Ttulo: Ventajas y beneficios del Kaizen El Kaizen es un sistema de mejora continua e integral que comprende todos los elementos,

componentes, procesos, actividades, productos e individuos de una organizacin. No importa a que actividad se dedique la organizacin, si es privada o pblica, y si persigue o no beneficios econmicos, siempre debe mejorar su performance a los efectos de hacer un mejor y ms eficiente uso de los escasos recursos, logrando de tal forma satisfacer la mayor cantidad de objetivos posibles. Mucho ms es necesario la mejora continua cuando se trata de actividades plenamente competitivas, se trate de lo econmico, en lo deportivo, o en cualquier otro orden. La mejora continua es no slo necesario, sino adems una obligacin permanente del ser humano para consigo mismo y la sociedad. La mejora continua hace a la cultura, tica y disciplina de toda sociedad que piense avanzar y participar en los avances y adelantos de la humanidad. El kaizen ideado por consultores y empresas japonesas se ha diseminado en empresas de otras naciones va crculos de calidad, sistemas de produccin just-in-time, mantenimiento productivo total, tablas de costes, sistema de sugerencias, y mtodos rpidos de preparacin de mquinas-herramientas; logrando sorprendentes e importantes resultados. De lo que se trata es de adecuar las diferentes herramientas, instrumentos y mtodos que hacen al kaizen, a las caractersticas de cada empresa y cultura. Es en ste particular aspecto donde el Desarrollo Organizacin cobra como tcnica y disciplina un incuestionable y gran valor, permitiendo evaluar las caractersticas socio-culturales propias de cada empresa, ajustando los diversos sistemas productivos a las caractersticas de las mismas, como as tambin facilitando el reacomodamiento y cambio psico-social por parte de los integrantes de la organizacin. A la hora de inventariar las ventajas y beneficios en la implementacin y puesta en prctica del sistema kaizen cabe apuntar las siguientes:

1. Reduccin de inventarios, productos en proceso y terminados.

1. Disminucin en la cantidad de accidentes.

1. Reduccin en fallas de los equipos y herramientas.

1. Reduccin en los tiempos de preparacin de maquinarias.

1. Aumento en los niveles de satisfaccin de los clientes y consumidores.

1. Incremento en los niveles de rotacin de inventarios.

1. Importante cada en los niveles de fallas y errores.

1. Mejoramiento en la autoestima y motivacin del personal. 2. Altos incrementos en materia de productividad.

1. Importante reduccin en los costes.

1. Mejoramiento en los diseos y funcionamiento de los productos y servicios.

1. Aumento en los beneficios y rentabilidad.

1. Menores niveles de desperdicios y despilfarros. Con su efecto tanto en los costes, como as tambin en los niveles de polucin ambiental, entre otros.

1. Notables reducciones en los ciclos de diseo y operativos.

1. Importantes cadas en los tiempos de respuestas.

1. Mejoramiento en los flujos de efectivo.

1. Menor rotacin de clientes y empleados.

1. Mayor y mejor equilibrio econmico-financiero. Lo cual trae como consecuencia una mayor solidez econmica.

1. Ventaja estratgica en relacin a los competidores, al sumar de forma continua mejoras en los procesos, productos y servicios. Mediante la mejora de costos, calidad, diseo, tiempos de respuesta y servicios a los consumidores.

1. Mejora en la actitud y aptitud de directivos y personal para la implementacin continua de cambios.

1. Acumulacin de conocimientos y experiencias aplicables a los procesos organizacionales.

1. Capacidad para competir en los mercados globalizados.

1. Derribar las barreras o muros interiores, permitiendo con ello un potente y autntico trabajo en equipo.

1. Capacidad para acomodarse de manera continua a los bruscos cambios en el mercado (generadas por razones sociales, culturales, econmicas y polticas, entre otras).

Estas son razones suficientes para pensar seriamente en aplicar el kaizen en las organizaciones. No hacerlo privar a sus propietarios, directivos, personal, clientes y a la sociedad en su conjunto, de las ventajas de generar autnticos y slidos puestos de trabajo que permitan generar productos con valor agregado, calidad de vida laboral, altos

rendimientos sobre la inversin, ms y mejores productos y servicios, y menores niveles de desperdicios. La mejora continua es lo que permite al mundo gozar cada da de mejores productos, mejores comunicaciones, mejores medicamentos, entre muchsimas otras cosas. Hay empresas, sociedades, gobiernos y pases que aceptan el reto, y otras que slo se limitan a ver como otros mejoran. La mejora continua es compromiso con el conocimiento, la calidad y la productividad. Requiere de tica y disciplina, como de planes estratgicos que permitan lograr mejoras graduales, continuas e integrales. En una era del conocimiento como lo es sta Tercer Ola pasarn a ocupar los primeros lugares aquellos individuos, organizaciones, y sociedades que hagan del conocimiento y perfeccionamiento sistemtico su objetivo prioritario.
KAIZEN
Los continuos y acelerados cambios en materia tecnolgica, conjuntamente con la reduccin en el ciclo de vida de los bienes y servicios, la evolucin en los hbitos de los consumidores; los cuales poseen cada da ms informacin y son ms exigentes, sumados a la implacable competencia a nivel global que exige a las empresas mayores niveles de calidad, acompaados de mayor variedad, y menores costes y tiempo de respuestas, requiere la aplicacin de mtodos que en forma armnica permita hacer frente a todos estos desafos. El nuevo contexto a la cual estn sometidas las empresas, lo cual involucra por un lado el impresionante avance en las comunicaciones (tanto Internet, como el gran abaratamiento y velocidad en materia de transporte de larga distancia) y la conformacin de bloques econmicos (llmese Mercosur, Nafta y Alca) permite por un lado colocar sus productos en nuevos mercados, pero por otro se ven ante el avance de competidores de otras regiones. Sumado a ello, y producto del desarrollo tecnolgico, las crisis financieras han dejado de ser de un pas para pasar a ser regionales y mundiales, lo cual afecta de un da para otro a las empresas va incrementos de tasa de inters, fuga de capitales, cortes de crditos y bruscas alteraciones en los tipos de cambio. Todo lo arriba expuesto exige de los empresarios niveles cada da superiores en materia de capacitacin y asesoramiento tanto para el desarrollo de planes estratgicos, como para incrementar la competitividad de sus empresas y oscultar los posibles futuros escenarios. Dentro de estas pautas y considerando que los mejores niveles de calidad, los mas bajos costos y los menores tiempos de entrega estn dejando de ser ventajas competitivas para pasar a ser necesidades bsicas a los efectos de participar en el juego de mercado, es que han pasado a primer plano diversas tcnicas o mtodos administrativos que permitieron a muchas empresas sobrevivir a diversas crisis y ser catalogadas como de Clase Mundial. Entre los diversos instrumentos, tcnicas o sistemas en boga, llmense Reingeniera de Negocios, Gestin de Calidad Total, Gestin de Procesos, Administracin Total de la Mejora Continua, el mtodo Tompkins de Mejora Continua, Seis Sigma, Teora de las Restricciones y Desarrollo Organizacional entre otros, sobresale por su carcter totalizador y su desarrollo armonioso el Kaizen.

Kaizen significa administracin,

El

mejoramiento en gerentes

marcha

que y

involucra

todos -alta trabajadores

Durante las dos dcadas que precedieron a las crisis petrolera, la economa mundial disfruto de un crecimiento econmico sin precedentes y experiment una demanda insaciable de nuevas tecnologas y productos. Fue un perodo en el cual la estrategia de la innovacin dio sus frutos. La estrategia de la innovacin est dirigida hacia la tecnologa y se beneficia con el crecimiento rpido y con los elevados mrgenes de utilidad. Florece en un entorno caracterizado por:

Mercados de rpida expansin. Clientes orientados ms hacia la cantidad que a la calidad. Recursos abundantes y de bajo costo. La conviccin de que el xito con productos innovadores podra compensar un desempeo mediocre en las operaciones tradicionales. Una administracin ms preocupada por elevar las ventas que por reducir los costos.

Esos das han desaparecido. La crisis petrolera de la dcada de 1970 ha alterado de manera radical e irrevocable el entorno comercial internacional. La nueva situacin se caracteriza por:

Bruscos aumentos en los costos de materias primas y energa. Altos costos financieros. Capacidad excesiva de las instalaciones de produccin. Creciente competencia entre las compaas en mercados saturados o recesivos. Valores cambiantes del consumidor y requisitos ms estrictos de calidad. Necesidad de introducir nuevos productos con ms rapidez. Necesidad de bajar el punto de equilibrio.

En el entorno comercial competitivo actual, cualquier demora en adoptar lo ltimo en tecnologa es costosa. Las demoras en adoptar tcnicas administrativas innovadoras no son menos costosas. Las empresas se clasifican entre perdedoras, sobrevivientes y ganadoras, dependiendo ello de los resultados que logren en estas cuatro reas:

Rendimiento sobre los activos (ROA) Valor agregado por empleado (VAE) Participacin en el mercado Satisfaccin del cliente

La funcin de la administracin es hacer un esfuerzo constante para proporcionar mejores productos a precios ms bajos. La estrategia de Kaizen ha producido un enfoque de sistemas y herramientas para la solucin de problemas que puede aplicarse para la realizacin de este objetivo. En el desarrollo y aplicacin del Kaizen se ven amalgamados conocimientos y tcnicas vinculados con Administracin de Operaciones, Ingeniera Industrial, Comportamiento Organizacional, Calidad, Costos, Mantenimiento, Productividad, Innovacin y Logstica entre otros. Por tal motivo bajo lo que podramos llamar el paraguas del Kaizen se encuentran involucradas e interrelacionadas mtodos y herramientas tales como: Control Total de Calidad, Crculos de Calidad, Sistemas de Sugerencias, Automatizacin, Mantenimiento Productivo Total, Kanban, Mejoramiento de la Calidad, Just in Time, Cero Defectos, Actividades en Grupos Pequeos, Desarrollo de nuevos productos, Mejoramiento en la productividad, Cooperacin TrabajadoresAdministracin, Disciplina en el lugar de trabajo, SMED, Poka-yoke y Robtica entre otros. La filosofa de Kaizen supone que nuestra forma de vida -sea nuestra vida de trabajo, vida social o vida de familia- merece ser mejorada de manera constante. El mensaje de la estrategia de Kaizen es que no debe pasar un da sin que se haya hecho alguna clase de mejoramiento en algn lugar de la compaa. Mejorar los estndares (llmense niveles de calidad, costos, productividad, tiempos de espera) significa establecer estndares ms altos. Una vez hecho esto, el trabajo de mantenimiento por la administracin consiste en procurar que se observen los nuevos estndares. El mejoramiento duradero slo se logra cuando la gente trabaja para estndares ms altos. El punto de partida para el mejoramiento es reconocer la necesidad. Si no se reconoce ningn problema, tampoco se reconoce la necesidad de mejoramiento. La complacencia es el archienemigo de Kaizen. Kaizen enfatiza el reconocimiento de problemas, proporciona pistas para la identificacin de los mismos y es un proceso para la resolucin de estos. Entre caractersticas especficas del Kaizen tenemos:

Trata de involucrar a los empleados a travs de las sugerencias. El objetivo es que lo trabajadores utilicen tanto sus cerebros como sus manos. Cada uno de nosotros tiene slo una parte de la informacin o la experiencia necesaria para cumplir con su tarea. Dado este hecho, cada vez tiene ms importancia la red de trabajo. La inteligencia social tiene una importancia inmensa para triunfar en un mundo donde el trabajo se hace en equipo. Genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados. Kaizen no requiere necesariamente de tcnicas sofisticadas o tecnologas avanzadas. Para implantarlo slo se necesitan tcnicas sencillas como las siete herramientas del control de calidad.

 La resolucin de problemas apunta a la causa-raz y no a los sntomas o causas mas visibles. Construir la calidad en el producto, desarrollando y diseando productos que satisfagan las necesidades del cliente. En el enfoque Kaizen se trata de Entrada al mercado en oposicin a Salida del producto.

El Kaizen y el JIT le dan al tiempo el valor que este tiene. El tiempo es uno de los recursos ms escasos dentro de cualquier organizacin y, a pesar de ello, uno de los que se desperdician con ms frecuencia. Solamente ejerciendo control sobre este recurso valioso se pueden poner en marcha las otras tareas administrativas y prestarles el grado de atencin que merecen. El tiempo es el nico activo irrecuperable que es comn a todas las empresas independientemente de su tamao. Es el recurso ms crtico y valioso de cualquier empresa. Cuando se utiliza, se gasta, y nunca ms volver a estar disponible. Muchos otros activos son recuperables y pueden utilizarse en algn propsito alternativo si su primer uno no resulta satisfactorio; pero con el tiempo no se puede hacer lo mismo. A pesar de que este recurso es extremadamente crtico y valioso, es uno de los activos que en la mayora de las empresas se maneja con menor cuidado y ello puede ser as porque el tiempo no aparece en el balance o en los estados de prdidas y ganancias, porque no es tangible, porque parece ser gratis, o por todas estas razones. El tiempo es un activo administrable. La utilizacin ineficiente del tiempo da como resultado el estancamiento. Los materiales, los productos, la informacin y los documentos permanecen en un lugar sin agregar valor alguno. En el rea de produccin, el desperdicio temporal toma la forma de inventario. En el trabajo de oficina, esto sucede cuando un documento o segmento de informacin permanece en un escritorio o dentro de un computador esperando una decisin o una firma. Dondequiera que haya estancamiento, se produce despilfarro. En la misma forma, las siete categoras de muda (desperdicio) conducen invariablemente a la prdida de tiempo. El tiempo es un activo que con frecuencia se desprecia. Si se dilapida pone en peligro el mejor de los planes; si se utiliza cuidadosamente hace que la administracin sea ms efectiva y menos inquietante. El tiempo es irrecuperable. Al menos en teora, siempre es posible obtener ms dinero o contratar otra persona, pero el tiempo debe utilizarse con prudencia. Una vez que el tiempo se ha gastado, nadie tiene una segunda oportunidad para usarlo. Este muda es mucho ms frecuente en el sector servicios. Mediante la eliminacin de los ya mencionados cuellos de botella de tiempo que no agregan valor, el sector servicios debe tener la capacidad de lograr incrementos sustanciales, tanto en eficiencia como en satisfaccin del cliente. Por cuanto no tiene costo alguno, la eliminacin del muda es una de las formas ms fciles que tiene la empresa para mejorar sus operaciones. Todo lo que tenemos que hacer es ir a los lugares de trabajo, observar lo que est sucediendo all, reconocer el muda y emprender los pasos necesarios para su eliminacin. El tiempo tambin puede ser administrado para darle un uso ptimo, en la misma forma que se maneja cualquiera de los activos tangibles de la organizacin. El Control Total de Calidad (CTC) es uno de los componentes fundamentales del Kaizen

y est centrado en el mejoramiento del desempeo administrativo en todos los niveles:

Aseguramiento de la calidad Reduccin de costos Cumplir con las cuotas de produccin Cumplir con los programas de entrega Seguridad Desarrollo de nuevos productos Mejoramiento de la productividad Administracin del proveedor

El control de la calidad es un sistema de medios para producir econmicamente bienes y servicios que satisfagan las necesidades del cliente. El CTC es un sistema elaborado para la resolucin de los problemas de la compaa y el mejoramiento de las actividades. El CTC significa un mtodo estadstico y sistemtico para Kaizen y la resolucin de los problemas. Su fundamento metodolgico es la aplicacin estadstica que incluye el uso y anlisis de los datos. Esta metodologa exige que la situacin y los problemas bajo estudio sean cuantificados en todo lo posible. Un sistema para la recopilacin y evaluacin de datos es una parte vital de un programa del CTC/KAIZEN. El mejoramiento por el bien del mejoramiento es la forma ms segura de fortalecer la competitividad general de la empresa. Si se cuida la calidad, las utilidades se cuidan por si mismas. Otro rasgo fundamental es la Administracin funcional transversal para facilitar el Kaizen. El CTC abarca varios niveles de la administracin, as como varios departamentos funcionales. La gente no est aislada en el CTC. El CTC busca un mutuo entendimiento y colaboracin. Diseo, control y administracin conforman la triada esencial de intereses en cuanquier esfuerzo completo para mejorar las operaciones. Para que cualquier operacin sea verdaderamente efectiva, todos los aspectos siguientes deben estar simultneamente en su lugar: 1) un sistema de produccin fsica con la capacidad de ser completamente productivo; 2) procedimientos ptimos para proporcionar control operacional al sistema de produccin fsica; y 3) un sistema de administracin plenamente capaz de brindar administracin efectiva de los recursos fsicos, de control, humanos y de todos los dems recursos de la operacin. Tan pronto como se hace un mejoramiento se convierte en un estndar que ser refutado con nuevos planes para ms mejoramientos. El PREA (Planear-EjecutarRevisar-Actuar) es un proceso mediante el cual se fijan nuevos estndares slo para ser refutados, revisados y reemplazados por estndares ms nuevos y mejorados. El ciclo de PREA es una herramienta esencial para realizar mejoramientos y asegurar que los beneficios de stos duren. Pero antes de que se emplee el ciclo PREA, es esencial que los estndares corrientes se estabilicen. Este proceso de estabilizacin recibe el nombre de EREA (Estandarizar-Realizar-Evaluar-Actuar). Slo cuando el ciclo de EREA est en operacin podemos movernos para mejorar los estndares corrientes por medio del ciclo PREA. La administracin debe tener trabajando en concierto tanto el

ciclo

EREA

como

el

PREA

todo

el

tiempo.

El CTC emplea datos reunidos estadsticamente y analizados para resolver problemas. No puede haber mejoramiento en donde no hay estndares. El punto de partida de cualquier mejoramiento es saber con exactitud en donde se encuentra uno. La estrategia de Kaizen hace esfuerzos sin lmites para el mejoramiento. La estrategia de Kaizen es un reto continuo a los estndares existentes. Para el Kaizen slo existen los estndares para ser superados por estndares mejores. Recurriendo al ciclo PREA, tanto los gerentes como los trabajadores estn siempre retados para buscar nuevas alturas de mejoramiento. El concepto de Kaizen significa que todos, no importa cual sea su ttulo o puesto, deben admitir con sinceridad cualesquier errores que hayan cometido o fallas que existan en su trabajo, y tratar de hacer un trabajo mejor la siguiente vez. El progreso es imposible sin la facultad de admitir los errores. El punto de partida de Kaizen es identificar el desperdicio en los movimientos de trabajo. Con frecuencia los trabajadores no estn conscientes de los movimientos innecesarios que hacen. Slo despus que todos estos movimientos innecesarios son identificados y eliminados se puede pasar a la siguiente fase de Kaizen en las mquinas y en los sistemas. Cuando se hace un enfoque en las Instalaciones se encuentran infinidad de oportunidades para el mejoramiento. Cambiar la disposicin de la planta para mayor eficiencia es una de las mximas prioridades y esfuerzos de Kaizen, los cuales se dirigen a reducir las bandas transportadoras o a eliminarlas por completo. La administracin de la planta, se trate de la produccin de bienes o servicios, debe empearse en los cinco objetivos siguientes:

1. 2. 3. 4.

