Manual para La Elaboracio Ün de Un Plan de Negocios, Versio Ün Extendida

CONFIDENCIAL
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Manual de
Manual de elaboracin elaboraciden de un negocio de un Plan Manual de Plan de Negocio Documento elaboracin de un Fecha
Documento Fecha
Plan de Negocio
This report is solely for the use of client personnel. No part of it may be circulated, quoted, or reproduced for distribution outside the client organization without prior written approval from McKinsey & Company. This material was used by McKinsey & Company during an oral presentation; it is not a complete record of the discussion. This report is solely for the use of client personnel. No part of it may be circulated, quoted, or reproduced for distribution outside the client organization without prior written approval from McKinsey & Company. This material was used by McKinsey & Company during an oral presentation; it is not a complete record of the discussion.
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TABLA DE CONTENIDOS Acerca de este manual Parte I Creacin de una empresa: cmo crecen las compaas Parte II La Idea de negocio: concepto y presentacin CityScape: Idea de negocio Parte III Estructura del Plan de negocio 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Resumen ejecutivo La idea del producto o servicio Equipo de trabajo Mercadeo El Sistema de negocio y la organizacin empresarial El Plan de realizacin La identificacin de los riesgos La financiacin 41 47 49 53 59 78 90 94 99 21 37 8 4
Acerca de este Manual
Plan de negocio de CityScape Parte IV Valoracin de un start-up y captacin de fondos propios Glosario Bibliografa
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McKinsey & Company, Colombia
La victoria suele ir a aquellos con suficiente ingenuidad y falta de experiencia como para subestimar los monumentales obstculos a los que deben enfrentarse. Richard Feynman Fsico
Acerca de este manual
El objetivo de este manual es ayudarle al emprendedor en la primera parte de la puesta en marcha de una empresa innovadora de fuerte crecimiento (start-up): redactar un Plan de negocio profesional. El lector debe emprender su lectura si tiene una idea de negocio nueva y con un gran potencial de crecimiento que desee desarrollar y realizar. El objetivo bien pudiera ser, por ejemplo, crear una empresa que, en un plazo de cinco aos tenga unas ventas de unos US$10 millones, emplee a un mnimo de cien personas y opere a escala nacional e, incluso, internacional. Bsicamente, todo lo que se necesita est disponible aqu, en Colombia: no nos faltan ideas innovadoras y prometedoras. De hecho, nuestra investigacin y nuestra tecnologa gozan de un alto crecimiento, y disponemos de financiacin en forma de capital riesgo o fondos de inversin para los buenos proyectos. El secreto radica en aprovechar estas condiciones para lograr un progreso importante. Pensar en grande No se debe dudar en hacer las cosas a gran escala. Establecer una empresa es un paso muy grande, que implica un esfuerzo tremendo. Pero, comparativamente, el esfuerzo adicional que exige generar unas ventas de US$10 millones en vez de, por ejemplo, US$1 milln, es pequeo. Pensar en grande puede hacer que la tarea sea incluso ms fcil, ya que muchos socios potenciales estarn ms interesados en unas propuestas a gran escala que en otras menos ambiciosas.
La importancia de un Plan de negocio Los inversores slo estarn dispuestos a respaldar unos proyectos que tengan un Plan de negocio bien preparado, por razones que resultan obvias para cualquiera que est montando una nueva empresa. El Plan de negocio:
Obliga a las personas que estn creando la empresa a analizar su idea de negocio sistemticamente, lo que asegurar que sta tenga un gran impacto. Muestra las lagunas existentes en el conocimiento del emprendedor y ayuda a subsanarlas de forma eficaz y estructurada. Asegura que se tomen decisiones a la luz de un mtodo enfocado y efectivo. Sirve como herramienta central de comunicacin para los diversos participantes en el proyecto. Permite redactar la lista de recursos que se van a necesitar y, de este modo, conocer los recursos que ser necesario adquirir. Constituye una prueba experimental de lo que ser la realidad. Si en la fase de creacin del Plan de negocio se descubre que existe la posibilidad de estrellarse", no se habr producido ningn dao irreparable. De otro modo, esta posibilidad podra tener efectos desastrosos en el negocio, para los inversores y para los empleados de la empresa. Por consiguiente, un Plan de negocio bien preparado constituye la base sobre la cual se puede levantar una idea de negocio y sirve para obtener la financiacin necesaria con miras a establecer y desarrollar una empresa con xito.
A quin va dirigido este manual
Este manual va dirigido a cualquiera que desee establecer una nueva empresa, en especial si se trata de una empresa de fuerte crecimiento y alto impacto. Por tal razn, el presente documento tiene en cuenta el hecho de que las personas que crean empresas de xito no son necesariamente expertos en direccin empresarial o en mercadeo. A aquellas personas sin una formacin especfica en administracin de empresas, este manual les ofrece: Una introduccin, elaborada paso a paso, a propsito de los conceptos necesarios para preparar un Plan de negocio y organizar la financiacin de una idea de negocio. El conocimiento bsico necesario para participar de forma eficaz en conversaciones y negociaciones, as como para hacer las preguntas apropiadas. El lenguaje empresarial, incluyendo toda la jerga y las expresiones tcnicas, necesario en el mundo de los negocios. El documento cuenta, adems, con un amplio glosario, expuesto en las ltimas pginas. Referencias bibliogrficas.
Para aquellos que tengan una formacin en administracin de empresas, el manual ofrece un enfoque sistemtico para la redaccin de un Plan de negocio.
Diseo del manual
Este manual se ha concebido como una herramienta prctica de trabajo y como gua de referencia. Esto queda claro al ver su diseo, que, prcticamente, coincide con las etapas de preparacin y redaccin de un Plan de negocio profesional capaz de atraer capital de inversin con xito. La Parte I, Creacin de una empresa: cmo crecen las compaas, describe las etapas lanzamiento por las que debe pasar una tpica empresa start-up en su camino hacia el lanzamiento y el xito. La Parte II, La Idea de negocio: concepto y presentacin, describe cmo surgen las Ideas de negocio, aquellas cosas a las que se les debe prestar especial atencin cuando se describe una Idea de negocio y cmo darse cuenta si una idea de negocio tiene probabilidades de atraer financiacin. Esta parte incluye, as mismo, un ejemplo a propsito del aspecto que puede tener una Idea de negocio. La Parte III, Estructura del Plan de negocio, constituye el ncleo del manual. Contiene ocho captulos, uno para cada una de las secciones que debe incluir un Plan. Aqu se establecen las etapas para la preparacin de cada seccin en detalle. Las personas que carecen de una experiencia empresarial previa tambin encontrarn algunos conocimientos bsicos.
El Plan de negocio de CityScape es un ejemplo de un documento profesional tanto en forma como en contenido. La Parte IV, Valoracin de un start-up y captacin de fondos propios, determina cules son los intereses de los fundadores y de los inversores a la hora de financiar un start-up, la forma en que ambas partes pueden alcanzar un acuerdo y las cosas que deben tenerse especialmente en cuenta durante las negociaciones. Incluye, as mismo, mtodos para calcular el valor de una empresa. El apndice contiene un glosario de trminos importantes y una bibliografa con lecturas complementarias.
PARTE I
Creacin de una empresa: cmo crecen las compaas Acerca de este Manual
Muchas personas ponen todo su empeo en el camino que han elegido; muy pocas lo hacen en el destino al que se dirigen. Friedrich Nietzsche Acerca de este Manual Filsofo
Creacin de una empresa: cmo crecen las compaas
Las empresas de fuerte crecimiento son proyectos empresariales que tienen la ambicin de lograr altos niveles de ventas, por ejemplo, US$10 millones, o de darle empleo a, digamos, cien empleados en un plazo de cinco aos desde el momento de su creacin. Durante este tiempo, lo que comenz como un start-up debe haberse convertido en una empresa perfectamente establecida. sta es una caracterstica diferenciadora muy importante en comparacin con otras empresas que se crean con metas menos ambiciosas. Las nuevas empresas de fuerte crecimiento muy rara vez se encuentran en una situacin que les permita autofinanciarse: slo pueden llegar a ser realidad con la ayuda de inversores profesionales. As, para cualquiera que trate de establecer una empresa de fuerte crecimiento, la financiacin constituye un aspecto esencial. Esto quiere decir que, desde un primer momento, la Idea de negocio debe plantearse desde la perspectiva de los futuros inversores. En este captulo, encontraremos: Los factores esenciales para poner en marcha una empresa exitosa. Los criterios bajo los cuales los inversores profesionales analizan las nuevas empresas.
El proceso caracterstico para poner en marcha una empresa de fuerte crecimiento. Puesta en marcha de una empresa con xito Para que las empresas tengan xito deben establecerse a la luz de tres elementos: 1. La Idea de negocio. Sin una Idea de negocio no hay empresa. Sin embargo, la idea no constituye el punto final del proceso creativo, sino su comienzo. Muchas personas estn tan enamoradas de su idea, que no se dan cuenta de que es apenas el punto de partida de un largo proceso de desarrollo que desemboca en una Idea de negocio perfectamente madura. Parecen ignorar, as mismo, que deber superar difciles retos antes de siquiera enfrentar un prospecto de financiacin o de introducirse exitosamente en el mercado. 2. La financiacin. Como en Colombia y en Amrica Latina hay capital disponible, aquellos proyectos que resulten prometedores
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desde el punto de vista de los inversores estarn en capacidad, sin duda, de obtener financiacin: la clave radica en examinar la Idea de negocio desde la perspectiva de estos actores. 3. El equipo. Es un elemento decisivo a la hora de crear una empresa, pues las nuevas empresas de fuerte crecimiento no son conciertos de solistas, sino que constituyen orquestas conformadas por equipos de entre tres y cinco personas con cualidades complementarias. Todo el mundo sabe que formar un equipo es un proceso difcil, que exige mucho tiempo, energa y sensibilidad. Por ello, hay que ponerse inmediatamente manos a la obra, y seguir trabajando en ello durante todo el proceso de planificacin.
Idea de Negocio

Nueva Empresa
Capital
Equipo de Direccin
Adoptar la perspectiva del inversor ADOPTAR LA PERSPECTIVA DEL INVERSOR Todo el proceso de creacin de un start-up debe orientarse a a la Todo el proceso de creacin de un start-up debe orientarse la obtencin de capital. Como los inversores constituyen la ms dura obtencin de capital. Los inversores constituyen la ms dura prueba para conocer las posibilidades reales de xito de un Plan de prueba para conocer las posibilidades reales de xito de un Plan negocio, todaPor ello, toda la comunicacin debe estar en ellos y de Negocio. la comunicacin debe estar centrada centrada nuestra lgica, acorde con la suya. Incluso si no como ellos lo en los inversores; debemos aprender a pensar necesitamos un inversor Incluso si debemos estudiar nuestro proyecto desde esta hacen. externo, no necesitamos un inversor externo, debemos perspectiva. estudiar nuestro proyecto desde esta perspectiva. Los inversores no quedarn satisfechos con la mera descripcin de una Idea de Los inversores muy atractiva satisfechospueda ser. Los inversores Negocio, por no quedarn que sta con la mera descripcin de una Ideasaber con exactitud dnde estnque sta pueda ser. Los desean de negocio, por muy atractiva poniendo su dinero y inversores deseanpersonas que estn detrs del proyecto. Parasu quines son las saber con exactitud dnde estn poniendo ellos, el equipo es, por lo menos, tan importante como la idea misma. Adems, los inversores quieren saber, desde el principio, ZXT333VENTURES-13-01 2 McKinsey & Company, Colombia 11 hasta dnde va a llegar su participacin y cmo van a recuperar su inversin. La obtencin de beneficios es siempre la razn que impulsa a los inversores a participar en un proyecto.
dinero y quines son las personas que estn detrs del proyecto. Para ellos, el equipo es tan importante como la idea misma. Adems, los inversores quieren saber, desde el principio, hasta dnde va a llegar su participacin y cmo van a recuperar su inversin. La obtencin de beneficios es siempre la razn que impulsa a los inversores a participar en un proyecto. Financiacin de una empresa con capital riesgo Qu es el capital riesgo? El capital riesgo es aquel dinero que se obtiene para la financiacin de nuevas empresas y que suele ser facilitado por grupos o individuos. Normalmente, el capital riesgo se invierte en proyectos que ofrecen una posibilidad de alto beneficio, pero que tambin implican un alto riesgo. Los inversores de capital riesgo esperan conseguir un beneficio equivalente al riesgo al que se exponen. Por consiguiente, cuando se les plantea un proyecto de start-up, lo estudian muy atentamente para asegurarse de que logre alcanzar todo su potencial. Adems de financiar, los inversores en capital riesgo pueden ofrecer: - Asesoramiento y motivacin para el equipo fundador.
- Conocimiento especializado en la creacin de nuevas empresas. - Acceso a una red de empresarios experimentados, clientes potenciales, socios empresariales y directivos capaces hacer que la empresa tenga xito. - Asesoras para tener una empresa exitosa (venta, cotizacin de las acciones en bolsa, etc.). Los inversores de capital riesgo tambin estarn dispuestos a "tomar las riendas" del proyecto si el equipo gestor no es capaz de lograr los objetivos propuestos. Cmo se elige a los inversores de capital riesgo? Por lo general, los inversores de capital riesgo quieren tener una importante participacin en el negocio. Pero tambin proporcionan un importante apoyo, que va ms all de la mera financiacin, y comparten la responsabilidad de velar por la empresa. Como existen diferencias entre los distintos inversores en nuevas empresas, el equipo directivo debe conocer bien a sus socios
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capitalistas. Si preferimos lograr el 20% de un negocio de US$10 millones en lugar de conformarnos con el 80% de un negocio de Tres etapas tener proceso de creaci de US$500 000, deberemos en elen cuenta ms elementos njuicio que quin ofrece ms o menos dinero, o en up de un start- qu condiciones. Tres etapas en el proceso de creacin de un start-up
La perspectiva del inversor se refleja en proceso caracterstico de La perspectiva del inversor se refleja en elel proceso caracterstico de creacin y desarrollo de start-ups. un un inversor, etapa creacin y desarrollo de start-up s. Para Parainversor, cada cada etapa con un hito hito importante; un empresario, con un termina termina con un importante; parapara un empresario, con un obstculo hay que superar. Es obstculo que que hay que superar. Es importante tener una tener una comprensin muy clara del trabajo que implica cada etapa y de comprensin muy clara del trabajo que implica cada etapa y de los los que que representan los obstculos a salvar. Esto nos retos retosrepresentan los obstculos por superar. Esto nos evitar evitar no slo un esfuerzo innecesario labor, sino labor, sino no slo un esfuerzo innecesario en nuestra en nuestra tambin ms de una decepcin.una decepcin. tambin ms de
PROCESO DE DESARROLLO
Empresa establecida
Realizacin de ganancias

Start-up y expansin Planificacin del negocio
Atencin de los inversores Decisiones de financiacin
Desarrollo de una idea de Negocio
Durante la Etapa 1 tendremos que poner por escrito nuestra Idea de negocio y analizar sus posibilidades de acoplarse en el mercado a la luz de varios indicadores clave. En esta fase, el obstculo que ZXT333VENTURES-13-01 14 McKinsey & Company, Colombia debemos sortear como emprendedores es el de captar el inters de los inversores y, bsicamente, convencerlos de que vale la pena financiarla.
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Durante la Etapa 2 debemos elaborar nuestra Idea de negocio y convertirla en un Plan de negocio. El obstculo que debemos sortear es el de conseguir los fondos necesarios para crear la empresa. La Etapa 3 es la que ms esfuerzo exige de parte del emprendedor. Una vez el Plan de negocio est listo, debemos crear una empresa que funcione. El objetivo es crear una que tenga xito, que sea rentable y le ofrezca empleo a muchas personas. Cuando se ha conseguido todo esto, ha llegado el momento de que los inversores iniciales se retiren: la empresa ya no es un start-up, sino una empresa establecida, que puede salir a bolsa u, opcionalmente, ser vendida a otra empresa.
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Utiliza el proceso de planificacin para decidir si el negocio es realmente tan bueno como t crees. Plantate si realmente deseas dedicar cinco aos de tu vida haciendo eso.
Eugene Kleiner Inversor de capital riesgo
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Si queremos tener xito, este proceso de organizacin nos proporcionar una estructura sobre la cual podremos construir nuestra Idea de un negocio, as como labrar el camino que conduce a la realizacin de la empresa. Las exigencias de los inversores tendrn un efecto decisivo a propsito de cmo y con qu enfoque manejaremos las distintas etapas de organizacin de nuestra empresa. Etapa 1: Desarrollo de la idea El punto de partida es una "idea brillante": la solucin a un problema. Puede tratarse de un nuevo producto o un nuevo servicio, pero tambin puede ser una innovacin dentro de un negocio ya existente, por ejemplo, un nuevo proceso de produccin, una nueva forma de distribucin o cualquier otra mejora en el diseo, produccin o venta de un producto o servicio. La idea debe ser sometida a prueba con el fin de averiguar si existen clientes para ella y cul pueda ser el tamao de su mercado. Bsicamente, la idea en s misma no tiene ningn valor intrnseco. Slo adquiere valor econmico cuando se ha convertido en una realidad en el mercado. Debemos reunir un equipo y encontrar socios que nos ayuden a desarrollar nuestro producto o servicio hasta que ste se encuentre listo para salir al mercado (o muy prximo a ello; en el caso de un producto, se tratara probablemente de un prototipo funcional). Durante esta fase, normalmente debemos salir adelante sin capital de apoyo y financiar el proyecto con nuestro propio dinero, con ayuda de amigos, o quizs con subsidios estatales para investigacin, aportes de fundaciones u otros recursos. Los inversores llaman a esto capital semilla", puesto que nuestra idea no pasa de ser una semilla que todava no se ha expuesto a los rigores climticos de la competencia.
Nuestro objetivo en esta fase debe ser presentar la idea y el mercado -la base de nuestra nueva empresa- de forma tan clara y convincente que lleguemos a interesar a posibles socios capitalistas en el desarrollo posterior de la idea. En la Parte II de este manual encontraremos algunas sugerencias prcticas para lograrlo. Etapa 2: Preparacin del Plan de negocio No perder de vista el conjunto de la situacin Los potenciales inversores en una nueva empresa de fuerte crecimiento no quedarn satisfechos con el mero hecho de leer un Plan de negocio. Normalmente desearn participar en su
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preparacin antes de implicarse en la nueva empresa. Antes de apoyar, asesorar y aportar su conocimiento industrial y sus redes de relaciones querrn conocer ciertas cosas acerca de las personas que estn detrs de la idea: Realizan sus tareas con confianza? Demuestran tener cualidades de gestin y comunicacin? Son personas abiertas y honestas? Poseen experiencia en el sector? Y por ltimo, y no por ello menos importante, son personas capaces y dispuestas a poner sus ideas en prctica? En esta fase es de vital importancia no perder de vista el conjunto de la situacin. No perderse en detalles. Para ello, el Plan de negocio nos ser de gran utilidad: debemos considerar y sopesar los riesgos que conlleva nuestra idea. Debemos estar preparados para cualquier imprevisto y aprender a pensar en trminos de "escenarios". As mismo, debemos preparar planes y presupuestos iniciales para las funciones ms importantes de la empresa: desarrollo, produccin, mercadeo, distribucin y financiacin. Y, por supuesto, tendremos que tomar numerosas decisiones: a qu clientes o segmentos de clientes nos dirigimos? Qu precio le vamos a poner a nuestro producto o servicio? Cul es la mejor ubicacin para nuestra empresa? Llevaremos a cabo nosotros mismos la produccin, o buscaremos la cooperacin de terceros?, etc. Adems de los inversores, tendremos que hablar tambin con muchos especialistas: abogados, consultores fiscales, empresas de estudios de mercado, agencias de publicidad. Tambin tendremos que ponernos en contacto con nuestros clientes potenciales con el fin de comenzar a valorar el tamao de nuestro mercado potencial. Deberemos encontrar proveedores y, quizs, firmar los primeros contratos. Y, por supuesto, deberemos conocer lo mejor posible a nuestros competidores.
Limitar el riesgo Siempre resulta rentable tomar muy en serio la fase de planificacin y hacer este trabajo concienzudamente. En ltima instancia, ser siempre el mercado quien determine el valor de nuestra idea y su juicio ser implacable. El propsito de este Plan de negocio es someter la idea a un minucioso examen antes de llevar a cabo la prueba definitiva: se trata de la "vuelta de calentamiento" antes de enfrentamos a la realidad del mundo de los negocios. Cuando preparemos nuestro Plan de negocio, deberemos someter todos los aspectos del negocio a una prueba experimental. Los inversores profesionales en nuevas empresas sern siempre los jueces ms rigurosos porque suelen ser los ms realistas. Durante
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esta fase deberemos ser capaces de demostrar que el negocio puede funcionar, que los supuestos operativos del Plan son realistas y que el equipo est en condiciones de hacer que la empresa tenga xito en el mercado. Por muchas precauciones que se tomen, un start-up siempre constituye una inversin arriesgada. La experiencia demuestra que, de promedio, de cada diez empresas financiadas con capital riesgo, slo una constituye un gran xito; tres ofrecen retornos aceptables; tres quedan estancadas, y tres sufren prdidas absolutas. Por ello, es perfectamente comprensible que los inversores hagan todo lo posible por limitar el riesgo de su inversin. En cualquier caso, el riesgo forma parte de su negocio. Financiacin de gastos con recursos econmicos propios Durante esta intensa fase de concepcin, incurriremos inevitablemente en gastos. El equipo debe tener unos ingresos, hay que mantener en marcha unas operaciones mnimas y hay que desarrollar un prototipo. Sin embargo, en esta fase tambin debemos tener una idea clara de los costes en los que vamos a incurrir. Los fondos debern seguir saliendo de la misma fuente o fuentes que durante la primera fase, aunque, es posible que en algunas ocasiones los inversores estn dispuestos a realizar algn anticipo. Para nosotros, como fundadores de la empresa, esta fase finaliza con xito cuando los inversores estn listos para financiar el proyecto. Encontramos ms detalles sobre todo esto en la Parte III del presente documento.
Etapa 3: Creacin de la empresa, entrada en el mercado y crecimiento En este punto, el trabajo conceptual estar, en buena medida, terminado, y habr llegado el momento de poner en prctica el Plan de negocio. Tendremos que pasar de ser los diseadores del proyecto a convertirnos en sus constructores. El xito de la iniciativa depende de buscar y conseguir mercados. He aqu algunas de las tareas principales de esta fase: Establecer la empresa. Crear la organizacin y la direccin. Poner en marcha la produccin. Disear y lanzar la publicidad.
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Entrar en el mercado. Reaccionar ante las amenazas, tales como la competencia, los nuevos desarrollos tecnolgicos, etc. Expandir la produccin. Entrar en nuevos mercados. Desarrollar nuevos productos. El siguiente paso
La realizacin demuestra el xito de nuestro proyecto. Si todo va bien, podremos vender nuestro negocio con, al menos, el beneficio previsto en el Plan de negocio. Para el inversor, su objetivo desde un principio consiste en salir del negocio habiendo obtenido beneficios. Esto no quiere decir que nosotros, como empresarios, tengamos que abandonar el negocio. Los empresarios suelen quedarse dentro de la compaa, aunque, en muchos casos, lo hacen con una menor participacin financiera. Esto les permite disfrutar del fruto econmico de sus esfuerzos y su trabajo. El capital se puede obtener de mltiples formas. Normalmente, se vende el negocio, por ejemplo, a un competidor, a un proveedor o a un cliente, o se saca a bolsa por medio de una Oferta Pblica de Venta (OPV). Otra posibilidad es que los inversores que quieren salir del negocio le vendan su participacin a los dems.
La compensacin de nuestros esfuerzos Lo que comenz como una aventura arriesgada se ha convertido ahora en un negocio bien establecido. En un breve perodo de tiempo, hemos creado un importante nmero de puestos de trabajo y hemos captado numerosos clientes con nuestra solucin innovadora. Y el esfuerzo, adems, ha valido la pena desde el punto de vista econmico.
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Apntale a la luna. Incluso si fallas, alcanzars las estrellas. Les Brown Famoso orador
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PARTE II
La Idea de negocio: Acerca de este Manual concepto y presentacin
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Fjate en cualquier gran corporacin, y me refiero a las autnticamente grandes, y vers que todas comenzaron con alguien que tuvo una idea que funcion. Irvine Robbins Empresario Acerca de este Manual
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La Idea de negocio: concepto y presentacin
El punto de partida de todo proyecto empresarial exitoso es una idea convincente. Es el primer hito en el proceso de puesta en marcha de una empresa de fuerte crecimiento. Para que tenga xito, es imprescindible que analicemos la idea desde la perspectiva del inversor. Esto significa que debemos demostrar, de forma clara y concisa, qu ventajas va a aportarle nuestra idea a nuestros clientes, en qu mercados podr implementarse y cmo generar ingresos. Por ltimo, por supuesto, deberemos presentar nuestra Idea de forma convincente. En este captulo encontraremos: Cmo se identifican y desarrollan las ideas. Qu cosas debe incluir una idea empresarial convincente. Cmo presentar nuestra idea a los inversores.
El caso prctico de CityScape, expuesto ms adelante, muestra el alcance y el grado de detalle que requiere una Idea de negocio desarrollada, as como un ejemplo de cmo debe presentarse una idea.
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La mejor forma de tener una buena idea es tener muchas ideas. Linus Pauling Qumico
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Cmo identificar una Idea de negocio
La investigacin ha demostrado que las ideas de negocio ms originales y de mayor xito son desarrolladas por personas que tienen varios aos de experiencia. Desarrollar una Idea de negocio con el necesario grado de madurez exige una profunda comprensin de la tecnologa aplicable, adems de un buen conocimiento de la conducta de los clientes o, simplemente, del sector en cuestin. Gordon Moore y Robert Royce, por ejemplo, ya posean varios aos de experiencia en Fairchild Semiconductors antes de que fundaran Intel. Sin embargo, existen ejemplos de conceptos revolucionarios que han sido descubiertos por absolutos principiantes. Steve Jobs y Steve Wozniak abandonaron sus estudios universitarios para fundar Apple. A Fred Smith se le ocurri la idea de FedEx, el servicio de paquetera mundial, cuando estaba todava en secundaria. . y cmo desarrollarla Una Idea de negocio sin desarrollar no vale nada, por muy brillante que sea. Normalmente, hay que invertir mucho tiempo para que una idea se desarrolle hasta convertirse en una Idea de negocio madura. . En primer lugar, la idea debe superar una prueba. Esto quiere decir que hay que comprobar las oportunidades que la idea tiene en el mercado, revisar su viabilidad econmica y tecnolgica, y comprobar hasta qu punto es innovadora. En seguida nos enfrentaremos a una importante serie de preguntas, momento en el que comenzarn a surgir los problemas. Tendremos que solucionarlos paso a paso, mejorando y "afinando" nuestra idea del producto y comprobando una y otra vez su probabilidad de xito. Disponemos de buenas respuestas para las preguntas? Encontraremos las formas de resolver los problemas? Hemos logrado mejorar las posibilidades de la idea en el mercado? Si no es as, debemos seguir trabajando.
Tendremos que comentar nuestra idea con amigos, profesores, expertos, clientes potenciales: cuanta mayor sea la amplitud y minuciosidad con la que la analicemos, mayor ser la claridad con la que podremos expresar sus ventajas y sus probabilidades de aceptacin en el mercado. Slo entonces estaremos debidamente preparados para hablar de ella con inversores. Cunto tiempo lleva desarrollar una Idea de negocio? Depende. Si consideramos las etapas de desarrollo que hemos planteado, menos
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de un mes sera altamente improbable y escasamente realista. La Idea de negocio para el desarrollo de un producto o un proceso, por ejemplo, slo estar lista para ser financiada cuando sea suficientemente concreta para ser llevada al mercado en un futuro previsible y con grado razonable de riesgo predecible. Esto puede tomar aos. Tambin es posible que la idea exija mucho tiempo si est muy adelantada a su poca. Esto ocurre, por ejemplo, cuando se ha descubierto el producto perfecto, pero todava no puede ser realizado porque los sistemas o las tecnologas necesarias no han sido an desarrollados. Un ejemplo de esto es Internet. En sus comienzos hubo una gran cantidad de ideas para comercializar bienes y servicios, pero su explotacin comercial se vio impedida durante mucho tiempo por la inadecuada seguridad de los sistemas de pago disponibles. Tres formas de presentar una Idea de negocio Una joven ingeniera tiene una idea para un nuevo producto y desea presentar su Idea de negocio" a un inversor potencial. Ella sabe que debe ir directo al grano si quiere ser escuchada. Ejemplo 1: El enfoque de las ventas "Tengo una gran idea para un nuevo sistema de pago, de manejo muy sencillo para el cliente, que tiene un enorme potencial. Es lo que ustedes siempre desearon tener y que les ayudar a ganar mucho dinero". El inversor piensa: "Todo pura palabrera. He escuchado centenares de 'grandes ideas': un aburrimiento". Ejemplo 2: el enfoque tecnolgico "Tengo una idea para un sistema computarizado de control de mquinas. La clave es un chip SSP totalmente integrado con 12 GByte de RAM y manejo directo de la unidad de control por medio de tecnologa SSP asimtrica; su desarrollo ha llevado cinco aos". El inversor piensa: "Una ingeniera informtica enamorada de la tecnologa. Ella es su propio mercado". Ejemplo 3: el enfoque empresarial "Tengo una idea que ofrece la posibilidad de crear una empresa de unas cien personas, con unos ahorros de costes de entre un 3% y un 5%. Los anlisis iniciales de precios/costes me han convencido de que el margen potencial puede ser de un 40-60%. A travs de la Asociacin de Pequeas Empresas y la revista XYZ, tengo acceso a
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un canal de publicidad muy centrado en el negocio. La distribucin se realizara por medio de ventas directas". El inversor piensa: "Conoce las ventajas para el cliente y las ha cuantificado. Tambin ha pensado en el mercado y en el beneficio potencial, y sabe cmo va a hacer llegar el producto al cliente. Estoy interesado en saber Ideas de Negocio innovadoras de qu clase de producto se trata". Ideas de negocio innovadoras dividir en dos dimensiones. La Las Idea de Negocio se pueden primera dimensin es el producto/servicio que la idea contiene; la Ideas dimensin se pueden dividir el dos dimensiones. Lassegundade negocio es la forma en que en producto/servicio seLa desarrolla, fabrica comercializa, y que que la idea contiene; primera abarca el yproducto / servicio se conoce como "sistema la de negocio". En en que el producto segunda, la forma ambas dimensiones, / es posible continuar servicio se desarrolla, desarrollando algo y existente, como "Sistema de negocio". fabrica y comercializa, yaque se conoce o bien desarrollar algo enteramente nuevo. Encontraremos ms informacin acerca de En ambas dimensiones, es posible continuar desarrollando algo ya "sistemas de negocio" en el Captulo 5 de la Parte existente, o bien desarrollar algo enteramente nuevo.3, Sistema y organizacin de la empresa.
INNOVACION EMPRESARIAL
Start ups de fuerte crecimiento
Nuevo producto Sun, etc Innovacin Mistral Vacuvin Logitech Producto/ Servicio
Nueva Industria
Apple, Microsoft,
TV por satlite Netscape

Industria existente Nuevos sistemas de negocio
? Existente Consultorios mdicos, bufetes de abogados, despachos de ingeniera

Existente
Dell Charles Schwab FedEx
Innovacin
Nuevo sistema de Negocio
El concepto de innovacin suele aplicarse a nuevos productos o servicios que usan mtodos de produccin a nuevos productos El concepto de innovacin suele aplicarse convencionales y se o distribuyen los clientes usando canales de distribucin servicios que a usan mtodos de produccin convencionales y se convencionales. los clientes usando canales de el nuevo Microsoft, por ejemplo, desarroll distribucin distribuyen a sistema operativo DOS, pero ejemplo, desarroll el nuevo sistema convencionales. Microsoft, porutiliz la organizacin de ventas de IBM ya existente para comercializarlo. Mistral utiliz de IBM para operativo DOS, pero us la organizacin de ventas tiendas de deportes ya existentes para distribuir sus tablas de surf. para comercializarlo. Mistral us tiendas de deportes ya existentes El distribuir sus tablasde Bernd Schneider se puede adquirir en aparato Vacuvin de surf. El aparato Vacuvin de Bernd Schneider se puede adquirirde electrodomsticos electrodomsticos. cualquier tienda en cualquier tienda de
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Las innovaciones en el Sistema de negocio son menos evidentes, pero igualmente importantes. El xito de Dell se debi a sus costes notablemente inferiores, lo que se logr gracias a un nuevo tipo de sistema de produccin y distribucin directa: los computadores se fabricaban en muy poco tiempo, pero slo despus de que se hubiera recibido el correspondiente pedido. FedEx utiliz un sistema consistente de clasificacin centralizada y funcionamiento las veinticuatro horas para revolucionar la entrega de cartas. Al desarrollar nuevos productos, hay que enfatizar la mejora del "valor para el cliente". Lo ms importante que debe tenerse en cuenta para llevar a cabo innovaciones en el Sistema de negocio es reducir costes. Posteriormente, esta ventaja se le puede pasar, al menos en parte, al cliente, mediante unos precios menores. Ocasionalmente, es posible combinar ambas dimensiones de innovacin: en el producto y en el Sistema de negocio. Esto implica inventar una nueva "industria". Netscape hizo un aporte esencial al xito de la World Wide Web cuando puso su buscador a disposicin del pblico de forma gratuita; dicha empresa gan el dinero vendindoles software a clientes comerciales y espacio a los anunciantes en su pgina home. Por su parte, la televisin por satlite ofrece una seleccin prcticamente ilimitada de programas, dejando aparte a los distribuidores de programas tradicionales, como las empresas por cable o las cadenas normales de televisin, operando sus propios satlites y vendiendo los aparatos receptores a travs de establecimientos tradicionales.
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Si no lo puedes decir de forma sencilla y clara, pinsalo y sigue trabajando hasta que lo logres. Karl Popper Filsofo
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Contenido de una Idea de negocio convincente
La Idea de negocio debe sonar atractiva para un inversor. No se trata de presentar un folleto publicitario con un producto supuestamente asombroso ni una descripcin tcnica, sino, ms bien, un documento que responde a las tres siguientes preguntas: Cul es el beneficio para el cliente? (Qu problema vamos a resolver?) El xito en el mercado se logra gracias a clientes satisfechos, no a unos productos asombrosos. Los clientes compran un producto porque quieren satisfacer una necesidad o resolver un problema, da igual que se trate de comida o bebida, de reducir un esfuerzo, de aumentar el placer o de mejorar su imagen. Por tal razn, la primera caracterstica que debe tener una Idea de negocio es que sta establezca con claridad qu necesidad va a satisfacer y de qu forma lo va a conseguir (producto o servicio). Cul es el mercado? Una Idea de negocio slo adquiere valor econmico real si la gente quiere comprar el producto o servicio. As, la segunda caracterstica de una Idea de negocio exitosa es que sea capaz de demostrar la existencia de un mercado para el producto o servicio, y que identifique al grupo, o a los grupos, de clientes objetivo.
Cmo ganar dinero? La mayora de los productos generan ingresos directamente, a partir de las ventas a los clientes. En algunos casos, sin embargo, el "mecanismo de generacin de ingresos" puede ser ms complicado; por ejemplo, el producto se entrega gratuitamente al cliente, y son los anunciantes quienes lo pagan. Por ello, la tercera caracterstica para que una Idea de negocio tenga xito es que deje muy claro cmo se generarn ingresos y en qu cantidad. El beneficio para el cliente La Idea de negocio debe ser la solucin a un problema que sea relevante para los clientes potenciales. Muchos empresarios cometen el error de pensar en los detalles tcnicos del producto cuando se refieren a una "solucin". Los inversores no piensan as. Lo primero que estos tienen en cuenta es la perspectiva del mercado y del cliente. Para ellos, el factor clave es el valor para el cliente; todo lo dems tiene una importancia secundaria.
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Cualquiera que diga: "Nuestra nueva maquinaria puede realizar doscientas operaciones cada hora" o "Nuestra nueva mquina tiene un 25% de piezas menos" est pensando slo en el producto. En cambio, quien dice: "Nuestra nueva maquinaria le ahorra al cliente un 25% de su tiempo y, por lo tanto, un 20% de costes" o "Con nuestra solucin, usted puede aumentar su produccin en un 50%" est adoptando el punto de vista del cliente. En otras palabras, el producto o servicio es un medio de ofrecerle valor a este actor, nunca de ofrecer valor en s mismo. El valor que un producto o servicio tiene para el cliente viene determinado por lo que dicho producto o servicio tiene de nuevo o de mejorado, en comparacin con otras soluciones alternativas. Es, por lo tanto, un medio esencial de diferenciacin y un elemento decisivo para el xito que nuestra Idea de negocio pueda tener en el mercado. Tambin debemos, en la medida de lo posible, expresar en cifras el beneficio que obtendr el cliente.
M enos ca ro
M s f le x ib le
M s se g u ro
M s r p id o
M s cm odo M s pequeo

