UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA UFSC CENTRO SCIO-ECONMICO - CSE DEPARTAMENTO DE CIENCIAS ECONMICAS CURSO DE GRADUAO EM CINCIAS ECONMICAS

UMA ANLISE SOBRE A ESTRATGIA DE DIFERENCIAO NO SETOR DE COSMTICOS: O CASO NATURA

MICHELE PIRES DO PRADO MACHADO

Florianpolis 2006

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA - UFSC CURSO DE GRADUAO EM CINCIAS ECONMICAS

UMA ANLISE SOBRE A ESTRATGIA DE DIFERENCIAO NO SETOR DE COSMTICOS: O CASO NATURA

Monografia submetida ao Departamento de Cincias Econmicas para obteno de carga horria na disciplina CNM 5420 Monografia.

Por: Michele Pires do Prado Machado Orientador: Prof. Dr. Luiz Carlos de Carvalho Junior rea de Pesquisa: Economia de Empresas

Palavras Chave:

1. Estratgia 2. Concorrncia 3. Competitividade 4. Diferenciao

Florianpolis, abril de 2006.

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA - UFSC CURSO DE GRADUAO EM CINCIAS ECONMICAS

A Banca Examinadora resolveu atribuir a nota 7,5 aluna Michele Pires do Prado Machado na Disciplina CNM 5420 Monografia, pela apresentao deste trabalho.

Banca Examinadora:

__________________________________________ Prof. Luiz Carlos de Carvalho Jnior Presidente

___________________________________________ Prof. Louis Roberto Westphal Membro

___________________________________________ Prof. Luiz Augusto Finger Maluf Membro

Dedico esta Monografia ao meu amor Marcelo, a quem respeito e admiro e que sempre me apia incondicionalmente em todos os momentos importantes da minha vida. Dedico tambm ao meu filho Michel, o qual ilumina e torna ainda mais feliz cada dia de minha existncia.

AGRADECIMENTOS

Agradeo a Deus, pois sem a sua presena tudo o que planejamos torna-se mais difcil de se concretizar. Agradeo minha famlia, especialmente minha me, que sempre me forneceu os incentivos necessrios para que, desde os meus primeiros passos, eu procurasse evoluir como Ser Humano. Agradeo a todos os mestres pelos conhecimentos a mim repassados de forma to significativa ao longo de minha vida acadmica. Agradeo principalmente ao meu orientador Prof.Dr. Luiz Carlos de Carvalho Jnior que, mesmo a distncia, contribuiu com o aperfeioamento desta Monografia com dicas e conselhos muito importantes. Agradeo enfim ao meu marido Marcelo por no deixar que o desnimo prevalecesse e atrapalhasse a elaborao deste estudo e, principalmente, pelo tempo dedicado a correes que foram fundamentais para que esta Monografia fosse concluda.

A lei do SENHOR perfeita e restaura a alma; o testemunho do SENHOR fiel e d sabedoria aos smplices. Os preceitos do SENHOR so retos e alegram o corao; o mandamento do SENHOR puro e ilumina os olhos. O temor do SENHOR lmpido e permanece para sempre; os juzos do SENHOR so verdadeiros e todos igualmente, justos. Salmo 19, Versculos 7 a 9.

RESUMO

MACHADO, Michele Pires do Prado. Uma anlise sobre a estratgia de diferenciao no setor de cosmticos: o caso Natura. 72 f. Monografia (Graduao em Cincias Econmicas) Universidade Federal de Santa Catarina, Florianpolis.

Orientador: Prof. Luiz Carlos de Carvalho Jnior, Dr.

Neste trabalho realizou-se uma anlise do padro de concorrncia da indstria brasileira de cosmticos, com enfoque sobre as prticas competitivas adotadas pela empresa Natura, bem como os impactos dessas prticas sobre o seu nvel de competitividade. Nesse sentido, demonstrou-se que o padro de concorrncia no mercado brasileiro de cosmticos constitui-se em um oligoplio, haja vista constituir-se em um mercado bastante concentrado, no qual quinze empresas detm aproximadamente 70% do volume de vendas. Identificou-se que nesse mercado oligopolista as empresas competem por diferenciao e, especificamente no caso da empresa Natura, as principais estratgias de diferenciao adotadas foram diferenciao por imagem e marca, diferenciao por escopo variado de produtos e diferenciao por atendimento personalizado, alm de adotar uma poltica de responsabilidade social. Essas estratgias adotadas pela empresa Natura estiveram relacionadas a um maior nvel de competitividade, haja vista que sua participao no mercado, ao longo dos anos de 2003 a 2005 foi crescente.

Palavras-chave: Estratgia, Concorrncia, Competitividade, Diferenciao.

LISTA DE ILUSTRAES

Figura 1 Evoluo do faturamento da indstria brasileira de higiene pessoal, perfumaria e cosmticos R$ bilhes.......................................................................................................45 Figura 2 Distribuio das empresas do setor de higiene pessoal, perfumaria e cosmticos por regio..............................................................................................................................47

Tabela 1 Variao anual do PIB 2000-2004 (%)...........................................................46 Tabela 2 Oportunidades de trabalho no setor de higiene pessoal, perfumaria e cosmticos............................................................................................................................48 Tabela 3 Balana comercial brasileira 2000-2004............................................................51 Tabela 4 Balana comercial do setor de higiene pessoal, perfumaria e cosmticos 20002004......................................................................................................................................52 Tabela 5 - Crescimento das exportaes por grupo de produtos no setor de higiene pessoal, perfumaria e cosmticos 2004...........................................................................................52 Tabela 6 Comparao entre as exportaes do setor de higiene pessoal, perfumaria e cosmticos para a Amrica do Sul e o resto do mundo........................................................53

SUMRIO

1 INTRODUO...............................................................................................................11 1.1 PROBLEMA DE PESQUISA........................................................................................11 1.2 OBJETIVOS...................................................................................................................15 1.2.1 Objetivo geral..............................................................................................................15 1.2.2 Objetivos especficos...................................................................................................15 1.3 METODOLOGIA..........................................................................................................15

MARCO TERICO.....................................................................................................17

2.1 COMPETITIVIDADE E PADRES DE CONCORRNCIA......................................17 2.1.1 A Competitividade......................................................................................................17 2.1.2 Padres de concorrncia..............................................................................................19 2.2 ANLISE DA CONCORRNCIA: ABORDAGEM DE POSSAS..............................30 2.2.1 Dimenses da concorrncia.........................................................................................30 2.3 A ESTRATGIA DE DIFERENCIAO....................................................................32 2.3.1 Abordagens e definies.............................................................................................32 2.3.2 Valor real, valor percebido e evidncias de valor.......................................................33 2.3.3 Possibilidades de diferenciao...................................................................................34 2.3.4 Oportunidades de diferenciao..................................................................................36 2.3.5 Os benefcios da diferenciao....................................................................................37 2.3.6 Sustentando a diferenciao........................................................................................38 2.3.7 Os riscos da diferenciao...........................................................................................39

A INDSTRIA DE COSMTICOS...........................................................................42

3.1 DEFINIO..................................................................................................................42 3.2 O DESEMPENHO DO SETOR EM NVEL NACIONAL...........................................43

3.3 A INSERO DO SETOR NO COMRCIO INTERNACIONAL.............................49 3.3.1 A evoluo do setor no comrcio internacional..........................................................50 3.4 CONSIDERAES ADICIONAIS...............................................................................53

A DIFERENCIAO DE PRODUTOS NA NATURA...........................................56

4.1 A EMPRESA..................................................................................................................56 4.1.1 Histrico......................................................................................................................56 4.1.2 Participao nos mercados nacional e internacional...................................................59 4.2 A ESTRATGIA DE DIFERENCIAO....................................................................63 4.2.1 O caso Natura Cosmticos S/A...................................................................................64 4.2.2 A responsabilidade social como forma de diferenciao............................................68

5 CONCLUSO.................................................................................................................70

REFERNCIAS.................................................................................................................73

1. INTRODUO

1.1 PROBLEMA DE PESQUISA

O ambiente competitivo contemporneo, assim como todo o sistema econmico, est sendo marcado por um modelo de maior liberalizao da economia e por um aumento ainda mais expressivo do progresso tecnolgico nos meios de comunicao e de informao. Com essa nova configurao, o mercado tem exigido das empresas constantes mudanas em seus planos organizacionais e gerenciais, alm de uma postura centrada cada vez mais na tica e no profissionalismo. O atual modelo de economia mais aberta e com maior integrao das relaes econmicas e produtivas entre empresas e pases um modelo muito mais dinmico afeta direta ou indiretamente a competitividade das empresas e dos pases na medida em que exige respostas instantneas aos inmeros desafios do processo de concorrncia, os quais chegam cada vez mais rpido ao meio empresarial e ao sistema econmico como um todo. Essa mudana de paradigma no ambiente competitivo e no sistema econmico caracterizada como globalizao1, e a compreenso das possibilidades e dos efeitos dessa nova dinmica dos mercados adquire um carter vital para a simples permanncia da empresa como estrutura produtiva, quanto mais para o seu crescimento. Entretanto, podese indagar at que ponto esse novo paradigma econmico pode afetar a competitividade das empresas? A resposta pode ser um tanto quanto complexa e pode variar de acordo com os interesses que envolvem cada setor da economia, bem como os que cercam as economias locais. Dependendo, portanto, das especificidades encontradas em cada mercado e, principalmente, da forma como ocorre e em que nvel se d a abertura desses mercados. Do ponto de vista do efeito globalizao e informao, Feeny (2001) sugere que na retrica da globalizao, a tecnologia de informao vista invariavelmente como uma
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Govindarajan e Gupta (2001) definem globalizao da seguinte maneira: em nvel mundial, a globalizao se refere crescente interdependncia entre pases, refletida nos crescentes fluxos internacionais de bens, servios, capital e conhecimentos.

facilitadora, ou mesmo como o motor do processo de globalizao. Nesse sentido, as transferncias de informao diminuem as barreiras geogrficas, o que facilita a resposta dos agentes econmicos que atuam nesse mercado global. Porm, importante considerar que o fenmeno descrito anteriormente pode ter um carter perverso para o sistema na medida em que muitas empresas no possuem estruturas suficientemente desenvolvidas para participarem desse modelo dinmico de informao, o que pode fazer com que as mesmas peream. Retornando questo das estruturas de concorrncia e tentando fundamentar o problema de pesquisa deste estudo, adota-se nesse momento a concepo de Sjoblom (2001), a qual sugere que quatro foras envolvem o aumento na competio global: a) as mudanas nas expectativas e nas preferncias dos consumidores; b) a mudana tecnolgica; c) a desregulamentao; e d) as foras regionais. Em cada uma dessas foras so encontradas certas peculiaridades e caractersticas capazes de influenciar a dinmica de alguns mercados e da prpria estrutura produtiva das empresas. Entretanto, como sugerem alguns autores da literatura especializada, a concorrncia no ocorre parcialmente e os fatores que envolvem e influenciam o processo de concorrncia acabam se interagindo e tornando o sistema muito mais voraz. Nesse sentido, esse novo ambiente de mercado induz ou obriga as empresas a elaborarem estratgias visando obteno de vantagens competitivas mais duradouras e fundamentadas. Pois, com uma economia cada vez mais voltil e com o crescimento constante da concorrncia, essas empresas precisam proteger suas posies no(s) mercado(s) em que atua(m) e, da mesma forma, buscar novos nichos de oportunidades para seus produtos e servios. Para tirarem proveito das novas oportunidades ou simplesmente se manterem no mercado, as empresas necessitam estabelecer estratgias possveis e realmente compatveis com os limites naturais do mercado de atuao. Desta forma, Mintzberg e Quinn (2001) afirmam que a essncia da estratgia construir uma postura que seja to forte (e potencialmente flexvel) de maneira seletiva para que a organizao possa alcanar suas metas, apesar das maneiras imprevisveis que as foras externas possam, na realidade,

interagir quando a ocasio chegar. J em relao obteno de vantagens competitivas, em Porter (2002) possvel compreender que elas so obtidas a partir da manuteno de posies estratgicas claras. Procurando fornecer uma maior fundamentao para o raciocnio anterior, pode-se incorporar o raciocnio de Hooley et al. (2001), que defendem a idia de que a competio entre empresas para servir clientes a essncia das modernas economias dirigidas para o mercado, j que durante a dcada de 90 a competio aumentou na medida em que as empresas procuraram criar vantagens competitivas em mercados sempre lotados e com crescente demanda. Dessa forma, e levando em considerao o constante aumento da demanda proporcionado pela abertura dos mercados locais e a crescente exposio das empresas em relao qualidade de seus produtos e servios, torna-se possvel compreender que a concorrncia cada vez mais acirrada e a adoo de estratgias empresariais passa a ser imprescindvel para a sobrevivncia das mesmas. Em relao a isso, pode-se considerar que as principais estratgias possveis de serem implementadas pelas empresas so: a) a liderana de custos baixos; b) a diferenciao de produtos e servios; e c) o enfoque ou nichos de mercado. Alm dos fatores anteriormente expostos, uma outra questo merece grande ateno nesta pesquisa e seu ponto fundamental diz respeito s mudanas nos hbitos e costumes da sociedade. E uma das transformaes mais marcantes a crescente insero da mulher no mercado de trabalho, o que vem gerando uma maior independncia financeira para as mesmas e, conseqentemente, um aumento do mercado consumidor, principalmente o de produtos de limpeza, higiene pessoal, perfumaria e beleza. Para melhor embasar a afirmao de que a mulher est se tornando cada vez mais importante no mercado consumidor, incorpora-se o trabalho de Lobo (2002) que mostra que a presena da mo-de-obra feminina no mercado de trabalho indiscutvel e irreversvel, j que progrediu significativamente no decorrer da ltima dcada do sculo XX, tendo aumentado em torno de 6%, enquanto que a taxa de emprego masculino recuou em 3%. Outra importante mudana de comportamento que pode ser observada entre os

consumidores a crescente preferncia por produtos de melhor qualidade, que atendam ou superem as suas expectativas e que, ao mesmo tempo, cheguem ao mercado a um preo o mais acessvel possvel. Acompanhando tais mudanas, pode-se observar que idias voltadas para a preservao do meio ambiente e para a responsabilidade social esto se difundindo e tornando-se umas das principais armas do processo de concorrncia entre empresas. Isso est ocorrendo porque a atuao responsvel gera uma imagem positiva e diferenciada das empresas perante seus clientes, imagem essa que pode garantir o sucesso do negcio. Alm das principais mudanas supracitadas, deve-se considerar ainda que outros fatores esto influenciando direta ou indiretamente o mercado consumidor, j que possuem ligao direta com uma mudana comportamental e de filosofia de vida, tais como: maior preocupao com a sade e com a aparncia fsica; o aumento da expectativa de vida acompanhada de uma terceira idade mais ativa; considervel mudana nos nveis de escolaridade, dentre outras. Considerando todos os fatores apresentados anteriormente, possvel verificar que tais mudanas esto interferindo na competitividade das empresas ao fornecerem os incentivos necessrios para a busca da diferenciao. Nesse sentido, existem vrias formas das empresas se diferenciarem no mercado em que atuam tais como a oferta de produtos de melhor qualidade/desempenho, imagem da empresa e/ou do produto, atendimento superior ao cliente, facilidades de pagamento etc. Por todos esses motivos, uma boa anlise do ambiente ao redor da empresa condio indispensvel para quem almeja construir uma vantagem competitiva relevante perante a concorrncia, pois de acordo com Porter (2002), boa parte do xito de uma empresa est em suas prprias mos. Para isso necessrio prestar ateno nos sinais do meio em que concorre. E dentro desse contexto econmico e social em constante transformao que o presente estudo pretende direcionar sua anlise. Sendo assim, este trabalho encontra forte justificava na crescente importncia que, tanto as empresas quanto os consumidores vm concedendo diferenciao de produtos e de servios. Pois de um lado, as empresas procuram se diferenciar de seus concorrentes na busca por uma clientela mais seletiva e fiel. E por outro, o consumidor com grau de exigncia mais elevado est valorizando cada vez mais essa atitude.

