Yendry Garca Chavarra

El 71 por ciento de los proyectos de sistemas fracasan. Por qu? El objetivo de este grupo de profesionales era obtener la informacin de proyectos fallidos de IT para encontrar y combatir las causas de los fracasos que han tenido. Los anlisis de estos se concentran en proyectos de software, tanto en desarrollo como aplicacin. Los datos de la ltima dcada revelan que ms de la mitad de los proyectos fallaron por desvos de presupuesto y cronograma. Otro porcentaje se cancelo por completo y el menor porcentaje se completo en el tiempo establecido pero su funcionalidad no fue la mejor. Despus de estos fracasos se dieron a la tarea de invertir en el desarrollo y perfeccionamiento de las metodologas para la administracin y productividad de los proyectos. Lamentablemente los proyectos exitosos crecieron muy poco y los fracasados aumentaron su porcentaje. Segn la lectura, las 10 principales causas de los fracasos son las siguientes: Escasa participacin de los usuarios. Requerimientos y especificaciones completas. Cambios frecuentes de requerimientos y especificaciones. Falta de soporte ejecutivo. Incompetencia tecnolgica. Falta de recursos. Expectativas no realistas. Objetivos poco claros. Cronogramas irreales. Nuevas tecnologas.

La mayora de los problemas son por factor humano, se tiene la visin y objetivos pero no claramente, conforme avanza el proyecto la personas se dan cuenta de los alcances del proyecto e incluso por falta de planificacin se llega a cancelar un proyecto. Se debe tener muy claro que es lo que se quiere exactamente y no desviarse del objetivo del proyecto, estudiar muy bien los pro y contra antes de tomar la iniciativa y utilizar las mejores tecnologas y la mejor calidad de los productos. Existe mucha falta de experiencia en el personal cuando se realiza un proyecto, por lo tanto falta mucho conocimiento para realizar especificaciones, cronogramas e incluso no se sabe muy bien cmo funciona la tecnologa que se va a implementar y se llega al fracaso por no estudiar y analizar antes de preparar un proyecto.

Grandes errores de la gestin de proyectos

No estbamos tratando el tema correcto Todo proyecto se hace por necesidad de resolver un problema. Segn Pacelli, la misin no est articulada de forma realista, no se comprende la crisis porque cada grupo tiene su propia visin o por conflictos ms graves que se deben atender inmediatamente. Se recomienda tener clara la misin, para asegurarse que se est haciendo lo correcto. Asegurarse que el proyecto responda las prioridades, para reconocer que es algo que si o no le interesa. Diseamos lo que no era La mayora de los proyectos comienza con el producto final, para realizarlo se toma en cuenta los deseos del cliente por lo que se tiene probabilidad de tener xito siempre y cuando el cliente est presente en la mayora de las fases de su creacin. Cuando esto falla es debido a que el proyecto se hace muy rpido para notar los detalles a faltar o porque no se tom en cuenta al cliente en algunas fases. Al realizar el trabajo rpido provoca a veces que no exista la posibilidad de realizar cambios sobre el diseo ya que no estaba contemplado en la planificacin. Utilizamos la tecnologa equivocada La eleccin de la tecnologa depende del entorno en que la empresa se desenvuelve. Se recomienda no adquirir nuevas tecnologas si an no han demostrado su eficacia, se prefiere esperar la experiencia de los dems antes de adquirirla. Otro aspecto es adquirir tecnologa pero el personal carece de las aptitudes necesarias, adems que en el momento haga frente a los negocios pero si la empresa crece para un futuro no funcione. No diseamos una buena agenda para el proyecto Al disear una agenda no se toman en cuenta los imprevistos o pasos fundamentales en el proyecto. Se debe definir la claridad de las tareas y asignar a cada una con el tiempo necesario y revisar con los miembros del grupo para saber su opinin y evitar alejarse de la realidad. Las tareas menores se deben de asignar a una sola persona y no debe durar ms de cuarenta horas en realizarlas. No contbamos con el patrocinador adecuado Se debe contar con este a partir del inicio del proyecto, participar activamente en la misin del proyecto y debe de tomar decisiones o reasignar recursos de otros proyectos con el fin de completar uno determinado. El equipo no congeniaba El equipo de trabajo bien estructurado es aquel en el que cada miembro comprende su papel en la ejecucin del proyecto y lo hace de forma adecuada.

No involucramos a la gente adecuada Se debe de incluir desde el principio del proyecto al cliente, proveedores y todas las personas que afecten tanto positivamente como negativamente. Se debe de informar de los avances en todo momento. No comunicamos adecuadamente lo que estbamos haciendo Se debe identificar al personal los objetivos, pero se debe definir cmo se va a comunicar, con que frecuencia y por cual medio. No prestamos atencin a los riesgos del proyecto, ni a las cuestiones de administracin Se debe analizar todos los riesgos del proyecto a como de lugar, previnindolos y observando que amenazas tienen en futuro. El proyecto cost mucho ms de lo que esperaba El director del proyecto debe tener el presupuesto del proyecto y estar vigilante de este. Hay que preparar un fondo de emergencia en caso que surga la necesidad de utilizarlo pero lo debe vigilar todo el tiempo. No comprendimos ni informamos del progreso de acuerdo con el plan Cuanto mas conciso sea un informe de situacin, ms eficaz resultar comunicar con claridad todas las partes interesadas en que punto del proyecto se encuentra. Segn el autor el orden en que se realizan las tareas, como el tiempo en que se tardara en completar cada una de ellas es relevante. Se recomienda realizar las reuniones al menos 2 veces por semana. Intentamos hacer demasiado Si se promete hasta lo imposible existe mucha probabilidad que el proyecto fracase. No realizamos suficientes pruebas Nunca brincarse etapas de pruebas, se debe definir como se realizaran, las personas y el tiempo de duracin. No supimos adiestrar al cliente Desarrollar y llevar a cabo un programa de formacin de clientes resulta beneficioso a la hora de reducir el apoyo que el cliente necesitar cuando este comience a probar el producto. No tiramos el enchufe del proyecto cuando deberamos haberlo hecho Es mejor retirarse si se sabe que se va a fracasar, esta decisin ser tomada por los miembros del proyecto y el director. Tropezamos en la lnea de meta Durante las ltimas semanas del proyecto, es cuando menos hay que bajar la guardia, cuando ms que nunca hay que estrechar las comunicaciones y resolver cualquier imprevisto que surja.

El vendedor no cumpli con lo que deba Solicitar del vendedor que emplee personas con la cualificacin necesaria. No tenamos un plan B por si el producto fallaba Es esencial tener un plan de contingencia listo por si las cosas se tuercen con el fin de que todo el equipo sepa cmo reaccionar y el cliente sienta confianza.