Lograr la mxima calidad con la mxima eficiencia. Mantener un inventario mnimo. Eliminar el trabajo pesado. Usar las herramientas e instalaciones para maximizar la calidad y eficiencia, y minimizar el esfuerzo. 5. Mantener una actitud de mente abierta e inquisitiva para el mejoramiento continuo, basado en el trabajo en equipo y la cooperacin.

Podramos diferenciar lo que es una mentalidad Kaizen de una que no lo es con el siguiente ejemplo: En una fbrica de automviles un trabajador ve un gran tornillo tirado debajo de uno de los autos en la lnea de ensamble, que en apariencia se cay despus de instalado. En una empresa sin kaizen el trabajador hara lo siguiente:

1. No meterse en lo que no de su rea 2. Tratndose de su rea, avisa para que alguien reponga el tornillo

3. Solamente en caso de que la misma situacin se repita muchas veces se afectar la planeacin. Entonces el jefe le explicar el problema al especialista para que disee un cambio en la ruta de ensamble.

Que hace un trabajador que practica el kaizen:

1. Averigua por qu est tirado el tornillo aunque no sea en su departamento 2. Avisar al supervisor para que repongan el tornillo y, al mismo tiempo, comentan sobre las posibilidades de que suceda en otros automviles. All puede surgir la solucin mediante un cambio en la ruta de ensamble que resuelva el problema. El supervisor pide el cambio, recibe el visto bueno del gerente de produccin, lo ingresan en la computadora y se notifica a todos los involucrados el mismo da.

1. 2. Sistemas de Costos Kaizen 3. Reduciendo el nmero de fallos o errores 4. Incrementando la productividad 5. Reduccin de inventarios 6. Acortando la lnea de produccin 7. Reduccin del tiempo ocioso de la maquinaria 8. Reduccin del espacio 9. Reduccin del tiempo total del ciclo 10. El papel del Gemba en la reduccin de costos generales 11. El mejoramiento de la calidad y la reduccin de costos son compatibles 12. Gestin de costes 13. Precondiciones para la Gestin de Costes 14. Coste Objetivo 15. Anlisis Funcional 16. Tablas de Costes 17. Control y Reduccin de Costos mediante el Control Estadstico de Procesos 18. Costes de Calidad 19. Curva de Aprendizaje / Experiencia 20. Conclusiones 21. Anexo 22. Bibliografa 1. Introduccin En el actual desarrollo de las tcnicas y sistemas de costos se persiguen tres importantes objetivos, la medicin de los costos, la ms correcta y precisa asignacin de costos por actividad, proceso, producto y servicio, y la manera de reducir los costos. En cuanto a la medicin de los costos, su objetivo es el control en la evolucin absoluta y relativa de los mismos. En lo relativo a la asignacin de los mismos a las actividades, procesos,

productos y servicios, la meta es conocer la contribucin que cada actividad o producto aporta a las utilidades de la empresa. Pero en el actual estado de situacin en unas economas cada da ms competitivas a los empresarios no slo les interesa medir, controlar y asignar eficaz y eficientemente los costos, sino que pasa a tener una importancia fundamental la reduccin de los mismos. Dado un determinado nivel de precios en el mercado, lograr la mayor utilidad implica fijar un costo como objetivo, para lo cual es necesario hacer uso de diversas herramientas, instrumentos y metodologas a los efectos de una mejor medicin, control, seguimiento, anlisis, planificacin, asignacin y reduccin de costos. En gran parte las empresas occidentales, y en mucha mayor medida las latinoamericanas continan aplicando mtodos y sistemas de costos que no responden ni a las actuales tecnologas productivas, ni a las nuevas estrategias de negocios, como tampoco as a las nuevas realidades del mercado, ni a las actuales filosofas en materia de management. El sistema de costos moderno debe contemplar una visin sistmica de la empresa, concentrndose en los procesos, participando activamente en la planificacin comercial, productiva y financiera, y poniendo un especial nfasis en las estadsticas aplicadas. El moderno gestor de costos necesita saber de estrategias, competitividad, administracin de operaciones, ingeniera industrial, calidad, productividad, estadsticas, sistemas de informacin, herramientas de gestin, finanzas corporativas, investigacin de operaciones, administracin de ventas, marketing y pensamiento sistmico. Los que crean que hoy puede administrarse los costos de una empresa slo con conocimientos contables y financieros, desconociendo la importancia crucial de las estadsticas, la calidad, la productividad, y los procesos productivos y de comercializacin, est relegando a la empresa a cada vez menores opciones estratgicas, reduciendo su capacidad de anlisis y decisin. En una economa globalizada y competitiva, se requiere de profundidad en el pensamiento estratgico y capacidad de mejorar continuamente los estndares en los procesos de la empresa. Hacer factible esa mejora continua requiere de un sistema que de manera armnica permita a la empresa aumentar sus niveles de calidad, reducir los costos, aumentar la productividad, reducir los tiempos de entrega y aumentar la flexibilidad de su capacidad productiva. El sistema de mejora continua que mejor responde a estas imperiosas necesidades corporativas es el Kaizen. Kaizen es una palabra japonesa que significa "mejora continua, gradual y ordenada". Adoptar el Kaizen es asumir una cultura de mejora continua sostenida, que se centra en la eliminacin de los desperdicios y despilfarros en los sistemas y procesos de una organizacin. Kaizen genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben ser mejorados antes de que se obtengan mejores resultados. La estrategia de Kaizen es un reto continuo a los estndares existentes. Para el Kaizen slo existen los estndares para ser superados por estndares mejores. En este contexto, la palabra costo no implica recorte de costos, sino gerencia de costos. La gerencia de costos supervisa los procesos de desarrollo, produccin y venta de productos o servicios de buena calidad, al tiempo que trata de reducir los costos o mantenerlos a niveles objetivos. La reduccin de costos en el gemba (lugar de trabajo) debe ocurrir como resultado de

diversas actividades que lleva a cabo la gerencia. Infortunadamente, muchos gerentes tratan de reducir los costos slo mediante el recorte de gastos; entre las acciones tpicas se incluyen el despido de empleados, la reestructuracin y disminucin de proveedores. Invariablemente, este tipo de reduccin de costos interrumpe el proceso de calidad y da como resultado el deterioro de sta. Pero los clientes de hoy son cada vez ms exigentes; quieren una mejor calidad a un menor precio, junto con una entrega puntual. Cuando una empresa responde a una exigencia de precios ms bajos simplemente reduciendo los costos, pronto se descubre que la calidad y la entrega puntual desaparecen. La gerencia de costos abarca un amplio espectro de actividades, entre las cuales se tienen: 1. La planeacin de costos para maximizar el margen entre costos e ingresos. 2. La reduccin de costos generales en el gemba. 3. La planeacin de la inversin por parte de la alta gerencia. Las oportunidades para la reduccin de costos, donde sea posible, pueden expresarse en trminos de muda (desperdicio en japons). La mejor manera para reducir costos en el gemba es eliminar el uso excesivo de recursos. Para reducir costos, las siete actividades siguientes deben llevarse a cabo en forma simultnea y sistemtica, siendo el mejoramiento de la calidad la ms importante. Las otras seis actividades importantes de reduccin de costos pueden considerarse como parte de la calidad del proceso, en un sentido ms amplio: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Mejorar la calidad Mejorar la productividad Reducir el inventario Acortar la lnea de produccin Reducir el tiempo ocioso de la maquinaria Reducir el espacio Reducir el tiempo total del ciclo.

Estos esfuerzos para eliminar el muda reducirn el costo general de las operaciones. Es de fundamental importancia a tales efectos la implantacin de los Sistemas: Just in Time, Mantenimiento Productivo Total, de Sugerencias, Gestin de Calidad Total, labores de grupos o equipos (tales como los Crculos de Control de Calidad) y el despliegue de polticas. 2. Sistemas de Costos Kaizen El sistema de costes Kaizen es la "mejora continua aplicada a la reduccin de costes en la fase de fabricacin de un producto o servicio". El sistema de costes Kaizen reduce el coste de produccin de los productos, encontrando formas de incrementar la eficiencia del proceso de produccin utilizado en su transformacin. Este sistema de costes pretende determinar dnde los directivos detectan mayor posibilidad de reduccin de costes. Para que el sistema de costes Kaizen sea eficaz, se proporciona a los equipos de trabajo una informacin detallada de los costes de forma continua. Entre las caractersticas que le son propias, podemos reflejar las siguientes:

La idea es informar y motivar la reduccin de costes de los procesos, no obtener unos costes de los productos ms fidedignos. La reduccin de costes es una responsabilidad de equipo, no individual.

Es frecuente, incluso lote a lote, que los costes reales de produccin sean calculados, comentados y analizados por los empleados de primera lnea. En muchos casos, el propio equipo, no el personal de contabilidad, recoge y prepara la informacin de costes. La informacin de costes utilizada por los equipos es exclusiva para su entorno de produccin, a fin de que los esfuerzos de aprendizaje y mejora se centren en la reas con mayores oportunidades de reduccin de costes. Los costos estndar son ajustados continuamente para reflejar, tanto las reducciones producidas en costes reales como las mejoras previstas en los costes futuros. Esto asegura que se mantendrn las innovaciones con xito demostrado en la mejora de procesos y se establecer un nuevo nivel si hay mejoras futuras. Los equipos de trabajo son responsables de la generacin de ideas para alcanzar los objetivos de reduccin de costes; tienen autoridad para hacer inversiones a pequea escala si puede demostrarse que producirn reducciones de costes.

El objetivo primordial del sistema de costes Kaizen no es la estabilizacin de un proceso de produccin en torno a unos estndares determinados previamente. El objetivo es mejorar, constantemente en lneas de producto ya existentes hace tiempo, altamente sensibles a los precios y no dispuestas a aceptar innovaciones en el producto. 3. Reduciendo el nmero de fallos o errores El mejoramiento de la calidad da inicio en realidad a la reduccin de costos. En este caso, calidad se refiere a la calidad del proceso del trabajo de gerentes y empleados. Mejorar la calidad del proceso de trabajo genera como resultado una menor cantidad de errores, de productos defectuosos y de repeticin del trabajo, acorta el tiempo total del ciclo y reduce el uso de recursos, disminuyendo, por tanto, el costo general de las operaciones. Mejoramiento de la calidad es tambin sinnimo de mejores rendimientos. El proceso de calidad incluye la calidad del trabajo en el desarrollo, fabricacin y venta de productos o servicios. En gemba, el trmino se refiere especficamente a la manera en que se producen y entregan los productos o servicios. 4. Incrementando la productividad La productividad mejora cuando una menor cantidad de insumos genera la misma produccin, o cuando la produccin se incrementa con la misma cantidad de insumos. Insumos, en este caso, se refiere a elementos tales como recursos humanos, equipos, servicios pblicos y materiales. Produccin implica elementos como productos, servicios, rendimiento y valor agregado. Reduciendo el nmero de personal en la lnea de produccin no slo se reduce el coste, sino que adems se incrementa la calidad, ya que menos manos presentan una menor oportunidad de cometer errores. 5. Reduccin de inventarios El inventario ocupa espacio, prolonga el tiempo de espera de la produccin, genera necesidades de transporte y almacenamiento y absorbe los activos financieros. Los productos y el trabajo en proceso que ocupan espacio en el rea de fbrica o en la bodega no generan ningn valor agregado. Por el contrario, se deterioran en cuanto a calidad e incluso pueden volverse obsoletos rpidamente ante cambios del mercado o cuando los competidores introducen nuevos productos. 6. Acortando la lnea de produccin

Una lnea de produccin larga requiere ms personas, ms trabajo en proceso y un tiempo total del ciclo ms prolongado. Ms personas en la lnea tambin implica ms errores, los que conllevan a problemas en la calidad. La gerencia debe estimular a los ingenieros para que generen una mejor disposicin de la produccin; para disear lneas de ensamblaje ms cortas y que empleen cada vez menor nmero de personas. 7. Reduccin del tiempo ocioso de la maquinaria Una mquina que se detiene, interrumpe la produccin. La maquinaria que funciona mal hace necesaria la produccin por lotes, un trabajo en proceso y un inventario adicional, y esfuerzos adicionales de reparacin, lo cual incide tambin en la calidad de la produccin. Todos estos factores incrementan el costo de las operaciones. Tales problemas son similares en el sector servicios. As pues, el tiempo ocioso de operacin en un sistema computacional o de comunicaciones generar una demora indebida, incrementando en gran parte los costos operativos. 8. Reduccin del espacio Como promedio, las empresas manufactureras tradicionales ocupan cuatro veces ms espacio del necesario. La aplicacin del Kaizen tiende a eliminar las bandas transportadoras, acortar las lneas de produccin, incorpora las estaciones de trabajo separadas dentro de la lnea principal de produccin, reduce el inventario y disminuye las necesidades de transporte. Todos estos mejoramientos reducen notablemente las necesidades de espacio. El espacio liberado puede ser utilizado para agregar nuevas lneas productivas. Un mejoramiento similar puede introducirse en un ambiente de servicios. 9. Reduccin del tiempo total del ciclo El tiempo total del ciclo o tiempo de espera comienza cuando una empresa paga las materias primas y los suministros y termina slo cuando la empresa recibe el pago de su cliente por los productos vendidos. El tiempo de espera representa pues, la rotacin del dinero. Un tiempo de espera ms corto implica un mejor uso y rotacin de recursos, mayor flexibilidad en la satisfaccin de las necesidades del cliente y un menor costo de operaciones. El tiempo de espera es la verdadera medida de la capacidad de la gerencia, y la reduccin de este intervalo debera ser la principal preocupacin de la gerencia. Entre las formas de acortar el tiempo de espera se incluyen mejorar y acelerar la retroalimentacin de pedidos de clientes y comunicarse mejor con los proveedores; esto reduce el inventario de materias primas y suministros. La modernizacin y el incremento de la flexibilidad de las operaciones en el gemba tambin permiten reducir el tiempo de espera de la produccin. 10. El papel del Gemba en la reduccin de costos generales Si el gemba no puede hacer que sus procedimientos sean cortos, flexibles, eficientes, libres de productos defectuosos y de tiempo ocioso de la maquinaria, no hay esperanza de reducir los niveles de inventario de suministros y partes ni de volverse lo suficientemente flexible con el fin de satisfacer las estrictas exigencias de los clientes de hoy, en cuanto a una mayor calidad, un menor costo y una entrega rpida. El Kaizen debe comenzar en el gemba. Para expresarlo de otra manera, al llevar a cabo el gemba kaizen e identificar los problemas que se manifiestan en el lugar de trabajo, podemos identificar las deficiencias de otros departamentos que prestan apoyo, como investigacin y desarrollo, diseo, control de calidad, ingeniera industrial, compras, ventas y marketing. En otras palabras, gemba kaizen (la mejora continua en el lugar de trabajo) ayuda a identificar deficiencias en los niveles superiores de mando. El gemba se

convierte en un espejo que refleja la calidad de los sistemas gerenciales de la empresa y en una ventana a travs de la cual se logra percibir las capacidades reales de la gerencia. 11. El mejoramiento de la calidad y la reduccin de costos son compatibles El mejoramiento de la calidad y la reduccin del costo son objetivos totalmente compatibles. Ms an, es sobre la base de una mayor calidad que puede obtenerse mejores niveles de productividad y consecuentemente menores costos, al tiempo que se logra disminuir los plazos de entrega. Sin la construccin de un slido sistema de calidad quedan pocas esperanzas de lograr eficacia en materia de costos y de entrega. No slo es posible mejorar la calidad y reducir el costo, sino que debemos llevar a cabo ambos, con el fin de satisfacer los requerimientos del cliente de hoy. 12. Gestin de costes La gestin de costes implica iniciar y tomar decisiones que mejorarn la eficiencia de una organizacin. Para alcanzar esto, los directivos deben comprender en profundidad como tienen lugar los costes. Deben tener un conocimiento bsico de los factores que influyen o dirigen los costes y apreciar la amplitud o poder de cada factor. Deben conocer cmo sus decisiones pueden cambiar los costes, y deben ser alertados de situaciones en las que los costes requieren ser alterados y/o la oportunidad de alterar costes en un sentido beneficioso. Esto requiere la provisin de un flujo regular de informacin fiable y relevante. Esta informacin debe relacionar los costes con la causa y el propsito por el que se incurre en ellos, es decir, los directivos deben conocer cmo se ha incurrido en los costes y qu objetivos son lo que soportan. La actividad de gestin de costes debe ser continua y debe estar integrada a lo largo del ciclo de vida del producto o servicio de una organizacin. Para ser efectiva, la gestin de costes debe ser aceptada como una poltica por la direccin de la corporacin. Ocupan un papel central en un efectivo sistema de gestin de costes, la estimacin del coste objetivo y el anlisis funcional, estando ambos relacionados a travs de la asignacin de objetivos de coste a funciones de produccin concretas. Estos costes de produccin segmentados son, desde ese momento, el objetivo clave para los planificadores y diseadores, que deben encontrar alternativas tales como nuevos diseos funcionales, diferentes materiales o distintos mtodos de fabricacin para alcanzar los objetivos de coste. La estimacin de costes es el medio a travs del que se puede evaluar si las distintas alternativas alcanzarn el objetivo o no. 13. Precondiciones para la gestin de costes 1. Los planes de producto que son efectivos en tiempo y en coste son claves para el beneficio. 2. La fuente del beneficio no es el esfuerzo fsico implicado en la produccin y venta sino el esfuerzo intelectual en planificar y disear el proceso de produccin y venta. Los que estn implicados en el proceso intelectual no deben ser distrados de l por otras responsabilidades. Los jefes de lnea y los trabajadores estn aqu para realizar los planes creados por el esfuerzo intelectual de otros. 3. La gestin del esfuerzo intelectual debe centrarse no en mejorar la eficiencia, sino en alcanzar la eficacia en la especificacin del producto, lo cual requiere de un gran esfuerzo. 4. El coste no es algo en lo que simplemente se incurre, debe reflejar el propsito al que sirve. Cualquier gasto debe poder ser vinculado con la generacin de beneficio.