M s s e n c illo M s lig e r o M s fia b le
M s a tr a c tiv o
M s c o n fo rta b le
Segn la teora de Marketing, el valor para el cliente debe a Segn la teora de mercadeo, el valor una "Propuesta nica menudo menudo expresarse en trminos de para el cliente debe a de expresarse en trminosingls una "Propuesta nica Selling de Venta, conocida en como USP (Unique de Venta, conocida en ingls como USP (Unique Selling Proposition). He aqu Proposition). Tenemos aqu dos aspectos. En primer lugar, la dos reflexiones al debe ofrecerse a los clientes de una manera Idea de Negocio respecto. (propuesta de venta) que tenga sentido para ellos. Muchas En primer lugar, la Idea de negocioninguna parte porque sus de compaas nuevas no llegan a debe ofrecerse a los clientes una manera (propuesta de de comprender las sentido para ellos. clientes no son capaces venta) que tenga ventajas del Muchas compaas nuevas no lo compran; adems, no porque sus producto, y, por lo tanto, no llegan a ninguna parte se les clientesreprochar por ello. En segundo lugar, la oferta debe ser puede no son capaces de comprender las ventajas del producto, y, por lo tanto, no lo compran. Noelegir nuestra oferta de entre excepcional. el cliente debe se les puede reprochar por ello. todas las que se ofrecen en el mercado. Por ello, debemos convencer cliente oferta debe ser excepcional. El ofrece En segundoallugar, lade que nuestro producto o serviciocliente debe ms nuestra o ms valor que los otros. Slo entonces elegir elegir ventajas oferta entre todas las del mercado. Por ello, debemos el cliente nuestro producto. Es difcil arrastrar ofrece ms ventajas convencerlo de que nuestro producto o servicio a la gente para que abandone aquello a lo que est acostumbrada o con lo que se siente cmoda. Un cliente potencial que est ZXT333VENTURES-13-01 McKinsey & Company, Colombia interesado en un nuevo producto, lo 2 primero que hace es ver 31 lo que ofrecen los fabricantes bien establecidos y conocidos. Lo ms sencillo para convencerse de la verdad que contiene
o ms valor que los dems. Slo entonces elegir el cliente nuestro producto. Es difcil arrastrar a la gente para que abandone aquello a lo que est acostumbrada o con lo que se siente cmoda. Lo primero que un cliente potencial interesado en un nuevo producto hace es ver lo que ofrecen los fabricantes bien establecidos y conocidos. Para entender esto, basta analizar nuestra propia conducta como consumidores. Cuando describamos nuestra Idea de negocio no tenemos todava que presentar una USP plenamente madura, sino dejar muy claros sus principios. Ya tendremos tiempo de completarla ms adelante, cuando estemos trabajando en el Plan de negocio. El mercado Pensar en el mercado y en la competencia exige ciertos conocimientos de mercadeo. Por ello, a los lectores sin experiencia empresarial se les recomienda que estudien primero el captulo sobre mercadeo en este documento. Cul es el mercado para este producto o servicio? Los inversores estn especialmente interesados en dos preguntas cuando piensan en el mercado: Cul es su tamao?
Cules son los principales grupos o segmentos objetivo? En esta etapa no es necesario realizar un anlisis detallado de mercado. Bastar tener una estimacin razonable de su tamao y de sus segmentos. Para mayor seguridad, podemos hacer un clculo basado en datos, fcilmente comprobables, que podemos obtener a travs del DANE, de asociaciones profesionales o de la prensa econmica especializada: el tamao del mercado objetivo debe poder calcularse usando estimaciones razonables basadas en estos datos. Evidentemente, no es sencillo definir y especificar segmentos objetivo, pues al principio bastar con una nocin inicial de quines son los clientes objetivo. En cualquier caso, s que debemos demostrar por qu nuestra idea les ofrece ventajas especficas precisamente a estos clientes (por ejemplo, personas con elevados ingresos, personas muy interesadas hablando en la tecnologa, etc.), y por qu este grupo reviste especial inters econmicamente. En el ejemplo de CityScape, la Idea de negocio es interesante para pequeas y medianas empresas que desean tener
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una presencia en Internet, pero que consideran que su participacin directa en la Red es demasiado costosa. En qu se diferencia el producto o servicio del de la competencia? Siempre debemos tener en cuenta a la competencia, ya se trate de empresas con productos similares o de productos sustitutivos que respondan igualmente a las necesidades de nuestros clientes. Un fabricante de pasta no compite solamente con otros fabricantes de pasta, sino tambin con los productores de arroz y papas, con las fbricas de pan y dulces y, de forma general, con todos los productores de alimentos. En lo que respecta a nuestra Idea de negocio, debemos dejar en claro que conocemos a nuestros competidores. Debemos explicar con claridad en qu se diferencia nuestra idea de las de ellos y por qu es mejor. Mecanismo de generacin de ingresos Si se quiere ver de manera simplificada, el tradicional clculo de beneficios de un negocio se realiza de la siguiente forma: una empresa les compra materiales o servicios a sus proveedores, cuyos pagos representan unos costes para la empresa. Despus, la empresa vende productos o servicios a sus clientes, lo que produce unos ingresos. Ms adelante, cuando preparemos el Plan de negocio, tendremos que establecer el Sistema de negocio y el mecanismo de ingresos de nuestra empresa de forma ms detallada. De ser posible, debemos tratar de preparar un clculo aproximado de costes e ingresos. Una regla bsica para empresas de fuerte crecimiento es que durante la fase de start-up deben lograr un beneficio bruto (ingresos menos costes directos de produccin dividido por los ingresos) de entre un 40% y un 50%.
No todos los negocios siguen el mismo patrn. El leasing y el arrendamiento funcionan segn otros mecanismos de ingresos. Tres ejemplos: McDonald's obtiene su dinero de los derechos de licencia que cobra a sus franquiciados: los dueos de los restaurantes le pagan a McDonald's por usar su nombre y por seguir el modelo y estilo de funcionamiento del restaurante. ViaVia, un peridico de anuncios clasificados por palabras, se financia con el precio que le pagan las personas que compran el peridico: los anuncios se publican gratuitamente. En el ejemplo de CityScape, el servicio (informacin) no le cuesta nada al consumidor, pero la empresa obtiene su dinero de las tarifas que pagan las empresas que alquilan una pgina web. Si nuestra Idea de negocio se basa tambin en un mecanismo de ingresos innovador, tendremos que explicarlo en la etapa inicial de Idea de negocio.
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Lista de comprobacin sobre la Idea de negocio Responde nuestra Idea de negocio las preguntas siguientes? Qu tiene de innovadora nuestra Idea de negocio?
Qu tiene nuestra idea de excepcional? Puede protegerse con una patente? Quin es el cliente?
Qu har que el cliente compre el producto? A qu necesidades da respuesta? Por qu comparables? es el producto mejor que otras alternativas
Cules son las ventajas competitivas de la nueva empresa y por qu un competidor no podra simplemente copiar dichas ventajas? De qu forma le llega el producto al cliente?
Puede este producto hacer dinero? Cules son los costes que conlleva y qu precio se puede pedir por l?
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Presentacin de la Idea de negocio
Para que los inversores se molesten en tomar en consideracin una Idea de negocio, sta debe cumplir unas exigencias bsicas muy claras. Nuestro proyecto slo podr sobrevivir a esta etapa si responde a estos criterios. Evidentemente, aunque los inversores suelen vivir con el riesgo de perder su dinero, siempre tratarn de limitarlo lo ms posible. Basta una sola y sencilla razn para que dejen de estar interesados en una Idea de negocio. Una Idea de negocio prometedora debe: Responder a una necesidad de los clientes, es decir, debe resolver un problema. Ser innovadora. Ser nica. Tener un enfoque claro. Ofrecer rentabilidad a largo plazo.
La forma en que le presentemos nuestra Idea de negocio a un inversor constituir la prueba de fuego para todo lo que hayamos trabajado hasta ese momento. Lo que realmente importa es conseguir que el inversor entienda nuestra idea y muestre inters, tanto en lo que respecta al contenido como a la presentacin profesional. No debemos olvidar que los inversores de capital riesgo, por ejemplo, llegan a recibir hasta cuarenta nuevas ideas de negocio cada semana, por lo cual su tiempo es supremamente limitado.
En tal medida, nuestro primer objetivo debe ser el de ser claros. No debemos suponer de antemano que los inversores estn familiarizados con la tecnologa de nuestro producto o con la jerga de nuestra profesin. Es muy improbable que un inversor le dedique tiempo a averiguar el significado de un trmino o a un concepto confuso o complicado. El segundo objetivo de nuestra presentacin es el de transmitir informacin con concisin. Ms adelante, habr tiempo suficiente para dar descripciones detalladas y ofrecer clculos econmicos exhaustivos.
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Presentacin formal de la Idea de Negocio Pgina de ttulo ....................................................................................... ....................................................................... Nombre del producto o servicio Nombre del iniciador/empresario Nota sobre confidencialidad Ilustracin del producto o servicio, si procede Texto ....................................................................................... ....................................................................... 2-5 pginas Estructura clara, usando subttulos, tabuladores y sangrados Cuadros, ilustraciones, tablas ....................................................................................... ....................................................................... Mximo de 4 ilustraciones como apndice Slo si es necesario para entender la idea Referencias explcitas en el texto Diseo claro y sencillo Estilo uniforme
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---------------------------------------------------------------Idea de Negocio
CityScape
7 de abril de 1997
Confidencial
La Idea de Negocio de CityScape es confidencial. Queda prohibida la reproduccin o divulgacin a ninguna persona del plan de negocio, o de cualquier informacin contenida en l, sin el permiso de los autores de CityScape.
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Idea de negocio de CityScape El problema: es difcil obtener informacin local en Internet
Internet y la World Wide Web (WWW) se han establecido como la columna vertebral de la "Superautopista de la Informacin" de mbito mundial, as como del mercado de comercio electrnico. Dado el creciente nmero de usuarios de la WWW, muchas empresas buscan la forma de aprovecharse de las ventajas que ofrece este nuevo canal de distribucin. Sin embargo, a los usuarios finales cada vez les resulta ms difcil encontrar la informacin deseada con rapidez y fiabilidad, pues el nmero de "Homepages" y la cantidad de informacin on-line que existe es enorme y va en aumento. Adems, no existe una plataforma de WWW fcilmente accesible para las pequeas empresas de orientacin local, que les permita usar Internet de forma eficaz. La solucin: una nueva forma de organizar la informacin local CityScape resuelve este problema: es un servicio de directorio interactivo de la WWW y, al mismo tiempo, una plataforma comercial para pequeas y medianas empresas: CityScape organiza, de forma interactiva y sencilla, toda la informacin diaria a nivel local, a saber: acontecimientos de actualidad, eventos, previsiones meteorolgicas regionales, guas de restaurantes, cartelera de cines, listados de direcciones e informacin sobre empresas y lo que ellas ofrecen, etc. CityScape acta como un conducto a travs del cual los comerciantes locales pueden no slo anunciarse, sino tambin venderles a sus clientes locales. Este servicio incluye desde el envo de una direccin de contacto, hasta la presentacin de catlogos completos interactivos, e integra, as mismo, transacciones comerciales. La innovacin: integracin de la informacin local La innovacin de CityScape (si se compara con los productos existentes en Internet) radica en su integracin, interactiva y por ende atractiva para el usuario final, de una informacin diaria de fcil manejo. Normalmente, se trata de informacin que se debe recoger de distintas fuentes, tales como peridicos, listines telefnicos y radio. La forma como CityScape les ofrece una oportunidad de estar comercialmente presentes en la Red a las
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pequeas y medianas empresas que no estn tecnolgicamente bien equipadas, tambin constituye una innovacin. El mercado: aproximadamente cinco millones de pequeas empresas como clientes potenciales Los clientes potenciales de CityScape son pequeas y medianas empresas que actualmente comercializan sus productos y servicios a travs de canales convencionales, como las pginas amarillas, la prensa escrita y la radio. Un clculo aproximado del nmero de empresas que podran llegar a ser clientes de CityScape en Colombia y en Amrica Latina es de ms de cinco millones. Con unas ventas medias de US$200 millones por ao, esto representa un volumen total de mercado de ms de US$1000 millones. Si consideramos el gasto medio en publicidad de tales empresas, creemos que estos clientes encontrarn atractiva la oferta de CityScape, que tiene unos precios de unos US$20 por mes. Con este nivel de precios, CityScape sera comercialmente viable e igualmente interesante para inversores y para futuros empleados. Los principales competidores de CityScape son los canales tradicionales, como los peridicos y las pginas amarillas. Comparado con estos canales, CityScape cuenta con unas ventajas excepcionales, gracias a la interactividad y a la capacidad multimedia de la Red. Hay otros competidores, entre los que cabe mencionar a las empresas que ofrecen una amplia gama de servicios en Internet. Superaremos a estos competidores gracias a la rapidez de implantacin de CityScape y a nuestro conocimiento experto en los campos de la tecnologa y de la distribucin.
Generacin de ingresos: cuotas mensuales por ofertas de servicios CityScape es gratuito para usuarios finales. Precisamente, el alto nmero de usuarios finales es lo que representa un incentivo para que las empresas y los comerciantes deseen estar presentes en CityScape a cambio del pago de una cuota. Dicha cuota depender del nivel de servicio requerido: bsico, especial y servicio de catlogo. Tal cuota se divide en una cantidad nica inicial de establecimiento y en una cuota mensual de servicio. CityScape se especializa en mercadeo y ventas, gracias a lo cual pone a usuarios finales y a pequeas y medianas empresas en contacto, as como en el desarrollo e integracin de tecnologas de Internet (dispositivos de bsqueda, procesamiento de transacciones, etc.). La provisin de acceso a la Red se subcontrata a proveedores de acceso local (ver cuadro Modelo de Negocio).
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Modelo de negocio de CityScape

MODELO DE NEGOCIO DE CITYSCAPE
Cityscape
Cuadro 1
Texto 1 1 Marketing Software Cityscape
www.internet
Proveedor de internet
Usuario final
2 2
Desarrollo de software
Sistema de Sistema de informacin informacin local local
Comprar/ vender
Texto 3 3 Organizacin de informacin y contenido Instalacin y cuota mensual Texto Marketing de Cityscape
CityScape se introducir primero en ciudades y regiones con un alto nivel de utilizacin de la Red; el objetivo es establecer CityScape como la norma de facto para la gestin de la informacin local y para los comerciantes locales que deseen hacer negocios a travs de Internet.
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PARTE III Estructura del Plan de negocio

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Redactar un Plan de negocio nos obliga a pensar de forma disciplinada, si queremos hacer un trabajo intelectual serio. Una idea puede parecernos brillante Acerca de este Manual al concebirla, pero puede fracasar al entrar en los detalles y las cifras.
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Estructura del Plan de negocio
En este punto, ya hemos comenzado a dar los primeros pasos para crear nuestra empresa, pues hemos formulado de manera clara cules son los beneficios que nuestro producto o servicio le ofrece al cliente. Este anlisis de mercados preliminar nos ha inspirado confianza a propsito de la existencia de un mercado atractivo, as como de la posibilidad de un exitoso lanzamiento y de una rpida expansin. Puede que ya hayamos convencido a los inversores de las grandes posibilidades de nuestra idea y que hayamos conseguido que se asocien con nosotros para ponerla en prctica. Sin embargo, todava nos queda mucho por hacer antes de contar con una respuesta afirmativa en el tema de la financiacin. El Plan de negocio nos proporciona los medios que nos permitirn elaborar nuestra idea de forma sistemtica hasta que est lista para la presentacin. Secciones del Plan de negocio Es aconsejable que contenga ocho secciones, que se exponen detalladamente en los siguientes captulos. Como posible ejemplo prctico de la elaboracin y presentacin citaremos el caso de CityScape. Contenido del Plan de negocio
El Plan debe proporcionar informacin clara y concisa sobre todos los aspectos del negocio propuesto. Esto incluye cuestiones prcticas referentes a su creacin, funcionamiento y direccin, anlisis de los costes, ventas, rentabilidad y perspectivas de expansin. Dicha informacin permitir conocer si nuestra Idea de negocio resiste a un estudio ms exhaustivo, o si necesitamos modificarla o, incluso, pensar en otra nueva. Si acudimos a inversores profesionales, estos apoyarn nuestros esfuerzos de planificacin y actuarn como tutores y consejeros. De esta forma, desempearn un papel crucial en la puesta en marcha de nuestro start-up. Redaccin de un Plan de negocio Esto requiere unos conocimientos del negocio mayores que en las etapas anteriores. En el caso de que no se posea formacin o experiencia especfica en este campo, todo lo que se debe saber al respecto se encuentra en los captulos que siguen. La informacin se presenta de una forma concentrada, lo cual ayudar a tener en cuenta las cuestiones ms relevantes y nos permitir actuar como unos socios competentes a la hora de dialogar sobre el proyecto. Si,
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por el contrario, se cuenta con esa formacin o experiencia, podr servir de modelo para las cuestiones clave que habr que considerar en el momento de poner en marcha una empresa de rpido crecimiento. Diseo formal del Plan de negocio Para que ste pueda calificarse de profesional tendr que ser: Efectivo Debe contener todo lo que los inversores necesitan saber para financiar la empresa. Estructurado Debe gozar de una organizacin clara y sencilla. Comprensible Debe estar escrito de forma clara y directa. Breve No debe sobrepasar las treinta pginas, incluyendo apndices. De fcil manejo
El tipo de letra debe ser de al menos 11 puntos; el interlineado, de 1,5 y los mrgenes, de 2.5 cm como mnimo. Atractivo Las cifras y los cuadros deben ser fciles de entender, al tiempo que se deben evitar los efectos especiales grficos. La concisin tambin es una cuestin de estilo A continuacin, algunas citas de personajes famosos a propsito de este tema: El principio rector del estilo debe ser que una persona slo puede concentrarse en una idea al mismo tiempo (Schopenhauer). Elige el trmino concreto, no el genrico (Norma clsica de estilo).
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No emplees nunca una palabra larga si te sirve una corta (George Orwell). Antes de usar un adjetivo, ven a verme al tercer piso y pregntame si es necesario (Georges Clemenceau, editor de peridico, a un joven periodista). Oraciones principales, oraciones principales y nada ms que oraciones principales (Consejo de Kurt Tucholsky a oradores). El verbo es la espina dorsal de la oracin (Ludwig Reiners). Lee siempre lo que escribes (Wolf Schneider). Dijo, con absoluta claridad, lo que vena primero, segundo y tercero (Wilhelm Busch).
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Un buen resumen ejecutivo me da un idea de por qu sta es una empresa interesante. Necesito un informe muy claro sobre la misin a largo plazo, una visin de conjunto de las este Manual Acerca de personas, la tecnologa y la adecuacin al mercado. Ann Winblad Inversora
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1. Resumen Ejecutivo
El resumen ejecutivo ofrece una impresin general y todo lo que un lector presionado por la falta de tiempo debe saber sobre nuestro Plan de negocio. La claridad y la facilidad para la comprensin resultan especialmente importantes. El resumen es, por as decirlo, el boceto de nuestro proyecto y el Plan de negocio, el dibujo definitivo. Sin embargo, debe aportarle al lector todos los elementos relevantes de este ltimo. Los apartes siguientes explican en detalle la informacin que un resumen debe incluir y proporcionan datos tcnicos ms precisos. No obstante, estos no deberan contener sorpresas en forma de mensajes o conceptos totalmente nuevos. Elaborar un resumen claro y conciso de un Plan de negocio en dos pginas a menudo implica una dificultad superior y un tiempo mayor que los requeridos para elaborar veinte hojas de descripcin detallada. La sntesis exige un proceso intelectual adicional y, por tanto, tiempo. Adems, debemos pensar en el lector y asegurarnos de que la estructura resulte clara y comprensible. El lenguaje no debe ser complicado, pues el texto debe leerse rpidamente. La presentacin ha de ser clara, pues as conseguiremos atraer la atencin del lector. Lo que se pretende es que los inversores muestren inters en el proyecto. Pero antes de que se decidan a financiar nuestro start-up, querrn tener una mayor informacin y sacar conclusiones sobre si el proyecto ser o no capaz de superar la prueba crtica del lanzamiento al mercado.
El resumen aporta otra ventaja. Como sinopsis de nuestras percepciones, puede servir de base para una comunicacin clara y concisa en una exposicin oral breve: todos los puntos clave quedan as tratados en dos minutos.
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No hay nada tan poderoso en el mundo como una idea a la que le ha llegado la hora. Victor Hugo Escritor
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2. La idea del producto o servicio
El objetivo esencial de una nueva empresa es el de ofrecer una solucin a un problema existente en el mercado, es decir, el de satisfacer una necesidad de sus clientes potenciales. Por ello, el Plan de negocio debe comenzar con la identificacin de esta necesidad y con la propuesta de una solucin. Ya hemos elaborado un esbozo de algunos de los elementos clave de nuestra futura empresa, tales como la utilidad para el cliente, el mercado y el mecanismo de ingresos, en la descripcin de la Idea de negocio. Ahora tendremos que especificarlos en nuestro plan. Qu es lo que har de esta idea algo irresistible en el mercado? Por lo general, considerar la Idea de negocio desde una perspectiva ms prctica implica un proceso iterativo, en el que nuevas percepciones sobre un elemento del Plan pueden afectar a otras. Debemos estar abiertos a las crticas y consultar a expertos, inversores, empresarios, colegas y clientes potenciales. En este captulo encontraremos todo lo que se necesita saber sobre: Cmo hacer de la Idea de negocio algo irresistible. Cmo proteger la Idea de negocio. Qu debemos tener en cuenta a la hora de presentar el concepto del negocio en un plan. La idea de negocio irresistible Cmo puede nuestra Idea de negocio convertirse en una idea con gancho, es decir, algo que sea irresistible en el mercado? Ya hemos realizado un esbozo de la innovacin que sta supone y se ha descrito de forma aproximada una Propuesta nica de Venta (USP). Ahora debemos definir esta propuesta de manera que resulte de una utilidad clara y convincente para el cliente. Deberemos especificar tambin dnde reside su unicidad. Por ejemplo, es posible aumentar los beneficios para el cliente mediante innovaciones en el producto o sistema. Esta unicidad puede quedar protegida durante aos mediante patentes o contratos exclusivos con socios estratgicos. En el caso de CityScape observamos un ejemplo de cmo el Plan de negocio se centra de forma ms exhaustiva en el problema y la solucin ya expuestos en la Idea de negocio.
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La proteccin de la Idea de negocio
Slo unas pocas ideas tienen la autntica chispa de la genialidad y las que son verdaderamente geniales no se copian fcilmente. En la mayora de los casos tendremos que recurrir a un sistema intermedio que nos proporcione suficiente proteccin, pero que al mismo tiempo nos permita llevar a cabo negociaciones provechosas. La patente Patentar desde el principio los nuevos productos o sistemas resulta especialmente aconsejable. Podemos, por ejemplo, recurrir a un abogado de patentes con experiencia: el futuro xito de la empresa puede depender de esta proteccin. Pero todas las compaas se enfrentan a poderosos competidores dispuestos a utilizar su influencia para impedir que se concedan patentes poco convenientes y que pueden continuar hacindonos la vida imposible, incluso despus de que nos hayan concedido la patente. Adems, debemos pensar que con la publicacin de la idea, el resultado de la patente puede ser, en ocasiones, totalmente contrario al deseado. Esta cuestin es de gran importancia cuando el hecho de mejorar mnimamente un producto o sistema supone la invalidacin de la patente. As, por citar un ejemplo, la frmula de Coca-Cola nunca se ha patentado, porque cabra la posibilidad de que la proteccin quedara sin efecto con tan slo realizar pequeos cambios en la receta que no afectaran al sabor del producto.
Acuerdo de confidencialidad Los abogados, los contables y los empleados de banca estn obligados por la ley a respetar la confidencialidad de los negocios de sus clientes. A los inversores de capital riesgo tambin les interesa enormemente conservar la confidencialidad de las ideas de sus clientes: quien quiera que trafique con ellas dejar de ser confiable. Lo mismo sucede con los consultores. No obstante, un acuerdo de confidencialidad puede resultar til si sus limitaciones son claras. Pero aun as, debemos tener en cuenta que las infracciones son a menudo difciles de probar ante los tribunales. En cualquier caso, ojal sea un abogado con experiencia quien redacte el acuerdo. Una mejor forma de enfocar el tema consiste en investigar cul es la reputacin de los posibles socios a los que se les quiere exponer la idea antes de entrar en materia.
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Ejecucin rpida
Probablemente la mejor proteccin contra el robo de la propiedad intelectual consista en poner rpidamente en prctica la idea. Pasar desde este punto a una empresa con xito requiere un enorme esfuerzo (conocido como la superacin de la barrera de entrada), que puede servir para desalentar a posibles plagiarios. En ltima instancia, es el corredor ms veloz, y no el que tiene las mejores zapatillas, el que consigue la victoria. La presentacin de la idea de producto o servicio En este captulo del Plan de negocio debemos demostrar de forma clara y sencilla cmo nuestra idea resuelve un problema concreto. En tal medida, necesitaremos argumentos que puedan ser comprendidos por quienes no son expertos y tener en cuenta lo siguiente: Sealar el problema y su solucin. Describir cul es la innovacin de la idea, explicar hasta qu punto nuestra solucin le ofrece al cliente una utilidad nica y cuantificarla. Indicar la situacin de la patente y los detalles de la misma.
Comunicar de forma visual. Una imagen del producto, prototipo o servicio en accin, o un organigrama del sistema servirn para que el lector se haga una idea de lo que tenemos en mente. Adems, conviene documentar el estado de evolucin del producto. No preocuparse por los detalles tcnicos, pues carecen de inters para los inversores y es muy posible que no influyan en su decisin. Lista de Comprobacin de la Idea de Producto o Servicio Responde nuestro Plan de negocio las siguientes preguntas? Qu problema/s resuelve la idea? Qu necesidad satisface? Qu tipo de producto o servicio queremos vender? Qu es exactamente lo que ofrece? Qu tiene de innovador el producto o servicio? Es un producto o servicio nico? Cmo se proteger su unicidad?
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Yo invierto en personas, no en ideas. Eugene Kleiner Inversor de capital riesgo
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3. Equipo de Trabajo
Poner en marcha una compaa de rpido crecimiento constituye una tarea enormemente ambiciosa. Para que sea exitosa, dicha empresa debe estructurarse paulatinamente. Adems de la idea acertada, de un entorno apropiado y del apoyo de una amplia lista de asociados, necesitaremos el impulso incansable del equipo de trabajo. Al final de cuentas, la diferencia entre el xito y el fracaso est en la forma en la que se lleva a la prctica el Plan de negocio, y esta tarea recae, sin duda, en el equipo. El equipo de trabajo es, por tanto, el factor crucial para una compaa que se est poniendo en marcha. sta es la razn por la cual el presente captulo ocupa una posicin fundamental en el Plan de negocio. En l descubriremos: Por qu el equipo de trabajo resulta tan importante para los proyectos start-up y cules son sus caractersticas distintivas. Cmo crear un equipo ideal. Cmo presentar un equipo de trabajo a un inversor. Naturaleza e importancia del equipo de trabajo Existen tres razones por las que el equipo es de gran importancia para un proyecto de start-up: Queda mucho por hacer: la distribucin de las tareas slo es posible con un equipo que rena habilidades complementarias. Siempre surgen problemas nuevos: un equipo con un buen funcionamiento y organizacin encontrar las mejores soluciones. Por encima de todo, los inversores ajenos a la empresa estn aportndole su dinero al equipo: en ltimo trmino, los promotores de la idea son quienes conseguirn que triunfe. El equipo tiene tambin la ventaja de que la carga total es compartida por sus distintos miembros: por ejemplo, si uno de ellos se va, no debera haber riesgos de que la empresa se hunda. Asignacin de tareas a la luz de cualidades complementarias Crear un negocio es un proceso que exige una amplia variedad de cualidades que raramente aparecen unidas en una misma persona. Puesto que la idea es con frecuencia nueva para la empresa, no hay soluciones establecidas para los problemas que surjan. Un grupo de
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personas con cualidades complementarias siempre los resolver mejor que cualquier individuo por separado. Mediante el trabajo en equipo se pueden evitar errores tpicos de los start-ups. A continuacin se citan algunos de ellos: Prdida de rumbo: los cambios de direccin son necesarios para construir cualquier empresa. A menudo el fundador se resiste a que se realicen, por temor a que el concepto del negocio pueda perder su esencia. En un equipo, las crticas se basarn con mayor frecuencia en cuestiones puramente prcticas. Una comunicacin deficiente: las presentaciones pueden ensayarse ante una audiencia crtica, para evitar as errores embarazosos. De los errores se aprende: un argumento de ventas que no funciona puede analizarse de manera ms eficaz dentro de un equipo. Fall el mensaje? La gente? La presentacin? Deberamos volver a intentarlo? La interaccin es la mayor ventaja del trabajo en equipo. Pero existen otras ms triviales. Durante la fase de creacin de la empresa, por ejemplo, la recopilacin de informacin constituye una tarea vital. Puesto que la compaa no cuenta con dinero suficiente para solicitar los servicios de un profesional, sus miembros dependen de colegas y contactos para obtener esa informacin. Sin duda, un equipo tiene acceso a ms fuentes que una sola persona.
Adems, cuestiones tan simples como la de conseguir a alguien que conteste las llamadas se resuelven ms fcilmente. Estar localizable es importante para los clientes, para los cuales la ausencia sera una seal de falta de preparacin a la hora de gestionar los pedidos de forma profesional. Resultados excelentes cuando la organizacin es adecuada Formar un equipo no es tan sencillo como parece. Puede ser que lo que pareca un equipo no hubiese sido ms que un grupo de trabajo. Dnde est la diferencia? El grupo produce la suma de los resultados de cada uno de sus miembros, mientras que un equipo obtiene un resultado mayor que la suma de los obtenidos por cada uno de sus componentes, siempre y cuando se forme de manera adecuada y en el marco de una extensa colaboracin en las tareas. Los equipos son capaces de conseguir excelentes resultados, pero en la prctica las oportunidades de crearlos y de sacarles partido se
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desaprovechan. Uno de los motivos lo constituye el hecho de que a muchas personas se las educa para que aspiren a obtener resultados individuales. Por ejemplo, en el colegio las notas son individuales y muchos no se encuentran a gusto si se los evala en equipo. Otra razn es que hay un gran nmero de personas cuyas experiencias de trabajo en equipo han sido insatisfactorias. Es posible que no hayan trabajado en un equipo ms que por ser parte de l, lo cual supone en definitiva una prdida de tiempo. Tampoco resulta satisfactorio el trabajo en grupo en el que un individuo sea el que manda. Reunir a un grupo de personas no es suficiente para formar un buen equipo. Es necesario que se cree de un modo apropiado y que se encuentre la manera de trabajar conjuntamente si es que se desea aumentar las posibilidades de xito al poner en marcha la compaa. Caractersticas de un equipo de direccin eficiente Aptitudes y valores complementarios. Una visin compartida, un deseo de conseguir un objetivo comn. Como mnimo tres personas y, en contadas ocasiones, ms de seis. Flexibilidad en el enfoque de los problemas. Actuacin conjunta de sus componentes, especialmente en las situaciones difciles. Entereza frente a las adversidades, con modificaciones y eliminacin de obstculos en el segundo o tercer intento. El equipo ante los ojos del inversor Los inversores tienden a dejarse impresionar ms por las personas que estn detrs de la idea que por la idea en s misma. Con frecuencia, la personalidad, la competencia profesional y social, as como la motivacin de su promotor y de su equipo determinarn su decisin de apoyar o no el proyecto. Por ello, resulta esencial que el equipo genere sensaciones positivas, especialmente en la fase inicial. Quien no logra encontrar rpidamente a un grupo de personas con gran entusiasmo por trabajar en una idea, puede tener problemas ms tarde, cuando trate de convencer a los clientes. Y si no tiene la capacidad de ayudar a sus colegas ante la
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incertidumbre que se plantea en un start-up, posiblemente le suceda lo mismo tras la expansin del negocio. Qu buscan los inversores? Han trabajado juntas estas personas anteriormente? Tienen la experiencia necesaria? Saben los fundadores cules son sus puntos dbiles y estn dispuestos a corregirlos? Tienen claro los fundadores cules van a ser sus funciones en el futuro? Est claro a quin o a quienes les pertenece la compaa? Se han puesto de acuerdo los integrantes del equipo en conseguir un objetivo comn? Existen diferencias de opinin que no se han discutido? Estn los componentes del equipo totalmente comprometidos con la labor? Del equipo de trabajo al Dream Team Para evitar cualquier deficiencia que obstaculice la expansin de la empresa, el equipo debe reunir las principales aptitudes requeridas por la compaa. Podemos averiguar cules son las que necesitamos, estudiando cada uno de los pasos de la organizacin y del Sistema de negocio (vase el captulo 5). Los requisitos concretos variarn, sin duda, de un negocio a otro. Adems de la aptitud profesional, los ms frecuentes son elementos variables, tales como la capacidad comunicativa y la aceptacin por parte del grupo de colegas o de los clientes.
Se halla nuestro equipo actual a la altura de estas exigencias? Difiere todava mucho del equipo ideal? Para contestar estas preguntas elaboraremos una matriz y situaremos en uno de los ejes las tareas que debern llevarse a cabo, y las aptitudes con las que se cuenta, en el otro (vase el cuadro siguiente). Esto no slo nos permitir obtener el mximo partido de todos los talentos de los que disponemos, sino que adems nos servir para descubrir cualquier carencia. Hay que ser franco cuando realicemos esta valoracin: admitir las deficiencias no es algo de lo que haya que avergonzarse, sino un paso constructivo hacia el equipo ideal. Cubrir las deficiencias no es una tarea fcil. Nuestro crculo de amigos quizs no cuente con los contactos necesarios (los
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ingenieros, por lo general, conocen a otras personas de su misma profesin, pero no a muchos economistas). Es por ello que un tutor con experiencia nos resultar de gran ayuda, al igual que los propios inversores de capital riesgo.
Perfil de cualidades de los miembros del equipo Factores fijos

