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Clientes como parceiros de P&D

Pesquisa e desenvolvimento tem sido um processo oneroso e impreciso no mundo dos negcios. Algumas empresas esto tentando uma abordagem radicalmente nova nessa rea, dando aos clientes as ferramentas necessrias para projetar e desenvolver os prprios produtos. Por Stefan Thomke e Eric von Hippel
ua cuidadosamente o que seus clientes querem e reaja com novos produtos que atendam ou ultrapassem suas necessidades. Esse mantra dominou muitas empresas e levou, sem dvida, criao de grandes produtos e at modelou setores inteiros. Porm a obedincia cega a essa sabedoria convencional pode tambm ameaar a capacidade de competir das empresas. A dificuldade que a compreenso total das necessidades dos clientes , em geral, um processo oneroso e impreciso. Mesmo quando os clientes sabem exatamente o que querem, muitas vezes no conseguem transferir essa informao aos fabricantes com clareza ou de forma completa. Ao estudarmos a inovao de produtos em muitos Sinopse setores de atividade, descobrimos que algumas empresas adotaram uma abordagem interessante, que, priUm caso real: a Bush Boake Allen (BBA), fabricante de meira vista, parece ir contra a intuio. Em essncia, essncias especiais para empresas como a Nestl, criou essas empresas abandonaram seus esforos de comuma forma de seus clientes desenvolverem seus prprios preender exatamente que produtos seus clientes quesabores. Com casos reais como este, o artigo a seguir rem e, em vez disso, equiparam-se com ferramentas mostra como algumas empresas tm transferido parte para projetar e desenvolver os prprios produtos, que dos esforos de pesquisa e desenvolvimento (P&D) para os clientes. variavam de pequenas modificaes at grandes inovaPara no correr o risco de desenvolver um produto es. Essas ferramentas amigveis ao usurio, em geral para determinado cliente e ser preterido em favor de um integradas em um pacote que chamamos de kit de ferconcorrente, essas empresas criaram o que os autores ramentas para o cliente inovar, envolvem novas tecnochamam de kit de ferramentas para o cliente inovar, logias como simulao por computador e criao rpique inclui, por exemplo, simulao por computador e da de prottipos, entre outras, para tornar mais gil e criao rpida de prottipos. menos dispendioso o desenvolvimento de produtos. Os autores explicam detalhadamente os riscos e benefcios Vrios setores usam essa abordagem. A Bush Boake desse tipo de iniciativa e oferecem lies e princpios Allen (BBA), fornecedora internacional de essncias bsicos para as empresas dispostas a tentar criar valor especiais para empresas como a Nestl, construiu um dessa maneira. O potencial de criao de valor imenso. kit de ferramentas que permite que seus clientes desenvolvam seus prprios sabores, que, ento, a BBA passa a Stefan Thomke professor de gesto de tecnologia e operaes da fabricar. No campo de materiais, a General Electric (GE) Harvard Business School, de Boston, Massachusetts, EUA. fornece a seus clientes ferramentas baseadas na Web Eric von Hippel professor de gesto de tecnologia da Sloan School para projetar melhores produtos em plstico. Na rea of Management do MIT, de Cambridge, Massachusetts. de software, vrias empresas permitem que os clientes
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DOSSI Os kits de ferramentas tm de ser amigveis para os clientes; no devem exigir que eles aprendam uma linguagem
acrescentem mdulos personalizados a seus produtos padronizados e ento passam a comercializar os melhores dentre esses componentes. A utilizao da inovao criada por clientes poder certamente gerar muito valor, mas capturar esse valor no um processo simples ou direto. As empresas devem no apenas desenvolver o kit de ferramentas certo, mas tambm reformar seus modelos de negcio bem como sua mentalidade gerencial. Quando as empresas abandonam uma tarefa fundamental projetar um produto novo e deixam-na nas mos dos clientes, as duas partes devem redefinir seu relacionamento, e essa mudana pode ser arriscada. Com os chips personalizados para computador, por exemplo, as empresas tradicionalmente captavam valor tanto com o projeto como com a fabricao de produtos inovadores. Agora, com os clientes assumindo cada vez mais a tarefa de projetar, elas precisam se concentrar intensamente em fornecer a melhor produo personalizada. Em outras palavras, a etapa em que o valor criado e captado muda, e as empresas tm de reconfigurar seus modelo de negcio de acordo com as mudanas.

