GESTIN DEL TIEMPO UNIDAD 1: La gestin del tiempo

Edita:

Instituto Superior de Estudios Empresariales, S.A. Alfonso Rodrguez Santamara, 19 28002 Madrid

UNIDAD 1: LA GESTIN DEL TIEMPO 1.1 UNA APROXIMACIN AL CONCEPTO DE TIEMPO 1.1.1 Una aproximacin al concepto de tiempo 1.2 LOS TIEMPOS DE TRABAJO 1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.2.4 1.2.5 1.2.6 Objeto de la medicin del trabajo Usos de la medicin del trabajo El procedimiento bsico Etapas necesarias para efectuar la medicin del trabajo Las tcnicas de medicin del trabajo Ritmo tipo y desempeo tipo

1.3 LOS SISTEMAS PARA CONTROLAR Y ADMINISTRAR EL TIEMPO 1.3.1 Tiempos de muestreo 1.3.1.1 Cmo se establecen los niveles de confianza 1.3.1.2 Cmo se determina el tamao de la muestra? 1.3.2 Tiempos predeterminados 1.3.3 Medios de registro 1.3.4 Prioridad versus urgencia 1.4 LOS PRINCIPALES LADRONES DEL TIEMPO: CMO TRATARLOS 1.4.1 Los principales ladrones del tiempo 1.4.2 Las interrupciones 1.4.3 Elementos perjudiciales 1.4.3.1 1.4.3.2 1.4.3.3 1.4.3.4 1.4.3.5 1.4.3.6 1.4.3.7 Pasaba por aqu Las llamadas telefnicas Las continuas reuniones Papeles y ms papeles Urgencias Ya lo har ms tarde Los viajes de negocios

1.5 NUESTRA ALIADA: LA AGENDA 1.5.1 La agenda 1.5.2 Establecer prioridades 1.5.2.1 Programacin del tiempo 1.5.2.2 Regla Eisenhower 1.5.3 Plan de mejora personal

GESTIN DEL TIEMPO UD1: LA GESTIN DEL TIEMPO 1.1 UNA APROXIMACIN AL CONCEPTO DE TIEMPO Saber controlar el tiempo que uno tiene en el momento de realizar una tarea es una actividad que tiene mucha importancia, aunque a primera vista no lo parezca. Seguro que a lo largo de cualquiera de nuestras largas jornadas laborales, distintos tipos de emergencias y eventualidades imprevisibles surgen y pueden provocar cambios, en muchos casos, en la planificacin del trabajo cotidiano. Estos cambios pueden llevar a la imposibilidad de lograr los objetivos programados para un da en concreto y el consiguiente malestar y la angustia que esto provoca. Los viajes no programados, las reuniones, las visitas de compaeros, clientes o proveedores sin cita previa, las charlas en los pasillos, los compromisos, los problemas de la empresa y de los clientes, etc., son incidencias temporales comunes a las que nos enfrentamos diariamente. Ahora bien, muchas de estas emergencias tienen solucin.

Cada tarea tiene un tiempo concreto de realizacin. A lo largo del da hay muchas a resolver, sin contar con los imprevistos y esto ha de quedar claro desde el primer momento. Estas eventualidades necesitan de un repentino requerimiento de tiempo, atencin1, esfuerzo, etc., con la consecuente distraccin y desvo que ocasionan en la rutina diaria. Cuando una persona es una figura de poder dentro de una empresa tiene muchos trabajos diferentes a realizar, tanto propios como de organizacin de las tareas de los dems. Tiene que saber organizarse de modo que le d tiempo a cumplir con todo.

Este vdeo2 muestra, de manera irnica, cmo se puede llegar a perder el tiempo en la oficina. Lo que pretende esta unidad es, justamente, evitar este tipo de comportamientos.

1.1.1 Una aproximacin al concepto de tiempo A continuacin analizaremos una serie de tpicos muy extendidos sobre el uso que hacemos de nuestro tiempo: Utilizar bien el tiempo es cuestin de trabajar ms horas o con ms rapidez. Hacer un buen uso del tiempo es hacer muchas tareas a la vez. Los individuos ms atareados y activos son los que obtienen mejores resultados. Si lo queris pronto y bien hecho, hacedlo vosotros mismos.

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GESTIN DEL TIEMPO UD1: LA GESTIN DEL TIEMPO Las personas con ms responsabilidades deben trabajar ms horas para dar ejemplo.

Las antedichas son ideas que deben combatirse, pues pueden afectar a nuestro rendimiento. En general, cuando hablamos de la escasez de tiempo, las quejas van dirigidas a los clientes, a los proveedores, a los propios trabajadores, etc. El hecho es que estamos completamente convencidos de que nuestros problemas con la falta de tiempo vienen aducidos por los dems y que stos son los causantes de nuestros, cada vez ms graves, problemas de tiempo. Normalmente los enemigos del tiempo ms buscados en toda empresa suelen ser: - El telfono suena sin parar. - Los excesivos correos electrnicos. - Las continuas interrupciones. - Las visitas inoportunas. - El cambio continuo de tareas o emergencias. - Las reuniones interminables e intiles. - El desorden. - Etc.

Es cierto que los dems pueden ayudarnos a perder tiempo, pero en realidad somos nosotros quienes lo perdemos al comportarnos inadecuadamente. Cuando seamos conscientes de que el enemigo est en casa y no fuera, entonces nos daremos cuenta de que lo podemos combatir mucho mejor, pues ser mucho ms fcil cambiar lo que depende de nosotros, y no a alguien o alguna cosa externa sobre la que no tenemos ningn tipo de control. Lo cierto es que la conclusin mi enemigo soy yo mismo y por consiguiente, puedo combatirlo fcilmente mediante la creacin de un plan de mejora, resulta mucho ms esperanzadora y nos permite pasar de sujetos pasivos a activos respecto a la gestin de nuestro tiempo. Intentar cambiar nuestro modo de proceder es mucho ms fcil que cambiar el mundo.

