Instituto Tecnolgico de Quertaro

Administracin

Profesora: Araceli Lpez Maqueda

Tcnicas de Planeacin

Pablo Misael Rubio Ponce

Grupo: 0A

Lu-Ma-Ju-Vi: 12:00-13:00 Hrs

Quertaro, 30 de septiembre de 2010

INTRODUCCIN Las tcnicas de planeacin son varias y se dividen en tres grupos los cuales son: Mtodos cuantitativos, tcnicas de ingeniera econmica y mtodos cualitativos los cuales a su vez tienen subdivisiones. A continuacin se estudiara de manera general cada uno de los mtodos de planeacin, sus caractersticas y donde se pueden aplicar. En algunos casos se menciona tambin quienes son los creadores del mtodo y/o donde surgi. TCNICAS DE PLANEACIN La finalidad de las tcnicas de plantacin es que el administrador que las utilice tome las decisiones ms adecuadas de acuerdo con la situacin especfica del medio y de la organizacin en donde acte; la complejidad de estas tcnicas varan y su utilizacin depender de los recursos, tamaos y factores inherentes a cada una de las empresas.

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MTODOS CUANTITATIVOS O INVESTIGACIN DE OPERACIONES La investigacin de operaciones o investigacin operativa es una rama de las matemticas consistente en el uso de modelos matemticos, estadstica y algoritmos con objeto de realizar un proceso de toma de decisiones. Frecuentemente trata del estudio de complejos sistemas reales, con la finalidad de mejorar (u optimizar) su funcionamiento. La investigacin de operaciones permite el anlisis de la toma de decisiones teniendo en cuenta la escasez de recursos, para determinar cmo se puede optimizar un objetivo definido, como la maximizacin de los beneficios o la minimizacin de costes. MTODO SIMPLEX Tambin conocido como algoritmo simplex, En optimizacin matemtica, el trmino algoritmo simplex habitualmente se refiere a un conjunto de mtodos muy usados para resolver problemas de programacin lineal, en los cuales se busca el mximo de una funcin lineal sobre un conjunto de variables que satisfaga un conjunto de inecuaciones lineales. El algoritmo simplex primal fue desarrollado por el matemtico norteamericano George Dantzig en 1947, y procede examinando vrtices adyacentes del poliedro de soluciones. Un algoritmo simplex es un algoritmo de pivote. MODELO DE TRANSPORTE La modelizacin de transporte (tambin conocida como modelacin de la demanda de transporte) permite pronosticar los flujos de pasajeros o vehculos por modo que habr en una infraestructura de transporte en el futuro. Uno de las metodologas ms utilizadas es el clsico modelo de 4-pasos (four-step algorithm). Actualmente los modelos de transporte son herramientas necesarias para la planificacin de transporte, en especial en las ciudades de cierto tamao. MODELO DE ASIGNACIN Los problemas de asignacin presentan una estructura similar a los de transporte, pero con dos diferencias: asocian igual nmero de orgenes con igual nmero de demandas y las ofertas en cada origen es de valor uno, como lo es la demanda en cada destino. El problema de asignacin debe su nombre a la aplicacin particular de asignar hombres a trabajos (o trabajos a mquinas), con la condicin de que cada hombre puede ser asignado a un trabajo y que cada trabajo tendr asignada una persona. La condicin necesaria y suficiente para que este tipo de problemas tenga solucin, es que se encuentre balanceado, es decir, que los recursos totales sean iguales a las demandas totales. El modelo de asignacin tiene sus

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principales aplicaciones en: Trabajadores, Oficinas al personal, Vehculos a rutas, Mquinas, Vendedores a regiones, productos a fabricar, etc. REDES La elaboracin de un proyecto basndose en redes CPM y PERT son similares y consisten en:

Identificar todas las actividades que involucra el proyecto, lo que significa, determinar relaciones de precedencia, tiempos tcnicos para cada una de las actividades. Construir una red con base en nodos y actividades (o arcos, segn el mtodo ms usado), que implican el proyecto. Analizar los clculos especficos, identificando la ruta crtica y las holguras de las actividades que componen el proyecto. 1. CPM