Um problema caro e uma soluo radical

Muitas vezes o desenvolvimento de produtos difcil porque a informao da necessidade (o que o cliente quer) est nas mos do cliente e a informao da soluo (como atender a essa necessidade) est nas mos do fabricante. Tradicionalmente, o fabricante 100% nova arca com o nus de coletar informaes sobre as necessidades dos clientes de vrios modos, inclusive pesquisas de mercado e informaes colhidas em campo. O processo pode ser oneroso e consumir muito tempo, porque as necessidades do cliente em geral so complexas, sutis e mudam com rapidez. Muitas vezes os clientes no entendem completamente suas necessidades at que experimentem prottipos para explorar exatamente o que funciona e o que no funciona ( o aprender fazendo). No , portanto, surpreendente que o desenvolvimento tradicional de produtos seja um processo desgastante de tentativa e erro, em geral indo e vindo vrias vezes entre o fabricante e o cliente. Primeiro, o fabricante desenvolve um prottipo baseado em informaes do cliente, que so incompletas e apenas parcialmente corretas. A, o cliente exPara comparar perimenta o produto, encontra falhas e As formas de desenvolver produtos personalizados solicita correes. O ciclo se repete at que uma soluo satisfatria seja alcanTradicionalmente, os fornecedores sempre assumiram a maior parte do traada, em geral exigindo muitas interabalho e da responsabilidade do desenvolvimento de produtos. O resultado es caras e consumindo muito tempo. tem sido interaes onerosas e longas entre o fornecedor e o cliente, at cheUm projeto tradicional de desenvolgarem a uma soluo satisfatria. Com a abordagem de clientes como inovavimento de produto na BBA pode acondores, um fornecedor oferece aos clientes ferramentas para que possam detecer da seguinte forma: um cliente solisenhar e desenvolver a parte especfica de aplicaes de seu prprio produto. cita um sabor de carne para um produIsso muda o local da interface entre fornecedor e cliente, e as interaes de to feito de soja, e a amostra deve ser ententativa e erro necessrias ao desenvolvimento de produtos agora so exetregue em uma semana. Os profissionais cutadas pelo prprio cliente. O resultado um grande aumento de velocidade marketing da BBA e os especialistas de e eficincia. em sabor entram em ao, e a amostra Abordagem tradicional Abordagem de clientes como inovadores enviada em seis dias. Seguem-se trs seDesenvolvimento Desenvolvimento manas de frustrao e ento o cliente Fornecedor Fornecedor avanado avanado responde da seguinte forma: Est bom, Interface mas precisamos que seja um pouco meProjeto Projeto nos defumado e mais substancial. O cliente sabe exatamente o que isso sigInteraes Construir (prottipos) Construir (prottipos) nifica, mas os especialistas em sabor da Interface BBA acham difcil interpretar o pedido. Teste (feedback) Teste (feedback) O resultado mais um perodo de ativiCliente Cliente dades frenticas enquanto a BBA luta para ajustar o sabor em alguns dias. DeHSM Management 35 novembro-dezembro 2002