1.2 OBJETIVOS

1.2.1 Objetivo geral

O objetivo geral desta monografia fazer um estudo de caso em relao empresa Indstria e Comrcio de Cosmticos Natura Ltda., a fim de verificar se as estratgias adotadas pela empresa criam uma diferenciao perante a concorrncia.

1.2.2 Objetivos especficos

Para se alcanar o objetivo geral, alguns objetivos especficos tornam-se necessrios, tais como: a) fazer uma reviso terica sobre os temas competitividade, concorrncia e estratgias de diferenciao; b) descrever a indstria de cosmticos sob a perspectiva dos cenrios nacional e internacional nos ltimos anos; c) descrever a estrutura da empresa Natura e seu desempenho no mercado em que atua.

1.3 METODOLOGIA

Para a realizao desses objetivos foi desenvolvida uma pesquisa bibliogrfica em relao literatura nacional para fundamentar o marco terico e dar suporte ao estudo de caso. Alm disso, focou-se a ateno em vrios relatrios sobre a atuao do setor de higiene pessoal, perfumaria e cosmticos, tanto no cenrio nacional, quanto no cenrio internacional. Com relao ao estudo de caso, inicialmente realizou-se um levantamento de fontes secundrias de dados para obter informaes que buscam caracterizar a empresa no que diz

respeito sua histria econmica. Para isso, foi necessria uma pesquisa de material atravs do site da empresa. Alm disso, foram realizados alguns contatos via e-mail com a empresa, a fim de obter o complemento das informaes disponibilizadas na pgina oficial da empresa na internet. Para melhor compreender a forma de atuao da empresa Indstria e Comrcio de Cosmticos Natura Ltda, foram realizadas entrevistas informais com algumas consultoras de vendas, as quais passaram mais detalhadamente importantes informaes de como funciona a relao empresa x consultoras e, principalmente, a relao consultoras x clientes, que um dos maiores patrimnios da empresa.

2. MARCO TERICO

2.1 COMPETITIVIDADE E PADRES DE CONCORRNCIA

Em um cenrio de globalizao da economia, a possibilidade das empresas atingirem novos mercados para os seus produtos e/ou servios cada vez maior, o que bastante interessante do ponto de vista econmico e estratgico. Por outro lado, esse novo ambiente no s encoraja o surgimento de novos concorrentes como tambm provoca uma mudana de comportamento em empresas j existentes, gerando uma disputa ainda mais acirrada e exigindo das empresas uma postura competitiva mais ativa, altamente planejada e o mais eficaz possvel. Para se poder avaliar se uma empresa competitiva ou no, faz-se necessrio nesse momento, tentar definir um conceito de competitividade, bem como apontar as metodologias mais utilizadas para uma avaliao de desempenho. Entretanto, conforme afirmam Ferraz et ali (1999), essa tarefa no muito fcil de ser realizada, j que existem vrios estudos a respeito desse assunto, mas muito pouco consenso entre eles. Porm, a fim de se dar um norte a esta pesquisa, adotar-se- a seguir a abordagem sugerida pelos autores Ferraz et al. (1999), a qual tem em seu primeiro captulo o ttulo Competitividade, padres de concorrncia e fatores determinantes.

2.1.1 A competitividade

O incio dessa reviso terica acontece a partir da anlise do termo competitividade, sendo oportuno dizer que, apesar dos vrios indicadores utilizados para se tentar mensurar a competitividade das empresas, Ferraz et al. (1999) verificam e discutem apenas duas famlias de conceitos de competitividade, que so: a competitividade revelada e a competitividade potencial. Segundo os referidos autores, na primeira famlia a competitividade vista como um fator de desempenho, sendo que essa definio sugere a idia de que o mercado o

maior indicador da competitividade das empresas, ou seja, em um determinado momento do tempo, sero mais competitivas as empresas que apresentarem uma maior participao no mercado ou market-share. Ainda em relao a esse item, pode-se dizer que a demanda do mercado que ir avaliar o conjunto de aes de uma empresa, sendo que a aprovao dessas aes possui carter imprescindvel para que a posio competitiva da mesma seja definida e reafirmada. Com isso, a competitividade revelada torna-se uma varivel ex-post, pois s pode ser avaliada aps a divulgao dos resultados da empresa. J na outra famlia, a competitividade vista como uma conseqncia do prprio processo de eficincia e definida como competitividade potencial. Nesse caso, o interesse central saber se uma empresa mais produtiva tecnicamente do que as demais, ou seja, se ela consegue transformar insumos em produtos com o mais alto grau de rendimento, considerando como parmetro o mercado de atuao. Para tentar mensurar a produtividade com uma considervel preciso, alguns indicadores so mais utilizados do que outros. Sendo que para o estudo em questo os indicadores mais relevantes so os coeficientes tcnicos ou produtividade dos fatores e a relao entre custos e preos, os quais devem ser comparados com as melhores prticas apresentadas pela indstria internacional. Considerando a definio apresentada anteriormente, torna-se possvel afirmar que diferentemente do conceito de competitividade revelada, a competitividade por eficincia definida ex-ante, pois atravs da escolha da tcnica de produo que o produtor faz, que se pode perceber em que grau de capacitao a empresa se encontra. Entretanto, frisa-se que, apesar dos autores considerarem a importncia das definies apresentadas anteriormente, eles explicam que tanto competitividade por desempenho como competitividade por eficincia so enfoques com certas limitaes por apresentarem um carter esttico, pois analisam apenas o comportamento passado dos indicadores, sem elucidar as relaes causais que mantm com a evoluo da competitividade. Assim, entendendo que o termo competitividade carece de uma definio mais consistente, Ferraz et al. (1999) apresentam uma linha alternativa para se definir o termo competitividade. Para eles, competitividade significa a capacidade da empresa formular e implementar as estratgias de concorrncia, que lhe permitam ampliar ou conservar, de

forma duradoura, uma posio sustentvel no mercado. O princpio que norteia essa definio o fato de se interpretar a competitividade a partir de uma abordagem mais dinmica e que tem como referncia o estudo do processo de concorrncia para avaliar a competitividade de uma empresa. Por isso, a capacitao acumulada pela empresa ao longo de sua existncia fundamental para que a mesma tenha condies reais de alcanar um bom desempenho no mercado, ao mesmo tempo em que persegue uma eficincia produtiva superior. Com isso, abstrai-se a idia de que a capacitao incorporada pelas empresas nada mais do que uma conseqncia direta ou indireta das estratgias competitivas adotadas pelas mesmas, as quais passam a ser determinadas em funo das percepes de cada empresa quanto ao processo de concorrncia e quanto ao meio ambiente econmico onde esto inseridas. importante dizer que esse cenrio revela que a competitividade est relacionada ao padro de concorrncia estabelecido no mercado.

2.1.2 Padres de concorrncia

De forma objetiva, dizer que o desempenho competitivo de uma empresa depende do nvel de capacitao que a mesma detm, perfeitamente coerente com o que j foi exposto. Por isso, compreender que existe por parte das empresas uma busca constante pela incorporao de novas capacitaes, fundamental para se entender a razo de muito esforo de algumas empresas para seguirem na direo de novas estratgias. Contudo, existe um nexo causal entre os termos capacitao e estratgia, e que pode ser comparado a um crculo virtuoso. Esse nexo identificado por Ferraz et ali (1999) quando colocam que:

[...] se, de um lado, a empresa escolhe estratgias que lhe permitam ampliar suas capacitaes em determinadas direes desejadas, a capacitao acumulada atua tambm como restrio adoo de estratgias de vez que uma firma somente pode adotar estratgias para as quais rene as competncias necessrias.

Em relao s estratgias adotadas pela empresa, apesar do nexo causal apresentado anteriormente, possvel dizer que elas tm como principal objetivo melhorar a capacitao da empresa para que a mesma possa atingir suas metas de desempenho de forma planejada e ordenada - ou coordenada. Portanto, o aumento de competitividade de uma empresa pode ser mais bem compreendido quando se analisa o processo de escolha e a definio de suas estratgias de concorrncia. Porm, importante destacar que as estratgias a serem formuladas por uma empresa tambm necessitam de balizadores para delimitar e indicar o melhor caminho para que os objetivos sejam alcanados rapidamente e de forma eficiente - so os chamados fatores crticos de sucesso. De acordo com Ferraz et al. (1999), o conjunto de fatores crticos de sucesso em um mercado especfico corresponde ao padro de concorrncia, o qual leva as empresas a elaborar estratgias em conformidade com o padro de concorrncia verificado em seu mercado. Ainda segundo os autores, em cada mercado vigoraria um dado padro de concorrncia definido a partir da interao entre estrutura e condutas dominantes no setor. Desta maneira, seriam competitivas as firmas que, a cada instante, adotassem estratgias competitivas mais adequadas ao padro de concorrncia setorial. Por isso, se uma empresa ao formular e colocar em prtica suas estratgias, conseguir identificar de forma clara quais so os fatores relevantes ou fatores-chave para o sucesso competitivo em seu setor, provavelmente obter uma vantagem competitiva em relao concorrncia. Para tentar tornar o assunto o mais claro possvel e permitir uma fcil compreenso, sero listados e conceituados os conjuntos de fatores determinantes da competitividade que podem favorecer ou inibir o potencial competitivo das empresas. Esses fatores so os seguintes: os empresariais (internos empresa), os estruturais (referentes

indstria/complexo industrial) e os sistmicos.

a) Fatores empresariais Os fatores empresariais possuem uma relao intimamente importante com o ambiente interno da empresa, ou seja, so aqueles fatores que a empresa, de uma forma ou

de outra, consegue controlar e modificar de acordo com as suas necessidades e os seus interesses. Na interpretao de Ferraz et al. (1999), esses fatores dizem respeito basicamente ao estoque de recursos acumulados pela empresa e s estratgias de ampliao desses recursos por ela adotados. Assim, o controle desses recursos acontece em quatro esferas de competncia da empresa, quais sejam: a gesto competitiva, a capacidade inovativa, a capacidade produtiva e os recursos humanos.

A gesto competitiva De modo geral, as empresas bem sucedidas na atualidade so aquelas que apresentam um novo paradigma comportamental no que diz respeito gesto empresarial. Segundo Ferraz et al. (1999), atitudes voltadas para a diminuio do nmero de nveis hierrquicos envolvidos nos processos decisrios e uma maior delegao de poderes no interior das cadeias de comando so movimentos ligados a uma forma mais dinmica de administrao. Essa nova postura das empresas revela uma busca cada vez mais focada na obteno de maiores nveis de eficincia, o que se traduz em constantes diminuies de perdas de recursos e tempo. Essas perdas eram verificadas facilmente em empresas que apresentavam vrios nveis de decises e de aes, j que o processo de tomada de deciso ficava bem mais burocrtico. Outra mudana considervel identificada pelos autores est relacionada com o aumento da densidade do fluxo de informaes horizontais. Isso quer dizer que as informaes quanto aos procedimentos a serem executados pela empresa chegam aos vrios ambientes da organizao, e so cada vez mais complexas. Portanto, a tecnologia da informao desempenha uma funo importante no processamento e na transmisso dessas informaes. A gesto competitiva contempornea tambm obriga as empresas a mudarem sua postura com relao aos seus fornecedores e aos seus clientes. A partir de agora, eles so vistos como importantes colaboradores. Trata-se de uma parceria bastante salutar e que pode trazer grandes benefcios para a tomada de decises que interessam aos dois lados. De acordo com os autores, essa parceria torna-se necessria porque a

competitividade das empresas depende da sua habilidade de aproximar-se de fornecedores e clientes, em termos de desenvolvimento conjunto de produtos, troca de informao tecnolgica, fluxos de entrega que minimizam estoques, garantia assegurada de qualidade e estabilidade nos contratos.

A capacidade inovativa A capacidade de gerar inovaes tecnolgicas um dos focos principais das empresas que buscam ser competitivas. Essa capacidade que visa, sobretudo, a redues de custos, refere-se tanto criao de novos produtos quanto busca por economias de escala e escopo. Empresas que disputam algum espao no mercado internacional no se preocupam apenas em desenvolver e lanar novos produtos, mas, como colocado por Ferraz et al. (1999), visam, crescentemente, a criar capacitaes em reas tecnolgicas nucleares - core competences - de onde exploram oportunidades para criar e ocupar mercados. Conseguir obter e desenvolver essas competncias essenciais pode significar para as empresas uma posio bem mais competitiva no mercado. Posio essa que gera um certo conforto na medida em que dificulta a imitao por parte de empresas concorrentes e abre caminho para o controle de novos mercados. Para buscar esses mercados, muitas empresas esto fazendo grandes investimentos em pesquisa e desenvolvimento de novos produtos, alm de estarem diversificando o modo de agir. Essa situao ratificada pelos autores na medida em que afirmam que a pesquisa e o desenvolvimento extramuro, as alianas tecnolgicas e outras formas de associaes para a inovao tm crescido em importncia diante dos esforos clssicos de P&D in house que no passado catalisavam a maior parte dos gastos das empresas.

A capacidade produtiva Os avanos tecnolgicos observados em escala mundial tm provocado uma mudana de atitude em muitas empresas. Com isso, os dirigentes esto repensando suas organizaes e buscando novos modelos de administrao e novas formas organizacionais com o intuito de promover a qualificao de seus processos produtivos, ampliando assim a possibilidade de crescimento estruturado.

Para Ferraz et al. (1999), essas transformaes tecnolgicas ocorridas nas ltimas dcadas revelam a consagrao de um novo paradigma produtivo no qual a qualidade do produto, a flexibilidade e rapidez de entrega, alm da racionalizao dos custos de produo, passaram a constituir as alavancas bsicas da competitividade. Na prtica, todo esse movimento de mudana nos padres tecnolgicos e de organizao transforma-se em algo democrtico que pode ser adaptado a qualquer ramo da produo industrial. uma forma da empresa competir com competncia, aplicando as melhores prticas com relao economia de tempo e de material, organizao do processo de trabalho e gesto da qualidade.