El Mtodo de la ruta crtica o del camino crtico tambin conocido por sus siglas en ingls CPM (Critical Path Method), fue desarrollado en 1957 en los Estados Unidos de Amrica, por un centro de investigacin de operaciones para las firmas Dupont y Remington Rand, buscando el control y la optimizacin de los costos mediante la planeacin y programacin adecuadas de las actividades componentes del proyecto. En administracin y gestin de proyectos, una ruta crtica es la secuencia de los elementos terminales de la red de proyectos con la mayor duracin entre ellos, determinando el tiempo ms corto en el que es posible completar el proyecto. La duracin de la ruta crtica determina la duracin del proyecto entero. Cualquier retraso en un elemento de la ruta crtica afecta a la fecha de trmino planeada del proyecto, y se dice que no hay holgura en la ruta crtica. 2. PERT La Tcnica de Revisin y Evaluacin de Programas (en ingls, Program Evaluation and Review Technique), comnmente abreviada como PERT, es un modelo para la administracin y gestin de proyectos inventado en 1958 por la Oficina de Proyectos Especiales de la Marina de Guerra del Departamento de Defensa de los EE. UU. PERT es bsicamente un mtodo para analizar las tareas involucradas en completar un proyecto dado, especialmente el tiempo para completar cada tarea, e identificar el tiempo mnimo necesario para completar el proyecto total.

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3. RAMPS Distribucin de recursos y programacin de proyectos mltiples (Resource Allocation for Multi Proyect Scheduling). Este nuevo mtodo, desarrollado en 1963 por la oficina estadounidense de asesoramiento CEIR y la Ca. Du Pont obedeci a un requerimiento originado por la Du Pont que necesitaba un mtodo que coordinara los esfuerzos e inversiones tendientes a realizar los mltiples proyectos que en forma paralela y continua planeaba esta empresa. RAMPS es un mtodo que incorpora los conceptos de tiempo, costo, requerimiento y disponibilidad de recursos y agrega adems una caracterstica que la convierte en una poderosa herramienta de planificacin: La planificacin en forma simultnea de varios proyectos que utilizan las mismas fuentes de recursos. GRAFICA DE GANTT El diagrama de Gantt, grfica de Gantt o carta Gantt es una popular herramienta grfica cuyo objetivo es mostrar el tiempo de dedicacin previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total determinado. A pesar de que, en principio, el diagrama de Gantt no indica las relaciones existentes entre actividades, la posicin de cada tarea a lo largo del tiempo hace que se puedan identificar dichas relaciones e interdependencias. Fue Henry Laurence Gantt quien, entre 1910 y 1915, desarroll y populariz este tipo de diagrama en Occidente. SIMULACIN Simulacin es la experimentacin con un modelo de una hiptesis o un conjunto de hiptesis de trabajo. Thomas T. Goldsmith Jr. y Estle Ray Mann la define as: "Simulacin es una tcnica numrica para conducir experimentos en una computadora digital. Estos experimentos comprenden ciertos tipos de relaciones matemticas y lgicas, las cuales son necesarias para describir el comportamiento y la estructura de sistemas complejos del mundo real a travs de largos perodos". MODELOS DE INVENTARIO Comnmente los inventarios estn relacionados con la mantencin de cantidades suficientes de bienes (insumos, repuestos, etc.), que garanticen una operacin fluida en un sistema o actividad comercial. La forma efectiva de manejar los inventarios es minimizando su impacto adverso, encontrando un punto medio entre la poca reserva y el exceso de reserva.