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pendendo do produto, a BBA e o cliente vo e vm vrias vezes nessa interao. Isso representa um grande problema, porque os clientes em geral esperam que a BBA acerte o sabor j na primeira vez ou, no mximo, depois de uma ou duas interaes. Para piorar as coisas, a BBA arca com o nus do risco de desenvolvimento. A empresa s poder receber depois de atender satisfatoriamente tanto o cliente como os consumidores. Em mdia, o cliente aceita apenas 15% de todos os novos sabores para uma avaliao de mercado completa, e apenas 5% a 10% chegam ao mercado. Enquanto isso, as margens no setor de essncias tm cado devido a maiores concorrncia e presso dos clientes quanto a custos. Em resposta a isso, o presidente da BBA, Julian Boyden, e o vice-presidente de tecnologia, Johan Wrigth, estudaram a opo de passar mais atividades de inovao para os clientes. A empresa desenvolveu uma ferramenta baseada na Internet contendo um grande banco de dados de perfis de sabores. O cliente pode selecionar e manipular a informao em uma tela de computador e enviar esse novo design diretamente para uma mquina automatizada (possivelmente colocada nas instalaes do cliente) que ir produzir uma amostra em alguns minutos. Depois de provar a amostra, o cliente pode fazer qualquer ajuste necessrio. Se o sabor estiver salgado demais, por exemplo, ele poder facilmente mudar esse parmetro e produzir outra amostra imediatamente. importante observar que terceirizar o desenvolvimento de produtos para os clientes no eliminar o aprender fazendo nem deveria. O que isso faz tornar o tradicional desenvolvimento de produtos mais rpido e melhor, por duas razes: primeiro, a empresa pode evitar o esforo caro e sujeito a erros de entender as necessidades do cliente detalhadamente. Segundo, os ciclos de tentativa e erro que ocorrem durante o desenvolvimento de produtos podem progredir muito mais rapidamente porque as interaes ocorrero apenas no cliente (veja o quadro na pgina 96). Porm o desenvolvimento de um kit de ferramentas certo para os clientes no tarefa simples. Especificamente, esses kits devem fornecer quatro importantes recursos: 1) O primeiro, e mais importante, que eles devem ser feitos de forma que as pessoas possam completar uma srie de ciclos de projeto e, em seguida, aprender fazendo. Simulao por computador, por exemplo, permite que os clientes rapidamente experimentem alternativas de idias e projetos sem ter de produzir os produtos reais. Quando a tecnologia de simulao no tem a preciso desejada, ela pode ser complementada por mtodos de criao rpida de prottipos. 2) Os kits tm de ser amigveis para o Checklist usurio. No devem exigir que o clienQuando faz sentido a inovao pelo cliente te tenha de aprender uma linguagem Identificamos trs importantes sinais de que seu setor de atividade poder mide projeto totalmente nova. (Os espegrar muito em breve para uma abordagem de clientes como inovadores: cialistas em sabor, por exemplo, pensam 1. Seus segmentos de mercado esto encolhendo, e os clientes pedem cada vez em termos de frmulas e compostos mais produtos personalizados. Quando voc tenta atender a essas demandas, qumicos, enquanto os clientes pensam seus custos aumentam, e difcil repass-los para os clientes. em coisas como defumado, doce, fresco etc.) 2. Voc e seus clientes precisam realizar muitas tentativas antes de encontrar 3) Eles devem conter bibliotecas de uma soluo. Alguns clientes queixam-se de que voc entendeu o produto de componentes teis e mdulos que temaneira errada ou que voc est reagindo com muita lentido. Voc fica tentanham sido testados e purgados previado a reduzir o grau de personalizao dos produtos, e os clientes menores precimente. Com isso, as pessoas podero sam se satisfazer com produtos padronizados ou encontrar uma soluo melhor concentrar seus esforos nos elementos em outra parte. Como resultado, a fidelidade dos clientes comea a diminuir. realmente inovadores de seu projeto. 3. Voc ou seus concorrentes usam simulaes de alta qualidade em computa4) Os kits de ferramentas devem condor e ferramentas de fazer prottipos internamente e com rapidez para desenter informaes sobre as capacidades volver novos produtos. Voc tambm tem processos de produo ajustveis e limitaes do processo de produo por computador que podem fabricar produtos personalizados. (Essas tecnoloque ser usado para fabricar o produgias poderiam formar a base para um kit de ferramentas que os clientes podeto. Isso garantir que o projeto do clienriam utilizar para desenvolver seus prprios projetos.) te poder, de fato, ser produzido.
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Um setor de atividade transformado
Para compreender o grande impacto que a abordagem de clientes como inovadores pode ter, pensem no histrico do segmento de chips customizados para computador. Essa histria guarda vrias lies. No fim da dcada de 1970, os fornecedores de chips customizados passaram pelo mesmo tipo de dinmica de mercado que a BBA enfrentou em anos mais recentes. Na poca, um usurio-padro de semicondutores customizados, como um fabricante de brinquedos, que precisasse de circuitos para operar um co robotizado poderia contratar um fabricante de chips para desenvolver um projeto customizado. Como o processo era complicado e caro, a empresa de chips s podia se dar ao luxo de assumir projetos para clientes de alto volume de compras. A, um punhado de empresas iniciantes virou o mercado pelo avesso. Empresas como a LSI Logic e a VLSI Technology forneciam tanto para pequenos como para grandes clientes ferramentas do tipo faa voc mesmo, que os capacitavam a projetar seus prprios chips especializados. Os clientes podiam se beneficiar obtendo o que queriam por experincia prpria e as empresas de chips iniciantes podiam ter lucro fabricando os projetos criados pelo cliente. Essa soluo ganhaganha foi acertada. Entre a dcada de 1980 e hoje, o mercado para esses circuitos integrados customizados subiu de zero para mais de US$ 15 bilhes, com o nmero de clientes passando de um punhado de compradores de alto volume para centenas de milhares de empresas com aplicaes de usurio final extremamente diversificadas. Quando a LSI foi fundada em 1981, os engenheiros de P&D de grandes fabricantes de semicondutores j estavam usando muitos elementos do kit de ferramentas para clientes, mas no havia um sistema integrado que clientes menos qualificados pudessem usar vontaPasso a passo