Direccin de proyectos Destrezas de personal
Factores variables
Comunicacin Habilidad negociadora
Produccin
Bill Hayes Ann Simmons John Reid Vacante Vacante Se necesita adems: Director de produccin Vendedor/a con experiencia.
Existen muy pocas personas que al fundar una compaa se hallen en posicin de emplear a los que al fundar una compaa se hallen Existen muy pocas personas miembros necesarios en el equipo sin perder la propiedad les permita emplear a su totalidad, necesarios en una posicin que de la empresa en los miembros sobre todo porque la autofinanciacinconservan la propiedad dedifcil en el caso en el equipo a la vez que resulta particularmente la empresa en de totalidad. La autofinanciacin resulta particularmente difcil en el su las compaas en fase de start-up. Para evitar sorpresas desagradables, se aconseja pensar desde Para principio en las caso de las compaas de rpido crecimiento. el evitar sorpresas participaciones en laaconseja pensar El equipo de trabajoen las desagradables, se futura empresa. desde el principio debera participaciones en sobre este tema antes de empezar a contactar llegar a un acuerdola futura empresa. El equipo de trabajo debera a llegar a un acuerdo en este tema antes de empezar a contactar a los inversores. los inversores. Para saber cmo estar preparado, consultaremos la Parte IV Para saber cmo estar y obtencin de los fondos la Parte 4 (Valoracin de un start-up preparado, consultaremos propios). Una (Valoracin de un distribuir obtencin de es tener en cuenta buena forma de start-up y las acciones los fondos propios). Unala buena forma de distribuir las acciones es tener los miembros. contribucin actual, anterior y futura de cada uno deen cuenta la contribucin actual, As, por ejemplo, el anterior y futura de cada el futuro jefe ejecutivo inventor de la idea y uno de los miembros. As, por ejemplo, el inventor de la idea y el futuro jefe ejecutivo tendran derecho a un nmero mayor. tendran derecho a un nmero mayor.
Presentacin del equipo de trabajo Ya hemos dado un gran paso hacia adelante al crear un equipo ideal. Ahora llega el momento de convencer a los inversores de la motivacin y de la eficacia de nuestro equipo. Pongmonos en su ZXT333VENTURES-13-01 McKinsey & Company, Colombia lugar: Qu consideraramos ms65 importante? Es conveniente, por ejemplo, describir las caractersticas y las cualidades del equipo y de sus componentes de la siguiente forma:
Resistencia
Capacidad para ventas
Tecnologa
Relaciones
Ventas y marketing
Capacidad social
Iniciativa
Finanzas
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El equipo en su conjunto y las cualidades complementarias de sus integrantes; pruebas de que son capaces de trabajar juntos, as como de que se mantienen unidos en los momentos difciles; la participacin de cada uno de ellos en el equipo, el reparto de la propiedad entre ellos y el papel que desempean de forma individual. Los miembros del equipo; aspectos relevantes de sus currculos, tales como los estudios, formacin profesional, experiencia laboral, el tiempo que hayan vivido en el extranjero, su experiencia en los mbitos de direccin y comunicacin, y capacidades dignas de mencionar, aficiones, logros deportivos, musicales, etc. Es recomendable ser breve: no incluir ms de un tercio de una hoja por cada miembro, pues los currculos completos pueden aadirse en un apndice. Lista de comprobacin para el equipo de trabajo Responde nuestro Plan de negocio las siguientes preguntas? Quines conforman el equipo de trabajo y en qu se destacan? Qu experiencia y habilidades posee el equipo de trabajo a la hora de llevar a la prctica la Idea de negocio? De qu experiencia y habilidades carece el equipo? Cmo y con quin debera completarse el equipo? Qu motiva a cada uno de sus miembros?
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4. Mercadeo
La tarea principal de cualquier compaa es la de satisfacer las necesidades de sus clientes. sta es la idea bsica del mercadeo, que no debe confundirse con las ventas o la publicidad, ya que stas slo representan la aplicacin de sus ideas. Las tcnicas de mercadeo, por su parte, tienen un alcance mayor. Sea cual sea el tipo de empresa investigacin y desarrollo, produccin y administracin, ventas y contacto de los clientes- siempre hay que plantearse dos cuestiones clave, a saber: Qu ventajas supone lo que vendo para el cliente? Qu beneficios aporta a la compaa con relacin a sus competidores? Una empresa que fundamenta sus actividades en un enfoque de mercadeo siempre tratar de estar a la altura de las necesidades de sus clientes, as como de hacerlo mejor que la competencia. El Plan de mercadeo es, por consiguiente, uno de los elementos imprescindibles en nuestro Plan de negocios. Debemos ser capaces de convencer a los inversores de que, para nuestra idea, existe un mercado al que podemos servir de forma rentable. Los inversores querrn asegurarse de que nuestras expectativas sobre el potencial de expansin de la empresa se van a cumplir. Para conseguirlo, no resulta necesario presentar un Plan de mercadeo definitivo en nuestro proyecto ni sera posible hacerlo en las tres o cuatro hojas de las que dispondremos. Lo que s tiene gran importancia es una relacin del mercado al que esperamos llegar, la estrategia de fijacin de precios y la distribucin.
Si no contamos con experiencia en el campo de los negocios, el resumen sobre los elementos principales de un proyecto de mercadeo que se incluye a continuacin nos servir para hacernos una idea sobre qu es lo que realmente importa. En este captulo encontraremos todo lo que se necesita saber sobre: Cmo analizar el mercado y la competencia. Cmo elegir el mercado objetivo. Cmo determinar la estrategia de mercadeo.
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Si no sabemos cul es el beneficio para el cliente, estamos perdiendo el tiempo. Branco Welss Empresario
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Elementos bsicos del Plan de mercadeo
El mercadeo no es una ciencia exacta y, sobre todo en el caso de una Idea de negocio nueva, con frecuencia debemos dejarnos llevar por el sentido comn. De hecho, los errores ms graves de los proyectos empresariales a menudo provienen del diseo de mercadeo. En primer lugar, debemos ponernos en el pellejo del futuro cliente y adoptar tanto su forma de pensar como sus actitudes afectivas, lo cual no resulta fcil. En segundo lugar, hay numerosos factores de mercado en los que no podemos influir de forma directa. Por ejemplo, la incgnita de cuntos clientes comprarn nuestro producto nunca podemos responderla de antemano con exactitud. No obstante, es posible mejorar las predicciones considerablemente mediante una anlisis riguroso del mercado y de la competencia. Resulta aconsejable elaborar el Plan de mercadeo con base en las tres siguientes etapas: 1. Analizar el mercado y la competencia. Durante esta fase nos familiarizaremos con el mercado al que se dirige nuestra Idea de negocio, tras analizar los puntos fuertes y dbiles de sus competidores. 2. Elegir el mercado objetivo.
Ahora pasamos a seleccionar al grupo de clientes (clientes objetivo), cuyas necesidades son satisfechas por nuestro mejor producto, y al cual le ofrecemos ms que la competencia. Debemos establecer tambin cmo queremos distinguirnos de esta ltima (posicionamiento mediante la diferenciacin). 3. Determina la estrategia de mercado. En esta etapa decidiremos cmo llegarles a nuestros clientes y de qu forma dirigirnos a ellos, sirvindonos de medidas especficas sobre el diseo del producto, la fijacin de precios, la distribucin y la comunicacin.
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Si no hay competencia, probablemente no hay mercado. Brian Wood Inversor
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Mercado y competencia
Un conocimiento completo de los clientes y de sus necesidades es la clave del xito de cualquier negocio. Los clientes constituyen la razn de ser de nuestra empresa y determinan su xito o su fracaso comprando o no- nuestro producto o servicio. Adquirirn nuestro producto si creen que les ofrece mayores ventajas que los de los competidores. Por tales razones, el Plan de mercadeo debe responder a estas dos preguntas: Cul es la dimensin del mercado y a qu ritmo crece? Cmo es la competencia? Tamao y crecimiento del mercado Deberamos contar con unos clculos iniciales de la extensin del mercado en lo que se refiere al nmero de clientes y de unidades, as como al total de ventas en trminos de dinero. Al elaborar el anlisis debemos tener en cuenta que hay diferencias entre un mercado existente y uno completamente nuevo. Si vamos a lanzar una versin mejorada de un producto que ya est disponible (como, por ejemplo, un dentfrico ms eficaz) nos resultar bastante sencillo conseguir estas cifras, pues encontraremos datos en las publicaciones comerciales o podremos solicitrselos a autoridades pblicas o asociaciones comerciales. As mismo, tendremos que comprobar que esa informacin sea verosmil. Lo ideal es ser capaz de hacer predicciones sobre la expansin del mercado de cara a los cinco aos siguientes empleando los datos de los cinco anteriores para establecer comparaciones.
Si vamos a presentar un producto totalmente nuevo, nos resultar ms difcil valorar la dimensin del mercado. En este caso tendremos que conseguir las cifras basndonos en el nmero de clientes potenciales o los segmentos de clientes. Posiblemente necesitemos realizar el anlisis de mercado personalmente, empleando un pequeo cuestionario. Otra opcin consiste en entrevistar a expertos en el tema o a quienes ms probabilidades tengan de convertirse en nuestros clientes. Cmo realizar valoraciones exactas Los clculos constituyen una parte esencial de los procesos de planificacin y de toma de decisiones, tanto en la fase de creacin como en las de expansin de las empresas. Un consejo: es mejor acertar de forma aproximada que equivocarse de manera precisa. Resulta ms productivo hacer unos clculos con nmeros redondos
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que calcular con varios decimales, pues la falta de certeza impide esgrimir cifras demasiado precisas. Esto es especialmente importante en las valoraciones sobre la dimensin de un segmento de mercado o de clientes. Los siguientes trucos nos resultarn tiles a la hora de hacer clculos: Empezar con una base firme: quizs haya numerosas incgnitas, pero si utilizamos como base cifras que se pueden comprobar con facilidad, construiremos nuestras estimaciones sobre unos cimientos slidos Seguir un esquema lgico: la lgica de una valoracin debera quedar clara, sin que se rompa la cadena argumentativa o haya hiptesis no especificadas. Comparar las fuentes: cuando sea posible, debemos comprobar la informacin, como en el caso de las declaraciones realizadas en una entrevista, que deben ser contrastadas con las de otras fuentes. Ser creativo: la distancia ms corta no es siempre la lnea recta. Por ejemplo, si desconocemos un dato, buscaremos otro relacionado con l que lo sustituya. Comprobaremos que los clculos son verosmiles: cada vez que realicemos una estimacin, hagamos esta pregunta: Tiene sentido este resultado? Ejemplo de clculos Cuntos paales desechables se utilizan cada da en Espaa? Un posible procedimiento para averiguarlo es el siguiente: Base: la poblacin de Espaa es de cuarenta millones (Instituto Nacional de Estadstica). Suposicin: un nio lleva paales, como media, durante dos aos (se les pregunta a los padres). Base: la esperanza media de vida en Espaa es de setenta y cinco aos (libro de geografa). Clculos: segn unas estimaciones aproximadas, el nmero de nios espaoles que lleva paales es un 2/75, lo cual representa el 2,7% de la poblacin o, lo que es lo mismo, 1 080 000 nios.
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Ajuste y correccin de una suposicin: la poblacin no se distribuye de modo uniforme en los grupos de edad, ya que la tasa de nacimiento actual es relativamente baja y el nmero de personas en cada grupo disminuye a medida que aumenta su edad. Asumimos que estos efectos prcticamente se anulan mutuamente y damos cuenta de esta falta de certeza estableciendo el nmero de nios que lleva paales est entre 1 000 000 y 1 150 000. Suposicin: consumo diario de paales (se les pregunta de nuevo a los padres): entre cinco y siete. Resultado: segn las estimaciones realizadas, la media de consumo diario de paales en Espaa se de entre cinco y ocho millones. (Cifra real: 6-6,5 millones Fuente: Procter&Gamble, Fabricantes de la Marca Pampers) Los competidores Cualquiera que ofrezca algo en un mercado tendr que enfrentarse a la competencia. Si deseamos constituir un autntico desafo para sta, necesitaremos averiguar quines son los principales proveedores, qu cuota de mercado representan, cmo operan y cules son sus puntos fuertes y dbiles. Tambin tendremos que intentar prever si otro proveedor con un producto similar podra penetrar en el mercado, y de ser as, a qu ritmo, a qu precio, y con qu incidencias para el xito de nuestra empresa. Haremos saber con claridad que conocemos a los competidores, nombrndoles de forma concreta y describiendo cmo y por qu nuestra empresa ser mejor.
Hay competencia en todo. Debemos tener en cuenta a los competidores directos ya existentes o a los potenciales, pero pensar tambin en los sustitutos, que son productos que proporcionan el mismo beneficio al consumidor de forma diferente. Cuando Sony y Philips lanzaron al mercado el CD, no haba competencia directa por parte de otros sistemas de sonido digital. Sin embargo, el CD competa con productos sustitutivos ya existentes discos y cintas-, as como con los diversos espectculos en un contexto ms general. Ms tarde aparecieron otros sistemas digitales, seguidos de nuevos formatos de CD. La competencia puede tambin brindar oportunidades. En algunas ocasiones vender nuestra empresa a un competidor o a uno de los principales clientes puede constituir una buena alternativa frente a una oferta pblica inicial. Por ejemplo, un ao despus de que
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WebTV creara sus terminales de Internet, la compaa fue adquirida por Microsoft. La eleccin del mercado objetivo Nuestra idea empresarial no ser de igual inters para todos los clientes porque no todos tienen las mismas necesidades. Por tanto, dentro del mercado global, debemos identificar a aquellos a los que podemos llegar con mayor facilidad o a quienes ms se van a beneficiar del producto o servicio y estn dispuestos a pagar por l. Empleando el lenguaje del mercadeo, tenemos que elegir nuestro mercado objetivo y definir sus caractersticas. Sera deseable que nuestro proyecto de mercadeo incluyera estudios del mercado en su conjunto, de nuestro mercado objetivo y de nuestra cuota de mercado. Y tambin deberamos calcular la futura evolucin de estos segmentos. En el Plan se tienen que responder las cuatro preguntas siguientes: Quines son (segmentacin)? nuestros clientes o grupos de clientes
Qu clientes o grupos de clientes son especialmente interesantes desde un punto de vista financiero? Cmo podemos diferenciarnos de la (posicionamiento) para atraer a estos clientes?
Acerca de este Manual competencia
Qu cuota de mercado y qu nivel de ventas esperamos conseguir con estos clientes? Segmentacin de la clientela Con nuestro producto o servicio pretendemos satisfacer una necesidad del cliente de la forma ms exacta y eficaz posible. Puesto que desde la perspectiva econmica normalmente no resultar viable adaptar nuestro producto y su publicidad a cada cliente, deberemos aplicar criterios apropiados para agrupar a nuestros clientes potenciales. En el lenguaje del mercadeo, esto se denomina segmentacin de la clientela. Los criterios sern apropiados si tienen como resultado grupos de clientes consistentes internamente, pero lo suficientemente numerosos como para que podamos servirles de forma eficaz. Tambin podrn ser susceptibles de aplicarse al diseo de los productos, la fijacin de precios, la publicidad y la distribucin.
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No se trata de una cuestin trivial. Los compradores de televisores, por ejemplo, podran segmentarse entre los que tienen ojos azules, cafs o verdes, pero qu sentido tendra esto? Si, por el contrario, descubrimos que los jvenes con escasos ingresos (como es el caso de los estudiantes) los prefieren pequeos, porttiles, con sonido estreo y con un precio inferior a los US$200, posiblemente hayamos definido un segmento objetivo de gran utilidad. La segmentacin de clientes tiene dos finalidades. En primer lugar, sirve para definir el mercado al que puede llegar nuestro producto. Uno de los principales errores de mercadeo consiste en sobrestimar o subestimar el mercado real. Suponiendo que furamos a lanzar un nuevo tipo de dentfrico, podramos comenzar asumiendo que todos los habitantes de Espaa son clientes potenciales. Sin embargo, si llevamos a cabo un anlisis ms exhaustivo, observaramos lo siguiente: el 50% nunca podra incluirse entre los consumidores, ya que le compra su dentfrico al principal comerciante al por menor, un actor al que nosotros no podemos abastecer. De los dems consumidores, el 40% compra segn el precio el hecho de que nuestro dentfrico limpie mejor les importa menos y los perdemos porque nuestro producto es ms caro que los de nuestros competidores. Del 30% restante de la poblacin total, nos quedamos sin un tercio porque nuestro dentfrico no es apto para las personas mayores. Por consiguiente, el mercado real para nuestro producto representa solamente un 20% del total. Ejemplo de criterios de segmentacin de clientes Para bienes de consumo: Geogrficos: el pas (Colombia, Venezuela, Brasil) o la densidad de poblacin (urbana/rural, etc.) Demogrficos: edad, sexo, ingresos, profesin, etc. Estilos de vida: locos por el tecno, ecologistas, Generacin X, etc. Actitudes: frecuencia de uso, aplicacin del producto, etc. Comportamiento en la sensibilidad al precio, etc. Para bienes de uso industrial: Demogrficos: tamao de la empresa, sector, localizacin, etc. Operacionales: tecnologa empleada, etc.
compra:
preferencias
de
marca,
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Comportamiento en la compra: compra centralizada o no, contratos con los proveedores, etc. Factores situacionales: necesidad urgente, tamao del pedido, etc. En segundo lugar, la segmentacin de la clientela nos sirve para disear una estrategia de mercadeo especfica y, por tanto, ms eficaz- para los distintos segmentos. Estos pueden mostrar un inters por nuestro producto por razones diferentes. A los nios les podr gustar nuestro nuevo dentfrico por su sabor y a los padres, por su eficacia anticaries. Si se segmenta a los clientes en grupos uniformes segn estas preferencias, ser posible adoptar medidas para posicionar el producto de forma eficaz en cada segmento. En las secciones siguientes encontraremos mayor informacin sobre la estrategia de mercadeo. La eleccin del segmento objetivo Una vez hayamos dividido el mercado en segmentos particulares de clientes, tendremos que considerar en cules vamos a centrarnos. El objetivo no es el de servirles a todos esos segmentos, sino centrar nuestra atencin en aquellos que prometen un mayor beneficio, ahora y en el futuro. Para tomar una decisin al respecto hay varios criterios que resultan tiles: El tamao del segmento. El crecimiento del segmento. La satisfaccin de las necesidades del cliente por el producto en un segmento. El potencial para diferenciar nuestro producto de los de la competencia. Posicionamiento frente a los competidores Por qu razn va a comprar el cliente potencial nuestro producto antes que el de uno de nuestros competidores? Porque le ofrece ms que el de la competencia, porque es mejor, ya sea racional o emocionalmente, o, como diran los especialistas de mercadeo, porque ha creado una Propuesta nica de venta (Unique Selling Proposition, USP).
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Formular una USP y anclarla firmemente en la mente de nuestros clientes es tarea fundamental de la comunicacin en mercadeo. Los expertos en este campo hablan del posicionamiento de un producto, de una marca o de una empresa. Los productos bien posicionados siempre causan una impresin especial en los consumidores cuando piensan en ellos. Esto explica por qu la norma principal de esta estrategia consiste en ponerse en la situacin del cliente: se trata de encontrar una mejor forma de satisfacer sus necesidades, no de presentar los nuevos atributos de un producto. El cliente deber entender rpidamente la razn por la cual nuestro producto es mejor en un aspecto que para l sea relevante. Al mismo tiempo, nuestro posicionamiento tendra que distinguirse claramente del de nuestros competidores. Slo as conseguiremos que el cliente asocie el beneficio adicional que le estamos ofreciendo con el nombre de nuestro producto o empresa y que, de esta forma, nos compre. Ya que el posicionamiento de nuestro producto es tan importante para el xito en el mercado y, en consecuencia, para el xito de nuestra empresa a largo plazo, deberemos prestarle gran atencin. Un posicionamiento convincente no va a presentarse de forma espontnea, sino que exigir un enorme esfuerzo y demandar una revisin constante para lograr el mximo efecto posible. Un punto de partida se halla en la idea misma del producto. Aprenderemos nuevos trucos mientras llevamos a cabo las modificaciones necesarias para su desarrollo, con el fin de satisfacer las necesidades del cliente.
El camino hacia un buen posicionamiento Identificar las necesidades ms significativas del cliente. Definir segmentos de clientes claros y con un tamao suficiente. Disear propuestas interesantes para los productos o servicios. Definir su unicidad diferencindola de la competencia. Estudiar la percepcin subjetiva de sus clientes potenciales. Asegurar tambin la satisfaccin del cliente tras la compra. La cuota de mercado y el volumen de ventas Una de las cuestiones vitales en la planificacin empresarial se refiere a la cuota de mercado y al volumen de ventas que seremos capaces de alcanzar en los cinco primeros aos. As mismo, las reflexiones sobre el posicionamiento nos proporcionarn indicios
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muy tiles del nmero de clientes que podramos conseguir en los diversos segmentos. Adems, ser aconsejable que tengamos en cuenta si vamos a poder captar a clientes de la competencia y, suponiendo que sea as, a cuntos. Si ofrecemos las mximas ventajas, captaremos al mayor nmero de clientes. Pero seamos realistas! Estrategia de mercadeo Una estrategia describe cmo conseguir un objetivo. La estrategia de mercadeo es aquella que define las medidas que deberemos emplear para alcanzar las metas que nos hemos fijado en el Plan de mercadeo y que tendrn como resultado las ventas. En trminos generales, dichas medidas pueden agruparse en lo que se conoce como las 4 Ps del mercadeo, es decir, Producto, Precio, Posicin y Promocin. Producto Qu caractersticas debe tener nuestro producto para estar a la altura de las principales necesidades del cliente? Precio Qu precio podemos pedir por nuestro producto y qu objetivo pretendemos con nuestra estrategia de fijacin de precios?
Posicin Cmo vamos a ser capaces de llegarles a los clientes con nuestro producto? Promocin A qu medios de comunicacin recurriremos para convencer a nuestros clientes de las ventajas de comprar nuestro producto? El producto: caractersticas La Idea de negocio nos ha aportado una nocin general de las caractersticas que debe cumplir el producto. Ahora que hemos llevado a cabo un anlisis ms completo de las necesidades de diversos segmentos de clientes, es el momento de considerar si el producto las satisface realmente y hasta qu punto es conveniente una adaptacin. Esto plantea la disyuntiva entre un producto estndar para todos los segmentos o una modificacin que permita situarlo a la altura de las necesidades de segmentos concretos.
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El precio: fijacin
Con nuestro posicionamiento, hemos decidido cmo vamos a diferenciar nuestro producto frente a los de la competencia, incluyendo la fijacin de precios. Ms concretamente, debemos responder las siguientes preguntas: Cul puede ser el precio de nuestro producto? Qu estrategia de fijacin de precios vamos a adoptar? Qu precio podemos poner? El precio que podemos pedir es el que el cliente est dispuesto a pagar, lo cual contradice la creencia general de que el precio est directamente determinado por los costes. Estos constituyen un factor importante, sin duda, pero la relacin coste/precio slo adquiere relevancia cuando el precio no cubre los costes y, por definicin, esto significa que el negocio carece de inters. El coste cumple una funcin, ya que la diferencia entre ste y el precio determina el beneficio: recordemos que el fin principal de una empresa comercial es maximizar los ingresos. De aqu se desprende que el precio depender totalmente de cmo valore el cliente la utilidad del producto o servicio. Ya hemos definido, y quizs tambin hayamos cuantificado, el beneficio para el cliente en nuestra Idea de negocio o en la descripcin del producto. Ahora deberamos pasar a fijar un nivel de precios, empleando para ello el mtodo que aparece ms abajo, en el recuadro sobre La fijacin de precios segn el beneficio para el cliente. Nuestros supuestos pueden verificarse y afinarse tratando el tema con clientes potenciales.
Qu estrategia de fijacin de precios vamos a adoptar? Esta estrategia depender de cul sea nuestro objetivo: Deseamos entrar en el mercado de forma rpida con precios bajos o conseguir las ganancias mximas desde el comienzo? La fijacin de precios segn el beneficio para el cliente Anteriormente, cuando una compaa de telecomunicaciones deseaba aumentar su capacidad de transmisin necesitaba tender nuevos cables. Las obras de excavacin podan costar entre US$10 y US$20 por metro, dependiendo del caso. Segn esto, el coste de 50 km de nuevos cables ascenda a entre medio y un milln de dlares.
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Como alternativa, Clena Corporation ofrece equipamiento electrnico que incrementa la capacidad del tendido de fibra de vidrio existente mediante la multiplexacin de la longitud de onda. En lugar de emplear un nico haz de luz, sta se transmite por los cables en forma de diferentes colores de distintas longitudes de onda. Cada color es portador de tanta informacin como la que contiene el haz de luz original completo. La fabricacin del equipamiento que multiplica la capacidad de transmisin por veinticuatro le supone a Clena Corporation un coste similar al derivado de la produccin de un computador personal bien equipado. Qu precio se puede pedir para cubrir los gastos de desarrollo y, por encima de todo, mostrar las ventajas de la idea? Esta empresa ofrece el sistema con veinticuatro canales por US$ 500 000, con lo cual se sita entre los costes medios ms bajos de otras tecnologas para el tendido de 50 km de cable. En general, las nuevas compaas tienen numerosas razones para establecer estrategias basadas en la idea de ganancias mximas desde el comienzo, a saber: Normalmente, se posiciona el nuevo producto como mejor, por lo que su precio puede incrementarse. Unos precios ms altos producen, en general, unos mrgenes ms amplios, lo que le permite a la nueva compaa autofinanciar su expansin. Es posible llevar a cabo nuevas inversiones con esos beneficios, con lo que se evita tener que recurrir a inversores ajenos a la empresa.
La estrategia de precios bajos, en cambio, suele exigir fuertes inversiones iniciales que permiten que la oferta iguale la alta demanda. Siempre que resulte posible, los inversores preferirn evitar ese riesgo adicional y se decantarn por la estrategia de ganancias mximas, reservndose la opcin de adoptar una tctica ms agresiva cuando sea conveniente. En tal sentido, la estrategia de precios bajos puede resultar ms indicada en los casos siguientes: - Un nuevo estndar Citaremos como ejemplo a Netscape, cuando llev a cabo la distribucin gratuita de su navegador de Internet. De esta forma, consigui crear un nuevo estndar. Apple, si embargo, adopt la estrategia contraria con Macintosh, desaprovechando as la oportunidad de establecerlo como estndar.
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- Existen altos costes fijos
Las empresas con altos costes fijos deben conseguir un gran nmero de clientes de forma rpida si desean obtener beneficios. El caso de FedEx es el ejemplo tpico: el transporte areo y las oficinas de clasificacin exigen inversiones similares, independientemente del nmero de miles o millones de cartas que la compaa se encargue de hacer circular. - La competencia es fuerte Cuando el nivel de barreras de entrada es bajo, es muy posible que se origine una fuerte competencia, y una estrategia de precios bajos es la mejor forma de conseguir una amplia cuota de mercado antes que los competidores. Sin embargo, tambin se plantea la duda de si este tipo de prctica resulta aconsejable para una empresa en etapa de start-up. La plaza: distribucin Nuestro producto o servicio tiene que llegarle al consumidor. Por sencilla que parezca, esta afirmacin constituye una importante decisin de mercadeo. Por qu va es decir, a travs de qu canal de distribucin vamos a introducir nuestro producto? Surgirn varias preguntas que influirn en la eleccin. Por ejemplo: cuntos clientes potenciales existen? Se trata de compaas o de particulares? Cmo desean adquirir el producto o servicio? Necesitamos hacer aclaraciones sobre nuestro producto? El nivel de precios ser alto o bajo? Ser fundamental que decidamos si va a ser nuestra empresa la que se encargue de la distribucin o si se va a contratar a otra especializada en este campo. La decisin de fabricar o comprar tendr un fuerte impacto en el sistema de organizacin y de operacin de la empresa. La eleccin del canal de distribucin est, por tanto, intrnsecamente relacionada con otras decisiones de mercadeo y afectar a otras medidas a adoptar. Mrgenes brutos representativos Los mrgenes brutos varan de una empresa a otra y dependen de varios factores, como los que se mencionan a continuacin: La situacin competitiva en el mercado (cuando existe una fuerte competencia, estos mrgenes sern escasos). La eficiencia del empresario en el negocio (incrementa los mrgenes).
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La complejidad del producto (resulta en mrgenes ms elevados), la cantidad, el tiempo de produccin y las existencias (cuanto mayor sea el nmero de unidades y menor el tiempo de produccin, ms reducidos sern los mrgenes). Cifras del comercio minorista Medicamentos: 33% Sector textil: 50% Equipamiento deportivo: 35-50% Automviles: 10-16% Telfonos celulares: 10% (anteriormente ascendan a 50%) Hipermercados: 25-30% Cifras del comercio mayorista Medicamentos: 9% Alimentos y bebidas: 5% Cifras de los fabricantes Medicamentos: 58% Ordenadores personales: 10% (Apple alcanzaba antes el 50%) Ordenadores (servidores): 15-20% (Apple antes tena el 50%) El canal de distribucin: va de acceso al cliente Durante los ltimos aos, los avances tecnolgicos, principalmente en el campo de la informacin, han ampliado la gama de canales de distribucin. A continuacin se sealan algunos de ellos: Negocios de venta al por menor mediante terceros Los productos se venden a travs de comerciantes minoristas con acceso a clientes potenciales. Resulta vital conseguir una posicin ventajosa, que es lo que pretende tambin la competencia, y ello hace que resulte costoso. El producto tiene, adems, que ofrecerles beneficios a los comerciantes para que decidan incluirlo en su lista.
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Agentes ajenos a la empresa
Existen compaas especializadas que actan como agentes para la distribucin de productos de diversos fabricantes. Recurrir a ellos implica grandes gastos, pero slo en relacin con las ventas (que es por lo que reciben sus comisiones). Esto los convierte en un canal de inters para nuevas compaas, pues los riesgos son limitados. Sin embargo, no siempre resulta fcil encontrar a agentes competentes. Franquicias Una Idea de negocio la pone en prctica un franquiciado, de forma independiente, mediante el pago de una licencia (Mcdonalds es un ejemplo famoso de esta estrategia). La empresa franquiciadora mantiene el control de la estrategia de marca y las decisiones del producto. De esta forma, se consigue una rpida expansin geogrfica y un control del concepto de distribucin con una inversin limitada. Mayoristas A una empresa pequea puede resultarle difcil mantener contactos con un gran nmero de minoristas. Los mayoristas con buenos contactos en dicho nivel desempearn fcilmente esa funcin. Pueden servir para conseguir una mayor penetracin en el mercado y reducir los costes de distribucin. Pero ellos tambin tienen que salir beneficiados por sus esfuerzos.
Distribucin en establecimiento propio Ser la ms indicada en los casos en los que el diseo de la experiencia de compra resulte de gran importancia para el producto y slo sea necesario lanzar un reducido nmero de puntos de venta para cubrir todo el mercado. Se requerirn inversiones, pero sta es la mejor va para controlar la distribucin. Agentes de venta propios Se emplean principalmente para productos complejos (como los bienes de inversin, por ejemplo), los cuales requieren personal especializado en las ventas. Las visitas a los clientes son caras y exigen mucho tiempo, lo que obliga a que la clientela sea bastante reducida. Los agentes propios constituyen un canal de distribucin relativamente caro y slo resultarn indicados en el caso de productos de gran valor.
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Correspondencia directa
Los clientes seleccionados reciben el material publicitario mediante cartas. En la mayora de los pases existen bases de datos muy completas donde se pueden adquirir direcciones clasificadas segn criterios especficos (por ejemplo: mujeres de entre cuarenta y cincuenta y cinco aos, solteras, trabajadoras, con ingresos que rondan los US$40 000). El xito de la correspondencia directa depender de si se consigue crear impacto en el cliente. Si no es as, el correo directo ir a parar a la caneca. Ventas por telfono El material publicitario invita a los clientes a realizar los pedidos de un producto por telfono. sta es una forma de enviarles productos simples, sin recurrir a tiendas por toda la zona de ventas. Otra manera de prestar estos servicios consiste en contratar operadores especializados, los cuales le enviarn los pedidos que reciban. Internet Es un canal de mercadeo relativamente nuevo. En principio, se puede acceder al mercado mundial con unos costes mnimos. No obstante, el nmero de usuarios que representa a los clientes potenciales es todava reducido, aunque est aumentando con rapidez.
La promocin: comunicacin con el cliente Nuestros clientes potenciales deben conocer la existencia de nuestro producto antes de que ste pueda atraer su inters. Por ello, se hace necesario recurrir a los anuncios para llamar su atencin, informar, persuadir y construir una confianza a propsito de nuestro producto o servicio. Debemos explicarles a nuestros clientes en qu consisten las ventajas o el valor para los clientes de nuestro producto o servicio. Necesitaremos convencerles de que satisface sus necesidades mejor que productos o servicios de la competencia o que cualquier otra alternativa. Existen, entonces, varias formas de atraer su atencin: Publicidad tradicional: peridicos, especializadas, radio, televisin y cine. Mercadeo directo: especficos, mercadeo revistas, publicaciones clientes
correspondencia directa para telefnico e Internet.
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Relaciones pblicas: artculos de prensa sobre nuestro producto, nuestra empresa o sobre nosotros mismos, que escribimos personalmente o mediante la contratacin de un periodista. Exposiciones y ferias de muestras. Visitas a clientes. Las comunicaciones resultan caras, de modo que debemos aprovecharlas al mximo. As mismo, debemos estudiar la cantidad exacta por venta que podemos permitirnos gastar en publicidad y, de acuerdo con esto, seleccionar los medios de comunicacin. Si estos van destinados a un objetivo claro, nos aportarn mejores resultados. Cuando nos dirigimos a nuestros clientes, debemos concentrarnos en las personas que toman la decisin de compra. En la mayora de las familias, se trata casi siempre de la mujer. En las compaas, sern los departamentos de compras, ya sea directamente (en gran parte de los casos) o mediante recomendaciones que, en general, corresponden con la decisin preliminar. Lista de comprobacin de mercadeo Responde nuestro Plan de negocio las siguientes preguntas?
Hemos formulado la Propuesta nica de Venta (USP) de forma precisa y desde la perspectiva del cliente? Qu clientes constituyen nuestro segmento objetivo? Por qu resulta este segmento de especial inters para nuestra empresa? Cul es la dimensin del mercado en su totalidad? Y la del mercado que a nosotros nos interesa? Cmo va a evolucionar ste? Quines son nuestros competidores? Cules son los sustitutos de nuestro producto? Cmo pretendemos ampliar nuestra cuota de mercado y nuestro volumen de ventas? Cules van a ser nuestros precios? Qu canal/es de distribucin emplearemos? Cunto nos costar la publicidad?
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5. El Sistema de negocio y la organizacin empresarial
Con el Plan de mercadeo hemos planteado la finalidad de nuestra empresa desde el punto de vista del cliente. Ahora es el momento de convertir el beneficio para el cliente en una realidad. Tendremos que decidir cules son las actividades independientes necesarias y cmo podremos combinarlas en un Sistema de negocio. Todos los pasos que forman parte de la fabricacin del producto o de la oferta de un servicio deben llevarse a cabo de manera sistemtica y rentable, en el marco de un proceso coordinado. Slo as podremos conseguir beneficios econmicos tanto para los clientes como para la empresa. Para que un Sistema de negocio funcione correctamente, se debe analizar cules son los elementos de los que consta y cmo interactan entre s. Los aspectos de organizacin, por ejemplo, incluyen la asignacin de tareas y responsabilidades, la planificacin de personal, la direccin y una cultura corporativa. Resulta especialmente til plantearse cules son las actividades que la compaa va a desempear por s misma y cules son los productos y servicios que obtendr de terceros (fabricar o comprar). En este captulo encontraremos todo lo que es necesario saber sobre: La naturaleza de un Sistema de negocio y qu se debe tener en cuenta a la hora de disearlo. Qu preguntas relacionadas con la organizacin necesitaremos responder. Qu deberamos considerar a la hora de mantener una produccin propia, de contratar a terceros o de buscar socios.
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Para m, la seal de que una empresa va a tener xito es que sus componentes tengan como centro de atencin exclusivo lo que desean hacer y que prevean una cantidad de tiempo y esfuerzo para ello. Este centro de atencin Acercaresulta esencial. de este Manual Eugene Kleiner Inversor en capital riesgo
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El Sistema de negocio EL SISTEMA DE NEGOCIO
Cualquier tarea empresarial se compone de una combinacin de Cualquier tarea empresarial se compone de una combinacin de actividades independientes. Cuando cadacada de ellas se representa una una de ellas se actividades independientes. Cuando de representa de forma relacin con en relacin el resultado es un forma sistemtica en sistemtica las dems, las dems, el Sistema de es un Sistema de Negocio. Este describe las resultado negocio. ste describe las actividades que necesitan llevarse a caboque necesitan un productocabo para elaborar un los actividades para elaborar llevarse a y para hacerlo llegar a clientes. Eny pro de la claridad, clientes. En pro de se claridad, en producto hacerlo llegar a los estas actividades la agrupan bloques actividades se agrupan en bloques funcionales. Unde negocio, estas funcionales. Un ejemplo tpico de Sistema ejemplo tpico la gran mayora de sectores la gran mayora de comn a de Sistema de Negocio, comn ya empresas, es el que se sectores y empresas, es muestra a continuacin: el que se muestra a continuacin:
EJEMPLO TIPICO DE SISTEMA EMPRESARIAL
Investigacin yD esarrollo
Produccin
M arke ting y D istribucin Ven tas
Servicio
El El Sistema denegocio es una buena forma de entender cmo Sistema de Negocio es una buena forma de entender cmo funcionan las actividades comerciales de una compaa, funcionan las actividades comerciales de una compaa, mediante mediante un estudio pormenorizado y sistemtico, as como una un estudio pormenorizado y sistemtico, as como una clara clara representacin. representacin. De un Sistema de negocio tpico a uno especfico
Es conveniente utilizar McKinsey & Company, Colombia
ZXT333VENTURES-13-01 el modelo90 tpico como un punto de partida para disear nuestro Sistema de negocio. Para llevarlo a la prctica, tendremos que aplicarlo a nuestra situacin especfica. A un fabricante, por ejemplo, le resultar til subdividir la etapa de produccin en compras, procesamiento de materias primas, produccin de los componentes y montaje. Quizs sea necesario tambin subdividir la fase de distribucin en logstica, venta al por mayor y venta al por menor.
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Un Sistema de negocio adecuado depender, en gran medida, del sector en el que se site y, sin duda, de la propia compaa. El sistema que emplear un fabricante de computadores diferir enormemente del que adopte una cadena de restaurantes de comida rpida. Incluso el de unos grandes almacenes ser muy distinto al de una empresa de distribucin directa, aunque vendan los mismos productos. No existen normas generales aplicables en todos los casos. Nuestro sistema tiene que presentar una estructuracin lgica, completa y til para su planificacin. Enfoque, enfoque, enfoque... Una de las preguntas fundamentales a las que debemos responder cuando diseemos un Sistema de negocio se refiere a las tareas y a las actividades en las que tendra que concentrarse el negocio, y a aquellas que les seran encargadas a otros, ya sean proveedores, clientes o socios comerciales. Un equipo de tres a cinco personas no bastar para llevar a cabo todas las tareas, sea porque carece de las aptitudes necesarias o porque no puede realizarlas con la eficiencia requerida. En tal caso, el equipo de trabajo deber reunirse y estudiar de forma exhaustiva las actividades que realmente estn originando novedades y la mejor manera de aprovechar el tiempo para crear los mximos beneficios para los clientes, con lo cual la empresa se situara por delante de la competencia. La clave est en el enfoque: una vez entendamos el funcionamiento de las etapas del Sistema de negocio, podremos detectar cules sern las actividades que realizaremos mejor que nadie y cules deberemos asignarles a otros actores. Esta tendencia a la especializacin puede observarse de manera clara en una gran variedad de sectores.
Cuando Henry Ford comenz a fabricar automviles, su intencin era llevar a cabo cada una de las etapas del sistema l mismo. Lleg, incluso, a comprar amplias extensiones de bosque que le permitieran contar con la madera necesaria para la elaboracin del chasis del modelo T. Hoy en da, Ford se concentra solamente en unas pocas etapas del Sistema de negocio, a saber, el desarrollo y el mercadeo. La produccin de esta compaa se reduce al montaje final, ya que de todas las dems fases les son encargadas a subcontratistas. Las ventas, la distribucin y el servicio, por ejemplo, se hallan en manos de concesionarios independientes. La especializacin resulta particularmente importante en el caso de los start-ups: aqu hay que concentrar toda la energa en algunas etapas del Sistema de negocio. Incluso Microsoft, el gigante de los programas informticos, comenz centrndose exclusivamente en el
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se hallan en manos de concesionarios independientes. La especializacin resulta particularmente importante en el caso de start-ups: aqu hay que concentrar toda la energa en algunas etapas del Sistema de Negocio. Incluso Microsoft, el gigante de los programas informticos, comenz centrndose exclusivamente en perfeccionamiento del sistema operativo DOS, dejando el resto de el perfeccionamiento del sistema operativo DOS, dejando el resto las las funciones del Sistema de Negocio, incluidas lala produccin, de funciones del Sistema de negocio, incluidas produccin, distribucin y el mercadeo, cargo de de IBM. distribucin y marketing, a a cargo IBM.
El ejemplo de CityScape sirve para ilustrar elel enfoque el el Sistema El ejemplo de CityScape sirve para ilustrar enfoque y y Sistema de negocio de una compaa de Internet. sta sese concentra en la de Negocio de una compaa de Internet. sta concentra en la produccin de contenido para Internet yyen el el mercadeo. Cuando en Marketing. Para las produccin de contenido para la Red necesita otro tipo le resultan necesarias, depende totalmente de de infraestructuras que de plataforma, recurre a los servicios diferentes empresas, entre las que se encuentran compaas los servicios de otras entre las que se encuentran compaas telefnicas, para la transmisin de datos, y proveedores de telefnicas, compaas para la transmisin de datos y proveedores acceso a a Internet. de accesoInternet, como Andinonet o UOL, para el acceso tcnico a Internet.
S IS T E M A D E N E G OC IO D E C IT Y S C A P E
D e s a r r o llo d e la te c n o lo g a te d e in te r n e t te
D is e o del s is t e m a te d e C it y s ca p e
A d q u is i c i n E la b o r a c i n de in fo r m a c i n genera l y em p resas
P ro du cc i n d e in t e r n e t te
M arket in g : tin Consum id o r e s y E m p re sas
V en tas C o m erc ia le s
A c u t a li z a c i n e s y s e r v ic io
F a c tu tu r a c i n
McKinsey & Company, Colombia Organizacin
Adems del Sistema de negocio, ser necesario considerar varias cuestiones a propsito de la organizacin. En el caso de una empresa en fase de start-up, no tendremos que elaborar un complicado esquema. Lo que importa realmente, es que las responsabilidades se hayan repartido de manera clara y que exista una estructuracin simple con tan solo unas pocas categoras: director ejecutivo, jefes de departamento y personal de departamento. Todo lo dems vendr con las necesidades que planteen las nuevas actividades del negocio. La organizacin ha de ser flexible y capaz de adaptarse a nuevas circunstancias. De hecho, es de esperar que durante los primeros aos la empresa se deba reestructurar varias veces. Una organizacin eficaz Cuando estbamos intentando formar nuestro equipo ideal, ya empezamos a plantear el trabajo que la empresa iba a desempear y cmo lo iba a llevar a cabo. Ah se hallaba la base de las competencias que la empresa necesitara. Ahora podremos emplear el Sistema de negocio para agruparlas en las reas
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debamos reestructurar nuestra empresa varias veces. Una organizacin eficaz Cuando estabamos intentando formar nuestro equipo ideal (vase el captulo 3: Equipo de trabajo), ya empezamos a plantear el trabajo que la empresa iba a desempear y cmo lo iba a llevar a correspondientes, definiendode las competencias que quin es el cabo. Ah se hallaba la base en cada una de ellas la empresa responsable de qu podemos emplear el Sistema de Negocio para necesitara. Ahora (asignacin de tareas y responsabilidades). agruparlas en las reas correspondientes, definiendo en cada una de Una vez que hayamos establecido las funciones representativas de ellas quin es el responsable de qu (asignacin de tareas y cada rea, tales como elvez que ejecutivo, establecido las funciones responsabilidades). Una comit hayamos la direccin de personal, las finanzas y lade cada rea, tales como el con una ejecutivo, la representativas administracin, contaremos comit organizacin que estar personal, lasactuar. Si la administracin, contaremos direccin de lista para finanzas y conseguimos mantener una estructura sencilla, podremos asegurarnos de que cada uno de los con una organizacin que estar lista para actuar. Si conseguimos miembros una equipo se encargue podremos asegurar quede que las mantener del estructura sencilla, de tareas concretas y cada uno de los miembros del independiente. Por supuesto, ser necesaria desempee de formaequipo se encargue de tareas concretas y que las cierta coordinacin independiente. Por supuesto, ser conjuntas unadesempee de forma que permita realizar actuaciones necesaria una cierta coordinacin que permita realizar con escasa conjuntas y suplir la ausencia de uno de los miembros actuaciones antelacin.y suplir la ausencia de uno de los miembros con escasa antelacin.
O R G A N IZ A C IO N S E N C IL L A D E U N S T A R T -U P
C h iie f e x e c u t iiv e C h e f e xe cu t v e J o h n R e iid Joh n R e d
I n v e s ttiig a c ii n In ves g ac n y D e s a r r o llllo y D esa rro o B iillll H a y e s B Hayes
P r o d u c c ii n P ro d u cc n A n n S iim m o n s Ann S m m ons
M a r k e ttiin g M arke n g G e o rrg e B rro w n Geo ge B ow n
F iin a n z a s F nanzas JJo h n R e iid ohn Re d
A d m iin iis ttr a -A d m n s ra c ii n y c n y P e r s o n a ll P erso n a M a y A n d e rrs o n M ay A nde son
Planificacin de personal
Con la rpida expansin de la nueva compaa, la planificacin sistemtica de personal se convierte en algo esencial. Por ejemplo, la ampliacin exige un mayor nmero de personas: se necesitan nuevos empleados, que deben ser integrados a la organizacin y que deben recibir informacin y formacin sobre su quehacer. Unas condiciones de trabajo estructuradas de manera clara servirn para describir correctamente los puestos que ofrecemos y buscar as a las personas indicadas. Deberamos tener en cuenta que no resulta fcil encontrar personal cualificado en Colombia, incluso en pocas con una elevada tasa de desempleo. Con frecuencia, nos veremos obligados a captar personas competentes de entre nuestros futuros competidores. Valores Adems de tener en cuenta los aspectos formales de la organizacin, debemos considerar los factores blandos. Como cualquier comunidad, las empresas crean sus propios modelos de conducta, que influyen en el comportamiento de la organizacin en general, as como en el de los individuos que la componen.
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El trmino que normalmente se aplica a estas normas y valores es el de cultura corporativa. Su origen se halla sobre todo en el equipo de direccin y en su proyecto comn, que puede formularlos de una manera explcita. Lo que realmente importa es que las personas los vivan. Unas elegantes pautas con marco dorado, por s solas, no servirn ms que para aliviar las conciencias. Pero, si conseguimos construir una cultura corporativa que influya en el interior y en el exterior, veremos cmo sta es una ventaja competitiva. Los valores de una empresa atraen, a largo plazo, a personal valioso. La cultura corporativa, en un sentido amplio, puede incluir tambin cuestiones relativas a los sueldos y a los sistemas de incentivos (como es el caso de las opciones sobre acciones o de las bonificaciones en funcin de resultados). Ejemplos de normas y valores Siempre estamos al servicio de nuestros clientes. Conservamos nuestra integridad, aunque vaya en perjuicio de nuestra situacin financiera. Nos basamos en el trabajo en equipo, no en el individual. Queremos ser los ms grandes y los mejores. Recompensamos la entrega personal. Consideramos a nuestros empleados como la fuente de mayor valor en nuestra empresa. Pretendemos ser lderes del mercado. Nos esforzamos por conseguir la mxima calidad en todo lo que hacemos. La ubicacin perfecta En algunas circunstancias, la ubicacin puede constituir un factor decisivo para el xito de la empresa. Su importancia depender del tipo de actividad de la que se trate. Algunos factores tpicos de situacin son los siguientes: El marco jurdico: legislacin sobre la responsabilidad legal e impuestos.
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El marco poltico: garantas de propiedad y alcance de la regulacin existente. El marco econmico: coyuntura econmica, desempleo, precio de la tierra y rentas. Proximidad a los mercados de compra o venta (segn el producto del que se trate). Acceso a personal experto con las aptitudes requeridas (actualmente, es un factor clave en la mayora de los sectores). A la luz de nuestra futura expansin, tendremos que contemplar varios cambios en el domicilio de nuestro negocio durante los cinco primeros aos. Por lo tanto, evitaremos formalizar contratos de arrendamiento de larga duracin y exigiremos flexibilidad en el momento de elegir el lugar. Fabricar o comprar y alianzas Una vez hayamos determinado las principales actividades de nuestro negocio y establecido el Sistema de negocio necesario, tendremos que decidir quines sern los ms indicados para llevar a cabo las distintas fases. Las actividades que no se siten dentro del enfoque elegido deberan asignarse a terceros. Adems, aquellas que slo le sirvan de apoyo a la nueva compaa no exigirn que sea sta la que las realice. Tal sera el caso de la contabilidad o de la direccin de personal. La pregunta fundamental que debemos hacernos a propsito de cada una de las actividades es la siguiente: Lo hacemos nosotros mismos o dejamos que lo hagan otros? Dicha en jerga comercial, la pregunta sera: fabricar o comprar?
Fabricar o comprar Las decisiones de fabricar o comprar deberan tomarse con calma y slo despus de haber considerado todas sus ventajas e inconvenientes. Las alianzas establecidas con los proveedores, por ejemplo, no pueden disolverse de la noche a la maana y en muchas ocasiones resulta difcil encontrar sustitutos. A la hora de tomar decisiones sobre si se debe fabricar o comprar, ser aconsejable conceder una especial atencin a los criterios que se indican a continuacin: La importancia estratgica Nuestra capacidad de ofrecer un servicio mejor que el de la competencia se halla entre los factores principales de la decisin de
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poner en marcha una compaa. Este servicio es de una importancia estratgica para nuestra empresa, por lo que no deberamos perder el control sobre l. Una empresa tecnolgica nunca consentira no encargarse ella misma de la investigacin y el desarrollo, al igual que un fabricante de bienes de consumo no podra dejar el mercadeo en manos de un tercero. El mejor proveedor Cualquier actividad empresarial exige unas competencias especficas que quizs no figuren entre las del equipo de direccin. Por tanto, ste debera considerar si, en determinados casos, merece la pena que sea la misma compaa la que lleve a cabo una actividad concreta. Le conviene contar con esas aptitudes o sera ms ventajoso asignarle la tarea a un proveedor especializado? Por ejemplo, un equipo que trabaja en el desarrollo de un equipamiento electrnico ha adquirido conocimientos en electrnica, pero le falta la capacidad de fabricacin. En tal caso, sera recomendable que comprara dicha tarea. Esta experiencia, por lo general, les permitir a las compaas especializadas desempear una funcin de manera ms eficaz y barata, ya que cuentan con un mayor volumen de produccin. Disponibilidad Antes de tomar la decisin de comprar, necesitaremos informacin acerca de si el producto o servicio que requerimos est disponible en el mercado y cumple las caractersticas requeridas. Siempre que sea posible, nos pondremos en contacto con varios proveedores: de esta forma podremos obtener mejores condiciones y una informacin ms completa sobre lo que vamos a comprar. Adems, a menudo nos ser posible conseguir que nos hagan ofertas ms interesantes. Y si no encontramos al proveedor que nos ofrezca lo que precisamos, quizs encontremos un socio con las cualidades necesarias. Alianzas Todas las compaas tienen relaciones comerciales con otras, ya sea como compradoras, como proveedoras o como socios comerciales a un mismo nivel, aunque se pueden distinguir diferencias en cuanto a calidad e intensidad. En algunos casos, se tratar de una relacin poco estable o en cierto modo incidental (una compaa le compra su material de oficina a un supermercado con los mejores precios), y en otros se observar una alianza estratgica que resulte en una estrecha cooperacin y una dependencia mutua (como era el caso de Microsoft e Intel en los aos ochenta). En este ltimo caso, el
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intercambio de ideas y de personal entre socios, as como la colaboracin para el desarrollo de productos y componentes, puede resultar enormemente provechoso. Para una empresa en fase de start-up, la cuestin de cmo colaborar con otras compaas es esencial. Cada una de las formas de cooperacin tiene sus ventajas e inconvenientes: Las relaciones provisionales y poco intensas no representan grandes obligaciones para ninguna de las partes. Ambas podrn dar por terminada su asociacin de manera rpida y simple, pero sern conscientes de que la oferta o la demanda puede agotarse en muy poco tiempo. Adems, un proveedor no se va a preocupar excesivamente de las necesidades de un cliente concreto, ya que le resultar imposible adaptarse a las necesidades de todos sus compradores. Tales relaciones son tpicas de los productos destinados a un mercado masivo, servicios de escasa exigencia y componentes bsicos, pues en estos casos no se plantean problemas para encontrar nuevos proveedores y compradores. Los acuerdos de estrecha cooperacin se caracterizan por un alto grado de interdependencia. Son frecuentes en el caso de productos y servicios muy especializados o de cantidades importantes. En tales situaciones, a ambas partes se les dificulta finalizar la asociacin con escaso tiempo de antelacin, conseguir nuevos proveedores de grandes mercancas de componentes especializados o encontrar un mercado para esos componentes. La ventaja para ambas se halla en la seguridad de una relacin estable y en la posibilidad de concentrarse en sus propios puntos fuertes, a la vez que se benefician de los de la empresa asociada.
A continuacin se sealan los elementos necesarios para que una alianza se convierta en una relacin comercial provechosa: La situacin de beneficio mutuo (win-win situation o relacin gana-gana): ambos socios deben obtener una parte razonable de las ventajas de la situacin. Si no existe un incentivo comn, la alianza no ser viable a largo plazo. El equilibrio entre los riesgos y las inversiones: las alianzas implican unos riesgos a los cuales no se les presta a menudo la atencin que requieren, especialmente cuando el negocio funciona bien. As, por ejemplo, un proveedor con un contrato exclusivo se ver en una difcil situacin si su cliente repentinamente decide reducir la produccin y, por consiguiente, comprar un nmero menor de componentes. La situacin se agravara an ms si el proveedor hubiera adquirido maquinaria especial de produccin que
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difcilmente puede emplearse para los pedidos que realizan otros clientes. El caso contrario, un cliente en graves apuros, podra tambin ocurrir, suponiendo que el proveedor no se halle en condiciones de proporcionarle los productos (como consecuencia de su insolvencia, un fuego, una huelga, etc.). Por ello, los riesgos y sus posibles consecuencias financieras han de tenerse presentes de antemano y, si es necesario, contemplarse en el contrato de colaboracin. La disolucin: como en las relaciones personales, cabe la posibilidad de que en el mbito de los negocios surjan tensiones. Debemos asegurarnos de que desde un principio se definan claramente las condiciones en las que el acuerdo pueda darse por finalizado o una de las partes pueda retractarse. En el momento de elaborar nuestro Plan de negocio debemos comenzar a pensar con quin vamos a colaborar en el futuro y de qu forma. Las alianzas le ofrecen a una empresa nueva la oportunidad de sacar partido de los puntos fuertes de las compaas ya consolidadas mientras se concentra en crear los suyos. De esta forma, tendremos la posibilidad de alcanzar una expansin mayor que si acturamos por separado. Lista de comprobacin organizacin del Sistema de negocio y la
Responde nuestro Plan de negocio las siguientes preguntas? Cmo es el Sistema de negocio de la compaa?
Qu actividades de las incluidas en el Sistema de negocio llevar a cabo la propia compaa y cules comprar (fabricar o comprar)? Cul es nuestro enfoque? Cules son las funciones empresariales que conforman la organizacin y cmo se hallan estructuradas? Qu valores y normas definen a la organizacin (cultura corporativa)? Con qu socios vamos a colaborar? Cules son las ventajas de esta cooperacin tanto para nosotros como para nuestros socios?
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Los negocios son como el ajedrez: para conseguir el triunfo, es necesario anticipar varios movimientos. William A. Sahlman Profesor de Negocios
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6. El Plan de realizacin
Una planificacin realista no es sencilla de realizar, sobre todo cuando se carece de experiencia en la creacin de un negocio y, ms an, si nadie ha trabajado antes con la Idea de negocio, algo muy comn en el caso de un start-up. Pero no debemos dejar que el temor a que nuestro Plan choque con la realidad nos impida realizar una planificacin lo ms realista posible, ya que cualquier fallo probablemente traer terribles consecuencias para el negocio. El Plan de realizacin ejerce una influencia significativa sobre la financiacin y los riesgos de la empresa. Por lo tanto, el estudio exhaustivo y anticipado de las interacciones y el anlisis de los efectos de las diversas influencias nos va a ser de gran ayuda a nosotros y tambin a nuestros futuros socios. La planificacin es una herramienta til. En encontraremos todo lo que se necesita saber sobre: Cmo planificar mejor. Cul es el efecto de una planificacin defectuosa. Cmo presentar nuestra planificacin en el Plan de negocio. Planificacin eficaz este captulo
Toda planificacin eficaz presenta un aspecto de organizacin y de procedimiento. Para una buena comprensin, las cuatro normas siguientes nos sern de utilidad: 1. Dividir las tareas en paquetes de trabajo Crear una empresa implica una gran cantidad de trabajo detallado, lo que hace an ms importante que vigilemos todo su conjunto. Una manera de facilitar la labor consiste en agrupar las tareas individuales en paquetes de trabajo, cuyo nmero en un Plan de negocio no debera ser superior a doce (las personas afectadas podrn subdividirlos si as lo desean). Luego desglosamos cada paquete en pasos sencillos. Sera aconsejable que cada uno de estos terminara con un hito o un objetivo especfico. 2. Pedir el asesoramiento de expertos Nos serviremos del conocimiento de los expertos durante las principales fases de planificacin. No habr, por definicin, un experto en todo el negocio, pero s en etapas concretas. As, por
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ejemplo, un especialista en mercadeo podr informarnos sobre cunto tiempo se requiere para disear y poner en prctica una campaa de mercadeo. Si encontramos diferencias con nuestras propias ideas al respecto, debemos cuestionar la validez de los supuestos: qu hay que cambiar para avanzar a un ritmo mayor? 3. Seguir el camino crtico Toda planificacin de conjunto se compone de una serie de acontecimientos (algunos secuenciales y otros paralelos) que estn ms o menos ligados entre s. La serie de actividades en la que un retraso de cualquiera de ellas se hace extensivo a todo el proyecto se denomina el camino crtico. Debemos prestarle gran atencin a dichas actividades si queremos ahorrar tiempo. 4. Reducir los riesgos Siempre que sea posible, procuraremos minimizar los riesgos, preferiblemente en las etapas iniciales. Por ejemplo, se debe llevar a cabo el anlisis del mercado al principio y no cuando se est a punto de entrar en el mercado. Si obtenemos unos resultados positivos para nuestra Idea de negocio, estos nos servirn para planificar la creacin de nuestra empresa. Por qu es importante una planificacin realista Merece la credibilidad de los inversores y socios.
Permite que la empresa tenga ms posibilidades de xito mediante un estudio exhaustivo de las diversas actividades y de sus interrelaciones. Pondremos en peligro la situacin de la compaa si establecemos unos objetivos equivocados, sobre todo, si son demasiado optimistas, y as perder nuestra inversin en la empresa. Consecuencias de una planificacin defectuosa A la hora de planificar siempre tendremos que comenzar con hiptesis, que pueden ser optimistas o pesimistas. El futuro de nuestra empresa depende de cmo las administremos. Las consecuencias de una planificacin optimista Se trata de un doble peligro. Por una parte, har que nuestros socios pierdan rpidamente su credibilidad en nosotros. Por otra parte, nuestra nueva empresa podra verse abocada al fracaso.
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Podra producirse cualquiera de los casos siguientes:
Los recursos materiales y humanos- se consiguen rpidamente, segn lo previsto en el proyecto, y de ah se deriva un aumento de los costes. El trmino que se emplea para describir esta situacin es el de elevado ritmo de consumo de dinero, que se agota con una enorme rapidez. Se produce un retraso, posiblemente en el desarrollo del producto, en la entrada en el mercado o en la consecucin de los objetivos de venta. Lo mismo sucede con los ingresos, al tiempo que aumentan los costes de los recursos no utilizados hasta su capacidad mxima. Entonces, la empresa no slo est registrando prdidas en las cuentas, sino que tambin su liquidez est disminuyendo. El dinero se acaba, inevitablemente, antes de que se consiga el xito del proyecto. Se necesitan urgentemente nuevos fondos para evitar que la compaa se hunda. Si no se logra encontrar inversores, la empresa se vendr abajo. En el caso de que todava quede alguno que confe en nuestro xito (lo cual resulta an menos probable tras la prdida de credibilidad causada por una planificacin defectuosa), ellos proporcionarn fondos adicionales. Sin embargo, para los fundadores, lo cual significa a menudo una reduccin importante de su participacin en la compaa y quizs hasta la prdida total de los fondos propios.
Consecuencias de una planificacin pesimista A simple vista, podra parecer que la planificacin pesimista o conservadora es la menos perjudicial: nosotros y nuestros socios nos llevaremos una grata sorpresa con nuestro progreso, todo ir mejor de lo previsto y con mayor rapidez. Sin embargo, las consecuencias tambin pueden ser desastrosas: La empresa se pone en marcha pero faltan los recursos necesarios. Una opcin consistira en satisfacer la demanda con aquello de lo que disponemos, pero esto provocara, inevitablemente, problemas de calidad, lo cual pondra en peligro el xito de la empresa a largo plazo. Otra posibilidad consistira en producir segn lo previsto, sabiendo que se est reduciendo la cantidad de ventas potenciales y que est aumentando el riesgo de que un competidor entre en la actividad. En ambos casos, habr un nmero significativo de prdidas adicionales, tanto para los fundadores como para la compaa.
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El negocio prospera ms rpidamente de lo que se haba fijado. Sin embargo, la expansin requiere de activos disponibles y, con frecuencia, tambin de inversiones en produccin. La compaa consume todo el dinero, a pesar de que est registrando beneficios en las cuentas. El fundador necesita, por tanto, obtener nuevos fondos antes de lo previsto, presionado por la falta de tiempo y con unas condiciones nada favorables. Este camino lleva a la insolvencia: literalmente, significara irse a la quiebra. Debemos ser honrados con nosotros mismos en la planificacin y procurar ser realistas. Debemos tener en cuenta las cuestiones dudosas, y presentar los riesgos de manera abierta, realizando los ms precisos clculos a propsito de sus posibles efectos. Presentacin de la planificacin Debemos centrar la presentacin de nuestro calendario de realizacin en los puntos clave y en las interdependencias ms relevantes. Normalmente bastarn tres elementos: Un grfico con su programa. Los autnticos puntos clave. La dependencias ms relevantes entre los diversos paquetes de trabajo. El Plan de negocio de CityScape constituye una muestra de cmo pueden llevarse a la prctica estas formas de presentacin. Lista de comprobacin del Plan de realizacin Responde nuestro Plan de negocio las siguientes preguntas? A medida que se produce la expansin de la empresa, qu tareas vamos a tener que llevar a cabo y cul ser la mejor forma de agruparlas en paquetes de trabajo? Cules son los puntos clave para la ampliacin de su empresa y cundo tendremos que cumplirlos? Qu tareas y puntos clave se hallan interconectados? Cul es el camino crtico?
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7. La identificacin de los riesgos
Toda empresa implica riesgos, especialmente en el caso de aquellas de nueva creacin y con un gran crecimiento. A la hora de poner en marcha la nuestra, quizs nos resulte mejor hacerles frente con la ayuda de inversores. Para ganarnos su confianza y aumentar la nuestra necesitaremos estudiar esos riesgos de forma abierta y exhaustiva. Si los incluimos en el Plan de negocio, les demostraremos a los inversores potenciales que nos hemos esmerado en cada detalle. De lo contrario, asumirn que la presentacin de la idea o la expansin del negocio son demasiado optimistas. Debemos actuar con cautela, pues cabe la posibilidad de que, basndose en sus propias experiencias, juzguen el proyecto con mayor exigencia de la que merece o, incluso, que lo rechacen. No obstante, debemos tener en cuenta que por muy abiertos que seamos a propsito de los riesgos, estos no deberan ocupar ms espacio en el Plan que el que le dediquemos a las oportunidades. Si su nmero es mayor, entonces significa que hay algo en la idea que no acaba de encajar. En este captulo estudiaremos: Cmo identificar los riesgos. Cmo emplear un anlisis de sensibilidad con miras a valorar y a representar los riesgos.
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Uno de los grandes mitos sobre los empresarios es que van en busca de los riesgos, cuando toda persona en su sano juicio intenta eludirlos.
William A. Sahlman Profesor de Negocios
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Los riesgos
Toda empresa se halla expuesta a ciertos riesgos. Algunos se localizan en su propio seno y otros surgen del entorno en el que opera. Estos no se mantienen invariables: necesitaremos evaluarlos continuamente y reconocerlos a tiempo. Un empresario siempre debe estar alerta. En nuestro proyecto de negocio es aconsejable que incluyamos las medidas que tomaremos para afrontar los riesgos. Por ejemplo, podemos protegernos de las fluctuaciones de los tipos de cambio, firmar acuerdos de largo plazo con los principales proveedores o tener preparados conceptos de distribucin alternativos por si los necesitamos. Ejemplos de riesgos En la compaa: No resulta posible cubrir puestos esenciales. Un miembro clave del personal, como podra ser el jefe de desarrollo, abandona el cargo. La prdida del prototipo retrasa el proceso de desarrollo y el lanzamiento del producto al mercado. En el entorno: Slo somos capaces de vender la mitad de lo previsto. Se quema una fbrica de un proveedor clave. Poco despus del lanzamiento al mercado, un competidor presenta un producto alternativo ms barato. No conseguimos patentar la tecnologa. Nuestro socio de distribucin da por finalizado el acuerdo con nuestra empresa. Anlisis de sensibilidad Valorar los riesgos consiste en hacer previsiones: los riesgos nunca son absolutos y slo se pueden calcular basndose en hiptesis. En general, stas se presentan en forma de pronsticos, con el fin de
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ANLISIS DE SENSIBILIDAD Valorar los riesgos consiste en hacer previsiones: los riesgos nunca son absolutos y slo se pueden calcular basndose en simular la futura evolucin del negocio en condiciones diversas. hiptesis. Plan general, stas se presentan en forma de tres En de negocio no debera contener ms de Nuestro pronsticos, con el fin de simular la futura evolucin del escenarios. A continuacin se muestran los ms habituales: negocio en condiciones diversas. Nuestro Plan de Negocio no debera contener ms de tres escenarios. A continuacin se El escenario para una situacin normal, que, en principio, es muestran los ms habituales: muy probable. El escenario para una situacin normal, que , en principio, El escenario para una situacin ptima, que se producir si es muy probable sabemos aprovechar todas las oportunidades y si se van El escenario para una situacin ptima, que se producir si cumpliendo las previsiones positivas. sabemos aprovechar todas las oportunidades y si se van cumpliendo tus previsiones positivas El escenario para una situacin psima, a la que se llegar si los El escenario para una situacin psima, a la que se llegar riesgos se ven cumplidos cumplidos y predicciones negativas se si los riesgos se ven y nuestras nuestras predicciones convierten en realidad. negativas se convierten en realidad.
FLUJOS DE CAJA ACUMULADOS
Situacin ptima Situacin normal Perodo de recuperacin de inversin 0 Requisitos para la financiacin