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LNEAS DE ESPERA Una lnea de espera es el efecto resultante en un sistema cuando la demanda de un servicio supera la capacidad de proporcionar dicho servicio. Este sistema est formado por un conjunto de entidades en paralelo que proporcionan un servicio a las transacciones que aleatoriamente entran al sistema. Dependiendo del sistema que se trate, las entidades pueden ser cajeras, mquinas, semforos, gras, etctera, mientras que las transacciones pueden ser: clientes, piezas, autos, barcos, etctera. Tanto el tiempo de servicio como las entradas al sistema son fenmenos que generalmente tienen asociadas fuentes de variacin que se encuentran fuera del control del tomador de decisiones, de tal forma que se hace necesaria la utilizacin de modelos estocsticos que permitan el estudio de este tipo de sistemas TEORA DE JUEGOS La teora de juegos es un rea de la matemtica aplicada que utiliza modelos para estudiar interacciones en estructuras formalizadas de incentivos (los llamados juegos) y llevar a cabo procesos de decisin. Sus investigadores estudian las estrategias ptimas as como el comportamiento previsto y observado de individuos en juegos. Tipos de interaccin aparentemente distintos pueden, en realidad, presentar estructura de incentivo similar y, por lo tanto, se puede representar mil veces conjuntamente un mismo juego. Desarrollada en sus comienzos como una herramienta para entender el comportamiento de la economa, la teora de juegos se usa actualmente en muchos campos, como en la biologa, sociologa, psicologa y filosofa. Experiment un crecimiento sustancial y se formaliz por primera vez a partir de los trabajos de John von Neumann y Oskar Morgenstern, antes y durante la Guerra Fra, debido sobre todo a su aplicacin a la estrategia militar, en particular a causa del concepto de destruccin mutua garantizada. ARBOLES DE DECISIN Un rbol de decisin es un modelo de prediccin utilizado en el mbito de la inteligencia artificial. Dada una base de datos se construyen diagramas de construcciones lgicas, muy similares a los sistemas de prediccin basados en reglas, que sirven para representar y categorizar una serie de condiciones que ocurren de forma sucesiva, para la resolucin de un problema. Un rbol de decisin tiene unas entradas las cuales pueden ser un objeto o una situacin descrita por medio de un conjunto de atributos y a partir de esto devuelve una respuesta la cual en ltimas es una decisin que es tomada a partir de las

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entradas. Los valores que pueden tomar las entradas y las salidas pueden ser valores discretos o continuos. Se utilizan ms los valores discretos por simplicidad, cuando se utilizan valores discretos en las funciones de una aplicacin se denomina clasificacin y cuando se utilizan los continuos se denomina regresin. TCNICAS DE INGENIERA ECONMICA Este es el trmino aplicado a todas las acciones que identifican, localizan y eliminan el coste innecesario en un diseo, en el desarrollo, obtencin, manufactura y entrega de un producto o servicio, sin sacrificar la calidad esencial, confiabilidad, rendimiento o aspecto del mantenimiento. MTODO DEL VALOR PRESENTE NETO El Valor actual neto tambin conocido valor actualizado neto (en ingls Net present value), cuyo acrnimo es VAN (en ingls NPV), es un procedimiento que permite calcular el valor presente de un determinado nmero de flujos de caja futuros, originados por una inversin. La metodologa consiste en descontar al momento actual (es decir, actualizar mediante una tasa) todos los flujos de caja futuros del proyecto. A este valor se le resta la inversin inicial, de tal modo que el valor obtenido es el valor actual neto del proyecto. El mtodo de valor presente es uno de los criterios econmicos ms ampliamente utilizados en la evaluacin de proyectos de inversin. Consiste en determinar la equivalencia en el tiempo 0 de los flujos de efectivo futuros que genera un proyecto y comparar esta equivalencia con el desembolso inicial. Cuando dicha equivalencia es mayor que el desembolso inicial, entonces, es recomendable que el proyecto sea aceptado. ANLISIS DE RECUPERACIN Este criterio es muy utilizado por la sencillez del mtodo y porque pone nfasis en la pronta recuperacin de la inversin. En su versin ms simple, el perodo de recuperacin mide el nmero de aos que tomara a los beneficios, sin descontar (flujos de caja netos positivos), el repagar la inversin. Un lmite arbitrario sita en un mximo el nmero de aos, y slo los proyectos que presten suficientes beneficios dentro del perodo, se aceptan. PUNTO DE EQUILIBRIO Es el punto en donde los ingresos totales recibidos se igualan a los costos asociados con la venta de un producto (IT = CT). Un punto de equilibrio es usado comnmente en las empresas u organizaciones para determinar la posible rentabilidad de vender determinado producto. Para calcular el punto de equilibrio es necesario tener bien identificado el comportamiento de los costos; de otra manera es sumamente difcil determinar la ubicacin de este punto.