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GESTIN DEL TIEMPO UD1: LA GESTIN DEL TIEMPO 1.2 LOS TIEMPOS DE TRABAJO 1.2.1 Objeto de la medicin del trabajo El estudio del trabajo consta de dos tcnicas que se complementan: el estudio de mtodos y la medicin del trabajo. El tiempo total de realizacin de una tarea o de fabricacin de un producto, en lneas generales, puede aumentar por: Las malas caractersticas del modelo mismo. Por el mal funcionamiento del proceso. Por el tiempo improductivo aadido en el curso de la realizacin y debido a deficiencias de la direccin o a la actuacin de los trabajadores.

Todos estos factores tienden a reducir la productividad3 de la empresa. El estudio de mtodos es una de las principales tcnicas para reducir el trabajo que lleva el producto o el montaje, mediante la investigacin sistemtica, un examen crtico de los mtodos y procesos existentes y el hallazgo e implantacin de mtodos mejores. El estudio de mtodos, para reducir la cantidad de trabajo, busca eliminar movimientos innecesarios del material o de los operarios y sustituir mtodos malos por buenos.

La medicin del trabajo, a su vez, sirve para investigar, reducir y finalmente eliminar el tiempo improductivo.

El estudio de mtodos puede dejar al descubierto las deficiencias del modelo, de los materiales y de los mtodos de fabricacin. Por lo tanto, interesa principalmente al personal tcnico. La medicin del trabajo es ms probable que muestre los fallos de la misma direccin y de los trabajadores y por eso suele encontrar mucha ms oposicin que el estudio de mtodos. No obstante, si lo que se persigue es el eficaz funcionamiento de la empresa en su conjunto, la medicin del trabajo bien hecha es uno de los mejores procedimientos para conseguirlo. 1.2.1 Usos de la medicin del trabajo Revelar la existencia y las causas del tiempo improductivo es importante pero posiblemente a la larga lo sea menos que fijar tiempos tipo acertados. Los tiempos tipo, se mantendrn mientras contine el trabajo a que se refieren y debern hacer notar todo tiempo improductivo o trabajo adicional que aparezca despus de fijados tales tiempos tipo. En el proceso de fijacin de los tiempos tipo, quiz sea necesario emplear la medicin del trabajo para:

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GESTIN DEL TIEMPO UD1: LA GESTIN DEL TIEMPO Comparar la eficacia de varios mtodos en igualdad de condiciones, el mejor ser el que lleve menos tiempo. Repartir el trabajo dentro de los equipos, con ayuda de diagramas de actividades mltiples, para que, en lo posible, le toque a cada cual una tarea que lleve el mismo tiempo. Determinar, mediante diagramas de actividades mltiples para operario y mquina, el nmero de mquinas que puede atender un operario.

Una vez fijados, los tiempos tipo pueden ser utilizados para: Obtener informacin en que basar el programa de produccin, incluidos datos sobre el equipo y la mano de obra que se necesitarn para cumplir el plan de trabajo y aprovechar la capacidad de produccin. Obtener informacin en que basar presupuestos de ofertas, precios de venta y plazos de entrega. Fijar normas sobre uso de la maquinaria y desempeo de la mano de obra que puedan ser utilizadas con cualquiera de los fines que anteceden y como base de sistemas de incentivos. Obtener informacin que permita controlar los costes de mano de obra y fijar y mantener costes estndar.

Entonces, la forma en que se aplica se entender mejor despus de ver cmo se calculan los tiempos tipo.

La medicin del trabajo proporciona informacin bsica para llegar a organizar y controlar las actividades de la empresa en que interviene el factor tiempo.

1.2.3 Procedimiento bsico El procedimiento bsico para hacer la medicin del tiempo consiste en: Seleccionar el trabajo que va a ser objeto de estudio. Registrar todos los datos relativos a las circunstancias en que se realiza el trabajo, a los mtodos y a los elementos de actividad que suponen. Examinar los datos registrados y el detalle de los elementos con espritu crtico para verificar si se utilizan los mtodos y movimientos ms eficaces y separar los elementos improductivos o extraos de los productivos. Medir la cantidad de trabajo de cada elemento, expresndola en tiempo, mediante la tcnica ms apropiada de medicin del trabajo. Compilar el tiempo tipo de la operacin previendo, en caso de estudio de tiempos con cronmetro, suplementos para breves descansos, necesidades personales, etc. Definir con precisin la serie de actividades y el mtodo de operacin a los que corresponde el tiempo computado y notificar que se ser el tiempo tipo para las actividades y mtodos especificados.

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GESTIN DEL TIEMPO UD1: LA GESTIN DEL TIEMPO 1.2.4 Etapas necesarias para efectuar la medicin del trabajo Estas etapas son las que han de seguirse cuando se desee fijar tiempos tipo:

Si la medicin del trabajo se utiliza para averiguar los tiempos improductivos antes o en el curso de un estudio de mtodos, o para comparar la eficacia de varios mtodos posibles, probablemente basten las cuatro primeras etapas. 1.2.5 Las tcnicas de medicin del trabajo Las principales tcnicas que se emplean en la medicin del trabajo son las siguientes: Estudios de tiempos con cronmetro. Muestreo del trabajo. Sistemas de normas de tiempo predeterminadas. Datos tipo.

La valoracin del ritmo y los suplementos son los dos temas ms discutidos del estudio de tiempos.