Situacin psima
Aos
ZXT333VENTURES-13-01 111 Estos escenarios nos servirn para tener una idea de cmo va a evolucionar nuestro negocio y de cuntos fondos vamos a necesitar. De esta forma, tanto el equipo de trabajo como los inversores potenciales contarn con una visin ms completa sobre el futuro de la compaa. Adems, el escenario para una situacin psima ofrece informacin ms especfica sobre la estabilidad de la empresa y la totalidad de los riesgos.
Debemos mostrar una descripcin breve de estos pronsticos en nuestro Plan de negocio. En qu hechos, cifras de ventas, precios y
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constantes se basan? Ser aconsejable explicar detalladamente el escenario para una situacin normal. En cuanto a los otros dos, bastar con un resumen del anlisis que incluya los tres datos ms significativos (el vocabulario especializado se explica en el captulo 8, que habla de financiacin): Requisitos para la financiacin: cunto capital se necesita para el negocio? El tiempo necesario para alcanzar el equilibrio: cundo se contar con un flujo de caja positivo? Tasa Interna de Retorno: cul ser la ganancia efectiva de la inversin? Lista de comprobacin de los riesgos Responde nuestro Plan de negocio las siguientes preguntas? Qu riesgos prevemos que podran suponer una amenaza para el xito de la empresa? Cmo los afrontaremos y cmo reduciremos su impacto al mnimo? Cul es el efecto cuantitativo de cada uno de los riesgos (pronsticos)? Cmo podra salir a flote la empresa en el caso de que se produjera la situacin psima?
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8. La financiacin
Lo primero que hay preguntarse sobre la financiacin es cunto va a costar poner en marcha la empresa y llevar a cabo una buena gestin de la misma. Para calcular la cantidad de dinero que necesitamos, podremos emplear un Plan financiero basado en las hiptesis que hemos utilizado para prever la evolucin del negocio. En segundo lugar, tendremos que plantearnos cul ser la liquidez necesaria en cada momento para que la compaa pueda saldar deudas. Esta tarea resulta fundamental en la planificacin financiera. Acto seguido, ser aconsejable que consideremos cmo y de dnde podremos obtener los fondos que necesitamos. En la gran mayora de los casos, el equipo de trabajo no podr aportar ms que una parte del total. En consecuencia, buscar inversores se hace imprescindible para la existencia de la compaa: la cuestin de ser o no ser? depender exclusivamente del dinero. En este captulo encontraremos todo lo que se necesita saber sobre: Por qu los fondos disponibles son vitales para todos los aspectos del negocio. Qu deberemos incluir en la planificacin financiera del Plan de negocio. Cmo puede financiarse una compaa. Cmo calcular las ganancias que obtendrn los inversores. Conceptos e instructivos a propsito de balances, estados de resultados y flujos de caja.
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Qu cifras queremos ver? Entre ms consolidado est un negocio, ms dependemos de las cifras. En el caso de las empresas de reciente creacin, Acerca de esteimportan los nmeros Manual menos que las palabras. Robert Mahoney
Director de un banco de inversin
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La importancia de la liquidez
Imaginmonos un horrible da lluvioso. Acabamos de pedir un perrito caliente en un puesto de la calle. Ah tenemos nuestro perrito, desprendiendo un apetitoso olor, justo como nos gusta, con mostaza y salsa de tomate. Abrimos la cartera y descubrimos con horror que slo nos quedan $500. Las tarjetas de crdito no sirven ac. Aunque nuestra situacin financiera es slida, no podemos pagar el producto: somos insolventes. Lo mismo puede sucederle a nuestra empresa si no planificamos correctamente. Quizs nuestro producto est listo y nuestros clientes estn esperando impacientes; es posible que el negocio tenga un valor enorme en cuanto a ingresos futuros, que las cuentas reflejen ganancias y que los fondos propios (el valor real de la empresa) aumenten da a da. Pero llega el fin de mes: tenemos sueldos, cuentas y facturas de alquiler que pagar, y en el banco nos quedan exactamente US$1000. Es cierto que hemos emitido unas facturas por valor de unos US$50 000, pero nuestras generosas condiciones de pago hacen que no podamos contar con el dinero suficiente en el banco a finales de mes. No conseguiremos saldar las deudas: el xito de la empresa ha superado todas nuestras previsiones, pero, a pesar de ello, somos insolventes. La caracterstica comn a ambos casos consiste en que las cuentas se pagan en efectivo y una situacin de ingresos estable no sirve de mucho cuando falta la solvencia. El problema del perro caliente se habra resuelto fcilmente con tan solo un paseo hasta el cajero ms cercano. Una compaa, por el contrario, necesitar encontrar nuevas fuentes de financiacin, lo cual no resultar fcil en un corto espacio de tiempo. Si la planificacin hubiera sido ms cuidadosa en el tema de la liquidez, habramos podido prever estos meses de deficiencias, lo que habra hecho posible pensar en un prstamo.
Cuando pongamos en marcha nuestra compaa, sta comenzar a generar gastos antes que ingresos. El dinero saldr ms rpido de lo que entrar, por lo cual el flujo de caja ser negativo y lo seguir siendo hasta que llegue el momento en el que el haber de la cuenta iguale al debe, el punto de equilibrio. Por tal razn, el total del flujo de caja negativo hasta entonces habr de financiarse con antelacin. As pues, si prevemos que la empresa acumular un flujo negativo de US$3,7 millones, necesitaremos contar con una financiacin de, al menos, dicha cifra (ms una cantidad extra para evitar problemas de liquidez) antes de la puesta en marcha. O, como mnimo, deberemos saber dnde y cmo tener acceso a ese dinero.
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Planificacin financiera en el Plan de negocio Toda empresa debera tener acceso en cualquier momento a las cifras esenciales sobre su situacin financiera, incluidas las prdidas o ganancias, la evolucin del flujo de caja y la magnitud de los futuros requisitos de capital.
El Plan de negocio debera contener informacin sobre la futura evolucin financiera de la empresa, as como un esbozo de un Plan financiero de apoyo. No se precisan clculos detallados ya que los pronsticos son, por su propia naturaleza, aproximados, y ms an cuando se trata de una nueva empresa. Los inversores se contentarn con un nmero reducido de cifras clave, pensadas a conciencia. El Plan de negocio tendr, entonces, que ofrecer una respuesta a las siguientes preguntas: Cunto dinero necesitar la compaa en cada perodo? Una vez que hayamos establecido nuestra empresa cuntos beneficios podremos obtener? Cules son las principales hiptesis en las que se basan nuestros pronsticos? Esta informacin servir para que los inversores tengan una visin de conjunto sobre la viabilidad y la verosimilitud de nuestras cifras. De ello depender que consideren el proyecto de inters y que sea merecedor de los riesgos de inversin que conlleva.
Los requisitos mnimos para la planificacin financiera dentro del Plan de negocio se detallan a continuacin. El documento debe incluir: Los clculos del flujo de caja, estados de cuentas y balance de situacin. Los pronsticos para los prximos tres o cinco aos y al menos un ao tras el punto de equilibrio. Los datos para los dos primeros aos, que se mostrarn por trimestres o meses, y el resto sin divisiones. Cifras basadas en hiptesis minuciosamente estudiadas (slo se mencionarn las ms relevantes).
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FUENTES DE FINANCIACION PARA NUEVAS EMPRESAS Fuentes de financiacin para nuevas empresas Una vez que sabemos cunto capital vamos a necesitar para Una vez negocio, la siguiente pregunta es necesitar para nuestro nuestro sepamos cunto capital vamos a dnde conseguirlo. negocio, la siguiente pregunta todo de una vez, sino Normalmente Normalmente no se requiere es dnde conseguirlo. a medida no se requiere todopasando por sus diversas su obtencin sale a que la compaa va de una vez, sino que etapas. El grfico que aparece ms abajo muestra cul suele etapas. El grfico colacin a medida que la compaa va superando ser el capital disponible en cada una muestra que aparece ms abajo de ellas. cul suele ser el capital disponible en cada una de ellas. Una compaa, por lo general, tiene acceso a una enorme variedad de por lo de capital. acceso a una enorme una Una compaa,fuentes general, tiene Habr que establecervariedad distincin de capital. los fondos establecer capital ajeno. En de fuentes bsica entre Habr que propios y eluna distincin bsica el segundo de propios y el capital proveedores exigirn una entre los fondosestos dos casos, los ajeno. En el segundo de estos cierta seguridad, de un modo o de otro, seguridad, por ejemplo, dos casos, los proveedores exigirn cierta por ejemplo con una hipoteca. una hipoteca.
FUENTES DE CAPITAL EN LAS DIFERENTES ETAPAS
Capital semilla
Start-up Start-
Expansin
Salida
Ahorros personales Prstamos personales Ayudas estatales Hipotecas Leasing Prstamos bancarios Capital riesgo Bolsa
Las principales fuentes de capital

Fondos ajenos
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Prstamos familiares (prstamos de amigos generalmente en condiciones muy favorables).
parientes,
Apoyo estatal, por ejemplo, investigacin, programas de creacin de empleo o de estimulacin del sector.
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Hipotecas.
Arrendamiento financiero o leasing. Prstamos bancarios. Fondos propios Ahorros. Capital riesgo, entidades financieras o inversores privados. Fondos de sociedades establecidas para realizar cooperaciones en materia de investigacin. Bolsa, mediante Oferta Pblica de Venta (OPV). Prstamos familiares Adecuados para proporcionar capital semilla. Requisitos: amigos o parientes que estn dispuestos a arriesgar su dinero. Ventajas: transaccin sencilla, proceso informal, condiciones muy favorables, relacin personal directa con el prestamista, pagos de intereses desgravables.
Desventajas: magnitud del prstamo normalmente limitada, amigos y parientes expuestos a riesgo, posibilidad de excesiva interferencia del prestamista debido a la relacin personal. Apoyo estatal Adecuado para todas las fases iniciales, de start-up y de desarrollo de la empresa. Requisitos: buen conocimiento de las posibilidades, cumplimiento de las condiciones. Ventajas: condiciones generalmente muy favorables (prstamos sin inters, perodos de amortizacin largos o, incluso, subvenciones a fondo perdido). Desventajas: proceso en ocasiones burocrtico, perodos de espera largos, necesidad de presentar informes.
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Hipotecas
Adecuadas para financiar la propiedad de la empresa y las inversiones a largo plazo en activos de explotacin. Requisitos: propiedad hipotecable. Ventajas: condiciones a largo plazo determinadas fcilmente y relativamente favorables, no hay disminucin de la propiedad de la compaa, pagos de inters desgravables, tasas de devolucin bajas durante perodos largos. Desventajas: rara vez se puede conseguir la financiacin completa del objeto hipotecado. Arrendamiento financiero (leasing) Adecuado para vehculos, etc. financiacin de maquinaria, equipamiento,
Requisitos: el objeto arrendado debe ser fcilmente revendible (maquinaria no especializada). Ventajas: financiacin completa del objeto, pagos de intereses desgravables, cierta flexibilidad en la devolucin o canje del objeto si los requisitos varan (por ejemplo, si se necesita maquinaria ms potente).
Desventajas: limitado a la vida de funcionamiento del objeto arrendado, tipos de inters ms elevados que otras fuentes de financiacin, a veces pagos de rescate al trmino del arrendamiento. Prstamos bancarios Adecuados para capital de explotacin a corto plazo, desde el start-up hasta la salida. Requisitos: asegurado contra cuentas pendientes de cobro (pagos debidos de los clientes), inventario o fondos propios. Ventajas: muy flexible, se puede ajustar a las necesidades estacionales o actuales, no hay disminucin de la propiedad de la compaa, pagos de inters desgravables. Desventajas: necesita seguridad y exige margen de maniobra limitado por los requisitos mnimos para la solvencia de la empresa.
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Capital riesgo Adecuado para todas las fases, desde el start-up hasta la salida.
Requisitos: Plan de negocio slido, empresa con perspectivas de crecimiento elevadas, los inversores deben ser capaces de salir completamente mediante una OPV o mediante una venta (venta de la compaa a un competidor, cliente o proveedor). Ventajas: asesora y apoyo activo del equipo directivo, ayuda en la salida, costes de explotacin inexistentes (intereses, devoluciones de prstamo). Desventajas: es muy difcil de obtener y lleva mucho tiempo conseguirlo, mayor disgregacin de la propiedad, riesgo de prdida de control sobre la empresa si no se cumplen los objetivos. Inversor privado (Business Angel) Adecuado para fase inicial y start-up en especial. Requisitos: dependiendo del inversor, parecidos a los prstamos familiares o a los de capital riesgo. Ventajas: por lo general, las condiciones son mejores que en el capital riesgo. Desventajas: a menudo dispone de menos tiempo y energa para ayudar al equipo directivo en momentos de dificultad. El plan financiero El Plan financiero es un instrumento para gestionar el desempeo financiero de una empresa o proyecto y que sirve para: Identificar los requerimientos de capital de una empresa o proyecto.
Definir la mejor estructura de capital (financiamiento a travs de deuda o de patrimonio).