5. La informacin de costes debe ser generada para mostrar las fuentes de beneficio. En consecuencia, teniendo en cuenta el punto 2 anterior, la contabilidad de costes debe concentrarse en el estadio de actividad intelectual. La fijacin de las especificaciones del producto elimina gran parte de la habilidad para alterar costes. 6. La informacin apropiada y el saber hacer en materia de costes deben estar disponibles en todos los estadios de preproduccin, y el diseo debe tener como imperativo alcanzar costes objetivos. 14. Coste Objetivo El origen de la Gestin del Coste Objetivo (TCM Target Cost Management) se encuentra en la ingeniera y la gestin de costes, pero es un concepto en crecimiento dinmico, y se han desarrollado cada vez ms y ms aplicaciones e interpretaciones del mismo. TCM es una tecnologa de gestin que usa principios y tecnologas cientficas para establecer un coste objetivo, descomponerlo y mejorarlo. TCM adopta estas tecnologas en las fases de diseo y desarrollo con el objeto de alcanzar un coste de producto con unas especificaciones que lo mantengan dentro de un coste definido para todo su ciclo de vida. TCM puede definirse tambin como una tecnologa y metodologa de gestin que permite hacer nuevos productos a un coste razonable a alcanzar en las fases de diseo y desarrollo, de modo tal que no se superen los costes objetivo de toda la corporacin. El coste objetivo es aquel que se debe alcanzar durante las fases de planificacin, diseo y preparacin para la fabricacin de un nuevo producto, influyendo la discusin sobre la naturaleza y especificaciones del producto. El desarrollo del TCM est constituido por cinco etapas: 1. 2. 3. 4. 5. Planificacin del producto Diseo del concepto Diseo bsico Diseo detallado Preparacin de la fabricacin

Etapa 1 - Planificacin del producto El plan del nuevo producto se resume en un documento o tabla que define y clarifica los requerimientos del diseo. Usualmente se muestran en la tabla los siguientes aspectos: 1. Sntesis del concepto y uso del producto. 2. Especificaciones bsicas de funcionamiento, programacin del diseo y actividades de marketing y produccin para el producto. 3. Coste objetivo, precio de venta, estudio de ventas y beneficio del producto. Etapa 2 Diseo del concepto En esta etapa, se define el concepto bsico, el precio normal de venta y el coste objetivo alcanzable para el nuevo producto, utilizando como base los requerimientos del diseo. Esta etapa incluye los siguientes aspectos: 1. Formulacin de las principales funciones. 2. Asignacin del coste objetivo a las funciones de nivel superior.

3. Diseo del concepto bsico del producto bajo el coste objetivo que le ha sido asignado. 4. Valoracin, usando una estimacin aproximada, de en qu medida el concepto bsico del producto est diseado para ajustarse al coste objetivo. 5. Estudio de rentabilidad del producto. Etapa 3 Diseo bsico El objetivo de esta etapa es dibujar un plano general del producto basndose en el coste objetivo. Entre los aspectos a considerar se tienen: 1. Asignacin de costes objetivo a las funciones de nivel superior y de nivel medio o a los componentes principales. 2. Construccin de un plano general bajo las especificaciones de coste objetivo. 3. Valoracin, a travs de una estimacin aproximada, de un qu medida el diseo general del producto se ajusta al coste objetivo. Etapa 4 Diseo detallado Se escriben en esta etapa las especificaciones de fabricacin del producto en base al esquema del diseo general y del coste objetivo descritos en la Etapa 3. Como pasos a desarrollar en esta etapa se tienen: 1. Descripcin de los detalles del diseo (especificaciones de fabricacin) dentro del coste objetivo. 2. Valoracin, a travs de una estimacin detallada, de en qu medida el producto est diseado para ajustarse al coste objetivo. Etapa 5 Preparacin de la fabricacin Se procede a disear el sistema de fabricacin y variaciones del producto, y se determinan mtodos y procesos de fabricacin que hagan posible ajustarse al coste objetivo. 15. Anlisis Funcional El anlisis funcional es una tcnica de gestin de costes que ha sido desarrollada para la ingeniera del valor. La ingeniera del valor puede definirse como un examen interdisciplinario y sistemtico de los diversos factores que dan origen al coste de un producto o servicio para alcanzar el propsito especificado para ese producto o servicio, de una forma ms econmica y con los estndares requeridos de calidad y fiabilidad. Entre los factores que afectan al coste del producto estn las funciones construidas en su interior, que son centrales para la ingeniera del valor. El anlisis funcional se basa en este aspecto de la ingeniera del valor. Es una actividad de grupo que usa las funciones de un producto o servicio como base de la gestin de costes. En Occidente, la contabilidad del coste de la totalidad del producto o de sus partes fsicas son los objetos de coste ms comunes. Por el contrario, en el anlisis funcional se utiliza las funciones del producto como los objetos de coste. Si bien las bases del anlisis funcional fueron desarrolladas en occidente, la misma ha sido ampliamente adoptada en Japn y, hoy, es una de las tcnicas principales de gestin de costes en este pas. El anlisis funcional est comprometido con la mejora de beneficios, que pueden incluir tanto reduccin de costes como el proceso de mejora de los productos aadiendo nuevas

caractersticas eficientes respecto a sus costes. Empleados de diferentes reas o sectores de la empresa (contabilidad, produccin, compras, ingeniera, diseo y marketing) deben estar implicados en el equipo de anlisis funcional. La tcnica del anlisis funcional implica los siguientes nueve pasos de ingeniera del valor: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Escoger el objeto del anlisis: un producto, un servicio o un rea de gastos generales. Seleccionar miembros del equipo. Reunir informacin. Definir las funciones del objeto. Dibujar el rbol de familia de funciones. Evaluar las funciones. Sugerir alternativas y comparar stas con el coste objetivo. Escoger las alternativas para la fabricacin. Revisar los resultados actuales.

La principal ventaja del anlisis funcional es la ventaja competitiva resultante de los productos mejorados con un diseo o rediseo ms efectivo desde el punto de vista de sus costes. Pero el anlisis funcional tambin ha sido aplicado a los servicios, particularmente en el rea de gastos generales, a la reorganizacin de las organizaciones e, incluso, a la estrategia corporativa. La capacidad del sistema para observar y analizar estos objetos en trminos abstractos (potencial de los servicios) ms que en trminos fsicos (partes y gente) proporciona al anlisis funcional una flexibilidad de aplicacin que le otorga un potencial enorme. La aproximacin de equipo que le es propia refuerza estos beneficios. Otra ventaja del anlisis funcional es que la informacin sobre las funciones del producto y sobre las opiniones de los clientes se integra en el sistema forma de informes. Aunque el anlisis funcional puede ser organizado como una serie de ejercicios nicos, debe establecerse un sistema para proporcionar informacin sobre costes de un modo continuo. Si bien el anlisis funcional puede ser aplicado en cualquier momento del ciclo de vida del producto, los mayores beneficios se derivan de su aplicacin en los perodos de planificacin y diseo de los nuevos productos. Una razn de esto es que hasta el 90% de los costes de algunos productos estn comprometidos al final del perodo de diseo. No slo cuenta la reduccin de costos, sino tambin la mejora de beneficios. Es importante tener en consideracin que un aspecto crtico del anlisis funcional es evaluar si deben o no ser aadidas nuevas funciones al producto, de tal modo que, incluso cuando el coste del producto se incremente, el producto sea tan atractivo para el cliente que el beneficio proporcionado por el producto se incremente. El anlisis funcional es una importante herramienta de costes, cuyas principales caractersticas son la aproximacin de equipo, atencin a la visin de los clientes y concentracin en las funciones en lugar de en las partes del producto. 16. Tablas de Costes Una de las mayores diferencias entre la gestin de contabilidad japonesa y la occidental es la Tabla de Costes. Los contables occidentales poseen gran cantidad de informacin sobre costes de productos ya existentes, pero, normalmente, realizan ejercicios especiales nicos para calcular el coste de nuevos productos. Por otro lado, los contables occidentales por lo comn se incorporan al clculo de costes de un nuevo producto luego de la etapa de diseo. En forma totalmente opuesta, los contables y estimadores de costes japoneses tienen tablas o bases de

datos de costes muy detalladas que les dan la mayor parte de la informacin sobre el coste de los nuevos productos o servicios. Podemos definir una Tabla de Costes como "una medida para decidir el coste y permitir la evaluacin del coste, no slo de productos existentes, sino de futuros productos al principio de su proceso de diseo". El uso de la Tabla de Costes permite responder muy rpidamente a preguntas del tipo "qu ocurre si....?" relacionadas con alteraciones del diseo del producto. Esta posibilidad ha permitido a los contables japoneses convertirse en una parte integral del equipo de diseo, incluso en las etapas de planificacin de un nuevo producto o servicio. 17. Control y Reduccin de Costos mediante el Control Estadstico de Procesos Resultante de los diversos factores que se interrelacionan en los procesos productivos, surgen determinados niveles de costos para la generacin de los productos o servicios. As pues bajo ciertas condiciones, y en tanto y en cuanto, no se modifiquen aspectos fundamentales como pueden ser las variaciones en los precios de las materias primas, el costo salarial, los mtodos de produccin, las caractersticas del producto y las mquinas utilizadas, entre otras, el costo promedio en la produccin de un bien o servicio evolucionar en el tiempo entre ciertos lmites que expresan la capacidad del proceso de generar output dentro de un determinado nivel de costes. S el costo de un producto es la resultante de la combinacin de numerosos factores dentro de un marco sistmico, es pues necesario conocer cuales son esos factores y como funciona el sistema de forma tal de poder ejercer un mejor control de los procesos y de los costos que estos originan, como as tambin poder acceder a sucesivas reducciones de costos que hagan ms competitiva a la organizacin. De la interrelacin e interaccin de estos numerosos factores surge el nivel de costo de los productos, pero como resultado de la evolucin de los procesos en el tiempo y del hecho de estar expuestos a continuos cambios y alteraciones que son propios del sistema los costos sufrirn variaciones naturales (llamadas tambin aleatorias) o especiales (denominadas atribuibles). Las variaciones atribuibles se deben a una causa concreta, tal como las diferencias entre el rendimiento de diversas mquinas, operarios o materiales. Las variaciones de este tipo no son aleatorias, y pueden conducir a variaciones excesivas en los procesos. Si existen causas de variaciones atribuibles en un proceso, entonces se dice que el proceso est "fuera de control". Las variaciones debidas a causas atribuibles suelen ser excesivas, y no se pueden utilizar mtodos de Control Estadstico de Procesos (CEP) para predecirlas. Las variaciones aleatorias surgen como consecuencia de la interaccin de una gran variedad de factores, tales como la temperatura, la presin atmosfrica y la tolerancia normal de operacin de la maquinaria. Estas variaciones son aleatorias, en general pequeas, y no se pueden atribuir a ninguna causa concreta. Se dice que un proceso es "estable" o que est "dentro de control" si la variabilidad del proceso es consecuencia nicamente de variaciones aleatorias. Distinguir entre un tipo de variacin y otro, resulta de fundamental importancia a la hora de adoptar decisiones. Las decisiones correctas son ajustar el proceso cuando est fuera de control, y dejarlo solo cuando est bajo control. El riesgo de ajustar innecesariamente un proceso bajo control equivale a un error tipo I; si no se corrige un proceso que est fuera de

control, es un error tipo II. La aplicacin correcta del control estadstico del proceso reduce al mnimo estos riesgos. An queda por definir que es el control estadstico de procesos (CEP). La misma es una tcnica estadstica para asegurar que los procesos cumplen con los estndares. Como se dijo anteriormente todos los procesos estn sujetos a ciertos grados de variabilidad, por tal motivo es necesario distinguir entre las variaciones por causas naturales y por causas imputables, desarrollando una herramienta simple pero eficaz para separarlas: el grfico de control. Las variaciones naturales afectan a todos los procesos de produccin, y siempre son de esperar. Este tipo de variaciones son las diferentes fuentes de variacin de un proceso que est bajo control estadstico. Se comportan como un sistema constante de causas aleatorias. Aunque sus valores individuales sean todos diferentes, como grupo forman una muestra que puede describirse a travs de una distribucin. Cuando estas distribuciones son normales, se caracterizan por dos parmetros. Estos parmetros son: la media de la tendencia central y la desviacin estndar. Mientras los costos evolucionen dentro de los lmites de control, se dice que el proceso est "bajo control", y se toleran pequeas variaciones. Los procedimientos para establecer un control estadstico del comportamiento de los costos implica: 1. 2. 3. 4. 5. 6. establecer la "capacidad del proceso"; crear un grfico de control; recoger datos peridicos y representarlos grficamente; identificar desviaciones; identificar las causas de las desviaciones; perpetuar los efectos positivos y corregir las causas de los negativos.

Sobre la base de un perodo, cuya amplitud est en funcin de las caractersticas del proceso y del bien o servicio) se procede a calcular el Promedio, el cual pasa a ser el Costo Medio del Proceso (CMP) y los respectivos Lmites de Control Superior (LCS) e Inferior (LCI). Se determina el Costo Mximo Aceptable (CMA) que no es otra cosa que el Coste Objetivo, al cual se pretende llegar para lograr una determinada rentabilidad dado un precio de mercado. Se procede a calcular la Capacidad del Proceso (CP) que es igual al CMA dividido el LCS. En cada oportunidad que se produce un cambio estructural o significativo sea por decisin de la empresa (cambio en el tipo de material, variaciones de diseo, nueva maquinaria, cambio de proveedor),o por razones ajenas (cambios de precios de la materia prima, variacin en el costo de los combustibles o energa elctrica) se debe proceder a efectuar el reclculo del CMP y de los LCS, LCI, CMA y CP. Objetivo fundamental de la direccin de la empresa es reducir el CMP y las variaciones de manera tal de alejar el LCS del CMA permitiendo una mayor CP. Cuanto ms cortos sean los perodos de tiempo para los cuales se efectan los clculos de los costes, ms rpido podrn adoptarse medidas correctivas para tener bajo control los procesos. El seguimiento mediante el sistema de CEP (SPC en sus siglas en ingls) para otras variables tanto financieras, como de calidad, productividad, plazos o tiempos de entrega o procesamientos y niveles de satisfaccin de los usuarios, permiten tener un cuadro de

mando integral (CMI) que sirve para comprender mejor el comportamiento de los costos y la ntima interrelacin entre los diversos factores. Mediante la utilizacin de las diversas herramientas de gestin, los Crculos de Calidad y los Equipos de Mejora procedern a analizar las variaciones graficadas en los CEP procediendo a estandarizar el proceso en primer lugar (ponerlo bajo "control estadstico") para luego proceder a mejorar los estndares, logrando mayores niveles de productividad, mejores niveles de calidad, menores niveles de inventario, mejores plazos de respuestas y menores niveles de costos (Costo Medio del Proceso para los productos o servicios comercializados). En este proceso cobra fundamental importancia la rueda de Deming, consistente en el proceso de Planificar Realizar Evaluar Actuar (PREA). En muchas organizaciones los elementos de PREA estn presentes, slo que se encuentran divididos en departamentos individuales. As tenemos que un grupo o departamento planifica, otro se encarga de la realizacin, un tercero mide o juzga el avance y un cuarto grupo interpreta los resultados y decide qu acciones se requieren. Esta fragmentacin hace casi imposible el giro de la rueda PREA, y produce poco o ningn avance. El ciclo PREA no ser eficaz si no se convierte en la actitud fundamental de todos los empleados, los departamentos y funciones. Cuando todos los trabajadores se compenetren en los cuatro elementos de la rueda, comenzarn a sentirse verdaderamente facultados para mejorar su desempeo, lo mismo que los productos y servicios que ofrecen a los clientes. PREA, y el mtodo cientfico en general, requieren necesariamente nuevas ideas acerca de cmo hacer que las cosas funcionen mejor. Sin ellas no se logra el mejoramiento. 18. Costes de Calidad Los mismos estn constituidos por: 1. Costos de prevencin: son los costos incurridos para evitar la fabricacin de productos que no se apegan a las especificaciones. 2. Costos de evaluacin: son aquellos incurridos para detectar cul de las unidades individuales de los productos no se apegan a las especificaciones. 3. Costos de fallas internas: corresponden a aquellos incurridos al detectarse que un producto no se apega a las normas, antes de enviarse o entregarse al cliente. 4. Costos de fallas externas: los costos incurridos cuando se detecta que un producto no se apega a las normas, despus de enviarse o entregarse al cliente. Estos costos de fallas externas estn conformados por costos explcitos (como reparaciones y garantas) e implcitos (por todas aquellas personas que dejan de adquirir los productos de la empresa). Entre los costes de prevencin tenemos: (controlables)

Desarrollo y ejecucin de un sistema de recoleccin y transmisin de datos sobre la calidad. Desarrollo del plan de control de procesos Entrenamiento relacionado con la calidad Entrenamiento relacionado con el trabajo Encuestas de vendedores Ejecuciones del proceso de mejoramiento

Revisiones del concepto de diseo

Entre los costes de evaluacin pueden mencionarse: (controlables)

Mantenimiento y perfeccionamiento del equipo de inspeccin y prueba Revisin de los diseos finalizados Revisin de los datos de prueba e inspeccin Lectura de prueba de las cartas de control Auditoras operativas

Costes de fallas internas (resultante)

Cambios de ingeniera Repeticin de trabajos en el computador Repeticin del mecanografiado de cartas Costos resultantes cuando se requiere un inventario adicional para respaldar el rendimiento mediocre del proceso, partes rotas y lotes rechazados. Reprocesamiento de manufacturas Destruccin de manufacturas

Costes de fallas externas (resultante)

Costos de los servicios o productos rechazados por el cliente Demanda de responsabilidad por productos Reclamos por manipulacin Administracin de garantas Entrenamiento del personal de reparaciones Devolucin de productos Costos generales para mantener centro de servicios Ventas perdidas

Todos estos costos antes mencionados son costos directos, entre los indirectos se tienen:

Costos de Mala Calidad causados por la relacin con el cliente Costos de Mala Calidad causados por la insatisfaccin del cliente CMC por la prdida de reputacin

Los costes controlables son aquellos sobre los cuales la gerencia tiene un control directo para garantizar que al cliente se le entreguen nicamente productos y servicios aceptables. En tanto que entre los resultantes se incluyen, como pudo antes observarse, todos los costos en que incurre la empresa como resultado de errores, o dicho de otra forma, todo el dinero que la empresa gasta porque las actividades no se ejecutan bien todas las veces. En cuanto a los Costos de Mala Calidad originados en la insatisfaccin del cliente cabe apuntar que el mismo es un aspecto considerado como binario. Los clientes estn satisfechos o insatisfechos. Rara vez se encontrar usted con alguien que est en una posicin intermedia. El nivel de calidad de los productos fabricados en los Estados Unidos y Europa no han descendido de repente. Ciertamente, ste ha mejorado. Lo que sucede es que ha cambiado el nivel de expectativa del cliente. En la actualidad, los clientes exigen un producto acabado

mucho mejor para satisfacer sus expectativas y demandas. El nivel de insatisfaccin del cliente ha cambiado, pero en muchas empresas el nivel de calidad ha permanecido constante o no ha avanzado al ritmo de las expectativas del cliente. Estas compaas pueden haber estado produciendo componentes segn las especificaciones, pero stas no resultaron ser lo suficientemente buenas para conservar a los clientes antiguos, y menos para atraer otros nuevos. Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior Como puede observarse el incremento en los Costos de Prevencin permite no slo reducir los costos resultantes, sino adems los costos de evaluacin; reducindose los costes totales. De ah la gran importancia que toma la planificacin de la calidad y la capacitacin del personal para lograr menores costos de Calidad, y si tenemos en cuenta que como promedio en las empresas occidentales los costos de mala calidad evolucionan entre un 12% y un 25% del total facturado, podemos comprender la importancia que tiene para la mejora de la Rentabilidad sobre la Inversin (ROI) el hecho de mejorar los niveles de calidad. 19. Curva de Aprendizaje / Experiencia El Kaizen combinado con el Control Estadstico de Procesos y Gestin permite a travs del proceso de Estandarizacin (EREA) y Mejoramiento (PREA) lograr de manera consistente nuevos y mejores niveles tanto en calidad, como en costos y entregas. En el siguiente grfico tenemos desarrollado el proceso de mejora continua en los niveles de Costos. En ste grfico se ve reflejado tambin la Curva de Aprendizaje (llamada tambin Curva de Experiencia). El Kaizen es la mejor forma de hacer realidad la Curva de Aprendizaje, logrando de tal forma a travs del tiempo y con la acumulacin de la produccin menores costos promedios por productos o servicios. Entre los principales factores condicionantes y/o determinantes de la Curva de Aprendizaje se tienen: 1. Eficiencia de la mano de obra. La repeticin de la tarea genera progresivamente una mayor eficiencia. El gasto se reduce y aumenta la productividad. Este proceso se puede impulsar mediante el entrenamiento y planes de accin en la gestin de personal. Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior 2.Organizacin del trabajo. La organizacin del trabajo se evidencia de la siguiente manera: a medida que crece el volumen, aumenta el nivel de especializacin. 3.Los nuevos procesos de produccin. La inventiva y el perfeccionamiento en los procesos de produccin pueden jugar un importante papel en la reduccin de los costos por unidad, especialmente en las industrias de capital intensivo. 4.Equilibrio entre la mano de obra y el capital 5.Uniformidad de los productos 6.La especializacin tcnica. A medida que aumentan los procesos de produccin se requieren nuevos equipos especializados, lo cual trae consigo una produccin ms eficiente y con ello ms bajos costes. 7.Modificacin en el diseo. A medida que se acumula experiencia, tanto el consumidor como el fabricante adquieren un mayor conocimiento de la relacin entre precio y rendimiento.

