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WS 2012/13
Gliederung
Gliederung B-to-B-Marketing 1 Grundlagen des B-to-B-Marketing 1.1 1.2 1.3 1.4 Begriff und Arten von B-to-B-Mrkten Besonderheiten von B-to-B-Mrkten Charakteristika von Leistungsangeboten in B-to-B-Mrkten Entwicklungstendenzen und Anforderungen an das Industriegtermarketing
2 Wie kaufen Organisationen ein? 2.1 2.2 Grundlagen einer Kaufentscheidung 2.1.1 Verzahnung der Wertschpfungsprozesse von Anbieter und Nachfrager 2.1.2 Unsicherheit und ihre Bewltigung Beschreibung des Kaufverhaltens 2.2.1 Beschreibung alternativer Kaufsituationen 2.2.2 Phasenablauf des Kaufentscheidungsprozesses 2.2.3 Buying-Center-Konzept 2.2.3.1 Merkmale des und Beteiligte am Buying-Center 2.2.3.2 Beziehungen und Einflussnahme im Buying-Center
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Gliederung
2.3 Arten von Kaufentscheidungen 2.3.1 Individualitt der Leistung und Kundenintegration 2.3.2 Zeitlicher Kaufverbund 2.3.3 Abgrenzung von Geschftstypen als Ansatzpunkt fr das Marketing 2.4 Ziele der Geschftsbeziehungspartner 3 Marketing fr unterschiedliche Typen von Industriegtermrkten 3.1 Das Produktgeschft 3.1.1 Charakteristika des Produktgeschfts 3.1.2 Marketing im Produktgeschft 3.2 Das Systemgeschft 3.2.1 Charakteristika des Systemgeschfts 3.2.2 Marketing im Systemgeschft 3.3 Das Anlagengeschft 3.3.1 Charakteristika des Anlagengeschfts 3.3.2 Marketing im Anlagengeschft 3.4 Das Zuliefergeschft 3.4.1 Charakteristika des Zuliefergeschfts 3.4.2 Marketing im Zuliefergeschft
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Literaturhinweise
Literaturauswahl
Backhaus, K., Voeth, M.: Backhaus, K., Voeth, M.: Godefroid, P., Pfrtsch, W.:
Industriegtermarketing, 9. Aufl., Mnchen 2010 Handbuch Industriegtermarketing, Wiesbaden 2004 Business-to-Business-Marketing, 4. Aufl., Ludwigshafen 2008 Technischer Vertrieb, Berlin Heidelberg 2009
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Systemtechnologien Systemtechnologien
Serien- sowie einzelgefertigte Produkte sowie Dienstleistungen werden auf Basis einer bestimmten Systemarchitektur so miteinander kombiniert, dass sie einen integrierten Nutzungsverbund bilden
Groanlagen: Einzelne Maschinen sowie Dienstleistungen werden zu einer einsatzfhigen Einheit, der Groanlage, kombiniert und gemeinsam vermarktet
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Nachfragerseite Nachfragerseite
Anbieterseite Anbieterseite
Abgeleitete / derivative Nachfrage Organisationen als Nachfrager Multipersonale Beschaffungsentscheidungen Multiorganisationale Beschaffungsentscheidungen Formalisierter Beschaffungsprozess Internationalitt der Beschaffungsentscheidung Hohe Bedeutung von Dienstleistungen
Projektspezifische Anbietergemeinschaften z.T. staatliche Einflussnahme Kundenspezifisches Marketing ( vgl. bersicht 1-3) Interaktive Vermarktung Ausrichtung auf Geschftsbeziehungen Hohe Markttransparenz
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20,4
18,6
18,3
17,0
15,7
15,5
15,6
15,3
Quelle: Daten des NIFAPanels 1991-1998 (Neue Informationstechnologien und flexible Arbeitssysteme)
20% 10% 0% 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 Kundenspezifikation Varianten Standarderzeugnisse
(Varianten: Erzeugnisse nach standardisiertem Grundprogramm mit vom Kunden vorgegebenen Varianten)
Quelle: Kleinaltenkamp, M., Plinke, W., Technischer Vertrieb, 2. Aufl., Berlin Heidelberg 2000, S. 198
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Vermarktung von industriellen Gtern ist i.d.R. ohne ein mehr oder weniger groes Angebot von Dienstleistungen gar nicht mglich Der Umfang der in einem Leistungsangebot enthaltenen Dienstleistungen ist abhngig von ...
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Verpackung des Produktkerns (z.B. zwecks Schutz des Guts, guter Lager-/Stapelfhigkeit)
Hauptmaterialien, aus denen das Investitionsgut besteht (z. B. Maschinengehuse, chemische Einsatzstoffe) technische Grundfunktionen (z. B. Schleifen, Bohren)
Leistungen, die sich um das materielle Vermarktungsobjekt ranken oder davon gnzlich losgelst sind Immaterielle Leistungen
Produkt i.e.S. = Materielle Leistung Produkt i.w.S. / Problemlsung = Leistungsangebot "Industriegut" WS 2012/13
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Quelle: Kleinaltenkamp, M., Pltner, O., Zedler, C., Industrielles Servicemanagement, in: Backhaus, K., Voeth, M., (Hrsg.), Handbuch Industriegtermarketing, Wiesbaden 2004, S. 628
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Fakultative / Kann-Leistungen: sind fr die Vermarktungsfhigkeit des Hauptproduktes nicht zwingend notwendig, sollen aber die Attraktivitt des Gesamtangebotes steigern Fazit: Wahrnehmung und Erwartung der Leistung und Qualitt bezieht sich nicht nur auf das Produkt im engeren Sinne Dimensionen der Leistung und der Qualitt: Technische Qualitt: Qualitt der eigentlichen Produktleistung, des Produkts im engeren Sinne Funktionale Qualitt: Leistung bezieht sich auf den gesamten, die Produktleistung umgebenden Interaktionsprozess Beispiele: ...