Determinar
la rentabilidad de un proyecto de inversin.
Monitorear el desempeo financiero de la empresa o proyecto a travs del seguimiento de indicadores de rentabilidad, liquidez, etc.
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El proceso de la planificacin financiera
Para mostrar la viabilidad del proyecto y su capacidad de generar valor econmico se deben proyectar los estados financieros, a saber: balance general, estado de resultados (PyG) y flujo de caja. Pero tambin conviene revisar indicadores tales como el costo de capital, la Tasa Interna de Retorno (TIR), y el Valor Presente Neto (VPN). Algunas hojas de clculo comnmente utilizadas para realizar proyecciones son las de Microsoft Excel. El estado de resultados o PyG Para el caso de una empresa en marcha, el estado de resultados es un documento contable de una empresa donde se registran detallada y ordenadamente todos los ingresos y egresos durante un perodo determinado. Para el caso de las ideas o proyectos, se registrarn de manera detallada y ordenada todos los ingresos y egresos estimados. La causacin es un principio contable segn el cual los hechos se deben reconocer cuando estos se realicen y no necesariamente cuando se recibe o se hace el pago de dinero. Por ejemplo, cuando se realiza una venta, se registra el valor total de la venta en el estado de resultados, independiente de si el pago se realiza de contado o de si queda pendiente una cuenta por cobrar. Para el caso de las proyecciones, si bien la venta an no se ha realizado, las ventas estimadas para los prximos aos debern registrarse anualmente en las proyecciones bajo el mismo principio de causacin.
Por otro lado, el estado de prdidas y ganancias expone los resultados de la compaa y cmo se obtuvieron. Por ejemplo, muestra qu porcentaje de los costos totales corresponde a los costos salariales e identifica aspectos fundamentales para maximizar el resultado del negocio. La proyeccin del estado de resultados Para proyectar el estado de resultados se deben tener en cuenta cinco elementos clave: 1. Ingresos operacionales Son los ingresos de la compaa relacionados directamente con la actividad principal del negocio y de carcter recurrente, una vez restadas las devoluciones y descuentos.
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Las proyecciones de los ingresos operacionales toman como insumo los principales supuestos del Plan de mercadeo: crecimiento del mercado total, crecimiento del mercado objetivo, participacin de mercado esperada por la empresa, precios de venta, etc. Esta proyeccin se realiza desagregndolos de acuerdo con alguno o varios de los siguientes criterios: i) tipo de producto o servicio, ii) lnea de negocio, iii) cliente, iv) regin o por pas. Cualquiera que sea el criterio anterior utilizado, el volumen de ventas (cantidad) y el precio unitario del producto o servicio se deben proyectar de manera separada. Una buena proyeccin de ventas permite identificar la concentracin del negocio por tipo de producto o servicio, por lnea de negocio, por cliente, por regin o por pas. Tambin permite monitorear el impacto de las variaciones del volumen o de las variaciones del precio unitario en la totalidad del negocio cuando se realicen ejercicios de sensibilidad, que sern explicados ms adelante. 2. Costos de produccin Los costos de produccin son los costos de cualquier artculo, bien o producto empleado en la produccin de los bienes o servicios vendidos. Estos costos de produccin estn conformados por tres tipos de costos:
Materiales Directos (MD) o Materias Primas (MP): son aquellos insumos necesarios para la fabricacin del producto o la prestacin del servicio, que pueden asociarse fcilmente al producto y que representan un costo importante del producto terminado, a saber: la tela, el hilo y los botones que se utilizan en la fabricacin de camisas o el acero utilizado en la fabricacin de un automvil.
Mano
de Obra Directa (MOD): corresponde a los salarios bsicos, las prestaciones sociales y los aportes patronales, incluyendo los aportes parafiscales, de los trabajadores involucrados directamente en la transformacin de los MD en productos terminados o servicios prestados. Costos Indirectos de Fabricacin (CIF): son aquellas erogaciones necesarias para la fabricacin (transformacin de los materiales o insumos en productos terminados).
Los CIF estn compuestos por los Materiales Indirectos (MI) y Mano de obra Indirecta (MOI) que no pueden identificarse plenamente con una unidad de produccin:
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Los Materiales Indirectos (MI) son los dems materiales o suministros involucrados en la produccin de un artculo que no se clasifican como materiales directos. Por ejemplo, los aceites para las mquinas o las cajas de cartn para empaque. La Mano de Obra Indirecta (MOI) es la mano de obra que sirve de apoyo para la fabricacin, pero que no est en contacto directo con la produccin o la prestacin de los servicios. Por ejemplo, el salario del diseador en una empresa de confecciones. Los otros costos indirectos de Fbrica (CGF) comprenden otros rubros relacionados con produccin que no corresponden a materiales ni a mano de obra indirectos. Por ejemplo, seguros, fletes, depreciacin de edificios, etc.
La proyeccin de los costos de produccin se realiza para cada uno de los costos explicados en esta seccin. Es importante proyectar estos costos considerando su naturaleza, es decir, determinando si son costos variables o costos fijos. 3. Los costos variables Se proyectan como el resultado de las unidades producidas (cantidades) o servicios prestados, multiplicados por el costo unitario de dichas unidades o servicios.
4. Los costos fijos Son aquellos que la empresa debe pagar produzca o no produzca, como por ejemplo, arrendamientos de bodegas, servicios pblicos, seguros, etc. Los costos fijos no son sensibles a pequeos cambios en los niveles de actividad de una empresa. Por esta razn, a diferencia de los costos variables, su proyeccin no se realiza en proporcin directa a las unidades producidas o a los servicios prestados, sino que se elabora teniendo en cuenta variables como la inflacin, la devaluacin o la apreciacin de las monedas, los incrementos salariales, etc. o las variables que ms se ajusten al comportamiento de cada costo en particular. 5. Gastos generales y de administracin Son los gastos relacionados con la administracin general de una empresa y no son atribuibles a funciones de compra, produccin, comercializacin ni financiacin. Las partidas que se agrupan bajo este rubro varan de acuerdo con la naturaleza del negocio,
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aunque por regla general, abarcan los sueldos y salarios, los suministros, el arriendo y dems servicios generales de oficina. Los gastos generales y de administracin pueden ser gastos fijos o gastos variables. Por lo general, los salarios y los arriendos se proyectan segn la inflacin. Los dems gastos se proyectarn dependiendo de la naturaleza de cada uno de ellos.
Gastos
de ventas
Son los gastos relacionados directamente con la estrategia de mercadeo y ventas de los productos o de los servicios. Ejemplos de estos gastos son la publicidad y el mercadeo, los salarios del equipo encargado del desarrollo de la estrategia comercial y de la fuerza de ventas, gastos de oficina, gastos de ventas, exposiciones, telemercadeo, gastos de viaje de los vendedores, etc. Estos gastos de ventas se proyectan con base en la estrategia de mercadeo de la compaa, segn la naturaleza del gasto, que puede ser fijo o variable. Un ejemplo de gasto fijo de ventas es el salario del gerente de mercadeo, al tiempo que un ejemplo de gasto variable es aquel asociado con la participacin en exposiciones y ferias, o con comisin por pautas publicitarias.
Depreciaciones
Las depreciaciones y amortizaciones son gastos que no representan salida de dinero para la compaa. La depreciacin es un gasto que representa el desgaste que sufre un bien por el uso que se haga de l. Es una reduccin anual del valor de la propiedad planta, planta o equipo. La depreciacin se proyecta dependiendo de la vida til de cada activo (tiempo durante el cual un activo se mantiene en condiciones de ser utilizado y generar ingresos) y de frecuencia de uso del mismo. La amortizacin est asociada a un gasto o a un ingreso que se difiere o que se reparte durante su vigencia. En ambos casos se trata de un valor, habitualmente grande, con una duracin que se extiende durante varios perodos o ejercicios contables, de modo que se reparte ese valor entre todos los perodos en los que permanece. Ejemplo de un gasto de amortizacin es aquel relacionado con un seguro que se paga por anticipado y que tiene una vigencia de varios aos. En el estado de resultados se registrara el monto proporcional del gasto del seguro, correspondiente a ese perodo contable. Si el seguro vale $100 y tiene una vigencia de tres aos, el gasto por amortizacin sera de $33.3 cada ao.
y amortizaciones
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Ejemplo de un estado de resultados Estado de resultados ao 1 (+) Ingresos operacionales, neto (-) Costos de produccin Utilidad bruta (%) Margen bruto (-) Gastos generales y de administracin (-) Gastos de ventas (-) Depreciaciones y amortizaciones (-) Otros gastos operacionales Utilidad operacional (%) Margen operativo (+) Ingresos no operacionales (-) Gastos financieros (-) Otros gastos no operacionales Utilidad antes de impuestos (-) Provisin de impuestos (33%) Utilidad neta Margen neto 100 60 40 40% 3 5 2 1 29 29% 5 4
2 Acerca de este28 Manual 9.24 18.76 18.76 %
Los indicadores del estado de resultados Hay tres indicadores clave a propsito del estado de resultados:
Margen
bruto
Indica en porcentaje la rentabilidad inherente de los productos y servicios ofrecidos por la empresa despus de descontar de las ventas los costos directos de produccin o prestacin del servicio. Este margen es independiente de la cantidad de productos o de servicios fabricados y se debe comparar con el sector al que pertenece la empresa para determinar qu tan eficiente es. Es posible mejorar este margen mediante la generacin de valor agregado y diferenciacin de los productos o servicios.
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Margen
operativo
Indica en porcentaje la rentabilidad de la compaa al descontar los gastos de operacin (gastos de administracin y ventas, depreciaciones amortizaciones, y otros gastos operacionales). Este margen tambin debe compararse con el promedio del sector para determinar qu tan eficientes son los procesos administrativos, de ventas y de financiacin de la compaa.
Punto
de equilibrio
Al conocer el margen bruto y los gastos financieros, administrativos y comerciales, se puede calcular cul es el nivel de ventas necesario para alcanzar el punto de equilibrio de la compaa. Ejemplo del clculo de un punto de equilibrio Ventas: $1 000 000 Costos directos de produccin: $700 000 Utilidad bruta: $300 000 (%) margen bruto: 30%

ventas y financieros (gastos
Gastos de administracin, mensuales) = $300 000
Cunto se debe vender para que con el margen bruto se cubran los gastos (de administracin, ventas y financieros)? Si se tienen ventas por $1 000 000 al mes: - Ventas $1 000 000 X 30% (Margen Bruto) = $300 000 (Utilidad bruta) - Utilidad bruta $300 000 Gastos $300 000 = $0 (Utilidad operativa)
Finalmente, con estas ventas se alcanzan a cubrir los gastos de administracin, de ventas y financieros.
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El balance general
Es el resumen de la compaa, pues refleja cunto tiene (los activos), cunto debe (los pasivos) y cunto le pertenece a los propietarios (el patrimonio). Es decir, muestra la situacin de la empresa en un momento. Los activos reflejan los recursos que permiten desarrollar la actividad econmica y se clasifican de acuerdo a su convertibilidad en efectivo en tres categoras: corrientes, fijos y otros. Las proyecciones de los activos se realizan con base en las inversiones y los requerimientos de activos que se van a invertir en la empresa durante el perodo de la evaluacin econmica. Activos corrientes Son aquellos que son fcilmente convertibles en efectivo en un tiempo menor a un ao. Estos activos son:
Caja:
el dinero que se tiene disponible en la caja menor, en la caja fuerte y los cheques al da no consignados. Bancos: el dinero que se tiene depositado en las cuentas corriente y de ahorros en los bancos.
Cuentas por cobrar: el valor correspondiente al saldo por recaudar de las ventas a crdito y de prstamos a empleados, socios y subsidiarias que todava no han sido recaudados en su totalidad.
Inventarios: la clasificacin de los inventarios depende de la naturaleza de las empresas. En las industriales o manufactureras, los inventarios reflejan las cantidades y valores correspondientes de materias primas, productos en proceso y productos terminados. En empresas comerciales y de distribucin no existen inventarios de materias primas ni de productos de proceso. Slo se maneja el inventario de productos terminados.
Para proyectar los activos corrientes es necesario tener en cuenta el estado de resultados, ya que sus cuentas afectan directa o indirectamente los activos corrientes. Igualmente, al proyectar estos activos se deben tomar las cifras del flujo de caja.
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Activos fijos
Se refiere al valor de aquellos bienes de larga duracin que pueden ser muebles e inmuebles, que la empresa posee y que le sirven para desarrollar sus actividades, a saber:
Maquinaria Vehculos. Muebles
y equipo.
y enseres.
Construcciones. Terrenos.
Las proyecciones de los activos fijos se realizan teniendo en cuenta el requerimiento de muebles e inmuebles que necesita la empresa para desarrollar la actividad econmica durante el perodo de la evaluacin econmica. Otros activos Son aquellos que no se utilizan en la operacin del negocio. Pasivos
Indican cunto le han prestado a la empresa terceros para desarrollar la actividad econmica. Las proyecciones de los pasivos se realizan estableciendo cules son las fuentes de financiacin que va utilizar la empresa para sufragar los activos y los requerimientos de capital de la empresa durante el perodo de la evaluacin econmica. Igualmente, las proyecciones del pasivo se elaboran a la luz de la informacin establecida en el sistema de negocios a propsito de las polticas de pago a los proveedores. Los pasivos de una empresa se clasifican en orden de exigibilidad y en las siguientes categoras:
Pasivo
corriente
Son aquellas deudas que la empresa debe pagar en un perodo menor a un ao.
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Sobregiros: los saldos en negativo en cuenta corriente vigentes en la fecha de realizacin del balance. Obligaciones bancarias: las obligaciones (crditos) con los bancos y dems entidades financieras que tiene la empresa. Cuentas por pagar a proveedores: las deudas contradas por las compras a crdito hechas a proveedores. Anticipos: el dinero que un cliente paga por anticipado por un trabajo que no se ha entregado. Cuentas por pagar: las cuentas por pagar distintas a las de los proveedores. Impuestos por pagar: los impuestos que se adeudan en la fecha de realizacin del balance. a largo plazo
Pasivo
Son aquellos activos que la empresa debe pagar en un perodo mayor a un ao, tales como obligaciones bancarias, etc.
Otros
pasivos
Son aquellos pasivos que no se pueden clasificar en las categoras de pasivos corrientes y pasivos a largo plazo, tales como el arrendamiento recibido por anticipado. El patrimonio El patrimonio son los recursos de los propietarios invertidos en la compaa para financiar el desarrollo de la actividad econmica de la empresa. Inicialmente, la proyeccin del patrimonio se realiza estableciendo cul es el aporte de los socios o accionistas (fondo de capital de riesgo, ngeles inversionistas, etc.) al iniciar el proyecto y dems aportes de capital que se realicen en el perodo de evaluacin econmica de la empresa. Igualmente, la proyeccin del patrimonio se alimenta de las utilidades registradas en el estado de resultados, que se llevarn al patrimonio como utilidades del ejercicio. Pero, por otro lado, tambin es necesario tener en cuenta las valorizaciones del activo que benefician a los socios o accionistas.
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Capital
Es el recurso que aportan los socios o accionistas y que se define de acuerdo con el tipo societario de la empresa. Utilidades retenidas Son las utilidades obtenidas pero que no han sido repartidas entre los socios. Supervit de capital Representa un aumento del patrimonio cuando el valor de los activos aumenta, por lo general gracias a las valorizaciones. Ejemplo de las variables clave de un balance general Pasivos 3 = Pasivo corriente 0 Pasivo 7 largo plazo 0 Total 1 pasivos 0 0 Patrimonio 3 0 1 + Utilidades del 5 0 ejercicio 4 1 Utilidades 0 5 acumuladas 5 5 Total 0 0 patrimonio Capital social
Activos Activo corriente Activo largo plazo Total activos El flujo de caja
Es una herramienta, ms administrativa que contable, que registra los movimientos de efectivo en un perodo de tiempo. El flujo de caja se puede construir de forma directa, cuenta por cuenta, o a partir del balance general y del estado de resultados. El flujo de caja proyectado se basa en las cifras del estado de resultados y del balance general a propsito de todos los ingresos operativos y no operativos, as como de todos los egresos operativos y no operativos. Para los proyectos o lneas de negocio nuevas es preferible proyectar flujos de caja al menos al primer ao. Esto es importante porque al presentarlos ao por ao se puede obtener un resultado positivo que pase por alto perodos mensuales deficitarios. El flujo de caja libre Este flujo es el que mide la capacidad que tiene la empresa de general riqueza para el emprendedor, ya que se elabora con base en las proyecciones del estado de resultados, del balance general y
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del flujo de caja. A diferencia de lo que ocurre en el flujo de caja, en el flujo de caja libre se deben eliminar los ingresos por prstamos recibidos, aportes de socios, pagos o amortizaciones de prstamos, pagos de intereses, ahorros en impuestos por pago de intereses y utilidades distribuidas o dividendos pagados. EBITDA Es un indicador financiero representado mediante una sigla que significa en ingls Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization. El EBITDA se calcula a partir del estado de resultados o del estado de prdidas y ganancias de una empresa. Representa el margen o resultado bruto de explotacin de la empresa antes de deducir los intereses (carga financiera), las amortizaciones o depreciaciones y el impuesto sobre sociedades. En los ltimos aos, este indicador se ha consolidado como uno de los ms utilizados para medir la rentabilidad operativa de una empresa. Actualmente en la prensa econmica se usa mucho como medida de la rentabilidad, pues dice qu tan eficiente es la operacin de la compaa. Para efectos de valoracin de empresas, este indicador es utilizado en ocasiones en la metodologa de mltiplos de valoracin, en la que se utiliza X veces EBIDTA para determinar el valor de una compaa. Inversin en capital de trabajo
El capital de trabajo (tambin denominado capital corriente, capital circulante, capital de rotacin, fondo de rotacin o fondo de maniobra) es una medida de la capacidad que tiene una empresa para continuar con el normal desarrollo de sus actividades en el corto plazo. Se calcula como el excedente de activos de corto plazo respecto a los pasivos de corto plazo (sin incluir las obligaciones financieras). En las proyecciones financieras de un Plan de negocios va a servir para calcular la cantidad de recursos que se debe fondear para cubrir los costos y gastos de operacin hasta lograr una generacin interna de recursos con la operacin. Flujo de caja de la financiacin A diferencia del flujo de caja libre, este flujo registra los ingresos por prstamos, los pagos de las amortizaciones y los intereses, as como el ahorro en impuestos por pago de los intereses. El flujo de caja del inversionista El flujo de caja del inversionista se construye con la caja que efectivamente es aportada o pagada al accionista o inversionista en
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cada perodo. Es decir, que el flujo ser negativo en aquellos perodos en los que se requieran aportes de capital y ser positivo en aquellos escenarios en los que pueda haber un pago de dividendos, un repago de cualquier obligacin con accionistas o una venta (readquisicin) de su participacin. Ejemplos de flujo de caja Construido de forma directa Flujo de caja Ventas de contado (+) Recuperacin de cartera Ingresos netos (-) Costos de produccin (pagados) Utilidad bruta (%) Margen bruto
Acerca de este Manual (-) Gastos y ventas

Utilidad operativa (%) Margen operativo (+) Depreciaciones (+) Amortizaciones EBITDA (%) Margen EBITDA (-) Gastos financieros (-) Amort. de capital (+) Ingresos no op. (-) Egresos no op. Flujo de caja
(-) Gastos de adm.
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Construido a partir del balance general y el estado de resultados Flujo de caja Utilidad operacional (+) Depreciaciones y amortizaciones EBITDA (%) Margen EBITDA (-) Impuestos operativos (-) Inversin de capital de trabajo (-) Inversin en activos fijos Flujo de caja libre (+) Ingresos no operacionales operacionales
Acerca de este Manual (-) Egresos no

Flujo no operacional (+ / -) Desembolso / Amortizacin crditos (-) Gastos financieros (+ / -) Capitalizaciones o dividendos Flujo de caja
El costo de capital Una compaa puede financiar los activos que le permiten operar y desempear una actividad econmica con pasivos (deuda) o con patrimonio (recursos de los socios). Estas dos fuentes de recursos tienen un costo.
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Pasivos
La fuente ms fcil de identificar puede ser un crdito bancario, un leasing o un factoring. En este caso, las compaas oferentes de estas fuentes de recursos definen cul es el costo financiero al cual apalancarn la compaa (tasa de inters). Adicionalmente, las empresas se pueden financiar con los proveedores y estos tambin pueden tener un costo financiero, por ejemplo, al dejar de recibir un descuento de parte de los proveedores por pronto pago. Patrimonio Los recursos de los socios de la empresa pueden ser representados en capital financiero, activos intangibles que aporten a la compaa, equipos, etc. Todos esos recursos incurren en el costo de oportunidad de realizar una determinada inversin y de no utilizar sus recursos para apalancar otro proyecto. Al vincular inversionistas para apalancar la implementacin y el crecimiento de la empresa, el equipo gestor debe estar dispuesto a ceder un porcentaje de participacin en la naciente compaa. Una compaa debe generar valor suficiente para cubrir todas sus fuentes de recursos en el siguiente orden: salarios, proveedores, gastos financieros y dividendos a sus accionistas. Como se puede ver, los ltimos en la escala son los accionistas, quienes corren ms riesgo. Esto significa que los recursos de los inversionistas son los ms costosos, pero tambin los que ms capacidad de riesgo tienen a la hora de desarrollar la compaa. Ejemplo de costo de apalancamiento Si una empresa tiene de un 100% de sus activos el 40% financiados con deuda a un costo anual del 15%, y el 60% lo tiene financiado con capital propio con un costo anual del 20%, Cul ser el costo de apalancamiento de esta compaa?
Fuente de recursos Capital (emprendedor, fondos de capital de riesgo, ngeles inversionistas) Deuda Participacin Costo Promedio ponderado
60%
20%
12%
40%
15%
6% 18%
*Promedio ponderado = 40% (deuda) * 15% (costo) + 60% (capital propio) *20% (costo)
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Recomendacin
Debido a que los inversionistas buscan capturar una oportunidad de valor durante un perodo de tiempo determinado (por ejemplo, entre cuatro y seis aos), venden la participacin que han adquirido al final de este perodo. Esta participacin puede ser vendida a los socios gestores de la compaa o a socios terceros estratgicos. Para facilitar la entrada (momento de hacer la inversin) y salida del inversionista (momento de vender su participacin) de la compaa, es necesario que la empresa tenga una figura jurdica propicia para ello (tal como la Sociedad Annima o la Sociedad por Acciones Simplificada), rganos de gobierno corporativo estructurados e informacin financiera, contable, administrativa y comercial coherente y al da. La Tasa Interna de Retorno Cuando se realiza una inversin se espera que en el futuro genere ingresos. Por lo tanto, una inversin durante los primeros perodos puede exigir aportes de recursos, es decir, unos flujos negativos. A pesar de ello, ms tarde la inversin generar flujos positivos si resulta exitosa. Para calcular fcilmente la tasa de rentabilidad que los flujos positivos y negativos generan se debe calcular la Tasa Interna de Retorno (TIR). sta es una funcin bsica de las hojas de clculo. La TIR muestra si, despus de varios flujos de caja negativos, los flujos positivos futuros le permitirn al inversionista o socio obtener una rentabilidad atractiva de acuerdo con su costo de oportunidad. Ejemplo de clculo de una TIR
g.09
TIR: Rentabilidad de la diversidad de ujos en un perodo de tiempo.
TIR: 15.72%
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Ruta en una hoja de clculo para calcular la TIR:
(Frmulas/insertar funcin (fx)/ seleccionar categoras: Financiera/ seleccionar funcin: TIR. En valores, se ponen los valores del flujo de caja y se da enter). El Valor Presente Neto Cuando alguien realiza una inversin, adems de tener la expectativa de que sta genere ingresos en el futuro, espera que dichos ingresos sean superiores al monto que se invirti inicialmente y que tengan en cuenta el costo de oportunidad del inversionista. El VPN representa el valor de los flujos netos que genera el proyecto a precios de hoy. Si es positivo, significa que los ingresos sern superiores a los gastos durante la vida total del proyecto. Si es negativo, significa que los gastos sern mayores a los ingresos y, por tanto, el proyecto no es rentable. Lista comprobacin de la financiacin Responde nuestro Plan de negocio a estas preguntas?
Cul Cul
es la inversin mnima requerida para iniciar operaciones? ser el comportamiento del flujo de caja?
Cundo se espera la recuperacin (cuando la suma de los ingresos es mayor que la de todos los gastos)? Qu tan alta es su necesidad de financiacin a la luz de su planeacin de liquidez? efectivo se necesita en el escenario menos optimista?
Cunto Sobre
qu supuestos se edific la planeacin financiera? est ofrecindole a sus inversionistas
Qu condiciones potenciales?
Qu
rendimientos pueden esperar los inversionistas?
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Plan de Negocio de CityScape

Plan de negocio de CityScape
8 de febrero 1998 Confidencial Este Plan de Negocio es confidencial. No se podrn reproducir ni transmitir a terceros ni el Plan de negocio propiamente dicho ni la informacin contenida en l sin la autorizacin escrita de los autores de CityScape.
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Hay algo curioso en la vida: si decides aceptar slo lo mejor, a menudo lo consigues. Somerset Maugham Dramaturgo
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Comentarios acerca de CityScape
Comentarios acerca de CityScape
La versin original del Plan de empresa CityScape se prepar en La versin original del plan de empresa CityScape se prepar en 1994 para el mercado estadounidense y se actualiz en esta 1994, para el mercado estadounidense, y se actualiz en esta versin. versin para el mercado europeo. Los precios en el segmento de mercado de CityScape han cado con Los precios en el segmento de mercado de CityScape han cado rapidez, al igual que en otras reas de Internet. Este hecho, junto con rapidez, al igual que en otras reas de Internet. Este hecho, con el perodo extremadamente corto de uso de los servicios, junto con el perodo extremadamente corto de uso de los significa que todos todos proveedores tienen que revisar servicios, significa que los los proveedores tienen que revisar continuamente la estrategia de negocio. Por tanto, la funcin continuamente la estrategia de negocio. Por tanto, la funcin primordial de esta empresa es servir de ejemplo de la estructura y primordial de esta empresa es servir de ejemplo de la estructura diseo de los elementos individuales, ms que ofrecer un contenido y diseo de los elementos individuales, ms que ofrecer un preciso. Justo a continuacin del Plan del negocio Negocio se contenido preciso. Justo a continuacin de Plan de se incluyen algunas posibles mejoras amejoras a su contenido. incluyen algunas posibles su contenido. En realidad, los inventores de CityScape no lo no lo pusieron en En realidad, los inventores de CityScape pusieron en marcha cuando se inicialmente se concibi el Plan. principio. Sin embargo, marcha cuando se concibi el plan en un Sin embargo, desde ese momento varias empresas, empresas, tanto como empresas desde ese momento varias tanto start-ups start-ups como establecidas, han lanzado conceptos similares. similares. empresas establecidas, han lanzado conceptos
Start-ups CitySearch CityView Excite Travel Lycos City Guide Yahoo! Metro5 Lanetro Empresas establecidas City Sites Digital City Divein Pacific Bell At Hand Sidewalk
URL www.citysearch.com www.cityview.com city.net cityguide.lycos.com www.yahoo.com www.lanetro.com

