UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS ESCUELA DE CONTABILIDAD

TEMA: ANALISIS DE FLUJO DE EFECTIVO PARA LA TOMA DE DECICIONES EN PLAZA VEA CURSO: GERENCIA FINANCIERA DOCENTE: DBA. JENRY HIDALGO LAMA INTEGRANTES: BARRS CHVEZ, CINTHIA CACRES VERGARA, ALEX PEDRO CALVANAPN; ALDO ROMERO DE LA CRUZ, ABIGAIL SALINAS HERRERA; KEVIN CICLO: VI

2012-I

INTRODUCCIN.

Por medio de este trabajo se conocer la importancia que merece el Estado de Flujo de Efectivo en la toma de decisiones en una empresa, cualquiera que sea su actividad. La generacin de efectivo es uno de los principales objetivos de los negocios. La mayora de sus actividades van encaminadas a provocar de una manera directa o indirecta, un flujo adecuado de dinero que permita, entre otras cosas, financiar la operacin, invertir para sostener el crecimiento de la empresa, pagar, en su caso, los pasivos a su vencimiento, y en general, a retribuir a los dueos un rendimiento satisfactorio. En pocas palabras, un negocio es negocio slo cuando genera una cantidad relativamente suficiente de dinero. Las empresas necesitan contar con efectivo suficiente para mantener la solvencia, pero no tanto como para que parezca "ocioso" en el banco, ganando poco. Una forma atractiva para guardar el efectivo ocioso es la inversin en valores negociables. Este trabajo tiene como objetivo conocer ampliamente la funcin y metodologa del flujo de efectivo dentro de la Empresa.

RESUMEN Como parte complementaria al anlisis del proyecto, se presenta en este captulo el anlisis del Estado de flujo de efectivo del periodo 2010-2011, proyecto que muestra los ingresos as como egresos a lo largo del periodo de las operaciones de la empresa Supermercados Peruanos (PLAZA VEA).La informacin obtenida de los estados financieros es demasiado importante para las organizaciones, el Estado de Flujos de Efectivo ayuda en la planeacin y en la generacin de presupuestos (Flujo de caja), sin dejar a un lado la medicin que se puede hacer para cumplir los compromisos adquiridos a corto plazo. Para cumplir con el objetivo general, que consiste en Investigar de qu manera el anlisis del estado de flujo de efectivo beneficiar mejor toma de decisiones, hemos aplicado las razones de los Estados de Flujo de Efectivo logrando informacin clara sobre la variacin que ha tenido el efectivo durante el periodo frente a las actividades del mismo. Al comparar el Estado de Flujos de Efectivo por la actividad de operacin, en el ao 2011 el efectivo descendi a s/. 41,239.00 contra los s/. 158,012.00 registrados en el 2010, en consecuencia del pago a proveedores de bienes y servicios, pago a los empleados, intereses y rendimientos. En las actividades de Inversin la compra de activos fijos en el 2011 fueron de s/. 181,931.00 en comparacin del 2010 que resulto en un monto de s/. 168,962.00, tambin en la compra de instrumentos financieros (bonos) por s/. 55,780.00. Y en las actividades de financiamiento durante el 2011, la empresa realizo la amortizacin de prstamos por s/. 411,401.00 del prstamo obtenido en el mismo periodo por s/.654,919.00 a largo plazo. Siendo las actividades de operacin y financiamiento las principales fuentes generadoras de solvencia y liquidez de la empresa, ubicamos a esta en dos fases, una la de crecimiento por la que obtenemos flujos positivos por actividades de operacin, no obstante siempre necesita de financiamiento externo o interno para sufragar las necesidades de inversin, y por otro lado el estado de madurez de la empresa que es el mejor estado en el que esta se puede presentar, pues est en la capacidad suficiente de generar flujos de efectivo positivos, provenientes de las actividades de operacin, para retribuir a los dueos del capital, pagar deudas, adems de realizar inversiones, ya sea en activos fijos o en otras empresas. Teniendo la base informativa del Estado de Flujos de efectivo y el anlisis del mismo, vemos que existe un excedente de Efectivo y la mejor decisin consistira en reinvertirlo en las actividades de operacin (corto plazo).

Concluyendo as que la empresa Comercial Sper Mercados Plaza Vea, para lograr una gestin eficiente, debe implementar una oficina contable de manera independiente por cada sucursal, y estas oficinas elaborar un informe mas continuo sobre el Estado de Flujos de Efectivo, trayendo como consecuencia decisiones oportunas de parte de la gerencia, la cual deber basarse en estos estados para presentar informacin pertinente y concisa relativa a los recursos y desembolsos de efectivo de la
empresa.

NDICE. CAPITULO I 1. DATOS GENERALES 1.1. Informacin del Sector Industrial. 1.1.1. Referencias generales donde se desenvuelve la Empresa. 1.1.1.1 1.1.1.2 1.1.1.3 1.1.2. Entorno 1.1.2.1. Principales competidores. 1.1.2.2. Principales Proveedores. 1.1.2.3. Mercado 1.1.2.4. Clientes 1.1.2.5. Entorno econmico (ndices estadsticos). 1.2. Descripcin General de la Empresa. 1.2.1. Breve descripcin general de la Empresa. 1.2.2. Organizacin de la Empresa (Organigrama). 1.2.3. Descripcin del rea donde realiz el trabajo de aplicacin. 1.3. Proceso Productivo 1.3.1. Principales productos o servicios. (ndices de Produccin). 1.3.2. Materia prima que utiliza, (ndices de consumo). 2. EJECUCIN DEL TRABAJO DE APLICACION. 2.1. Actividades principales desarrolladas durante el trabajo de Investigacin. 2.2. Sugerencias y Recomendaciones. CAPITULO II TAREA ACADEMICA: DESARROLLO DEL TRABAJO DE INVESTIGACION Marco Referencial o o Anexos. Marco Terico. Antecedentes. 17 17 18 19 21 27 27 28 29 17 16 16 14 14 15 15 15 Misin de la empresa Visin de la empresa Anlisis FODA de la empresa Pgina 5 5 5 7 7 8 9 9 10 10 11 12 13 13

Definicin de Los problema a investigar. Objetivos: General / Especficos. Desarrollo Resultados y Anlisis. Conclusiones. Recomendaciones

Referencias Bibliogrficas.

1. DATOS GENERALES. 1.1. Informacin del Sector Comercial 1.1.1. Referencias generales donde se desenvuelve la Empresa. Hoy en da, el sector de supermercados en nuestro pas se ha ido expandiendo notoriamente tanto en trminos de nmero de tiendas (de 57 a 128 entre 2001 y 2009) como de superficie (de 168,000 a 400,000 m2 en el mismo periodo). Una situacin similar se percibe en el caso de las tiendas por departamento, en donde el ao pasado se lleg a 33 locales en el pas. A pesar de esto, la penetracin de supermercados es todava muy baja en Lima donde apenas llega al 30%, bastante lejos de pases como Estados Unidos donde alcanza el 80%, Chile con el 62% y Argentina con el 25%. Actualmente existen solo las tres cadenas ms importantes de supermercados que han creado ms de 21,000 empleos directos. Supermercados Peruanos S.A, con sus marcas (Plaza vea, Vivanda y Mass), Grupo de Supermercado Wong Hipermercados tottus Hasta 1992 , dichos supermercados tenan como su pblico objetivo principal los segmentos de altos ingresos que normalmente tenan su residencia fijada en distritos con una oferta comercial bastante dinmica y diversa como Miraflores, San Borja, San Isidro, Surco y La Molina, la cual se ha Modificado actualmente y ahora los supermercados han fijado su atencin a la clase media, puesto que en la ltima dcada ha alcanzado los 3.7 millones de personas en Lima, lo cual fue un golpe muy duro para los negocio de bodegas, las panaderas y los puestos de mercado ya que experimentaran retos importantes En el caso de las bodegas, en los ltimos nueve aos, si bien siguieron apareciendo especialmente en zonas perifricas de Lima, donde el ritmo de creacin de bodegas fue tres veces el existente, su mortalidad, sin embargo, es una de las ms altas, entre las 25 principales actividades econmicas. Datos estadsticos detallan que solo cuatro de cada diez bodegas que se crean superan la barrera de los tres aos, mientras que el 60% desaparece. Y no solo ocurre con las bodegas,