Cinco estgios para transformar clientes em inovadores

em sua equipe e possuem pouca experincia com servios tradicionais de personalizao. Esses clientes tm toda a probabilidade de permanecer com voc enquanto voc estiver trabalhando nos bugs do sistema. 4. Faa com que o kit de ferramentas evolua contnua e rapidamente para atender seus clientes de tecnologia de ponta. Os clientes que esto na ponta em tecnologia sempre pressionaro por melhorias em seu kit de ferramentas. Os investimentos feitos nessa evoluo provavelmente sero compensadores porque muitos de seus clientes precisaro amanh daquilo que seus clientes de tecnologia de ponta necessitam hoje. 5. Adapte suas prticas comerciais para esta nova fase. Terceirizar o desenvolvimento de produtos para seus clientes exigir que voc altere seus modelos de negcio para poder lucrar com essa mudana, que poder, por exemplo, tornarlhe economicamente factvel trabalhar com clientes menores, de menores volumes. Os kits de ferramentas mudaro fundamentalmente seu relacionamento com os clientes. Um intenso contato pessoal durante o desenvolvimento de produtos ser, por exemplo, substitudo por interaes entre computadores. Prepare-se para essas mudanas, implementando incentivos para reduzir a resistncia de seus funcionrios.

1. Desenvolva um kit de ferramentas amigvel ao usurio para seus clientes. O kit de ferramentas deve permitir que os clientes rodem experimentos de tentativa e erro repetidamente e que possam rodar testes rpida e eficientemente. A tecnologia deve permitir que os clientes trabalhem com uma linguagem de projeto familiar, tornando-lhes mais barata a adoo de seu kit de ferramentas. O kit de ferramentas dever incluir uma biblioteca de mdulos padronizados de desenho de forma que os clientes possam criar complexos projetos personalizados rapidamente. A tecnologia dever ser adaptada a seus processos de produo para que os projetos do cliente possam ser enviados diretamente para suas operaes de produo sem um longo processo de adaptao. 2. Aumente a flexibilidade de seus processos de produo. Suas operaes de produo devero ser remodeladas para obter uma produo rpida e de baixo custo dos projetos especiais desenvolvidos por seus clientes. 3. Selecione cuidadosamente os primeiros clientes que iro usar o kit de ferramentas. Os melhores so os clientes que tm forte necessidade de desenvolver produtos personalizados rpida e freqentemente, contam com engenheiros qualificados