URL www.cimedia.com www.digitalcity.com www.divein.com www.athand.com www.sidewalk.com Operador Cox Enterprise America Online US West Pacific Bell Microsoft
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Contenido 1. Resumen Ejecutivo 2. Idea del producto 3. Equipo directivo 4. Plan de mercadeo
Pgina 3 5 7 8 13 16 17 18 22
5. Sistema y organizacin de la empresa 6. Plan de realizacin 7. Riesgos 8. Financiacin Apndice
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1. Resumen Ejecutivo
Funcin empresarial de CityScape CityScape desarrolla y comercializa software interactivo de fcil manejo para la World Wide Web, que: 1. Presenta informacin para el consumidor acerca de empresas locales, eventos, cines, restaurantes, partes meteorolgicos, etc., de forma sencilla para el usuario. 2. Acta como un medio publicitario para las empresas locales. Teln de fondo: crecimiento explosivo del mercado de Internet Internet se ha convertido en una plataforma para el comercio electrnico. El nmero de usuarios de Internet est creciendo con rapidez y muchas compaas estn estudiando la mejor forma de aprovechar este nuevo canal. Su interactividad y su potencial multimedia hacen de la Web una herramienta ideal para la publicidad y las ventas. La informacin se puede actualizar con rapidez y facilidad, y se puede difundir de manera rentable. Adems, las compaas pueden recibir informacin sobre las preferencias del consumidor. Las previsiones actuales apuntan que el valor del comercio electrnico aumentar de los US$20 000 millones actuales a US$75 000 millones para el ao 2000.
Problema: dificultades para encontrar informacin local El nmero de home pages de la Red y la cantidad de informacin disponible estn creciendo a un ritmo explosivo. Sin embargo, resulta muy difcil y lleva mucho tiempo encontrar informacin concreta, en especial informacin local. Este problema empeorar. El acceso a Internet y, por tanto, a sus consumidores locales, tampoco resulta fcil para las pequeas empresas. CityScape ofrece una solucin a estos problemas. Producto: agrupacin informacin local y presentacin apropiada de la
CityScape es a la vez un ndice interactivo de la Red y una plataforma comercial para pequeas y medianas empresas. CityScape organiza, de forma sencilla para el usuario, la informacin cotidiana sobre acontecimientos locales, restaurantes, direcciones, reseas de pelculas e informacin comercial sobre empresas (locales) y los servicios que pueden prestar. Les ofrece a
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las empresas locales un canal para la publicidad y la venta. Este servicio va desde confeccionar listas de direcciones de contacto (algo parecido a las pginas amarillas) hasta establecer catlogos de venta interactivos, incluido el procesamiento electrnico de las transacciones. La compaa y su direccin: un equipo con experiencia y una fuerte motivacin El equipo directivo lo conforman cuatro personas con excelentes cualidades y una amplia experiencia. Todos estn plenamente comprometidos con el proyecto y decididos a hacer de CityScape un xito. El equipo posee un conocimiento y una experiencia excelentes en mercadeo y ventas, y adems est dotado de una gran capacitacin financiera y tecnolgica. Sistema de negocio: concentracin en nuestros puntos fuertes Nuestro objetivo es hacer de CityScape el patrn de facto para gestionar la informacin local y para procesar transacciones de empresas locales y regionales. Los consumidores pueden utilizar CityScape de forma totalmente gratuita. Si lo emplean usualmente, crearn un incentivo para que las empresas paguen un precio por aparecer all. Estos costes consistirn de una tarifa nica de instalacin y de una tarifa de abono mensual.
CityScape se especializa en mercadeo y ventas para los consumidores y empresas locales, as como en la integracin de las tecnologas digitales existentes (motores de bsqueda, transaccin, procesamiento, etc.). Adicionalmente, el acceso a Internet y el mantenimiento de la infraestructura informtica se contratarn externamente a los proveedores locales. Finalmente, CityScape se introducir primero en las ciudades y regiones con un alto nivel de penetracin de la Red. Financiacin TIR del 72% para los inversores iniciales. Segn las previsiones de crecimiento, en el quinto ao CityScape alcanzar ventas por valor de unos US$68 millones, con una ganancia neta tras la liquidacin de impuestos del 12% de las ventas. Para entonces, CityScape estar presente en unas cien ciudades y contar con una plantilla de unas noventa personas. Los fundadores proporcionarn unos fondos propios de puesta en funcionamiento de US$200 000.
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CityScape est buscando inversores que conozcan bien el sector y que puedan apoyar activamente al equipo en la creacin de la empresa. En la primera ronda de financiacin, CityScape ofrece una participacin del 60% por US$1,5 millones. Se necesitarn otros US$2 millones doce meses despus y US$1 milln entre doce y quince meses ms tarde. Parece posible una OPV tras cinco aos de funcionamiento. Basndonos en nuestra valoracin de la empresa en el quinto ao, la TIR para los inversores de la primera ronda sera del 72%. 2. Idea del producto 2.1. Situacin actual: tendencias de Internet y fuerzas de mercado Durante los ltimos aos, Internet se ha convertido en el eje de la polmica autopista de la informacin. Ya no est restringida al gobierno y a los crculos acadmicos, sino que ha pasado a ser un instrumento que les ofrece beneficios potenciales a millones de consumidores. Segn los ltimos clculos, hay unos sesenta millones de usuarios de Internet en todo el planeta. Con una tasa de crecimiento anual de entre el 30% y el 40%, est cifra habr aumentado hasta casi doscientos millones para finales del ao 2000. De acuerdo con esta escala, las empresas de todas las magnitudes han descubierto Internet. Ya existen ms usuarios comerciales que privados y el nmero de aqullos aumenta con mayor rapidez. Los escaparates virtuales y los centros comerciales electrnicos son una parte integrante de ella, de modo que las ventas electrnicas ascienden ya a US$5000 millones anuales y se prev que el comercio electrnico al por menor alcance los US$50 000 millones para el ao 2000. Internet resulta especialmente interesante para las pequeas empresas, pues les permite operar en el mismo entorno competitivo que las grandes. Gestin de la informacin y comercio electrnico La gran ventaja de la Red no reside en su infraestructura, sino en la abrumadora cantidad de informacin que pone a disposicin de todos sus usuarios. Sin embargo, la organizacin y presentacin descentralizadas de la informacin hacen que encontrar informacin especfica resulte un proceso complicado y lento: Muchos usuarios disfrutan navegando en Internet, pero les resulta muy complicado encontrar informacin concreta. Por ejemplo, todava sigue siendo ms rpido saber si una pelcula
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est en cartelera o reservar una mesa en un restaurante si se hace por telfono. A las pequeas empresas que desean dirigirse a los usuarios de Internet de su zona les parece difcil captar la atencin de los consumidores y animarlos a visitar sus sitio web. El que Internet se convierta o no en un canal valioso de distribucin comercial en el futuro depende principalmente del desarrollo de nuevas formas de presentar la informacin y de la entidad que quede a cargo de llevar a cabo este proceso. Por tanto, la proyeccin de la Red depende de la gestin de la informacin destinada a cubrir las necesidades de entretenimiento, comunicacin e informacin del ciudadano medio. CityScape ofrece una solucin a este problema. 2.2. CityScape: el producto CityScape es un paquete de software en Internet que ofrece, al mismo tiempo, un ndice interactivo de la Red y una plataforma comercial para pequeas y medianas empresas. El valor de CityScape reside en la presentacin y distribucin de informacin de empresas locales, que les ofrece a los consumidores un acceso ms rpido y ms sencillo que las ofertas de informacin anteriores: CityScape organiza la informacin local disponible para los consumidores de una ciudad o regin, como, por ejemplo, noticias locales, calendarios de acontecimientos, partes meteorolgicos, informacin de restaurantes y cines, listines de direcciones y guas telefnicas, y listas completas de empresas y organizaciones. El ndice incluye planos sencillos de la ciudad y un motor de bsqueda de fcil manejo. CityScape les ofrece a las empresas locales un canal para la venta y la publicidad. Las posibilidades varan desde incluir la direccin de una compaa en una lista, hasta confeccionar catlogos de venta interactivos completos, incluyendo el procesamiento electrnico de la transaccin. CityScape ayudar a las pequeas empresas a crear pginas web econmicas y sencillas, mediante tres opciones: Servicio bsico: comprende una pgina de texto y grficos. Por ejemplo, incluye breve descripcin de la compaa, con el nmero de telfono, la direccin, informacin detallada para llegar hasta ella, etc.
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Servicio de lujo: abarca hasta diez pginas de texto y grficos, y aconseja sobre el mejor formato o disposicin del sitio web. Los informes mensuales enviados a la direccin de la compaa ofrecen informacin sobre el nmero de visitantes y su perfil demogrfico. Servicio de catlogo: catlogo completo con procesamiento de la transaccin. Este servicio amplio permite que las compaas puedan hacer negocios en Internet. En esta opcin incluyen asesora detallada, informes peridicos a la direccin de la compaa y actualizacin frecuente del sitio web. 3. Equipo directivo La direccin de CityScape combina los puntos fuertes de cada uno de los cuatro fundadores en un equipo directivo comprometido con una visin comn. Juan, Director General y Director Financiero Juan trabaj en mercadeo en Procter & Gamble durante ocho aos y dirigi con xito una zona de ventas, con la cual alcanz un nivel de ingresos anuales de US$12,5 millones. A finales de 1997 obtuvo un MBA (Master in Business Administration) en el IESE. Tambin es licenciado en Ingeniera Qumica por la UPC (Universidad Politcnica de Catalua).
Ana, Gerente de Ventas Ana es licenciada en Administracin y Direccin de Empresas por ICADE. Ha adquirido experiencia prctica en ventas para clientes internacionales como ayudante del Gerente de Ventas de una mediana empresa de ingeniera mecnica. Pedro, Director de Desarrollo Pedro es ayudante en UPM (Universidad Politcnica de Madrid), donde terminar la tesis doctoral en marzo de 1998. Sus reas de investigacin son los sistemas de comunicacin y las redes informticas. Trabaj para Alcatel durante dieciocho meses como programador de C++ y ensamblador de software. Pedro es un creador independiente de programas informticos.
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Jorge, Director de mercadeo
Jorge es licenciado en Ingeniera Elctrica por ICAI y actualmente est estudiando Administracin y Direccin de empresas en ICADE. Ha trabajado para IBM como diseador de hardware para comunicacin de datos pticos y ha llevado a cabo diversas investigaciones de mercado para una consultora estratgica. Puestos vacantes Se necesitar un especialista en Internet que est familiarizado con las tecnologas de la Red (motores de bsqueda y diseo de homenajes) con el fin de completar la gama de capacidades que requiere CityScape. Tambin se busca una persona familiarizada con el comercio electrnico para efectuar el procesamiento de las transacciones a travs 4. Plan de Marketing de Internet.
4.1.Tamao de 4. Plan de mercadeo mercado Los clientes potenciales de CityScape son pequeas y medianas comercializan sus productos y servicios mediante canales convencionales, como las Pginas Amarillas, la prensa impresa y la radio. son pequeas rea Los clientes potenciales de CityScape En lo que respecta aly medianas geogrfica, CityScape se lanzar empresas que en la actualidad inicialmente en Espaa y productos y comercializan sus en los pases vecinos. En esta zona hay ms de 5 millones de empresas servicios mediante 250 empleados (Cuadro 1). Todos los sectores pginas con menos de canales convencionales, como las amarillas, la prensa impresay yotrosradio. En lo de servicio) son al rea la proveedores que respecta (comercio, construccin clientes potenciales, a excepcin del sector industrial. Suponiendo en los geogrfica, CityScape se lanzar inicialmente en Espaa y que se pueda llegar al 60%, hay unos 2,7 millones de clientes pases vecinos. En esta objetivo hay alrededor declientes dentro zona es contar con 50.000 cinco millones de potenciales. Nuestro empresas con menos de doscientos cincuenta empleados. del de cinco aos, lo que representa una penetracin de mercado 1,8% del potencial total.
4.1. Tamao del mercado empresas que en la actualidad
Cuadro 1
CITYSCAPE: PREVISIONES DE MERCADO N de pequeas y medianas empresas (PYMES) de hasta 250 empleados, en miles Sector Industria Construccin Comercio Otros servicios Todos los sectores Espaa 50 36 141 58 285 Alemania Portugal Francia 225 176 664 355 1.420 8 4 20 8 40 143 145 373 157 818 Italia 539 334 1.512 526 2.911 Total 995 695 2.710 1.104 5.474 Porcentaje 18% 13% 49% 20% 100%
Objetivo de crecimiento de CityScape para los primeros cinco aos: 50.000 clientes, o el 1,8% del potencial total. Hiptesis Sectores: todos, excepto la industria El 40% de todas las empresas no se encuentra en reas urbanas, esto es, quedan fuera de nuestro alcance o no son pertinentes Potencial para CityScape (miles de clientes) Espaa 141 N de ciudades Espaa Alemania Portugal Francia Italia Total 102 150 60 110 140 418 Alemania Portugal Francia 717 19 405 Italia 1.423 Total 2.705
Las cinco ciudades ms grandes Madrid, Barcelona, Bilbao, Valencia, Sevilla Berln, Hambur., Mnich, Colonia, Frncf. Lisboa, Oporto, Coimbra, Benfica, Braga Pars, Lyon, Marsella, Lille, Burdeos Roma, Miln, Npoles, Turn, Palermo,
Objetivo CityScape: 50 ciudades (regiones) en 5 aos. McKinsey & Company, Colombia
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Todos los sectores (comercio, construccin y otros proveedores de servicio) son clientes potenciales, a excepcin del sector industrial. Suponiendo que se pueda llegar al 60%, hay unos 2,7 millones de clientes potenciales. Nuestro objetivo es contar con cerca de 50 000 clientes dentro de cinco aos, lo que representa una penetracin de mercado del 1,8% del potencial total. 4.2. Necesidades del cliente Los minoristas quieren un canal de distribucin rentable que les permita llegar al mayor nmero posible de clientes. Los productos y servicios deben ofrecerse de un modo atractivo. El canal tiene que ser de fcil acceso y sencillo de usar, debe actualizarse con regularidad y permitir la comunicacin interactiva. Para entender mejor lo que necesita una empresa de un canal de distribucin, hemos hablado con clientes potenciales. La mayora de ellos pareci muy interesada en aparecer en Internet a los precios que proponemos. Las conversaciones mostraron que los clientes les conceden gran importancia a los siguientes requisitos: nuestro producto los cumple todos. Publicidad atractiva: comparativamente bajos. anuncios interactivos a precios
Transacciones de la empresa: la posibilidad de realizar una transaccin completa, desde el anuncio, pasando por el procesamiento del pedido, hasta la recepcin del pago. Feedback de informacin: feedback rpido y fiable de datos sobre el comportamiento del consumidor y los patrones de compra. Apoyo de mercadeo: apoyo para productos y servicios de mercadeo (la mayora de las pequeas empresas est totalmente ocupada con las actividades cotidianas). Refuerzo de las ventas: por ltimo, se usar un canal de ventas slo si repercute positivamente en la situacin de los ingresos de explotacin de la compaa. CityScape trata todas estas necesidades del cliente. Por tanto, estamos convencidos de que resulta una oferta atractiva para el segmento de cliente que nos hemos fijado como objetivo.
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4.3. Anlisis de los competidores CityScape competir con los siguientes proveedores:
Pginas amarillas: sta es la fuente principal de acceso a la informacin local y regional sobre pequeas empresas. Todas las compaas que figuran all pagan una tarifa segn el tamao de la entrada. Los proveedores de pginas amarillas en la actualidad no estn en una posicin que les permita explotar las ventajas de la Web, puesto que se basan en un modelo de empresa diferente o, dicho de otro modo, los datos slo se actualizan de forma irregular y no existe una asesora al cliente ni un componente de servicio. Medios impresos: es posible que los peridicos y las revistas pierdan una parte de sus ingresos derivados de la publicidad en beneficio de la Web, porque ya estn en el mercado los primeros peridicos on-line. Sin embargo, no parece probable que los editores ocupen un nuevo papel y pasen de ser proveedores de informacin a organizadores de informacin. Compaas de telecomunicaciones y de cable: las compaas de telecomunicaciones son las propietarias de la red fsica mediante la cual Internet llega a sus usuarios. Tambin ofrecen servicios de valor aadido. La ventaja de CityScape con respecto a sus competidores estriba en su orientacin regional y en su atractivo particular para las empresas del tipo tienda de la esquina.
Redes propias: los proveedores de acceso ofrecen sus propios servicios a cambio de una tarifa mensual, que representa la mayora de sus ingresos. No obstante, estamos convencidos de que estos servicios no cuajarn, puesto que los clientes privados no estarn dispuestos a pagar por ellos. Proveedores de presencia en Internet, motores de bsqueda e ndices: los proveedores de presencia en Internet son los competidores ms directos de CityScape, en lo que se refiere a ndices, espacio de escaparate, servicios de texto y procesamiento de transacciones. Existen cientos de compaas de este tipo: hemos hablado con ms de ciento treinta de ellas o visitado su homepage. Nuestra conclusin es que la mayor parte de los proveedores de presencia todava se encuentran en una etapa muy temprana de desarrollo y que estn actuando, en gran medida, de forma aleatoria. En general slo cuentan con un puado de clientes y atraerlos parece ser su mayor problema. Por eso, CityScape pretende desarrollar cualidades esenciales en este aspecto y utilizar estos puntos fuertes en mercadeo y ventas para crear asociaciones
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con proveedores de presencia (ver captulo sobre el Sistema de negocio). 4.4. Ventajas competitivas de CityScape CityScape cuenta con varias ventajas competitivas sostenibles: First-Mover Advantage: cuando la mayora de las empresas de una ciudad estn presentes en CityScape, ser difcil que un competidor atraiga el inters de los negocios particulares. Economas de escala en publicidad: ser difcil que los competidores igualen la rentabilidad de nuestras campaas publicitarias (a no ser que puedan distribuir los costes entre un gran nmero de clientes). A medida que aumente el nmero de ciudades en las que estemos presentes, podremos desarrollar y probar varias campaas publicitarias a la vez y usar estos conocimientos para reforzar constantemente nuestro impacto publicitario. Nombre de marca: para el consumidor, nuestra marca representar un medio de informacin que le proporcione a la gente informacin actualizada y amplia sobre todo lo que necesitan saber acerca de su ciudad y sus empresas. Para las empresas, nuestra marca significar un servicio que, a un precio razonable, da a conocer sus sitios web a los consumidores locales y garantiza que puedan utilizarlos para efectuar sus transacciones.
Economas de escala en desarrollo tecnolgico: slo se conseguir atraer a los consumidores a los sitios web mediante tecnologa de punta y con las caractersticas que estn a la ltima. CityScape contratar a los mejores especialistas en este campo. Tambin podremos aplicar la experiencia de cada ciudad a toda la red CityScape. Orientacin de mercadeo y de ventas: en la actualidad la mayora de los proveedores de presencia en Internet son one-stop shops. CityScape, en cambio, se concentrar en el mercadeo y las ventas, y mejorar continuamente su servicio a las empresas locales. 4.5. Estrategia de mercadeo Dentro de tres a cinco aos, creemos que CityScape ser el ndice Web establecido para los usuarios locales en toda Espaa y en las regiones vecinas (Alemania, Portugal y Francia). Por tanto, CityScape pondr todo de su parte para introducir nuevas ciudades en la red lo ms rpido posible. Con el fin de garantizar un
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crecimiento continuo, hemos adoptado un modelo de empresa tipo franquicia y estamos concentrando nuestras actividades en el mercadeo y las ventas. Promocin y distribucin de servicios: publicidad al comercio y al consumidor CityScape est destinado tanto al comercio como a los consumidores. Si hay un gran nmero de consumidores interesados, esto ser un incentivo para la presencia de las empresas en CityScape. Queremos incluir tantas de ellas como sea posible. Comercio: la captacin del cliente comenzar con una campaa de publicidad directa por correo a todas las empresas de la zona. Luego lanzaremos una campaa telefnica de cara a los sectores importantes y a otros clientes que hayan expresado su inters. Los representantes llamarn a los clientes potenciales personalmente. El nmero de representantes aumentar en proporcin al nmero de nuevos clientes adquiridos. Consumidores: nos dirigiremos a los consumidores a travs de canales locales de publicidad (medios impresos, televisin local, radio). Concentrndonos en una zona o ciudad a la vez, podremos reducir el desembolso de publicidad y aun as generar sinergias de comunidades vecinas que ya cuentan con los servicios de CityScape.
Gasto en publicidad Nuestro presupuesto para la publicidad frente al comercio y a al consumidor es de US$100 000 anuales por ciudad. Para el primer ao en que CityScape se introduzca en una nueva ciudad, nos permitiremos US$100 000 adicionales para desarrollar la identidad de la marca, sumando un total de US$200 000 por ciudad. Este clculo supone una ciudad con 2000 empresas, de las cuales 500 deberan convertirse en clientes. Como el proceso de introduccin de CityScape ser idntico en todas las ciudades, prevemos algunos ahorros en el coste de las campaas publicitarias. CityScape se esforzar todo lo posible para mejorar continuamente su programa publicitario y por maximizar el impacto por euro gastado. Fijacin de los precios Los clientes pagan una tarifa nica de instalacin por establecer su pgina, adems de una tarifa mensual durante todo el tiempo que utilicen los servicios de CityScape.
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para mejorar continuamente su programa publicitario y por maximizar el impacto por euro gastado. Fijacin de los precios Los clientes pagan una tarifa nica de instalacin por establecer su pgina, adems de una tarifa mensual durante todo el tiempo que utilicen los servicios de CityScape.
Cuadro 2
PRODUCTOS, PRECIOS Y SEGMENTOS DE MERCADO En dlares

Descripcin Producto 1: Producto 2: Opcin bsica. Homepage WWW con 1 pgina de texto y grficos. Opcin de lujo. Homepage WWW con hasta 10 pginas de texto y grficos, asesora de instalacin. Servicio de catlogo. Catlogo completo con procesamiento de la transaccin, asesora de instalacin. Actualizacin de la homepage Tarifa de instalacin 100 400 Cuota Proporcin mensual de clientes 50 200 70% 25%
Producto 3:
2.000
500
5%
Producto 4:
25 por actualizacin
ZXT333VENTURES-13-01 150 Los precios se basan en encuestas a clientes y comparaciones con productos de competidores disponibles en la actualidad. Tambin existe la posibilidad de reducir los niveles de tarifa cuando los servicios se amplen y el nmero de competidores aumente.
Servicio de atencin al cliente Nuestro objetivo es conseguir un elevado nivel de fidelidad del cliente y del consumidor frente a nuestros servicios. Por ello, haremos todo lo posible para que el cliente sea el elemento central de nuestras operaciones y pondremos todo nuestro empeo en arraigar esta actitud firmemente en nuestra cultura de empresa. Nuestro servicio telefnico de atencin al cliente estar a cargo de personal especializado en el tema. 5. Sistema de negocio y organizacin empresarial El Sistema de negocio CityScape se concentrar en el desarrollo de cualidades ptimas en mercadeo y ventas (tanto para clientes como para pequeas empresas), as como en la integracin de las tecnologas de Internet existentes (motores de bsqueda, tecnologas de codificacin, etc.). La mayor parte de la tarea de instalacin y del mantenimiento de las homepages de CityScape se les contratar externamente a los llamados proveedores de presencia en Internet. CityScape les proporcionar software CityScape y ellos ofrecern de forma independiente sus servicios de Internet, como la instalacin y el
2
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mantenimiento de homepages, en tanto sean miembros contractuales. CityScape se encargar de la facturacin de todos los clientes y les pagar a los proveedores de presencia por sus servicios. Asociaciones con los proveedores de presencia Ya existen unos cuantos proveedores en el mercado que ofrecen diseo de homepages y servicios de instalacin. Estableceremos asociaciones con algunos de ellos. Para tener xito, las asociaciones tendrn que ofrecerles beneficios a todos los interesados. Creemos que este tipo de colaboracin ofrece las siguientes ventajas: Adquisicin de clientes Hemos observado que la mayora de los proveedores de presencia locales son demasiado pequeos o demasiado inexpertos para dirigirse a clientes potenciales con campaas de mercadeo directo. Por lo tanto, estableceremos nuestro equipo propio de ventas y mercadeo directos, con el fin de conseguir un flujo continuo de nuevos clientes. Esto tambin har posible que los proveedores de presencia se centren en sus aptitudes tcnicas. Posibilidad de una amplia gama de servicios
La mayora de los proveedores de presencia slo ofrece una seleccin limitada de la amplia gama de soluciones especficas para el cliente previstas por CityScape. CityScape tambin proporcionar las herramientas de software necesarias para integrar nuevos servicios de todo tipo. Para CityScape, la ventaja principal de las asociaciones radica en que podremos explotar los puntos fuertes de los proveedores de presencia y, as, crecer ms rpidamente. El problema principal de las asociaciones consiste en encontrar una forma equitativa de compartir los ingresos. Nuestra investigacin nos ha permitido identificar un sistema de reparto que resulta atractivo para los proveedores de presencia. Estos reciben el 75% de la tarifa de instalacin ms entre el 25 y el 50% de las tarifas mensuales. Hemos discutido esto con los proveedores de presencia local en particular y tambin hemos analizado los precios para los servicios relacionados con Internet.
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Estructura organizativa y estilo de direccin
El equipo directivo consta de los cuatro miembros fundadores, que cumplen las funciones de Consejero Delegado, Director Financiero, Director de Desarrollo y Director de mercadeo. Como se ha dicho en la Seccin Equipo Directivo, estamos buscando ms miembros para reforzar nuestro equipo, lo que podra originar un cambio en las responsabilidades actuales. La direccin de CityScape adoptar un estilo de direccin colegiada, y pretende trabajar como un equipo. La remuneracin estar relacionada estrictamente con los resultados y todos los miembros del equipo tendrn una participacin en el desarrollo financiero de la compaa. Una parte considerable del capital de puesta en funcionamiento se reserva para la creacin de dicho sistema de incentivos. Localizacin de operaciones CityScape comenzar a operar en Madrid y aqu es donde se situar la oficina principal. La proximidad de la UPM, junto con la presencia de una serie de compaas de tecnologa en la zona de Madrid, ofrece excelentes oportunidades para encontrar personal con talento y para entrar en contacto con nuevas tecnologas. Planificacin de plantilla Planificacin de plantilla
En la tabla siguiente figura nuestra previsin de plantilla En la tabla siguiente figura nuestraprevisin de plantilla para los para los primeros cinco aos de operacin. La mayor parte de la plantilla primeros cinco aos de operacin. Su mayor parte Atencin al estar empleada en Ventas, Marketing y Servicios de estar empleada en ventas, mercadeo ytrabajadores de plantilla seral cliente. El nmero Cliente. El nmero servicios de atencin proporcional al de nuevos clientes. El desarrollo y el mantenimiento de software de trabajadores en plantilla ser proporcional al de nuevos clientes. innovador tambin requerirn un departamento de desarrollo El desarrollo y el mantenimiento de software innovador tambin con experiencia. requerirn de un departamento de desarrollo con experiencia.
Cuadro 3
PERSONAL SEGUN FUNCIONES
Ao 1 Desarrollo Ventas y Marketing Administracin Total de Personal 5 8 3 16
Ao 2 6 12 5 23
Ao 3 11 24 7 42
Ao 4 21 34 10 65
Ao 5 31 50 10 91
139
6. Calendario de realizacin
6. Plan de realizacin Estrategia de crecimiento
Estrategia de crecimiento Lograremos crecer estableciendo CityScape en las nuevas ciudades y crecer estableciendo de los pases las nuevas ciudades Lograremosregiones de Espaa y CityScape en vecinos. Debido a su elevado nmero y conexiones vecinos. Debido a servir y regiones de Espaa de de los pases a Internet, Madridsu elevado como ciudad piloto. Le a Internet, Madrid servir como ciudad nmero de conexiones seguirn las otras ciudades importantes de Espaa: Barcelona, Bilbao, Valencia y, posteriormente, piloto. Le seguirn las otras ciudades importantes de Espaa: ciudades de Francia y Portugal Barcelona, Bilbao, Valencia y, posteriormente, ciudades de Francia y Portugal.
Cuadro 4
CRECIMIENTO PREVISTO DE CITYSCAPE N de clientes Miles
N de ciudades
60
120
40
Ciudades
Clientes
80
20

0 1 2 3
Ao
40
0 4 5
Plan de desarrollo Durante los primeros meses de trabajo en la empresa nos centraremos en los siguientes aspectos: creacin de los equipos directivos y de desarrollo de software, elaboracin de un prototipo ZXT333VENTURES-13-01 155 McKinsey & Company, Colombia para el producto CityScape, anlisis de mercado, contactos con clientes potenciales y adquisicin de capital.
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los siguientes aspectos: creacin de los equipos directivos y de desarrollo de software, elaboracin de un prototipo para el producto CityScape, anlisis de mercado, contactos con clientes potenciales y adquisicin de capital.

Cuadro 5
1998 1 Desarrollo Desarrollo de software Puesta en marcha/ operacin del servidor CityScape Desarrollo de software de demostracin Prueba/depuracin Madrid Desarrollo de catlogo Desarrollo de un mdulo de transaccin Marketing Creacin de relaciones con clientes Desarrollo de campaa de marketing Lanzamiento de campaa de marketing Inicio en Madrid Inicio en Barcelona Inicio en Bilbao Inicio en Valencia Direccin y Operaciones Fundacin de CityScape Formacin de equipo Establecimiento de operaciones Contratacin de especialistas en software Inicio de alianzas con proveedores de Internet 1 Ronda financiera 2 Ronda financiera 3 Ronda financiera Hitos 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1999 2000 2001 2002

1. Prototipo CityScape Comienzo de CityScape Madrid 60 ciudades 4 ciudades 10 ciudades 100 ciudades 30 ciudades
7. Riesgos
156
El xito de CityScape depender de varios factores. Los ms importantes son: Demanda: utilizarn los consumidores obtener informacin local y regional? Internet para
Esto depender de si la Red logra ser reconocida como el medio que les permite a los usuarios obtener informacin de la manera ms rpida, cuantiosa y sencilla. Durante la fase de desarrollo nos apoyaremos en la investigacin del mercado de consumidores con el fin de averiguar cul es la mejor forma de presentarles los beneficios especficos de CityScape a nuestros clientes objetivo (empresas). Como ciudad piloto, Madrid servir para comprobar la
141
validez de la idea CityScape. Si los resultados resultan negativos, slo se causara un dao limitado y podramos adoptar medidas alternativas antes de continuar. Oferta: apostaran mercadeo? las empresas por este canal de
La aceptacin por parte de las empresas depender de si experimentan beneficios reales. Inicialmente, nuestra publicidad pondr de relieve las interesantes posibilidades publicitarias de CityScape, as como el apoyo de mercadeo, el procesamiento directo de las transacciones y la informacin sobre las preferencias del cliente. Creemos que, con estos argumentos, seremos capaces de motivar a muchas empresas para que prueben CityScape. Sin embargo, slo se convertirn en clientes a largo plazo si les mostramos con claridad que tanto la transmisin de mensajes publicitarios como el procesamiento de las transacciones son mucho mejores que si se realizan mediante canales convencionales. Competencia: entrarn en el mercado los proveedores a gran escala como Microsoft o Telefnica? Es posible que los principales proveedores entren en el mercado de los Paquetes de Informacin. Las compaas de software y de telecomunicaciones ven grandes oportunidades en este terreno. Creemos que con nuestra concentracin en la informacin local y en las pequeas empresas podremos crear una ventaja competitiva que tambin resulte eficaz contra los grandes proveedores.
Adems de estos aspectos cualitativos, tambin hemos utilizado un anlisis de sensibilidad para ofrecer un clculo cuantitativo de los riesgos. Este anlisis est integrado en el Plan financiero. 8. Financiacin 8.1. Plan financiero Calculamos que CityScape contar con 50 000 clientes y lograr unas ventas de US$67,8 millones dentro de cinco aos. Prevemos una ganancia neta tras la liquidacin de impuestos de US$7,9 millones. Previsin de ventas Nuestro pronstico se basa en la distribucin prevista de clientes entre las diversas opciones. Segn nuestros clculos, el 70% de los clientes elegir la opcin bsica y el 25%, la opcin de lujo (por
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7,9 millones de dlares. Previsin de ventas Nuestro pronstico se basa en la distribucin prevista de clientes entre las diversas opciones. Segn nuestros clculos, el 70% de los clientes elegir la opcin bsica, y el 25% la opcin los clientes ejemplo, restaurantes). Se prev que slo el 5% de de lujo (p. ej. restaurantes). Se prev que slo el 5% de es clientes estar estar interesado en el servicio de catlogo, que los la categora ms interesado en Suponemos que slo los clientes categora ms cara y amplia. el servicio de catlogo, que es lacon la opcin de cara y ms amplia. Suponemos que slo una actualizacin de sus lujo y el servicio de catlogo precisarnlos clientes con la opcin de lujo y el homepages. servicio de catlogo precisarn una actualizacin de sus homepages.
Cuadro 6
DISTRIBUCION DE VENTAS POR PRODUCTO PREVISTA Actualizacin de homepage 7% Opcin bsica 27% Servicio de catlogo 27%
39%

Opcin de lujo
159 Previsin de crecimiento de ventas
La previsin de crecimiento de ventas se basa en el supuesto de que para finales del quinto ao habremos alcanzado al 20% de nuestros clientes objetivo (total 50 000 clientes). Debido al nmero de empresas fijado, prevemos que el crecimiento ser menos rpido en los aos siguientes. El panorama posible de crecimiento se basa en una ciudad media con 2000 empresas, 50 000 habitantes y 500 clientes. Resumen de estados financieros Los resultados financieros previstos se muestran en forma de la necesidad de efectivo esperada, el clculo del flujo de caja, la ganancia neta y las ventas previstas, la cuenta de resultados para los primeros cinco aos y el balance general. Tambin se pueden ver los supuestos clave en los que se apoya el Plan financiero.
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Resumen de estados financieros Los resultados financieros previstos se muestran en forma de la necesidad de efectivo esperada, el clculo del flujo de caja, la ganancia neta y las ventas previstas, la cuenta de resultados para los primeros 5 aos y el balance de situacin. Tambin se Flujo de caja losanlisis de sensibilidad que se apoya el plan pueden ver y supuestos clave en los financiero. En el Cuadro 7 se presenta la necesidad total de efectivo de CityScape para los primeros cinco aos, de acuerdo con tres marcos Flujo de caja y anlisis de sensibilidad hipotticos diferentes. Los tres necesidad clave de efectivo de En el Cuadro 7 se presenta la impulsos total de los clculos financieros son la los primeros 5 aos prevista, los ingresos totales CityScape para tasa de crecimiento de acuerdo con 3 marcos procedentes diferentes. Los el porcentaje transferido a clculos hipotticos de clientes y tres impulsos clave de los nuestros asociados (proveedores de de crecimiento prevista,Como ingresos financieros son la tasa presencia en Internet). los se puede ver en el procedentes de clientes, y el porcentaje transferido a totales Cuadro 7, estos indicadores demuestran un elevado nivel de sensibilidad. nuestros asociados (proveedores de presencia en Internet). Como se puede ver en el Cuadro 7, estos indicadores demuestran un elevado nivel de sensibilidad. Cuadro 7
CITYSCAPE: NECESIDAD DE CAJA ACUMULADA (sin financiacin externa), millones de dlares
20 15 10 5 0 -5 -10
1998 1999 2000 2001 Situacin 2002 normal Situacin psima Situacin ptima
ZXT333VENTURES-13-01 160 Las hiptesis para el escenario normal corresponden con los cuadros mostrados. A la luz de esto, la necesidad de financiacin asciende a US$4,5 millones. El reembolso est previsto para mediados de 2001. Los inversores de primera ronda pueden prever una TIR del 68%.
En la situacin ptima se supone un crecimiento anual del 10%, un 10% ms de ingresos de nuestros clientes y 10% menos de ingresos para compartir con nuestros asociados. El reembolso se lograr unos nueve meses antes. La TIR para los inversores de primera ronda es del 96%. En la situacin psima se supone un 10% de menos crecimiento, un 10% de menos ingresos y un 10% ms de ingresos para compartir con nuestros asociados. La necesidad de financiacin es de US$6,5 millones, con el reembolso previsto para 2004. Con este panorama, la TIR para los inversores de la primera ronda es del 44%.
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los inversores de primera ronda es del 96%. En la situacin psima se supone un 10% de menos crecimiento, un 10% de menos ingresos y un 10% ms de ingresos para compartir con nuestros asociados. La necesidad de financiacin es de 6,5 millones de dlares, con el reembolso previsto para 2004. Con este panorama, la TIR para los inversores de la primera ronda es del 44%.
Cuadro 8
CITYSCAPE: ESTADO DEL FLUJO DE CAJA Miles de dlares. Situacin normal

1998 Caja al comienzo del ao Fuentes de efectivo Ganancia neta Depreciacin/amortizacin adicionales Ms cambios en: Cuentas por pagar Salarios por pagar Impuestos por pagar Deuda a largo plazo Total de Fuentes de efectivo Uso de efectivo Menos cambios en: Cuentas netas pendientes de cobro Activos fijos brutos Total Uso de efectivo 0 -1.474 17 78 55 0 0 -1.324 1999 116 -1.380 39 163 23 0 0 -1.155 2000 288 -627 82 227 62 0 0 -256 2001 186 3.608 120 360 84 14 0 4.186 2002 2.551 7.930 164 482 92 836 0 9.504
172 88 260
616 58 674
736 110 846
1.684 136 1.820 2.366 0 2.552
2.389 147 2.536 6.968 0 9.519
Cambios en efectivo (flujo de caja) -1.584 Financiacin (aumento de los fondos propios) Caja al final del ao
-1.829 -1.102 2.000 287 1.000 186
1.700 116
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Ingresos, beneficio y balance general Se prev que las ventas en el quinto ao alcancen los US$ 67,8 millones. La ganancia neta antes de la liquidacin de impuestos ser positiva desde Ingresos, beneficio y balance de situacin el comienzo de las operaciones del cuarto ao y aumentar al 12% que las ventas en el quinto ao alcancen los el quinto ao. Los US$7,9 millones durante 67,8 Se prev millones de dlares. La ganancia neta mrgenes brutos sern positivaun 55% antes de la liquidacin del para operaciones de impuestos ser de desde el comienzo de laslos primeros cinco aos. y aumentar 7,9 Esto refleja los cuarto ao,quinto ao. Los al 12% o brutos sern de un 55% por el registro pagos a los proveedores millones de dlares de presencia durante el mrgenes para los primeros aos. Esto refleja pagos a y el mantenimiento de las cinco por el registro y delosnuestros clientes. Como homepages el mantenimiento los proveedores de presencia de las homepages de nuestros clientes. norma general, los proveedores deComo norma general,recibirn la parte presencia los proveedores de presencia recibirn la parte principal de la tarifa principal de la de instalacin nica, mientras que CityScape recibir la parte que CityScape tarifa de instalacin nica, mientras recibir la parteprincipal de las tarifas mensuales continuas. principal de las tarifas mensuales continuas.
Cuadro 9
CITYSCAPE: PREVISION DE VENTAS, MARGEN BRUTO Y GANANCIA NETA 1998-2000. Millones de dlares
Ventas Margen bruto Ganancia neta
70 60 50 40 30 20 10 0 -10
1998 1999 2000 2001 2002
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Cuadro 10
CITYSCAPE: CUENTA DE RESULTADOS Miles de dlares. Situacin normal
1998 Ventas Producto 1: Producto 2: Producto 3: Producto 4: homepage Servicio bsico Servicio de lujo Servicio de catlogo Actualizacin de la 177 251 173 48 649 340 309 48 549 85 938 145 296 46 275
1999 1.366 1.952 1.178 464
2000 4.867 6.953 3.973 2.682
2001 10.429 14.899 8.194 5.364
2002 18.355 26.222 14.154 9.118
Total Ventas Coste de las mercancas vendidas Bruto de las mercancas vendidas % de las ventas Gastos de explotacin Desarrollo/ingeniera % de las ventas Marketing/ventas % de las ventas Administracin % de las ventas
4.960 18.475 98.886 67.849 2.296 2.664 54 782 16 2.687 54 575 12 82 8.537 9.938 54 1.566 8 7.851 42 1.147 6 57 17.074 21.812 56 3.080 8 13.038 34 2.031 5 47 29.026 38.823 57 4.681 7 20.177 30 2.638 4 41
Total Gastos de explotacin % de las ventas Beneficio de explotacin (EBIT) % de las ventas Costes financieros Ingresos financieros
Acerca de este Manual 1.783 4.044 10.564 18.149 27.496

-1.474 -1.380 -227 0 0 -28 0 0 -626 -3 0 0 -826 0 -626 -3 3.663 11.327 9 0 0 17 0 0
Ingresos antes de impuestos -1.474 -1.380 0 0 Impuestos Beneficios netos % de las ventas -1.474 -1.380 28 -227
3.663 11.327 54 3.399 3.609 9 7.928 12
163
146

Cuadro 11
CITYSCAPE: BALANCE DE SITUACION A FIN DE AO Miles de dlares. Situacin normal 1998 Activo Activo circulante Caja Cuentas netas pendientes de cobro Inventario Total de Activo circulante Activos fijos brutos Menos depreciacin acumulada Activos netos fijos Total Activo Pasivo Pasivo a corto plazo Cuentas por pagar Salarios por pagar Impuestos por pagar Total pasivo a corto plazo Pasivo a largo plazo Deuda a largo plazo Total Pasivo a largo plazo Total pasivo Fondos propios Fondos propios de fundadores Fondos propios de inversores Ganancias retenidas Total Fondos propios 116 172 0 288 88 17 71 359 1999 288 788 0 1.076 146 57 89 1.165 2000 186 1.524 0 1.710 256 139 117 1.827 2001 2.551 3.208 0 5.759 392 259 133 5.892 2002 9.518 5.598 0 15.116 539 422 117 15.233
78 55 0 133 0 0 133 200 1.500 -1.474 226 359
242 78 0 320 0 0 320 200 3.500 -2.855 846 1.165
469 140 0 609 0 0 609 200 4.500 -3.482 1.218 1.827
829 224 14 1.067 0 0 1.067 200 4.500 125 4.825 5.892
1.311 315 850 2.476 0 0 2.476 200 4.500 8.057 12.757 15.233
Total Pasivo y Fondos propios
Tambin prevemos un desembolso mensual de 10.000 dlares por ciudad para cubrir la informacin local adicional sobre acontecimientos actuales, partes Tambin prevemos un desembolso mensual de US$10 000 por meteorolgicos, restaurantes, cines, etc. Los costes de explotacin se contraern principalmente en ciudad para cubrir la Marketing, Ventas, y campaas publicitarias. informacin local adicional sobre Inicialmente, el acontecimientos desarrollo de software y lacostes considerables. Elrestaurantes, actuales, acarrearn meteorolgicos, balance de partes puesta en funcionamiento (startup) de las operaciones tambin cines, etc. Los costes de explotacin se contraern de CityScape, situacin refleja el mecanismo de ingresos de explotacin principalmente en basado en el ingreso por tarifas y costes variables. Las inversiones de capital el mercadeo, ventas y campaas publicitarias. Inicialmente, son mnimas, puesto que no se necesita una planta de fabricacin y las desarrollo se pueden alquilar. El hardware y funcionamiento (start-up) de oficinas de software y la puesta en software informticos para el desarrollo de tambin representan una inversin importante. las operaciones aplicacionesacarrearn costes considerables. En el escenario base no se prev la necesidad de capital de terceros.
ElMcKinsey & Company, Colombia balance de situacin refleja164 mecanismo de ZXT333VENTURES-13-01de el ingresos explotacin de CityScape, basado en el ingreso por tarifas y costes variables. Las inversiones de capital son mnimas, puesto que no se necesita una planta de fabricacin y las oficinas se pueden alquilar. El hardware y el software informticos para el desarrollo de aplicaciones representan una inversin importante, pero en el escenario base no se prev la necesidad de capital de terceros.
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Cuadro 12
CITYSCAPE:HIPOTESIS FINANCIERAS
Ingresos de explotacin Los primeros ingresos se generarn 6 meses despus del inicio de las operaciones Fijacin de los precios (en dlares) Producto 1: Servicio bsico Producto 2: Servicio de lujo Producto 3: Servicio de catlogo Producto 4: Actualizacin de homepage Instalacin 100 400 2.000 Tarifa mensual 50 200 500
25
Coste de las mercancas vendidas Coste de las mercancas vendidas se refiere a los porcentajes de tarifas pagadas a los proveedores de Internet. Fraccionamiento de tarifas con los proveedores de Internet: Instalacin Tarifa mensual Producto 1: Servicio bsico 75% 25% Producto 2: Servicio de lujo 75% 25% Producto 3: Servicio de catlogo 75% 50% Producto 4: Actualizacin de homepage 80% Costes de explotacin Los sueldos se basan en una remuneracin competitiva, p.ej. (en dlares): Fundadores= 4.000 (fijos) Vendedor=4.000; Contable, Director Administrativo =3.000 Creador de software, Marketing=5.000, Gerente de ventas=6.000 Los costes sociales representan un 30% de los sueldos Los sueldos aumentan un 3% anual El modelo para el nmero anual de empleados se puede encontrar en el plan financiero Las comisiones de ventas se incluyen en los salarios de ventas Los consultores y contratistas se contratan a precios de mercado para proyectos especiales Los gastos de explotacin por persona se suponen de la forma siguiente: Gastos por persona/mes
Fabricacin Tcnicos/programacin Marketing y ventas Administracin

0 200 200 200 0 400 1.000 200 0 100 800 100
Materiales
Viajes
Comunicacin
Se supone un alquiler mensual de 20 dlares por metro cuadrado La reserva para las deudas de dudoso cobro es del 1% de los ingresos. Los ingresos de intereses representan el 2% del balance de situacin de la caja Los impuestos sobre ingresos son del 30%
Balance de situacin Las partidas pendientes de pago y las pendientes de cobro se liquidan en un plazo de 30 das Los activos fijos incluyen ordenadores, programas informticos y equipamiento de oficina Perodos de amortizacin por depreciacin: ordenadores y equipamiento de oficina=5 aos, programas informticos= 3 aos Los sueldos pagaderos son el 55% del sueldo de un mes Los impuestos se pagan al final del perodo fiscal.
8.2. Financiacin
ZXT333VENTURES-13-01 165 La financiacin inicial de US$ 200 000 la proporcionarn los medios privados de los fundadores. Esta cantidad ser necesaria para la fase inicial, en la que se desarrollar el software de aplicacin y se probarn los inversores buscados. Prevemos obtener US$1,5 millones para marzo de 1998, a cambio del 43% de las acciones de
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La financiacin inicial de 200.000 dlares la proporcionarn los medios privados de los fundadores. Esta cantidad ser necesaria para la fase inicial de desarrollo, en la que se desarrollar el software de aplicacin y se probarn los inversores buscados. Prevemos obtener 1,5 millones de dlares para marzo de 1998, a la compaa. Estos acciones de la compaa. Estos fondos nos cambio del 43% de las fondos nos permitirn desarrollar las aplicaciones de software, aplicaciones de software para de ventas y permitirn desarrollar las as como contratar personal que estn comenzar las utilizadas, as como contratar personal de ventas y listas para ser actividades de mercadeo. Esta primera ronda de financiacin durar aproximadamente un Esta primera ronda de comenzar las actividades de Marketing. ao. Estamos buscando principalmente una compaa de capital de riesgos que disponga de financiacin durar aproximadamente un ao. Estamos buscando un conocimiento profundo del sector y de riesgos que disponga a principalmente una compaa de capital que pueda ayudarnos atraer conocimientode software con experiencia, as como personal de un a creadores profundo del sector y que pueda ayudarnos a de ventas. Una parte considerable del capital de start-up tiene como atraer a creadores de software con experiencia, as como personal destino un sistema de incentivos paradel capital de del equipo de de ventas. Una parte considerable los miembros start-up se gestin. a un sistema de incentivos para los miembros del equipo reserva de gestin. La segunda ronda de financiacin est prevista para principios de La segunda ronda de financiacin est otros US$2 millones, que se 1999. Por tanto, pretendemos recaudar prevista para principios de 1999. Por tanto, pretendemos recaudar otros 25% del capital utilizarn para crecimiento posterior a cambio del 2 millones de dlares, social. que se utilizarn para crecimiento posterior a cambio del 25% del capital social. Para financiar ms crecimiento se necesitar un milln adicional en Para financiar ms crecimiento, se necesitar hipottico se prev una tercera ronda en 2000. En nuestro marco 1 milln adicional enla una tercera ronda en 2000. En nuestro esta hipottico se prev venta del 5% de los fondos propios. Trasmarcoronda, CityScape ser la venta autofinanciarse hasta que Tras en Bolsa, como est capaz dedel 5% de los fondos propios. coticeesta ronda, CityScape ser capaz de autofinanciarse de explotacin. previsto, a finales del quinto aohasta que cotice en Bolsa, como est previsto, a finales del quinto ao de explotacin.
Cuadro 13
RONDAS FINANCIERAS DE CITYSCAPE