Ese estudio, en efecto, tiene casi siempre por objeto en las empresas determinar tiempos tipo para fijar el volumen de trabajo de cada puesto y establecer sistemas de primas. Se han ideado varios mtodos para evaluar el ritmo de trabajo del operario, y cada uno tiene sus ventajas e inconvenientes. Bien aplicados, sern aceptables tanto para la direccin como para los trabajadores.

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GESTIN DEL TIEMPO UD1: LA GESTIN DEL TIEMPO 1.2.6 Ritmo tipo y desempeo tipo La medicin del trabajo y por tanto el estudio de tiempos, se utiliza principalmente para asignar tiempos tipo a las diversas tareas de la empresa con propsitos diversos tales como planificacin, clculo de costes o sistemas de primas.

Los tiempos tipo, para tener alguna utilidad, deben estar al alcance de la mayora de los trabajadores de la empresa. De nada servira fijarlos a un nivel que slo los mejores los puedan alcanzar porque nunca se cumpliran los programas o clculos basados en ellos, ni tampoco a niveles cmodos hasta para los ms lentos porque bajara el rendimiento de la empresa. Valorar el ritmo de trabajo es valorarlo por correlacin con la idea que se tiene de lo que es el ritmo tipo. Por definicin, valorar el ritmo es comparar el ritmo real del trabajador con cierta idea del ritmo tipo que uno se ha formado mentalmente al ver cmo trabajan naturalmente los trabajadores cualificados cuando utilizan el mtodo que corresponde y se les ha dado motivo para querer aplicarse. Ese ser, pues, el ritmo tipo, al que se atribuir el valor 100 en la escala de valoracin. Se supone entonces que un trabajador que mantenga el ritmo tipo y descanse de modo apropiado, tendr un desempeo tipo durante la jornada o el turno. Desempeo tipo es el rendimiento que obtienen naturalmente y sin forzarse los trabajadores cualificados como promedio de la jornada o turno, siempre que conozcan y respeten el mtodo especificado y que se les haya dado motivo para querer aplicarse. A ese desempeo corresponde el valor 100 en las escalas de valoracin del ritmo y del desempeo. El efecto de los tiempos improductivos sobre el resultado del trabajo puede ilustrarse en el siguiente diagrama:

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GESTIN DEL TIEMPO UD1: LA GESTIN DEL TIEMPO

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GESTIN DEL TIEMPO UD1: LA GESTIN DEL TIEMPO 1.3 LOS SISTEMAS PARA CONTROLAR Y ADMINISTRAR EL TIEMPO 1.3.1 Tiempos de muestreo El muestreo del trabajo es una tcnica para determinar, mediante muestreo estadstico y observaciones aleatorias, el porcentaje de aparicin de determinada actividad. Para obtener una visin completa y exacta del tiempo productivo y del tiempo inactivo de todas las mquinas en una zona dada de produccin, sera necesario observar continuamente cada una de las mquinas de dicha zona y registrar el momento y la causa de cada interrupcin, lo que sera absurdo en la prctica. Sin embargo, si fuera posible observar de una ojeada qu hace cada mquina de una fbrica en determinado momento, quiz se descubriera que, por ejemplo, el 80% de las mquinas estn funcionando y el 20% estn paradas. Si se hiciera lo mismo veinte veces ms a distintas horas del da, y si cada vez la proporcin de mquinas que estuviera funcionando fuera de un 80%, podra decirse, con cierta seguridad, que en todo momento hay el 80% de las mquinas en funcionamiento. Como, generalmente, tampoco es posible aplicar esta tcnica, se puede optar por la que le sigue en orden de preferencia: se hace una serie de recorridos del taller a intervalos aleatorios, observando las mquinas que funcionan, las que estn paradas y la causa de cada inmovilizacin. He aqu la base de la tcnica de muestreo del trabajo. Si el tamao de la muestra es suficientemente grande y las observaciones se efectan realmente al azar, existe una buena probabilidad de que dichas observaciones reflejen la situacin real, con un margen determinado de error por exceso o por defecto. El tamao de la muestra tiene, pues, su importancia, y puede indicar si se cree o no en la representatividad de la muestra utilizando cierto nivel de confianza. 1.3.1.1 Cmo se establecen los niveles de confianza? Los niveles de confianza se establecen segn la curva de distribucin normal o campana de Gauss, que muestra la tendencia habitual a que salga un valor central media y cmo, a medida que se aleja de ese valor central, la probabilidad de obtener esos valores alejados, disminuye. Las curvas de distribucin normal pueden tener numerosas configuraciones; segn el caso, pueden ser ms achatadas o ms redondeadas. Para describir estas curvas se utilizan dos parmetros: x, que es la media o la medida de la dispersin, y , que es la desviacin de la media, denominada desviacin tpica o estndar. Dado que aqu se trata de una proporcin, para indicar el error tpico o estndar de la misma se utilizar la expresin p.

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GESTIN DEL TIEMPO UD1: LA GESTIN DEL TIEMPO Curva de distribucin normal

En el muestreo del trabajo, el nivel de confianza ms generalmente utilizado es el de 95%. 1.3.1.2 Cmo se determina el tamao de la muestra? Adems de definir el nivel de confianza de las observaciones, tambin hay que decidir el margen de error que se admitir. Se busca conocer qu margen de error +5%, +10%, etc. se posee cuando se afirma, por ejemplo, que la confianza es del 95%, 90%, etc. respectivamente (se calcula restando a 100 el nivel de confianza). El tamao de la muestra puede determinarse con facilidad leyendo directamente el nmero de observaciones requeridas en un nomograma. Las conclusiones a las que se llega son vlidas siempre que se pueda efectuar el nmero de observaciones necesarias para lograr el nivel de confianza y la precisin requeridos y a condicin de que la observacin se haga al azar. 1.3.2 Tiempos predeterminados Los sistemas de normas de tiempo predeterminadas (NTPD) constituyen un conjunto de tcnicas avanzadas que tienen por objeto fijar el tiempo necesario para ejecutar diferentes operaciones, basndose en tiempos previamente establecidos. El sistema de normas de tiempo predeterminadas es una tcnica de medicin del trabajo en la que se asignan tiempos para los movimientos bsicos (clasificados segn su naturaleza y las condiciones en que se hacen) a fin de establecer el tiempo requerido por una tarea efectuada segn una norma dada de ejecucin.