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Konsequenzen fr das Marketing des Anbieters: Vor Vertragsabschluss: Ziel des Marketing, Vertrauen in das Leistungspotenzial eines Anbieters zu schaffen Nach Vertragsabschluss im eigentlichen Prozess der Leistungserstellung: Ziel des Marketing, bestmgliche Integration des Kunden in den Leistungserstellungsprozess vorzunehmen Nach Erstellung und bergabe der Leistung: Ziel des Marketing, Zufriedenheit des Kunden durch verschiedenste Manahmen zu strken Pflege der Geschftsbeziehung
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Ausrichtung des gesamten Anbieterverhaltens am Kundennutzen und an den Kundenbedrfnissen, die uerst unterschiedlich sein knnen Ausgangsberlegung: Im Wettbewerb kann man nur dadurch gewinnen, wenn man entweder schneller (Zeit), billiger (Kosten) oder besser (Qualitt) als der Wettbewerber ist: 1 Zunehmende Bedeutung des Zeitfaktors Sich verkrzende Produktlebenszyklen Die zeitlichen Abstnde, in denen Innovationen bei vielen Industriegtern auf den Markt kommen, verkrzen sich zusehends vgl. bersicht 1-6
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Quelle:
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2 Vernderungen auf der Kostenseite Kostenniveau: durch Internationalitt der Mrkte konkurrieren deutsche Anbieter mit Anbietern aus anderen Lndern, in denen das Kostenniveau deutlich niedriger ist Thema Standort Deutschland (Lhne, Steuern, Energiekosten u..) Auswirkungen auf die Preispolitik sind offensichtlich
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3 Zunehmende Bedeutung des Qualittsfaktors Immer mehr Anbieter streben danach, hohe Qualitt sicherzustellen und zertifiziert zu werden, um einen hohen Qualittsstandard dokumentieren zu knnen Total-Quality-Management-Programme 4 Entstehen elektronischer Marktlsungen vgl. bersicht 1-8
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+28,6%
49
+32,4%
+21,1%
+13,7%
-1,6%
47,2 42,5 38 39
47,2
46 45,3
41,5 40
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E-Commerce E-Commerce
Lieferant Lieferant
Unternehmen Unternehmen
Kunde Kunde
Realisierung mit Realisierung mit Hilfe elektronischer Hilfe elektronischer Marktlsungen Marktlsungen
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Aktuelle Herausforderungen auf Industriegtermrkten fhren zur Aufgabe des Industriegtermarketing: Das Management von komparativen Konkurrenzvorteilen Bestimmungsfaktoren: Bedrfnisse (Probleme) der potenziellen Nachfrager Eigene Position in der Wahrnehmung der Nachfrager Position der relevanten Konkurrenten in der Wahrnehmung der Nachfrager vgl. bersicht 1-9
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Quelle:
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Wertaktivitten
Untersttzende Aktivitten
Eingangslogistik
Operationen
Ausgangslogistik
Kundendienst
Primre Aktivitten
Quelle:
Kotler, P., Keller, K.L., Bliemel, F., Marketing-Management, 12. Aufl., Mnchen 2007, S. 75
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Auf industriellen Mrkten gelangt ein Gut aus der Wertkette des Lieferanten in die Wertkette der Nachfragerorganisation (im Falle direkten Vertriebs) vgl. bersicht 2-2
Anbieter und Nachfrager nehmen somit gegenseitig weitreichend Einfluss auf die Wertkette des jeweils anderen, z.B. hinsichtlich ...
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Quelle: Arnold , U., Beschaffungskooperationen und Netzwerke, in: Backhaus, K., Voeth, M., Handbuch Industriegtermarketing, Wiesbaden 2004, S. 290
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Er muss Informationen ber folgende Dinge haben: Was wird nachher mit der Leistung des direkten Kunden gemacht, ber welchen Vertriebsweg wird sie vertrieben? Konkurrenzverhltnisse Kaufverhaltensweisen der Endkunden und vor allem Strategische Wichtigkeit des Guts fr den Kunden (Kostenanteil, Beitrag zur Erreichung einer best. Qualitt, Beitrag zur Erreichung eines Kundenimages)
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Empfundene Unsicherheit ber den Empfundene Unsicherheit ber den Eintritt nachteiliger Ereignisse Eintritt nachteiliger Ereignisse
Empfundene Bedeutung der Empfundene Bedeutung der Konsequenzen, die aus dem Eintritt Konsequenzen, die aus dem Eintritt nachteiliger Ereignisse resultieren nachteiliger Ereignisse resultieren
Unsicherheit ber das Verhalten anderer Marktteilnehmer Nicht-opportunistisches Verhalten Opportunistisches Verhalten
Bsp.: Die Leistung eines beschafften Produkts ist schlechter als erwartet Konsequenzen, die sich daraus fr die Nachfragerorganisation ergeben, werden als erheblich eingeschtzt
Quelle:
in Anlehnung an Flie, S., Industrielles Kaufverhalten, in: Kleinaltenkamp, M., Plinke, W., Technischer Vertrieb, 2. Aufl., Berlin 2000, S. 261
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Will der Kufer zu einer Kaufentscheidung kommen, muss er sein subjektiv wahrgenommenes Risiko auf ein Ma reduzieren, das fr ihn ertrglich ist: vgl. bersicht 2-4
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Vom Nachfrager wahrgenommenes Risiko beim Abschluss des Kaufvertrags Vom Nachfrager wahrgenommenes Risiko beim Abschluss des Kaufvertrags
Empfundene Unsicherheit ber den Eintritt Empfundene Unsicherheit ber den Eintritt nachteiliger Ereignisse nachteiliger Ereignisse (endogene Unsicherheit) (endogene Unsicherheit)
Empfundene Bedeutung der Konsequenzen, die Empfundene Bedeutung der Konsequenzen, die aus dem Eintritt nachteiliger Ereignisse aus dem Eintritt nachteiliger Ereignisse resultieren resultieren
Informationsgewinnung Informationsgewinnung zur Kontrolle des wahrzur Kontrolle des wahrgenommenen Risikos genommenen Risikos
RisikoRisikoberwlzung berwlzung
ReservenReservenbildung bildung
RisikoRisikoteilung teilung
Mglichkeiten des Nachfragers zur Handhabung des wahrgenommenen Risikos Mglichkeiten des Nachfragers zur Handhabung des wahrgenommenen Risikos
Quelle: in Anlehnung an Flie, S., Industrielles Kaufverhalten, in: Kleinaltenkamp, M., Plinke, W., Technischer Vertrieb, 2. Aufl., Berlin 2000, S. 261
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Zum Einfluss dieser Faktoren auf das Kaufverhalten sind zahlreiche Erklrungsanstze entwickelt worden, die entweder einzelne dieser Faktoren (Partialanstze) oder deren gesamtes Beziehungsgeflecht (Totalmodelle) erfassen.
Hier: lediglich Betrachtung ausgewhlter Partialanstze zu folgenden Untersuchungsbereichen: 1. 2. 3. Kennzeichnung alternativer Kaufsituationen (Kauftyp) Phasenablauf des Kaufentscheidungsprozesses (Organisationaler Beschaffungsprozess) Kollektiver Charakter des Kaufentscheidungsprozesses (Buying Center Konzept)
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Umwelt
Kauftyp
A
Quelle: Backhaus, K., Voeth, M., Industriegtermarketing, 9. Aufl., Mnchen 2010, S. 38
K
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Informationsbedarf
Neukauf
Hoch
Maximal
Bedeutend
Modifizierter Wiederkauf
Mittel
Eingeschrnkt
Begrenzt
Identischer Wiederkauf
Gering
Minimal
Keine
Quelle:
in Anlehnung an Backhaus, K., Voeth, M., Industriegtermarketing, 9. Aufl., Mnchen 2010, S. 76 ff.