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DOSSI Transformar clientes em inovadores exige nada mais, nada menos que uma mudana radical na mentalidade da alta direo das empresas
de. Assim, a LSI comprou algumas das peas, tornou-as amigveis aos clientes, acrescentando interfaces grficas para o usurio, e as integrou. O resultado foi um pacote de kits de ferramentas que permitia aos clientes desenhar seus prprios chips com pouco suporte da LSI. O brilhante insight que tornou possvel um kit de ferramentas para clientes menos habilidosos foi que o projeto dos elementos fundamentais do chip, como seus transistores, podia ser padronizado e incorporar as informaes de soluo do fabricante de como os semicondutores so produzidos. A, todas as informaes de que o cliente precisava sobre como o chip iria funcionar poderiam estar concentradas dentro da fiao eltrica que conecta esses elementos fundamentais. Em outras palavras, esse novo tipo de chip, denominado gate array, tinha uma arquitetura nova, criada especificamente para separar as informaes de soluo do fabricante das informaes sobre necessidades do cliente. Como resultado, o cliente s precisava usar um kit de ferramentas que podia interconectar um gate array baseado em suas prprias necessidades especficas. Por seu lado, a LSI teve de repensar como tornar seus processos de produo mais flexveis para que pudesse produzir os chips personalizados a baixo custo. Os kits de ferramentas de clientes baseados na tecnologia gate array oferecem os quatro principais recursos de trabalho. Eles contm uma gama de ferramentas, inclusive as necessrias para testar um projeto, que permitem ao usurio criar seus prottipos por tentativa e erro. So amigveis ao cliente por meio do uso de lgebra booleana, que a linguagem de projeto normalmente usada na engenharia eletrnica. Contm bibliotecas extensas de mdulos de circuito pr-testados. E tambm incluem informaes sobre processos de produo de forma a permitir que os usurios testem seus projetos para garantir que possam ser produzidos. Uma coisa interessante que a tecnologia mais recente, chips chamados field programmable gate arrays ou FPGAs, permite ao cliente executar tanto o projeto como a fabricao. Em essncia, os kits de ferramentas FPGA contm software e equipamento de projeto e de simulao que os clientes utilizam para programar chips para si mesmos.

Vantagens e desafios
Os kits de ferramentas bem projetados para clientes oferecem grandes vantagens sobre os desenvolvidos tradicionalmente: 1) So muito melhores em satisfazer aspectos sutis da necessidade do cliente, porque ele sabe do que precisa melhor do que os fabricantes. 2) Os projetos so terminados muito mais rapidamente porque os clientes podem cri-los em seu prprio local. 3) Se os clientes seguirem as regras embutidas em um kit de ferramentas, seus projetos podero ser fabricados na primeira tentativa. Existem tambm outros benefcios. Os kits de ferramentas permitem que a empresa faa negcios com pequenos clientes, cujo desenvolvimento de projeto era proibitivamente caro, expandindo assim o mercado acessvel e o nmero de inovaes em produtos. Ao atender esses clientes menores, os kits de ferramentas tambm reduzem o contingente de clientes potencialmente mal servidos, frustrados, que poderiam se voltar para os concorrentes. Alm disso, permitem que as empresas atendam melhor seus clientes maiores, preferenciais. Esse um benefcio que a maior parte dos fornecedores no esperava, porque presumia que seus clientes maiores iriam querer o tradicional apoio a que estavam acostumados. No entanto, a experincia tem mostrado que esses clientes, com freqncia, esto dispostos a usar o kit de ferramentas, especialmente quando um giro rpido dos produtos torna-se crucial. evidente que os kits de ferramentas no podero satisfazer todos os tipos de clientes. Primeiro, estes em geral no so capazes de manipular todos os tipos de projetos. Alm disso, criam produtos que no so tecnicamente to sofisticados quanto os desenvolvidos por engenheiros experimentados, que empregam os mtodos tradicionais nas instalaes do fabricante. Alm disso, os desafios comerciais de implementar um kit de ferramentas podem ser assombrosos. Transformar clientes em inovadores exige nada mais, nada menos que uma mudana radical na mentalidade da alta direo das empresas. As empresas pioneiras LSI Logic e VLSI Technology alcanaram sucesso porque abandoHSM Management 35 novembro-dezembro 2002