Los sistemas de normas de tiempo predeterminados, se emplean para sintetizar los tiempos de una operacin a partir de los tiempos tipo de los movimientos bsicos. La naturaleza de las referidas tcnicas (denominadas en lo sucesivo sistemas NTPD) puede ilustrarse fcilmente recurriendo a un ciclo de trabajo sencillo como,

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GESTIN DEL TIEMPO UD1: LA GESTIN DEL TIEMPO por ejemplo, poner una arandela en un tornillo. El operario estira el brazo hasta la arandela, la agarra, la traslada hasta el tornillo, la coloca en el tornillo y la suelta. En trminos generales, muchas operaciones constan de todos o algunos de estos cinco movimientos bsicos, a los cuales se suman otros movimientos del cuerpo y otros pocos elementos. Componentes de un sistema NTPD Movimiento Estirar el brazo. Agarrar o asir. Trasladar. Colocar. Soltar. Movimiento del cuerpo. Descripcin Mover la mano hasta el punto de destino. Obtener el dominio del objeto con los dedos. Cambiar el objeto de lugar. Alinear objetos y ajustar unos en otros. No sujetar ms el objeto. Movimientos de las piernas y del tronco.

El tiempo tipo de una operacin completa puede establecerse examinando la operacin, identificando los movimientos bsicos que la componen y consultando las tablas de NTPD que indican los tiempos tipo para cada categora de movimiento efectuado en determinadas circunstancias.

Qu ventajas e inconvenientes tienen los sistemas NTPD? Entre las ventajas destaca la posibilidad de atribuir a cada movimiento un tiempo dado, independientemente de dnde se efecte. Se prescinde de la observacin y valoracin directas, lo que permite establecer tiempos tipo ms coherentes. Otra de las principales ventajas es que puede calcularse el tiempo tipo antes de que se inicie la produccin, incluso cuando el proceso todava se encuentra en su fase de concepcin. Tambin permiten calcular, incluso antes de iniciar la operacin, el coste probable de produccin y que evidentemente, resulta muy til para establecer presupuestos u ofertas de licitacin. Entre los inconvenientes de estos sistemas, cabe destacar que hoy en da existen ms de doscientos sistemas y esta proliferacin, ha provocado descontento entre los jefes de empresa, los sindicalistas y los especialistas en estudio del trabajo. Adems, estos sistemas son en s mismos bastante complicados y difciles de aprender.

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GESTIN DEL TIEMPO UD1: LA GESTIN DEL TIEMPO El especialista en estudio del trabajo necesitar mucha prctica antes de poder aplicar los sistemas correctamente ya que algunos, por ejemplo, no entran suficientemente en detalle al definir determinados movimientos. Esta situacin se complica an ms por la falta de informacin sobre muchos sistemas, cuyas tablas se han considerado propiedad de sus creadores y por lo tanto, no se podan publicar. Otra crtica corriente es que, el mtodo de sumar los tiempos correspondientes a pequeos movimientos individuales, segn imponen los sistemas NTPD, est viciado, porque el tiempo necesario para ejecutar un movimiento especfico est condicionado por el movimiento que le precede y el que le sigue. 1.3.3 Medios de registro Despus de elegir el trabajo que se va a estudiar, la siguiente etapa del procedimiento bsico es la dedicada a registrar todos los hechos relativos al mtodo existente. El xito del procedimiento ntegro depende del grado de exactitud con que se registren los hechos, puesto que servirn de base para hacer el examen crtico y para idear el mtodo perfeccionado.

Es esencial que las anotaciones, en el procedimiento, sean claras y concisas. La forma corriente de registrar los hechos consiste en anotarlos por escrito pero, desgraciadamente, este mtodo no se presta para registrar las complicadas tcnicas que son tan frecuentes en la industria moderna. Para evitar esa dificultad se idearon otras tcnicas o instrumentos de anotacin, de modo que se pudieran consignar informaciones detalladas con precisin y al mismo tiempo en forma estandarizada, a fin de que todos los interesados las comprendan de inmediato, aunque trabajen en fbricas o pases muy distintos. Entre tales tcnicas, las ms corrientes son los grficos y diagramas, de los cuales hay varios tipos uniformes, cada uno con su respectivo propsito. Se dividen en dos categoras: Los que sirven para consignar una sucesin de hechos o acontecimientos en el orden en que ocurren, pero sin reproducirlos a escala. Los que registran los sucesos, tambin en el orden en que ocurren, pero indicando su escala en el tiempo, de modo que se observe mejor la accin de sucesos relacionados entre s.

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GESTIN DEL TIEMPO UD1: LA GESTIN DEL TIEMPO Grficos y diagramas de uso ms corriente en el estudio de mtodos Grficos que indican la sucesin de los hechos Ciclograma Cursograma sinptico del proceso Cursograma analtico del operario Cursograma analtico del material Cursograma analtico del equipo o maquinaria Diagrama manual Grficos con escala de tiempo Grfico de trayectoria Cronociclograma Diagrama de actividades mltiples Simograma Diagramas que indican movimiento Diagrama de recorrido o de circuito Diagrama de hilos

1.3.4 Prioridad versus urgencia Tener definidos unos objetivos le permite al directivo enfocar su actividad hacia un Norte. El problema es que las actividades son muchas y muy diversas.