Los productos se pueden modificar para ahorrar material, energa y mano de obra, manteniendo o aumentando su rendimiento. 8.Economa de escala. Esta teora reconoce que una amplia participacin en el mercado es valiosa, por cuanto ofrece oportunidades para incrementar la capacidad de produccin y de ese modo orientar la curva de experiencia hacia costos de produccin ms bajos. Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior Volviendo al Control Estadstico de Procesos & Gestin, cada gerente tiene puntos de control (criterios R) y puntos de revisin (criterios P) en su trabajo. En un nivel administrativo superior, los puntos de control son las metas de la poltica y los puntos de revisin son las medidas de la poltica. Cuando estos puntos especficos de control y de revisin se establecen entre superiores y subordinados, se establece una serie de metas y medidas, con enlaces entre gerentes a diferentes niveles. Son precisamente estos puntos de control y puntos de revisin los que se usan en el despliegue de las polticas en el CTC (Control Total de Calidad). Para que tal sistema opere con eficiencia, es esencial que cada gerente sepa con exactitud cules son sus criterios R (puntos de control) y cules son sus criterios P (puntos de revisin), y que sus puntos de revisin estn bien entendidos como puntos de control de sus subordinados. Cada meta debe estar acompaada de medidas para realizarlas. Conclusiones Hemos podido ver a travs del anterior desarrollo en primer lugar las diferentes preocupaciones del gestor de costos japons en relacin con su homlogo occidental. En segundo lugar se subraya la fuerte concentracin del gestor de costos kaizen en reducir los costos de manera progresiva y sistemtica, formando parte ello del proceso de mejora continua. El gestor de costos kaizen hace para ello uso de diversas herramientas y mtodos entre los cuales adquieren fundamental importancia el Coste Objetivo, el Anlisis Funcional, las Tablas de Costes, y la utilizacin del Control Estadstico de Procesos. Otra herramienta que ha cobrado una importancia estratgica fundamental en la competitividad japonesa ha sido y es la Curva de Aprendizaje. Por ltimo es de hacer notar que en esa aspiracin constante a reducir los costes y mejorar la performance de las corporaciones en materia de rentabilidad, se aplica el Kaizen como un proceso de mejora continua que involucra a todos, y en el cual cobra importancia decisiva la lucha en la eliminacin de desperdicios y despilfarros (mudas), para lo cual se hace uso de diversos sistemas entre los cuales deben destacarse el TQM, el TPM, el JIT, la actividad de grupos pequeos, el sistema de sugerencias y el despliegue de polticas. En Anexo a la presente se desarrollan estos importantes puntos y aspectos a considerar. Si una empresa occidental pretende ser competitiva necesita imperiosamente hacer uso de las herramientas aqu descriptas, logrando el manejo ms profundo y sistemtico de las mismas dentro de un marco de filosofa de mejora continua para lo cual se requiere trabajo en equipo, liderazgo y una frrea disciplina. Exigirse slo por un momento para luego abandonar el proceso de incesante mejora le har a la empresa perder capacidad competitiva y por lo tanto participacin en el mercado. 21. Anexo - Programa de actividades para la eliminacin de las mudas o desperdicios

1) Lo primero y fundamental es que la Alta Direccin tome conciencia de los diversos tipos de despilfarros y desperdicios a los cuales est o puede estar sujeta la empresa, a los efectos de tomar decisiones estratgicas para su eliminacin. 2) Proceder a elaborar planes estratgicos, tcticos y operativos, destinados a la eliminacin de los despilfarros y desperdicios. Implantar dichos planes y objetivos dentro del Cuadro de Mando Integral. 3) Debe capacitarse a los niveles medios, de supervisin y empleados de primera lnea en los siguientes aspectos: a. Concientizacin acerca de los diversos tipos de desperdicios y sus efectos nocivos para la organizacin. b. Capacitacin en tareas de deteccin, medicin, resolucin de problemas, prevencin y eliminacin de los diversos tipos de mudas. c. Capacitar al personal en materia de: trabajo de equipo, herramientas de gestin, SPC (Control Estadstico de Procesos), Calidad, Productividad y Mejora Continua. d. Capacitar y entrenar en la deteccin y eliminacin de actividades sin valor agregado. Y por otra parte mejorar la eficiencia o productividad de los procesos y actividades con valor agregado para el cliente o con valor agregado para la empresa (actividades de apoyo). 4) Instaurar o mejorar los sistemas de informacin a los efectos de contar con sistemas que permitan conocer en tiempo, con exactitud y a un bajo costo los desvos, niveles de desperdicios y los diversos ratios vinculados a la calidad, productividad y satisfaccin de los clientes y consumidores. 5) Instaurar los sistemas de medicin de costos de calidad y de Control Estadstico de Procesos. 6) Conformacin de Equipos para la Deteccin, Prevencin y Eliminacin de Desperdicios (EDPED). 7) Aplicar para los procesos crticos o estratgicos labores de benchmarking destinados a llevar sus niveles de productividad y calidad a la altura de los mejores competidores u organizaciones. 8) Puesta en prctica de los planes previstos, la evaluacin de los resultados respectivos, y las medidas correctivas (PREA Planificar / Realizar / Evaluar / Actuar) 9) Reinicio del proceso partiendo de la planificacin a los efectos de desarrollar un proceso de mejora continua (Kaizen). Concientizacin de la Alta Direccin Hacer conocer a la Alta Direccin las prdidas a las cuales se encuentra expuesta la organizacin, y la decisin y apoyo indelegable que la misma debe adoptar a los efectos de iniciar un proceso rpido y eficaz destinado a reducir los costos, mejorar los niveles de productividad y disminuir los fallos o errores en productos y servicios, resulta el primer gran paso a dar. Sin embargo si bien el proceso debe iniciarse rpidamente, y los primeros resultados podrn observarse a la brevedad, es menester subrayar la necesidad de mantenerse siempre en guardia ante la reaparicin o la generacin de nuevos despilfarros. La Alta

Direccin debe tener y a la vez potenciar la disciplina e tica de trabajo necesarios para una lucha continua y sin cuartel contra los desperdicios y despilfarros. El ejemplo que los directivos den al resto de la organizacin resulta fundamental a la hora de que la predica genere resultados y acciones positivas por parte del personal de la empresa. El personal tiende a seguir las acciones ms que las predicas o palabras de los directivos, as pues que la conducta que ellos tengan resulta fundamental. De nada sirve exigir mejorar da a da los rendimientos y eficiencia, si por otro lado los directivos despilfarran alegremente los ahorros e incrementos de eficiencia. La Alta Direccin debe tener perfectamente en cuenta que ellos son responsables de acuerdo a los estudios realizados tanto por Juran, como por Deming del 85% de las ineficiencias de los sistemas. Por lo tanto debern concentrar su energa y capacidad de decisin en mejorar los sistemas organizacionales a los efectos de mejorar los niveles de rendimiento. Es menester transformar la mentalidad gerencial en lo atinente a concentrar la atencin y el esfuerzo en: 1. 2. Primero la calidad; no las utilidades a corto plazo. 3. Orientacin hacia el consumidor; no hacia el productor. Pensar desde el punto de vista de los dems. 4. El proceso siguiente es su cliente: hay que derribar las barreras del seccionalismo. 5. Utilizar datos y nmeros en las presentaciones; utilizacin de mtodos estadsticos. 6. Respeto a la humanidad como filosofa administrativa: administracin totalmente participante. 7. Administracin interfuncional. Si una empresa sigue el principio de buscar "primero la calidad", sus utilidades aumentarn a la larga, mientras que si persigue la meta de lograr utilidades a corto plazo, perder competitividad en el mercado internacional y a la larga sus ganancias disminuirn. Planificacin y Presupuestacin Resulta fundamental que los directivos de la empresa fijen tanto los valores, misiones, visiones y objetivos a largo, mediano y corto plazo. De tal forma se podrn fijar las metas a realizar dentro de determinados perodos de tiempo a los efectos de hacer factible objetivos superiores. Los valores, misiones y visin de la organizacin resulta de importancia fundamental a la hora de juzgar las diversas estrategias a implementar en funcin de su compatibilidad o no con los objetivos superiores de la empresa. Estos objetivos deben ser encauzados dentro de un Cuadro de Mando Integral que permita monitorear de manera constante los indicadores de desperdicios y detectar rpidamente los desvos. Al mismo tiempo se han de determinar las diversas estrategias que conduzcan a la empresa al logro de las metas y objetivos fijados. Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior A Objetivos por Plazos o Perodos de Tiempo: Corto Mediano y Largo Plazo. B Objetivos por niveles y sectores: Alta Gerencia, Gerencia Media, Supervisin. Correspondientes a Operaciones, Comercializacin, Finanzas, Personal, I & D, Logstica, entre

otras. Cada rea o sector de la organizacin tendr as objetivos y compromisos a alcanzar en el corto, mediano y largo plazo. A travs de la Presupuestacin se asignarn los fondos para los diferentes niveles de produccin, y por otro lado se destinarn los fondos a los efectos de encarar los procesos de Deteccin Prevencin y Eliminacin de Desperdicios. Capacitacin para los diversos niveles de la organizacin Es fundamental que los empleados y obreros de la compaa sepan que la salvaguarda de sus puestos de trabajo dependen de la eliminacin sistemtica de los distintos tipos de desperdicios, y an ms, de su prevencin, a los efectos de incrementar los niveles de productividad haciendo a la empresa ms competitiva y rentable. La capacitacin en tareas de deteccin, medicin, resolucin de problemas, prevencin y eliminacin de los diversos tipos de mudas debe llevarse a cabo por personal externo a la organizacin, los cuales deben poseer suficiente experiencia en materia de la lucha contra el despilfarro. De tal manera dicha capacitacin dejar de ser mera teora para ser un eslabn ms en el proceso de mejora continua. A medida que se efecta la labor de capacitacin y entrenamiento es fundamental que los conocimientos sean puestos a prueba y en accin en los procesos diarios de trabajo, de tal manera el consultor externo (capacitador) podr ir apoyando convenientemente la labor de aprendizaje organizacional. Capacitar al personal en materia de: trabajo de equipo, herramientas de gestin, SPC (Control Estadstico de Procesos), Calidad, Productividad y Mejora Continua. No son muchos los que saben trabajar en equipo, y menos an participar en actividades tales como tormentas de ideas, y grupos de creatividad; por lo tanto capacitar y motivar a los miembros de la organizacin de los diferentes niveles a trabajar en equipo y utilizar las herramientas e instrumentos tanto de comunicacin, como de resolucin de problemas y toma de decisiones resulta fundamental. No menor importancia tiene el perfecto manejo de las herramientas de gestin (las Siete Herramientas Estadsticas Clsicas y las Nuevas Siete). Entre las herramientas clsicas se encuentra el Control Estadstico de Proceso (SPC) que por su importancia merece un prrafo aparte. Esta importante herramienta de control y gestin de procesos es poco conocida y utilizada en los pases latinoamericanos, y de utilizarse, la misma se limita slo al mbito de la calidad y es utilizada por ingenieros. Pues bien la utilizacin de esta herramienta es fundamental en una economa y empresas modernas, y mxime an dentro del actual marco globalizador. El SPC puede utilizarse tanto para cuestiones de calidad, como de costos, productividad, finanzas y satisfaccin de clientes entre otras, tanto en materia de produccin de bienes tangibles, como de intangibles o servicios, en la administracin o en marketing y ventas. El conocimiento del SPC es fundamental tanto por parte de la alta gerencia, como por los empleados operativos a los efectos de mejorar la toma de decisiones y desarrollar un proceso eficaz de mejora continua. Instaurar o mejorar los sistemas de informacin Slo contando con un sistema altamente eficiente y eficaz en materia de informacin, podrn monitorearse y adoptarse las medidas conducentes a corregir los desvos propios de los procesos y actividades de la empresa. El sistema de informacin debe prever en su diseo la capacidad de informar por excepcin, de tal forma se estar eliminando un importante desperdicio tanto a nivel de informacin (como lo es la generacin de informacin en exceso o no utilizada por los usuarios), como a nivel de directores, gerentes y supervisores (evitando que

estos pierdan tiempo en la bsqueda de informacin o datos de su inters o importancia para su gestin). El personal de primera lnea debe tambin contar con informacin en tiempo y forma, a los efectos de saber que tan bien se est desarrollando el proceso, y que tan productiva resulta su labor. Instaurar los sistemas de medicin de costos de calidad y de Control Estadstico de Procesos Para poder dirigir es menester controlar, y para controlar es fundamental medir. Por tal motivo, sin medicin no es posible dirigir. Todos los desperdicios son factibles de medicin, sea por medio de encuestas, medicin de resultados, observacin de las calidades y niveles de productividad entre otras. De tal forma si la prdida de personal es un desperdicio estratgico, sus niveles de rotacin constituyen un importante indicador de este desperdicio (muda). Si lo que queremos eliminar son los tiempos de espera motivados por los tiempos de preparacin de las mquinas es menester cronometrar estos tiempos a los efectos de su estadstica, posterior anlisis y la aplicacin de las medidas correctivas que permitan su reduccin. Adems la medicin de nuestros procesos y actividades, y sus resultados, permitir compararlos con los mejores procesos existentes en el mercado o a nivel global, a los efectos de realizar el proceso de benchmarking. En cuanto a los Costos de Calidad (o Mala Calidad) es menester la implantacin de un sistema que permita con claridad y precisin determinar los costos correspondientes a: Prevencin, Evaluacin, Fallas Internas y Fallas Externas. Es fundamental un control continuo de estos costes a los efectos de poder evaluar a tiempo el resultado de nuestros planes, polticas y estrategias en materia de calidad total. Conformacin de Equipos para la Deteccin, Prevencin y Eliminacin de Desperdicios Es fundamental a los efectos de una mejora continua en los niveles de calidad y productividad en la compaa dar lugar a un mayor grado de participacin del personal, y sobre todo del personal que participa directamente en los procesos y actividades tanto de produccin de bienes y servicios, como de servir y satisfacer a los clientes y consumidores. Puede implementarse dos medidas conducentes a permitir la participacin de los empleados y obreros en la gestin de mejora continua. Una de las metodologas consiste en el "sistema de sugerencias" por las cuales los empleados hacen llegar a los niveles superiores observaciones y/o propuestas destinadas a superar los distintos tipos de despilfarros. El otro mtodo consiste en la creacin de "equipos de trabajo" sea Crculos de Control de Calidad, Equipos de Mejora o bien Equipos para la Deteccin, Prevencin y Eliminacin de Desperdicios". Estos ltimos pueden trabajar a nivel de sectores o procesos, de forma voluntaria o conformados por personal designado por la Direccin. En ellos pueden tomar parte el personal que realiza normalmente las tareas y personal tcnico-cientfico, con el objeto de crear una sinergia que permita mayores y mejores opciones para detectar, prevenir y eliminar las causas races de los distintos tipos de mudas (desperdicio en japons). Aplicar para los procesos crticos o estratgicos labores de benchmarking

El benchmarking es una prctica de administracin que facilita el ingreso permanente de nueva informacin a una organizacin. Constituye un proceso de evaluacin continuo y sistemtico. Robert Camp, directivo de benchmarking en Werox Corporation, lo define como: "un proceso positivo y proactivo mediante el cual una compaa analiza cmo otra organizacin realiza una funcin especfica, a fin de mejorar su performance en una funcin igual o similar". El benchmarking busca dos tipos de informacin: medidas que indiquen excelencia en un proceso y actividades facilitadoras que hayan producido los resultados excepcionales observados. Por ende, el proceso de benchmarking acta como un tribunal donde se ventilan los progresos en el aprendizaje empresarial y se descubren oportunidades externas para un mayor aprendizaje y desarrollo. El aprendizaje ocurre porque se ha observado una brecha en la performance y porque se han identificado las causas fundamentales de esa brecha. La brecha entre las prcticas internas y las prcticas externas observadas generan la necesidad de introducir una cambio administrado. El proceso de benchmarking comprende cuatro etapas bsicas que son: 1. Planificacin del proyecto de benchmarking. 2. Recopilacin de los datos necesarios. 3. Anlisis de los datos con referencia a las brechas de performance y a los "facilitadores" del proceso. 4. Mejoramiento a travs de la adaptacin de los "facilitadores" del proceso. Puesta en prctica de los planes previstos, la evaluacin de los resultados respectivos, y las medidas correctivas (PREA ) Actividades Su valor agregado En cuanto a la correccin de las actividades y procesos organizacionales caben desarrollar las siguientes actividades: Cmo podemos eliminar? Las respuestas o ideas surgidas como consecuencia de las preguntas por qu es necesario? y cul es el objeto?, nos sirve para eliminar aquellos detalles o actividades innecesarios. Cmo podemos combinar? Las respuestas a las preguntas dnde? cundo? y quin?, nos ayudan a combinar las actividades o procesos cuando no ha sido posible su eliminacin. Hay que tratar de combinar las actividades, para poder reducir las inspecciones, recorridos, almacenajes y demoras. Cmo podemos reordenar? Si los detalles son necesarios y no pueden combinarse, conviene ver si se pueden ordenar de otra forma ms correcta. Las respuestas dadas a las preguntas dnde?, cundo? y quin?, nos conducen igualmente a reordenar los detalles del proceso. Modificando el orden de los detalles, se consigue hacer desaparecer recorridos innecesarios, as como operaciones de carga y descarga. Cmo podemos simplificar? Si no podemos eliminar, combinar, ni reordenar, an nos queda la posibilidad de simplificar el mtodo para que se haga de forma ms fcil, menos peligrosa, menos costosa, etc.