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Si el producto puede ser vendido en mayores cantidades de las que arroja el punto de equilibrio tendremos entonces que la empresa percibir beneficios. Si por el contrario, se encuentra por debajo del punto de equilibrio, tendr prdidas. TASA INTERNA DE RETORNO La tasa interna de retorno o tasa interna de rentabilidad (TIR) de una inversin, est definida como el promedio geomtrico de los rendimientos futuros esperados de dicha inversin, y que implica por cierto el supuesto de una oportunidad para "reinvertir". En trminos simples en tanto, diversos autores la conceptualizan como la tasa de inters (o la tasa de descuento) con la cual el valor actual neto o valor presente neto (VAN o VPN) es igual a cero. El VAN o VPN es calculado a partir del flujo de caja anual, trasladando todas las cantidades futuras al presente. Es un indicador de la rentabilidad de un proyecto: a mayor TIR, mayor rentabilidad. Se utiliza para decidir sobre la aceptacin o rechazo de un proyecto de inversin. Para ello, la TIR se compara con una tasa mnima o tasa de corte, el coste de oportunidad de la inversin (si la inversin no tiene riesgo, el coste de oportunidad utilizado para comparar la TIR ser la tasa de rentabilidad libre de riesgo). Si la tasa de rendimiento del proyecto - expresada por la TIR- supera la tasa de corte, se acepta la inversin; en caso contrario, se rechaza. METODOS CUALITATIVOS Se habla de mtodos cualitativos en plural. No hay una cosa nica que podamos denominar metodologa cualitativa. Se trata de una diversidad de caminos en el marco de la investigacin social. Esa diversidad de opciones viene dada tanto por la naturaleza de cada mtodo empleado, como por la diversidad de paradigmas, modelos y procedimientos que le dan sustento. No hay unidad en cuanto a qu son y cmo se operacionalizan los llamados mtodos cualitativos. Se trata de una bsqueda abierta de conocimiento comprometido con la verdad y con el bienestar de los seres humanos. Implica un compromiso entre las personas, una interaccin y una negociacin constante. TECNICA DE ESCENARIOS La tecnica de escenarios Es un instrumento de la planificacin que contiene la descripcin de una situacin futura, junto con un esquema de los sucesivos eventos que la conforman, desde una situacin base a una futura. Los escenarios son construidos en un set de imgenes alternativas (usualmente 3 4) y cada una de ellas corresponde a una combinacin interna, coherente, de supuestos basados en variables explicativas.

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El objetivo del mtodo de escenarios es formular conjeturas con mayores fundamentos sobre:

Futuros alternativos Situaciones futuras para posibles acciones Consecuencias de las posibles acciones