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Quelle:
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Zu 1.: Wer ist an der Kaufentscheidung beteiligt? Funktionsbereiche, aus denen die Mitglieder des Buying-Centers typischerweise rekrutiert werden: ... ... ... ... ... ... vgl. bersicht 2-8
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Quelle:
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Rollenkonzept von Webster/Wind Rolle = Verhaltenserwartung, die ein Mitglied des Buying-Centers an ein anderes Mitglied stellt, unabhngig von einer konkreten Person, sondern bezogen auf die Position, die von einer Person bekleidet wird vgl. bersicht 2-9
WS 2012/13 Prof. Dr. Ute Ritzerfeld-Zell, Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Marketing - B-to-B-Marketing 46
User User (Verwender) (Verwender) Person, die mit dem zu beschaffenden Produkt arbeitet, und zwar direkt oder indirekt
Buyer Buyer (Einkufer) (Einkufer) Person, die die Lieferanten auswhlt und Kaufbedingungen aushandelt
Decider Decider (Entscheider) (Entscheider) Person, die letztendlich die Kaufentscheidung trifft
Gatekeeper Gatekeeper (Pfrtner) (Pfrtner) Person, die den Informationsfluss in das BuyingCenter hinein und heraus beeinflusst
Influencer Influencer (Einfl.nehmer) (Einfl.nehmer) Sonstige Personen, die direkten oder indirekten Einfluss auf die Beschaffungsentscheidung nehmen
Initiator Initiator
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Zur Verteilung der Rollen: Jede Person, die am Kaufprozess mitwirkt, ist auch ein Influencer Nicht alle Influencer nehmen darber hinaus auch noch weitere Rollen wahr Hufig wird ein und dieselbe Rolle von mehreren Personen wahrgenommen (z.B. Influencer, Gatekeeper) Eine Person kann auch verschiedene Rollen einnehmen (z.B. Einkufer, der sowohl Buyer als auch Gatekeeper ist) Es mssen nicht alle sechs Rollen in einem Kaufprozess vertreten sein (je lnger und komplexer der Kaufprozess, desto wahrscheinlicher ist das)
Prof. Dr. Ute Ritzerfeld-Zell, Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Marketing - B-to-B-Marketing 48
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zwei Arten von Personen bzw. von Verhaltensweisen gegenber dem Kauf von Innovationen: (1) Opponenten: (2) Promotoren: Gegenspieler einer Kaufentscheidung , leisten Widerstand Personen, die den Innovations- bzw. Kaufentscheidungsprozess aktiv und intensiv frdern
Zu (1):Opponenten Ausgangsberlegung: Kauf von Innovationen ist hufig mit innerbetrieblichen Widerstnden verbunden, die auf zwei Arten von Barrieren zurckzufhren sind
Fhigkeitsbarrieren: Es mssen neue Kenntnisse und Fhigkeiten erworben werden Beim Auftreten von Problemen kann man nicht auf Erfahrungen zurckgreifen Willensbarrieren: Negative Einstellung gegenber Innovationen aufgrund konservativer Erziehung Schlechte Erfahrungen mit Innovationen Befrchteter Verlust des eigenen Status im Unternehmen
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Opponenten Opponenten
Promotoren Promotoren
MachtMachtopponenten opponenten
Sttzen ihren Widerstand auf ihre hierarchische Position
MachtMachtpromotoren promotoren
Knnen aufgrund ihres Zugangs zu Finanzen oder Mitarbeitern Manahmen durchsetzen und Willensbarrieren berwinden
ProzessProzesspromotoren promotoren
Frdern Kaufprozess durch ihre Kenntnis von Entscheidungsablufen im Unternehmen und Eigenschaften von Beteiligten 50
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Zu (2):
Promotoren
Frdern den Kauf- und Innovationsprozess aktiv, und zwar aus eigenem Antrieb, nicht weil sie dazu bestimmt worden sind Allgemein gilt: Es treten nicht in allen Kaufentscheidungsprozessen Promotoren auf Auftreten von Promotoren und Opponenten beeinflusst den Verlauf und die Effizienz des Kaufentscheidungsprozesses vgl. bersicht 2-11
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Barrieren Barrieren
Machtpromoter
Fachpromoter
Expertenkompetenz
Prozesspromoter Prozesspromoter
Quelle:
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Leistungsindividualisierung kann an drei Bereichen ansetzen: a) b) c) Produktgestaltung i. e. S. Produktbegleitende Dienstleistungen Reine Dienstleistungen
Zu a): Produktgestaltung i. e. S. Gestaltung einer Sachleistung nach den Bedrfnissen und Vorgaben eines einzelnen Kunden (vgl. bersicht 1-3)
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Zu c): Reine Dienstleistungen Sind im Unterschied zu produktbegleitenden Dienstleistungen eigenstndig vermarktbar Sind zumeist per se auf die Bedrfnisse einzelner Kunden zugeschnitten! Beispiele: Unternehmensberatungen, Engineering-Firmen, Versicherungen, Banken
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Bedingt durch die Kundenintegration ergibt sich bei dem Zustandekommen einer individualisierten Leistung eine andere zeitliche Reihenfolge als bei standardisierten Leistungen: vgl. bersicht 2-13
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bundle-to-order: bundle-to-order: Bndelung von Standardprodukten und -Bndelung von Standardprodukten und leistungen zu einem individuellen Produkt leistungen zu einem individuellen Produkt assemble-to-order: assemble-to-order: Individuelle Endmontage aus standarIndividuelle Endmontage aus standardisierten Komponenten und Modulen disierten Komponenten und Modulen make-to-order: make-to-order: Individuelle Fertigung inklusive Individuelle Fertigung inklusive kundenspezifischer Komponenten kundenspezifischer Komponenten
Quelle:
Endmontage Endmontage
Fertigung Fertigung
Jacob, F., Kleinaltenkamp, M., Leistungsindividualisierung und -standardisierung, in: Backhaus, K., Voeth, M., (Hrsg.), Handbuch Industriegtermarketing, Wiesbaden 2004, S. 607
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hard customization
soft customization
match-to-order // locate-to-order: match-to-order locate-to-order: Untersttzung bei der Auswahl Untersttzung bei der Auswahl vorhandener Standardprodukte vorhandener Standardprodukte
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Potenzial
Prozess
Kaufentscheidung Leistungsindividualisierung
Potenzial
Kaufentscheidung
t0
Quelle: Jacob, F., Kleinaltenkamp, M., Leistungsindividualisierung und -standardisierung, in: Backhaus, K., Voeth, M., (Hrsg.), Handbuch Industriegtermarketing, Wiesbaden 2004, S. 608
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Im Rahmen der Vorkombination knnen viele Prozesse und Zwischenergebnisse standardisiert werden Endgltige Gestaltung des Leistungsbndels und Zusammenfgung der einzelnen Bestandteile erfolgt dann kundenindividuell Leistungsindividualisierung kann sich somit auf folgende Komponenten beziehen: Produkt- bzw. Leistungsgestaltung i. e. S. Kommunikationsleistungen Distributionsleistungen Serviceleistungen Preis- und Konditionengestaltung
Prof. Dr. Ute Ritzerfeld-Zell, Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Marketing - B-to-B-Marketing 59
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In Industriegtermrkten gibt es ein unterschiedlich hohes ... ... Bindungspotenzial: Bestreben eines Kunden, mit einem Anbieter dauerhaft zusammenzuarbeiten Anhand dieses Kriteriums lassen sich die verschiedenen Lieferanten-Kunden-Beziehungen unterscheiden: vgl. bersicht 2-14
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Angestrebter Zeithorizont
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Wechselkosten als Einflussgre auf das Bindungspotenzial 3 Arten: (1) Sunk costs Verlust der Investitionen, die zum Zeitpunkt des Erstkaufs in die Errichtung der Lieferbeziehung geleistet wurden Sind zumeist exakt fr diese Geschftsbeziehung entstanden und nicht anders verwendbar Bezogen auf den Verhandlungsprozess: - ... - ...