Las respuestas a cmo?, nos indican la forma de poder hacerlo. La productividad es una medida de la eficiencia en el uso de los recursos disponibles. Como organizacin los niveles de rentabilidad y crecimiento son directamente proporcionales a los estndares de productividad alcanzados. Para aumentar la productividad reduciendo los niveles de desperdicios (mudas) es necesario identificar en qu lugar de la empresa se produce tal desperdicio o despilfarro. La manera ms sencilla de hacerlo es diferenciando entre el trabajo con valor aadido y el trabajo sin valor aadido, o entre el trabajo til y el que no lo es. El verdadero trabajo con valor aadido es el que se aade directamente al valor del producto durante el proceso de elaboracin. Por ejemplo, las operaciones que cambian de forma los materiales, como los procesos de troquelado, prensado, soldadura, mecanizacin, montaje o pintura son procesos de trabajo que aaden valor a las operaciones precedentes. Almacenar trabajo entre operaciones no representa ningn valor aadido porque aumenta el coste del producto, pero no su valor. Un procesado continuo aade valor a medida que la materia prima va reconvirtindose sin cesar. Por ejemplo, el refinado de petrleo, la separacin del aire entre diferentes gases, la purificacin del agua, as como muchos procesos qumicos patentados. Sin embargo, incluso con un procesado continuo, el almacenamiento de materias primas y el producto final son actividades que no tienen valor aadido y que, en cambio, aumentan los costes. Trabajar con Listados de Mudas y Matriz de Control Interno Los listados de mudas o desperdicios bsicos (los siete clsicos) o bien un largo listado de todas las mudas sugeridas por el personal en una "Tormenta de Ideas" pueden ayudar al personal a reconocer en sus actividades diarias los despilfarros o improductividades que realizan, o a los cuales se ven sujetos. Detectado el desperdicio debe procederse inmediatamente a su medicin a los efectos de tomar una clara nocin de su importancia absoluta y relativa. De tal forma y siguiendo patrones paretianos se han de seleccionar primeramente aquellos que por su importancia relativa (los pocos vitales) puedan generar un mayor efecto en los resultados de la empresa. Una forma de determinar las mejores acciones a emprender es aplicando la Matriz de Sacrificio / Probabilidad de xito. Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior El nivel de sacrificio responde a la cantidad de recursos financieros, materiales, humanos y de tiempo del cual deber hacerse uso para aplicar la estrategia o accin de solucin y correccin. Ese nivel puede ser Alto o bien Bajo. En tanto que las probabilidades de xito responde a que tanta probabilidad existe de lograr los resultados. As pues la mejores opciones son aquellas con un nivel bajo de sacrificio y alta probabilidad de xito. La alternativa opuesta es la de un alto nivel de sacrificio y una baja probabilidad de xito. Atacar las causas races de los problemas, previniendo su reaparicin resulta fundamental a los efectos no slo de evitar desperdicios en los procesos, sino adems para que el proceso en si de mejora no sea tambin un claro despilfarro de recursos.

La evaluacin de los resultados conseguidos ante la aplicacin de diferentes estrategias destinadas a solucionar y superar los desperdicios en los procesos de la organizacin es crtico a la hora de decidir la estandarizacin de los procesos o si an quedan por efectuar correcciones tendientes a mejorar dichos resultados. El proceso PREA implica un accionar continuo tendiente a lograr nuevos niveles de performance. Hacer ello factible requiere de un compromiso tico, y de una gran disciplina laboral. En cuanto a la Matriz de Control Interno constituye una metodologa destinada a prevenir, ponderar, evaluar y eliminar los diversos tipos de desperdicios que pueden tener lugar en la empresa. Su metodologa sistemtica permite un control y evaluacin de los diversos tipos de riesgos, como as tambin de los diferentes acontecimientos generadores de desperdicios. Eliminacin de desperdicios Partiendo de las siete mudas clsicas de Ohno, se han establecidos gracias a trabajos de importantes consultores japoneses entre los cuales se encuentra el mismo Ohno, como as tambin figuras como Shigeo Shingo, Mizuno y Toyoda, herramientas y metodologas destinadas a la prevencin y supresin de los diversos tipos de desperdicios y delpilfarros. La eliminacin de los desperdicios comprende la aplicacin de los sistemas: Just in Time, Mantenimiento Productivo Total, Gestin de Calidad Total, actividades de grupos pequeos (crculos de calidad, equipos de mejora, equipos para deteccin, prevencin y eliminacin de desperdicios), sistemas de sugerencias, y despliegue de polticas. Sistemas todos stos que conforman y permiten el desarrollo del Kaizen. Dentro del sistema Just in Time (Justo a Tiempo tenemos el Shojinka, el Soifuku y el Jidoka. Shojinka. Puede definirse como "la adaptacin a la demanda mediante la flexibilidad", lo cual implica modificar el nmero de trabajadores de una seccin segn la demanda basndose fundamentalmente en la versatilidad de los trabajadores, acompaado por un diseo de planta (layout) adecuado y una gran facilidad de adaptacin de las mquinas a diferentes tipos de producciones. Shojinka equivale en esencia a incrementar la productividad ya que en todo momento se adecua el nmero de trabajadores (mano de obra directa) a la demanda existente, por lo que se eliminan tiempos ociosos y personal no activo. La primera piedra angular para la consecucin del shojinka es realizar un diseo en planta que permita adecuar el ritmo de produccin segn el nmero de trabajadores asignados, diseando las secciones en forma de U, aunque para que se consiga es necesario que se cumpla el segundo factor. El segundo factor es la versatilidad de los trabajadores, es decir, un operario de una seccin determinada ha de ser capaz de realizar cualquiera de las operaciones que se desarrollen en ella, lo que se consigue con un sistema de rotacin de los trabajadores en cada uno de los puestos de la seccin as como con una continua formacin de ellos. Finalmente hay que evaluar constante y peridicamente la ruta standard de fabricacin de la seccin para conseguir efectuar de forma continua la adaptacin real de la fuerza de trabajo a la demanda puntual. Esto se consigue mediante las mejoras en el proceso que constantemente son adoptadas gracias a la labor del sistema de sugerencias basado en Crculos de Calidad. En cuanto al layout de una seccin en forma de U implica que la entrada de productos se realiza por el mismo lugar que la salida, por lo que se puede efectuar un control instantneo y visual

sobre el ritmo de fabricacin, que aunque controlado por las tarjetas kanban, permiten verificar si el nmero de kanban es excesivo o insuficiente, as como controlar el proceso para evitar stocks intermedios en la seccin ya que por cada unidad que entra debe salir una. Adems, con una distribucin en U, se minimiza la distancia entre las mquinas y los hombres, as pues, en un momento dado, puede un nmero mnimo de hombres hacerse cargo de toda la seccin mientras que si se produce un tirn de la demanda un mayor nmero de trabajadores efectuar las tareas. De igual horma esta distribucin permite desarrollar reas o regiones para operaciones especficas de acuerdo con la automatizacin de las operaciones; as pues, unidades altamente automatizadas se disponen en forma de U y se coloca un operario que controla la entrada y la salida simultneamente, mientras que si, por ejemplo, se sitan las mquinas en forma de lnea recta se necesitaran como mnimo dos para controlar estas operaciones. En definitiva se trata de ver como flexible lo que en occidente se considera fijo (los trabajadores) y ms fijo lo que se considera ms "flexible" (maquinaria). Finalmente otra ventaja adicional que aporta esta distribucin en U es la posibilidad de ayuda por parte de otros operarios de la seccin al estar relativamente cerca, lo que se utiliza, como veremos, en la formacin de recin llegados a la seccin en la rotacin de tareas. As pues una combinacin adecuada de secciones en U facilita la adecuacin del ritmo de produccin a la demanda ya que permite el funcionamiento de todas las secciones con un menor nmero de empleados reduciendo el ritmo de produccin con solo reasignar las tareas entre menos personal, esto es, lograr shojinka. Para conseguir shojinka como hemos visto no slo es suficiente una distribucin en planta adecuada sino que adems es necesario que los trabajadores sean capaces de manejar diferentes tipos de mquina en un mismo momento, es decir, frente a la visin occidental de los "especialistas" nos encontramos que los trabajadores japoneses son "polivalentes". Para lograr tal polivalencia se utiliza el mtodo de rotacin de tareas, as pues, cada operario realiza tareas diferentes en momentos diferentes. Es menester adems, para lograr el shojinka lograr la versatilidad de las mquinas. Ello se logra realizando lotes de produccin muy pequeos, incluso unitarios, por lo que ser necesario realizar muchos cambios de herramientas a lo largo de la jornada. Si los tiempos de preparacin fueran elevados sera virtualmente imposible lograr tal nivel de flexibilidad. Para poder nivelar la produccin y, a su vez conseguir la mxima flexibilidad los tiempos de preparacin de las mquinas han de reducirse a menos de 10 minutos. Esta es la base del sistema SMED, reducir los tiempos de preparacin de mquina a una cifra de un dgito en minutos. Fases de aplicacin de SMED:

Etapa 1: Conocer las condiciones reales de la preparacin a mejorar. Etapa 2: Separar preparacin interna de preparacin externa. Etapa 3: Convertir la preparacin interna en externa. Etapa 4: Perfeccionamiento de todos los aspectos de la preparacin.

Soifuku. Su significado es "el fomento de las ideas innovadoras", y tras ella se encuentra otro de los pilares filosficos en la eliminacin de desperdicios y mejora de la productividad. Se trata en definitiva de la involucracin de la totalidad del personal de la empresa en la toma de decisiones, sobretodo operativas.

La productividad se define como la relacin entre la cantidad real de bienes y servicios obtenidos, y la cantidad real de trabajo y capital empleados en el proceso productivo. La importancia del concepto de productividad reside en que incrementos de sta comportan beneficios tan importantes a nivel de la propia empresa como son los incrementos de su rentabilidad y de su competitividad, y a nivel social de la elevacin del nivel de vida y la estabilizacin de los precios. En suma los incrementos de productividad se traducen en aumentos de la probabilidades de supervivencia de una empresa, lo cual implica producir lo mismo, pero ms barato. Segn la definicin de productividad se puede actuar en dos frentes para incrementarla. En primer lugar se puede aprovechar mejor el capital en el sentido de la inversin en maquinaria ms adecuada, esto es, incrementando la tecnologa; y en segundo lugar utilizar menor nmero de trabajadores para producir lo mismo o bien producir ms con los mismos trabajadores. Existe, adems, una tercera va de actuacin consecuencia de la interactividad de las dos anteriores que pasa por la mejora de los procesos productivos, es decir, adecuando y mejorando la forma de utilizacin del capital por parte de la fuerza de trabajo. Las mejoras en la calidad pueden venir por dos vertientes:

En primer lugar mediante un absoluto control de calidad efectuado fundamentalmente por la maquinaria utilizada (Jidoka) y por los propios trabajadores de tal forma que garantice que ninguna pieza defectuosa vaya al proceso siguiente. La segunda vertiente para actuar es en la mejora intrnseca de los procesos productivos incorporando o modificando tareas que permitan eliminar causas de defectos en la produccin.

Jidoka. Tiene dos significados, uno es automatizacin, en el sentido de sustituir tareas manuales por tareas mecanizadas sin intervencin del operario desde la entrada de la pieza hasta su elaboracin, y, en segundo lugar, significa control automtico de defectos por parte de la propia mquina (autocontrol). La aportacin fundamental del Jidoka a la deteccin, prevencin y eliminacin de desperdicios, se basa principalmente en el significado de autocontrol, el cual se subdivide en dos aspectos fundamentales que son la deteccin y detencin automtica a la finalizacin del lote de produccin, y a la aparicin de alguna clase de defecto en la pieza que se est elaborando mediante la colocacin de sensores, interruptores mecnicos, clulas fotoelctricas, etc. en las posiciones idneas para el desarrollo de su funcin. A estos mecanismos se les denomina PokaYoke (poka significa errores y yoke significa evitar). El primer caso de detencin de la mquina de forma automtica al finalizar el lote, implica un control automtico para facilitar nica y exclusivamente las piezas necesarias al proceso siguiente en funcin del kanban en proceso, con lo que se evitan problemas de sobreproduccin. El segundo caso, paro automtico a la aparicin de un defecto, agrava los problemas de produccin al detener la lnea de fabricacin lo que implica una mayor atencin por parte del operario (y del supervisor si es necesario) quien soluciona inmediatamente de forma definitiva o provisional la causa del defecto mejorando el proceso productivo de forma inmediata, o aportando material de trabajo para los crculos de calidad, involucrndose de forma directa en el control de calidad, lo cual da ms valor a su trabajo que, a su vez, conlleva una mayor motivacin. As pues, las piezas elaboradas de esta forma tienen un porcentaje de defectos mucho ms bajo de lo habitual por lo que al proceso siguiente solamente se servirn piezas

catalogadas como no defectuosas, aunque a veces algn defecto no detectado pase al siguiente proceso, en este caso, el operario del proceso siguiente, si lo advierte, devuelve la pieza al proceso anterior para que se analice la causa y se solucione el problema de forma inmediata. Mantenimiento Productivo Total. Un sistema de produccin Just in Time no es posible sin la implantacin de un sistema TPM (Mantenimiento Productivo Total), ya que la falta de stocks de seguridad hace que las averas de las mquinas tengan unos efectos mucho ms considerables que mediante la utilizacin de sistemas de stock intermedio. El TPM se aplica a todos los elementos del equipo productivo, desde la mquina ms compleja, cara y delicada, hasta el destornillador ms insignificante del taller. Por otra parte el TPM implica a todo el personal de la empresa, incluso, ms all del taller, el personal de oficina, por ejemplo, tambin limpia, engrasa y comprueba cada da sus herramientas de trabajo.

1. Introduccin Kaizen es lo opuesto a la complacencia. Kaizen es un sistema enfocado en la mejora continua de toda la empresa y sus componentes, de manera armnica y proactiva. El Kaizen surgi en Japn como resultado de sus imperiosas necesidades de superarse a s misma de forma tal de poder alcanzar a las potencias industriales de Occidente y as ganar el sustento para una gran poblacin que vive en un pas de escaso tamao y recursos. Hoy el mundo en su conjunto tiene la necesidad imperiosa de mejorar da a da. La polucin ambiental, el continuo incremento de la poblacin a nivel mundial y el agotamiento de los recursos tradicionales ms fcilmente explotables, hacen necesaria la bsqueda de soluciones, las cuales slo podrn ser alcanzadas mediante la mejora continua en el uso de los recursos en un mundo acostumbrado al derroche y el despilfarro. La pobreza y las hambrunas no tienen su razn de ser ms que por la falta de tica de los gobernantes y lderes mundiales, pues no es necesario utilizar costosas tecnologas ni sistemas complejos de administracin para implementar mtodos que permitan mejorar de forma continua los niveles de eficiencia y efectividad en el uso de los recursos. Si a lo expresado anteriormente se le agregan los profundos cambios que estn aconteciendo a nivel mundial con las cadas de todas las barreras comerciales, tanto legales y polticas, como fsicas, producto de las modificaciones polticas, culturales y tecnolgicas, nos encontramos actualmente con economas totalmente globalizadas. El entorno tanto para las grandes empresas, como para las medianas y pequeas, y sea cual sea su tipo de actividad, est cambiando a un ritmo muy veloz. Dentro de este marco, empresas e individuos deben adaptarse a los nuevos retos, capacitndose y ponindose al da con los cambios tecnolgicos y adoptando una nueva visin del comercio y del mundo. Dentro de esa nueva visin, la necesidad de satisfacer plenamente a los consumidores y usuarios de productos y servicios, la creatividad puesta al servicio de la innovacin, y el producir bienes de ptima calidad y al coste que fija el mercado, son los objetivos a lograr. Estos objetivos no son algo que pueda lograrse de una vez. Por un lado, requiere concientizacin y esfuerzo constante para lograrlos; pero por otro lado, necesita de una disciplina y tica de trabajo que lleven a empresas, lderes y trabajadores, a superarse da a da en la bsqueda de nuevos y mejores niveles de performance que los mantengan en capacidad de competir.