MTODO DELPHI El mtodo Delphi es una metodologa de investigacin multidisciplinar para la realizacin de pronsticos y predicciones. Fue desarrollado por la Corporacin Rand al inicio de la Guerra Fra para investigar el impacto de la tecnologa en la guerra. Posteriormente complementada por Linstone & Turoff, Bright y otros (Scott, 2001). El nombre del mtodo se basa en las predicciones del orculo de Delfos. Su objetivo es la consecucin de un consenso basado en la discusin entre expertos. Es un proceso repetitivo. Su funcionamiento se basa en la elaboracin de un cuestionario que ha de ser contestado por los expertos. Una vez recibida la informacin, se vuelve a realizar otro cuestionario basado en el anterior para ser contestado de nuevo. Finalmente el responsable del estudio elaborar sus conclusiones a partir de la explotacin estadstica de los datos obtenidos. La metodologa de previsin Delphi utiliza juicios de expertos en tecnologa o procesos sociales considerando las respuestas a un cuestionario para examinar las probables orientaciones del desarrollo de tecnologas especficas, meta-tipos de tecnologas o diferentes procesos de cambio social. El resumen de los juicios de los expertos (en las formas de evaluaciones cuantitativas y comentarios escritos) es provisto como retroalimentacin a los mismos expertos como partes de una ronda siguiente de cuestionario (next-roud). A continuacin, los expertos revalan sus opiniones a la luz de esta informacin, y un consenso de grupo tiende a emerger. Bright cree que la previsin tecnolgica, incluyendo previsin Delphi, es una forma de anlisis lgico que conduce a conclusiones sobre el futuro de atributos tecnolgicos (Scott, 2001). ABOGADO DEL DIABLO En el mtodo de abogado del diablo, una persona o equipo, el abogado del diablo, desarrolla una crtica sistemtica de un curso de accin recomendado. Esta crtica seala los puntos dbiles en los supuestos en que se fundamenta la propuesta,

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las inconsistencias internas y los problemas que podran conducir al fracaso, si se adoptara. El abogado del diablo acta como un buen abogado litigante, con argumentos en contra de la posicin de la mayora tan convincentemente como le sea posible. El mtodo del abogado del diablo es efectivo para sacar a la luz y poner a prueba los supuestos en los que se basa un curso de accin propuesto. Un elemento esencial en el estimulo de la creatividad. No hay que exagerar el uso del mtodo de abogado del diablo; lo mejor es aplicarlo a asuntos especialmente importantes y complejos. ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS La Administracin por objetivos constituye un modelo bastante difundido y plenamente identificado, con este modelo comenzaron a surgir las ideas de descentralizacin de las decisiones y de administracin por resultados, por medio del cual el Jefe y el subordinado, parten de una definicin clara de las metas y prioridades de la organizacin establecidas en grupo por la alta administracin, identifican en conjunto los resultados claves que estn dispuestos a alcanzar as como los correspondientes indicadores de xito, acuerdan una estrategia para alcanzar esos resultados, trabajan tratando de lograrlos, se da seguimiento a los esfuerzos y los resultados alcanzados y se evala el rendimiento del personal de direccin en funcin de los mismos. Dentro de la administracin por objetivos, generalmente son los administradores y subordinados los encargados de llevar a cabo e implementar este sistema, as como de realizar los cambios y modificaciones que consideren pertinentes y necesarias para conseguir mejores resultados, cuando un ejecutivo no est funcionando bien, es la alta gerencia la que debe ocuparse. De esta manera los directivos obviamente juegan un papel muy importante en el desempeo de un empleado, pues aunque un hombre puede ser funcional por s mismo, la empresa puede evaluarlo preguntndose Qu cosas puede hacer mejor?, para despus proceder a ayudarlo a mejorar, con la ayuda del establecimiento de metas alcanzables y la motivacin, para as verse beneficiada tanto la empresa como el empleado BENCHMARKING El benchmarking es un anglicismo que, en las ciencias de la administracin de empresas, puede definirse como un proceso sistemtico y continuo para evaluar comparativamente los productos, servicios y procesos de trabajo en organizaciones. Consiste en tomar "comparadores" o benchmarks a aquellos