Gesto de recursos humanos No menos importante que a gesto do processo produtivo, a gesto de recursos humanos tambm ganhou nos ltimos anos bastante relevncia para contribuir com o crescimento da organizao. Por isso, a atual gesto dos recursos humanos vem incorporando uma nova viso quanto ao relacionamento das empresas com seus funcionrios, para que os mesmos se tornem mais versteis e dinmicos. Isso porque, o que antes era visto apenas como uma fora de trabalho perfeitamente substituvel, agora atua como integrante do planejamento estratgico das empresas. Essa mudana de paradigma confirmada por Ferraz et al. (1999) quando afirmam que visando a motivar os trabalhadores a co-participar dos desafios competitivos contemporneos, o novo padro de relaes de trabalho que as empresas esto adotando apia-se no trip formado por estabilidade, participao nos processos decisrios e compartilhamento dos ganhos do aumento da eficincia. Porm, importante compreender que para tudo isso se tornar possvel preciso que as empresas invistam constantemente no treinamento de seus funcionrios e que, ao mesmo tempo, garantam a eles informaes completas sobre o processo produtivo a fim de estimular a criatividade na hora de se resolver problemas.

b) Fatores estruturais Em termos prticos, pode-se dizer que as empresas conseguem alterar suas condutas internas a fim de se adequarem s suas necessidades de estratgia competitiva.

Porm, existem alguns fatores externos que limitam ou at mesmo favorecem em algum sentido essas prticas e que, geralmente, no podem ser alterados pelas mesmas individualmente. Esses fatores so chamados de estruturais, e assim como os fatores empresariais influenciam diretamente e objetivamente a competitividade das empresas na medida em que favorecem ou limitam as possibilidades de aes das mesmas. Para uma melhor compreenso sobre esse assunto, apresentam-se a seguir os principais fatores estruturais identificados pelos autores: o mercado, a configurao da indstria e o regime de incentivos, e a regulao da concorrncia.

Caractersticas de mercado Como definio preliminar, pode-se dizer que o mercado um espao dinmico onde interagem empresas, fornecedores e clientes. Da a importncia de uma estrutura de mercado bem definida e eficiente para estimular a competitividade das empresas, garantindo assim, o crescimento da indstria. Entretanto, para os autores, o crescimento quantitativo do mercado, impulsionado pelo aumento da produtividade industrial e viabilizado pela incorporao de inovaes tecnolgicas, no o nico fator propulsor da competitividade, j que existem outros fatores estimulantes da competitividade que esto mais relacionados ao desenvolvimento qualitativo do mercado e que so definidos de acordo com o grau de exigncia dos consumidores. Desse modo, os consumidores mais bem informados e com melhor poder aquisitivo definem padres de qualidade e de desempenho dos produtos, o que pressiona as empresas a adotarem estratgias competitivas de acumulao permanente de capacitao e de melhoria contnua da eficincia. Portanto, para que um mercado se torne um estimulante natural da competitividade de um setor, necessrio que haja uma convergncia entre fatores quantitativos e fatores qualitativos por parte das empresas que desejam obter vantagens competitivas. Alm disso, a busca constante pela participao em mercados internacionais tambm pode influenciar a caracterizao da competitividade. Para finalizar, pode-se afirmar que empresas que realizam exportaes encontram

no mercado internacional, diferentemente do mercado local, clientes muito diversificados e que apresentam graus de exigncia mais elevados. E, da mesma forma, deparam-se com um grande nmero de concorrentes com os quais disputar parte desse mercado.

A configurao da indstria As configuraes industriais possuem relao com o formato das indstrias, como elas esto organizadas no que diz respeito oferta da produo, importncia que tm para o mercado e como se d a relao entre produtores, fornecedores e clientes. Nesse sentido, o paradigma competitivo contemporneo que se verifica em nvel global tem induzido as indstrias a promoverem algumas mudanas em sua configurao. Com isso, as empresas esto cada vez mais modificando sua estrutura produtiva para tentar se ajustar a esse novo ambiente, no qual garantir competitividade uma tarefa que exige bastante profissionalismo. Considerando que algumas mudanas ocorreram no formato das organizaes industriais, Ferraz et al. (1999) identificaram esse fenmeno e conseguiram dividir os setores da economia em dois grupos. Sendo que o primeiro refere-se aos setores mais intensivos em capital e o outro engloba os setores que, ao contrrio, operam com pouco aporte de capital. Assim, concluram que as empresas que atuam nos setores com elevada intensidade de capital passaram a reconsiderar sua gama de produtos, preferindo se especializar em linhas-de-produtos afins em termos de base tecnolgica ou da rea de comercializao em vez de se dispersar em portfolios de produtos que, embora lucrativos, apresentam baixa sinergia. O sentido dessa mudana de atitude consiste no fato de que com a reduo da diversificao de produtos, as empresas tornam-se mais concentradas, o que pode levar a um uso mais racional e eficiente das capacitaes acumuladas, tanto em termos tecnolgicos como em termos financeiros. J para as empresas pertencentes aos setores onde a intensidade de capital bastante limitada e a indstria formada, principalmente, por pequenas e mdias empresas, h uma tentativa de se compensar a falta de recursos para aprimorar as capacitaes por meio de formaes de redes cooperativas horizontais.

Essas redes so geralmente formadas em plos regionais de produo, aproveitando a unio geogrfica da indstria. Com isso, h uma maior facilidade da formao de alianas estratgicas visando ao compartilhamento dos custos com programas de P&D, treinamento profissional, compra de insumos, venda de produtos etc. Outra modalidade de cooperao - a cooperao vertical - vem tornando-se cada vez mais comum. Trata-se de uma relao mais estreita entre empresas e que pode envolver toda a cadeia produtiva, de modo que a formao de amplas parcerias envolvendo produtores, fornecedores, clientes e entidades tecnolgicas conduz a relaes intersetoriais fortemente sinergticas (FERRAZ et al., 1999). Esse processo favorece a otimizao de partes da cadeia produtiva atravs da especializao que pode ser obtida com a terceirizao da produo ou com os acordos de subcontratao, o que deve levar a uma melhora na competitividade da indstria.

O regime de incentivos e a regulao da concorrncia Em termos tericos e prticos o Estado, aqui considerando qualquer esfera ou rgo integrante do poder pblico, que, atravs da concesso de incentivos de vrias espcies e da criao de normas de regulao da concorrncia, pode influenciar no comportamento estratgico das empresas e, conseqentemente, afetar o modelo de competitividade industrial. De acordo com o pensamento de Ferraz et al. (1999), esses incentivos visam, essencialmente, a fornecer condies reais para que se possa de forma estruturada aumentar a capacidade de resposta das empresas diante dos desafios impostos pela alternncia de movimentos da economia. J em relaes s regulamentaes do mercado, pode-se dizer que essas buscam condicionar as condutas empresarias em direes socialmente desejveis. Levando em considerao os fatores anteriormente apresentados, verifica-se que uma das muitas finalidades do Estado fomentar a rivalidade entre as empresas, contribuindo assim com a melhora do padro de concorrncia entre as mesmas e, contribuindo de maneira decisiva e objetiva para o aperfeioamento da competitividade e das instituies.

c) Fatores sistmicos Alm dos fatores apresentados anteriormente, a competitividade tambm pode ser conduzida direta ou indiretamente por um conjunto de fatores mais amplos que fazem parte do sistema econmico de um pas. So os chamados fatores sistmicos, os quais influenciam as indstrias no sentido de gerar expectativas favorveis ou no para o futuro, bem como de auxiliar na tomada de decises estratgicas exigidas no tempo presente. Dentre os fatores sistmicos mais significativos para essa anlise e que so expostos a seguir, encontram-se os seguintes: determinantes macroeconmicos, determinantes poltico-institucionais; determinantes legais-regulatrios; determinantes infra-estruturais; determinantes sociais; e determinantes internacionais.

Determinantes macroeconmicos Os principais determinantes macroeconmicos que podem gerar incertezas quanto ao desenvolvimento da competitividade da indstria nacional so os que dizem respeito evoluo da taxa de juros e da inflao, ao crescimento do produto interno bruto, ao regime cambial e disponibilidade de crdito para financiamento. Por isso, as polticas macroeconmicas - como as polticas fiscal e monetria, dentre outras - devem ser coerentes e precisas, e ter como principal finalidade o equilbrio de todo o sistema econmico, para oferecer incentivos que levem as empresas a se tornarem mais competitivas e otimistas quanto ao desempenho futuro da indstria.

Determinantes poltico-institucionais De acordo com Ferraz et al. (1999), os determinantes poltico-institucionais da competitividade incluem um vasto conjunto de instituies, polticas e prticas atravs das quais o Estado se relaciona ativamente com o setor industrial. Esses determinantes so muito importantes para o sistema porque uma boa organizao poltica e institucional pode garantir menores custos de transao, o que aumenta a capacidade das empresas de serem mais competitivas. Dentre as principais aes que o Estado pode desenvolver para ajudar s empresas e a algumas instituies a conseguirem maior crescimento, destacam-se a estabilidade poltica, o cumprimento de regras e regulamentos, as polticas de comrcio exterior e

tarifria, a poltica tributria, a poltica cientfica e tecnolgica e, para afetar a demanda local, o uso do poder de compra estatal.

Determinantes legais-regulatrios Um papel muito importante que o Estado possui, est ligado ao marco regulatrio do sistema econmico, pois atravs deste instituto o Estado visa a garantir um ambiente competitivo saudvel e a fiscalizar a ao dos agentes econmicos. Por esse caminho, o Estado pode acabar influenciando de diversas formas a qualidade e o desempenho da indstria local. Os principais instrumentos de regulao econmica, identificados por Ferraz et al. (1999), so os que tratam da defesa da concorrncia e do consumidor, da preservao do meio ambiente, do regime de amparo propriedade intelectual e do controle do capital estrangeiro. Uma das principais conseqncias da ao regulatria do Estado o aumento da rivalidade (que deve ser salutar para a sociedade) entre as empresas. Para validar essa idia, os autores apontam que o aprimoramento desses instrumentos de regulao tem se revelado um importante mecanismo de estmulo para o aumento da eficincia produtiva e, principalmente, para a melhoria da qualidade e aumento do grau de sofisticao tecnolgica tanto dos processos produtivos quanto dos produtos da indstria local.

Determinantes infra-estruturais Em ltima instncia, a maior ou menor competitividade da indstria local depende basicamente da formao de uma infra-estrutura adequada que consiga diminuir os gargalos que podem afetar tanto o processo produtivo quanto ao escoamento da produo. Esses problemas so to srios que acabam limitando a possibilidade de desenvolvimento econmico o Brasil de hoje passa por uma srie de gargalos: energia, portos, estradas etc. Nesse sentido, os principais determinantes infra-estruturais, aqueles que podem atingir a indstria como um todo, so geralmente relacionados ao abastecimento de energia, integrao da rede de transportes e qualidade da rede de

telecomunicaes.Todos esses fatores podem conferir indstria nacional uma maior

competitividade medida que auxilia na reduo de custos e, principalmente, estimula o progresso tecnolgico.

Determinantes sociais No novidade afirmar o fato de que os determinantes sociais possuem carter decisivo para o desenvolvimento de uma sociedade, tanto nos aspectos sociais como nos aspectos econmicos. E corroborando com essa idia, Ferraz et al. (1999) afirmam que as condies sociais vigentes em uma economia tm importantes efeitos sobre a competitividade das empresas que nela operam, particularmente no que diz respeito educao e qualificao da mo-de-obra, natureza das relaes trabalhistas e ao padro de vida dos consumidores. E necessrio ter a dimenso de que os determinantes sociais exercem grande influncia no estilo de vida da populao por meio de variaes positivas na renda dos indivduos que, conseqentemente, passam a exigir e a consumir produtos de melhor qualidade e com uma freqncia mais acentuada.

Determinantes internacionais Os tempos contemporneos esto exigindo que a indstria local mantenha uma posio cada vez mais alerta quanto ao movimento e ao nvel da globalizao tanto da produo quanto do sistema financeiro para no ficarem ultrapassadas e, principalmente, para poderem tirar algum proveito desse novo modelo de desenvolvimento econmico. Nesse sentido, as tendncias mais importantes referentes dimenso produtiva so o aumento dos investimentos externos diretos e uma maior ateno dada s exportaes, com o intuito de conquistar ou ampliar a participao em mercados internacionais. Segundo Ferraz et al. (1999), ao avaliar a dimenso financeira, torna-se necessrio para a empresa ou setor industrial levar em conta as principais tendncias dos movimentos internacionais do capital financeiro, no que diz respeito direo, natureza, modalidade e s condies de acesso aos fluxos de financiamento externo.

2.2 ANLISE DA CONCORRNCIA: ABORDAGEM DE POSSAS

Na literatura econmica sobre concorrncia so identificadas vrias formas de se adquirir vantagens competitivas. Nesses sentido, observa-se a idia de Possas (1999) que destaca que a vantagem competitiva em um mercado especfico depende das caractersticas fsicas e de uso dos produtos e, da mesma forma, das etapas do processo produtivo em questo. Para conseguir se diferenciar, uma empresa tem, basicamente, duas alternativas: ela pode oferecer produtos que apresentem uma qualidade superior ou fornec-los a um preo mais baixo que o da concorrncia. Assim, percebe-se que dentre os principais tipos de vantagens competitivas, os provenientes da diferenciao de produtos ou da gerao de custos mais baixos adquirem certa relevncia.

2.2.1 Dimenses da concorrncia

De maneira geral, pode-se dizer que as vantagens competitivas em relao ao custo e diferenciao de produto podem ser alcanadas de diversas maneiras. Nesse sentido, as dimenses da concorrncia so os meios que podem facilitar a construo dessas vantagens. No que se refere vantagem obtida a partir de custos baixos possvel afirmar que ela proporciona empresa a possibilidade de oferecer um produto ou servio a um preo atraente para um grande nmero de consumidores. A seguir, sero explicados, seguindo a abordagem sugerida por Possas (1999), alguns dos recursos que podem auxiliar na reduo de custos e, at mesmo, garantir a liderana de custos baixos no setor em que se atua: a) Economias de escala: uma empresa possui economias de escala no momento em que seu custo mdio de longo prazo reduzido com o aumento da produo, sendo que essa reduo pode ser alcanada com o aumento da produtividade ou estar relacionada a ganhos em propaganda, marketing, P&D etc.

b) Economias de escopo: as economias de escopo provm, basicamente, do compartilhamento de ativos, ou seja, podem ser conseguidas com a produo de mais de um produto em uma mesma planta, reduzindo assim, os custos mdios; mas pode significar tambm, o compartilhamento dos canais de distribuio, dos esforos em P&D, dos gastos com propaganda etc. c) Capacidade de financiamento da firma: quanto melhor for a situao financeira de uma empresa, menores sero seus custos financeiros e, conseqentemente, maiores sero os recursos disponveis para investimentos em capacitaes. A importncia deste item varia, entretanto, segundo a necessidade de antecipao dos gastos referentes pesquisa, produo e comercializao com relao s vendas. d) Patentes e licenciamento de tecnologia: a patente, por se tratar de um documento que garante empresa o monoplio temporrio sobre uma inveno, pode protegla da imitao da concorrncia tanto em relao nova tecnologia quanto em relao aos seus custos; j o licenciamento, gera uma subordinao entre quem adquire com quem cede o acesso a informaes sobre sua tecnologia. e) Relaes com fornecedores e (ou) garantia de matrias-primas: alm do baixo custo da aquisio dos insumos, a qualidade e a eficincia do fornecimento dos mesmos podem influenciar diretamente os custos de produo de uma empresa, os quais podem ser reduzidos com o uso racional da matria-prima e com a diminuio de seu estoque. f) Relaes com a mo-de-obra: o tipo de relao estabelecida com a mo-de-obra de uma empresa pode levar a uma reduo de custos. Isso significa, de um lado, procurar dar um bom treinamento e qualificao e, de outro, evitar protestos que levem a paralisaes do processo produtivo. g) Organizao da produo: a forma como se d a organizao da produo pode facilitar a obteno de redues de custos e melhorar a qualidade dos produtos, o que pode levar uma empresa a alcanar vantagens competitivas de custos e de diferenciao. h) Eficincia administrativa: a eficincia administrativa pode induzir as empresas a operarem com uma maior racionalizao de fatores relevantes como o tempo, a distribuio de tarefas, as pesquisas e, principalmente, o processo produtivo, gerando uma reduo de custos.

i) Capacitao: na interpretao da autora para operar a custos baixos, no basta seguir as melhores tcnicas produtivas, administrativas e organizacionais. preciso ter competncia para utiliz-las. Por isso, as capacitaes acumuladas so fundamentais na busca por vantagens competitivas. A autora sugere, ainda, possibilidades de obteno de vantagem competitiva baseada na diferenciao de produto, a qual pode dar-se de vrias formas, tais como: desempenho superior, maior durabilidade, assistncia tcnica ps-venda, suporte ao usurio eficiente etc. No prximo item essas formas de obteno de vantagens competitivas sero esboadas individualmente. E, seguindo o mesmo raciocnio, outras formas sero acrescentadas para melhor definir e explicar o que vem a ser a estratgia de diferenciao, os possveis benefcios gerados por ela e em quais circunstncias essa estratgia no recomendada.