No tomar conciencia de estos cambios y necesidades, llegar a ser letal para todos aquellos que no lo comprendan y entiendan debidamente. Enormes masas de individuos luchan todos los das para subsistir en el mundo, y para ello tratan de vender productos y servicios mejores y ms econmicos. Para ello utilizan todos los medios a su alcance: si un guerrero para sobrevivir se entrena diariamente, tratando de mejorar porque en ello est depositada su supervivencia, de igual forma empresas e individuos deben entrenarse y mejorar da tras das, pues en ello tambin est depositada su supervivencia. Lograr alimentarse, vestirse, curarse y tener un techo es algo que nadie regala. Los que ya lo han entendido as estn plenamente en carrera, muchos an no lo han comprendido. El Kaizen no slo debe ser comprendido por los empresarios y trabajadores, sino tambin por los gobernantes, educadores, estudiantes y formadores de opinin. El Estado no slo debe mejorarse a s mismo, sino que adems debe fomentar y capacitar a sus ciudadanos para lograr la mejora continua como nica alternativa posible en un mundo en el cual no hay alternativas. El mundo ha comenzado a ser invadido recientemente por productos de pases como China, India, Tailandia, Malasia, Indonesia y Pakistn, entre otros. Algunos an ni siquiera saben dnde se ubican esas naciones en el mapa, y ello es grave. En una poca de grandes bloques y luchas comerciales, en una poca de rpido crecimiento del comercio mundial, ya no es vlido ni sirve desconocer a los restantes competidores. Tratar de cerrarse al mundo como muchos pregonan es extremadamente peligroso, puede llevar a la agona de un pas o regin en el mediano o largo plazo. Hay dos tipos de pases, aquellos que mejoran da a da, comerciando y compitiendo a nivel mundial, logrando de tal forma mejorar sus niveles de vida y confort, y aquellos otros que negndose obsecadamente al cambio y a la integracin al mundo, pierden de forma continua sus niveles de vida y capacidad de competir. En un mundo de rpidos cambios y transformaciones tecnolgicas, culturales, polticas y sociales, no poner el mximo esfuerzo en adaptarse rpidamente a ellos constituye una actitud que podra catalogarse o bien de soberbia o lisa y llanamente de estpida. La primera gran conmocin econmica tuvo lugar en 1973 cuando luego de un perodo muy extenso el precio del petrleo sufri una estrepitosa suba que hizo poner en jaque a las economas occidentales, basadas en una amplia utilizacin del petrleo como insumo para la produccin de energa. Dentro de ese marco salieron triunfantes las empresas ms flexibles al cambio y con mayor capacidad y velocidad de adaptacin. Las grandes fbricas norteamericanas, tanto de autos como de electrodomsticos, sujetas a los anteriores paradigmas, sufrieron el fuerte embate de las empresas japonesas, capacitadas para asombrar a los consumidores americanos y europeos con artculos sofisticados y de precios mucho ms accesibles. Esa gran capacidad de las empresas japonesas se debi a la utilizacin del sistema Kaizen, el cual, basado en una filosofa y haciendo uso de innumerables herramientas, mtodos e instrumentos administrativos, tomaron por asalto no slo a las corporaciones americanas, sino tambin a sus concepciones de management. As, una a una las industrias occidentales en materia automotriz, motos, relojera, cmaras fotogrficas y de video, fotocopiadoras, entre muchas otras, fueron cayendo bajo las competidoras japonesas. Empresas como Toyota, Honda, Mazda, Isuzu, Suzuki, Yamaha, Kawasaki, Mitsubishi, Olimpia, Minolta, Bridgestone, Subaru, Canon, Matsushita, Konica, Sharp, Sanyo, Casio, Seiko, Orient, NEC, JVC, National, Hitachi, Daihatsu, Fuji Electric, Fujitsu, Ricoh, Nissan, Nipn Steel, Pentel, Komatsu, entre otras muchas, invadieron y desplazaron a las marcas occidentales en las vidrieras y gustos del pblico. Productos que eran considerados baratos y de baja calidad, pasaron a ser demostrativos de nivel, poseyendo un alto valor de mercado, debido a la alta relacin calidad-precio. El pas que hasta hace poco tiempo reciba a los grandes gures de Occidente en materia de calidad, tales como Deming y Juran, ahora exportaban sus asesores y conocimientos a

las naciones occidentales. Entonces cobraron renombre figuras tales como Ohno, Imai, Ishikawa, Shingo, Mizuno, Taguchi, Otha y Karatsu. Igual ejemplo y disciplina por la mejora en la calidad y productividad siguieron pases como Corea del Sur, Singapur y Hong Kong. 2. El Kaizen en accin Hacer posible la mejora continua y lograr de tal forma los ms altos niveles en una serie de factores requiri, aparte de constancia y disciplina, la puesta en marcha de cinco sistemas fundamentales: 1. Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total 2. Un sistema de produccin justo a tiempo 3. Mantenimiento productivo total 4. Despliegue de polticas 5. Un sistema de sugerencias 6. Actividades de grupos pequeos 3. Control de Calidad Total / Gerencia de Calidad Total Para los japoneses, calidad significa ser adecuado para uso de los consumidores. La innovacin tcnica se propone corregir el producto desde el punto de vista del consumidor y no es una finalidad en s misma. Uno de los principios de la gerencia japonesa ha sido el control de calidad total (TQC) que, en su desarrollo inicial, haca nfasis en el control del proceso de calidad. Esto ha evolucionado hasta convertirse en un sistema que abarca todos los aspectos de la gerencia, y ahora se conoce como gerencia de calidad total (TQM). La gestin de calidad total es una manera de mejorar constantemente la performance en todos los niveles operativos, en cada rea funcional de una organizacin, utilizando todos los recursos humanos y de capital disponibles. El mejoramiento est orientado a alcanzar metas amplias, como los costes, la calidad, la participacin en el mercado, los proyectos y el crecimiento. La gestin de calidad total es una filosofa as como un conjunto de principios rectores que representan el fundamento de una organizacin en constante mejoramiento. La gestin de calidad total consiste en la aplicacin de mtodos cuantitativos y recursos humanos para mejorar el material y los servicios suministrados a una organizacin, los procesos dentro de la organizacin, y la respuesta a las necesidades del consumidor en el presente y en el futuro. La gestin de calidad total integra los mtodos de administracin fundamentales con los esfuerzos de perfeccionamiento existentes y los recursos tcnicos en un enfoque corregido, orientado al mejoramiento continuo. Considerar el movimiento TQC/TQM como parte de la estrategia kaizen nos da una comprensin ms clara del enfoque japons. La gestin de calidad japonesa no debe considerarse estrictamente como una actividad de control de calidad, sino como una estrategia destinada a servir a la gerencia para lograr mayor competitividad y rentabilidad, logrando de tal forma mejorar todos los aspectos del negocio. Un programa de gestin de calidad requiere: 1. La dedicacin, el compromiso y la participacin de los altos ejecutivos. 2. El desarrollo y mantenimiento de una cultura comprometida con el mejoramiento continuo. 3. Concentrarse en satisfacer las necesidades y expectativas del consumidor. 4. Comprometer a cada individuo en el mejoramiento de su propio proceso laboral. 5. Generar trabajo en equipo y relaciones laborales constructivas. 6. Reconocer al personal como el recurso ms importante. 7. Emplear las prcticas, herramientas y mtodos de administracin ms provechosos.

Hacer posible la visin estratgica de la calidad requiere de numerosas herramientas y metodologas, entre las cuales tenemos: 1. Orientacin hacia el proceso, antes que simplemente orientacin al resultado. Al estar orientados hacia el proceso, podemos influir sobre el resultado en una etapa preliminar. La orientacin hacia el proceso exige que nos replanteemos por qu las cosas se hacen de determinada manera. Al mejorar la calidad del proceso se mejora la calidad del resultado. 2. Iniciar la puesta en prctica desde arriba e involucrar a todos. La gestin de calidad debe ser instrumentada previamente en los altos niveles gerenciales y fluir a travs de la estructura de la organizacin como una cascada. Este despliegue garantiza que los ejecutivos puedan comprender, demostrar y ensear los principios y mtodos de la gestin de calidad, antes de esperar encontrarlos y evaluarlos en su personal. El efecto de cascada tambin debe alcanzar a los proveedores. 3. Compromiso de los altos niveles gerenciales. Este liderazgo asegura un firme y envolvente compromiso hacia el mejoramiento sostenido. La disminucin de los costes, la conformidad con los programas, la satisfaccin del consumidor y el orgullo por la tarea realizada, todo surge de una abierta dedicacin al mejoramiento permanente. Una demostracin de este compromiso es el hecho de operar sobre la base de sugerencias para hacer posibles los cambios. 4. Una comunicacin vertical y horizontal eficaz y sin trabas. Utilizar este tipo de comunicacin es fundamental para los esfuerzos de mejoramiento sostenido. Los mtodos de la gestin de calidad apuntan a eliminar las trabas en la comunicacin, facilitando el flujo de informacin bidireccional entre los lderes y sus subordinados. Ello garantiza que las metas y los objetivos de la empresa se puedan definir claramente y difundir a travs de toda la organizacin. Para fomentar la comunicacin vertical y horizontal se dispone de una amplia serie de herramientas y tcnicas. 5. Mejoramiento continuo de todos los productos y procesos, internos y externos. El objetivo fundamental de la gestin de calidad es el mejoramiento continuo de cada aspecto de la propia tarea. Dicho objetivo se implementa a travs de un mtodo corregido y ordenado a fin de perfeccionar cada proceso. En la gestin de calidad el nfasis est puesto en la prevencin de las fallas, a travs de herramientas de identificacin de problemas y de resolucin de los mismos. 6. Constancia de los objetivos y una visin compartida. Un conjunto de principios o un objetivo comn debe guiar a toda organizacin. Cualquiera que sea su objetivo, todo el personal debe conocerlo y trabajar en pos de l. La coherencia es primordial, las metas discordantes llevarn al fracaso. 7. El cliente manda. El cliente es lo que ms importa, ya se trate de un cliente interno o un cliente externo. Cada trabajador es, de algn modo, un cliente. Los consumidores o usuarios deben ser identificados, y sus necesidades, aspiraciones, expectativas y deseos claramente delineados y satisfechos. Los consumidores y sus necesidades son la nica razn por la cual existe una empresa. 8. La inversin en personal. La ms importante y valiosa inversin de toda empresa es su personal. Los trabajadores constituyen el componente esencial para el proceso de mejoramiento continuo. La capacitacin, la formacin de equipos y el mejoramiento de las condiciones de trabajo son elementos importantes para crear una situacin en la cual los empleados puedan prosperar, obtener experiencia y capacidad, y contribuir al crecimiento de la empresa en escala progresiva. 9. La gestin de calidad se inicia y concluye con la capacitacin. Es necesario capacitar permanentemente a todo el personal. Puede resultar conveniente promover las habilidades de ndole afectiva, como la comunicacin verbal o escrita y los conceptos de formacin de equipos; o incrementar las habilidades cognoscitivas, como el control estadstico de la calidad.

10. Dos cabezas piensan mejor que una. Sin trabajo en equipo, la gestin de calidad est destinada al fracaso antes de que pueda ser puesta en prctica. Los equipos modernos funcionan en conjunto, como una sola entidad, y no como un comit donde uno o determinados miembros hacen o dirigen la tarea. 11. Todos participan en la determinacin y comunicacin de las metas. Los empleados tienen que compartir las metas que se han fijado. Los dems deben estar al tanto de las metas que pueden afectarles. La gestin de la calidad para el kaizen implica tanto el despliegue de polticas, como la construccin de sistemas de aseguramiento de calidad, estandarizacin, entrenamiento y educacin, administracin de costos y crculos de calidad. La calidad es primero, no las utilidades. Este refrn quiz revele la naturaleza del CTC (Control Total de Calidad) y de Kaizen mejor que cualquier otra cosa que revele la conviccin en la calidad por el bien de la calidad y de Kaizen por el bien de Kaizen. El CTC incluye cosas tales como seguridad en la calidad, reduccin de costos, eficiencia, cumplir con los programas de entrega y seguridad. La calidad se refiere al mejoramiento en todas las reas. En las empresas japonesas, este esfuerzo por mejorar la calidad del producto tambin se aplica al control de calidad en el proceso de produccin, hacindose uso para ello de varios tipos de control de calidad. El concepto de cero defecto tiene por objeto identificar las races de una produccin inadecuada hasta lograr una casi total ausencia de fallas. La tcnica de los crculos de control de calidad tiene entre sus propsitos proporcionar canales de comunicacin y un vocabulario comn para estimular a los trabajadores a sugerir ideas creativas encaminadas a mejorar los productos y los procesos. Dado que los trabajadores son capacitados para hacer varios trabajos, el control de calidad implica que deben comenzar su trabajo inspeccionando las labores realizadas en el puesto de trabajo anterior. Como consecuencia de estas medidas, los inspectores de control de calidad que se encuentran al final de la lnea detectan defectos por milln de oportunidades. 4. El Sistema de Produccin Justo a Tiempo (Just in Time JIT) Tuvo su origen en la empresa automotriz Toyota y por tal razn es conocida mundialmente como Sistema de Produccin Toyota. Dicho sistema se orienta a la eliminacin de todo tipo de actividades que no agregan valor, y al logro de un sistema de produccin gil y suficientemente flexible que d cabida a las fluctuaciones en los pedidos de los clientes. Los fenmenos que suponen una desventaja en la vida cotidiana de las empresas y que impiden su funcionamiento eficaz y al mnimo coste son los que se enumeran a continuacin: almacenes elevados plazos excesivos retrasos falta de agilidad, de rapidez de reaccin emplazamiento inadecuado de los equipos, recorridos demasiados largos tiempo excesivo en los cambios de herramientas proveedores no fiables (plazos, calidad) averas problemas de calidad montones de desechos, desorden errores, faltas de piezas

despilfarros (hombres, tiempo, materiales, equipos, locales)

Estas falencias son el producto de: 1. La distribucin inadecuada de las mquinas y los recorridos demasiado largos 2. La duracin de los cambios de herramienta 3. Las averas 4. Los problemas de calidad 5. Las dificultades con los suministradores De tal forma, podemos decir que las causas principales que provocan la baja performance en las empresas son: 1. Situacin inapropiada de las mquinas y longitud de los trayectos 2. Duracin de los cambios de herramientas 3. Fiabilidad insuficiente de los equipos 4. Falta de calidad suficiente 5. Dificultades debidas a los proveedores Por lo tanto, la prctica del Just in Time implica la supresin de tales anomalas. Este sistema est sustentado por herramientas y conceptos tales como tiempo takt, kanban, celdas en formas de U, autonomacin y reduccin de estructuras. Hacer factible el Just in Time implica llevar de forma continua actividades de mejora que ayuden a eliminar los mudas (desperdicios) en el lugar de trabajo (gemba). Estas mudas son las falencias y errores a los cuales se hizo referencia anteriormente. Los conceptos fundamentales en los que se basa el sistema JIT y a travs de los cuales se desarrolla toda la filosofa de produccin son los siguientes: 1. La flexibilidad en el trabajo (shojinka), que permite adecuar el nmero y las funciones de los trabajadores a las variaciones de la demanda. 2. El fomento de las ideas innovadoras (soifuku) por parte del personal para conseguir mejoras constantes en el proceso de produccin. 3. Y el autocontrol de los defectos (jidoka) por parte de los propios procesos productivos para impedir la entrada de unidades defectuosas en los flujos de produccin. El JIT tiene cuatro objetivos esenciales: 1. Atacar los problemas fundamentales. A la cultura japonesa le encanta representar los conceptos con imgenes. Para describir el primer objetivo de la filosofa JIT atacar los problemas fundamentales, los japoneses utilizan la analoga del ro de las existencias. El nivel del ro representa las existencias, y las operaciones de la empresa se visualizan como un barco que navega ro arriba y ro abajo. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del tro (o sea reducir el nivel de existencias) descubre rocas, es decir, problemas. Hasta hace bastante poco, cuando estos problemas surgan en las empresas de los pases occidentales, la respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema. 2. Eliminar despilfarros. El segundo objetivo de la filosofa JIT se puede expresar mediante una frase que se utiliza con frecuencia en las fbricas japonesas ms eficientes, eliminar el muda (muda significa desperdicio o despilfarro en japons). Despilfarros, en este contexto, significa todo lo que no aada valor al producto. Eliminar despilfarros implica mucho ms que un solo esfuerzo de una vez por todas. Requiere una lucha continua para aumentar gradualmente la eficiencia de la organizacin y exige la colaboracin de una gran parte de la plantilla de la empresa. Si queremos que la poltica sea eficaz, no se puede dejar en manos de un comit para la eliminacin de despilfarros, sino que tiene que llegar a cada rincn de las operaciones de la empresa. 3. Buscar la simplicidad. Los enfoques de la gestin de la fabricacin que estaban de moda durante los aos setenta y principios de los ochenta, se basaban en la premisa de

que la complejidad era inevitable. Y a primera vista parece cierto: un fabricante tpico por lotes puede tener varios centenares de lotes simultneamente en los diferentes procesos. Probablemente cada lote implica una cantidad determinada de operaciones independientes y seguramente deber pasar por la mayor parte de los departamentos de la fbrica. Gestionar un sistema de este tipo es extremadamente complejo; las interacciones entre los diferentes trabajos, as como la necesidad de otros recursos, suelen agobiar a la mayora de los directivos. El JIT pone mucho nfasis en la bsqueda de la simplicidad, basndose en el hecho de que es muy probable que los enfoques simples conlleven una gestin ms eficaz. La filosofa de la simplicidad del JIT examina la fbrica compleja y empieza partiendo de la base de que se puede conseguir muy poco colocando un control complejo encima de una fbrica compleja. En vez de ello, el JIT pone nfasis en la necesidad de simplificar la complejidad de la fbrica y adoptar un sistema simple de controles. 4. Disear sistemas para identificar problemas. El sistema de arrastre/kanban, saca los problemas a la luz. De igual forma, el control de calidad estadstico ayuda a identificar la fuente del problema. Con el JIT, cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso, y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial. Los sistemas diseados con la aplicacin del JIT deben pensarse de manera que accionen algn tipo de aviso cuando surja un problema. Ahora bien, aplicar el Just in Time implica comprar o producir slo lo que se necesita y cuando se necesita, pero para ello es menester que se cumplan las siguientes condiciones: 1. Producir lo que la clientela desea y cuando lo desea y no producir para constituir almacenes de productos terminados o intermedios. 2. Tener plazos muy cortos de fabricacin y gran flexibilidad para poder responder a los deseos de la clientela. 3. Saber fabricar cuando es necesario slo cantidades muy pequeas de un tipo dado de pieza. Es preciso para ello apartarse de la fabricacin por lotes importantes y de la nocin de cantidad econmica, lo que impone cambios rpidos de herramientas y una distribucin en planta de las fbricas que permita el encadenamiento de las operaciones relativas a una misma pieza o un mismo producto. 4. No producir o comprar ms que estrictamente las cantidades inmediatamente necesarias. 5. Evitar las esperas y las prdidas de tiempo, lo que impone, en particular, la renuncia a un almacn centralizado as como a la utilizacin de medios de manutencin comunes a varios puestos de trabajo y que, por ello, podran no estar disponibles en el momento en que un obrero los necesitara. 6. Aportar los materiales, las piezas y los productos al lugar en que son necesarios, en lugar de almacenarlos en depsitos donde no sirven a nadie ni pueden utilizarse. 7. Conseguir una alta fiabilidad de los equipos. Para que una mquina pueda no producir una pieza ms que cuando resulte necesaria para la etapa siguiente del proceso de fabricacin, es preciso que la mquina no se avere en ese preciso momento. 8. Gestionar la calidad de la produccin. Si las piezas llegan en el momento oportuno y en el nmero deseado, pero no son de buena calidad, lo nico que puede hacerse es rechazarlas y detener la produccin de las fases siguientes del proceso. 9. Adquirir nicamente productos y materiales de calidad garantizada, para que no detengan la produccin. 10. Disponer de un personal polivalente, capaz de adaptarse con rapidez y que comprenda los nuevos objetivos de la empresa. Entre las ventajas de la aplicacin del Sistema Justo a Tiempo se tienen:

Reduccin del 75 al 95% en plazos y stocks Incremento de un 15 a un 35% en la productividad global Reduccin del 25 al 50% de la superficie utilizada Disminucin del 75 al 95% de los tiempos de cambios de herramientas Reduccin del 75 al 95% de los tiempos de parada de las mquinas por averas o incidencias Disminucin del 75 al 95% del nmero de defectos