pues las panaderas (y las carretillas de pan) estn siendo claramente arrinconadas en las zonas de influencia de supermercados. Por ejemplo, en los ltimos nueve aos, el nmero de panaderas en San Isidro, Miraflores y San Borja se ha reducido en 21%. Otro punto adicional que no debemos dejar de ignorar es que los puestos de mercado han sido los ms golpeados por la expansin de los supermercados puesto que han desaparecido 3,094 puestos minoristas de venta al pblico, en los ltimos nueve aos, predominantemente en los distritos que estn dentro del mbito de alcance de los supermercados. Es Por ello que estos negocios para no ser reducidos totalmente deben de establecer alianzas con grandes proveedores/clientes, con los mismos supermercados o con otros pequeos negocios para alcanzar economas de escala, surtir su oferta o simplemente compartir espacios. En el caso de Las bodegas deben mantener el tamao actual y ubicarse en nichos con altos niveles de especializacin. Por ejemplo, en formatos de negocios focalizados en la venta de productos orgnicos, regionales o gourmet. En conclusin podemos decir que los supermercados han tenido un impacto en la estructura fsica distrital y en la composicin de la oferta productiva, comercial y de servicios de Lima Metropolitana. En este contexto, los pequeos negocios existentes o los nuevos que quieran introducirse requieren de un realineamiento o diseo estratgico para participar del mercado. 1.1.1.4 Misin de la empresa Ser lder en la comercializacin de productos de consumo, satisfacindolas necesidades de sus clientes por encima de sus expectativas, brindndoles productos de calidad y con excelencia en el servicio. 1.1.1.5 Visin de la empresa Ser la primera opcin de compra de todos los peruanos siendo lderes a nivel nacional basndose en sus pilares tanto de calidad como de precios bajos con la ms alta calidad en atencin al cliente. 1.1.1.6 Valores de la empresa Ser Honesto Ser cuidadoso y Ordenado Ser servicial Ser muy trabajador Ser creativo e innovador

 Ser un buen miembro del equipo 1.1.1.7 Objetivos de la empresa Que el personal este en sintona, con vocacin de servicio y con propsitos de exceder expectativas del cliente. Ser la solucin diaria y semanal preferida por los consumidores. Estar siempre a la Vanguardia; siempre estar en campaas promocionales. Buena Infraestructura, Comodidad, Seguridad, y centros de esparcimiento en nuestras instalaciones. Mantener precios competitivos. Ofrecer un catlogo de productos didcticos en la Web. Acaparar nuevos nichos de mercado. 1.1.1.8 Anlisis FODA de la empresa FORTALEZAS La mxima Calidad, Plaza Vea tiene la certificacin ISO: 9001 a la calidad del supermercado. Precios bajos. Variedad de promociones. Variedad de productos en un solo lugar. Tarjeta y disponibilidad de acceso al crdito. Crecimiento econmico continuo que impulsa el consumo y el mayor acceso al crdito por parte de la poblacin. Ampliar su gama de productos. Incrementar la popularidad del supermercado. Expansin en el nmero de locales hacia zonas desatendidas para aprovechar el crecimiento de la demanda interna. DEBILIDADES Falta de canales de distribucin. Poca capacitacin en el servicio al cliente. Inexistente participacin en el mercado electrnico. Falta de informacin a travs de la web.

OPORTUNIDADES -

AMENAZAS Aparicin de nuevos competidores que adopten el mismo sistema de ventas Aparicin de nuevos supermercados de dueos extranjeros. Desaceleracin del crecimiento econmico. Perdida de clientela a causa del mal funcionamiento del sistema. Centros comerciales con alternativas de hipermercados, comidas y entretenimiento. 1.1.2. Entorno 1.1.2.1. Principales competidores. Los principales competidores de Supermercados Peruanos son: la cadena de supermercados Wong y Metro, de propiedad de Cencosud. Opera bajo 3 formatos: Wong, Metro, y ECO. Por otro lado, Hipermercados Tottus opera solamente con dicha marca. GRUPO WONG CORPORACIN WONG Es el grupo orientado a la venta directa al consumidor ms grande del Per con presencia en Lima y Trujillo. Posee 48 tiendas entre sus cuatro formatos: Wong, Metro, Eco Almacenes, y American Outlet. Los supermercados Wong son la competencia principal de Plaza Vea Sper y Vivanda. Por otro lado, Hipermercados Metro, que se inauguraron en el ao 1992 con un formato hasta entonces nunca visto, ofrece presentaciones de productos mucho ms amplias y a precios ms econmicos. Este formato compite con el formato Plaza Vea. American Outlet fue creado con la finalidad de ofrecer productos de las mejores marcas a nivel mundial, pero con una reduccin del precio original hasta del 70%. El Grupo E.Wong inaugur American Outlet, tienda de descuento ubicada en el Centro Comercial Plaza Camacho. Es importante destacar que el Grupo Wong no tiene competencia en este rubro con Supermercados Peruanos, debido a que estos ltimos no cuentan con tiendas de este formato. Estrategia agresiva de expansin geogrfica por parte de la competencia.

HIPERMERCADOS TOTTUS Es una empresa constituida en Per en el ao 2002; nace como consecuencia de la expansin de la empresa Saga Falabella, al incursionar en el rubro de Hipermercados a travs de HIPERMERCADOS TOTTUS. En diciembre de ese mismo ao. Por otro lado, el ao pasado, determin implementar su crecimiento a travs de un plan bastante ambicioso que incluye varias provincias del pas. De este modo, TOTTUS, en poco tiempo y con un nmero pequeo de tiendas, ha logrado acceder y obtener una posicin altamente competitiva teniendo actualmente un 14% de participacin en el mercado. Cada tienda de Tottus es de 10 12 mil m2 a diferencia de las tiendas de Supermercados Peruanos, cuyas tiendas son de 4 6 mil m2. 1.1.2.2. Principales Proveedores. 1.1.2.3. Mercado El mercado peruano de productos de consumo masivo se caracteriza por la baja penetracin de negocios formales en la venta de productos al menudeo (retail), al participar actualmente solo con aproximadamente 15% de las ventas totales, mientras que el saldo corresponde a ventas en mercados abiertos (mercados vecinales) y a pequeas tiendas comerciales (bodegas). Al considerar solo la ciudad de Lima, el ndice de penetracin de los autoservicios es de alrededor de 30%,nivel inferior al correspondiente a las principales ciudades capitales de pases latinoamericanos (donde algunas estn por encima del 70%), a lo que se suma la concentracin del negocio en la ciudad de Lima, con baja presencia de autoservicios en otras ciudades del pas, dadas las arraigadas costumbres de la poblacin y las caractersticas locales del comercio minorista. COMERCIAL FERIN S.A PROYECTOS AGROPECUARIOS S.A.C AGRIGERDEL S.A.C CORPORACION AGROMIA E.I.R.L COMERCIAL TORO MATA S.R.L AGRICOLA PALACIOS E.I.R.L DISTRIB.DE AVES S.C.R.L INVERSIONES DEL NORTE S.A EL AGRICULTOR S.R.L