Fecha Cantidad Fuente Acerca de(dlares) Manual este Enero 1998 200.000 Fundadores Marzo 1998 Principios de 1999 2000 1.500.000 2.000.000 1.000.000 Capital riesgo Capital riesgo Capital riesgo
Reservas propias Ronda 1 Ronda 2 Ronda 3
166
149

Cuadro 15
MODELO DE NEGOCIO PARA CITYSCAPE
Marketing de CityScape CityScape Tarifa al proveedor por servir de host de Internet. 1. Mar keting Software de CityScape
WWW/ Internet
Usuario final Proveedor de Internet
2. Des arrollo de software
Servicios locales de informacin
Comprar/ Vender
Acerca de este Manual Comerciante

Tarifa de instalacin y cuota mensual Contenido y anuncios especficos del comerciante Marketing de CityScape Flujo de dinero Flujo de producto/ informacin 3. Org anizacin de informacin y contenido Tienda
167
150
Comentarios sobre el Plan de negocio de CityScape Idea del producto No se proporcionan fuentes para las previsiones del volumen de mercado, lo que les dificulta a los lectores su comprobacin. As mismo, se ofrecen previsiones de volumen de mercado divergentes, por ejemplo US$150 000 millones para el mercado electrnico en el ao 2000 (pgina 3) y US$50 000 millones (pgina 5) para el mercado electrnico al por menor en el ao 2000. Se deberan explicar las causas que explican esto. Tambin habra resultado til saber a qu regin geogrfica se refieren las cifras. Plan de mercadeo
Cuadro 1: Si se proporcionara una fuente, se podran comprobar las cifras. Tambin resultara til la informacin sobre conexiones regionales o urbanas de Internet y sobre su uso, de estar disponible, puesto que esto influira enormemente en el desarrollo de las actividades de CityScape. Las reducciones previstas en los costes deberan cuantificarse, al menos aproximadamente. Sin este tipo de informacin no se pueden seguir los estados de cuentas y del flujo de caja. Sistema de negocio y organizacin de la empresa
Dado que las asociaciones con proveedores locales son importantes para CityScape, se debera ofrecer alguna informacin sobre los acuerdos contractuales previstos (por ejemplo, acuerdos de exclusividad y duracin). Calendario de realizacin La planificacin de crecimiento no se distingue lo suficiente, simplemente afirma que se deberan captar quinientos clientes por ciudad. En este sentido, habra resultado til saber cmo se lleg a esta media. Habra sido preferible una planificacin de crecimiento diferenciada, basada en indicadores definidos (por ejemplo, el nmero de habitantes o el nmero de conexiones a Internet). El supuesto de un presupuesto de mercadeo fijo por ciudad es igualmente susceptible a crticas. Financiacin Cuadro 10: No se puede comprobar con precisin la planificacin de ventas sin ms informacin, como cifras de clientes en pocas
151
concretas del ao o la evolucin de los precios del producto.
Cuadro 12: Se supone un ingreso por intereses del 2% de los Cuadro 12: Se supone un ingreso por intereses de una liquidez activos disponibles. A pesar de la existencia del 2% de los activos disponibles. considerable en 2001Ay pesar de una equivocacin una liquidez 2002, es la existencia de que no figuren considerable los 2001 y 2002, es una los estados de cuentas entradas para en ingresos por intereses en equivocacin que no y figuren de caja. del flujo entradas para los ingresos por intereses en los estados de cuentas y del flujo de caja. Se usa un tipo del 30% para impuesto sobre beneficios. En vista Se usa un tipo del 30% para elel impuesto sobre beneficios. En vista retencin de beneficios prevista (los beneficios se de la de la retencin de beneficiosprevista (los beneficios nono se distribuyen, sino que se retienen en empresa), dicho tipo distribuyen, sino que se retienen en la la empresa), dicho tipo resultara demasiado bajo para Espaa. A la de los ingresos resultara demasiado bajo para Espaa. A la vista vista de los ingresos comerciales y de los impuestos de sociedades, comerciales y de los impuestos de sociedades, resultara ms resultara un apropiado un tipo de beneficios retenidos de apropiado mstipo de impuestos con impuestos con beneficios un retenidos de un debera tenerse en cuenta el impacto tributario 35%. As mismo,35%. Asimismo, debera tenerse en cuenta el impacto tributario de acciones la compaa cuando se calculen potencial de la ventapotencial de de laventa de acciones de la compaa cuando se calcularan los rendimientos. cambios en los rendimientos. Tambin en vista de los posibles Tambin en el vista de los posibles recomendable sistema tributario, sistema tributario, es cambios en el tratar estos asuntosescon recomendable pueden ser asuntos fiscales o financieros. expertos, como tratar estos asesores con expertos, como pueden ser asesores fiscales o financieros. Las facturas de los proveedores locales de Internet se saldan Las facturas de los proveedores locales de Internet se saldan antes antes de los 30 das empleados en el cuadro. Para 2002, por de los treinta das empleados en el cuadro. Para 2002, por ejemplo, ejemplo, el plazo de pago medio es de 165 das, que se el plazo de pago medio es de 165 das, que se obtienen mediante obtienen mediante la siguiente frmula: la siguiente frmula:
Cuentas por pagar (balance de situacin)

= 1.311 29.026 x 365 = 16,5
Coste de las mercancas vendidas (cuenta de resultados)
170
152
PARTE IV
Valoracin de un start-up y captacin de fondos propios
153
Lo bueno de hablar con un inversor de capital riesgo es que te pone los pies en la tierra. No porque sea negativo, sino porque hace que te des cuenta de lo que realmente ser necesario para triunfar.
Eugene Kleiner Inversor en capital riesgo
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Valoracin de un start-up y captacin de fondos propios
Un Plan de negocio cuantifica los recursos financieros que precisar la empresa. Cmo podemos acceder a estos recursos? Pronto nos daremos cuenta de que la deuda, como los prstamos bancarios o las hipotecas, tiene pocas posibilidades de estar disponible para las nuevas empresas. Con frecuencia, la nica opcin prctica es la participacin de un inversor en los fondos propios de la compaa. Como esto representa una inversin de alto riesgo durante una serie de aos para los inversores, necesitarn tanto de una cierta tasa de retorno como de una cierta participacin en la compaa. Deberemos, por tanto, negociar con los inversores con base en una valoracin de la compaa. Puesto que esta relacin perdurar probablemente varios aos, en el transcurso de las negociaciones es fundamental crear una base de confianza para la cooperacin. En este captulo se muestra: Las diferencias que pueden existir entre los inversores y los equipos directivos del start-up. Cmo llegar a un trato. Cmo valorar la empresa como prembulo a la negociacin. A qu prestarle especial atencin durante las negociaciones. Cmo conseguir ms capital. Intereses divergentes Cuando hayamos preparado un Plan de negocio para la empresa, tendremos que conseguir un inversor. Deberemos identificar inversores apropiados, despertar su inters y negociar con ellos. Nadie va a poner fondos a nuestra disposicin de manera gratuita. Lo nico que tiene que ofrecer el equipo directivo a cambio del dinero en efectivo del inversor son promesas, lo que, generalmente, no supone una posicin muy ventajosa para negociar. Sin embargo, normalmente podremos esperar un trato justo, porque a los inversores les interesa que el equipo tenga posibilidades de xito. Los intereses del equipo directivo Si nos conformamos con una pequea empresa, probablemente nos aconsejarn que hagamos uso de fondos familiares, prstamos de amigos y prstamos bancarios personales. De este modo, conservaremos la participacin mayoritaria en la compaa, pero
155
limitaremos considerablemente la capacidad de crecimiento. Deberamos comprobar si podemos conseguir el dinero fcil en otro sitio, como, por ejemplo, en fondos de desarrollo estatales. Las empresas de reciente creacin o start-ups a veces pueden recurrir a lo que se conoce como Business Angels, esto es, inversores privados y empresarios retirados que normalmente invierten cantidades inferiores en comparacin con los inversores de capital riesgo, pero que no son tan exigentes en lo que respecta a los requisitos de informacin. Tambin pueden valerse de su experiencia para prestar ayuda en cuestiones no estrictamente financieras. Sin embargo, si queremos crecer con rapidez, generalmente necesitaremos la ayuda de inversores de capital riesgo, o de tipos de inversores similares. Primero, pensemos si realmente necesitamos tanto capital como creemos. Un inversor en capital riesgo querr una participacin similar de la compaa (puede que no seamos capaces de conservar la participacin mayoritaria). No obstante, los inversores generalmente no estn interesados en dirigir la compaa, siempre y cuando cumplamos nuestros objetivos. Hay que tener presente que las negociaciones no slo giran en torno al dinero. Es importante que un inversor est preparado para prestar apoyo activo al equipo de gestin y que pueda hacerlo geogrficamente-, adems de proporcionarnos los conocimientos necesarios (por ejemplo, conocimientos legales o de mercadeo) y contactos. Este elemento tiene especial relevancia en una poca en la que el equipo de gestin se ve obligado a confiar en la experiencia y el apoyo externos. A la larga, esto y una buena qumica entre el equipo de gestin y el inversor sern mucho ms importantes para el xito de la empresa que la magnitud de la inversin.
Consideremos estas cuestiones: En qu medida estamos dispuestos a ceder la propiedad de nuestra compaa? Qu otro apoyo no financiero buscamos en el inversor? Los intereses del inversor Los inversores necesitan una tasa de retorno acorde con el riesgo que corren. Sin embargo, existen diferencias importantes entre los inversores, por lo general en lo que respecta a los siguientes asuntos:
156
Tipo y alcance del riesgo aceptable. Magnitud de la inversin. Alcance y contenido de los derechos y requisitos acordados adicionalmente, en especial en lo que concierne a las posibilidades de ejercer influencia. Horizonte de tiempo para obtener el retorno exigido.
Adems de los intereses financieros, muchos inversores, como los grupos industriales, tienen otros motivos para participar, por ejemplo, intereses estratgicos. As, sta puede ser una forma de que un grupo industrial mantenga abierta una ventana a la tecnologa, esto es, una ventana a nuevas tecnologas y mercados, pero tambin hacia posibles competidores. El camino hacia el trato
El despertado el inters de un inversor por Si el Plan de negocio ha camino hacia el trato nuestra empresa y nuestro equipo, el siguiente paso debe ser Si el Plan de Negocio despertado el inters entablar las negociaciones yha el intercambio de un inversor opiniones. El ynuestro equipo, el siguiente paso debe inicial de por nuestra empresa ser entablar lasintencin de intercambio de opiniones negociaciones negociaciones e inversor confirmar su embarcarse en iniciales. El inversor confirmar su intencin de embarcarse en serias mediante una Carta de Intenciones (Cuadro 1). negociaciones serias mediante una Carta de Intenciones
(Cuadro 1).

Cuadro 1
PROCESO TIPICO DE FINANCIACION CON CAPITAL RIESGO

Entrega del Plan de Negocio Entrega del Plan de Negocio Decisin preliminar Decisin preliminar Visita a la compaa, Carta de Intenciones, Visita a la compaa, Carta de Intenciones, intercambio de opiniones intercambio de opiniones Hoja de condiciones Hoja de condiciones Due Diligence Due Diligence Negociaciones para la preparacin del contrato Negociaciones para la preparacin del contrato Contrato de financiacin Contrato de financiacin Apoyo y supervisin Apoyo y supervisin Salida Salida
176
157
Tras una consideracin inicial, se acuerda un contrato preliminar, conocido como Hoja de condiciones. ste establece los aspectos financieros del trato, como la magnitud y forma de la inversin, y la participacin resultante del inversor en la empresa. Tambin regula otros aspectos importantes como: Derechos de supervisin, informacin y toma de decisiones. Posibles limitaciones en la responsabilidad contratantes, declaracin de confidencialidad. Tipo y alcance del apoyo de gestin. Acuerdos para cualquier reparto de beneficios, planes de opciones de compra, poderes de cesin y aumentos en el capital. Duracin del compromiso del inversor, derechos de cesin y venta. Procedimiento para conseguir financiacin adicional. Antes de decidir acerca de un compromiso, el inversor examinar de nuevo el Plan de negocio detalladamente. Esto se conoce como revisin de Due Diligence. Cuando todos los rganos responsables de la parte del inversor hayan aprobado el contrato preliminar, cuando las negociaciones hayan aclarado las cuestiones por decidir y una vez que el equipo haya cumplido las condiciones previas estipuladas en la Hoja de condiciones, la fase de financiacin avanza hacia el siguiente paso, esto es, el cierre con la firma del contrato de compromiso de los accionistas. La confianza y la seguridad mutuas son dos de los elementos ms importantes de todo el proceso, puesto que el trato es el principio de una cooperacin intensa durante una serie de aos. de las partes
158
Ejemplo de Hoja de Condiciones (Contrato preliminar) entre Entidad de Capital Riesgo y empresa start-up A continuacin se presentan los elementos principales implicados en una participacin de Entidad de Capital Riesgo- de ahora en adelante llamado ECR- en una compaa start-up -a partir de ahora, CSU-. El acuerdo final depende del cumplimiento de las condiciones estipuladas en este Contrato preliminar. Dicho documento se basa en la informacin contenida en el Plan de negocio ... 1999. Empresa La forma legal de CSU ser... El domicilio social de la compaa ser... La jurisdiccin aplicable ser... ECR pondr a la disposicin de CSU fondos por un valor de... Esto representa... acciones con un valor de... por accin. Los fundadores tambin realizarn una inversin de... Se aplicarn las mismas condiciones para esta inversin que para la de ECR. En futuras rondas de financiacin .... - Definicin del proceso de toma de decisiones. - Determinacin o reasignacin y / o ajuste de acciones. Acciones en la empresa En el supuesto de que tanto los fundadores como el inversor realicen inversiones, independientemente de la forma legal elegida, las acciones en la compaa quedarn de la siguiente forma: Fundadores: ... % Inversor: ... %
Colocacin y financiacin suplementaria
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Direccin general
El Sr. / Sra... es nombrado/a director/a general de la compaa. Los fundadores de CSU son... Hasta que se establezcan otras estipulaciones, el rgano supervisor de la compaa estar formado por.. miembros. ERC tiene derecho a nombrar... miembros y CSU designar...miembros. Otras... personas pertenecern al rgano en calidad de expertos independientes, que sern nombrados conjuntamente por ERC y CSU. Al cierre, los socios establecern el acuerdo de derechos del inversor, que incluir las siguientes cuestiones:
Equipo directivo rgano supervisor
Acuerdo de derechos del inversor
los Acerca de - Distribucinladejuntaderechos este Manual de voto en general ordinaria y las estipulaciones referentes al derecho de veto. - El derecho de los socios a la primera opcin de compra. - Estipulaciones referentes a la venta conjunta. - Estipulaciones referentes a la revocacin de acciones en la empresa. - Acuerdos contractuales aplicabilidad del contrato. y
160
Poderes de enajenacin
Para todas las cesiones, transferencias y ventas en la empresa, se aplicar el siguiente proceso de toma de decisiones consensuado... Si un socio deseara ceder acciones, primero ofrecer las acciones que quiere ceder a los dems socios. Si los otros socios aceptan esta oferta slo en parte o si no la aceptan, el procedimiento ser Si existiera un inters de terceras partes por comprar acciones, el procedimiento se definir de acuerdo con los siguientes puntos: Estipulaciones para proceso de toma decisiones. estipulaciones. el de las
Derecho de primera opcin de compra
Estipulacin conjunta
de
venta
Acerca de -este Manual Duracin de

Estipulaciones referentes a patentes y otros acuerdos de proteccin
Respecto a las patentes y a otros inventos realizados en el curso de las tareas desempeadas para la compaa o en su rea de la actividad y de los acuerdos protectores resultantes de la compaa, se llega a un acuerdo sobre lo siguiente: - Derechos y obligaciones referentes al suministro de informacin. - Derechos de propiedad en las patentes y acuerdos.
161
Declaracin de confidencialidad
de
Los fundadores, el inversor, todos los miembros del rgano supervisor y... mantendrn confidencialidad y firmarn una declaracin de confidencialidad apropiada en este respecto. Se han alcanzado acuerdos mutuos respecto a las siguientes cuestiones: - Sanciones por infraccin de acuerdos alcanzados. - Negociaciones con terceros. - Exclusividad, pertinente. donde sea
Acuerdos particulares
Cierre
El cierre de esta transaccin (a partir de ahora Cierre), en el que estarn de acuerdo ambas partes, se alcanzar como fecha tope el ... Los siguientes aspectos se considerarn condiciones previas al Cierre: - Disponibilidad y precisin de la documentacin e informacin. - Proceso de aprobacin antes de la firma del contrato. - Resolucin de parciales (por patentes). acuerdos ejemplo,
Costes
En caso de Cierre, soportar todos los costes legales y dems gastos relacionados con la rescisin del contrato.
162
Valoracin de la empresa
Con su experiencia en valoraciones de compaa, los inversores de capital riesgo pueden hacerse una idea rpida de lo que vale una empresa y qu participacin buscarn en ella. Por tanto, los inversores de capital riesgo entran en las negociaciones con ideas muy claras. Lo ms probable es que nuestro equipo no disponga de esta experiencia, as que tendremos que llegar a nuestra propia idea de lo que vale la empresa, considerar la envergadura de la participacin del inversor y qu forma debera adoptar. Para ello, tendremos que realizar nuestros propios clculos. Procedimiento de los inversores de capital riesgo Al valorar un start-up, los inversores de capital riesgo normalmente aplican los siguientes criterios: Tiene experiencia el equipo directivo, es competente y est preparado para ejecutar la planificacin y correr riesgos personales? Resulta el mercado atractivo y tiene capacidad de expansin? Proporciona el producto una plataforma para desarrollo posterior? Existe una ventaja competitiva sostenida, capaz de ofrecer un desarrollo posterior?
Son convincentes la estrategia y la planificacin de operaciones? Hasta dnde ha progresado ya la ejecucin y cules son los resultados iniciales? Es realista la tasa de retorno prevista y es posible una venta posterior? El inversor de capital riesgo examinar estos criterios detalladamente y decidir hasta dnde cumple la empresa cada uno de ellos. El valor de la empresa se decidir generalmente con un alto grado de pragmatismo, basndose en valores empricos, as como en la situacin competitiva actual del inversor. Estos valores pueden variar enormemente, dependiendo del sector y de la fase de su existencia en que se encuentre el start-up. Los cuadros 2 y 3 que siguen muestran algunas cifras a modo de ejemplo para start-ups en los mbitos de la Tecnologa de la Informacin (TI) y de la Biotecnologa. Debemos tener en cuenta que estos valores se refieren a empresas con xito y de crecimiento rpido, que operan en sectores dinmicos y que pronto estarn listas para cotizar en
163
en la situacin competitiva actual del inversor. Estos valores pueden variar enormemente, dependiendo del sector y de la fase de su existencia en que se encuentre el start-up. Los cuadros 2 y 3 que siguen muestran algunas cifras a modo de ejemplo para start-ups en los mbitos de la Tecnologa de la Informacin (TI) y de la Biotecnologa. Debemos tener en cuenta que estos valores se refieren Bolsa. La dinmica en estos sectores tambin significa que estos a empresas con xito y de crecimiento rpido, que operan en sectores valores pueden cambiar con rapidez. La para cotizar en Bolsa. La dinmicos y que pronto estarn listas gama de valores citados muestra, as mismo, que pueden existir variaciones enormes de una dinmica en estos sectores tambin significa que estos valores pueden empresa a otra. Dependiendo de valores citadoscumpla los criterios cambiar con rapidez. La gama de lo bien que muestra que pueden dados, variaciones enormes de una empresa a otra. Dependiendo de el existir un inversor en capital riesgo situar la start-up en lo extremo superior o los criteriosladados, habitual de cadacapital reisgo gama un inversor en sector. bien que cumpla inferior de situar la start-up en el extremo superior o inferior de la gama habitual de la posible evolucin del valor de las start-ups Ejemplo del sector en cuestin. Sectores de las Tecnologas de la Informacin en Alemania Ejemplo de la posible evolucin del valor de las start-ups Sectores de las Tecnologas de la Informacin en Alemania
Cuadro 2
Fases de desarrollo Rondas de financiacin Semilla Valor de la empresa (pre-inversin) en millones de Marcos Inversin en millones de Marcos Valor de la empresa (post-inversin) en millones de Marcos Participacin del inversor en la empresa Participacin del equipo directivo en la empresa StartUp 1 Etapa 1-40 Expansin 1 Etapa 30-160 OPV 2 Etapa 100 -430 OPV o venta Etapa posterior 170 -1.000
Total
170 -1.000
0,5-1
1-20
10-20
20 -30
20 -40
50-100*
2-50
40-180
120 -460
190 -1.040
190-1.040
20-50%
30-50%
35 -70%
40-75%
40-75%
Valor de la participacin del equipo directivo en millones de Marcos

1-40 20-125 40 -290 50-620 1.2 1.2 1- 2 1-2 -
100%
50-80%
50-70%
30- 65%
25-60%
25-60%
50-620
Duracin de la fase Aos
4-8*
* Acumulado durante todo el perodo Fuente: McKinsey New Venture, primavera 1999
182
164
Fases de desarrollo Rondas de financiacin Semilla
StartUp 1 Etapa
Expansin 1 Etapa
OPV 2 Etapa
OPV o venta Etapa posterior
Total

Valor de la empresa 10-70 (pre-inversin) Ejemplo de la posible evolucin evolucin Ejemplo de la posible en millones de Marcos

70-260 150-620 del valor de 250-1.400 250-1.400 las start-ups
del valor de las start-ups Sectores Biotecnologa Inversin Sectores Biotecnologa

en millones de Marcos 0,5-1 Valor de la empresa (post-inversin) en millones de Marcos
Fases de desarrollo inversor Participacin del Rondas la empresa en de financiacin Semilla
10-20 20-90
20-40 90-300
30-50 180-670
40-80
Cuadro 3
100-190*
290-1.500
290-1.500 50-80
Total
OPV o venta 50-80 35-50% 40-70% 10-50% StartUp Expansin OPV Etapa 1 Etapa 1 Etapa 2 Etapa posterior
Participacin del equipo directivo en la empresa
100%
50-80%
50-65%
30-60%
20-50%
20-50
Valor Valor empresa de la de la participacin (pre-inversin) directivo del equipo en millones de Marcos en millones de Marcos Inversin Duracin de la fase en millones de Marcos Aos Valor de la empresa (post-inversin) en millones de Marcos Participacin del inversor en la empresa Participacin del equipo directivo en la empresa Valor de la participacin del equipo directivo en millones de Marcos Duracin de la fase Aos 0,5-1 100%
250-1.400 150-620 250-1.400 -10-7010-70 70-260 50-750 50-750 45-200 50-400
1,3
10-20 20-90
1-2
20-40 90-300
2-3
30-50
2-3
40-80
6-11* 100-190*
290-1.500 50-80 20-50
180-670 40-70% 30-60%
290-1.500 50-80 20-50%
10-50% 50-80%
35-50% 50-65%
1,3
10-70 1-2
45-200 2-3
50-400 2-3
50-750 -
50-750 6-11*
* Acumulado durante todo el perodo Fuente: McKinsey New Venture, primavera 1999
183 Calculando nosotros mismos el valor de la empresa
Fuente: McKinsey New Venture, primavera 1999

Se entiende que el valor de una compaa generalmente equivale al valor de mercado de sus fondos propios (valor de los fondos propios). Podemos hacernos una primera idea del valor que le otorgarn los inversores de capital riesgo a su compaa por medio de nuestros colegas o podemos hablar con otros equipos directivos que hayan conseguido capital hace poco. Pero tambin tenemos que * Acumulado durante todo el perodo efectuar algunos clculos nosotros mismos. Como los start-ups no cotizan en183 Bolsa, su valor de mercado slo se ZXT333VENTURES-13-01 puede definir indirectamente, a travs de una valoracin de la compaa. Algunos inversores dudan del valor de dichos clculos, afirmando que las cifras que arrojan pueden crear expectativas irreales, porque, independientemente de sus clculos, la empresa slo vale lo que un inversor est dispuesto a pagar por ella tras las
165
negociaciones. Por eso, lo ms importante de los clculos no consiste tanto en definir el valor correcto para nuestra empresa, como en hacerse una idea de los factores que lo determinan. Adems, al efectuar nuestros propios clculos le daremos al equipo directivo claridad en una etapa temprana sobre el porcentaje de la empresa que probablemente tendr que vender a terceros. Tambin podremos estudiar las posibilidades de financiacin y tener en cuenta las alternativas. Al final, contaremos con una base factual que nos permitir representar con ms confianza nuestra postura en las negociaciones. Las siguientes son dos maneras de valorar nuestros proyectos: El mtodo de flujo de caja libre descontado (Discounted Cash Flow, DCF). Clculos con mltiplos. La mecnica de estos dos tipos de clculo se ver ms adelante de forma simplificada, partiendo de una nueva empresa ficticia en el sector de las Tecnologas de la Informacin (TI) (Cuadro 4). Cada etapa aparecer en una casilla separada. Cifras para la muestra de una empresa TI Cifras para la muestra de una empresa TI Miles de dlares
Acerca de este Manual 4 Cuadro

1 -1.960 -1.580 2 -660 -1.490 3 -150 -640 4 380 340 5 880 905
Ao Flujo de Caja Beneficio neto (supervit anual)
Clculo con el mtodo de Flujos Libres de Caja descontados Clculo con el mtodo de flujos de caja libre Descontados (DCF) (DCF) Desde el punto de vista de un inversor, no son los activos fijos de Desde el punto de vista de un inversor, no los que determinan una empresa (oficinas, equipamiento, etc.) son los activos fijos su de etc.) los que valor,una empresa (oficinas,de equipamiento, puede conseguir con sino ms bien el flujo caja que se determinan su caja sino medio mediante el cual se paga a estos activos. Lavalor, es el ms bien el flujo de caja que se los puede conseguir con estos activos. La caja es el medio mediante el cual se paga a los inversores por sus inversiones. ZXT333VENTURES-13-01 2 McKinsey & Company, Colombia Esto requiere una perspectiva con visin de futuro, como se 166 puede observar de vez en cuando en el mercado de valores: cuando el precio de las acciones de una compaa cae, aunque
inversores por sus inversiones. Esto requiere una perspectiva con visin de futuro, como se puede observar de vez en cuando en el mercado de valores: cuando el precio de las acciones de una compaa cae aunque est teniendo xito, los inversores piensan que el flujo de caja futuro ser menor de lo previsto. El beneficio neto (o el supervit anual) en s mismo slo es significativo para determinar el valor en la medida en que permite un clculo ms exacto del flujo de caja. En el mtodo DCF, todos los flujos de caja libre futuros estn definidos, descontados y aadidos juntos. El resultado es el valor de la entidad, es decir, el valor de los fondos propios ms la deuda. El valor de la empresa, o lo que es lo mismo, el valor de los fondos propios, se obtiene restando la deuda. Valoracin de una empresa empleando el mtodo de los flujos de caja libre empresa empleando el mtodo Valoracin de una descontados de los Flujos Libres de Caja Descontados Miles de dlares Cuadro 5
VALORACION DE UNA EMPRESA POR EL VENTURE CAPITAL X Millones de euros
Flujos de caja Ahora 1 2 3 4 5
Valor Terminal

880 380 - 1 5 0 ,0 - 6 6 0 ,0
11.000
- 1 9 6 0 ,0
Tasa de descuento Factor de descuento Valor actual Valor de la entidad Deuda Valor de la empresa 2.500 0 2.500
65% 0.606 -1.188 + +
55% 0.416 -275
45% 0.328 -49 +
35% 0.301 115 +
25% 0.328 288 +
25% 0.328 3.608 +
Los flujos de caja tienen lugar normalmente en pocas diferentes, como se observa en el lugar normalmente hecho de sumarlos Los flujos de caja tienen Cuadro 5. El simpleen pocas diferentes, juntos observa o menos lo 5. El que como se sera ms en el Cuadro mismo simplesumar manzanas y hecho de sumarlos naranjas. Los valoresmenos lo mismo que sumar manzanasa y futuros deben recalcularse -descontadosjuntos sera ms o su valor actual. Aplicado a la empresa de nuestro ejemplo, su naranjas. Los valores futuros deben recalcularse -descontados- ael descuento de los flujos valor actual. Aplicado adelacaja futuros de valor actual da a lael empresa al nuestro ejemplo, empresa un valor de unos 2,5 millones de dlares, como se muestra en el diagrama. ZXT333VENTURES-13-01 2 McKinsey & Company, Colombia 167
descuento de los flujos de caja futuros al valor actual le da a la empresa un valor de unos US$2,5 millones, como se muestra en el diagrama. (*Hiptesis: el flujo de caja libre al trmino del quinto ao de vida es de 11 200, la tasa de crecimiento anual en aos posteriores es del 6% y la tasa de descuentos en aos siguientes es del 16%). La tasa de descuento que hay que aplicar puede ser un punto de controversia. En la fase de start-up, depende principalmente de la rentabilidad esperada por los inversores, as como de los riesgos de la empresa y de los rendimientos de iniciativas comparables. Los inversores de capital riesgo con frecuencia usan la tasa de retorno que prevn como tasa de descuento, dependiendo de la etapa de desarrollo de la empresa, de la industria en cuestin y de los riesgos conocidos. En general, cuanto mayor es el riesgo, y, por ende, la tasa de retorno esperada, menor es el valor actual de la empresa. Los inversores de capital riesgo justifican estas tasas de descuento, aparentemente elevadas, con las siguientes razones: Las compaas de reciente creacin presentan un riesgo ms elevado. A diferencia de las acciones en compaas que cotizan, las acciones en los start-ups no son en realidad comerciables y, por tanto, no son lquidas.
Tienen que ofrecer un apoyo intenso al equipo directivo durante el perodo de inversin. Las previsiones de los fundadores a menudo son optimistas en exceso y tienen que ser revisadas. As pues, antes de las negociaciones debemos considerar cules de los riesgos establecidos en el Plan de negocio ya hemos podido evitar en conjunto o minimizar mediante nuestras intervenciones como empresarios. Pero este mtodo puede resultar problemtico para los start-ups que se encuentren en la fase inicial: las nuevas empresas generalmente empiezan con flujos de caja negativos y previsiones muy inciertas, dado que no cuentan con una historia pasada a la que puedan recurrir. Aun as, debe aplicarse de la misma manera: nos proporcionar mejores conocimientos de las hiptesis implcitas en nuestro Plan de negocio y de los factores que influyen en el valor de la empresa. Gracias a este mtodo, unido a clculos que apliquen mltiplos y los valores empricos de nuestros colegas,
168
podremos conseguir una definicin ms clara de la gama en la que se encuentra el valor de la empresa. En la fase de crecimiento siguiente, el mtodo descrito aqu ya no ser suficiente, puesto que la composicin del capital social (por ejemplo, contraccin de deuda), los tipos impositivos y la tasa de crecimiento de la empresa cambiarn cada vez ms. Podemos encontrar ms informacin sobre una metodologa refinada, por ejemplo, en la obra modelo de referencia: Valuation: Measuring and Managing the Value of Companies (Valoracin: medir y gestionar el valor de las compaas) de Copeland, Koller y Murrin (ver Referencias para lecturas complementarias). El mtodo del flujo de caja libre descontado En el Plan de negocio ya hemos calculado los flujos de caja. El mtodo DCF los utiliza para determinar el valor de la empresa, partiendo del total de los flujos de caja descontados menos la deuda. En tal medida, se debe seguir el siguiente proceso: 1. Determinar el valor actual de flujos de caja futuros. Decidimos cul es el perodo para el que necesitamos predicciones del flujo de caja (perodo de proyeccin). Para los start-ups, normalmente ste sera un perodo de diez aos. Determinamos los flujos de caja libre para estos aos.
Para cada ao establecemos una tasa de descuento que refleje el nivel de riesgo. Esta tasa denominada WACC (Weighted Average Cost of Capital) refleja el coste de los recursos financieros (propios y ajenos). En empresas de Internet se suele utilizar un 15% para calcular el valor de la empresa, aunque algunos inversores de riesgo utilizarn ratas superiores (25-35%) en los primeros aos. Para establecer el factor de descuento para cada ao, utilizamos la frmula general:
Factor de descuento = 1 (1+ r)t donde r = tasa de descuento en tanto por ciento y t = ao en el que p.ej. tiene lugar el flujo de caja.
En nuestro ejemplo, los factores de descuento para los primeros aos son: 1 (1+0,65) , 1 , (1+0,55)2 1 , ... (1+0.45)3
El valor actual del flujo libre de caja para cada ao se obtiene

multiplicando el flujo libre de caja por el factor de descuentoZXT333VENTURES-13-01 2 169 para el ao en cuestin.
2. Calcular el valor terminal
1 (1+0,65)
1 , 2 (1+0,55)
1 , ... 3 (1+0.45)
El valor actual del flujo libre de caja para cada ao se obtiene El multiplicando del flujo libre cajacaja por el factor ao descuento valor actual el flujo de de libre para cada de se obtiene multiplicando el en cuestin. libre por el factor de descuento para el para el ao flujo de caja ao en cuestin. 2. Calcular el valor terminal. 2. Calcular el valor terminal Para Para considerar los flujos de caja tras el perodode proyeccin se considerar los flujos de caja tras el perodo de proyeccin usa lo usa lo que se conoce como valor continuado. ste se calcula de se que se conoce como valor continuado. ste se calcula manera manera aproximada frmula siguiente: de aproximada con la con la frmula siguiente:
VFt = FCFt (1+g) r-g donde FCFt = flujo libre de caja al trmino del ltimo ao de pronstico (en el ejemplo t = 5), r = tasa de descuento, y g = crecimiento anual del flujo de caja para el perodo subsiguiente (en el ejemplo 6%). Como este valor continuo se aplica para el final del quinto ao, as que tendramos que multiplicar el valor continuo por 1 . (1,25)5
3. Determinar el valor real de la empresa (valor de los fondos propios). ZXT333VENTURES-13-01 189 McKinsey & Company, Colombia El valor de la empresa es el total de todos los flujos de caja descontados durante el perodo de proyeccin ms el valor continuo menos la deuda. Calcular con mltiplos El valor de una empresa tambin se puede calcular con la ayuda de valores comparables de empresas ya establecidas, conocidos como mltiplos. Un valor comparable posible de este tipo es la proporcin precio / beneficio neto (PER). Los dems se enumeran en la casilla Mltiplos en las pginas siguientes. Generalmente, cuando se emplea este mtodo, se multiplica el valor apropiado para la empresa (por ejemplo, el beneficio neto) con el mltiplo correspondiente. Esto da el valor de la empresa (valor de los fondos propios) al trmino del horizonte de inversin del inversor, conocido como el punto de salida. Este valor entonces se descuenta para obtener el valor actual de la empresa.
170
siguientes. Generalmente, cuando se emplea este mtodo, se multiplica el valor apropiado para la empresa (p.ej. el beneficio neto) con el mltiplo correspondiente. Esto da el valor de la empresa (valor de los fondos propios) al trmino del horizonte de inversin del inversor, conocido como el punto de salida. Este valor entonces se descuenta para obtener el valor actual de la empresa.
Cuadro 6
V A L O R A C IO N D E L A C O M P A IA U S A N D O M U L T IP L O S M illo n e s d e e u r o s
F lu jo s d e c a ja A h o ra 1 2 3 4 5
B e n e f ic io n e t o p a r a e l h o r iz o n t e d e in v e r s i n p e r t in e n t e (a o 5)
9 9 5 M ltip o 4 3 3 8 ,9 M illo n e s d e e u ro s
F a c to r d e s c u e n to (IR R = 6 5 % p a ra 5 a o s) V a lo r d e la e m p r e s a 3 .1 9 0
0 ,8 2
F u e n te : P la n d e N e g o c io
En el caso de nuestro ejemplo de empresa TI, existen dos compaas En el caso varios aos ejemplo de empresa TI, existen dos establecidas y conde nuestro de operaciones comparables en el mercado, concompaas establecidas 37yy 49. La varios de estos de valores, 43, ratios precio/beneficio de con media aos dos operaciones se usa para efectuar el clculo (Cuadro 6). A modo de comparacin: el valor comparables en el mercado, con proporciones precio / beneficio de medio (mediana)media de estos dos valores,en el se usa para(Frankfurt)el 37 y 49. La de los ratios precio/beneficio 43, Neue Markt efectuar a finales de 1998 fue aproximadamente de 40 La multiplicacin por el clculo (Cuadro 6). beneficio neto,por ejemplo, en el ao 5 arroja un valor futuro para la empresa de unos 39 millones de dlares en el quinto ao. Como con este A modo de comparacin: el valor medio (mediana) de las mtodo slo se descuenta un valor, la tasa de descuento debe reflejar el proporciones nuestro ejemplo, el Niue Mark (Frankfurt) 65%. riesgo total; en precio / beneficio en elretorno previsto es dela finales de 1998 fue aproximadamente de es La multiplicacin por Descontado, el valor actual de la empresa40. de unos 3,2 millones deel beneficio neto, por ejemplo, en el ao cinco arroja un valor futuro dlares
para la empresa de unos US$39 millones en el quinto ao. Como ZXT333VENTURES-13-01 190 con este mtodo slo se descuenta un valor, la tasa de descuento debe reflejar el riesgo total; en nuestro ejemplo, el retorno previsto es del 65%. Descontado, el valor actual de la empresa es de unos US$3,2 millones. Mltiplos
El valor de la empresa tambin se calcula de manera aproximada basndose en valores comparables de empresas establecidas, conocidos como mltiplos. Algunos mltiplos utilizados con frecuencia son la proporcin precio / beneficio (PER) y el valor de mercado sobre el ndice de ventas. 1. Determinar el valor futuro de la empresa por medio de mltiplos. Buscar en el mercado compaas lo ms parecidas a nuestra empresa en lo que se refiere al sector, a la gama de productos, al riesgo, a la tasa de crecimiento, a la composicin del capital social y a las previsiones del flujo de caja. Los informes anuales de sociedades que cotizan en Bolsa tambin son buenas fuentes, al igual que los informes de bancos realizados por analistas.
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empresa, en lo que se refiere al sector, a la gama productos, al riesgo, a la tasa de crecimiento, a composicin del capital social y a las previsiones del flujo caja. Los informes anuales de sociedades que cotizan Bolsa son buenas fuentes, al igual que los informes bancos realizados por analistas.
de la de en de
Para la compaa comparable, formar el mltiplo deseado para el Para la compaa comparable, formar el mltiplo deseado ao en que entr a cotizara cotizar en el mercado de por ejemplo la para el ao en que entr en el mercado de valores: valores: PER. ejemplo la PER. valor, usar condicin indispensable que la por Para usar este Para es este valor, es condicin compaa sea rentable. indispensable que la compaa sea rentable.
PER = P , donde G = _ganancia neta -= beneficios por accin,