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productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que evidencien las mejores prcticas sobre el rea de inters, con el propsito de transferir el conocimiento de las mejores prcticas y su aplicacin. En economa, toma su acepcin para la Regulacin: benchmarking es una herramienta destinada a lograr comportamientos competitivos (eficientes) en la oferta de los mercados monopolsticos, consistente en la comparacin del desempeo de las empresas, a travs de la mtrica por variables, indicadores y coeficientes. En la prctica, se utilizan diversos mecanismos de incentivos al comportamiento eficiente, como ser la publicidad de los resultados de las comparaciones (nadie quiere ser el peor) o con la utilizacin de mecanismos que transforman esos resultados comparativos en premios o castigos sobre los ingresos del empresario. CICLO DEMING Una de las principales herramientas para la mejora continua en las empresas es el ya conocido por todos y poco aplicado Ciclo Deming o tambin nombrado ciclo PHVA (planear, hacer, verificar y actuar). En realidad el ciclo fue desarrollado por Walter Shewhart, el cual dio origen al concepto. Sin embargo los japoneses fueron los encargados de darlo a conocer al mundo, nombrndolo as en honor al Dr. William Edwards Deming. El ciclo Deming es utilizado entre otras cosas para la mejora continua de la calidad dentro de una empresa. El ciclo consiste de una secuencia lgica de cuatro pasos repetidos que se deben de llevar a cabo consecutivamente. Estos pasos son: Planear, Hacer, Verificar y Actuar. Los 4 pasos del Ciclo Deming: Planear

Establecer los objetivos de mejora. Detallar las especificaciones de los resultados esperados. Identificar los puntos de medicin.

Hacer

Aplicar soluciones. Documentar las acciones realizadas.

Vigilar

Vigilar los cambios que se hayan realizado.

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Obtener retroalimentacin.

Actuar

Realizar los ajuste necesarios. Aplicar nuevas mejoras. Documentar.

ADMINISTRACIN DE PROYECTOS La Gestin de proyectos tambin conocida como Gerencia, Direccin o Administracin de proyectos es la disciplina de planear, organizar, asegurar y coordinar recursos y personas para cumplir con los Objetivos, Entregables y Criterios de xito de los proyectos. Un proyecto es un conjunto de actividades relacionadas para lograr un fin especfico, con un comienzo y fin claros, sujeto a tres "restricciones" principales: Tiempo, Presupuesto y Alcance. La gestin de proyectos, muchas veces, es responsabilidad de un solo individuo. Este individuo raramente participa de manera directa en las actividades que producen el resultado final. En vez de eso se esfuerza por mantener el progreso y la interaccin mutua productiva de las varias partes de manera que el riesgo general de fracasar se disminuya. Un gerente de proyectos es muchas veces un representante del cliente y debe determinar e implementar la satisfaccin y atencin de las necesidades e inquietudes exactas del cliente, basndose en su conocimiento de la firma que representa y las caractersticas y atributos de los productos -bienes y/o serviciosentregados. La habilidad de adaptar los mltiples procedimientos internos de la parte contratante y la forma de estrechar los lazos con los representantes seleccionados es esencial para asegurar que los objetivos clave de alcance, costo, tiempo, y calidad y, sobre todo, satisfaccin del cliente, sin stress y con buen clima interpersonal, se hagan realidad. Sin importar el campo, un gerente de proyectos exitoso debe ser capaz de visualizar el proyecto completo de principio a fin y tener la habilidad de asegurar que esa visin se haga realidad, satisfaciendo necesidades e inquietudes, ajustando caractersticas y atributos.

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CONCLUSIN Las tcnicas de planeacin son muy variadas algunas sirven para cualquier empresa o proyecto, aunque siempre hay preferibles para ciertos casos. Otras son especficas, es decir, su aplicacin es para un solo tipo de empresa o proyecto un ejemplo de este caso es el modelo de transporte. Es de gran importancia poseer una o varias tcnicas de planeacin para tener bajo control una empresa o proyecto. El administrador debe conocer prcticamente a la perfeccin estas tcnicas, ser capaz de manejarlas y elegir la adecuada, pero sobre todo llevarlas a cabo dado que sin una tcnica adecuada no existir una buena planeacin y no se tendr ningn control sobre los procesos lo cual desembocara sin duda en un fracaso total para la empresa o en su caso del proyecto.

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