Las principales cadenas de autoservicios que operan en el Per han ejecutado importantes planes de expansin en los ltimos tres aos, principalmente en zonas desatendidas por este tipo de negocio pero de alto potencial comercial, incluyendo el ingreso a las principales ciudades del interior del pas. Esto se ha reflejado en un importante incremento en el nmero de locales, y por tanto en el rea de ventas delos Supermercados (que actualmente asciende a ms de400 mil m2 de ventas), a partir de lo cual se ha incrementado el nivel de penetracin del negocio a nivel nacional. Las principales cadenas de autoservicios en el Per son: (i) Las tiendas del Grupo Censosud (Chile), que opera bajo las marcas Wong y Metro, contando con 66 locales. El principal mbito de operaciones del Grupo Wong es la ciudad de Lima y Callao, contando con presencia en las ciudades de Trujillo, Chiclayo, Lambayeque, Cajamarca y Arequipa. (ii) Las tiendas de SPSA, con las marcas Plaza Vea, Plaza Vea, Vivanda, Mass y Economax. SPSA fue la primera cadena en ingresar a provincias, mediante la inauguracin del hipermercado Plaza Vea de la ciudad de Trujillo en julio del 2007, y es la que a la fecha ha logrado mayor presencia en el interior del pas. (iii) Los hipermercados Tottus pertenecen al Grupo Falabella, contando a la fecha con 27 locales ubicados en Lima y provincias: Ica, Arequipa (2), Trujillo (2), Piura y Chiclayo. Apoyado en la estrategia global del Grupo, la expansin de la cadena Tottus se est dando en paralelo con la construccin de centros comerciales promovidos por el Grupo Falabella, en el que adems se ubican los dems negocios comerciales de ste. Existen adems otras pequeas operaciones de autoservicios en diferentes zonas de la ciudad de Lima y en ciudades del interior del pas, que operan de manera individual o que forman parte de cadenas locales con un reducido nmero de locales, por lo que su participacin, no es influyente en la penetracin del negocio en el mercado nacional peruano. A setiembre del 2011, con referencia a la participacin de mercado de las principales cadenas de Autoservicios: Wong particip aproximadamente con 45%, Supermercados Peruanos con 35%, e Hipermercados Tottus con 20%. La baja penetracin del negocio, la eficiencia mostrada en el manejo de los locales, y las perspectivas de crecimiento econmico nacional, determina el inters mostrado por diversos operadores internacionales en el mercado local.

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1.1.2.4. Clientes Personas particular en general. 1.1.2.5. Entorno econmico (ndices estadsticos). Sector Comercio En el ao 2011, el sector comercio present un crecimiento acumulado de 8,82% determinado por las mayores ventas de vehculos, comercio al por mayor y al por menor. La venta de vehculos automotores mantuvo tendencia al alza sustentada por el ingreso de nuevos modelos a precios accesibles y estrategias de marketing. El comercio al por menor de combustibles para automotores creci por el abastecimiento a empresas privadas y pblicas y la expansin del parque automotor. Paralelamente, hubo mayor venta de motocicletas y de sus partes, piezas y accesorios y creci la demanda por su mantenimiento y reparacin. El comercio mayorista mostr comportamiento positivo, sustentado en la comercializacin de maquinaria, equipo y materiales, sobre todo de equipos mdicos y maquinaria especializada para la construccin, minera y textiles. En el comercio al por mayor de enseres domsticos destac la comercializacin de artculos de tocador, juguetera, medicamentos, artculos de oficina y papelera. La venta al por mayor de materiales de construccin, artculos de ferretera y equipo y materiales de fontanera y calefaccin present crecimiento por la apertura de nuevos proyectos de construccin en Lima y provincias. Tambin ascendieron la venta al por mayor de alimentos bebidas y tabaco, Materias primas agropecuarias y animales vivos, combustibles y metales. El comercio minorista se sustent en la venta de otros productos en almacenes especializados tales como equipos informticos, artculos de telefona, tiles de oficina, accesorios pticos, juguetes, artculos de limpieza y libros. Asimismo, mostr un sostenido crecimiento la venta al por menor de artculos de ferretera, pinturas y productos de vidrio, debido a la mayor demanda del pblico en general y licitaciones ganadas, apoyada por adecuadas estrategias de marketing. A lo largo del ao se observ un desempeo favorable de los supermercados e hipermercados y grandes almacenes, con la apertura de tiendas a nivel nacional, campaas publicitarias y uso del crdito; en el mismo sentido, evolucionaron la venta de aparatos de uso domstico, de productos textiles y prendas de vestir, alimentos y bebidas, productos farmacuticos y artculos de tocador, por la mayor afluencia de pblico, apertura de tiendas, facilidades de pago y variedad de promociones.

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1.2. Descripcin General de la Empresa. 1.2.1. Breve descripcin general de la Empresa. Plaza Vea es una cadena de sper e hipermercados, siendo la primera en nmero de tiendas en el Per. Supermercados Peruanos cuenta contiendas en Lima, Huacho, Callao, Piura, Arequipa, Tacna, Chiclayo, Trujillo, Huancayo, Chimbote, Chincha, Ica y Juliaca. El primer Plaza Vea fue inaugurado en el 2001 y es la cadena de hipermercados ms grande del Per con 51 tiendas a nivel nacional, se cuentan a Market San Jorge dentro de Plaza Vea. Durante el ao 2011, Plaza Vea ha inaugurado tiendas en los distritos limeos de Villa el Salvador y Chorrillos, y en las ciudades de Piura, Huancayo, Puno y Talara. As mismo para el 2012 viene trayendo proyectos para las ciudades de Moquegua, Ayacucho, Cajamarca, Hunuco, Cuzcoy el tercer Plaza Vea en la ciudad de Trujillo ya inaugurado. As lo afirm el gerente de Plaza Vea Norberto Rossi. Plaza Vea es una empresa 100% peruana que da trabajo a ms de 10 mil personas en Lima y provincias, a la vez es el primer hipermercado en salir a provincias en el ao 2007 lo que les vali una serie de reconocimientos como el Gran Premio a la Creatividad Empresarial y un Effie de Plata.

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En el 2009 fueron elegidos como una de las mejores empresas para trabajar en el Per, ocupando el puesto 7 en el ranking general de GreatPlace towork. En el 2009 Plaza Vea logra certificacin internacional para sus alimentos frescos, es la primera cadena de supermercados del pas con certificacin HACCP. 1.2.2. Organizacin de la Empresa (Organigrama).
PRESIDENTE

DIVISION DE INGENIERIA DPTO.DE ORGANIZACIO N Y METODOS DPTO. DE INGENIERIA Y PRODUCTOS

DIVICION DE PERSONAL

DIVISION DE MANUFACTUR A DPTO. DE PERFUMERIA

DIVISION DE FINANCIERA

DIVISION COMERCIAL

DPTO. DE PERSONAL DPTO. DE SELECCION

DPTO. DE TESORERIA

DPTO. DE PROPAGANDA

DPTO DE JABONES DPTO. DE PRODUCTOS INDUSTRIALES

DTO. DE PRESUPUESTOS

DTO. DE VENTAS DTO. DE ESTUDIO DE MERCADOS

DPTO. DE MANTENIMIEN TO

DPTO. DE CAPACITACION

DTO. DE CONTABILIDAD

DPTO. DE PROPAGANDA INDUSTRIALES

1.2.3. Descripcin del rea donde realiz el trabajo de aplicacin. El siguiente trabajo se elabor teniendo como base la cadena de supermercados Peruanos (Plaza Vea) ; en el rea de contabilidad en la regin la libertad provincia de Trujillo. 1.3. Proceso Productivo 1.3.1. Principales productos o servicios. VERDURAS FRUTAS AREA DE ELECTRODOMESTICOS ARTICULOS DE COMPUTO PANADERIA PRENDAS DE VESTIR ZAPATERIA PRODUCTOS DE LIMPIEZA PRDUCTOS DEL HOGAR

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1.3.2. Diagrama de Flujo productivo de la Empresa.

2. EJECUCIN DEL TRABAJO DE APLICACION. 2.1. Actividades principales desarrolladas durante el trabajo de Investigacin. VARIABLE ESTADO DE FLUJO DE EFECTIVO Aspectos Administrativos DIMENSIONES INDICADORES Eficiencia (utilidad) Efectividad (desempeo ) Operatividad ITEMS Mtodo Directo Mtodo Indirecto Ratios Financieros Estados de Fuentes y usos TOMA DE DECISIONES Aspectos Comerciales (Plaza Vea) Ordenamient o Liderazgo Anlisis FODA (interno y externo) Roles y papeles administrativos Personal Directivo, Profesionale s, ect. FUENTES Personal Directivo Profesionale s, ect.