2.3 A ESTRATGIA DE DIFERENCIAO

2.3.1 Abordagens e definies

De acordo com Porter (1989), o sentido da diferenciao provm em ltima anlise da criao singular de valor para o comprador. Sendo que, para se conseguir uma diferenciao sustentvel, fundamental que a empresa execute de um modo singular uma gama de atividades de valor que influenciam decisivamente os critrios de compra. J para Thompson Jr. e Strickland (2000), quando uma empresa opta pela estratgia de diferenciao, ela procura basicamente diferenciar o seu produto em relao ao mesmo produto oferecido por rivais de maneira a atrair uma grande faixa de compradores e com isso lograr alguns pontos na liderana do mercado. Uma outra definio vem de Oliveira (2001), o qual entende que esse processo corresponde a uma estratgia genrica inerente ao processo de diferenciar o produto ou servio oferecido pela empresa, criando algo reconhecido como nico no setor ou

indstria. Apesar das vrias formas de se entender e definir o termo diferenciao, o que importa compreender que a estratgia de diferenciao deve auxiliar a empresa a obter xito dentro do processo de concorrncia. Todavia, esse tipo de estratgia precisa, necessariamente, focar o consumidor, porque segundo Ohmae apud Contador (1995, p. 36), as estratgias devem ser definidas em funo do cliente, devem criar valor para o cliente. Ainda aproveitando o cliente como foco, Hooley et al. (2001) tambm explicam que a diferenciao do produto busca aumentar o valor do produto para o cliente. E, os mesmos autores vo alm, observando que o fator de maior importncia na diferenciao de um produto ou servio dos seus concorrentes a qualidade. importante destacar que a definio de Kroll et al. (2000) generalizadora ao colocar que as empresas que utilizam a estratgia de diferenciao oferecem produtos ou servios diferenciados para todo o setor. Entretanto, seus clientes esto, em geral, dispostos a pagar um preo de mediano a alto por resultados diferenciados. Numa viso mais moderada, Tavares (2000) afirmar que a empresa procura ser nica em sua indstria, ao longo de algumas dimenses amplamente valorizadas pelos compradores. A diferenciao d-se em termos relativos. Precisa ser comparada com o valor proporcionado por concorrentes para tornar-se efetivamente uma vantagem competitiva. Para concluir, Kalafut e Low (2003) do uma definio mais abstrata de diferenciao do ponto de vista das expectativas dos consumidores, utilizando como argumentao fatores intangveis, afirmando que muitos clientes tambm esperam um certo tipo de comportamento tico por parte das empresas com as quais negociam no apenas honestidade na conduo dos negcios, mas, por exemplo, preocupao com o meio ambiente ou com os funcionrios.

2.3.2 Valor real, valor percebido e evidncias de valor

De acordo com Thompson Jr. e Strickland (2000) os compradores dificilmente pagaro um preo mais elevado por um valor no percebido em um produto ou servio

considerado diferenciado, embora o valor percebido nem sempre seja o valor realmente oferecido. Com relao ao valor real, ele depende em grande parte do nvel de conhecimento do comprador, o qual poder ou no avaliar em que medida o valor sugerido pelo fornecedor condiz com o valor real oferecido. Portanto, algumas formas de diferenciao devem levar em conta a capacidade de percepo do comprador. Entretanto, quando os compradores no so capazes de mensurar tal valor, ele torna-se mais propenso a se deixar levar por evidncias de valor tais como: o preo (quando um indicativo de qualidade); a aparncia; uma propaganda exaustiva, bem como seu contedo; as instalaes; a lista de clientes; a participao no mercado etc. Para esse autor a evidncia de valor pode ser to importante quanto o prprio valor quando a natureza da diferenciao do produto/servio subjetiva ou difcil de quantificar; quando os compradores esto fazendo a compra pela primeira vez; quando o retorno para novas compras no freqente; e/ou quando os compradores no so sofisticados.

2.3.3 Possibilidades de diferenciao

Ao comear a falar sobre as possibilidades de diferenciao, interessante voltar ao pensamento de Possas (1999) j que a autora sugere algumas formas de diferenciao de produtos e servios que podem conferir a uma empresa uma vantagem competitiva relevante perante a concorrncia. Isso ocorre porque essas vantagens vo se tornando mais claras na medida em que um nmero significativo de consumidores comea a perceb-las e valoriz-las a ponto de se tornarem fiis marca da empresa. Essas vantagens competitivas so: a) Especificaes: neste caso em especial, as especificaes podem ser consideradas como sendo certas caractersticas de um produto que o diferencia dos demais medida que o propsito seja o de alcanar nichos de mercado; ao contrrio do que acontece com uma commodity que, obrigatoriamente, deve apresentar as mesmas especificaes. b) Desempenho ou confiabilidade e durabilidade: o desempenho refere-se

capacidade do produto de cumprir os propsitos a que suas especificaes o destinam; com relao durabilidade, esta se torna importante quando os consumidores buscam por produtos que no se deteriorem com facilidade. c) Ergonomia, design e esttica: a ergonomia refere-se a uma melhor adaptao do consumidor com o produto, de modo a aumentar a sua eficincia e, o design, pode facilitar o manuseio desse produto; a esttica uma forma mais subjetiva de diferenciao, pois os gostos dos clientes podem ser muito diversificados e difceis de serem percebidos. d) Linhas de produto: as linhas de produto podem gerar vantagens competitivas relevantes na medida em que so constitudas por produtos complementares, ou seja, quando a utilizao conjunta de seus produtos garante aos consumidores um resultado mais satisfatrio e completo. e) Custo de utilizao do produto: uma importante fonte de diferenciao de produto oferecer aos clientes produtos que resultem em custos de utilizao mais baixos que os da concorrncia, como por exemplo, eletrodomsticos que consumam menos energia eltrica. f) Imagem e marca: importante para certas empresas que a imagem de qualidade, confiabilidade e at mesmo de status desejado pelos consumidores, sejam relacionados sua marca; pois, quando isso ocorre, os clientes tornam-se mais fiis marca e, as empresas por sua vez, procuram oferecer produtos de maior qualidade. g) Formas de comercializao: os canais de distribuio e de comercializao devem ser adequados ao tipo de produto a ser ofertado e, principalmente, atender as expectativas dos clientes que o produtor pretende conquistar. h) Assistncia tcnica e suporte ao usurio: a assistncia tcnica ps-venda faz-se necessria e relevante quando o produto a ser comercializado constitudo por vrias peas que podem estragar com o tempo e precisam ser substitudas; o suporte ao usurio importante quando o produto mais sofisticado e o fabricante precisa dar instrues quanto sua utilizao. i) Financiamento aos usurios: para a autora, em setores produtores de bens de elevado valor unitrio as facilidades de financiamento ou leasing concedidas aos usurios podem ser decisivas.

j) Relaes com usurios: em setores tecnologicamente mais ativos, onde a introduo e o aperfeioamento de novos produtos constante, um contato mais estreito com os usurios pode garantir vantagens competitivas se conseguir captar as necessidades do mercado e transferi-las para esses produtos.

2.3.4 Oportunidades de diferenciao

Uma empresa possui, na sua origem, vrias atividades diferentes, como projeto, produo, marketing, entrega e suporte do seu produto ou prestao de servios (PORTER, 1989). Por isso, a cadeia de valor de qualquer empresa pode ser entendida como sendo um conjunto de atividades criadoras de valor desde as fontes de matrias-primas bsicas, passando por fornecedores de componentes e chegando at o produto final entregue nas mos do consumidor. Nesse sentido, Thompson Jr. e Strickland (2000) sugerem que ao longo da cadeia de valores de uma empresa existem vrias possibilidades de diferenciao. Sendo que as oportunidades mais comuns dentro de uma cadeia so: a) Atividades de procuras e compras: o processo de compra de insumos pode e deve afetar de alguma forma o desempenho do produto final de uma empresa, dessa forma, a escolha do fornecedor mais qualificado pode se tornar uma tima oportunidade de diferenciao; b) Atividades de P&D orientadas para o produto: empresas que possuem a capacidade de produzir novos produtos, de aperfeio-los ou de incluir novas utilidades a eles de forma permanente e eficaz, provavelmente se diferenciaro perante a concorrncia, por exemplo, sendo pioneiras no mercado, satisfazendo de forma mais completa as necessidades dos compradores ou ofertando uma variedade maior de produtos; c) Atividades de P&D orientadas para o processo de produo: existem, nos processos produtivos, vrias oportunidades de diferenciao por meio de aperfeioamento e que buscam atender demanda com uma maior eficincia, com mtodos produtivos

menos agressivos ao meio ambiente, com produtos de qualidade superior a preos atrativos ou passando uma imagem de confiana ao comprador; d) Atividades de fabricao: empresas preocupadas em reduzir o nmero de defeitos que ocorrem durante a fabricao ou montagem de um produto podem conseguir uma diferenciao melhorando ou estendendo a cobertura da garantia, diminuindo o custo de utilizao do produto ou tornando o seu uso mais agradvel; e) Logstica de sada e atividades de distribuio: uma entrega mais rpida e mais precisa pode diminuir o custo com estoque e, ao mesmo tempo, passar uma imagem positiva para o comprador, o qual pode tornar-se incentivado a formar uma parceria com o fornecedor utilizando, por exemplo, o mtodo just in time; e f) Atividades de marketing, vendas e servio: uma empresa pode diferenciar-se oferecendo uma assistncia tcnica superior, servios de conserto e manuteno mais rpidos, informaes mais claras e mais concretas sobre o produto, visitas de vendas mais freqentes, etc.

2.3.5 Os benefcios da diferenciao

Uma estratgia de diferenciao de produto bem sucedida pode proporcionar a uma empresa alguns benefcios que podero proteg-la da concorrncia e, sobretudo, aumentar sua lucratividade. De acordo com os preceitos do modelo das cinco foras competitivas de Porter (1986), o potencial de lucro final na indstria est diretamente relacionado com o grau de concorrncia verificado em seu setor. O grau de concorrncia, por sua vez, depende da intensidade das foras competitivas, que so: a ameaa de entrada de novos concorrentes; a intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes; a presso dos produtos substitutos; o poder de negociao dos compradores; o poder de negociao dos fornecedores. Nesse sentido, Oliveira (2001) observa que a estratgia de diferenciao pode garantir retornos superiores s empresas na medida em que cria condies de defesa contra as cinco foras competitivas:

a) Proteo contra a rivalidade entre os concorrentes: a diferenciao do produto ou servio percebida pelos clientes gera uma lealdade marca da empresa fazendo com que os mesmos sejam indiferentes s variaes de preos, impedindo, assim, a guerra de preos; b) Proteo contra clientes poderosos: a diferenciao reduz o poder de barganha dos clientes quando existe pouca (ou nenhuma) alternativa comparvel de produto ou servio que possa atender suas necessidades com a mesma eficincia, o que impede quedas acentuadas de preo; c) Proteo contra fornecedores poderosos: quando a diferenciao proporciona uma margem de lucro mais elevada, a empresa consegue absorver mudanas nos preos dos insumos, diminuindo o poder de barganha dos fornecedores; d) Proteo contra a entrada de novos concorrentes: a lealdade marca da empresa desencoraja a entrada de novos concorrentes, pois exigiria dos mesmos maiores esforos na tentativa de superar essa barreira para chegar at os consumidores; e) Proteo contra produtos substitutos: a existncia de produtos substitutos induz concorrncia via preos, afetando de forma negativa a margem de lucro das empresas, por isso a empresa diferenciada estar mais bem preparada que a concorrncia para enfrentar tais ameaas.

2.3.6 Sustentando a diferenciao

A estratgia de diferenciao pode, de um lado, criar uma vantagem competitiva relevante para uma empresa perante a concorrncia. Mas, por outro lado, se os alicerces que do sustentabilidade a ela no forem suficientemente fortes, essa estratgia pode perder a eficcia a curto ou a longo prazo, o que pode se traduzir em prejuzos para a empresa. A sustentabilidade da estratgia de diferenciao depende, fundamentalmente, de dois fatores identificados e discutidos por Porter (1989). O primeiro diz respeito ao valor permanente percebido pelos compradores e o segundo refere-se falta de imitao por

parte dos concorrentes. Com isso, esse autor afirma que a diferenciao poder se tornar mais sustentvel sob algumas condies, tais como: a) As fontes de singularidade da empresa envolvem barreiras: a diferenciao baseada em aprendizagem patenteada, elos, inter-relaes ou inovaes , na maioria dos casos, uma fonte mais sustentvel da singularidade da empresa; campanhas publicitrias de sinalizao de valor tambm podem ser sustentveis na medida em que cria barreiras para a concorrncia; b) A empresa conta com uma vantagem de custo na diferenciao: quando a diferenciao acompanhada por uma vantagem de custo sustentvel, essa estratgia usufruir de uma sustentabilidade muito maior, pois, alm de oferecer um produto superior, poder oferta-lo a um preo mais atraente que o da concorrncia; c) As fontes de diferenciao so mltiplas: empresas que possuem fontes de singularidade mais diversificadas, em geral esto mais protegidas contra uma possvel imitao; isso ocorre porque, normalmente, uma estratgia de diferenciao mais sustentvel se a diferenciao resultar de mltiplas fontes, ao invs de depender de um nmero limitado de fatores; d) Uma empresa cria custos de mudana ao mesmo tempo em que se diferencia: os custos de mudana so aqueles que o cliente pode estar sujeito quando troca de fornecedor, permitindo que esse ltimo cobre um preo-prmio por isso; quando a estratgia de diferenciao cria custos de mudana para os clientes, sua sustentabilidade aumenta.