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naram um princpio que tinha dominado por muito tempo o raciocnio convencional de diretores de companhias como IBM, Intel e Fujitsu. Durante anos, essas empresas presumiam que seus interesses seriam mais bem atendidos se a especializao em projetos, as ferramentas e tecnologias fossem mantidas distantes dos clientes. Partindo de outro ponto de vista, a LSI, a VLSI e outros iniciantes no setor entenderam que precisavam fazer exatamente o oposto, colocando kits de ferramentas robustos, amigveis ao usurio, nas mos dos clientes. Uma mudana to drstica de mentalidade exigiu que prticas comerciais profundamente enraizadas fossem totalmente repensadas (veja o quadro na pgina 96).

Padro de migrao
Num primeiro momento, quando um fornecedor lana um kit de ferramentas, a tecnologia tende a ser especfica de sua empresa; os projetos s podem ser produzidos em sua fbrica. Isso cria uma enorme vantagem a curto prazo para o fornecedor pioneiro, que pode reduzir seus custos de projetos customizados, porque eles foram parcialmente terceirizados para os clientes, e assim atender um maior nmero de clientes. E como os projetos do cliente devem ser produzidos no sistema do fornecedor, este no corre o risco de perder qualquer negcio. Porm a perda de alavancagem pelo cliente representa uma mudana fundamental na relao fornecedorcliente. Tradicionalmente, uma empresa (o cliente) recebe propostas de projetos personalizados de diferentes fornecedores, avalia e escolhe apenas um os fornecedores no-aprovados ficam onerados pela perda de tempo e investimento no projeto. Essa dinmica muda com um kit de ferramentas ligado a um nico fornecedor. O cliente que desenvolve um projeto usando o kit de ferramentas no pode pedir propostas adicionais para outros fornecedores, porque apenas uma companhia poder produzir aquele produto. Naturalmente, os clientes prefeririam as vantagens do kit de ferramentas sem a perda de alavancagem. Esse tipo de soluo tende a emergir a longo prazo. A presso dos clientes induz terceiros a lanar kits de ferramentas que podem criar projetos que se enquadram Caso real no processo de manufatura de qualquer Criando valor com os clientes inovadores fabricante. Em outras palavras, um resultado a No mercado de eletrnicos, os fornecedores tradicionalmente criam circuitos longo prazo de kits de ferramentas para integrados totalmente personalizados e especficos para cada aplicao (verclientes que os fabricantes perdero de-claro, com um ndice de crescimento composto anual de cerca de 12%). Na uma parte do valor que tm tradiciodcada de 1990, os kits de ferramentas baseados nas tecnologias de gate array nalmente oferecido. Contudo, se as e clulas-padro (verde-mdio, com um ICCA de 13%) permitiram que clientes condies estiverem maduras para que e terceiros se tornassem inovadores de produtos. Com a tecnologia programa tecnologia aparea em determinado vel em campo (verde-escuro, com um ICCA de cerca de 29%), os clientes assusetor e se os clientes se beneficiarem mem a principal responsabilidade pelo projeto de circuitos personalizados, com isso (e nossa pesquisa demonstra criando grande valor para o setor. 30 que sim), os fornecedores realmente Chip desenhado principalmente por: no tero opo. Alguma empresa ir 25 lanar eventualmente um kit de ferraClientes mentas e colher as vantagens a curto 20 prazo. Depois, outras se seguiro.
Faturamento (em US$ bilhes)
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Clientes, terceiros ou fornecedores

Questes de valor
medida que os kits de ferramentas para clientes se disseminarem, ser crucial para a empresa (o fornecedor) prever para onde o valor migrar e saber como capt-lo. At agora, a abordagem de clientes como inovadores tem aparecido mais no campo de B2B (entre empresas), mas vrios sinais indicam que

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Fornecedores

0 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 00

Ano As cifras so do World Semiconductor Trade Statistics, para lgica de semicondutores de xido metlico (MOS, na sigla em ingls), uma tecnologia predominante para circuitos digitais.

