia Formada En Casa Es La Regla En Estas Compaas Una y otra vez han vuelto trizas la idea convencional de que cambio significativo e ideas frescas no pueden venir de los que estn adentro. Una responsabilidad que consideramos suprema es ver que haya continuidad de liderazgo superior competente. Siempre nos hemos esforzado por tener disponibles candidatos de reserva que ya hayan sido probados; hemos empleado programas de entrenamiento de transicin para preparar a los mejores candidatos... (Robert Galvin, ex dirigente de Motorola)

10. Ellas Se Concentran Principalmente En Superarse A S Mismas. Por ms que realicen, por mucho que hayan dejado rezagados a sus competidores, nunca creen que con eso basta. Motorola implementa la consigna de innovar o morir. Es sabido que discontinu lneas de productos aunque stas an significaban un gran volumen de ventas. Boeing pide a los gerentes el ejercicio de desarrollar estrategias como si ellos trabajasen para la competencia y quisieran eliminar a Boeing. Qu mercados invadiran, basados en qu debilidades, cmo lo haran? Luego la empresa se dedica a pensar una respuesta a cada amenaza. 11. No Se Atienen A La Tirana De La Disyuntiva. O sea, no creen en la idea puramente abstracta de que pueden tener, o bien A, o bien B, pero no ambas cosas a la vez. Rechazan tener que elegir entre cultura corporativa slida o grandes metas audaces, entre hacer dinero o vivir de acuerdo con valores y propsitos. No a las disyuntivas: O cambio o estabilidad O costos bajos o calidad O invertir para el futuro o prosperar a corto plazo O crear valor para los accionistas o crear valor para clientes y empleados

Por el contrario, abrazan el genio de la agregacin -el concepto paradjico que les permite perseguir A y B al mismo tiempo. Lic Horacio R. Romano Ctedra Planeamiento y Gestion 4

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S A AMBAS COSAS:

Por una parte:

Pero tambin

Algo ms que utilidades y Pragmtica busca de resultados Valores centrales fijos y Cambios vigorosos Clara visin de direccin y Oportunismo y experimentacin Grandes metas audaces y Progreso incremental evolutivo Seleccin interna de gerentes y Bsqueda Gerentes externos Cuidado de la cultura propia y Autonoma operacional Actitud visionaria y Excelente ejecucin del da a da

12. No se han vuelto visionarias por declararlo en un papel. Las cas visionarias han llegado a la posicin en que estn no tanto porque hicieran declaraciones de visin (aunque s las hicieron) o por haber redactado propsitos y aspiraciones (que s redactaron). La clave est en los miles de pasos que constituyen el proceso interminable de desplegar a diario, y en todos los negocios, las caractersticas distintivas de su slida cultura corporativa. Muchas organizaciones tienen grandes intenciones y visiones muy inspiradoras pero no dan el paso crucial de traducirlas en hechos concretos. Peor an toleran caractersticas organizacionales, estrategias y prcticas que no estn de acuerdo con sus propsitos, lo cual crea confusin y escepticismo. Los constructores de cas visionarias buscan armona en estrategias, en tcticas, en sistemas, en estructura, en sistemas de incentivos,..... en todo.

Lic Horacio R. Romano

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