WS 2012/13 Prof. Dr. Ute Ritzerfeld-Zell, Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Marketing - B-to-B-Marketing 62
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Fazit: Bindungspotenzial des Kunden ist um so hher, je hher die Wechselkosten, da er sich hier fr den richtigen Anbieter entscheiden will Bisherige Abgrenzung unterschiedlicher Lieferanten-Kunden-Beziehungstypen wird entsprechend um die Wechselkosten-Komponente erweitert: vgl. bersicht 2-16
WS 2012/13 Prof. Dr. Ute Ritzerfeld-Zell, Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Marketing - B-to-B-Marketing 65
Angestrebter Zeithorizont
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3. Kompatibilitt technischer Schnittstellen Grad, in dem die Teilkomponenten bzw. Produkte in einem System miteinander verbunden sind Auswirkungen der Kompatibilitt auf die Wechselkosten bzw. das Bindungspotenzial: Je geringer die Kompatibilitt der technischen Schnittstellen, desto ...
WS 2012/13 Prof. Dr. Ute Ritzerfeld-Zell, Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Marketing - B-to-B-Marketing 68
5. Verhaltenscharakteristika der Nachfragerorganisation Subjektives Leitbild (Werte) Grundstzliche Haltung bzw. Motivation, mit der der Kunde an die Zusammenarbeit mit einem Lieferanten herangeht Bestimmungsgren: Unternehmenskultur, Einfluss von fr die Organisation wesentlichen Personen Ausprgungen: egoistisches Vorgehen, d.h. Motivation, in einem bestimmten Zeitraum einen mglichst hohen Geldgewinn zu erzielen Streben nach Partnerschaft und sozialer Gerechtigkeit
WS 2012/13 Prof. Dr. Ute Ritzerfeld-Zell, Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Marketing - B-to-B-Marketing 69
Auswirkungen der Verhaltenscharakteristika der Nachfragerorganisation auf die Wechselkosten bzw. das Bindungspotenzial: Je ... ... mehr das subjektive Leitbild durch das Streben nach Partnerschaft und sozialer Gerechtigkeit gekennzeichnet ist, ... grer die innere Verpflichtung des Kunden in der Beziehung zu einem Lieferanten aufgrund vergangener Erfahrungen ... grer das resultierende Vertrauen, desto ... vgl. bersicht 2-17
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Angestrebter Zeithorizont
ex-post-dauerhafte ex-post-dauerhafte Geschftsbeziehung Geschftsbeziehung Geringe Wechselkosten: geringfgige Investitionen kurzfristige Kosten-Nutzen-berlegungen
... bedingt durch Charakteristika eines Standardprodukts, verstrkt durch dessen hohe strategische Wichtigkeit fr den Kunden hohe Kompatibilitt technischer Schnittstellen Verhaltenscharakteristika des Kunden: egoistisches Leitbild geringes Vertrauen geringe empfundene innere Verpflichtung WS 2012/13
Aber: nicht sinnvoll, fr jedes spezifische Produkt oder jeden spezifischen Markt ein einzelfallbezogenes Marketing zu entwickeln Vielmehr: festzustellen, dass es Typen von Geschften gibt, die sich hinsichtlich der Transaktionsprozesse hnlich sind und im Vergleich zu anderen relativ unhnlich Fr diese Typen gibt es typenspezifische Marketing-Programme Abgrenzung der Geschftstypen: vgl. bersicht 2-18
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Zeitlicher Kaufverbund
Fokus Einzeltransaktion
Zuliefergeschft
Systemgeschft
Anlagengeschft
Produktgeschft
Fokus Einzelkunde Fokus anonymer Markt, Marktsegment Grad der Individualisierung des Angebots
Quelle: in Anlehnung an Backhaus, K., Voeth, M., Industriegtermarketing, 9. Aufl., Mnchen 2010, S. 206
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Investitionen des Anbieters in den Aufbau der Geschftsbeziehung, die diesen Zielen gegenberstehen: vgl. bersicht 2-21
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beidseitig
Kundenperspektive
Sicherung dauerhafter Beschaffungspotenziale Verringerung der Fertigungstiefe Einflussnahme auf den Lieferanten
strategisch
operativ
Offener Informationsaustausch Partnerschaftliches Verhalten Senkung von Produktionsund Marketingkosten Gemeinsame Forschungsvorhaben Risikoreduktion pro Transaktion
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Gewinnpotenzial
Einnahmequellen
Basis-Umsatzvolumen Dauer der Geschftsbeziehung Kostenumfang Kosten der Pflege der Geschftsbeziehung Akquisitionskosten
Quelle: in Anlehnung an Bruhn, M., Relationship-Marketing, Mnchen 2001, S. 5
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Arten von Investitionen des Anbieters in Arten von Investitionen des Anbieters in Geschftsbeziehungen Geschftsbeziehungen
Hohe Einmalausgaben am Hohe Einmalausgaben am Beginn der Beginn der Geschftsbeziehung Geschftsbeziehung
Inkaufnahme ungeplanter Inkaufnahme ungeplanter und ungedeckter und ungedeckter Mehrkosten Mehrkosten
Verzicht auf volle AusVerzicht auf volle Ausnutzung des preispolinutzung des preispolitischen Spielraums bei tischen Spielraums bei jeder Einzeltransaktion jeder Einzeltransaktion
z.B. im Falle kurzfristiger Lieferengpsse der Wettbewerber z.B. im Falle vom Kunden selbst verursachter Terminengpsse ...