Establecer la prioridad de cada actividad es la nica garanta de eficacia.

Debemos tener en cuenta que no es posible hacerlo todo. Cuando se intenta, se hace menos y peor, produce una sensacin de ineficacia y se entra en una fase de prisa continua. El orden de prioridad vendr determinado por el grado de contribucin de una tarea a la consecucin de los objetivos. Todas las actividades que desarrolla un directivo tienen un diferente grado de importancia y de urgencia y normalmente, en diferente proporcin. Generalmente, el directivo atiende las cuestiones muy urgentes, en vez de las muy importantes. La sensacin de urgencia empuja inexorablemente a su realizacin. Importante.............Largo Plazo........................Poco Urgente Urgente..............................Corto Plazo.........................Poco Importante

El problema estriba en que al realizar tareas urgentes se est disminuyendo el tiempo disponible para las tareas importantes.

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GESTIN DEL TIEMPO UD1: LA GESTIN DEL TIEMPO El directivo est ms orientado a hacer que a pensar; a la accin ms que a la reflexin. Las tareas importantes suelen ser largas, difciles y complejas. Suele resultar ms fcil hacer frente a las tareas urgentes. Ante estas situaciones, se debera pensar qu ocurre si no se hace lo urgente y no importante o si no se hace lo importante y no urgente. Las tareas importantes y no urgentes que no se realizan, se acaban convirtiendo en urgentes.

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GESTIN DEL TIEMPO UD1: LA GESTIN DEL TIEMPO 1.4 LOS PRINCIPALES LADRONES DEL TIEMPO: CMO TRATARLOS 1.4.1 Los principales ladrones del tiempo Quines son los principales ladrones del tiempo4? Incrementar el tiempo bajo control se convierte en la clave para conseguir una correcta administracin de nuestro tiempo. El problema surge cuando el tiempo controlado es mnimo (por ejemplo, slo un 25% del total). La cifra a la que debemos llegar depender de nuestra actividad, de nuestra manera de ser, del tipo de empresa y de la cultura de la organizacin.

Es recomendable insistir en el propsito de llegar a un 60%, aproximadamente, de tiempo bajo control sobre el total.

Existen distintos elementos que perjudican el control que tenemos sobre nuestro tiempo. 1.4.2 Las interrupciones La reduccin de las interrupciones es un factor crucial en todo programa de administracin de tiempo. Aunque ello depender de las actividades que se realicen. As pues, en algunas actividades que se basan en el contacto telefnico y en visitas, la exigencia de no ser interrumpido est fuera de lugar, por lo que no es posible bloquear todas las interrupciones o encerrarse en el despacho durante todo el da. Una solucin conveniente en estos casos, consiste en limitar el control de estos perodos inevitables de llamadas y visitas a determinados perodos de tiempo para trabajar el resto del da de una forma ms flexible. As pues, para luchar contra las interrupciones: Divida sus funciones en el tiempo. Reagrupe las llamadas telefnicas en ciertas horas. Acepte las citas slo en das y horas concretos. No se autointerrumpa. Limite las interrupciones externas. Intente terminar las actividades iniciadas.

Sin embargo, se debe tener en cuenta, en relacin a las interrupciones, que cuanto ms se evolucione hacia una gestin superior de la empresa, ms fraccionado estar su tiempo, ya que estar ms dedicado a las interacciones entre las personas de la organizacin.

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GESTIN DEL TIEMPO UD1: LA GESTIN DEL TIEMPO 1.4.3 Elementos perjudiciales Los elementos perjudiciales ms habituales son: Pasaba por aqu. Llamadas telefnicas. Continuas reuniones. Papeles y ms papeles. Urgencias. Ya lo har ms tarde. Los viajes de negocios.

1.4.3.1 Pasaba por aqu Ests trabajando en el despacho y de repente se abre la puerta y aparece un amigo o compaero que quiere charlar un rato contigo. Estas son situaciones muy comunes en la rutina laboral, pero qu podemos hacer en estos casos?, cmo podemos frenar esta situacin?, y lo ms importante de todo, cmo podemos enfrentarnos a la situacin educadamente y sin molestar a la persona que nos visita? Posibles soluciones: 1. Fijar horas de visita y/o entrevistas con cita previa. 2. Cuando algn conocido se deje caer en tu despacho, dile que estars listo en cinco minutos y que irs a su despacho. As, controlars la situacin y podrs irte cuando lo desees. 3. Recibe las visitas no programadas fuera del despacho. Slo debes pasar al despacho cuando desees discutir sobre algo que merezca intimidad. 4. Limita el tiempo de visitas, anunciando con antelacin a qu hora debera terminar. 5. Clasifica la agenda de reuniones y no incumplas lo planeado. 6. Pide a los miembros de tu equipo que preparen los asuntos que se tratarn antes de reunirte con ellos. 1.4.3.2 Las llamadas telefnicas El telfono puede ser uno de los medios ms eficaces para ahorrar tiempo, pero es difcil aprender a utilizarlo eficazmente. Sin duda alguna, el telfono es el instrumento de comunicacin ms utilizado. Sus principales ventajas son la rapidez y la posibilidad de dilogo. Pero estas ventajas pueden implicar otros problemas. Esta rapidez, por ser efectiva, requiere sincrona y voluntad, es decir, que los interlocutores estn disponibles y que, por supuesto, deseen comunicarse. Por otro lado, el telfono, transmite informacin incompleta, pues los gestos, sensaciones de angustia, sorpresa, alegra, recelo, etc., no se pueden percibir. En definitiva, el telfono puede conllevar dos grandes problemas: Interrupciones constantes. Provocar malentendidos y discusiones.