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TECINICAS La Observacin La Investigacin Grabaciones Fotografas

INSTRUMENTOS Ficha de Observacin Entrevistas Lista de Cotejo

2.2. Sugerencias y Recomendaciones. Las empresas deben dar mayor oportunidad a los universitarios para hacer trabajos de investigacin, no cerrndose a dar informacin sobre la empresa por temor a diferentes motivos Las universidades deben apoyar y capacitar a sus alumnos en el trabajo de investigacin, pidiendo a las empresas el fcil acceso de sus alumnos CAPITULO II III. TAREA ACADEMICA: DESARROLLO DEL TRABAJO DE INVESTIGACION Marco Referencial Situacin Problemtica Las empresas comerciales necesitan de mucha informacin financiera, una de ellas es la que proporciona el Estado de Flujo de Efectivo; el cual muestra las entradas y salidas de efectivo por actividades de operacin, inversin y financiamiento, que servir para la toma de decisiones y al hablar de esto decimos que la toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin entre las opciones o formas para resolver diferentes situaciones de la vida en diferentes contextos. Plaza vea, empresa comercial en crecimiento constante, siendo hasta el momento la cadena de tiendas peruanas ms grande a nivel nacional no obstante la toma de decisiones no se toman en base al anlisis de los flujos de efectivo aletargando e impidiendo hacer una mejor toma de decisiones, ya que la falta de informacin juega en contra de esta empresa, es por ello que al ver el impacto a favor que podra traer este anlisis de flujos de efectivo para la toma de decisiones es que ampliamos este tema, cumpliendo una serie de parmetros y objetivos trazados.

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. DEFINICIN DEL PROBLEMA A INVESTIGAR. DE QUE MANERA EL ANALISIS DEL ESTADO DE FLUJOS DE EFECTIVO BENEFICIARA EN LA TOMA DE DECISIONES DE LA EMPRESA COMERCIAL SUPERMERCADOS PERUANOS (PLAZA VEA) EN LOS AOS 2010 2011? OBJETIVOS:

GENERAL Investigar de qu manera el anlisis del estado de flujo de efectivo beneficiar mejor toma de decisiones del ao 2011. ESPECFICOS. Describir a la Empresa Sper Mercados Peruanos Plaza Vea en su rea Administrativa - Contable. Determinar de qu manera el anlisis del estado de flujos de efectivo beneficiara en la toma de decisiones en Supermercados Peruanos Plaza Vea. Presentar pautas generales para mejorar el anlisis de flujos de efectivo que beneficie a la toma de decisiones.

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MARCO TEORICO a) ANLISIS: El anlisis es la identificacin y separacin de los elementos fundamentales. Es en donde se descomponen o desintegran las ideas. Tambin es la descomposicin de un todo en partes para poder estudiar su estructura, sistemas operativos, funciones, etc. (Autor: Alfonso A. Rojo Ramrez) b) ESTADO: Es la organizacin poltica soberana de dominacin territorial. Es la conexin de los poderes sociales c) ESTADO FINANCIERO.- Los estados financieros, tambin denominados estados contables, informes financieros o cuentas anuales, son informes que utilizan las instituciones para informar de la situacin econmica y financiera y los cambios que experimenta la misma a una fecha o periodo determinado. d) FLUJO: es la accin y efecto de fluir (brotar, correr, circular) e) EFECTIVO.- Incluye tanto el dinero disponible en caja, en bancos y en otras instituciones financieras, as como los equivalentes de efectivo correspondientes a inversiones de alta liquidez y aquellas partidas que tengan las caractersticas generales de depsitos a la vista. Por lo general, slo las inversiones y depsitos con vencimiento igual o inferior a tres meses se incluyen como efectivo f) FLUJOS DE EFECTIVO.- Son las entradas y salidas efectivo y equivalentes al efectivo.(autor: JC Van Horne, JSC Pando - 1997) g) EQUIVALENTES DE EFECTIVO.- son inversiones a corto plazo de gran liquidez, que sin fcilmente convertibles en importes determinados de efectivo, estando sujetos a un riesgo poco significativo de cambios en su valor. h) ESTADO DE FLUJO DE EFECTIVO.- El objetivo de este estado es presentar informacin pertinente y concisa relativa a los recursos y desembolsos de efectivo de un ente econmico, durante un perodo para que los usuarios de los estados financieros tengan elementos adicionales para: o o Examinar la capacidad del ente econmico para generar flujos futuros de efectivo. Evaluar la capacidad del ente econmico para cumplir con sus obligaciones y pagar dividendos y determinar el financiamiento interno y externo necesario. o o Analizar los cambios experimentados en el efectivo derivados de las actividades de operacin, inversin y financiamiento. Establecer las diferencias entre la utilidad neta y los recursos y desembolsos de efectivo asociados

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i)

METODO DIRECTO.- El mtodo directo se presenta como si fuera un estado de resultados por el sistema de caja, mostrando por separado los movimientos separados relacionados con la actividad de operacin por: Efectivo cobrado a clientes Efectivo pagado a proveedores, empleados y otros gastos Lo relacionado con el Costo integral de Financiamiento de Financieros recibidos y pagados e impuestos pagados en efectivo

j)

METODO INDIRECTO.-Se prepara una conciliacin entre la utilidad neta y el flujo de efectivo neto de las actividades de operacin, la cual debe informar por separado las partidas conciliatorias. Para el efecto, se toma como partida inicial la utilidad neta y se le suma aquellas partidas que las afectaron y que no representaron entrada, ni salida de efectivo como la depreciacin, amortizacin, agotamiento, provisiones de proteccin de activos, diferencias por fluctuaciones cambiarias, utilidades o prdidas de venta de activos, ajustes por inflacin y cambios de las partidas de operacin como las CXC, inventarios, CXP, proveedores y otros pasivos operacionales.

k) EQUIVALENTES DE EFECTIVO.- son inversiones a corto plazo de gran liquidez, que sin fcilmente convertibles en importes determinados de efectivo, estando sujetos a un riesgo poco significativo de cambios en su valor. l) FLUJOS DE EFECTIVO.- Son las entradas y salidas efectivo y equivalentes al efectivo. m) ACTIVIDADES DE OPERACIN.-Las actividades de explotacin deben ser la fuente principal de los flujos de efectivo con el objetivo de generar los fondos lquidos necesarios para reembolsar los prstamos, mantener la capacidad de explotacin de la empresa, pagar dividendos y realizar nuevas inversiones sin recurrir a fuentes externas de financiacin. De igual forma, la informacin de los componentes especficos de los flujos de efectivo de las actividades de explotacin es til, junto con otra informacin, para pronosticar los flujos de efectivo futuros de dichas actividades. Los flujos de efectivo procedentes de las actividades de explotacin determinan las prdidas o ganancias netas. Algunos ejemplos de flujos de efectivo por actividades de explotacin son los siguientes:

Cobros procedentes de las ventas de bienes y prestacin de servicios Cobros procedentes de regalas, cuotas, comisiones y otros ingresos ordinarios

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Pagos a proveedores por el suministro de bienes y servicios Pagos a empleados y por cuenta de los mismos Cobros y pagos de las empresas de seguros por primas y prestaciones, anualidades y otras obligaciones derivadas de las plizas suscritas Pagos o devoluciones de impuestos sobre las ganancias, a menos que stos puedan clasificarse especficamente dentro de las actividades de inversin o financiacin

Cobros y pagos derivados de contratos que se tienen para intermediacin o para negociar con ellos