y
N de acciones
P = precio actual en Bolsa
Si hemos identificado compaas, podemos formar formar una Si hemos identificado variasvarias compaas, podemos una media. Consideramos por qu motivos, si los nuestro media. Consideramos por qu motivos, si los hubiera, hubiera, nuestro mltiplo podra ser superior o inferior en de admisin de multiplo podra ser superior o inferior en el ao el ao de admisin de cotizacin Bolsa y, y, si necesario, ajustaremos el mltiplo. cotizacin en en Bolsa si es es necesario, ajustamosel mltiplo Multiplicar el beneficio neto que aparece el Plan de Multiplicar el beneficio neto que aparece en en el Plan de negocio empresa empresa para el momento de la salida inversor por la PER Negocio para el momento de la salida del del inversor comparable. El valor futuro de la empresa (VF) es PER x es por la PER comparable. El valor futuro de la empresa (VF) ganancia Multiplos (cont.) neta.x ganancia neta. PER Alternativamente, usa Multiplos (cont.) otros191 mltiplos, p.ej. ZXT333VENTURES-13-01 McKinsey & Company, Colombia Alternativamente, usa otros mltiplos, por ejemplo: Alternativamente, usa otros mltiplos, p.ej. ventas j, VF = Valor de mercado de los fondos propios x
VF = Valor de mercado de los fondos propios x ventas j, ventas i donde i = empresa comparable y j = su empresa o
N medio de clics
ventas i
donde i = de mercado de los fondos propios x n de clics j a la semana VF = Valor empresa comparable y j = su empresa o
en la homepage a fondos propios x n de clics j a la semana VF = Valor de mercado de los la semana
N medio de clics en mltiplos resultan de Los posibles la homepage a la semana la relacin existente entre el Los posibles mltiplos resultan de la relacin existente entre el valor valor de mercado de los fondos propios y el nmero de clientes o de mercado de los fondos empleados, mltiplos resultan propios y el nmero de clientes o Los posibles o de los costes de I + D. la relacin existente entre el de
empleados, o de los costes de I + D. valor de mercado de los fondos propios y el nmero de clientes o 2. Descontar el valor de la empresa al valor actual empleados, o de los costes de I + D. 2. Descontar el valor de la empresa al valor actual. Normalmente, las cifras calculadas representan el valor de la 2. Descontar el valor de la empresa al su inversores (p.ej. ao 5). empresa en el ao de salida de valor actual Normalmente, tasa cifras calculadas representan el que supone Establecer una las de descuento que refleje el riesgo valor de la empresa en el ao de salida de su inversores (por el Normalmente, las elcifras de descuento apropiado, p.ej. valor de el (r), y calculamos factor calculadas representan ejemplo, en la empresa en Establecemossalida tasa su inversores (p.ej.refleje 5). el ao de ao el ao cinco). una de de descuento que Establecer una tasa de descuento ____reflejefactor de que supone 1 que riesgo que supone (r) y calculamos el el riesgo descuento (r), y calculamos el factor de(1+ 0,65)5 apropiado, p.ej. descuento apropiado, por ejemplo:
El valor actual de la empresa ____ 1 (valor de los fondos propios) se obtiene multiplicando (1+ 0,65)5 el valor futuro de la empresa calculado por el factor de descuento. Resumen demultiplicando valores de la empresa empresa calculado se obtiene los diversos el valor futuro de la Los clculos arrojan los siguientes valores para la empresa: por el factor de descuento.
El valor actual de la empresa (valor de los fondos propios)
ZXT333VENTURES-13-01 2 172 los fondos propios calculado Valor de Resumen de los diversos valores de la empresa Los clculos arrojan los siguientes valores para la empresa: dlares Flujo de caja descontado approx. 2,5 millones de
2. Descontar el valor de la empresa al valor actual Normalmente, las cifras calculadas representan el valor de la empresa en el ao de salida de su inversores (p.ej. ao 5). Establecer una tasa de descuento que refleje el riesgo que supone (r), y calculamos el factor de descuento apropiado, p.ej.
1 ____ El valor actual de la empresa (valor de los fondos propios) se (1+ 0,65)5 obtiene multiplicando el valor futuro de la empresa calculado por el factor de descuento.
El valor actual de la empresa (valor de los fondos propios) se obtiene multiplicando el valor futuro de la empresa calculado Resumen de los diversos valores de la empresa por el factor de descuento. Resumen de los diversos valores de la empresa Los clculos arrojan los siguientes valores para la empresa: Los clculos arrojan los siguientes valores para la empresa: Valor de los fondos propios calculado Flujo de caja descontado Mltiples con valores medios de empresas comparables Media de ambos procesos approx. 2,5 millones de dlares approx. 3,2 millones de dlares approx. 2,9 millones de dlares
La gama de valores (post-inversin) de la empresa de 2,5 a 3,2 millones as calculados proporciona una buena base para intercambiar La gama de valores (post-inversin) dees realista hasta el punto$3,2 la empresa de $2,5 a de opiniones con los inversores. Dicho valor millones as que estamos tratando aqu con una nueva compaa, para calculados proporciona una buena base con que asumimos intercambiar opinioneshasta el momento ha conseguido pocos clientes poca experiencia, y que con los inversores. Dicho valor es realista
hasta el punto de que asumimos que estamos tratando aqu con ZXT333VENTURES-13-01 una nueva compaa, con poca 192 experiencia y que hasta el momento ha conseguido pocos clientes. Cmo hacerse una mejor idea de las cifras
Calcular el valor de varias formas distintas con el fin de obtener una idea ms clara de la gama de valores y comparar los resultados con la experiencia del sector.
Ponernos en diversas situaciones, teniendo en cuenta la trayectoria de desarrollo ptima para la empresa (el mejor de los casos) y tambin los retrasos u otros obstculos que se daran si todo lo que pudiera salir mal, sale mal (el peor de los casos). Donde sea posible, comprobar los resultados con expertos. Hablar con otros equipos directivos en situaciones comparables que ya hayan negociado con inversores. Considerar por qu el valor se encuentra en el extremo inferior o superior del espectro. Debemos recordar que el valor de dicha evaluacin depende, en gran medida, de que nuestras hiptesis sean factibles. Si las hiptesis para la primera ronda de financiacin son demasiado optimistas y despus no podemos cumplir las expectativas que hemos creado, perderemos la credibilidad, lo que constituir un obstculo importante en rondas de financiacin posteriores.
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gran medida de que nuestras hiptesis sean factibles. Qu hiptesis estn implcitas en los clculos? Si las hipteis para la primera ronda de financiacin son demasiado optimistas, y despus no podemos cumplir las expectativas que hemos creado, perderemos la credibilidad, lo que constituir un obstculo importante en rondas de financiacin posteriores. Calcular participacin del inversor Calcular la la participacin del inversor
EnEn trminos matemticos, la participacin del inversor se trminos matemticos, la participacin del inversor se calcula de calcula de acuerdo con la magnitud (necesidad de (necesidad acuerdo con la magnitud de la inversinde la inversin fondos) y del de fondos) y del valor actual de la empresa, mediante la valor actual de la empresa, mediante la frmula siguiente: frmula siguiente:
___ Inversin_______ Valor de la empresa

Supongamos que un inversor est interesado en proporcionar el Supongamos que un inversor est interesado en proporcionar el primer tramo de capital que necesita nuestra empresa de muestra, primer tramo de capital que necesita nuestra empresa de es muestra, es decir, 1 milln de dlares. Qu participacin en la decir, US$1 milln. Qu participacin en la empresa puede esperar a cambio? empresa puede esperar a cambio? Participacin del inversor Participacin del inversor
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Valor post-inversin de la empresa Inversin Participacin del inversor
2,9 millones de dlares 1 milln de dlares = 1_=34% p = ___Inversin Valor post-inversin 2,9 1 p = 66%
Participacin del equipo directivo
Si los inversores de capital riesgo y el equipo directivo utilizan Si los inversores de al calcular las el equipo directivo darse distintos enfoques capital riesgo y acciones pueden utilizan distintos enfoques al calcular las acciones, pueden surgir malentendidos. El inversor de capital riesgo generalmente calcula malentendidos. empresa antes capital riesgo generalmente calcula el el valor de la El inversor de que la inversin, lo que se conoce como valor de pre-inversin pre-money. que se conoce como valor de la empresa antes queola inversin, loLo que realmente le interesa pre-inversin o pre-money. Lo que realmente valor de es lo que vale la empresa por s misma. Luego aade la le inversin y as obtiene la empresa por s misma. Luego aade interesa es lo que valeel valor post-inversin o post-money. la inversin y as obtiene el valor post-inversin o post-money. Nosotros, en cambio, obtendremos automticamente el valor de post-inversin si empleamos en los los procesos de descuento de Nosotros, ende caja y los mltiplos descritos aqu. Esto se debe ade flujos libres cambio, obtendremos automticamente el valor post-inversin si empleamos de cajaprocesos de descuento de flujos que las previsiones de flujo en los y de beneficio neto se basan en el supuesto de mltiplos descritos aqu. Esto se debe a que las de caja libre y los que el capital necesario -tanto el nuestro propio como el de inversores caja y est disponible, y que todos los previsiones de flujo deexternos-de beneficio neto se basan en el pasos de realizacin necesarios y -tanto el nuestro propio como supuesto de que el capital necesario planificados, como comprar equipamiento llevar a cabo campaas que todos los pasos el de inversoresoexternos- est disponible, y publicitarias, puedande ejecutarse. Debemos tener la seguridad de que el mismo valor lo realizacin necesarios y planificados, como comprar equipamiento o estn usando ambas partes en cualquier intercambio de llevar a cabo campaas publicitarias, puedan ejecutarse. Debemos opiniones. tener la seguridad de que el mismo valor lo estn usando ambas Algunos cualquier nos ofrecern opiniones. partes en inversores intercambio deuna inversin basada en el nivel de resultados: si logramos los objetivos acordados (hitos), se aplicar la participacin por gestin calculada en basada en Si la Algunos inversores nos ofrecern una inversin un principio.el nivel empresa tiene de resultados: menos xito, los participacin del inversor se verse si logramos la objetivos acordados (hitos), aumentada tras una revisin. aplicar la participacin por gestin calculada en un principio. Si la Hay algo que no deberamos pasar por alto en todos estos clculos. En ltima instancia, el valor que importa es el que ZXT333VENTURES-13-01 2 McKinsey & Company, Colombia 174 acordemos con el inversor, independientemente de los clculos previos. Los clculos nos permiten hacernos una idea del valor de
empresa tiene menos xito, la participacin del inversor se ver aumentada tras una revisin. Hay algo que no deberamos pasar por alto en todos estos clculos. En ltima instancia, el valor que importa es el que acordemos con el inversor, independientemente de los clculos previos. Los clculos nos permiten hacernos una idea del valor de la empresa y nos proporcionan una base en la que apoyar nuestros argumentos, pero debemos ser crticos con nosotros mismos: despus de haber realizado los clculos, debemos preguntarnos si estamos dispuestos a efectuar una inversin de un milln de dlares a cambio de, por ejemplo, una participacin del 34% de nuestra empresa. Para una visin ms detallada de cmo valorar una empresa startup, se sugiere consultar los materiales incluidos en el anexo de referencias bibliogrficas, as como en el curso de StartUp2000 finanzas para start-ups. La negociacin Hemos preparado nuestro Plan de negocio y las aproximaciones del valor de la empresa y del capital nos han arrojado una idea ms clara a propsito de la participacin de inversores. Ahora, podemos acercarnos a ellos: si estn interesados en la empresa, tendrn una idea propia de su valor. Ninguno de los valores a los que se haya llegado debera ser considerado como absoluto. Simplemente proporcionan puntos de partida para lo que a menudo puede ser un tedioso proceso de negociacin, en el que los intereses pueden y suelen diferir.
Negociar con inversores en ocasiones se describe como una carrera entre la avaricia y el miedo: por un lado, los equipos directivos temen no poder conseguir la financiacin que necesitan y, por otro, no querrn desprenderse de gran parte de la empresa demasiado pronto y a un precio demasiado barato. Por este motivo, crear capital por etapas resulta ventajoso, aunque traiga consigo repetidas rondas de negociacin. Pero deberamos evitar a toda costa enfrentar a los distintos inversores interesados. Al contrario, hablaremos con varios. As, estos intercambios de opiniones pronto nos mostrarn dnde estaremos siendo realistas y donde podemos habernos dejado llevar. Los elementos esenciales de las negociaciones son los argumentos slidos y la conviccin personal del equipo directivo, la urgencia de la necesidad de capital, la madurez de la empresa (por ejemplo, clientes existentes, patentes, etc.) y la tasa de retorno esperada por el inversor. Por ltimo, hay dos factores decisivos:
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Cunta demanda tiene la empresa?
Esto depende del nmero de inversores en los que hayamos sido capaces de despertar un inters por la empresa y de lo realistas que sean las expectativas depositadas en ellos. Un Plan de negocio convincente, presentado por un equipo directivo competente y comprometido, es el medio ms eficaz de comunicacin. Hasta dnde podremos convencer a los inversores de nuestras intenciones? Cuando estamos preparando las negociaciones y durante su transcurso nos pondremos en el lugar de nuestro interlocutor: cuanto mejor entienda nuestros intereses, ms probabilidades tenemos de llegar a una solucin que resulte aceptable para ambas partes. Iremos dispuestos a llegar a un trmino medio. El compromiso del inversor durar aos, de modo que la confianza mutua es esencial. Esto sucede especialmente en la medida en que los consejos y el apoyo de nuestro inversor al final resulten al menos tan importantes para nuestra empresa como su contribucin financiera. Un trato puede llegar a ser complicado, por lo que siempre es til ponerse en contacto con empresarios experimentados y conseguir asesoramiento tcnico de consultores, especialistas fiscales y abogados (sobre todo cuando se ha firmado la Hoja de condiciones). No le temamos a construcciones complejas, pues siempre existe una razn legtima para ellas, tales como exenciones fiscales o control sobre los fondos invertidos. Pero debemos asegurarnos de que no nos quede ninguna duda respecto a los detalles del trato.
Obtencin de capital de inversores adicionales Nuestra empresa probablemente necesitar recaudar ms capital en los aos venideros con miras a financiar su desarrollo posterior. Por tanto, crear capital no supone un ejercicio de una sola vez: habr ms negociaciones y aumentos de capital durante el perodo de crecimiento. Para llevar a cabo aumentos posteriores de capital, deberemos volver a valorar la empresa, definir las participaciones y acordar un contrato con el inversor.
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Procedimiento que se debe seguir en los aumentos de capital posteriores Se supone que, tras dieciocho meses, nuestra empresa ejemplo tendr que conseguir otros US$2 millones de otro inversor. Redefinimos los valores pertinentes -utilizando el flujo de caja libre para los aos venideros, el beneficio neto y las ventas- y la tasa de descuento para el horizonte de inversin pretendido. Esto llevar a tomar en consideracin el desarrollo que se ha producido hasta ahora. Luego, calculamos el valor actual de la empresa como se describe. Ejemplo: Los valores recalculados para el perodo de pronstico producen un valor de post-inversin para la empresa de unos US$10 millones. Determinamos las participaciones en el valor de acuerdo con las inversiones implicadas. Ejemplo: El valor de la empresa es de US$10 millones, de los cuales US$2 millones pertenecen al Inversor B. De los US$8 millones restantes, US$5,3 millones pertenecen al equipo directivo (participacin previa de 66% veces US$8 millones) y US$2,7 millones al Inversor A. Determinamos las participaciones porcentuales.
Ejemplo: El Inversor A posee un 27% (US$2,7 millones de un total de US$10 millones), el Inversor B, el 20% (US$2 millones de un total de US$10 millones) y nosotros, el 53%. Repetimos este procedimiento para cada aumento de capital posterior. La participacin en la empresa disminuye cada vez que aumenta el capital. Tras la segunda ronda, por ejemplo, slo dispondremos del 53% de la empresa. No nos asustemos: este porcentaje menor tiene un valor absoluto mayor, porque las inversiones estn financiando nuestro crecimiento.
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Lista de comprobacin para valorar la empresa y captar fondos propios Responden nuestras ideas y clculos las siguientes preguntas? Quines son los inversores con los que deseamos tratar? Puede el inversor lograr su tasa de objetivo de retorno y satisfacer sus otros intereses con nuestra empresa? Cul es un valor realista para la empresa? En qu hiptesis se basan los clculos? Qu inversin conseguiremos y para qu porcentaje de los fondos propios? Qu contribucin adicional puede aportar el inversor, aparte de su compromiso financiero? Cules son los acuerdos contractuales para la salida del inversor y para posteriores aumentos de capital?
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Lo ms difcil de ver es aquello que tenemos delante de los ojos. Goethe Filsofo
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Glosario Activo
Elementos o artculos pertenecientes a una sociedad que tienen un valor comercial o de cambio. Suelen dividirse en activo circulante y activo fijo. Activo corriente Activo que puede ser fcilmente convertido en dinero en efectivo o su equivalente durante el curso normal de la actividad empresarial. Activo fijo Activo compuesto por bienes duraderos para un uso recurrente, sucesivo o permanente. Acuerdo de accionistas Contrato celebrado entre el inversor y el equipo de direccin que rige las condiciones de la futura cooperacin y condiciones de propiedad de la empresa. Agente comercial
Intermediario de distribucin / ventas que no pertenece a la sociedad propia. Como norma, un agente distribuye tambin productos o servicios de otros proveedores. Anlisis de la competencia Observacin y comparacin con las firmas rivales dentro del mismo mercado de ventas con miras a conocer mejor sus puntos fuertes y sus puntos dbiles. Anlisis de mercado Anlisis de la oferta y la demanda, con el fin de determinar si un mercado determinado va a aceptar un producto y en qu condiciones. Anlisis de sensibilidad Descripcin de los efectos que los posibles cambios de ingresos y costes puedan tener en la rentabilidad global de un proyecto o de una empresa.
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ngel (Business Angel)
En el contexto de un start-up, se refiere a aquel individuo con capacidad econmica que proporciona capital para un proyecto empresarial. Socio capitalista. Arrendamiento financiero (leasing) Un tipo de contrato de arrendamiento para la utilizacin de equipamientos, herramientas y bienes inmuebles de los que el arrendador sigue siendo el propietario, pero garantizndole al arrendatario el derecho a usarlos a cambio del pago de unas cuotas. Auditora interna Funcin de una empresa que revisa los estados financieros (balance, cuenta de resultados, etc.) para determinar si corresponden a las cuentas preparadas por el contable, si se ha llevado adecuadamente la contabilidad y si los estados financieros son conformes a las normas y a las regulaciones vigentes. Balance Declaracin financiera de las cuentas que muestra el activo y el pasivo de una empresa en un da determinado. Beneficio neto supervit anual
Total de todos los ingresos menos todos los gastos. Beneficio / prdida contable Beneficios (prdidas) que resultan exclusivamente de ajustar los registros contables para que reflejen el aumento (o la reduccin) del valor del activo o del pasivo. Canales de ventas Las diversas formas de llegarle al cliente: ventas directas, minoristas, ventas por agencia, franquicias, mayoristas, etc. Canales de distribucin Camino fsico que recorre un producto desde el proveedor hasta el cliente.
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Capital riesgo
Aportes econmicos de inversores para la financiacin de empresas nuevas de elevado crecimiento. Carta de intencin Documentacin relativa a las negociaciones preliminares, en la que se establece la intencin de redactar un contrato entre el empresario y el socio capitalista despus de las oportunas revisiones. Centro de llamadas (Call center) Oficina capaz de gestionar gran nmero de llamadas. Normalmente se establece para aceptar pedidos procedentes de ventas directas (por ejemplo, negocios de venta por correo) o para ofrecer informacin y hacer reservas (compaas telefnicas, lneas areas). Cierre Punto en el que se concluye un ejercicio financiero con la firma del acuerdo entre los accionistas. Contabilidad
Funcin o tcnica que se aplica para medir y describir la situacin financiera y el da a da de la empresa. Copyright Forma de proteccin de la propiedad intelectual que prohbe la imitacin no autorizada de una idea, un nombre o un producto. Correo directo Mtodo de acercamiento a los clientes por correo (en contraste con anuncios en la prensa o en los medios de comunicacin electrnicos). Para hacer envos por correo directo a un grupo se hace una clasificacin y seleccin de los destinatarios a la luz de unos criterios demogrficos especficos. Crdito renovable Prstamo a medio o largo plazo sin garanta, cuyo tipo de inters se ajusta constantemente, a intervalos regulares, a los tipos normales.
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Cuenta de resultados
Tambin llamada cuenta de prdidas y ganancias o estado de resultados. Presenta los gastos y los ingresos (ambos en bruto) durante un perodo de tiempo determinado (por lo general, un ao). Crdito blando Capital aportado sin obligacin de devolverlo con intereses. Generalmente proviene de familiares, amigos, subvenciones del gobierno o fundaciones. Capital semilla Fondos para apoyar un start-up en un momento muy temprano de su existencia (fase inicial, o de semilla). Depreciacin Reduccin del valor contable o del valor de mercado de un activo. Por ejemplo, la depreciacin anual del hardware informtico. Derechos de licencia Cantidad de dinero que se cobra por el otorgamiento de una licencia.
Deuda de financiacin externa Capital exterior puesto a disposicin de la empresa a cambio del cumplimiento de una obligacin, por ejemplo, la devolucin con inters. Los tipos de deuda son determinados por la fuente de la financiacin y el vencimiento (fecha de devolucin) de la obligacin. Por ejemplo, se puede hablar de deuda a corto y a largo plazo. Deuda a largo plazo Deudas que no han de ser reembolsadas dentro de un ao financiero (hipotecas, prstamos a varios aos, etc.). Diferenciacin Concepto de mercadeo que denota las diferencias entre las caractersticas, las ventajas y los beneficios de productos similares. Es decir, en qu medida unos productos o servicios que compiten entre s son realmente diferentes.
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Distribucin
Planificacin, puesta en marcha y control del transporte de productos y servicios desde su fuente hasta un cliente. Due dilligence Revisin y valoracin detalladas de todos los aspectos de un negocio que influyan en el riesgo y el retorno. EBIT Earnings Before Interest and Taxes: Beneficios antes de intereses e impuestos. EBITDA Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization: Beneficios antes de intereses, impuestos, depreciacin y amortizacin. Endeudamiento Nivel de la deuda de una empresa, normalmente expresado por medio del proporcin deuda / fondos propios de la estructura de capital de la empresa.
Escenario ptimo Escenario basado en el supuesto de que la mayora de los acontecimientos que pueden afectar al resultado buscado sern positivos. Escenario normal Supuesto del escenario de negocio ms probable de acuerdo con la propia experiencia. Tambin se le conoce como caso bsico. Escenario pesimista Escenario empresarial basado en el supuesto de que la mayor parte de los acontecimientos que afectan al resultado que se espera obtener van a ser desfavorables.
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Estrategia de mximo beneficio
Estrategia que tiene como finalidad alcanzar una determinada cuota de mercado con base en la introduccin del nuevo producto a un precio bajo (a diferencia de la estrategia basada en mximo beneficio). Estrategia de penetracin Estrategia de fijacin de precios segn la cual se establece un precio inicial alto para obtener un gran beneficio. Se usa principalmente para aquellos productos o servicios para los que el cliente apenas dispone de opciones alternativas (claramente diferenciada de la estrategia de penetracin). Estrategia de salida Plan del inversor para obtener el beneficio de su inversin. Etapa inicial En el contexto de las start-ups, se refiere a aquella fase de desarrollo de una empresa que abarca desde la fundacin de la misma hasta su entrada en el mercado y su xito inicial en l. Fabricar o comprar
Decisin acerca de si se va a producir un producto o servicio en la propia empresa (fabricar) o si se va a adquirir de terceros (comprar). Factor de descuento Valor usado para calcular una cantidad (por ejemplo, el flujo de caja) hacia delante o hacia atrs, respecto de un momento determinado. Fase de expansin Crecimiento intensivo adicional de una (nueva) empresa, por ejemplo, despus de sus xitos iniciales en el mercado. Para las empresas nuevas, es la fase que le sigue a la de start-up. Fase de semilla Primera etapa de desarrollo de una empresa antes constitucin legal, cuando se desarrolla la Idea de negocio.
de
su
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Financiacin
La obtencin de recursos financieros o de capital para un proyecto o un negocio. Flujo de caja Liquidez neta en las cuentas de caja de una empresa durante un perodo determinado. Tiene en cuenta todo el efectivo en caja, operaciones, inversiones y financiacin. Flujo de caja de explotacin Ver flujo de caja libre. Flujo de caja libre Base para calcular el valor de una empresa. Fondo de capital riesgo Fondos gestionados profesionalmente con los que los inversores financian sus inversiones. Fondos propios
El activo de una empresa equivale a sus activos menos sus pasivos. Los fondos propios constan del capital social, las reservas legales, otras reservas de libre disposicin, los beneficios de ejercicios anteriores y las reservas ocultas. Fondos propios privados Participacin econmica realizada por inversores en empresas privadas que no cotizan en bolsa. Franquicia Sistema de ventas y concesin de licencias gracias al cual los franquiciados autnomos usan el nombre de una marca, una mercanca o unos servicios que les otorga el franquiciador. Este ltimo determina la poltica empresarial a seguir. El franquiciado, a cambio, paga una cuota de licencia.
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Garanta
Promesa que otorga el garante, en el sentido de responsabilizarse ante el acreedor en caso de que el deudor no cumpla su obligacin de pago. El mismo trmino se usa para: 1) la seguridad que el proveedor le otorga al comprador respecto de un bien o servicio y 2) el bien o dinero que se entregue como depsito de seguridad. Grfico de barras de Gantt Diagrama que muestra el curso de un proyecto a lo largo del tiempo. La secuencia y duracin de las diversas actividades del proyecto se representan por medio de barras. Hipoteca Instrumento de deuda que le otorga a un acreedor un derecho legal o una participacin en la propiedad del deudor a modo de garanta de devolucin del prstamo, por ejemplo, un prstamo otorgado por un banco. Tener una participacin en la propiedad de un tercero se conoce tambin como detentar un derecho sobre la propiedad. Hoja de condiciones Contrato preliminar. Acuerdo entre un inversor y el equipo de direccin, previo al contrato definitivo.
Ingresos de ventas Todo el dinero que genera una empresa por la venta de sus productos o servicios. Ingresos extraordinarios Beneficios obtenidos de fuentes distintas a la actividad normal de la empresa. Por ejemplo, de inversiones, de venta de maquinaria a un precio por encima de su valor contable, etc. Inversin bruta Inversin realizada en activo fijo o propiedad a precio de adquisicin. Por ejemplo, antes de deducir la amortizacin por depreciacin correspondiente al ao de su adquisicin.
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Licencia
Autorizacin contractual para fabricar o producir un producto o servicio patentado, normalmente a cambio del pago de unos derechos. Lmite bancario Acuerdo de lnea de crdito hasta una cantidad mxima. Slo se cobra inters sobre la cantidad realmente dispuesta. Liquidacin Venta del activo de una empresa, seguida del pago de la deuda y del desmantelamiento de la sociedad. Liquidez Capacidad para hacerles frente a las obligaciones econmicas en la fecha de su vencimiento. Se puede hacer por conversin de un activo en dinero efectivo o equivalente. Marca registrada Nombre, smbolo o combinacin de ambos relativos a un producto servicio o negocio que se desea proteger (uno exclusivo).
Margen Diferencia entre el precio de venta y el coste total de produccin (en fabricacin) o el coste de las ventas (en comercio). Margen bruto Cantidad de ganancia que queda del producto de las ventas o de los ingresos despus de deducir los costes directamente relacionados con la venta del producto o la prestacin del servicio. Suele expresarse como porcentaje de los ingresos de las ventas. Mercadeo Muestreo de mercados para iniciar y completar (intercambiar) transacciones que satisfagan las necesidades de los compradores. En muchos casos, se trata de una funcin dentro de la empresa (Departamento de mercadeo), pero tambin puede referirse a la filosofa que orienta las actividades de la empresa sistemticamente en funcin de las exigencias del mercado.
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Mecanismo de beneficios
Sistema por el que una empresa obtiene beneficios. Ejemplos: comprando y vendiendo si es una empresa comercial, franquiciando si es una empresa de comida rpida, etc. Mtodo del flujo de caja descontado Mtodo para valorar una empresa, en el que el valor de la compaa (valor de los fondos propios) es la suma de los futuros flujos de caja descontados (valor de la entidad) menos el valor de mercado de la deuda. Mltiplo Multiplicador usado para determinar el valor de una compaa que permite la comparacin con el valor de una compaa similar. Objetivo de ingresos Gasto presupuestado e ingresos proyectados en un perodo definido de tiempo (en general, un ao). Diferencia = beneficio / prdida. Oferta pblica de venta Tambin conocida como OPV, se refiere a la primera vez que las acciones de una empresa salen a la Bolsa de valores y se ofrecen pblicamente a la venta. Es decir, se refiere al momento en que se le da la oportunidad al pblico en general de invertir en la compaa. Participacin del inversor en la empresa La inversin hecha por el inversor dividida por el valor de postinversin de la empresa. Pasivo Descripcin de las fuentes del capital social de una empresa y de las correspondientes obligaciones de pago / amortizacin de dicho capital. Pasivo corriente Tambin conocido como "deuda a corto plazo". Deudas u otras obligaciones que deben pagarse en el plazo de un ao financiero (acreedores, cuentas abiertas, etc.).
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Patente
Proteccin legal de la propiedad intelectual. Puede obtenerse esta proteccin no slo para productos, sino tambin para procesos. En este ltimo caso, los productos fabricados con los procesos quedan tambin protegidos por la patente contra cualquier imitacin no autorizada. Una empresa puede explotar una patente o conceder la licencia de explotacin a un tercero. Penetracin del mercado Tambin conocida como cuota de mercado, es el porcentaje de clientes del mercado objetivo que usan nuestro producto o servicio. Pequeas y medianas empresas Tipo de compaas con un mximo de cien empleados. Plan de negocio Informe escrito que presenta, de forma clara y concisa, todos los aspectos de una nueva empresa considerados importantes para los inversores. Incluye informacin acerca de la idea del producto, el mercado, la gente que va a dirigir el proyecto y a gestionar la empresa, perspectivas de crecimiento, anlisis financiero, etc. Plan de opciones sobre acciones
Plan que les permite a los empleados participar en el crecimiento de valor de una empresa por medio de opciones de compra de acciones de la compaa. Planificacin financiera Anlisis de la situacin econmica de una empresa con miras a prever el futuro desarrollo econmico de la misma. Por ejemplo, evala la necesidad de obtener capital dependiendo de las acciones emprendidas por la compaa. Plazo de recuperacin Tiempo que transcurre desde que se realiza una inversin hasta que todos los flujos de caja negativos relativos a una inversin quedan compensados por flujos de caja positivos.
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Posicionamiento
Concepto de mercadeo. Indica dnde y cmo est situado un producto o una empresa desde la perspectiva del cliente. Por ejemplo, respecto de varios segmentos de clientes o en comparacin con otros competidores. Promocin Materiales y actividades destinados a comunicarles el valor de un producto o servicio a los clientes para inducirlos a comprarlo. Proporcin precio / beneficio Proporcin del precio de cotizacin de una empresa en Bolsa respecto de su beneficio neto por accin. Propuesta nica de Venta Unique Selling Proposition. Se trata de un concepto de mercadeo que indica una caracterstica insuperable para las ventas o la calidad especial de un producto o servicio que hace que los clientes lo perciban como una oferta de mayor valor que la de la competencia. Punto de equilibrio
En el contexto de un start-up, el punto en el que se logra un flujo de caja positivo. En trminos generales, es el punto en el que se sobrepasa el umbral de rentabilidad y se logra obtener un beneficio. Quiebra Suspensin de pagos de una empresa como resultado de su incapacidad para pagar sus deudas, seguida de la liquidacin del activo de la compaa. Rentabilidad Beneficios que obtiene una empresa en relacin con sus ingresos de ventas o con el capital empleado. Resultado de explotacin Beneficio de la actividad ordinaria de la empresa, que equivale a los beneficios menos los ingresos extraordinarios.
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Rondas de financiacin
Pasos o etapas que tiene que atravesar una empresa para obtener capital exterior. Salida Punto en el que un inversor le pone fin a su participacin en una empresa al vender sus acciones. Segmentos de clientes Grupos definidos de clientes (es decir, segmentos) dentro de un mercado. Cada uno de ellos tiene unas caractersticas comunes diferenciadas, por ejemplo, geografa, socio demografa o comportamientos (por ejemplo, preferencias). Sistema de negocio / empresarial Descripcin de las actividades individuales de una empresa y de sus interdependencias. El Sistema de negocio muestra qu trabajo se realiza y en qu secuencia para producir un producto o para prestar un servicio. Substituto
Productos o servicios distintos, pero que satisfacen las mismas exigencias o necesidades de los clientes. Tasa crtica de retorno Retorno mnimo (Tasa Interna de Retorno) que se debe obtener para que la inversin resulte interesante (los inversores en capital riesgo esperan, por lo general, el 30%-40% en los primeros aos del proyecto). Tasa Interna de Retorno Tasa de descuento a la que el valor actual de los futuros flujos de caja de una inversin igualan el coste de la inversin. Trminos contractuales de un prstamo Condiciones establecidas en el otorgamiento de un prstamo, tales como grado de endeudamiento, mrgenes de beneficios mnimos, liquidez mnima, etc. Cuando se incumple un trmino contractual, el banco puede reclamar el pago ntegro del prstamo.
192
Tipo de descuento
Porcentaje usado para descontar. En el caso de los start-ups, suele estar determinado por el retorno que el inversor espera obtener a cambio del riesgo inherente a la operacin. Valoracin de una empresa Mtodo para determinar el valor de los fondos propios de una empresa (valor de la empresa) en un momento determinado, diferenciando entre valor previo y posterior a la inversin. Valor actual Tambin llamado valor descontado. Es el valor a da de hoy de un pago futuro o de una serie de pagos futuros, descontados a una determinada tasa de descuento. Valor de continuacin Valor de todos los flujos de caja libre que se espera que tenga una empresa durante los aos posteriores al perodo previsto concreto. Valor de la entidad Valor global, o sea, valor de los fondos propios y de la deuda de una empresa. Valor de los fondos propios Valor de mercado de los fondos propios. Sinnimo de valor de la empresa. Valor para el cliente Utilidad (o beneficios menos precio) de una oferta de producto para un cliente, tal como lo define el proveedor y / o tal como lo percibe el cliente. Valor post-inversin Valor de una empresa incluyendo la inversin hecha por un inversor (que se define como el valor de pre-inversin ms la inversin). Valor pre-inversin Valor de una empresa antes de que un inversor invierta en ella.
193
Bibliografa Copeland, Tom Koller, Tim Murrin Jack April, Marine Kirkpatrick, Susan Neou, Vivian Ward, Carol Barrow, Colin Barrow, Paul Brown, Robert Coke, Al
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Stutely, Richard

West, Alan
195
McKinsey & Company McKinsey & Company, la empresa lder mundial en consultora estratgica, asesora a la alta direccin de las ms importantes empresas del mbito internacional en temas de estrategia, organizacin y operaciones. Los clientes pertenecen a los ms diversos sectores: banca, energa, telecomunicaciones, salud, seguros, industria, automocin, servicios pblicos, distribucin y transportes, entre otros. Los ms de 4500 consultores de McKinsey & Company representan a un total de 72 nacionalidades. La firma cuenta con 79 oficinas situadas en 39 pases, incluyendo a Colombia, en donde se encuentra presente desde 1994.

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