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GESTIN DEL TIEMPO UD1: LA GESTIN DEL TIEMPO En definitiva, aunque el telfono sea un medio de comunicacin muy til, debemos utilizarlo con cabeza. Para paliar los efectos negativos que pueden provocar las llamadas telefnicas en el trabajo y en nosotros mismos, podemos poner en prctica las siguientes consideraciones. Soluciones: 1- Antes de llamar, debes saber con claridad por qu efectas la llamada. 2- Crear un tiempo telefnico y agrupar todas las llamadas del da. 3- Antes de descolgar para llamar, comprueba que no dispones de ningn otro medio para obtener informacin. 4- Tratar el asunto y centrarse en l. 5- Si realmente necesitas hablar con la misma persona diversas veces al da, anota todos los puntos importantes y llmala una sola vez. 6- Acostumbra a los dems a llamarte durante tu tiempo telefnico, excepto si es urgente. 7- Si la llamada necesita tiempo, asegrate que la realizas a una hora conveniente para ambas partes. Ten siempre a mano la agenda. 1.4.3.3 Las continuas reuniones Las reuniones casi siempre estn a la cabeza de los elementos que ms tiempo ocupan porque: En muchas ocasiones resultan bastante improductivas. Para que una reunin sea provechosa, es necesario que antes hayas perfilado los objetivos y que, una vez finalizada, los hayas logrado. Requieren una seleccin adecuada de los asistentes. El perfil de las personas que participan en una reunin es de vital importancia para que sea eficaz. En muchas ocasiones, no estn planificadas. La principal utilidad del orden del da consiste en saber si la reunin se ha preparado adecuadamente y si se han convocado las personas indicadas. Como complemento eficaz del orden del da, existe el acta de la reunin, donde queda plasmado todo lo tratado y las tareas que se han encargado a cada uno de los asistentes. Es el recordatorio ms eficaz y, adems, evitar futuras reuniones innecesarias para tratar temas ya resueltos previamente. Soluciones: 1- Evita reuniones siempre que sea posible. 2- En el caso de que sean necesarias, establece un buen clima inicial. 3- Prepara una agenda eficiente que se distribuya antes de la reunin (orden del da). 4- Comprueba que cada participante est preparado para la reunin. 5- Establece con claridad los tiempos de inicio y final de cada punto y de la sesin.

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GESTIN DEL TIEMPO UD1: LA GESTIN DEL TIEMPO 6- Modera las intervenciones y reconduce las posibles desviaciones de los temas a tratar. 7- Finaliza la sesin subrayando los logros y las conclusiones finales (acta de la reunin). Cuando seamos nosotros quienes convoquemos la reunin, deberamos tener en cuenta ciertos aspectos como: Cumplir con el horario inicial, empezar a la hora prevista en punto y cerrar la puerta con llave, si es posible, de modo que los que lleguen tarde tengan que llamar a la puerta y pedir disculpas. Felicitar a las personas que lleguen puntuales. Intentar no convocar reuniones en horas en punto. Por ejemplo, convoca una reunin a las 21: 20, no a las 12 en punto ni a las doce y media. As la gente no podr decir que llega tarde porque crea que la reunin empezaba entre las 12 y las 12:30.

La mente humana slo est preparada para estar atenta y concentrada durante una hora. Si la reunin dura ms, sabremos que todo el mundo ir desconectando cuando se haya superado este tiempo. 1.4.3.4 Papeles y ms papeles Una parte importante de las comunicaciones que se llevan a cabo en una empresa requieren un tratamiento escrito, de fcil consulta y que adems se puedan archivar y por consiguiente, recuperar cuando se necesiten. El problema surge cuando un responsable de empresa dedica ms de una cuarta parte de su tiempo diario a procesar papeleo. El uso adecuado de los papeles que constantemente llegan a nuestra mesa, constituye un elemento importante de ahorro de tiempo. La manera de enfrentarse a esta acumulacin de papeles es parecida a la de las llamadas telefnicas, con la diferencia de que el papeleo se puede: a) Solicitar o no En muchas ocasiones solicitamos que nos enven documentos absolutamente innecesarios. La razn que damos es que queremos estar al da, mantenernos informados, etc., pero en realidad es mucho ms simple, no queremos quedarnos al margen de nada. b) Echar a la papelera o no Lo ideal sera usar cada papel en una sola ocasin, tomar la decisin adecuada y si es posible, eliminarlo.

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No acumules papeles ni los guardes en un viejo archivo sin antes haber iniciado ninguna accin o sin programar, al menos, el primer paso. ste es el modo ms sencillo y barato para triunfar con el papeleo. Cuando acumulamos demasiadas cosas en la mesa, no podemos controlar lo que pasa. Un despacho repleto de papeles requiere posiblemente entre un 20 y un 25 % del tiempo total de nuestro trabajo. Por consiguiente, el cmulo de papeles en un despacho puede indicar que: Estamos muy desorganizados. Funcionamos con retraso. Perdemos una cuarta parte de la jornada para buscar un documento.

Soluciones: 123456789Evita la tendencia a guardar por guardar. Trata de utilizar cada papel slo una vez. No guardes papeles por si a caso. Cuando tengas dudas sobre qu hacer con un papel, aprcalo unos das y despus decide si lo archivas o lo tiras. Los papeles tiles que requieren accin son los que deben captar tu atencin. Los papeles de actuacin inmediata (relacionados con las actividades que debes realizar hoy) son los que deben estar en la mesa de trabajo. No olvides limpiar peridicamente el archivo. Llena la papelera, no tu tiempo. Utiliza el ordenador, almacena archivos e imprime slo en el caso de que sea necesario.