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Das Produktgeschft
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Integrationsmethoden Integrationsmethoden
Beratung durch Beratung durch Kunden Kunden Launching Customer als Berater zur Anregung von Ideen
Kunden als Mitglieder Kunden als Mitglieder von von Entwicklungsteams Entwicklungsteams Lead User als Mitglieder eines interfunktionalen Teams:
verfgen ber Bedrfnisse, die reprsentativ fr den Gesamtmarkt oder ein Marktsegment sind empfinden frher als andere Kunden neue Bedrfnisse sind bereit, diese durch neuartige Produkte oder Technologien zu befriedigen 85
Quelle:
in Anlehnung an Backhaus, K., Voeth, M., Industriegtermarketing, 9. Aufl., Mnchen 2010, S. 219
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Quelle:
in Anlehnung an Backhaus, K., Voeth, M., Industriegtermarketing, 9. Aufl., Mnchen 2010, S. 219
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Quelle:
in Anlehnung an Backhaus, K., Voeth, M., Industriegtermarketing, 9. Aufl., Mnchen 2010, S. 223
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Unter den 100 besten Marken: ca. 20 Industriegtermarken (IBM, General Electric, Intel, Cisco, Merrill Lynch, Dell, Oracle, UPS, J.P. Morgan, SAP, Morgan Stanley, Goldman Sachs, Siemens, Accenture, Xerox, Caterpillar und Reuters)
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Aufbau einer Marke erfordert hohe Investitionen seitens des Anbieters Sie muss einen Mehrwert sowohl fr den Nachfrager als auch fr den Anbieter generieren vgl. bersichten 3-4, 3-5, 3-6, 3-7
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Quelle:
in Anlehnung an Backhaus, K., Voeth, M., Industriegtermarketing, 9. Aufl., Mnchen 2010, S. 173
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Reduktion der Reduktion der Qualittsunsicherheit Qualittsunsicherheit Nachfrager wei, dass der Anbieter in den Aufbau einer Marke in erheblichem Umfang investieren muss Signalfunktion fr den Nachfrager, da dieser wei, dass die Investitionen des Anbieters, wenn er sein Qualittsversprechen nicht einhlt, verloren sind (sunk costs)
Quelle:
Informationseffizienz Informationseffizienz Marke symbolisiert, wofr das Leistungsangebot des Anbieters steht Vereinfachter Informationsverarbeitungsprozess
Ideeller Nutzen Ideeller Nutzen Das Vorstellungsbild der Marke ist mit einer Reihe von Eigenschaften aufgeladen Hilft dem Nachfrager bei seiner Selbstdarstellung, wenn diese Eigenschaften zu seinem Selbstbild passen
in Anlehnung an Backhaus, K., Sabel, T., Markenrelevanz auf Industriegtermrkten, in: Backhaus, K., Voeth, M., (Hrsg.), Handbuch Industriegtermarketing, Wiesbaden 2004, S. 786
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Informationseffizienz Schnellere und bessere Konsumgter Identifikation durch Differenzierung und Herkunftsangabe Wiedererkennung Beide Orientierungshilfe
Risikoreduktion
Demonstration
Quelle:
in Anlehnung an Backhaus, K., Sabel, T., Markenrelevanz auf Industriegtermrkten, in: Backhaus, K., Voeth, M., (Hrsg.), Handbuch Industriegtermarketing, Wiesbaden 2004, S. 786
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Konsumgter
20% 10% 0%
40%
37% 23%
Informationseffiz ienz
Risikoreduktion
Industriegter
41% 14%
Informationseffiz ienz
45%
Risikoreduktion
Quelle:
in Anlehnung an Backhaus, K., Sabel, T., Markenrelevanz auf Industriegtermrkten, in: Backhaus, K., Voeth, M., (Hrsg.), Handbuch Industriegtermarketing, Wiesbaden 2004, S. 792
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Produktgeschft
-3,5% -2,8%
-1,2%
Anlagengeschft
6,0%
7,5%
2,1%
Systemgeschft
1,3%
-3,7%
-7,8%
Zuliefergeschft
-2,8%
1,9%
11,1%
Quelle:
in Anlehnung an Backhaus, K., Sabel, T., Markenrelevanz auf Industriegtermrkten, in: Backhaus, K., Voeth, M., (Hrsg.), Handbuch Industriegtermarketing, Wiesbaden 2004, S. 792
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Abschlieend festzuhalten: Markenfhrung, also dynamische Betrachtung der Markenpolitik, hat in den letzten Jahren aufgrund der sich rasch ndernden Markt- und Wettbewerbsbedingungen (Verkrzung von PLZ, zunehmende Informationsberlastung der Nachfrager usw.) stark an Bedeutung gewonnen
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Absatzweg Absatzweg
Direkt Direkt
Indirekt Indirekt
VerkaufsVerkaufsniederniederlassungen lassungen
Reisende Reisende
ProduktionsProduktionsverbindungsverbindungshandel handel
HandelsHandelsvertreter vertreter
WerksWerksvertriebsvertriebsgesellschaft gesellschaft
WerksWerkshandelshandelsgesellschaft gesellschaft
Quelle:
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Zu (2): Logistische Dimension Wichtiges Entscheidungskriterium fr die Kunden im Produktgeschft (neben dem Preis): Lieferservice Der Kunde bewertet den Lieferservice anhand folgender Leistungen:
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Entscheidungen ber die akquisitorische und die logistische Dimension sind nie getrennt voneinander zu treffen, da einige Interdependenzen vorliegen
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Quelle:
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Werbung Werbung
Verkaufsfrderung Verkaufsfrderung
ffentlichkeitsffentlichkeitsarbeit arbeit
SponSponsoring soring
Messen und Messen und Ausstellungen Ausstellungen Mglichkeit, vielfltige Informationswnsche zu befriedigen Kosten der Informationssuche vor dem Kauf werden deutlich reduziert
Schaffen eines positiven 2 Zielgruppen: Herstellen guter Kontakte zu Klimas fr das persnliche Presse und Rundfunk AuendienstVerkaufsgesprch Abhalten von Promotions: Stimulierung der NachPressekonferenzen Auf Verbesserung der frage auf Folgestufen der Einsatz attraktiv gestalteter Auendienstttigkeit Absatzprozesse Geschftsberichte gerichtet Ansprache von Kauf Herausgabe von beeinflussern, die durch Hndler-Promotions: Jubilumsschriften persnlichen Verkauf nicht Beim indirekten Vertrieb Durchfhrung von Betriebserreicht werden besichtigungen relevant und auf den Initiierung von Anfragen Bau von Sport- und Handel gerichtet Kultursttten Klassiker der Frderung wissenschaftAnzeigenwerbung im IGM: licher Vorhaben vgl. bersicht 3-11 Typische Medien: vgl. bersicht 3-12 WS 2012/13
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Quelle:
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Probleme des Instruments Messe: Hohe Kosten Unterschiedliches Verhalten der Messebesucher Ansprache der Standbesucher wegen unterschiedlicher Motivation: Geplante Besuchsphasen: vorher ausgewhlte Stnde werden gezielt besucht Rezeptive Besuchsphasen: Stnde werden je nach Aufmerksamkeitswirkung besucht
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Quelle:
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Zentrale Frage: Wie wird das Preis-Leistungs-Verhltnis von den an der Kaufentscheidung beteiligten Personen wahrgenommen? Zentrale Aufgaben des Anbieters sind es ... ... das wahrgenommene Preis-Leistungs-Verhltnis zu bestimmen, ... die entsprechend optimalen Preise zu definieren, ... diese dem Nachfrager zu kommunizieren
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Das Systemgeschft
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Quelle:
http://www.fujitsu.com/de/dynamic-infrastructures/solutions/datacenter/sap/flexframe-for-sap/ Backhaus, K., Voeth, M., Industriegtermarketing, 9. Aufl., Mnchen 2010, S. 420
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Unterscheidung der Systembindung danach, ob die Erstkaufentscheidung die Folgekufe ... ... anstt Folgekufe werden durch vorhandene Technologien lediglich angeregt, es gibt jedoch unbeschrnkte Wahlmglichkeiten ... limitiert nur noch begrenzte Auswahl mglicher Alternativen mglich, da nicht alle Konkurrenzprodukte zu dem angeschafften System kompatibel sind ... determiniert nur Angebote des gewhlten Anbieters passen zu dem System
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Motive zur sukzessiven Beschaffung: ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... Sukzessive Beschaffung verspricht gegenber einer Gesamtbeschaffung Nutzenvorteile fr den Nachfrager
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Vertraglicher Anspruch
Informeller Anspruch
Leasing
Standardisierung
Garantie
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Vertragsbestandteile: (1) (2) (3) (4) (5) Grundmietzeit (i.d.R. kein Kndigungsrecht fr den Leasingnehmer) Vereinbarung von Verlngerungs-, Kauf- oder Rcknahmeoptionen nach Ablauf der Grundmietzeit Hhe der zu entrichtenden Leasingraten bernahme der Gefahr des zuflligen Untergangs oder der wirtschaftlichen Entwertung eventuell Vereinbarungen ber Wartung und Pflege des Leasingobjekts
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Die hohen Unsicherheiten bei der Anfangsinvestition werden deutlich reduziert Leasingvertrge knnen so gestaltet werden, dass diese Unsicherheit maximal reduziert wird, z. B. durch ... Anpassung der Vertragslaufzeit an die Nutzungserfordernisse: Normale Grundmietzeit: bei 90% der betrieblichen Nutzungsdauer Anpassung der Vertragslaufzeiten auf krzere Abschreibungszeiten, ohne dass sich die monatliche Leasinggebhr erhht ... Austauschbarkeit der Leasingobjekte: Nach Ablauf der vereinbarten Mindestlaufzeit kann der Abnehmer das alte System durch ein neues ersetzen, i.d.R. jedoch verbunden mit einer hheren Leasinggebhr
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Zustandekommen
Hintergrund: angestrebte Rationalisierung (Kosteneinsparungen in Produktion, Transport und Lagerung)
Systembindungseffekt Systembindungseffekt
Geringe Reduktion der Geringe Reduktion der Systembindung, da Systembindung, da Anbieterwechsel mit Anbieterwechsel mit Kosten verbunden Kosten verbunden
Typen
Standards
Gute Reduktion der Gute Reduktion der Systembindung, da Systembindung, da Anbieterwechsel jederzeit Anbieterwechsel jederzeit und mit geringen Kosten und mit geringen Kosten mglich mglich
Normen Normen
Gute Reduktion der Gute Reduktion der Systembindung, jedoch Systembindung, jedoch hufig dadurch behindert, hufig dadurch behindert, dass langwierige dass langwierige Gremienarbeit erforderlich Gremienarbeit erforderlich
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Adoptions- und Diffusionsforschung Adoptionsforschung: untersucht, wie einzelne Individuen Innovationen bernehmen
Diffusionsforschung: untersucht die Ausbreitung eines Produktes innerhalb von Nachfragergruppen als aggregiertes Ergebnis der Entscheidungen der Individuen
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Diffusionsprozess Bei der Aggregation aller Adoptionsvorgnge kommt es, abhngig von unterschiedlichen bernahmezeitpunkten, zu einem bestimmten Diffusionsverlauf vgl. bersicht 3-18
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Innovatoren
Frhadopter
Frhe Mehrheit
Spte Mehrheit
Nachzgler
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Garantien Garantien
Funktionsgarantie Funktionsgarantie
Erfllungsgarantie Erfllungsgarantie
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Referenzen
Gegenleistung des Nachfragers: Bereitschaft, anderen Nachfragern die Gelegenheit zur Besichtigung des Systems zu geben, d.h. Referenz als glaubhafte Zusicherung gegenber weiteren Nachfragern Bindung / Abhngigkeit des Anbieters: Investition durch niedrigeren Preis und eventuelle Nachbesserungsaufwendungen; macht sich vom Kunden abhngig, da er auf dessen positives Urteil angewiesen ist System bzw. -komponenten werden dem Nachfrager testweise zur Verfgung gestellt
Testinstallationen
Bindung / Abhngigkeit des Anbieters: Investition durch Vorleistung ohne vertragliche Gegenleistung Investition des Nachfragers: muss Arbeitsablufe probeweise ndern, um potenziellen Nutzen festzustellen Simulation des Leistungsangebots in herstellereigenen Demonstrationszentren Dem Nachfrager wird die Systemfunktionalitt in bezug auf seine Anforderungen verdeutlicht, Unsicherheiten ber die grundstzliche Integrationsfhigkeit des Systems bleiben Bindung / Abhngigkeit des Anbieters: vernachlssigbar, da sich die Investitionen wegen vielseitiger Nutzungsmglichkeiten auf eine aggregierte Anzahl von Nachfragern beziehen After-Sales-Service, der die Bereitschaft des Anbieters demonstriert, den Nachfrager bei Problemen mit dem System(teil) zu untersttzen Bindung / Abhngigkeit des Anbieters: umfangreiche Investitionen in Aufbau des Servicenetzes
Kompetenzzentren
Servicenetz
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Kommunikationsinstrumente Kommunikationsinstrumente
Herstellerunabhngig Herstellerunabhngig
Herstellerabhngig Herstellerabhngig
User-Groups User-Groups
ReferenzReferenzanlagen anlagen
Werbung Werbung
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Das Anlagengeschft
(1) Marketingrelevante Charakteristika Merkmale des Anlagengeschfts: Kein zeitlicher Kaufverbund Durch die Vermarktung der Leistung im Anlagengeschft wird kein spterer Folgekauf angestoen oder bestimmt Einzelkundenbetrachtung, d.h. kundenspezifische Leistungen Vermarktungsprozess liegt vor dem Herstellungsprozess, da die Leistung so individuell ist, dass sie zunchst in Abstimmung mit dem Kunden entwickelt werden muss Kundenintegration Bsp.: hufig groindustrielle Anlagen (Raffinerien, Walzwerke, Infrastruktureinrichtungen aus der Versorgungsindustrie) vgl. bersicht 3-23 auch Projekte mit kleinerem Wertvolumen
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Zu (1): Anfragenselektion Beginn der Angebotserstellungsphase mit dem Eingang einer Anfrage Anfragenselektion hat eine besondere Bedeutung im gesamten Akquisitionsprozess Grnde: ... ...