2.3.7 Os riscos da diferenciao

Quando a estratgia de diferenciao, ao ser elaborada e implementada, fundamentada de forma equvoca ou baseada em informaes incompletas ou distorcidas quanto s fontes de diferenciao e a seus custos, corre-se um grande risco de no atingir os objetivos a que se prope e at mesmo de prejudicar o desempenho global de uma empresa. Por isso, um bom entendimento sobre as principais armadilhas que cercam o

processo de diferenciao indispensvel para que a escolha dessa estratgia seja consciente e bem planejada. Dessa forma, Porter (1989) apresenta algumas das principais armadilhas na diferenciao: a) Singularidade que no valiosa: para que uma empresa seja considerada diferenciada no basta que ela seja singular em alguma coisa, necessrio que essa singularidade reduza o custo do comprador ou aumente o seu desempenho; a diferenciao mais bem sucedida geralmente resulta de fontes de valor perceptveis e mensurveis pelo comprador ou muito bem sinalizadas pelo fornecedor; b) Diferenciao excessiva: uma estratgia de diferenciao eficiente aquela que gera um nvel de valor e de preo na medida certa para o comprador; quando uma empresa no percebe a necessidade do comprador corre o risco de diferenciar-se excessivamente, fazendo com que a qualidade do produto ou servio ultrapasse as necessidades do cliente; c) Um preo-prmio alto demais: o preo-prmio resulta do valor da diferenciao e de sua sustentabilidade; os custos de uma empresa diferenciada devem ser prximos aos dos seus concorrentes mais relevantes, caso contrrio o preo-prmio pode ir alm dos nveis sustentveis, resultando na perda do cliente, o qual pode trocar de fornecedor ou integrar-se verticalmente para trs; d) Ignorando a necessidade de sinalizar valor: um comprador, normalmente, no consegue perceber a dimenso do valor que uma diferenciao pode proporcionar a ele; dessa forma, empresas que no investem em sinalizaes de valor correm um srio risco de perder o cliente para um concorrente que oferece um valor inferior, mas que compreende melhor suas necessidades; e) Desconhecimento do custo da diferenciao: o custo da diferenciao deve, necessariamente, ser menor do que o custo do valor percebido pelo comprador, caso contrrio, a empresa diferenciada estar sujeita a no conseguir recuperar esses custos por meio do preo-prmio; f) Enfoque no produto e no na cadeia de valores inteira: as fontes de diferenciao podem ser mltiplas do ponto de vista da cadeia de valores de uma empresa; portanto, empresas que focam sua ateno apenas no produto fsico perdem a

chance de explorar outras fontes de diferenciao e podem perder a sustentabilidade dessa estratgia; e g) No-reconhecimento dos segmentos de compradores: a estratgia de diferenciao baseada em critrios de compra de ampla valorizao tem uma possibilidade maior de atingir um grande nmero de segmentos de compradores; uma empresa que no percebe a existncia desses segmentos pode no conseguir satisfazer nenhum desses compradores, ficando vulnervel a estratgias de enfoque.

3. A INDSTRIA DE COSMTICOS

3.1 DEFINIO

O presente captulo tem como objetivo principal fazer uma breve, porm consistente, caracterizao da estrutura da indstria de cosmticos brasileira, apresentando as suas principais caractersticas, vantagens e dificuldades. Alm disso, tambm visa a identificar em que estgio se encontra o desempenho do setor de cosmticos tanto no mercado interno como no mercado externo. Procurando atingir o objetivo proposto, esta pesquisa logo identifica uma primeira dificuldade. Isso ocorre devido a uma falta de consenso em relao definio mais precisa do setor, ou seja, a dificuldade de se delimitar a indstria de cosmticos, o que acaba influenciando na avaliao de alguns dados e no comportamento estratgico de algumas empresas. Portanto, a deciso quanto a que medidas so possveis para melhorar a estrutura e a logstica fica prejudicada. Essa dificuldade em questo confirmada por Coutinho et al. (2002) quando dizem que no existe unanimidade entre os diversos organismos que atuam junto ao setor, sejam rgos governamentais de regulao ou no, citando como exemplo o FDA Foods and Drugs Administration dos Estados Unidos e a brasileira ANVISA Agncia Nacional de Vigilncia Sanitria. Para uma melhor compreenso dessa dificuldade, aproveita-se parte da anlise de Coutinho et al. (2002), na qual os autores apontam que a dificuldade de delimitao da indstria de cosmticos reflete-se na fragilidade das classificaes do setor, j que dentro da Classificao Nacional da Atividade Econmica (CNAE), utilizada tanto pelo IBGE2, na elaborao da Pesquisa Industrial Anual (PIA), como pelo Ministrio do Trabalho e Emprego (MTE), para os dados do Relatrio Anual de Informaes Sociais (RAIS), existe um cdigo especfico para a atividade de fabricao de produtos cosmticos, que a Classe 2473-2, fabricao de artigos de perfumaria e cosmticos. Apesar da falta de consenso, o mercado brasileiro, seguindo a orientao da ANVISA, convergiu para o conceito de cosmticos adotado em todo o mundo, com
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Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica.

implicaes importantes para a dinmica do setor. Esse conceito foi definido por meio da Resoluo RDC n 79, de 28 de agosto de 2000 ao destacar que fazem parte de um mesmo grupo produtos de higiene pessoal, cosmticos e perfumes como preparaes constitudas por substncias naturais ou sintticas, de uso externo nas diversas partes do corpo humano, pele, sistema capilar, unhas, lbios, rgos genitais externos, dentes e membranas mucosas da cavidade oral, com o objetivo exclusivo e principal de limpa-los, perfum-los, alterar sua aparncia e ou corrigir odores corporais e ou proteg-los ou mant-los em bom estado. Para um melhor enquadramento dos produtos e regulamentao do mercado, a Resoluo em destaque trouxe em seu anexo I uma relao que inclui produtos cosmticos, de perfumaria e higiene pessoal. Sendo que para uma melhor visualizao, esses produtos foram definidos assim: cremes para pele, loes, talcos e spray, perfumes, batons, esmaltes de unha, maquiagem facial e para os olhos, tinturas para cabelos, lquidos para permanente, desodorantes, produtos infantis, leos e espumas de banho, solues para higiene bucal e qualquer material usado como componente de produtos cosmticos. De acordo com Coutinho et al. (2002), independente da definio mais correta ou no, o fato concreto que apesar das dificuldades metodolgicas em termos de classificao, a indstria de cosmticos um segmento da indstria qumica, cujas atividades se vinculam com a manipulao de frmulas, destinadas elaborao de produtos de aplicao no corpo humano, para limpeza, embelezamento, ou para alterar sua aparncia sem afetar sua estrutura ou funes. Nesse sentido, a noo de cosmticos vincula-se com a de produtos destinados, essencialmente, melhoria da aparncia do consumidor.

3.2 O DESEMPENHO DO SETOR EM NVEL NACIONAL

Deixando de lado o problema em relao definio mais adequada ou no para o setor de cosmticos, o fato mais relevante para essa pesquisa o elevado dinamismo que a indstria desse setor vem conseguindo nos ltimos anos, visto que a produo brasileira de cosmticos vem crescendo de forma bastante acelerada, deixando o setor muito mais atraente e interessante para receber novos investimentos. Esse dinamismo ocorre tanto no mercado interno quanto no mercado externo.

De acordo com os dados do ano de 2004, pode-se afirmar que o mercado brasileiro se encontrava num patamar bastante expressivo. Para esse ano, o faturamento girou em torno de aproximadamente R$ 13,1 bilhes, o que representa pouco mais de 4% do mercado mundial, participao muito superior a que caracteriza mercados de tantos outros produtos (entre 1 e 2%). Essa importncia atestada pela presena das grandes empresas internacionais no setor, que possuem atividades produtivas e comerciais bastante relevantes no Brasil. Reconhecendo a importncia desses nmeros para o desenvolvimento da economia brasileira e para o mercado de trabalho, j que esse setor proporciona uma grande absoro de mo-de-obra se considerar desde a cadeia produtiva at os sistemas de vendas, entendese como oportuno apresentar alguns fatores que esto contribuindo para o expressivo crescimento desse setor, que so: a) Um dos mais importantes fatores tem relao com o significativo aumento da fora de trabalho feminina no mercado de trabalho, j que essas, tradicionalmente, possuem uma ligao mais significativa com os produtos do setor; b) Aumento na expectativa de vida da populao acompanhada de uma maior necessidade de se manter uma aparncia mais jovial e saudvel; c) Aumento da participao masculina no consumo de produtos de beleza e higiene pessoal; d) Significativo aumento das tcnicas produtivas, o que permite praticar preos mais acessveis populao e produzir um leque bem diversificado de produtos, atingindo vrios segmentos da sociedade. J que se est falando sobre o crescimento e desenvolvimento da indstria de cosmticos no pas, abre-se uma oportunidade para fazer a apresentao de alguns dados. Nesse sentido, ao analisar-se os nmeros fornecidos pela Abihpec para o perodo de 1996 a 2002, constata-se que o setor apresentou um crescimento bastante significativo, girando na ordem de 9% ao ano3, o que supera as taxas de crescimento do mercado mundial.

Nestes clculos foram descontados os ndices inflacionrios.

9,5 8,3 7,5 6,6 4,9 5,5 5,9

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

Figura 1 - Evoluo do faturamento da indstria brasileira de higiene pessoal, perfumaria e cosmticos R$ bilhes
Fonte: Adaptado de ABIHPEC (2006)

Ainda de acordo com dados fornecidos pela mesma instituio, nos anos de 2003 e 2004, o crescimento do setor continuou ocorrendo, mesmo com um certo perodo de estagnao da atividade econmica brasileira. Para esses anos o volume de faturamento do setor girou em torno de R$ 11 bilhes para 2003 e R$ 13,1 bilhes para 2004, o que representa a manuteno do ritmo de crescimento do perodo de 1996 a 2002. Uma outra anlise interessante de se fazer e que pode surpreender ao se estudar esse setor quando se confronta o crescimento da economia brasileira e o crescimento do setor de cosmticos como um todo. Isso pode ser verificado em estudos desenvolvidos e divulgados pela Abihpec, a qual demonstrou que o pas apresentou ndices bastante baixos de crescimento entre os anos de 2000 e 2004. Para melhor visualizar a afirmao anterior, pode-se fazer por intermdio da tabela 1 uma comparao sobre a evoluo dos ndices do PIB (Produto Interno Bruto), da indstria em geral e da indstria de produtos de higiene pessoal, perfumaria e cosmticos, o que demonstra que esse setor apresentou, no perodo, um crescimento bem mais vigoroso que o restante da indstria (8,2% de crescimento mdio no setor contra 2,6% do PIB Total e 2,4% da Indstria Geral):

Tabela 1 - Variao anual do PIB 2000-2004 (%)

ANO 2000 2001 2002 2003 2004 Acumulado 2000/2004 Mdio Composto 2000/2004 PIB 4,4 1,4 1,5 -0,2 5,2 13,6 2,6 INDSTRIA GERAL 4,8 -0,3 1,5 -1,0 6,2 12,7 2,4 SETOR Deflacionado 13,6 6,4 5,5 4,6 15,5 48,5 8,2

Fonte: ABIHPEC (2006) * Deflator: ndice IPC FIPE Higiene e Beleza

Aps a exposio desses bons resultados conseguidos pelo setor, apresenta-se a seguir como se encontram distribudas pelo pas as empresas que pertencem a esse setor. Nesse sentido, de acordo com dados fornecidos pela ABIHPEC, existem hoje no Brasil cerca de 1.258 empresas que atuam no mercado de produtos de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosmticos, sendo que apenas 16 empresas so consideradas de grande porte. Apesar do significativo nmero de empresas, interessante ressaltar que assim como acontece em outros setores da economia brasileira, esse setor tambm apresenta grande concentrao, visto que as 16 empresas de grande porte, que representam apenas 1,27% do total de empresas do setor, apresentam um faturamento lquido de impostos acima dos R$ 100 milhes de reais, o que representa 72,4% do faturamento total. Em relao a esse grau de concentrao, Coutinho et al. (2002) j afirmavam nessa poca que a presena de grandes empresas internacionais contrastada com grande nmero de PMEs que produzem cosmticos. Isso decorre, principalmente, da base tcnica de importantes segmentos, caracterizados pela manipulao de frmulas simples no estgio inicial at se tornarem grandes empresas. Outro fator relevante para a anlise desse setor estudar como esto distribudas pelo pas as empresas do setor. Isso importante pelo fato de que essas empresas geram muitos empregos diretos e indiretos, porm o que se v que ocorre uma concentrao fora do local de origem das matrias-primas mais utilizadas, o que pode ser verificado abaixo:

Figura 2 Distribuio das empresas do setor de higiene pessoal, perfumaria e cosmticos por regio.
Fonte: ABIHPEC (2006)

Alm das caractersticas j apresentadas, um outro aspecto de elevada importncia deste setor e que contribui diretamente para o desenvolvimento econmico do pas, est ligado ao nmero de postos de trabalhos que so criados e o carter social que esse tipo de emprego acaba proporcionando. Nesse sentido, analisando o aspecto emprego, o setor tambm apresentou resultados importantes, quando comparado com os demais setores. No estado de So Paulo, conforme dados da FIESP - Federao das Indstrias de So Paulo apud Coutinho et al. (2002),

considerando o ndice 100 para o nvel de emprego em Junho/94, o setor apresentou em dezembro de 2004, ndice de 122,08 o melhor desempenho entre os 47 setores analisados - versus ndice de 73,46 para a mdia geral da indstria paulista. As oportunidades de trabalho criadas pelo setor em 2004, comparadas com o ano de 1994 foram:

Tabela 2 - Oportunidades de trabalho no setor de higiene pessoal, perfumaria e cosmticos

1994 Produo e 30,1 Administrao Lojas de Franquia 11,0 Revendedoras 510,0 Vendas Diretas Profissionais de Beleza 579,0 TOTAL 1.130,1 Fonte: Coutinho et al. (2002). 2004 53,7 25,2 1.500,0 1.133,2 2.662,1 CRESCIMENTO 78,4% 129,1% 194,1% 95,7% 140,0% CRESCIMENTO MDIO ANUAL 6,0% 8,6% 11,4% 6,9% 9,1%

Para ajudar a entender o expressivo crescimento da oferta de empregos e das empresas neste setor, alm dos fatores scio-econmicos j apresentados, outros fatores diretamente ligados aos mecanismos de comercializao (distribuio tradicional, venda direta e franquia) devem ser atentamente observados. Pois, segundo informaes disponibilizadas pela Abevd (Associao Brasileira de Empresas de Venda Direta), verifica-se que:

a comercializao de produtos de higiene pessoal se d, principalmente, por meio do sistema tradicional de varejo (supermercados, lojas especializadas ou drogarias);

para produtos cosmticos, a importncia do varejo tradicional cai para pouco mais de 60% e mais de um 1/3 das vendas realizado pelo sistema porta-a-porta;

para produtos de perfumaria, a venda direta responsvel por quase 60% das vendas e o sistema de franquia por cerca de 1/5. Percebe-se, portanto, a importncia dos sistemas no-convencionais de

comercializao dos produtos. Isso corroborado pelas estratgias das empresas, como no caso j apontado, da estadunidense Avon, que comercializa seus produtos por meio de vendas diretas. Mesmo no caso das empresas brasileiras, boa parte delas utilizam-se de sistemas no-convencionais de comercializao. Esse o caso, inclusive, da empresa brasileira Natura, que se configura em uma das experincias mais bem-sucedidas na indstria de cosmticos no Brasil. importante salientar que grande parte dos empregos gerados no setor, particularmente aqueles que surgem nas etapas de comercializao, so ocupados por pessoas sem qualificao para vendas e sem horrio fixo de trabalho. So em sua maioria

mulheres que complementam a renda familiar com a venda de cosmticos, sem comprometer-se com um horrio fixo de trabalho, mas tambm, na ausncia de qualquer tipo de formalizao da relao de trabalho ou de formas de proteo social. Para finalizar este item, interessante dizer que a indstria de perfumaria e cosmticos ao mesmo tempo em que apresenta uma grande diversidade de produtos, tambm revela a existncia de uma multiplicidade de estratgias e de empresas que atuam no mercado mundial. Para um melhor entendimento, grandes empresas internacionais podem ser identificadas como: a) grandes empresas diversificadas (Unilever, Procter & Gamble, Johnson & Johnson e Colgate-Palmolive) que utilizam economias de escala e escopo com atividades correlatas (higiene pessoal, perfumaria, farmacutica e at de alimentos). As estratgias no setor de cosmticos se confundem com os outros segmentos devido aos elevados graus de diversificao; e b) empresas com atuao concentrada (LOreal, Shiseido, Revlon, Estee Lauder e Coty) em atividades produtivas e tecnolgicas na indstria de cosmticos, o que lhes permite desenvolver produtos mais sofisticados e associados diversificao.