La empresa que posea ttulos o conceda prstamos manejar estas operaciones como procedentes de actividades de explotacin. De forma similar, los anticipos de efectivo y prstamos realizados por entidades financieras se clasificarn habitualmente entre las actividades de explotacin, puesto que estn relacionados con las actividades que constituyen la principal fuente de ingresos ordinarios de la empresa. n) ACTIVIDADES DE INVERSIN.-La presentacin separada de los flujos de efectivo procedentes de las actividades de inversin es importante, porque tales flujos de efectivo representan la medida en la cual se han hecho desembolsos por causa de los recursos econmicos que van a producir ingresos y flujos de efectivo en el futuro. Ejemplos de flujos de efectivo por actividades de inversin son los siguientes:

Pagos por la adquisicin de inmovilizado material, inmaterial y otros activos a largo plazo, incluyendo los pagos relativos a los costes de desarrollo capitalizados y a trabajos realizados por la empresa para su inmovilizado material

Cobros por ventas de inmovilizado material, inmaterial y otros activos a largo plazo Pagos por la adquisicin de instrumentos de pasivo o de capital, emitidos por otras empresas, as como participaciones en negocios conjuntos Cobros por venta y reembolso de instrumentos de pasivo o de capital emitidos por otras empresas, as como inversiones en negocios conjuntos Anticipos de efectivo y prstamos a terceros Cobros derivados del reembolso de anticipos y prstamos a terceros Pagos derivados de contratos a plazo, a futuro, de opciones y de permuta financiera, excepto cuando dichos contratos se mantengan por motivos de

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intermediacin u otros acuerdos comerciales habituales, o bien cuando los anteriores pagos se clasifican como actividades de financiacin

Cobros procedentes de contratos a plazo, de futuros, de opciones y de permuta financiera, excepto cuando dichos contratos se mantienen por motivos de intermediacin u otros acuerdos comerciales habituales, o bien cuando los anteriores cobros se clasifican como actividades de financiacin.

Cuando un contrato se trata contablemente como cobertura de una posicin comercial o financiera determinada, los flujos de efectivo del mismo se clasifican de la misma forma que los procedentes de la posicin que se est cubriendo. o) ACTIVIDADES DE FINANCIACIN.- Es importante la presentacin separada de los flujos de efectivo procedentes de actividades de financiacin, puesto que resulta til al realizar la prediccin de necesidades de efectivo para cubrir compromisos con los que suministran capital a la empresa. Ejemplos de flujos de efectivo por actividades de financiacin son los siguientes:

Cobros procedentes de la emisin de acciones u otros instrumentos de capital Pagos a los propietarios por adquirir o rescatar las acciones de la empresa Cobros procedentes de la emisin de obligaciones, prstamos, bonos, cdulas hipotecarias y otros fondos tomados en prstamo, ya sea a largo o a corto plazo Reembolsos de los fondos tomados en prstamo Pagos realizados por el arrendatario para reducir la deuda pendiente procedente de un arrendamiento financiero

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p) USOS.-Salidas de efectivo o equivalentes de efectivo q) FUENTES.-Ingresos de efectivo o equivalentes de efectivo que permiten financiar las actividades de la entidad r) DECISION: el producto final del proceso mental-cognitivo especfico de un individuo o un grupo de personas u organizaciones. Las decisiones algunas veces son influenciadas por factores que tienen casi nada que ver con la realidad circundante o con hechos materiales. Aquello que esencialmente influencia una decisin es el conjunto de alternativas disponibles para el sujeto que debe tomar la decisin, as como los criterios de eleccin que ste aplique s) TOMA DE DECICIONES.-La Toma De Decisiones el proceso mediante el cual se realiza una eleccin entre las opciones o formas para resolver diferentes situaciones de la vida en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, que brinda sentimental, empresarial (utilizando metodologas cuantitativas

la administracin). (Autores: Meigs, Robert F; Williams, Jan R; Haka, Susan F; Bettner, Mark S libro Contabilidad: la base para decisiones gerenciales) t) TIPOS DE DECISIONES: NIVEL ESTRATEGICO: Alta direccin, planificacin global de toda la empresa. NIVEL TCTICO: Planificacin de los subsistemas empresariales. NIVEL OPERATIVO: Desarrollo de operaciones cotidianas (diarias/rutinarias). u) PASOS PARA LA TOMA DE DECICIONES 1 - Fijar Objetivos. Identificar los objetivos es el paso ms importante de todos. Una vez que pudo centrarse en su meta, decidir sobre cmo alcanzarla ser mucho ms fcil. Hay dos tipos de objetivos de los que tiene que ser consciente: a -Generales o mediatos, es decir, lo que se quiere lograr en el largo plazo. b -Especficos o inmediatos, es decir, lo que se quiere lograr tomando una decisin particular .Los objetivos crean un desafo y le dan a la actividad de la gente una orientacin comn.*Saber cules son los objetivos da libertad y claridad para tomar decisiones dentro de las responsabilidades que se tienen asignadas. Entonces se puede:*Ver los problemas en perspectiva.*Avanzar en la direccin correcta.*Impedir desvos por iniciativas irrelevantes e improductivas. 2 - Reunir Informacin. El segundo paso del procedimiento de toma de decisiones es reunir la informacin que sirva para lograr los objetivos que se buscan alcanzar. Para que la informacin sirva tiene que ser:*Relevante (Si dado que es irrelevante hace perder tiempo y

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oscurece datos vitales).*Suficientemente detallada.*Precisa.*Completa.*Oportuna. Recuerde que siempre debe haber un equilibrio entre lo disponible y lo deseable. Las preguntas "por qu", "quin", "qu", "cundo", "dnde" y "cmo" representan una lista de control de las reas que puede tener que investigar antes de tomar una decisin. Hay dos tipos de informacin que puede necesitar, segn la decisin que tenga que tomar:*Informacin externa: es la que fluye desde el mundo exterior. Esta categora incluye: Datos acerca de lo que se piensa hacer. Informacin que le da indicios acerca del futuro ambiente social, incluyendo datos acerca de la situacin poltica, la economa y las tendencias sociales.*Informacin interna: es la que se tiene e incluye: datos y cifras acerca de los planes y objetivos, acerca del desempeo y en relacin con esos planes. Hay tres fuentes principales de informacin para la toma de decisiones:*Recursos humanos. La gente es probablemente su mejor fuente de informacin y la de ms fcil acceso.*Materiales escritos. Puede haber informes o libros que deba estudiar, artculos de publicaciones regulares, estadsticas, cartas o publicaciones.*Fuentes informticas. Esto incluye bases de datos, CD ROM e Internet. No se puede tomar una acertada decisin antes de conocer todos los hechos acerca de la cuestin. Una vez que tenga claro los objetivos, obtenga informacin de alta calidad y de fuentes apropiadas. 3 - Identificar Opciones Alternativas. Cuando se tiene que tomar una decisin, siempre es tentador elegir la opcin ms obvia. Pero muchas veces una de las respuestas menos evidentes es la que ayuda a alcanzar los objetivos deseados. Para poder tomar decisiones de modo efectivo hay que aprender a buscar bajo la superficie y descubrir ideas innovadoras. Cuando haya pensado en todas las opciones posibles, entonces s, reduzca las alternativas sobre la base de los criterios de decisin. A modo de sugerencia le decimos que:*Nunca piense que agot todas las posibilidades.*Evale los factores condicionantes. Son reales todos los condicionamientos?*Deje a su mente en libertad. Use la imaginacin para pensar ms opciones.*Asegrese de no estar partiendo de supuestos innecesarios. Encontrar nuevas ideas puede no ser tan difcil como parece, simplemente tiene que usar la imaginacin. Pensar creativamente es una clave para generar opciones o soluciones nuevas y diferentes para los problemas. Pensar creativamente es la capacidad de ver problemas o situaciones de modo distinto, de verlos en una perspectiva diferente, desde otro ngulo, de costado, de atrs para adelante, incluso patas para arriba. Ser innovador