Versuch, diese Auswirkungen frhzeitig zu ermitteln um zu entscheiden, ob ein Projekt weiterverfolgt werden soll oder nicht
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Kosten knnen bis zu 5% des Projektwertes ausmachen verlaufen nicht proportional zum Projektwert, d.h. Kosten fr eine Kleinanlage knnen fr ein Unternehmen, das auf Groprojekte ausgerichtet ist, berdurchschnittlich hoch sein Konkrete Verfahren zur Anfragenselektion Qualitative Verfahren:Heuristische Verfahren, Beurteilungsgren liegen nicht in metrischer Form vor Beispiele: - Checklisten: stellen Bewertungskriterien zusammen, die nur mit qualitativen Beschreibungen belegt werden - Profilvergleiche: Erweiterung der Checkliste insofern, als fr die einzelnen Kriterien Punktwerte vergeben werden (werden aber nicht ber alle Kriterien verdichtet)
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Entscheidung fr die Bearbeitung einer Anfrage ist gefallen Im Regelfall hat der Kunde eine konkrete Vergabeform schlsselfertiges Gesamtsystem, Marketing-Bemhungen konzentrieren sich nicht mehr nur auf Endkunden, sondern auch auf andere Anbieter als
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Kunde
Generalunternehmer
Kunde
Kunde
Konsorte B
Teilauftragnehmer A
Unterlieferant B
Konsorte N
Teilauftragnehmer B
Unterlieferant N
Teilauftragnehmer N
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geregelt Stilles Konsortium: Innenverhltnis erreichen b) Wahl der Koalitionspartner: Entweder ... ... einzelner Koalitionspartner oder ... Politik der Parallelangebote (mit mehreren Anbietergemeinschaften koalieren)
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Verfahren zur Preisfindung: Individuelle Angebotskalkulation Die vorgestellten Verfahren verzichten auf eine detaillierte Projektierung im Angebotsstadium, und zwar aus folgenden Grnden: Insbesondere bei Groanlagen mssen wegen der Komplexitt der Objekte groe Datenmengen bercksichtigt werden Im Anfragenstadium ist die Spezifizierung der gewnschten technischen Problemlsung oft sehr vage, so dass der Informationsstand ber die konkrete technische Ausstattung und das Mengengerst oft sehr gering ist
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Alternativen zur Verwendung des Gewichts als Basis: - Kubikmeter umbauter Raum - Lngenmeter Walzstrae - ... vgl. bersicht 3-27
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Schritte: - Analyse potenzieller Kosteneinflussgren (unabhngige Variablen) Bsp.: Materialkosten (abhngig von Gewicht, das wiederum bestimmt wird durch die Abmessungen und das spezifische Gewicht des Werkstoffes, sowie dem Preis/Einheit, bezogen auf den Werkstoff), Fertigungskosten (manuell und maschinell), Gemeinkosten - Bestimmung der Zusammenhnge zwischen den unabhngigen Variablen und der Hhe der Herstellkosten in der Vergangenheit in Regressionsgleichungen - Verwendung der Regressionsgleichungen fr die Prognose der Herstellkosten bei konkreten Projekten
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Technisches Grobkonzept Technisches Grobkonzept Bewertung der Komponenten Basispreis Basispreis Reisekosten Zusatzrisiken Transport und Versicherungen Montagesonderleistungen Bankgarantien Inbetriebsetzungskosten ... Finanzierungskosten Lagerkosten Gewinn
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Beschaffung von Finanzmitteln zur Deckung von Auszahlungsberhngen, die aufgrund von zeitlichen oder betragsmigen Diskrepanzen im Anfall auftragsbezogener Ein- und Auszahlungen
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Mgliche Lieferzeit wird durch die anderen Auftrge, die ebenfalls um die Kapazitten konkurrieren, bestimmt Zwei Teilaufgaben fr die Planung des Lieferzeitpunktes: a) Mengengerst ist im Hinblick auf den Kapazittsbedarf zeitlich zu strukturieren (ProjektProzess-Plan) b) Kapazittsmige Interdependenzen zu den konkurrierenden Aufgaben sind zu ermitteln (Multi-Projekt-Planung)
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Das Zuliefergeschft
Neben dem OEM-Markt: Ersatzteilemarkt Vermarktung von Zulieferprodukten auf dem nachgelagerten Endverbrauchermarkt zwecks Reparaturen oder Modernisierungen bestehender Endprodukte wird teilweise ber die OEMs, teilweise ber die Zulieferer bedient
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(2) Zeitlicher Kaufverbund Langfristiger Kaufverbund zwischen den Einzeltransaktionen Idealfall: Geschftsbeziehungsdauer ist identisch mit der Modelllaufzeit des Endprodukts Anbieter entwickelt kundenspezifische Lsungen, die dann fr die Dauer der Geschftsbeziehung kundenspezifisch normiert sind Produkte werden fr den OEM in Serienfertigung fr die Dauer des EndproduktLebenszyklusses geliefert
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Modular versus Component Sourcing: Modular Sourcing: beim Zulieferer werden keine Einzelkomponenten, sondern komplexe Bndel von Subsystemen bezogen (z.B. Nasszellen in der Bauindustrie, Beleuchtungssysteme in der Automobilindustrie) Systemlieferant, first-tier-supplier, der vom ehemaligen Direktlieferanten (second-tier-supplier) bezieht (z.B. Hella von 3M)
Bsp.:
http://www.econstor.eu/bitstream/10419/29501/1/611897652.pdf http://www.scherdel.de/dokumente/archiv/aktuell1_11d_ebook.pdf
Component Sourcing: Beschaffung von Einzelkomponenten, die zwar kundenspezifisch entwickelt wurden, jedoch mit Komponenten anderer Zulieferer verbaut werden mssen (z.B. Getriebegestnge, Kupplungen u.. in der Automobilindustrie)
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b) Potenzialbezogene Leistungsmerkmale Ziel der Geschftsbeziehung: Verbesserung der Wettbewerbsfhigkeit in bezug auf die gesamte Wertkette Zulieferer mssen strategische Potenziale aufweisen: vgl. bersicht 3-30
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Preis Preis