3.3 A INSERO DO SETOR NO COMRCIO INTERNACIONAL

Nos ltimos anos, o aumento das relaes comerciais entre as diversas naes vem apresentando uma nova dinmica e influenciando sobremaneira a forma de produzir, o que produzir e como negociar essa produo. Por isso, observando o caso brasileiro em especial, percebe-se um grande esforo de empresas, instituies e do prprio governo em expandir a marca Brasil, a fim de aumentar a participao do pas no mercado internacional. Centrando a anlise no setor de cosmticos, percebe-se que nesse item houve grande avano. De acordo com dados da APEX (Agncia de Promoo de Exportaes do Brasil), esse setor vem apresentando crescimento mdio da ordem de 10% ao ano nos ltimos quatro anos, fazendo com que ele se constitua num dos segmentos de maior dinamismo da indstria brasileira, a qual se encontra em franca expanso.

Esse bom desempenho do setor em relao ao mercado externo est diretamente ligado aos fatores apresentados na parte inicial deste captulo, porm um outro fator importante deve ser ressaltado. Ele diz respeito ao fato de que o Brasil detm aproximadamente 20% da biodiversidade do planeta, o que o torna proprietrio de uma flora riqussima, com grande variedade de sementes, razes aromticas, ervas e plantas, localizada principalmente na Amaznia. Esse fato faz do Brasil um grande possuidor de matria-prima potencial, ou seja, material pronto para ser descoberto e utilizado. Aproveitando a onda ecolgica, o pas tambm chama a ateno pelo fato de que sua produo, de base extrativista, desenvolveu frmulas de sabonetes, xampus, colnias, leos, perfumes e essncias, que conjugam os produtos naturais, principalmente da regio amaznica, com outros importados, criando uma mistura nica e inigualvel, muito procurada no exterior. Alm disso, a confeco das embalagens tambm foi voltada para a preservao do ecossistema, pois foi desenvolvido um processo de utilizao de sobras de madeira e de material reciclado. Diante dessas circunstncias e do grande empenho do pas para atingir novos mercados, o Brasil, segundo dados da APEX, tornou-se o quinto maior produtor mundial, apresentando, como fruto de muita pesquisa e investimento, abundantes matrias-primas e uma extensa linha de produtos naturais com grande aceitao no exterior.

3.3.1 A evoluo do setor no cenrio internacional

Antes de apresentar o desempenho do setor de cosmticos brasileiro no plano externo, interessante salientar que os principais atores do comrcio internacional da indstria de cosmticos, perfumaria e artigos de higiene pessoal ainda continuam sendo os pases desenvolvidos. Isso pode ser explicado por fatores ligados a uma melhor distribuio de renda, a um maior nvel de educao e padro de higiene etc. Independente desses fatores se encaixarem plenamente para o caso brasileiro, o fato concreto que o mercado interno e externo desse setor aumentou bastante nos ltimos anos. Isso ocorreu pela grande variedade de produtos naturais pertencentes flora

brasileira e pela presena de grandes empresas nacionais e internacionais que atuam no pas. Assim, em relao ao comrcio exterior possvel dizer que at 1994, o pas manteve supervits em sua Balana Comercial entre 10 e 15 bilhes de dlares. J para o perodo de 1995 a 1998, com o advento do Plano Real e a utilizao do cmbio como ncora principal para a estabilizao da moeda, a Balana Comercial Brasileira apresentou dficits entre 3 e 7 bilhes de dlares. Porm, a partir de 1999, com a introduo do cmbio flutuante, observou-se forte desvalorizao do real e o dficit foi reduzido para 1,2 e 0,7 bilho de dlares no ano seguinte. Em 2001, o real foi novamente desvalorizado, principalmente devido crise econmica na Argentina, provocando um supervit de US$ 2,6 bilhes. Seguiu-se em 2002, outra forte depreciao do Real elevando o supervit para US$ 13,1 bilhes e, em 2003, o supervit foi de US$ 24,8 bilhes. Em 2004, apesar da recuperao das importaes, novo salto foi verificado no supervit, que apresentou um expressivo saldo de US$ 33,7 bilhes. Tais nmeros podem ser verificados na tabela abaixo:

Tabela 3 - Balana comercial brasileira 2000-2004

BALANA COMERCIAL BRASILEIRA / US$ BILHES ANO 2000 2001 2002 2003 2004 IMPORTAO 55,8 55,6 47,2 48,2 62,8 EXPORTAO 55,1 58,2 60,4 73,1 96,5 SALDO -0,7 2,6 13,1 24,8 33,7

Fonte: Coutinho et al. (2002).

Outro aspecto interessante em relao ao comrcio externo pode ser observado na tabela a seguir. Ela mostra a balana comercial dos produtos de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosmticos nos ltimos cinco anos, demonstrando um crescimento acumulado de 97,5% nas exportaes entre 2000 e 2004, enquanto que as importaes diminuram 24,1% no mesmo perodo. O dficit comercial do setor, que atingiu US$ 163,1 milhes em 1997, foi sendo reduzido nos anos seguintes, atingindo US$ 8 milhes em

2001 e, a partir de 2002, revertido para resultados superavitrios. Em 2004, o supervit atingiu US$ 175,1 milhes, um crescimento de 87% sobre 2003.

Tabela 4 - Balana comercial do setor de higiene pessoal, perfumaria e cosmticos 2000-2004

IMPORTAES US$ '000 2000 2001 2002 2003 2004 %Cresc.2000/2005 % Mdio 2000/2005 220.374 199.533 152.284 150.279 156.758 % CRESC 6,8 -9,5 -23,7 -1,3 4,3 -24,1 -5,4 EXPORTAES US$ '000 184.748 191.510 202.755 243.888 331.889 % CRESC 10,0 3,7 5,9 20,3 36,1 97,5 14,6 SALDO US$ '000 (35.626) (8.022) 50.471 93.610 175.130

Fonte: Coutinho et al. (2002).

Um outro dado importante para compreender os fatores motivadores para se conseguir um crescimento to expressivo neste setor, pode ser obtido a partir da anlise de crescimento de vendas por grupo de produtos. Nesse sentido, as exportaes brasileiras de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosmticos, apresentaram a seguinte composio em 2004:

Tabela 5 - Crescimento das exportaes por grupo de produtos no setor de higiene pessoal, perfumaria e cosmticos
US$ Milhes Higiene Oral Cabelo Descartveis Sabonetes Demais Total Fonte: Coutinho et al. (2002). 86,4 72,9 28,7 74,8 69,1 331,9 % Vs.2003 34,4 32,0 22,8 41,3 43,7 36,1 % Vs.2000 70,2 499,3 -22,8 100,1 46,7 79,6

Apesar de o Brasil ter ampliado bastante o nmero de pases que compram os produtos das suas empresas nacionais (aumento de 33,33% durante o perodo de 2001 a

2004), e tendo como principais mercados a Amrica do Sul, Europa e Japo, ainda hoje a Amrica do Sul tem sido o principal mercado para os produtos do Setor. Isto facilmente observado na Tabela VI:

Tabela 6 - Comparao entre as exportaes do setor de higiene pessoal, perfumaria e cosmticos para a Amrica do Sul e o resto do mundo.
2001 Exportaes p/ Amrica do Sul (US$ Milhes) Participao sobre a exportao total Quantidade de Pases de Destino Fonte: Coutinho et al. (2002). 138,9 72,5% 99 2002 102,9 60,5% 108 2003 140,4 57,6% 122 2004 187,8 56,6% 132

3.4 CONSIDERAES ADICIONAIS

Apesar do incontestvel crescimento e desenvolvimento do setor de cosmtico nos ltimos anos, para o qual contriburam vrias vertentes como, por exemplo, o crescimento do mercado de trabalho da mulher, a maior integrao da produo e do conceito de responsabilidade social, e o aumento do mercado infantil e masculino, esse setor sente os reflexos de problemas comuns aos demais segmentos da economia nacional, os quais afetam a competitividade de nossos produtos no exterior e encarecem os produtos internamente. Dentre os principais problemas enfrentados e que devem ser seriamente combatidos, dois esto ligados diretamente ao conceito de poltica econmica, ou seja, os elevados nveis da taxa bsica de juros, o que reflete em toda a poltica de crditos e inibe novos investimentos, e a grande e complexa estrutura tributria, a qual alm de tornar a produo mais onerosa, tem um efeito de retrao econmica. Alm dos problemas anteriores, surgem outras dificuldades como o alto nvel de informalidade e de excluso social, a deficitria infra-estrutura para transporte e comercializao, e os problemas ligados estrutura de mercado.

De acordo com informaes publicadas no MDIC Ministrio do Desenvolvimento Indstria e Comrcio Exterior (2006), possvel constatar que, alm das dificuldades ligadas poltica econmica e estrutura de mercado, os maiores problemas que prejudicam o setor so a elevada dependncia de importaes de insumos qumicos e de embalagens; a deficincia de comercializao no exterior; a concorrncia desleal de pequenas empresas que se valem da informalidade para reduzir custos de produo; e a ausncia de mecanismos de certificao de qualidade. Assim, considerando todas as informaes anteriores e entendendo a importncia do setor para o desenvolvimento do pas, algumas solues para enfrentar esses desafios so apresentadas pelo prprio governo: a) Estreitar os vnculos entre as indstrias de cosmticos, perfumaria e higiene pessoal e a indstria qumica, por meio de polticas pblicas de apoio a ambos os setores e da utilizao de fundos setoriais de incentivo para o desenvolvimento de substncias complementares e princpios ativos de uso comum, abrindo espao para a substituio de importaes; b) Acabar com prticas desleais no setor, principalmente nos campos tributrio e


trabalhista, para que as empresas possam promover o contnuo aperfeioamento dos produtos e, com isso, conquistar mercados mais exigentes no exterior; c) Apoiar a criao e o fortalecimento de marcas brasileiras a serem promovidas no exterior de forma integrada, com vistas internacionalizao das empresas nacionais; d) Criar canais de comercializao e distribuio coletivos, utilizando tambm a


internet, voltados principalmente a empresas de menor porte, como j vem sendo feito em parte pela Apex (Agncia de Promoo de Exportaes); e) Aproveitar a biodiversidade da flora brasileira, com desenvolvimento de pesquisas


locais e seu posterior aproveitamento industrial; f) Uniformizar normas, procedimentos e nomenclaturas com os pases com os quais o


Brasil possui relaes comerciais, com objetivo de facilitar o registro de produtos brasileiros no mercado externo, principalmente na Amrica Latina; g) Padronizar procedimentos e condutas vigentes no mercado internacional, alm de


reforar, no mbito da Anvisa, o sistema de vigilncia e fiscalizao;

h) Criar normas tcnicas e mecanismos de certificao, com adoo de selos de qualidade industrial de carter pblico, privado ou misto, e incentivar a instalao de laboratrios locais para realizao de testes e verificao de boas prticas de fabricao.

4. A DIFERENCIAO DE PRODUTOS NA NATURA

4.1 A EMPRESA4

Iniciando este captulo, pode-se destacar como fato importante que a empresa Natura Cosmticos S.A. utiliza a expresso bem-estar/estar bem para definir sua razo de ser ou mesmo sua essncia. Sendo assim, conforme reconhecimento da prpria companhia, pode-se dizer que os pilares que sustentam a boa atuao nos negcios so em especial o produto e o relacionamento. Ou seja, a empresa Natura afirma que parte do processo de elaborao de seus produtos de perfumaria, higiene pessoal e cosmticos busca harmonizar as relaes do indivduo consigo mesmo, com o outro e com tudo aquilo que o cerca. Outro ponto a destacar a respeito da empresa Natura, o fato de que ela acredita que a empresa, organismo vivo, um dinmico conjunto de relaes. Seu valor e longevidade esto ligados sua capacidade de contribuir para a evoluo da sociedade e seu desenvolvimento sustentvel. Por isso, um ponto crucial para essa organizao, o compromisso com a verdade, visto que isso fundamental para quem busca qualidade nas relaes. Sendo assim, aps compreender alguns dos valores ticos propagados pela empresa, e que de conhecimento pblico o fato de que a Natura reconhecida no plano nacional como um caso de excelncia, torna-se oportuno, para compreender o bom desenvolvimento que a empresa vem demonstrando nos ltimos anos, descrever a sua estratgia de crescimento, desde a sua fundao, em 1969, at os dias atuais.

4.1.1 Histrico

O ponto de partida da empresa Natura o ano de 1969. Naquele momento, era fundada, por Luiz Antnio Seabra, em parceria com o francs Jean Berjeaut que havia herdado algumas frmulas qumicas de cosmticos do pai, a Indstria e Comrcio de
4

A fonte dessas informaes Natura Cosmticos S.A (2006).