1.4.3.5 Urgencias En la rutina de una empresa es habitual que nos sintamos obligados a ir apagando fuegos que, en ocasiones, otros se dedican a propagar. No nos dejemos llevar por el viejo truco de lo urgente. Los asuntos realmente importantes deben ser la nica obsesin razonable. Que un asunto sea simplemente urgente no debe convertirse en un argumento vlido que justifique el aplazamiento de otros. Por supuesto, en el momento que tengamos que realizar una tarea importante y adems, urgente, entonces es cuando tendremos un incendio de verdad, una crisis de verdad. Soluciones: 1- Una tarea, cuantas ms veces se interrumpe y se retoma, ms tiempo requiere. 2- Invierte el tiempo que necesites para realizar algo bien y a la primera.

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GESTIN DEL TIEMPO UD1: LA GESTIN DEL TIEMPO 3456Para una tarea breve, siempre se puede encontrar un minuto. Primero, lo importante. As evitaremos muchas crisis. Anticpate a las crisis y prepara planes de contingencia. Programa las prioridades, no las tareas.

1.4.3.6 Ya lo har ms tarde En ocasiones, debemos tomar decisiones que provocan inseguridad o que son desagradables y por ello, dejamos pasar un da y otro ms hasta que no nos queda otro remedio que zanjar el asunto. A menudo son las decisiones ms importantes. No te da la impresin de que los problemas que dejamos sin resolver son los que ms ansiedad nos producen? Est comprobado que atrasando el cumplimiento de las tareas que no son agradables no se consigue nada positivo, dado que el problema sigue intacto en nuestra conciencia y en nuestra agenda y esto contribuye a que nos sintamos aturdidos. Los asuntos pendientes no nos han quitado tiempo de gestin, en cambio, s nos han provocado una gran tensin y esfuerzo mental, pues nuestra cabeza no deja de dar vueltas a la idea de que todava tenemos que concluir las tareas pendientes.

Posponer tareas resulta ms agotador que resolverlas rpidamente.

Ahora bien, lo peor es que la situacin se complica cuando adems de resultarnos desagradable, la tarea que posponemos es importante para lograr nuestros objetivos y los de la empresa. Soluciones: 1- Cuanto antes resolvamos las tareas ms pesadas o desagradables, mucho mejor, tanto para una correcta gestin del tiempo, como para nuestra tranquilidad. 2- Detectar los problemas puntuales que se pueden gestionar antes de que se conviertan en crisis. 1.4.3.7 Los viajes de negocios Los viajes implican contactos (nuevos clientes y proveedores), actividades importantes (ferias, congresos, formacin, etc.) y en muchas ocasiones, estar expuestos a imprevistos. El hecho de intentar controlar esta ltima variable nos puede llevar no slo a perder totalmente nuestra capacidad de administrar el tiempo sino, incluso, a provocarnos estrs y ansiedad. Por ello, adems de establecer los objetivos que perseguimos mediante la realizacin de un viaje, para evitar que los acontecimientos nos descoloquen, lo que debemos hacer es prever tambin cmo emplearemos el tiempo muerto que seguro habr durante el viaje. Soluciones:

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1- Los tiempos muertos se pueden aprovechar para reflexionar sobre alguna idea que tengamos en mente o para analizar algn problema que nos preocupe. 2- Durante estos instantes, resultan de vital importancia los telfonos mviles y los ordenadores porttiles para ayudarnos a avanzar trabajo atrasado. 3- Sin embargo, tambin podemos emplear este tiempo para desconectar y estar tranquilos, pues son momentos ideales para pensar con mayor lucidez y ser creativos.

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GESTIN DEL TIEMPO UD1: LA GESTIN DEL TIEMPO 1.5 NUESTRA ALIADA: LA AGENDA 1.5.1 La agenda La agenda debe convertirse en un instrumento a nuestro servicio que nos permita la organizacin y gestin del tiempo mediante la planificacin de las actividades a corto y medio plazo.

Recordemos que se trata sencillamente de una ayuda en la gestin del tiempo, no permitamos que estos sistemas controlen nuestra vida.

Debemos realizar una planificacin donde las tareas ms importantes ocupen un lugar prioritario en nuestra agenda, a partir de ah, colocaremos las tareas de menor importancia o las que nos llevarn menos tiempo de trabajo. De lo contrario, si nos ocupamos de los asuntos insignificantes, quizs cuando llegue el momento de dedicarnos a los trabajos que requieren ms concentracin5, entonces nos colapsaremos. Aunque el uso ms habitual que hacemos de la agenda sea el de recordatorio de nuestras citas, es recomendable que tambin la utilicemos para: Anotar las tareas que hemos realizado. El tiempo que hemos necesitado. Las contrariedades que hemos sufrido.

As podremos ir mejorando en la gestin de nuestro tiempo e ir rectificando al detectar errores. Seguramente en algunas ocasiones, la cantidad de informacin de la que disponemos nos impide analizar todas las variables de un problema. Entonces resulta til escribirlas para poderlas estructurar y liberar la mente. Piensa en la agenda como si se tratara de un instrumento para organizar el tiempo, ahora bien, utilzala tambin para exponer ideas o reflexiones. 1.5.2 Establecer prioridades Aclarar prioridades significa dominar cada una de las siguientes reas de gestin: Gestin del tiempo. Gestionar tareas. Gestionar el pensamiento. Gestionar el entorno de trabajo. Gestionar la comunicacin. Gestionar las relaciones.

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Cualquier profesional puede por s mismo efectuar un anlisis de su situacin actual y establecer planes y medidas de actuacin que le permitan mejorar de forma considerable su gestin diaria. El Ciclo de las cuatro etapas es una herramienta que aplicada de forma progresiva, permite una mejora sustancial de la calidad de vida profesional y personal a travs de una adecuada gestin del propio tiempo: 1. 2. 3. 4. Determinar nuestros objetivos y programar el tiempo. Eliminar actividades. Revisar la propia actitud y comportamiento. Establecer un plan de mejora personal.