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no es algo limitado a la gente capaz, entrenada, o "inteligente". Con el aliento y la oportunidad adecuada, la mayora de la gente puede producir ideas originales. Sin embargo, si esto no le resulta fcil, como le sucede a la mayora de las personas, puede recurrir a una serie de tcnicas. Parece una contradiccin pero se pueden usar herramientas sistemticas y tcnicas formales para generar ideas. O tambin puede recurrir a otra gente. No importa cunto tiempo dedique una persona a pensar en un problema, tarde o temprano se acaban las ideas. Si hay otras mentes disponibles por qu no recurrir a ellas? Presentemos una breve descripcin de dos tcnicas valiosas que suelen usarse para la toma de decisiones o la resolucin de problemas en forma creativa. a) Tormenta de Ideas: la esencia de la tormenta de ideas es permitir a su imaginacin actuar libremente. La idea es romper el molde del pensamiento dentro de lmites estrechos. Puede aplicar este concepto aun sin ayuda de otra gente.*Las reglas del Tormenta de ideas son:*El lder o facilitador fija el tono de la reunin y explica el problema o la decisin a tomar.*Se alienta a los participantes a sugerir ideas relativas al problema o la situacin con total libertad de pensamiento.*El "escribiente" anota exactamente lo que dice la gente. Preferentemente en una pizarra.*No se permite interrumpir ni hacer discusiones, dado que esto interrumpe el libre flujo de ideas y asociaciones.*Cuando se completa la tormenta de ideas, se ordenan y evalan todas las sugerencias. En este punto el grupo hace una lista reducida con las ideas que sean ms adecuadas y que tengan mayor posibilidad de concretarse. b) Escribir ideas: esta tcnica es similar a la tormenta de ideas, siendo la diferencia que los participantes anotan sus ideas en un papel en vez de llevar un registro en una lista comn. Esto es preferido por la gente a la que le gusta desarrollar sus propias ideas y se distrae trabajando en grupo. Como estimulo, se prepara una lista. Cuando los participantes se quedan sin ideas, pueden intercambiar su propia lista con la que estaba preparada. Algunos grupos anotan cada rubro en una tarjeta. La ventaja de este sistema es que las tarjetas se pueden colocar en un pizarrn y agrupar fcilmente. Una vez que generaron y agruparon las ideas, el grupo avanza a la discusin y las desarrolla del mismo modo que se describi en la tcnica de la tormenta de ideas. 4 - Evaluar Opciones. Una vez que ha generado varias opciones, el siguiente paso es evaluar las ms adecuadas. Para las decisiones de rutina o urgentes, puede tener que hacer esta evaluacin rpida y de modo informal, guindose por su experiencia y sentido comn. En cambio, para las decisiones ms problemticas que tendrn efecto

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significativo sobre su vida, le resultar til abordar el proceso de evaluacin de modo ms sistemtico. Podra intentar usar algunos de los siguientes criterios de evaluacin: Factibilidad: puede evaluar la factibilidad de una opcin tomada en consideracin: Las capacidades requeridas para implementarla. Tiene los conocimientos requeridos para manejar las consecuencias de una decisin en particular? Tendra que desarrollar nuevas capacidades? O tendra que contratar a gente que tenga las capacidades requeridas. Los costos. Esto es a menudo el criterio de factibilidad ms importante. Es necesario saber si se puede costear una opcin particular antes de aceptar o rechazarla. Hay que tener en cuenta varios costos: Costos monetarios y no monetarios, aqu se consideran todo tipo de factores. Costos de oportunidad, los costos de adoptar una opcin y no otra. Aceptacin: la aceptacin es una opcin que se da en la medida en que sta responde a los objetivos originales de la decisin. Riesgo: una de las maneras ms directas de analizar los riesgos es simplemente evaluar el peor resultado posible de la opcin. Esto suele llamarse evaluar el riesgo de "peor variante" de una opcin. Si est dispuesto a aceptar las consecuencias de ese riesgo, puede seguir adelante con esa opcin. S, por el contrario, decide que los resultados de "peor variante" seran demasiado graves como para soportarlos, lo mejor sera rechazar la opcin. 5 - Elegir la mejor opcin. Uno de los pasos finales es elegir la mejor opcin de la gama de soluciones o decisiones posibles que ha generado y evaluado. Las siguientes metodologas pueden ayudarlo con esta difcil tarea. Evaluar los pro y los contra. Involucra enumerar las ventajas y desventajas de los distintos cursos de accin y luego elegir el que tiene las mayores ventajas. Consensuar. Para alcanzar un consenso hay que producir una discusin hasta llegar a una decisin acordada. Este abordaje no funciona a menos que todos los participantes puedan decir lo que piensan; expresen honestamente lo que sienten y opinen; salgan de la reunin sintiendo que ha emergido una decisin como resultado de una discusin adecuada. Votar. Este mtodo se usa generalmente cuando es difcil llegar a un consenso. Slo debe usarse si todos los presentes estn dispuestos a cumplir con lo que se vote. Negociar. Negociar es una manera de llegar a un acuerdo. Se puede usar cuando las partes que tienen puntos de vista opuestos han llegado a una decisin aceptable para ambos. Si adopta este mtodo, debe apuntar a asegurarse que la parte que pierda en un rea, se compense con ganancias en otra. El objetivo de la negociacin es asegurarse de que ambas partes se sientan ganadoras. Puede usar las siguientes preguntas como una lista de puntos a controlar al negociar:Qu quiero lograr?En qu estoy dispuesto a ceder?Qu quiere lograr la otra

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parte?Cmo puedo asegurarme que la otra parte logre algunas de las cosas que quiere? Por ltimo, antes de dar el paso final de hacer pblica su decisin, verificar que:*Est conforme y confa en esta decisin.*Ser aceptable para sus lderes.*Ser aceptable para sus colegas y los miembros de su grupo.*No establece precedentes peligrosos para futuras decisiones.*Ha tomado en cuenta todas las opciones.*Ha pensado a fondo en todas las consecuencias de su decisin. 6 - Implementar y monitorear la decisin. Tomar una decisin no es el fin del proceso. Hay que actuar y luego verificar si las cosas funcionan como se las pens. Hay varios motivos por los que es importante monitorear los efectos de una decisin una vez que se ha implementado: Monitorear una decisin har que su accin sea lo ms efectiva posible. Les demostrar a los dems que usted tom seriamente la decisin y est decidido a hacer que funcione. Las decisiones muchas veces tienen consecuencias no previstas. No se puede saber siempre cmo va a resultar una accin particular o si su eleccin final se demostrar correcta. El monitoreo le permite aprender de sus errores as como de sus xitos. La capacidad para la toma de decisiones se desarrolla con la experiencia, y el monitoreo lo ayuda a mejorar tales capacidades. Nuestra vida transcurre en una secuencia de toma de decisiones diarias, ya sea con nosotros mismos, o bien para con nuestro entorno familiar o terceros. Tambin sabemos que, la mayora de las veces, tomamos decisiones como podemos, y no como queremos. Se trata de prevenir consecuencias, no aduciendo desconocimiento.

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RESULTADOS Y ANLISIS.