Cosmticos Natura Ltda., cujo capital inicial girava em valores atualizados na ordem de US$ 9,000.00. Naquela poca, as frmulas qumicas eram inicialmente desenvolvidas em um pequeno laboratrio no bairro de Vila Mariana, na cidade de So Paulo/SP. Alm disso, uma loja de pequeno porte foi aberta na rua Oscar Freire, tambm em So Paulo. Essa loja era na verdade uma butique de luxo do ramo de cosmticos, e que passou a ficar conhecida pelo o atendimento personalizado realizado inicialmente pelo prprio Seabra. Passados os cinco primeiros anos da empresa, chega-se ao ano de 1974. Nesse momento, aps a percepo do sucesso da empresa e das reais possibilidades de expanso do negcio, foi criada uma outra empresa, a Pr-Esttica. Essa empresa tinha como scios Luiz Seabra e Yara do Amaral Prcole, sendo que o objetivo principal da empresa era o de atender todo o Estado de So Paulo no que se referia distribuio dos produtos. Apesar desse processo de expanso, a empresa no deixou de lado a preocupao com a possvel perda de controle sobre a qualidade do atendimento, o que era marca registrada da Natura. Por isso, a soluo encontrada para resolver esse problema foi recrutar consultoras de beleza entre as prprias clientes da loja, as quais passaram a vender os produtos Natura sob comisso. importante destacar que a maioria das consultoras pertencia s classes mdia e mdia alta paulistanas, eram mulheres geralmente sem atividade profissional fora de casa, mas que tinham um expressivo crculo de relaes sociais e aproveitavam as visitas s amigas para vender os produtos Natura. Posteriormente, com o aumento no volume dos negcios (US$ 5 milhes) e com a necessidade de atender melhor a demanda no mercado nacional, os administradores da Natura tomaram a deciso, em 1979, de investir na criao de uma nova empresa, a Meridiana Distribuidora de produtos Natura. Basicamente, essa empresa foi criada com a finalidade de distribuir os produtos por todo o pas, exceto para os Estados de So Paulo e do Rio de Janeiro. Nesse perodo, o Sr. Guilherme Peiro Leal, atual co-presidente do Conselho da Natura Cosmticos S/A, ingressa na empresa. Apesar do evidente sucesso das empresas ligadas ao grupo Natura, os problemas no deixaram de existir. Nesse sentido interessante registrar que aps uma crise acionria no ano de 1980, Jean Berjeaut, um dos scios fundadores da Natura, deixa a empresa. Outro problema comea a se evidenciar a partir de 1981. Isso porque naquele ano,

os scios, juntamente com o Sr. Ansio Pinotti, decidiram ampliar a atuao da empresa Natura e, para isso, fundaram a LArc en Ciel, empresa que mais tarde passou a se chamar YGA. Com a criao dessa empresa, iniciou-se uma complicada competio interna em vendas entre as diversas empresas do grupo. A Meridiana competia com PrEsttica e a YGA competia com a Natura. Dando continuidade ao processo de expanso do grupo, no ano de 1982, a Natura firmou mais uma nova parceira. Desta vez foi com a empresa Eternelle, cujo objetivo era dar exclusividade na distribuio dos produtos Natura no Estado do Rio de Janeiro. Alm disso, no ano seguinte ocorrem dois importantes acontecimentos para o crescimento da empresa: o primeiro foi o fato de que Pedro Luiz Barreiros Passos (atual co-presidente do Conselho de Administrao) ingressa na empresa; j o segundo foi que a Natura tornou-se uma das primeiras empresas do setor a introduzir produtos com refil, o que ajudou a impulsionar as vendas. Continuando a trajetria de crescimento do grupo Natura, chega-se ao ano de 1989. Nesse momento, uma importante medida foi tomada pelos administradores da empresa a fim de tentar resolver os problemas derivados da competio nas vendas entre as empresas do grupo. Assim, para formalizar a unio entre diversas empresas do grupo e acabar com a competio interna, os scios criaram a Sttelium S.A., Empreendimentos e Participaes, centralizando as empresas Natura, Pr-Esttica, Meridiana e LArc en Ciel, tendo como presidente do conselho administrativo Luiz Seabra, acionista majoritrio. Alm da medida anterior, a administrao da empresa, para acabar com as divises internas e melhorar o controle de comando dentro do grupo, decidiu que Luiz Seabra, Pedro Luiz Barreira Passos e Guilherme Peiro, constituiriam um sistema de copresidncia da empresa. Esse sistema era formado por trs diretores-presidentes, cada qual com sua competncia delimitada e claramente estabelecida na estrutura da empresa. Com a reorganizao do comando administrativo da empresa, o grupo Natura se fortaleceu e iniciou um perodo ainda mais intenso de expanso. Foi uma fase importante que teve incio em 1990 at 1999, e que ficou marcada por vrios acontecimentos. No ano de 1990 criou-se o servio Natura de atendimento ao consumidor, profissionalizando ainda mais o atendimento aos clientes. J em 1993 ocorre o lanamento da linha Mame e Beb (produtos para a beleza da mame e cuidados com o beb), ajudando a fazer com que o faturamento da empresa atingisse a ordem de US$ 660 milhes.

No ano de 1994, iniciada a expanso para a Amrica Latina com operaes na Argentina, Chile e Peru. Em 1998 a Natura participa da fundao do Instituto Ethos Empresas e Responsabilidade Social e, em 1999 adere poltica de uso sustentvel da biodiversidade brasileira como plataforma de pesquisa e desenvolvimento. Nesse perodo, acontece a aquisio da empresa Flora Medicinal, tradicional fabricante de fitoterpicos. E para finalizar o histrico do grupo Natura, interessante dizer que no ano de 2000, a empresa mudou-se para a cidade de Cajamar, no interior do estado de So Paulo, onde construiu um Centro de Tecnologia e Produo (investimento de R$ 200 milhes). Com isso, a Natura multiplicou sua capacidade produtiva. Alm disso, lanou a linha Natura Ekos que oferecia produtos derivados da biodiversidade brasileira. J no ano de 2004, ocorre uma reorganizao societria com a incorporao da Natura Empreendimentos e da Natura Participaes por Natura Cosmticos, objetivando simplificar a estrutura societria antes da oferta pblica de aes. Em 26 de maio de 2004, a Natura estria na Bolsa de Valores de So Paulo (Bovespa). Nesse ano tambm, e pela segunda vez consecutiva, a Natura considerada por seus empregados a melhor empresa para a mulher trabalhar no Brasil. Finalmente, no ano de 2005 trs fatores merecem destaque. Primeiro, a receita bruta consolidada da Natura foi superior US$ 1 bilho e, para melhorar ainda mais o bom desempenho, a empresa d continuidade ao processo de internacionalizao da marca Natura iniciando suas operaes no Mxico (visando a alcanar o mercado norteamericano) e na Frana, onde abriu uma loja na cidade de Paris. O terceiro fator refere-se administrao da companhia, que passou a ter como diretor presidente Alessandro Carlucci no lugar de Pedro Passos. Este ltimo assumiu a co-presidncia do Conselho Administrativo ao lado de Luiz Seabra e Guilherme Leal.

4.1.2 Participao nos mercados nacional e internacional

Analisando dados recentes em relao participao da empresa Natura Cosmticos S/A nos mercados nacional e internacional, possvel constatar a boa atuao da empresa no mercado brasileiro e a tentativa de expanso para o mercado internacional.

Porm, antes de comear a falar sobre como a empresa Natura encontra-se inserida nesse contexto, interessante destacar que, atualmente, existem mais de mil empresas concorrendo por clientes na Indstria de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosmticos, sendo que dentre elas, as 15 maiores empresas responderam por 74% do faturamento do setor no ano de 2004. Apesar do mercado nacional apresentar caractersticas de oligoplio5, o que torna mais complexo para a empresa conseguir ampliar de maneira significativa sua representatividade dentro do mesmo, os bons resultados podem ser observados se for considerado o percentual da fatia do mercado brasileiro que a Natura vem conquistando a passos largos. Para se ter uma idia, em 2003 a participao da Natura no mercado nacional foi de 17,1% e, em 2004, essa fatia aumentou para 18,6%. Entretanto, se for considerada apenas a categoria de fragrncias, a participao aumenta ainda mais, atingindo os percentuais de 29% em 2003 e 30,9% em 2004. Utilizando os aspectos tericos para justificar o bom desempenho da marca Natura, pode-se dizer que segundo Ferraz et ali (1999), a demanda do mercado que ir avaliar o conjunto de aes de uma empresa, sendo que a aprovao dessas aes possui carter imprescindvel para que a posio competitiva da mesma seja definida e reafirmada, a chamada competitividade revelada. Por isso, o market-share, ou participao no mercado da marca Natura, demonstra de certa forma o bom desempenho competitivo da empresa visto que a cada ano a marca vai se consolidando na preferncia do pblico ligado a esse segmento. Continuando a falar sobre o desempenho da Natura no mercado nacional, interessante perceber que o bom desempenho da empresa continuou no ano de 2005. De acordo com dados divulgados na pgina oficial do jornal Valor Econmico, em 22/02/2006, a Natura continuou a crescer acima do mercado de cosmticos. De acordo com dados da Abihpec6, enquanto o setor apresentou um percentual de crescimento de 16,5, a empresa brasileira registrou uma alta de 29% no seu faturamento, que totalizou R$ 3,2 bilhes. Desta forma, a Natura conseguiu aumentar sua participao de mercado em dois pontos percentuais, passando de 18,6% em 2004, para 20,6% em 2005. De acordo com informaes divulgadas pela prpria empresa, o sucesso da Natura
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Tipo de estrutura de mercado, nas economias capitalistas, em que poucas empresas detm o controle da maior parcela do mercado (SANDRONI,2002). 6 Associao Brasileira da Indstria de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosmticos.

est fundamentado na forma como feita a comercializao de seus produtos, ou seja, no sistema de venda direta. Esse sistema, onde as Consultoras Natura personalizam o atendimento feito de porta em porta, apresentou uma expanso de 18,7% no ano de 2005, alcanando cerca de 90% dos municpios brasileiros. Alm disso, a processo de inovao foi outro fator que muito contribuiu para a expanso da empresa. Para se ter uma idia, a empresa lanou 213 novos produtos, representando um aumento de 17% em relao a 2004, 182 produtos. Em termos de valores, o investimento total em novos produtos somou um total de R$ 64 milhes no ano de 2005, resultado que foi 41,5% maior do que em 2004. Segundo especialistas do mercado financeiro e o entendimento de diretores da empresa, os bons resultados indicam que ainda h espao para crescimento, principalmente porque a empresa possui uma estrutura slida, pautada em trs pilares: o forte relacionamento com as consultoras, a preocupao com a inovao e os atributos da marca. Porm, sem dvida nenhuma, apesar da importncia dos trs pilares, a opo pela venda direta o principal fator que contribuiu para que a rentabilidade patrimonial da Natura seja considerada a maior da Amrica Latina7. Em relao disputa por espao no mercado, a Natura encontra como maior concorrente na venda direta a americana Avon (empresa que foi fundada em 1897 e inaugurou o modelo de vendas diretas no mundo) que, em 2004, teve um faturamento no valor de US$ 1 015 200 mil, resultado 6,4% maior do que o ano anterior. J a Natura, considerando o mesmo ano, teve um faturamento de US$ 968 milhes (este resultado 21% maior do que o obtido no ano de 2003). Porm, se for considerado o grupo Natura8, o faturamento em 2004 chega a US$ 1 010 238 mil. J no ano de 2005, de acordo com informaes divulgadas pelo jornal Valor Econmico, em 20/03/06, pela primeira vez, a Natura ultrapassou a rival Avon no chamado volume de negcios medida usada pelo sistema de vendas diretas que inclui a margem das revendedoras. A empresa alcanou R$ 4,4 bilhes em volume de negcios, alta de 27,3% em relao a 2004. J a Avon Brasil que acaba de se tornar a segunda maior operao no mundo, ficando atrs da Avon EUA registrou um volume de negcios de R$ 4 bilhes, 14,2% maior que o resultado de 2004.
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Segundo pesquisa realizada pela Economtica em 2004. Ind. e Com. De Cosmtico Natura, Natura Cosmticos (Chile, Peru, Argentina, Portugal), Nova Flora Participaes, Commodities Trading e Tecnol. De Produtos, Logstica e Servios, e Natura Europa.

Dando continuidade ao seu processo de expanso, em 2004 a Natura estria na Bolsa de Valores de So Paulo (Bovespa). O lanamento foi no segmento denominado Novo Mercado que integrado por companhias que apresentam uma postura de comprometimento para adotar prticas de governana corporativa mais rigorosas do que as exigidas pela legislao. Aps a estria e posteriores publicaes de balanos trimestrais, a Natura passou a fazer parte da lista das marcas mais valiosas do Brasil. Como prova do bom desempenho da empresa, os analistas de mercado reconheceram a boa oportunidade que os papis da Natura representam. Para se ter uma viso mais clara de como o mercado incorporou a solidez da empresa Natura, seus papis tiveram um desempenho acima das expectativas iniciais e j ultrapassaram o preo justo projetado por vrias corretoras. Desde a abertura do capital em maio at dezembro 2004, os papis acumularam alta de 98,3%, uma das maiores j registrada pelo ndice Ibovespa. No cenrio internacional a Natura tambm registra resultados positivos. Em 2004, as operaes na Amrica Latina (Argentina, Chile e Peru) renderam 18,5 milhes de dlares, 52% maior do que o ano anterior nos ltimos trs anos, o crescimento foi de 107%. A empresa criou uma estrutura corporativa dedicada exclusivamente regio, mas centrada no sistema de venda direta. Encorajada com os resultados, a Natura d prosseguimento internacionalizao da marca. Na Amrica Latina, est investindo na abertura de operaes no Mxico desde o segundo semestre de 2005, e anunciou que entrar na Venezuela este ano e na Colmbia no ano de 2007. Em relao Europa, em abril de 2005 inaugurou a primeira loja mundial a Maison Natura em Paris, na Frana, e agora pretende expandir suas atividade para o Reino Unido e para a Rssia. importante dizer que na Frana, a venda direta no to significativa quanto no Brasil, mas j movimenta 2 bilhes de dlares por ano na economia do pas. J o Reino Unido, ocupa a quinta posio no ranking de volume de vendas diretas, com aproximadamente 3 bilhes de dlares. Por isso, a expectativa construir a marca no mercado europeu e agregar a atividade de venda direta em conjunto com a loja fsica da Natura. A universalidade de nossas crenas, valores e razo de ser alicera o reconhecimento crescente que temos obtido na construo da marca Natura, tanto no Brasil como no exterior, diz o conselheiro da Natura Pedro Passos.

Por ltimo, importante dizer que a empresa Natura pretende entrar no mercado norte-americano. Isso porque o volume de vendas porta-a-porta nos Estados Unidos soma 29,5 bilhes de dlares e, na avaliao da empresa, possui ainda um significativo potencial de crescimento. Porm, para que todas essas expectativas se concretizem, a empresa vem investindo pesado no processo de internacionalizao, fato que pode ser constatado quando se compara o volume de investimento realizado com essa finalidade em 2004, R$ 12,2 milhes, e em 2005, R$ 37,8 milhes.