Los objetivos constituyen un reto para uno mismo y como consecuencia, desencadenan acciones tendentes al logro de las metas perseguidas. La clave para el aprovechamiento del tiempo exige tener muy claro qu metas se desean alcanzar, establecer planes para ello y concretar todos los esfuerzos para lograrlo.

Los dos problemas fundamentales de cualquier profesional en cuanto a la ejecucin de su trabajo son, por una parte, las urgencias y, por otra, el pretender hacer demasiadas cosas a la vez. Y ambas pueden conducir al fracaso. Por tanto, establecer prioridades resulta indispensable si deseamos tener un control real sobre nuestro tiempo. Las ventajas de establecer prioridades son: Garantizar que se trabaja en lo ms importante. Manejar las urgencias segn nuestra conveniencia. Concentrarse cada vez en una tarea. Alcanzar metas. Permite delegar de forma adecuada, al haber ordenado las prioridades segn importancia y tiempo. Posponer lo no importante. Gestionar el tiempo adecuadamente.

1.5.2.1 Programacin del tiempo La programacin del tiempo es el establecimiento de previsiones en cuanto a nuestro tiempo, con el objetivo de alcanzar de la mejor forma posible los objetivos perseguidos. Por ello, resulta fundamental dedicar una cantidad adecuada de tiempo a la planificacin, en lugar de dedicarse a la reaccin ante los problemas y actividades.

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Si de forma sistemtica y consecuente dedicamos diariamente unos minutos a la programacin del trabajo al comienzo de cada da, podremos obtener considerables ahorros de tiempo dentro de la propia jornada. Tras haber fijado unos objetivos realistas y alcanzables debemos empezar a programar nuestro tiempo: Trabajar con la agenda. Preparar el programa con antelacin (ej.: el da anterior). No perder de vista los objetivos fundamentales. Distribuir las actividades (A, B, C). Asignar perodos suficientes. Pero sin ser excesivamente generoso. No planificar en exceso. Un 60 % de las actividades, reserve un 40 % para imprevistos. Recordar en todo momento que debe: o Establecer prioridades. o Agrupar actividades. o Delegar tareas. Ajustar el tiempo con base a la rentabilidad y a la perfeccin.

La paradoja de la programacin nos demuestra que existe relacin entre el tiempo dedicado a la planificacin y el tiempo dedicado a la realizacin de una tarea.

A continuacin presentamos un esquema donde se indica la forma como debemos proceder para programar nuestro tiempo:

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Si el resultado final del tiempo estimado para las tareas es superior al 60% de nuestro tiempo, nuestra programacin es incorrecta y tenemos que volver a asignar tiempos a cada actividad, pero esta vez reduciendo y ajustando ms. 1.5.2.2 Regla Eisenhower La Regla Eisenhower es un mtodo muy sencillo para el establecimiento de prioridades. Se trata de un sistema de clasificacin en base a dos aspectos: El nivel de urgencia (variable tiempo). El grado de importancia (variable valor aadido).

Por tanto, establecer prioridades resulta indispensable si deseamos tener un control real sobre nuestro tiempo.

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Archivar. Si una tarea no es urgente ni resulta importante, debemos eliminarla de nuestra planificacin o archivarla donde podamos tenerla al alcance. Ejecutar inmediatamente. Se trata de tareas que debemos desarrollar nosotros mismos lo antes posible, por la importancia y la urgencia que comportan. Planificar. La tarea a desempear no es urgente, aunque s es importante. Dispondremos de tiempo para decidir quin debe hacerlo, cundo y cmo. Delegar. En los tiempos actuales, en los que cada vez resulta de mayor importancia el conseguir mejores resultados con la utilizacin de los mnimos recursos, resulta fcil no utilizar nuestras capacidades de delegacin.

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GESTIN DEL TIEMPO UD1: LA GESTIN DEL TIEMPO 1.5.3 Plan de mejora personal Se trata de establecer un plan personal de empleo del tiempo6, que conlleva necesariamente un plan de mejora del trabajo, el cual ha de tener en cuenta las actitudes y comportamientos actuales, una visin crtica de todo lo actual e ideas que nos han sealado con anterioridad. Como paso previo antes de efectuar el plan de mejora personal, hay que tener en cuenta las siguientes consideraciones: No esperar en ningn caso alcanzar el 100% de control sobre nuestro tiempo, ello slo sera posible para el caso de un ermitao. Recordar que siempre tendremos tiempo de respuesta y que ste puede ser tan importante en nuestro trabajo como el tiempo bajo control. Un objetivo de tiempo bajo control del 50% al 60% puede ser el ptimo para la mayora de profesionales. Recordar que no existe la frmula mgica para la gestin de nuestro tiempo; cada uno debe encontrar su frmula, ver qu es lo mejor y posible dentro de sus posibilidades y de su entorno.

Lee el siguiente artculo Gestin del tiempo, claves para optimizar el tiempo de trabajo7.

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LINKS DE INTERS

http://www.buscarempleo.es/breves/como-mejorar-tu-ritmo-de-atencion-yconcentracion-en-el-trabajo.html 2 http://www.youtube.com/watch?v=IbVzUQxo6Tk&feature=player_embedded 3 http://es.wikipedia.org/wiki/Productividad 4 http://www.formapyme.com/articulos/39/20/364/Estrategia/Ladrones-detiempo.html 5 http://www.buscarempleo.es/breves/como-mejorar-tu-ritmo-de-atencion-yconcentracion-en-el-trabajo.html 6 http://elsofa-delgerente.blogspot.com/2008/03/pasos-para-mejorar-el-empleodel-tiempo.html 7 http://www.laboris.net/static/ca_dia_optimizar-tiempo.aspx

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