2010 - 2011
Estado de Situacin Financiera SUPERMERCADOS PERUANOS S.A. ESTADOS FINANCIEROS |Individual | Anual al 31 de Diciembre del 2011 ( en miles de NUEVOS SOLES ) CUENTA Activos Activos Corrientes Efectivo y Equivalentes al Efectivo Otros Activos Financieros Cuentas por Cobrar Comerciales (neto) Otras Cuentas por Cobrar (neto) Cuentas por Cobrar a Entidades Relacionadas Inventarios Gastos Pagados por Anticipado Total Activos Corrientes Distintos de los Activos o Grupos de Activos para su Disposicin Clasificados como Mantenidos para la Venta o para Distribuir a los Propietarios Activos no Corrientes o Grupos de Activos para su Disposicin Clasificados como Mantenidos para la Venta Activos no Corrientes o Grupos de Activos para su Disposicin Clasificados como Mantenidos para la Venta o como Mantenidos para Distribuir a los Propietarios Total Activos Corrientes Activos No Corrientes Otros Activos Financieros Inversiones Contabilizadas Aplicando el Mtodo de la Participacin Propiedades de Inversin Propiedades, Planta y Equipo (neto) Activos Intangibles (neto) Total Activos No Corrientes TOTAL DE ACTIVOS Pasivos y Patrimonio Pasivos Corrientes Otros Pasivos Financieros Cuentas por Pagar Comerciales Otras Cuentas por Pagar Cuentas por Pagar a Entidades Relacionadas Pasivos por Impuestos a las Ganancias Otros Pasivos Total de Pasivos Corrientes distintos de Pasivos incluidos en Grupos de Activos para su Disposicin Clasificados como Mantenidos para la Venta 0 0 5y7 9 10 11 12 0 0 0 0 15 13 14 23 c 17 d 24 0 661,616 0 10,402 244 9,200 1,116,465 43,600 1,179,911 1,841,527 0 0 63,746 623,918 65,099 10,671 1,362 3,731 768,527 428,822 0 6,749 10 0 994,534 44,952 1,046,245 1,475,067 0 0 91,564 577,639 66,650 8,932 10,575 4,357 759,717 0 126,408 0 8 126,408 0 NOTA 0 0 3 0 4 5 23 c 6 7 0 2011 0 0 160,803 0 24,773 13,217 9,602 309,461 17,352 535,208 2010 0 0 108,688 0 21,789 15,972 6,711 266,947 8,715 428,822

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Total Pasivos Corrientes Pasivos No Corrientes Otros Pasivos Financieros Cuentas por Pagar a Entidades Relacionadas Pasivos por Impuestos a las Ganancias Diferidos Provisiones Provisin por Beneficios a los Empleados Otros Pasivos Ingresos Diferidos (netos) Total Pasivos No Corrientes Total Pasivos Patrimonio Capital Emitido Primas de Emisin Otras Reservas de Capital Resultados Acumulados Otras Reservas de Patrimonio Total Patrimonio TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO

0 0 15 23 c 17 a 0 0 16 24 0 0 0 18 0 0 0 0 0 0

768,527 0 571,562 2,278 22,187 0 0 4,042 13,995 614,064 1,382,591 0 306,678 27,314 7,062 115,757 2,125 458,936 1,841,527

759,717 0 261,824 2,588 9,488 0 0 2,700 18,455 295,055 1,054,772 0 306,678 27,314 1,738 84,360 205 420,295 1,475,067

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Estado de Resultados SUPERMERCADOS PERUANOS S.A. ESTADOS FINANCIEROS |Individual | Anual al 31 de Diciembre del 2011 ( en miles de NUEVOS SOLES ) CUENTA Ingresos de Actividades Ordinarias Ventas Netas de Bienes Total de Ingresos de Actividades Ordinarias Costo de Ventas Ganancia (Prdida) Bruta Gastos de Ventas y Distribucin Gastos de Administracin Otros Gastos Operativos Ganancia (Prdida) Operativa Ingresos Financieros Gastos Financieros Resultado antes de Impuesto a las Ganancias Gasto por Impuesto a las Ganancias Ganancia (Prdida) Neta de Operaciones Continuadas Ganancia (Prdida) Neta del Ejercicio Ganancias (Prdida) por Accin: Bsica por Accin Comn en Operaciones Continuadas Ganancias (Prdida) Bsica por Accin Comn Diluida por Accin Comn en Operaciones Continuadas Ganancias (Prdida) Diluida por Accin Comn NOTA 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2011 0 21 21 (2,089, 019) 2 (524,0 (449,18 23) 4) (9,884) 92,211 38,962 6) 61,667 6) 36,721 36,721 0 0.120 0.120 0.120 0.120 8) ) (1,114) 89,106 21,496 ) 64,628 ) 42,788 42,788 0 0.140 0.140 0.140 0.140 (72,28 (61,556 2010 0 30 30 (1,797, 566)

2,787,4 2,398,5 2,787,4 2,398,5

698,40 600,964

(69,50 (45,974

(24,94 (21,840

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SUPERMERCADOS PERUANOS S.A. ESTADOS FINANCIEROS |Individual | Anual al 31 de Diciembre del 2011 ( en miles de NUEVOS SOLES ) CUENTA Ganancia (Prdida) Neta del Ejercicio Componentes de Otro Resultado Integral: Ganancias (Prdidas) Neta por Activos Financieros Disponibles para la Venta Variacin Neta por Coberturas del Flujo de Efectivo Otro Resultado Integral antes de Impuestos Impuesto a las Ganancias relacionado con Componentes de Otro Resultado Integral Ganancias Netas por Activos Financieros Disponibles para la Venta Suma de Impuestos a las Ganancias Relacionados con Componentes de Otro Resultado Integral Otros Resultado Integral Resultado Integral Total del Ejercicio, neto del Impuesto a las Ganancias 0 0 1,920 38,641 2,277 45,065 0 0 (725) (725) 670 670 NOTA 0 0 0 0 0 0 2011 36,721 0 3,202 (557) 2,645 0 2010 42,788 0 0 1,607 1,607 0

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Estado de Flujo de Efectivo SUPERMERCADOS PERUANOS S.A. ESTADOS FINANCIEROS |Individual | Anual al 31 de Diciembre del 2011 ( en miles de NUEVOS SOLES ) CUENTA ACTIVIDADES DE OPERACIN Cobranza a (por): Venta de Bienes y Prestacin de Servicios Otros Entradas de Efectivo Relativos a la Actividad de Operacin Pagos a (por): Proveedores de Bienes y Servicios Pagos a y por Cuenta de los Empleados Impuestos a las Ganancias Intereses y Rendimientos (no incluidos en la Actividad de Financiacin) Flujos de Efectivo y Equivalente al Efectivo Procedente de (Utilizados en) Actividades de Operacin ACTIVIDADES DE INVERSIN Cobranza a (por): Venta de Propiedades, Planta y Equipo Pagos a (por): Compra de Instrumentos Financieros de Patrimonio o Deuda de Otras Entidades Compra de Subsidiarias, Neto del Efectivo Adquirido Compra de Participaciones no Controladoras Compra de Propiedades, Planta y Equipo Compra de Activos Intangibles Flujos de Efectivo y Equivalente al Efectivo Procedente de (Utilizados en) Actividades de Inversin ACTIVIDADES DE FINANCIACION Cobranza a (por): Obtencin de Prstamos de Largo Plazo Prestamos de Entidades Relacionadas Emisin de Acciones y Otros Instrumentos de Patrimonio Pagos a (por): Amortizacin o pago de Prstamos a Corto Plazo Amortizacin o pago de Prstamos a Largo Plazo Flujos de Efectivo y Equivalente al Efectivo Procedente de (Utilizados en) Actividades de Financiacin Aumento (Disminucin) Neto de Efectivo y Equivalente al Efectivo, antes de las Variaciones en las Tasas de Cambio Aumento (Disminucin) Neto de Efectivo y Equivalente al Efectivo Efectivo y Equivalente al Efectivo al Inicio del Ejercicio Efectivo y Equivalente al Efectivo al Finalizar el Ejercicio 0 0 0 52,115 108,688 160,803 (26,576) 135,264 108,688 0 52,115 (26,576) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 654,919 0 0 0 0 (411,401) 243,518 0 0 44,940 0 28,382 0 0 (66,492) 6,830 0 0 0 0 0 (234) (67,426) (181,931) (3,401) (308,176) (10) 0 (168,962) (22,884) (191,418) 0 0 0 0 0 0 0 596 0 (55,780) 0 0 438 0 0 NOTA 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2011 0 0 2,779,298 6,789 0 (2,401,209) (208,844) (22,185) (37,076) 116,773 2010 0 0 2,390,504 7,340 0 (1,997,856) (181,853) (37,488) (22,635) 158,012

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RATIOS

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ANLISIS DEL FLUJO DE EFECTIVO En el siguiente cuadro, se pueden visualizar seis posibles casos, que ayudan a determinar el estado en que se encuentra una empresa u organizacin, en funcin al signo de sus flujos de efectivo. CUADROS Y GRFICAS EQUILIBRIO ENTRE LOS FLUJOS DE EFECTIVO
CASO No. 1 2 3 4 5 6 FEO + + + FEI + + + FEF + + + ESTADO Introduccin Crecimiento Madurez Declive Reestructuracin Liquidacin