Preisstrukturanalysen: Genaue Abschtzung der Kostenstruktur des Zulieferers (durch technische Analysen des Produkts, Sammlung von Infos, die den Preis des Zulieferers beeinflussen, wie Standort, Verkehrsverbindung, Transportmittel ...) Preisbeobachtung: Bei Zulieferteilen, die sich durch hohe Preisvariablilitt auszeichnen; Ziel: Preisprognose Preisvergleiche: oft schwierig wegen kundenspezifischer Leistung WS 2012/13
Qualitt Qualitt
Von enormer Bedeutung, da schlechte Qualitt des Zulieferprodukts zu schlechter Qualitt des OEM-Endprodukts fhrt Qualittssicherungssysteme / Total-QualityManagement zu groer Bedeutung gelangt
Zeit Zeit
Bedeutung resultiert vor allem aus gestiegener Bedeutung der Verringerung der Fertigungstiefe und des Just-in-timeKonzepts Bewertungskennziffer: Terminwertzahl = Anzahl der termingerechten Lieferungen / Gesamtzahl der Lieferungen
Ort Ort
Rumliche Entfernung vor allem dann wichtig, wenn hufige Belieferung mit kleinen Liefermengen erforderlich Transportzeit wird dadurch beeinflut Teilweise Ansiedelung von Zulieferern auf dem Gelnde der OEMs zu beobachten
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Innovationspotenzial Innovationspotenzial
Integrationspotenzial Integrationspotenzial
Flexibilittspotenzial Flexibilittspotenzial
Hohe Technologiekompetenz, Fhigkeit, neue wirtschaftliche Konzepte zu realisieren Zulieferer sollte sich im Idealfall zu einer Art Entwicklungspartner entwickeln, d.h. frhzeitige Einbindung in den Prozess der Produktentwicklung
Fhigkeit, statt vieler Teile komplexe Teilekombinationen oder sogar Module zu beziehen (Modular Sourcing) Geringere Koordinationskosten und geringerer Montageaufwand
Fhigkeit, mglichst schnell auf nderungen der Leistungsanforderungen des Kunden einzugehen, und zwar vor allem hinsichtlich Qualitt, Quantitt und Zeit Aufbau flexibler Fertigungsund Logistikeinrichtungen Aufbau DV-gesttzter Kommunikationssysteme
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Marketing in der Vorauswahlphase a) Dokumentation von produktbezogenen Leistungsmerkmalen 2 Strategiekonzepte: Anpassungsstrategie: Potenzieller Zulieferer richtet seine Aktivitten streng an den Anforderungen der Nachfrager aus Emanzipationsstrategie: Potenzieller Zulieferer versucht, auf die Definition des Kundenproblems durch Einbringung eigener Ideen aktiv Einfluss zu nehmen vgl. bersicht 3-31
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Qualittssicherung
Logistikintegration
Anpassungskonzepte
reaktive F&EKooperation
Preispolitik
Emanzipationskonzepte
Quelle:
in Anlehnung an Backhaus, K., Voeth, M., Industriegtermarketing, 9. Aufl., Mnchen 2010, S. 517 ff.
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Zu (2) Konzeptauswahl Phase, in der die Entscheidung fr einen bestimmten Zulieferer gefllt wird In der Vorauswahl selektierte Lieferanten sollen kreative Vorschlge zur Lsung des Kundenproblems abgeben Grundidee: durch Intensivierung des Verhltnisses zwischen Zulieferern und OEM zustzliche Informationen ber den Leistungswillen und die Leistungs- bzw. Bindungsbereitschaft des Zulieferers zu gewinnen (gilt auch fr den Zulieferer)
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Beispiel
Erfolgsabhngige Belohnung, die erst bei Serienanlauf einsetzt Bereitschaft, fr Fehler, die ihm zuzurechnen sind, die Verantwortung zu bernehmen, z.B. in Form von Verlustbeteiligungen oder Pnalen Beispiel: Auslagerung von Logistikverantwortung an den Lieferanten (Just-in-time-Anlieferung)
Integrationsfhigkeit
Dokumentation der quantitativen Integrationsfhigkeit: Zusage, Investitionen in DV- oder Vernetzungssysteme oder in flexible Fertigungsanlagen vorzunehmen Dokumentation der qualitativen Integrationsfhigkeit: Manahmen zur prventiven Qualittssicherung, z.B. bernahme der Verantwortung fr die uneingeschrnkte Verwendbarkeit der zugelieferten Teile Zulieferer muss sich bei seinen Kapazittsplanungen trotz denkbarer Nachfrageschwankungen eventuell am maximalen Bedarf des OEMs orientieren
Flexibilittspotenzial
Quelle:
Bereitschaft des Zulieferers, die Fertigungskapazitten an die Bedrfnisse des Kunden anzupassen
in Anlehnung an Backhaus, K., Voeth, M., Industriegtermarketing, 9. Aufl., Mnchen 2010, S. 538 ff.
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Externe Absicherung
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Externe Absicherungsformen: Ausgleich der einseitig gettigten spezifischen Investitionen durch den anderen Partner in der Form, dass dieser ebenfalls spezifisch investiert Bsp.: spezifische Investitionen in Personal, organisatorische Manahmen o..
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Quelle:
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Qualitt
Preis
Quelle:
in Anlehnung an Backhaus, K., Voeth, M., Industriegtermarketing, 9. Aufl., Mnchen 2010, S. 549 ff.
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(3) Spezifische Investitionen in die Geschftsbeziehung Manahmen mit spezifischen Investitionen in Sachkapital: a) Insourcingmanahmen b) Manahmen zur informationstechnischen Vernetzung Zu (a): Insourcingmanahmen / Vertikale Kooperation ( vgl. bersicht 3-35)
Mitarbeiter des Zulieferers montieren und fertigen teilweise Baugruppen direkt am Verbauort des Abnehmers Ziel: Versuch, durch Optimierung des vertikalen Integrationsgrades der Abnehmer die Vorteile der Eigenfertigung mit den Vorteilen des Fremdbezugs zu kombinieren
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Quelle:
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Zu (b): Manahmen zur informationstechnischen Vernetzung Vor allem durch (a) Zunahme von Vernetzungen zwischen Anbieter- und Zulieferunternehmen (z.B. organisatorische Kopplungen wie z.B. JIT) Enge informationelle Koordination der Unternehmen erforderlich, z.B. ber EDI:
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