5. Mantenimiento Productivo Total (MPT) El mantenimiento productivo total est dirigido a la maximizacin de la efectividad del equipo durante toda la vida del mismo. El MPT involucra a todos los empleados de un departamento y de todos los niveles; motiva a las personas para el mantenimiento de la planta a travs de grupos pequeos y actividades voluntarias, y comprende elementos bsicos como el desarrollo de un sistema de mantenimiento, educacin en el mantenimiento bsico, habilidades para la solucin de problemas y actividades para evitar las interrupciones. El TPM surgi en Japn gracias a los esfuerzos del Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) como un sistema para el control de equipos en las plantas con un nivel de automatizacin importante. En Japn, de donde es pues originario el TPM, antiguamente los operarios llevaban a cabo tareas de mantenimiento y produccin simultneamente. Sin embargo, a medida que los equipos productivos se fueron haciendo progresivamente ms complicados, se deriv hacia el sistema norteamericano de confiar el mantenimiento a los departamentos correspondientes. Sin embargo, la llegada de los sistemas cuyo objetivo bsico es la eficiencia en aras de la competitividad, ha posibilitado la aparicin del TPM, que en cierta medida supone un regreso al pasado, aunque con sistemas de gestin mucho ms sofisticados. La meta del TPM es la maximizacin de la eficiencia global del equipo en los sistemas de produccin, eliminando las averas, los defectos y los accidentes con la participacin de todos los miembros de la empresa. El personal y la maquinaria deben funcionar de manera estable bajo condiciones de cero averas y cero defectos, dando lugar a un proceso en flujo continuo regularizado. Por lo tanto, puede decirse que el TPM promueve la produccin libre de defectos, la produccin justo a tiempo y la automatizacin controlada de las operaciones. El resultado final de la incorporacin del TPM deber ser un conjunto de equipos e instalaciones productivas ms eficaces, una reduccin de las inversiones necesarias en ellos y un aumento de la flexibilidad del sistema productivo. La alta administracin debe crear un sistema que reconozca y recompense la habilidad y responsabilidad de todos por el MPT. Una vez que los trabajadores adquieren el hbito del mantenimiento y limpieza de su lugar de trabajo, han adquirido disciplina. 6. Despliegue de polticas El despliegue de la poltica se refiere al proceso de introducir las polticas para Kaizen en toda la compaa, desde el nivel ms alto hasta el ms bajo. La Direccin debe establecer objetivos claros y precisos que sirvan de gua a cada persona y asegurar de tal forma el liderazgo para todas las actividades kaizen dirigidas hacia el logro de los objetivos. La alta gerencia debe idear una estrategia a largo plazo, detallada en estrategias de mediano plazo y estrategias anuales. La alta gerencia debe contar con un plan para desplegar la estrategia, pasarla hacia abajo por los niveles subsecuentes de gerencia hasta que llega a la zona de produccin. Como la estrategia cae en cascada hacia las categoras inferiores, el plan debe incluir planes de accin y actividades cada vez ms especficas. Las metas anuales de utilidades y de Kaizen son establecidas sobre la base de metas de la

compaa a largo y mediano plazo. Varios meses antes de que los altos gerentes se renan para formular estas metas anuales, existe una consulta vertical preliminar entre la alta administracin y los gerentes divisionales y entre los gerentes divisionales y de departamento. Un importante aspecto del despliegue de la poltica es su prioridad. El establecimiento de la prioridad es una parte inherente del diagrama de Pareto, con frecuencia utilizado en las actividades del crculo del control de calidad, y este mismo concepto se aplica tambin en el despliegue de las metas. Debido a que son limitados los recursos que pueden movilizarse, es esencial que se asignen prioridades. Una vez que se ha hecho esto, puede desplegarse una lista cada vez ms clara y especfica de las medidas y planes de accin en los niveles inferiores de la administracin. A medida que las metas se abren paso hacia abajo, las declaraciones de la poltica de la alta administracin son reenunciadas como metas cada vez ms especficas y orientadas a la accin, convirtindose al final en valores cuantitativos precisos. As, el despliegue de la poltica es un medio para que el cometido de la alta administracin sea realizado por los niveles inferiores. 7. Sistema de sugerencias El sistema de sugerencias funciona como una parte integral del kaizen orientado a individuos, y hace nfasis en los beneficios de elevar el estado de nimo mediante la participacin positiva de los empleados. Los gerentes y supervisores deben inspirar y motivar a su personal a suministrar sugerencias, sin importar lo pequeas que sean. La meta primaria de este sistema es desarrollar empleados con mentalidad kaizen y autodisciplinados. Para que tengan xito, los programas de sugerencias necesitan venderse internamente. Eventos especiales, publicidad, boletines internos y peridicos, juntamente con folletos promocionales precisos y vigorosos, son los ingredientes para mantener el sistema vivo y en buen funcionamiento. No hay que esperar que los sistemas sigan trabajando sin mantenimiento, revisin y nueva inspiracin. Cumplidos estos ingredientes, los programas de sugerencias son un sistema muy valioso para cosechar ideas innovadoras. El sistema de sugerencias es una parte integral del Kaizen orientado al individuo. La alta administracin debe implantar un plan bien diseado para asegurar que el sistema de sugerencias sea dinmico. Los principales temas de sugerencias de las compaas japonesas son en orden de importancia: Mejoramientos en el trabajo propio. Ahorros en energa, material y otros recursos. Mejoramientos en el entorno de trabajo. Mejoramientos en las mquinas y procesos. Mejoramientos en artefactos y herramientas. Mejoramientos en el trabajo de oficina. Mejoramientos en la calidad del producto. Ideas para los nuevos productos. Servicios para y relaciones con el cliente. Otros.

Adems de hacer a los empleados conscientes del Kaizen, los sistemas de sugerencias proporcionan a los trabajadores la oportunidad de hablar con sus supervisores y entre ellos mismos. Al mismo tiempo, proporcionan la oportunidad de que la administracin ayude a los trabajadores a tratar con los problemas. De este modo, las sugerencias son una oportunidad valiosa para la comunicacin bidireccional tanto en el taller como para el

autodesarrollo del trabajador. 8. Actividades de grupos pequeos Entre las estrategias del kaizen se encuentran las actividades de grupos pequeos, siendo el ms comn el Crculo de Calidad. Los mismos no slo persiguen temas atinentes a la calidad, sino tambin cuestiones relativas a costos, seguridad y productividad. Cabe pues preguntarse: qu es un crculo de calidad? 1. Un crculo de calidad es un pequeo grupo de trabajadores que realizan tareas semejantes y se renen para identificar, analizar y solucionar problemas del propio trabajo, ya sea en cuanto a calidad o a productividad. 2. Los crculos de calidad son grupos de trabajadores con un lder o jefe de equipo que cuenta con el apoyo de la organizacin de la empresa, cuya misin es transmitir a la Direccin propuestas de mejora de los mtodos y sistemas de trabajo. 3. Los crculos de calidad se renen para estudiar un problema de trabajo o una posible mejora del producto, pero no basta con identificar los fallos o los aspectos a mejorar. La misin del crculo es analizar, buscar y encontrar soluciones, y proponer la ms adecuada a la Direccin. 4. Los crculos de calidad suponen que los trabajadores no slo aportan su esfuerzo muscular, sino tambin su cerebro, su talento y su inteligencia. Entre los propsitos de los crculos de calidad y productividad se tienen: a) Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa. b) Lograr que el lugar de trabajo sea cmodo y rico en contenido. c) Aprovechar y potenciar al mximo todas las capacidades del individuo. En cuanto a los pilares sobre los que se sustentan los crculos de calidad tenemos: 1. El reconocimiento a todos los niveles de que nadie conoce mejor una tarea, un trabajo o un proceso, que aquel que lo realiza cotidianamente. 2. El respeto al individuo, a su inteligencia y a su libertad. 3. La potenciacin de las capacidades individuales a travs del trabajo en grupo. 4. La referencia a temas relacionados con el trabajo. Mientras el concepto occidental del control de calidad hace hincapi en que el xito del control de la calidad depende en gran medida de los gerentes e ingenieros, los japoneses agregaron la nocin de que los trabajadores de la base tambin podran desempear un papel importante para mejorar la calidad del producto y la productividad. Los japoneses ampliaron el concepto para crear lo que se denomina control total de calidad o crculos de control de calidad, en los que participan los trabajadores de las lneas de produccin y los empleados que trabajan fuera de la fbrica, tales como los diseadores de productos, el personal de mercadeo y ventas, y el personal de investigacin y desarrollo. La idea subyacente en todo esto es que no es posible lograr el control de calidad en toda la empresa sin la participacin de los obreros de fbrica. 9. El Kaizen y su meta estratgica El gran objetivo es, haciendo uso de los sistemas antes mencionadas, lograr el ptimo en materia de calidad, costos y entrega (QCD, quality, cost, delivery). Calidad no slo hace referencia a la calidad de los productos o servicios terminados, sino tambin a la calidad de los procesos que se relacionan con dichos productos o servicios. Costo se refiere al costo total, que incluye diseo, produccin, venta y suministro de productos o servicios. Entrega significa despachar a tiempo el volumen solicitado. De tal forma, cuando se cumplen las tres condiciones de calidad, costo y entrega, los clientes estn plenamente satisfechos. 10. La esencia del Kaizen La esencia de las prcticas administrativas ms exclusivamente japonesas, ya sean de

mejoramiento de la productividad, actividades para el Control Total de la Calidad, crculo de control de calidad, entre otros, puede reducirse a una palabra: KAIZEN. Kaizen es el concepto de una sombrilla que involucra numerosas prcticas y herramientas que, dentro de dicho marco filosfico y estratgico, permiten una mejora continua en la organizacin. Entre los instrumentos, mtodos y herramientas que contribuyen a hacer realidad la mejora continua y el alto nivel de competitividad, se encuentran: 1. Orientacin al cliente 2. Control Total de Calidad 3. Robtica 4. Crculos de Control de Calidad 5. Sistemas de sugerencias 6. Automatizacin 7. Disciplina en el lugar de trabajo 8. Inteligencia colectiva 9. Mantenimiento Productivo Total 10. Kanban 11. Mejoramiento de la calidad 12. Just in Time 13. Cero Defectos 14. Funcin de Prdida de Taguchi 15. Actividades en grupos pequeos 16. Relaciones cooperativas trabajadores-administracin 17. Mejoramiento de la Productividad 18. Control Estadstico de Procesos 19. Benchmarking 20. Herramientas de gestin de calidad 21. Anlisis e ingeniera de valor 22. Coste objetivo 23. Costeo Basado en Actividades 24. Seis Sigma 25. Sistema Matricial de Control Interno 26. Cuadro de Mando Integral 27. Presupuesto Base Cero 28. Organizacin de Rpido Aprendizaje 29. Curva de Experiencia 30. Sistema para la Deteccin, Prevencin y Eliminacin de Desperdicios 31. Despliegue de la Funcin de Calidad 32. AMFE 33. Autonomatizacin (Jidohka) 34. Ciclo de Deming (PREA-EREA) * 35. Las 5 S * PREA significa: Planificar Realizar Evaluar Actuar, en tanto que EREA es: Estandarizar Realizar Evaluar Actuar. Entre las herramientas y mtodos antes enumerados se encuentran aquellos que forman parte de los clsicos instrumentos utilizados por las corporaciones japonesas, como as tambin aquellos nuevos instrumentos que, generados en Occidente, contribuyen dentro del marco conceptual del kaizen a mejorar de forma continua la performance de las empresas. La esencia del kaizen es la simplicidad como medio de mejorar los estndares de los sistemas productivos y de gestin. La capacidad de analizar, motivar, dirigir, controlar, evaluar, constituyen la razn de ser del kaizen. Cuanto ms simple y sencillo, mejor. Mejorar los estndares significa establecer estndares ms altos. Una vez hecho esto, el

trabajo de mantenimiento por la administracin consiste en procurar que se observen los nuevos estndares. El mejoramiento duradero slo se logra cuando la gente trabaja para estndares ms altos. De este modo, el mantenimiento y el mejoramiento se han convertido en inseparables para la mayora de los gerentes japoneses. El Kaizen genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados. El mejoramiento continuo se logra a travs de todas las acciones diarias, por pequeas que stas sean, que permiten que los procesos y la empresa sean ms competitivas en la satisfaccin del cliente. La velocidad del cambio depender del nmero de acciones de mejoramiento que se realicen da a da y de la efectividad con que stas se realicen, por lo que es importante que el mejoramiento continuo sea una idea internalizada por completo en la conducta de todos los miembros de la organizacin, convirtindose en una filosofa de trabajo y de vida. 11. Enfoque gradual versus enfoque del gran salto Existen dos enfoques contrastantes para progresar: el enfoque gradual y el enfoque del gran salto hacia delante. El primero constituye el concepto de mejora continua, entre el cual se encuentra el sistema Kaizen, y el segundo conforma la innovacin de procesos, llamado tambin reingeniera de procesos. En tanto que la innovacin implica grandes cambios que implican la introduccin de grandes cambios administrativos y tecnolgicos, el Kaizen es menos dramtico e implica un encadenamiento de acciones y actividades destinadas a mejorar de forma continua los distintos niveles de medicin en la empresa. Uno de los aspectos del Kaizen es que no requiere de tcnicas sofisticadas o tecnologas avanzadas. Para implantar el Kaizen slo se necesitan tcnicas sencillas, convencionales, como las siete herramientas del control de calidad. Una gran diferencia entre Kaizen y la innovacin es que en tanto Kaizen no requiere una inversin necesariamente grande para implantarse, s requiere una gran cantidad de esfuerzo continuo y dedicacin. La diferencia entre los dos conceptos opuestos puede ser comparada con una escalera y una rampa. La estrategia de la innovacin se supone que produce progresos en una progresin de escalera, en tanto que la estrategia Kaizen produce un progreso gradual. Lo ideal es combinar el kaizen ms la innovacin, pues la innovacin por si sola est sujeta a un deterioro uniforme, a menos que se hagan esfuerzos continuos primero para mantenerlo y luego para mejorarlo. Ello es as pues todos los sistemas estn destinados a deteriorarse una vez que han sido establecidos. Una de las famosas leyes de Parkinson es que una organizacin, una vez que construye su estructura, inicia su declinacin, de tal forma que aun para mantener el statu quo debe existir un esfuerzo continuo de mejoramiento. Por otra parte, la innovacin se parece a lo que en atletismo sera una carrera de velocidad: se deja en ello todo el esfuerzo y luego debe tomarse un descanso hasta la prxima entrada en accin. En tanto que el kaizen al ser una carrera de fondo sigue produciendo resultados menos poderosos en el corto plazo, pero ms profundos en el largo, producto de la acumulacin continua de mejoras. Por otra parte, el enfoque incremental o gradual permite una mejor adaptacin del personal (directivos y empleados/obreros) al cambio, como as tambin genera una menor resistencia al cambio. Sin embargo, la empresa no slo debe estar muy alerta a los cambios en el entorno, sino que adems debe estar preparada para dar el gran salto adelante destinado a lograr una ventaja competitiva absoluta, algo para lo cual requiere de la innovacin y/o reingeniera. Elichi Yoshida considera que el trabajo de los gerentes es ir al lugar de trabajo, estimular a los trabajadores para que generen ideas para el mejoramiento y estar genuinamente

interesado en sus sugerencias. Participacin, cuidado y dedicacin son de importancia clave en el Kaizen. As como varios ritos son necesarios en la religin, Kaizen tambin requiere ritos, ya que las personas necesitan la forma de compartir su experiencia, de apoyar uno a otro y formar juntas la dedicacin. Esta es la razn de que las juntas de informes d tanta importancia para los crculos del CC. Por fortuna, uno no tiene que esperar hasta la prxima vida antes de ver su recompensa en Kaizen, ya que los beneficios de Kaizen pueden dejarse sentir en cuatro o cinco aos, si es que no de inmediato. El castigo por no apegarse al credo de Kaizen es no disfrutar del progreso que todo individuo y organizacin debe experimentar para sobrevivir. Kaizen tambin requiere una clase distinta de liderazgo, una basada en la experiencia y conviccin personales, y no necesariamente en la autoridad, edad o rango. 12. Resultados de la aplicacin del Kaizen Las compaas japonesas han hecho grandes avances en el desarrollo relacionado con el Kaizen, incluso en las reas de tecnologa ms avanzada. Como ejemplo, cabe citar el semiconductor lser. La meta del desarrollo del semiconductor lser fue mejorar los niveles de energa y reducir al mismo tiempo los costos de fabricacin. Una vez lograda esta meta, fue posible aplicar el semiconductor lser a la produccin de artculos de produccin en masa tales como los discos compactos y video-discos. En una de las principales compaas electrnicas japonesas, el semiconductor lser desarrollado para uso en tocadiscos compactos costaba 500.000 en 1978. En 1980, baj a 50.000, y para el otoo de 1981 se haba reducido a 10.000. En 1982, cuando se pusieron en el mercado los primeros tocadiscos compactos, el semiconductor lser slo costaba 5.000. En 1984 haba bajado al nivel de 3.000 a 2.000. Durante el mismo perodo, la vida til del semiconductor lser fue ampliada de 100 hs. en algunos de los primeros modelos a ms de 50.000 hs. en los ltimos modelos. Reflejando todos estos esfuerzos, los tocadiscos compactos sufrieron muchos cambios benficos durante este perodo. En 1982, tenan un precio de alrededor de 168.000. En 1984, el modelo para el mercado en masa se venda a 49.800. Durante este mismo perodo de dos aos, el tamao del ternamesa se redujo cinco sextos y el consumo de energa a nueve dcimos. Los resultados de esta diligente bsqueda de eficiencia productiva han sido enormes. En 1958, Toyota produca 1,5 automviles por empleado por ao. En 1965, la cifra haba llegado a 23, y en 1969, a 39 vehculos por empleado cada ao. Todo ello est directamente relacionado con el efecto de la Curva de Experiencia y su relacin con el Kaizen. No hay duda respecto a la necesidad de nueva tecnologa, pero un producto que procede de ella comienza siendo muy costoso y de calidad un tanto incierta. En consecuencia, una vez que ha sido identificada, el esfuerzo debe ser cada vez ms dirigido a reas tales como produccin en masa, reduccin del costo, mejoramiento del rendimiento y de la calidad. Los investigadores occidentales muestran un gran entusiasmo al centrarse en proyectos retadores y son muy buenos en ese trabajo, pero estn en gran desventaja al enfrentar los retos japoneses en artculos de alta tecnologa de produccin en masa si slo se concentran en el gran salto hacia delante y olvidan el Kaizen de todos los das. 13. El Kaizen y el Control Total de Calidad Los caminos por los cuales podemos realizar la mejora continua son varios, pero el principal es el Control Total de Calidad (CTC). La primera y ms importante preocupacin debe estar centrada en la calidad de las personas. Una empresa que crea calidad en su personal, est a medio camino de producir artculos de alta calidad. Construir la calidad en las personas significa ayudarlas a llegar a