Las iniciales significan: FEO = Flujos de Efectivo por Actividades de Operacin FEI = Flujos de Efectivo por Actividades de Inversin FEF = Flujos de Efectivo por Actividades de Financiacin
CASO No. 1 2 3 4 5 6 FEO 2010 158,002 158,002 158,002 158,002 158,002 158,002 2011 116,773 116,773 116,773 116,773 116,773 116,773 2010 -191,408 -191,408 -191,408 -191,408 -191,408 -191,408 FEI 2011 -308,176 -308,176 -308,176 -308,176 -308,176 -308,176 2010 6,830 6,830 6,830 6,830 6,830 6,830 FEF 2011 243,518 243,518 243,518 243,518 243,518 243,518 ESTADO Introduccin Crecimiento Madurez Declive Reestructuracin Liquidacin

Caso No. 2 Crecimiento En este caso, la empresa ya obtiene flujos positivos por actividades de operacin, no obstante siempre necesita de financiamiento externo o interno para sufragar las necesidades de inversin. Caso No. 3 Madurez Como se puede apreciar, es el mejor estado que conviene a una empresa presentar, pues est en la capacidad suficiente de generar flujos de efectivo positivos, provenientes de las actividades de operacin, para retribuir a los dueos del capital, pagar deudas, adems de realizar inversiones, ya sea en activos fijos o en otras empresas.

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ESTRUCTURACION PARA LA TOMA DE DECISIONES

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CONCLUSIONES. 1. De lo investigado decimos que los flujos de efectivo nos proporcionan datos mucho ms reales de la empresa, permitiendo tomar decisiones ms acertadas de cmo distribuir el efectivo, y ser un instrumento vlido en la toma de decisiones en cuanto a la evaluacin de nuevos proyectos de inversin y financiamiento, pues al ser flujos temporales de naturaleza financiera, toma un papel relevante en el Estado de Efectivo y Equivalente de efectivo. 2. Dentro de la Empresa comercial Supermercados peruanos el rea contable solo se ve reflejada en la Matriz a la cual llega toda la informacin de las sucursales a nivel nacional y se da segn el siguiente flujo:

Proceso del rea Administrativa Contable La empresa comercial Sper Mercados Peruanos Plaza vea sucursal Trujillo, recepciona los documentos fuentes provenientes de sus compras, ventas, los cuales son enviados a la empresa matriz ubicada en la ciudad de Lima; estos documentos fuentes son recepcionados por el rea contable de la empresa la cual procede a registrar dichos documentos mediante el software contable SAP (Sistemas, Aplicaciones y Productos para Procesamiento de Datos), el cual fue reemplazado tras usar el SISCONT. 3. En la actualidad muchos usuarios de los Estados Financieros desconocen los beneficios que proporciona el Estado de Flujos de Efectivo, es por ello que no le dan la importancia que merece y al momento de tomar decisiones nicamente utilizan el balance de situacin general y el estado de resultados, lo cual no est mal, pero seran decisiones ms acertadas si se tomaran en cuenta los cuatro estados financieros en su conjunto, lo cual no se est practicado por Sper mercados Peruanos Plaza vea.

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La falta de aplicacin del Estado de Flujos de Efectivo puede crear desventajas, restando competitividad con relacin a otras empresas que s lo aplican, debido a que dicho estado permite ver con claridad y certeza la utilizacin del efectivo, cunto ingresa y cunto se utiliza y evaluar qu tipo de actividad es la que genera mayor fuente de ingreso a la empresa.

4. Se presentan las siguientes pautas a) Tomar la decisin del mejor mecanismo de inversin cuando exista un excedente de efectivo. b) Tomar las medidas necesarias para definir la fuente de fondeo cuando exista un faltante de efectivo.

RECOMENDACIONES 1. El estado de flujos de efectivo ser una herramienta til en la empresa, que no se puede dejar de realizar, ya que a menudo se estn tomando decisiones trascendentales para el desenvolvimiento de su ciclo operacional, de la cual la empresa precisa contar con niveles ptimos de liquidez y para eso el estado de flujos de efectivo detalla especficamente todos los flujos proveniente de sus actividades, posibilitando proyectar la capacidad de generar efectivo o equivalentes de efectivo y as mismo permite un mayor control. 2. Plaza Vea al abrir una sucursal debera implementar una rea contable y esta llevar su propio registro de contabilidad, esto para un mayor control, ya que la sucursal llevara su contabilidad como si fuera una empresa jurdicamente independiente. Tendr sus propios libros auxiliares, mayor, etc, y all se registraran todas las transacciones que la afecten, esta sucursal podr usar la informacin de acuerdo a su realidad y actuar eficientemente. 3. La empresa debe preparar el Estado de Flujos de Efectivo con el objetivo de aprovechar los beneficios que ste proporciona y no simplemente para cumplimiento normativo, sino para tener muy presente que al igual que el balance general, y estado de resultados, es una herramienta idnea para tomar decisiones. Al preparar el Estado de Flujos de Efectivo se debe anexar a ste informacin detallada, esto le permitir al usuario tener una mejor comprensin de las cifras que figuran en dicho estado financiero y de esta forma poder descubrir los beneficios que este proporciona a la empresa.

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La gerencia debe tomar la responsabilidad de la elaboracin del Estado de Flujos de Efectivo, pero no simplemente para dar cumplimiento a una normativa si no como complemento de los estados financieros, debe profundizar en su contenido para conocer sus beneficios y aprovecharlos.

4. a. Al existir un excedente de Efectivo reinvertirlo a corto plazo en las actividades de operacin. b. Manejar recursos del propietario (aumento de capital), u obtener prstamos (actividad de financiacin-liquidez) que cubran dicho faltante y permitan la operacin continua de la empresa.

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Referencias Bibliogrficas.
Administracin Financiera. Autor: Lawrence D. Shall / Charles W. Heley. Editorial: Mc Graw - Hill. Fundacin de Administracin Financiera. Octava Edicin. Autor: James C. Van Horne. John M. Wachowicz. Jr. Editorial: McGraw - Hill. Finanzas en Administracin Octava Edicin. Autor: I. Fren Weston. Editorial: Interamericana. Administracin Financiera. Tomo II Autor: James C. Van Horne. Editorial: Prentice - Hall Hispanoamericana S.A. Contabilidad Financiera. Segunda Edicin. Autor: Gerardo Guajardo Cant. Editorial: Mc Graw - Hill. Administracin Financiera. Sexta Edicin. Autor: Steven E. Beltran. Fundamentos Admn. Financiera. Dcima Edicin. Autor: J. Freud Weston. Editorial: Mc Graw - Hill. Administracin Financiera. Autor: Lawrence J. Gitman. Octava Edicin. Tesis Gua Financiera como Herramienta para la toma de decisiones en la Empresa grande Comercial Salvadorea. Ao 1998. Weston Fred y Copeland Thomas. Finanzas en Administracin. McGraw Hill. Novena edicin. Vol 1.1995. Baca Urbina, Gabriel. Evaluacin de Proyectos. McGraw Hill. Tercera edicin. 1995 DeGarmo Paul. Ingeniera Econmica. Prentice Hall. Dcima edicin. 1997. http://www.datosperu.org/ee-proveedores-plaza-vea-usp-eirl-20531910533.php http://pdfs.wke.es/3/1/9/0/pd0000023190.pdf http://www.informasa.net/infornet/templates/html/01/Enlaces/informa_explicacion_de_ratios.htm http://www.datosperu.org/ee-proveedores-plaza-vea-usp-eirl-20531910533.php http://www.youtube.com/watch?v=ZSRBzKn-JzI http://www.youtube.com/watch?v=HguCSiEx_T4 http://www.youtube.com/watch?v=yO4SOcpHSP8

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ANEXOS.

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