4.2 A ESTRATGIA DE DIFERENCIAO

De acordo com as definies sobre a estratgia de diferenciao abordadas no captulo que define o marco terico deste estudo, e analisando o comportamento estratgico adotado pela empresa Natura Cosmticos S/A, foi possvel compreender que o caso em questo trata-se de uma estratgia para atrair a ateno e a fidelidade de clientes atravs de uma postura diferenciada da empresa com relao a seus produtos e servios. Destaca-se que essa postura tem como finalidade aumentar a competitividade da empresa no mercado em que atua. Em relao questo da competitividade, oportuno destacar que segundo Ferraz et al. (1999), competitividade significa a capacidade da empresa em formular e implementar as estratgias de concorrncia, que lhe permitam ampliar ou conservar, de forma duradoura, uma posio sustentvel no mercado. Alm disso, o ambiente competitivo cria um estmulo ampliao e qualificao das tcnicas produtivas e gerenciais, e da manuteno da imagem no mercado de atuao. A partir dessa definio, possvel identificar que a empresa Natura Cosmticos S/A apresenta uma poltica estratgica voltada fortemente para a ampliao do seu ambiente corporativo e que a busca pelo processo de diferenciao gerou importantes vantagens competitivas perante a concorrncia no setor de higiene pessoal, perfumaria e cosmticos.

4.2.1 O caso Natura Cosmticos S/A

Para tentar definir de maneira clara e objetiva a estratgia de diferenciao de produtos e servios adotada pela empresa Natura Cosmticos S/A e, da mesma forma, mostrar at que ponto essa estratgia realmente eficiente para a empresa no sentido de que confere a ela uma vantagem competitiva relevante perante a concorrncia, recorre-se ao referencial terico para ajudar na anlise. Dando continuidade ao assunto, pode-se dizer que de acordo com Possas (1999), existem vrias possibilidades de uma empresa diferenciar-se e criar uma vantagem competitiva. Nesse sentido, estudando o caso da Natura, verifica-se que algumas dessas possibilidades so realmente praticadas e aproveitadas de forma satisfatria. Essas possibilidades so: a) Imagem e marca; b) Desempenho/confiabilidade; c) Linhas de produtos; d) Nichos de mercado; e) Canais de distribuio; Aps analisar o comportamento estratgico da Natura, constatou-se que uma das mais importantes dessas possibilidades, a imagem e a marca da empresa, vem se consolidando a cada dia. Segundo Meier e Volpi (2006), o conceito do bem-estar bem define a bandeira da empresa e institui metas sua prpria operao. Por isso, para ressaltar esse mecanismo de diferenciao, os produtos da Natura so classificados como premiun, pois h neles um maior valor agregado. Para sustentar sua posio no mercado e evidenciar sua bandeira estratgica, a prpria Natura defende que sua marca reflete a razo de ser, as crenas e a viso de mundo da companhia, e acrescenta que em tudo o que faz seja um produto, um material de comunicao ou uma ao de relacionamento esto presentes a conscincia, a beleza e o compromisso. Ainda com relao imagem da empresa, pode-se identificar que ela adota outra possibilidade de diferenciao, o desempenho e a confiabilidade. Nesse sentido, para

melhor entender o que significa esse mecanismo estratgico, aproveita-se o pensamento de Possas (1999) que afirma que o desempenho refere-se capacidade do produto de cumprir os propsitos a que suas especificaes o destinam. Posto isso, possvel dizer que o desempenho e a confiabilidade realmente contribuem para que a marca Natura seja valorizada por seus clientes, pois a companhia investe alto em pesquisas que comprovem a eficincia de seus produtos. importante dizer que para se obter a confiabilidade e o bom desempenho nesse mercado, mercado esse em que seus produtos competem direta ou indiretamente com marcas nacionais e internacionais j consagradas como Oriflame, Avon, Origins, Clinique, Lancm, LOcctane, The Body Shop, Unilever, LOra, Nvea e O Boticrio, dentre outras, a empresa Natura necessita realizar constantes investimentos em pesquisa e

desenvolvimento. Sendo assim, para que seus produtos sejam eficazes e atendam da melhor forma as expectativas dos clientes, ela mantm uma poltica de investimento anual de cerca de 3 % de sua receita lquida em P&D. Para consolidar sua poltica estratgica de diferenciao em produtos e servios, a empresa busca investir cada vez mais na obteno de matrias-primas de comprovada qualidade, principalmente aquelas provenientes da biodiversidade brasileira, geralmente associada a um programa scio-ambiental auto-sustentvel. Alm disso, tambm procura desenvolver produtos resultantes da evoluo tecnolgica na rea de cosmticos, aproveitando o benefcio da evoluo cientfica e das novas descobertas. J com relao s linhas de produtos, que na viso de Possas (1999) podem gerar vantagens competitivas relevantes na medida em que so constitudas por produtos complementares, ou seja, quando a utilizao conjunta de seus produtos garante aos consumidores um resultado mais satisfatrio e completo, pode-se dizer que a Natura tambm faz uso dessa possibilidade para diferenciar-se. Alm de oferecer produtos complementares, essa estratgia tambm foi desenvolvida com o propsito de atingir nichos de mercado, visto que algumas linhas foram desenvolvidas para atender a clientes especficos. Seguindo esse raciocnio, pode-se destacar as linhas de produtos da Natura que geram mais resultados positivos, pois oferecem uma gama maior de produtos complementares, quais sejam: A linha Natura Ekos: essa linha possui, no total, 17 itens. So sabonetes, xampus, condicionadores, sais e leos para banho que utilizam ativos da biodiversidade

brasileira. A Natura pesquisou entre plantas dos diversos ecossistemas do pas as que proporcionassem, com seus princpios ativos, benefcios de ao comprovada. Assim, as frmulas da Natura Ekos contm guaran, andiroba, buriti, maracuj, castanha-do-par, macela do campo, pitanga e cupuau. Os produtos da linha Natura Ekos so biodegradveis, decompondo-se na natureza em at 28 dias. Eles tambm possuem embalagens reciclveis, frascos em resinas com uma porcentagem de material reciclado e a opo de refil para todos os seus produtos. A linha Natura Khronos: uma linha completa contra os sinais do tempo que foi desenvolvida para as necessidades da pele nas diversas fases da vida, com produtos para a limpeza, tonificao, hidratao e complementares anti-sinais, apresentando frmulas especficas para cada ciclo biolgico: dos 30 aos 35 anos, dos 45 aos 60 anos e dos 60 anos em diante. A linha Natura Mame e Beb: so produtos integrados para gestantes e bebs; a linha composta por nove produtos para cuidados com o beb e trs especficos para a gestante. O conceito original da linha foi baseado na importncia do toque na formao do beb. Os conjuntos so acompanhados pelo Guia de Boas Vindas, uma publicao que celebra a chegada do beb e orienta pai e me sobre os cuidados prticos e amorosos com o filho. Alm disso, oferece uma pgina na internet com informaes e orientaes mais detalhadas direcionada especificamente para esse pblico. Linha Faces de Natura: Essa linha foi desenvolvida com a finalidade de atender ao pblico jovem na faixa etria dos 15 aos 29 anos. A linha oferece produtos para cuidados com a pele, uma linha completa de maquiagem que reala a aparncia jovem e saudvel, natural dessa fase da vida, e produtos de perfumaria. E a Natura continua firme no caminho da diferenciao atravs da inovao. A empresa est buscando definir uma nova tendncia na rea de perfumaria, para tanto, lanou um Kit composto por trs perfumes diferentes X, Y e Z para complementar a Linha Faces de Natura. A novidade que as compradoras podero brincar de perfumistas, pois os perfumes foram desenvolvidos para que pudessem ser misturados e gerassem novas fragrncias. Dessa forma, cada pessoa teria um perfume exclusivo. Mas a novidade vai mais alm, pois, diferente das fragrncias internacionais que tambm podem ser misturadas, o X, Y e Z, pode ser usado separadamente.

Apesar da reconhecida importncia das estratgias anteriores, a principal estratgia da Natura, aquela que foi fundamental para o bom desempenho nos negcios, est associada forma como feita a venda de seus produtos. Ou seja, os canais de distribuio da empresa, baseados no sistema de venda direta, so o segredo do sucesso da Natura. Sobre esse assunto, possvel dizer que na concepo de Possas (1999), as formas de comercializao e os canais de distribuio devem ser adequados ao tipo de produto a ser ofertado e, principalmente, atender as expectativas dos clientes que o produtor pretende conquistar. A opo pela venda direta, iniciada a partir do ano de 1974, foi sem dvida um dos pontos fortes do xito na trajetria da Natura. O atendimento personalizado era feito inicialmente pelo prprio Seabra um dos fundadores da empresa que, para no perder o controle sobre a qualidade do atendimento, optou por recrutar Consultoras de Beleza entre as clientes da loja. A estratgia de venda direta, alm de compatvel com a sofisticao dos produtos Natura, de preo considervel e com refinados mostrurios, tornou-se muito eficiente, pois as Consultoras Natura representam a principal ligao da companhia com o consumidor final e o principal veculo de disseminao dos conceitos e dos valores da marca. Foi uma estratgia que gerou bons resultados, pois essa rede de consultoras foi crescendo de forma surpreendente ao longo dos anos. A ttulo de informao sobre o rpido crescimento no nmero de Consultoras Natura, pode-se dizer que em 1980 j era uma rede constituda por 2 mil consultoras espalhadas pelo Brasil. A partir de 1990 esse nmero passou para 50 mil consultoras e, em 1997, a Natura j era a maior empresa brasileira de cosmticos com aproximadamente 145 mil consultoras no Brasil e cerca de 10 mil na Amrica Latina. Atualmente, o nmero de consultoras no Brasil gira em torno de 454 mil, j na Amrica Latina os nmeros atingem 30 mil consultoras. Para finalizar esse assunto, interessante dizer que um fato importante que as Consultoras Natura dispem de certa autonomia na hora de negociar descontos ou oferecer prazos aos clientes. Isso ocorre porque a Natura fixa um preo padro em cada produto de 70%, e a diferena de 30% fica com a prpria revendedora que pode decidir como negociar sua venda, levando em considerao a necessidade de cada cliente. Com isso, a Natura consegue atingir vrios nveis de classe social, apesar de seus produtos serem ainda adquiridos predominantemente pelas classes A e B.

4.2.2 A responsabilidade social como forma de diferenciao

A responsabilidade social empresarial uma prtica ainda muito recente e seu conceito precisa ser amadurecido para que no ocorram distores quanto a sua essncia. Pois no se trata de filantropia como muitos ainda acreditam mas sim de um conjunto de aes que permitam a sustentabilidade dos negcios e, em contrapartida, contribuam com a evoluo scio-ambiental das comunidades onde as empresas socialmente responsveis atuam. Em termos objetivos, a responsabilidade social trata-se de uma estratgia inteligente na medida em que atrai clientes mais sofisticados e exigentes, pois de acordo com o que foi mencionado anteriormente por Kalafut e Low (2003), muitos clientes esperam um certo tipo de comportamento tico por parte das empresas com as quais negociam. importante ressaltar que esse comportamento tico no deve ser visto apenas pela honestidade na conduo dos negcios, mas, por exemplo, pela preocupao com o meio ambiente ou com os funcionrios. Verificando a questo da responsabilidade social na empresa Natura, empresa essa considerada a maior no setor de cosmticos do Brasil, possvel dizer que ela foi uma das pioneiras a seguir essa tendncia mundial quando, em 2000, adotou um programa de certificao de ativos para promover o manejo correto das matrias-primas utilizadas em seus produtos - a idia central era a de preservar o meio ambiente e desenvolver uma atividade economicamente vivel, mas que, ao mesmo tempo, contribusse com o desenvolvimento social local. A partir desse momento, mas de forma gradativa, so constitudas vrias parcerias com as comunidades extrativistas visando explorao de forma sustentvel das matriasprimas utilizadas, principalmente, nos produtos da linha Natura Ekos. Essas comunidades, por sua vez, respeitam o ciclo de reproduo desses ativos da biodiversidade brasileira, que so posteriormente comprados pela Natura para a produo dos cosmticos. Dessa forma, possvel garantir trabalho constante aos membros dessas comunidades e estimular a atividade econmica local. Mas a Natura no se preocupa apenas com o meio ambiente. Segundo a prpria companhia, todas as reas da empresa possuem metas econmico-financeiras e scioambientais. Na revista Guia Exame (2005), que destaca as 10 empresas-modelo em

responsabilidade social, so apontadas a aes socialmente responsveis da Natura. Essa edio d nfase ao fato de que a empresa est procurando envolver de forma ativa a rede de Consultoras Natura na promoo da sustentabilidade. O presidente da companhia, Alessandro Carlucci, diz que a Natura pretende com isso ampliar o impacto de suas aes e transformar as revendedoras em multiplicadoras dessas aes nos lugares onde vivem. Um dos exemplos da atuao social da Natura foi a criao, em 2005, do Movimento Natura, que tem como objetivo principal disseminar entra as consultoras o conceito de sustentabilidade. Faz parte desse movimento uma campanha que mobiliza as revendedoras para aumentar o nmero de matrculas nos Programas de Educao para Jovens e Adultos (EJA) das escolas da rede pblica municipal e estadual. um trabalho realizado em parceria com o Ministrio da Educao (MEC) e a Fundao Abrinq. Na prtica, esse programa funciona da seguinte forma: as consultoras identificam em suas regies, jovens e adultos que no completaram o ensino fundamental e, se conseguirem encaminh-los de volta sala de aula, recebem pontos que posteriormente so convertidos em prmios. Mesmo recente essa campanha j gerou resultados positivos. Em 2005, o nmero de matrculas em escolas da rede pblica incentivadas pela rede de Consultoras Natura ultrapassou a barreira dos 60.000 em todo o pas.

5. CONCLUSO

Neste trabalho realizou-se uma anlise do padro de concorrncia da indstria brasileira de cosmticos, com enfoque sobre as prticas competitivas adotadas pela empresa Natura e, principalmente, os impactos dessas prticas sobre o nvel de competitividade da companhia. Nesse sentido, demonstrou-se que o padro de concorrncia no mercado brasileiro de cosmticos constitui-se em um oligoplio, haja vista constituir-se em um mercado bastante concentrado, pois das mais de mil empresas que concorrem nesse setor, as quinze maiores empresas detm aproximadamente 74% do volume de vendas setorial. Identificou-se que nesse mercado oligopolista as empresas competem por diferenciao e, especificamente no caso da empresa Natura, as principais estratgias de diferenciao adotadas foram, diferenciao por imagem e marca, diferenciao por escopo variado de produtos e diferenciao por atendimento personalizado realizado atravs sistema de venda direta, alm de adotar uma poltica de responsabilidade social. Discutiram-se os impactos dessas estratgias adotadas pela empresa Natura sobre seus nveis de competitividade. Nesse sentido, identificou-se que a participao relativa da Natura no mercado brasileiro, ao longo dos anos 2003 a 2005, foi crescente. Em 2003, a Natura deteve 17,1% da fatia desse mercado, j em 2004, essa participao elevou-se para 18,6% e, em 2005, a Natura continuou com o ritmo de crescimento atingindo 20,6% do mercado brasileiro de cosmticos. Dessa forma, foi possvel concluir que a empresa Natura vem conseguindo ser competitiva no mercado em que atua e, que sua estratgia baseada na diferenciao, vem concedendo companhia uma vantagem competitiva relevante.

REFERNCIAS

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