ser conscientes de Kaizen. En el entorno del trabajo abundan los problemas de los ms diversos tipos y naturalezas, debiendo ayudarse a la gente a identificar estos problemas, para lo cual es menester entrenar al personal en el uso de los diversos tipos de herramientas destinadas tanto a la resolucin de problemas como a la toma de decisiones. As, dentro de este marco conceptual el CTC significa un mtodo estadstico y sistemtico para el Kaizen y la resolucin de los problemas. Su fundamento metodolgico es la aplicacin estadstica de los conceptos del Control de Calidad, que incluyen el uso y anlisis de los datos estadsticos. Esta metodologa exige que la situacin y los problemas bajo estudio sean cuantificados en todo lo posible. El CTC dentro del sistema Kaizen rene seis caractersticas, siendo stas las siguientes: 1. El CTC aplicado en toda la empresa, con la participacin de todos los empleados, y no slo en determinados procesos, sectores, reas o productos. 2. Pone un mximo nfasis en la educacin y el entrenamiento. 3. Utiliza las actividades del Crculo de Calidad como herramienta fundamental. 4. Hace uso de la Auditora del CTC. 5. Aplicacin de los mtodos estadsticos. 6. Un sistema para la recopilacin y evaluacin de datos. Para desarrollar un producto o servicio que satisfaga a los clientes, primero deben reunirse datos sobre los requisitos de los clientes por parte del personal de ventas y mercadotecnia, como as tambin por el personal de atencin del consumidor y el de servicios de reparaciones. A continuacin estos datos se pasan a los departamentos de diseo, ingeniera y produccin. El desarrollo de un producto o servicio nuevo requiere que el CTC se extienda por diferentes departamentos por medio de una red efectiva de comunicaciones. Los clientes estn satisfechos o no con la calidad de los productos o servicios. Dicho de otra manera, lo nico que una empresa puede ofrecer a sus clientes es la calidad. Todos los dems ndices se relacionan con la administracin interna. El objetivo primordial es construir la calidad en el producto, desarrollando y diseando productos que satisfagan plenamente las necesidades del cliente. 14. El Kaizen en el gemba Cabe preguntarse primero qu es el gemba? El gemba significa en japons lugar real, o sea donde tiene lugar la accin. El Kaizen en el gemba es por lo tanto, llevar a cabo la mejora continua en el lugar de la accin. Todas las empresas practican tres actividades principales directamente relacionadas con la obtencin de utilidades: desarrollo, produccin y venta. Sin estas actividades, una empresa no puede existir. Por tanto, en un sentido amplio, gemba significa los lugares de estas tres actividades. En un contexto ms restringido, gemba significa el lugar donde se forman los productos o servicios. En una empresa de servicios, gemba es donde los clientes entran en contacto con los servicios ofrecidos. As, por ejemplo, en el caso de los hoteles el gemba est en todas partes: en el lobby, el comedor, los cuartos de huspedes, la recepcin, los mostradores para registrarse y el puesto del conserje. En los bancos seran los cajeros, al igual que los funcionarios de prstamos que reciben a los solicitantes. Dos actividades fundamentales tienen diariamente lugar en el gemba: el mantenimiento y el kaizen. El primero se relaciona con seguir los estndares existentes y mantener el statu quo, y el ltimo se relaciona con el mejoramiento de tales estndares. Los supervisores del gemba participan activamente de ambas acciones, logrando como resultados calidad, costos, y entrega (QCD). De tal forma, una empresa que produce productos o servicios de calidad a un precio razonable y los entrega a tiempo, satisface al cliente, y ellos a su vez

permanecen leales. Con el fin de llevar a cabo el QCD, la empresa debe gerenciar diariamente diversos recursos en forma apropiada. Estos recursos incluyen mano de obra, informacin, equipos y materiales. La eficiente administracin diaria de recursos requiere estndares. Cada vez que surgen problemas o anomalas, el gerente o supervisor debe investigar, identificar la causa fundamental y reconsiderar los estndares existentes o implementar nuevos estndares para impedir su reaparicin. Los estndares se convierten en parte integral del gemba kaizen y suministran la base para el mejoramiento diario. As, al aplicarse en forma apropiada, el kaizen contribuye a mejorar la calidad, reducir los costos en forma considerable y satisfacer los requerimientos de entrega de los clientes, sin inversin o introduccin de costosas tecnologas. Tres actividades kaizen, como lo son la estandarizacin, las 5 S y la eliminacin del muda (desperdicio), contribuyen al logro exitoso de el QCD. La estandarizacin, la eliminacin del muda y las 5 S son fciles de comprender e implementar, no requiriendo tecnologas o conocimientos complejos. Cualquier gerente, supervisor o empleado puede comprender y aplicar satisfactoriamente estas actividades de sentido comn y bajo costo. La cuestin fundamental es formar la autodisciplina necesaria para mantenerlas. Los estndares poseen los siguientes aspectos clave: 1. Representan la mejor, ms fcil y ms segura forma de realizar un trabajo. 2. Ofrecen la mejor manera de preservar el know-how y la experiencia. 3. Suministran una manera de medir el desempeo. 4. Muestran la relacin entre causa y efecto. 5. Suministran una base para el mantenimiento y el mejoramiento. 6. Suministran objetivos e indican metas de entrenamiento. 7. Suministran una base para el entrenamiento. 8. Crean una base para la auditora o el diagnstico. 9. Suministran un medio para evitar la recurrencia de errores y minimizar la variabilidad. 15. Las 5 S Su prctica constituye algo indispensable a la hora de lograr una empresa de calidad global. Las 5 S se desarrollan mediante un trabajo intensivo. Las 5 S derivan de cinco palabras japonesas que conforman los pasos a desarrollar para lograr un optimo lugar de trabajo, produciendo de manera eficiente y efectiva. 1. Seiri: diferenciar entre los elementos necesarios de aquellos que no lo son. Implica separar lo necesario de lo innecesario y eliminar o erradicar del gemba esto ltimo. Debe establecerse un tope sobre el nmero de tem necesarios. En gemba puede encontrarse toda clase de objetos. Una mirada minuciosa revela que en el trabajo diario slo se necesita un nmero pequeo de stos; muchos otros objetos no se utilizarn nunca o slo se necesitarn en un futuro distante. El gemba est lleno de mquinas sin uso, cribas, troqueles y herramientas, productos defectuosos, trabajo en proceso, materias primas, suministros y partes, anaqueles, contenedores, escritorios, bancos de trabajo, archivos de documentos, carretas, estantes, tarimas y otros tem. Un mtodo prctico y fcil consiste en retirar cualquier cosa que no se vaya a utilizar en los prximos 30 das. 2. Seiton: disponer de manera ordenada todos los elementos que quedan despus del seiri. El seiton lleva a clasificar los tem por uso y disponerlos como corresponde para minimizar el tiempo de bsqueda y el esfuerzo. Para hacer esto, cada tem debe tener una ubicacin, un nombre y un volumen designados. Debe especificarse no slo la ubicacin, sino tambin el nmero mximo de tem que se permite en el gemba. 3. Seiso: significa limpiar el entorno de trabajo, incluidas mquinas y herramientas, lo mismo que pisos, paredes y otras reas del lugar de trabajo. Seiso tambin significa verificar. Un operador que limpia una mquina puede descubrir muchos defectos de

funcionamiento. Cuando la mquina est cubierta de aceite, holln y polvo, es difcil identificar cualquier problema que se pueda estar formando. Sin embargo, mientras se limpia la mquina podemos detectar con facilidad una fuga de aceite, una grieta que se est formando en la cubierta, o tuercas y tornillos flojos. Una vez reconocidos estos problemas, pueden solucionarse con facilidad. Se dice que la mayor parte de las averas en las mquinas comienzan con vibraciones (debido a tuercas y tornillos flojos), con la introduccin de partculas extraas, como polvo, o con una lubricacin o engrase inadecuados. Por esta razn, seiso constituye una gran experiencia de aprendizaje para los operadores, ya que pueden hacer muchos descubrimientos tiles mientas limpian las mquinas. 4. Seiketsu: significa mantener la limpieza de la persona por medio de uso de ropa de trabajo adecuada, lentes, guantes y zapatos de seguridad, as como mantener un entorno de trabajo saludable y limpio. Tambin implica continuar trabajando en seiri, seiton y seiso en forma continua y todos los das. 5. Shitsuke: construir autodisciplina y formar el hbito de comprometerse en las 5 S mediante el establecimiento de estndares. Las 5 S pueden considerarse como una filosofa, una forma de vida en nuestro trabajo diario. La esencia de las 5 S es seguir lo que se ha acordado. Se comienza por descartar lo que no necesitamos en el gemba y luego se disponen todos los tem necesarios en el gemba en una forma ordenada. Posteriormente debemos conservar limpio el ambiente de trabajo, de manera que puedan identificarse con facilidad las anormalidades. Y los tres pasos anteriores deben mantenerse sobre una base continua. 16. Eliminar el muda (desperdicios y despilfarros) Los recursos (personas, mquinas, materiales) en cada proceso agregan valor o no lo hacen. Muda hace referencia a cualquier actividad que no agregue valor. Existen siete categoras clsicas de mudas: 1. Muda de sobreproduccin. Es el producto de una mentalidad preocupada por las fallas en mquinas, productos defectuosos y ausentismos, entre otros, vindose de tal forma obligado a producir ms de lo necesario simplemente para tener un nivel mnimo de seguridad. Superar las razones que motivan esas inseguridades dar lugar tanto a una menor sobreproduccin como a menores niveles de inventario, reduciendo de tal forma en gran medida los niveles de despilfarros. 2. Muda de inventario. Los productos terminados, semiterminados, repuestos y suministros que se mantienen en inventario no agregan valor alguno. Por el contrario, aumentan el costo de operaciones porque ocupan espacio y requieren equipos e instalaciones adicionales, tales como bodegas, elevadores de cargas y sistemas computarizados de bandas transportadoras entre otras. Adems, una bodega requiere de recursos humanos adicionales para labores de operacin y administracin. Mientras el exceso de tem permanece en inventario no se agrega ningn valor, y su calidad se deteriora con el transcurso del tiempo. El inventario es en gran medida el resultado de una sobreproduccin. Si no existiera muda de inventario, podra evitarse una gran cantidad de despilfarro. 3. Muda de reparaciones / rechazo de productos defectuosos. El rechazo de los productos defectuosos interrumpe la produccin y requiere una costosa repeticin del trabajo. Muchos de los productos defectuosos frecuentemente deben descartarse, lo que implica importantes prdidas de recursos. 4. Muda de movimiento. Cualquier movimiento del cuerpo de una persona que no se relacione directamente con la adicin de valor, es improductivo. Para identificar este tipo de muda es necesario observar muy cuidadosamente la forma en la que los operadores usan sus manos y piernas. Luego se necesita redistribuir la colocacin de las partes y desarrollar herramientas y soportes apropiados.

5. Muda de procesamiento. La tecnologa o el diseo suelen ser muchas veces incompatibles con un nivel aceptable de eficiencia. As, un acceso indebidamente distante o un exceso en el procesamiento de la mquina, un accionar improductivo de la prensa y el quitar las virutas que quedan cuando se taladra una lmina, constituyen todos ejemplos claros de muda de procesamiento que se pueden evitar. En muchos casos tambin el muda es producto de la falta de sincronizacin de los procesos. 6. Muda de espera. Este muda se presenta cuando las manos del operador estn inactivas; cuando el trabajo de un operador se detiene debido a desbalances en la lnea, falta de partes de recambio o tiempo de no trabajo y operacin de las mquinas; o cuando simplemente el operador supervisa una mquina mientras sta realiza un trabajo que agrega valor. Tambin tenemos una gran cantidad de muda en la forma de los segundos o minutos que el operador emplea esperando que llegue la siguiente pieza de trabajo. Durante este intervalo, el operador est simplemente observando la mquina. 7. Muda de transporte. El transporte es parte esencial de las operaciones, pero el movimiento de materiales o productos no agrega valor. Lo que es an peor, con frecuencia ocurren daos durante el transporte. Crear grupos de trabajo en todos los niveles de la organizacin, explicarles los distintos tipos de mudas, llevar un registro de los mismos y aplicar las diversas herramientas de gestin para su deteccin, anlisis, medicin y solucin, es un arma fundamental que produce efectos inmediatos en la rentabilidad de las empresas. Cmo cualquier cosa que no agrega valor constituye muda, la lista de muda puede extenderse en forma casi indefinida. 17. Muda de tiempo El uso ineficiente del tiempo da como resultado el estancamiento. Los materiales, los productos, la informacin y los documentos, permanecen en un lugar sin agregar valor alguno. En el rea de produccin, el muda temporal toma la forma de inventario. En el trabajo de oficina, esto sucede cuando un documento o segmento de informacin permanece en un escritorio o dentro de un computador esperando una decisin o una firma. 18. Mura o irregularidad Cada vez que se interrumpe el flujo normal del trabajo en la tarea de un operador, el flujo de partes y mquinas o el programa de produccin, se dice que existe mura. El mura est muy relacionado con los cuellos de botella, razn por la que eliminar stas lleva a una mayor fluidez y productividad en los procesos. 19. Muri o trabajo tensionante Muri implica condiciones estresantes para los trabajadores y mquinas, lo mismo que para los procesos de trabajo. Si a un trabajador recientemente contratado se le asigna la tarea de un trabajador veterano, sin drsele antes el entrenamiento suficiente, el trabajo ser estresante para l, y es posible que esta persona sea ms lenta en sus labores, e incluso puede cometer mayor nmero de errores, lo cual conducir a un mayor muda (desperdicio). Tanto el mura como el muri dan lugar a mayor nivel de muda, producto ello de las irregularidades y tensiones existentes. Identificarlas y contribuir a su disminucin y/o eliminacin permitir importantes ahorros de recursos al bajar los niveles de muda. 20. El aprendizaje como base del Kaizen Una empresa de aprendizaje es aquella donde los individuos, los equipos y la empresa misma estn continuamente aprendiendo y compartiendo el desarrollo, la transferencia y uso de conocimientos y habilidades para producir un mejoramiento continuo y la creacin de una ventaja competitiva dinmica. Estas empresas estn creando ambientes de trabajo cooperativos en los que los grupos de inters de la empresa participan en el desarrollo de metas comunes. Construir la base del gemba kaizen sigue iguales objetivos, al

concentrarse en la construccin de un aprendizaje que involucre a todos, o sea tanto a la gerencia como a la fuerza de trabajo, con el fin de permitir el desarrollo de metas y valores comunes. El mejoramiento debe ser y es una forma de vida dentro de la filosofa kaizen. En ese espritu, el aprendizaje es un sinnimo de ejecucin. En lugar de darles demasiada enseanza, a los empleados del gemba debe drseles la oportunidad de aprender practicando y haciendo, involucrndose fsicamente, utilizando tanto sus manos como sus cerebros. Dentro de ese marco filosfico y cultural, diez son las reglas bsicas para practicar el kaizen en el gemba: 1. Descartar el convencional pensamiento rgido sobre produccin. 2. Pensar en cmo hacerlo y no por qu no se puede hacer. 3. No buscar excusas. Empezar por cuestionar las prcticas actuales. 4. No buscar la perfeccin. Hacerlo inmediatamente, aunque sea slo para el 50% del objetivo. 5. Corregir los errores en forma inmediata. 6. No gastar dinero en kaizen. 7. La sabidura se presenta cuando se enfrenta la dificultad. 8. Preguntar cinco veces por qu? y buscar la causa fundamental. 9. Buscar la sabidura de diez personas, en lugar del conocimiento de una sola. 10. Recordar que las oportunidades para kaizen son infinitas. Los viejos hbitos de trabajo estn profundamente arraigados en las personas del gemba. Cuando gemba kaizen se introduce por primera vez, debe superarse una fuerte resistencia psicolgica. La gerencia emplea las diez reglas anteriores como gua para facilitar la introduccin del gemba kaizen. 21. La gerencia visual En el gemba slo existen dos posibles situaciones: el proceso est bajo control o est fuera de control. Lo primero implica uniformidad, en tanto que lo segundo es sinnimo de dificultades. Los problemas deben hacerse visibles en el gemba. Si no puede detectarse una anomala, nadie puede manejar el proceso. Por tal motivo el primer principio de la gerencia visual consiste en detectar los problemas. Por tal motivo, todos los medios, se trate de luces, alarmas, sistemas de alarmas en tableros de comandos o cuadros de mandos integrales, contribuyen a visualizar de la manera ms rpida posible la existencia de problemas en el gemba, posibilitando a partir de ello la correccin de las causas fundamentales que la han originado y adoptando medidas para evitar su repeticin. De tal forma se logra estandarizar los procesos y eliminar el muda, obteniendo una produccin de calidad, a bajos costos y en tiempos y cantidades de entrega ptimos (QCD). 22. Anexo Justo a Tiempo El concepto: comprar o producir slo lo necesario y cuando se necesita. Los objetivos: mejorar la competitividad y reducir los costes: respuesta a las demandas de la clientela, mxima eficacia, agilidad, calidad y productividad, enriquecimiento del trabajo industrial, supresin de despilfarros (tiempo materiales desplazamientos trabajos intiles)

Las condiciones:

no producir para llenar los almacenes, plazos cortos de fabricacin, agilidad, flexibilidad, respeto estricto de las cantidades necesarias, ninguna espera o prdida de tiempo, supresin de almacenes entre operaciones, fiabilidad de los equipos, calidad garantizada para los materiales y productos adquiridos, calidad de la produccin, polivalencia del personal.

Los medios: revisin de las implantaciones de equipos: reduccin de recorridos simplificacin de flujos (clulas de mquinas y tecnologa de grupo; focalizacin; puesta en lnea; descentralizacin de recepciones de expediciones), cambios rpidos de herramientas, mantenimiento total, control de calidad en el origen; poka-yoke, relaciones de colaboracin con los suministradores, formacin del personal, colaboracin con los clientes para obtener una carga regular, asistencia a los suministradores (proveedores) para su conversin al JIT, revisin de la gestin de la produccin, fomento de las mejoras progresivas.

Las ventajas: reduccin de stocks y de plazos, mejoras de la productividad, costes reducidos, menores necesidades de inversin y de financiacin, eficacia y agilidad, rapidez de reaccin, refuerzos de la competitividad; crecimiento de la cuota de mercado.

23. Conclusiones Dar al inicio la extensa lista de empresas japonesas que han invadido con productos de alta calidad los mercados mundiales, ha tenido como principal objetivo hacer tomar conciencia al lector no slo de la importancia industrial de Japn, sino por sobre todas las cosas de remarcar como ms haya de polticas oficiales la aplicacin de una serie de herramientas, conceptos y mtodos que constituyen el Kaizen han permitido no slo a estas empresas, las cuales son las ms conocidas por los consumidores, sino adems a muchas ms compaas proveedoras de insumos y mquinas industriales, estar entre las ms competitivas del mundo. Ello no es producto de la casualidad, sino de la causalidad, producto esta ltima de una frrea disciplina y de profundos enfoques estratgicos, en los cuales la educacin-capacitacin, la mejora continua en los procesos y la administracin participativa, constituyen ejes primordiales. A las dems naciones les cabe adoptar, readaptar o reinventar procesos y estrategias que hagan posible dentro de sus respectivos marcos o entornos culturales, sociales y polticos, avanzar hacia una mayor competitividad mediante el mejor uso de sus recursos. 24. Bibliografa
Kaizen Masaaki Imai Editorial CECSA 1989 Cmo implementar el Kaizen en el sitio de trabajo Masaaki Imai MacGraw Hill 1998

Gestin por procesos Jos A. Prez Fernndez de Velasco ESIC 1996 En busca de la excelencia industrial Pierre Branger Limusa - 1994 Las 5 S Plus Mauricio Lefcovich www.ilustrados.com - 2004 Kaizen La mejora continua y el Cuadro de Mando Integral Mauricio Lefcovich www.monografias.com - 2003 Estrategia Kaizen Mauricio Lefcovich www.gestiopolis.com - 2003 Kaizen La mejora continua aplicada a la calidad, la productividad y la reduccin de costos Mauricio Lefcovich www.monografias.com - 2003 Reduccin de Costos Costeo Kaizen Mauricio Lefcovich www.monografias.com - 2003