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est se espalhando nas transaes com consumidores finais (B2C). Muitas empresas j oferecem o que chamam de configuradores de produtos, que permitem que os clientes obtenham uma verso do tipo personalizao em massa de um produto-padro. Os clientes da Dell, por exemplo, podem selecionar vrios componentes (disk drive, monitor, mdulos de memria etc.) a partir de um menu, para montar o computador que mais se adapte a suas necessidades. Armaes para culos, automveis e at bonecas Barbie tambm podem ser configurados dessa forma. Na verdade, no h limites aparentes. A General Mills est planejando lanar um site que permitir aos consumidores misturar e combinar mais de cem ingredientes para criar seu cereal matinal. Embora essas configuraes de produtos estejam atualmente limitadas no que oferecem (por exemplo, o cliente no pode experimentar um design, nem por prottipo nem por simulao por computador), as verses futuras podero se aproximar das funcionalidades dos verdadeiros kits de ferramentas para clientes e permitir inovaes radicais. Os criadores de produtos com informao, especialmente software, sero os que vo sentir o maior impacto. H muito tempo empresas como a Microsoft confiam em seus clientes para realizar os testes beta de novos produtos. Agora, algumas empresas esto elevando esse conceito a outro nvel. A Stata, que vende um pacote de software para realizao de anlises estatsticas complexas, estimula seus clientes a criar mdulos de software adicionais para executar as mais recentes tcnicas estatsticas. Depois, a empresa faz adaptaes e incorpora os melhores mdulos em sua prxima verso. O perigo para as empresas de software que a produo , em essncia, livre. Assim, o cliente poder, algum dia, distribuir cpias de um programa personalizado simplesmente apertando um boto. Se essa prtica se espalhar, um kit de ferramentas realmente eficiente pode se tornar o prprio produto, forando as empresas de software a se adaptar rapidamente a essa drstica mudana. Existe tambm a possibilidade de os usurios virem a abandonar totalmente sua condio de clientes, colaborando com o projeto e a construo de seus prprios kits de ferramentas bem como de seus prprios programas especializados. A popularidade cada vez maior de softwares com fonte aberta poderia ser o gatilho dessa revoluo. Vejam o que aconteceu com empresas que vendem software para o Linux. Recentemente, a IBM tomou a corajosa atitude de colocar ferramentas internas de desenvolvimento de software no valor de US$ 40 milhes em domnio pblico para estimular as pessoas a escrever programas que rodam em Linux. A IBM espera que esse ato ajude a tornar o Linux um sistema operacional amplamente difundido e que a empresa venha a ganhar dinheiro vendendo aplicativos especializados nele. Outras distribuidoras de Linux, como a Red Hat, esto se concentrando em fazer pacotes com programas, distribu-los e fornecer suporte. A terceirizao de parte da tarefa de inovao aos clientes poder ser um caminho eficaz para apressar o desenvolvimento de produtos mais adequados s necessidades dos clientes. Essa possibilidade contm tambm o poder de embaralhar os mercados, criando e mudando o valor em trs nveis separados: o setor como um todo, empresas que implementam a tecnologia e os clientes que a usam. Exatamente onde o valor ser gerado e como poder ser captado da melhor forma possvel? Essas so as perguntas que valem mltiplos milhes de dlares e que so enfrentadas pelas empresas que competem em setores que esto sendo transformados pelos clientes inovadores. Traduzido e reproduzido com autorizao da Harvard Business Review. Este artigo foi originalmente publicado com o ttulo Customers as innovators, de Stefan Thomke e Eric von Hippel, em maro-abril de 2002. Copyright 2002 do presidente e dos membros do Conselho do Harvard College. Todos os direitos reservados.

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