ORGANIZACIN

LIc. Adm.Guadalupe Colter A

GENERALIDADES:
I. ETIMOLOGIA

La palabra organizacin tiene tres acepciones; la primera, proviene del griego organon que significa instrumento. II. CONCEPTO

Es la estructura tcnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos, materiales y humanos de un organismo social con la finalidad de: LOGRAR SU MAXIMA EFICIENCIA DENTRO DE LOS PLANES U OBJETIVOS SEALADOS Agustn Reyes Ponce. Se define tambin como el conjunto de elementos, compuesto por personas que actan e interactan entre si bajo una estructura pensada y diseada para que los recursos humanos, financieros, fsicos, de informacin y otros de forma coordinada, ordenada y regulada por un conjunto de normas, logren determinados fines, los cuales pueden ser de lucro o no. Como ejemplo, tenemos a las grandes corporaciones, mediana y pequeas empresas (MYPES) y microempresas que son organizaciones con fines de lucro, en cambio las ONG e instituciones publicas( pertenecientes al estado) son en la mayora de los casos, organizaciones sin fines de lucro. Esta etapa del proceso administrativo se basa en la obtencin de eficiencia que solo es posible a travs del ordenamiento y coordinacin racional de todos recursos que forman parte del grupo social. Despus de establecer los objetivos a alcanzar, en la etapa de organizacin, es necesario determinar que medidas utilizar para lograr lo que se desea y de esto se encarga la etapa de organizacin.

III.

DEFINICIONES

Segn los siguientes personajes, organizaciones: Agustn Reyes Ponce Organizacin es la estructuracin de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados. Eugenio sisto Velasco Organizar es ordenar y agrupar las necesidades para alcanzar los fines establecidos
creando unidades administrativas, asignando en su caso funciones, autoridad, responsabilidad y jerarqua y estableciendo las relaciones que entre dichas unidades deben existir. Isaac Guzmn Valdivia Organizacin es la coordinacin de las actividades de todos los individuos que integran una empresa con el propsito de obtener el mximo de aprovechamiento posible de los elementos materiales, tcnicos y humanos, en la realizacin de los fines que la propia empresa persigue. Joseph l. Massie La estructura y asociacin por lo cual un grupo cooperativo de seres humanos, asigna las tareas entre los miembros, identifica las relaciones e integra sus actividades hacia objetivos comunes. Harold Koontz y Cyril ODonnell Organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo un administrador con la autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal como vertical toda la estructura de la empresa. Tylor La organizacin debe basarse en la divisin del trabajo y por consiguiente en la especializacin del obrero, pretendiendo una organizacin funcional super especializada. Lyndall Urwick Disposicin y correlacin de las actividades de una empresa. Mario Sverdlik Proceso de estructurar o arreglar las partes de una empresa.

ELEMENTOS

Podemos decir que la organizacin es el establecimiento de una estructura donde habr de operar un grupo social, mediante la determinacin de jerarquas y la agrupacin de actividades, con el fin de obtener el mximo aprovechamiento posible de los recursos y simplificar las funciones del grupo social.

Los elementos bsicos del concepto son:

1. ESTRUCTURA: La organizacin implica el establecimiento del marco

fundamental en el que habr de operar el conjunto social, ya que establece la disposicin y la correlacin de funciones, jerarquas y actividades necesarias para lograr los objetivos.

2. SISTEMATIZACION: Esto se refiere a que todas las actividades y recursos de

las empresas deben coordinarse racionalmente a fin de facilitar el trabajo y la eficiencia.

3. Agrupacin y asignacin de actividades y responsabilidades: Organizar implica

la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la especializacin.

4. Jerarqua: la organizacin como estructura, origina la necesidad de establecer

niveles de responsabilidad dentro de la empresa.

5. Simplificacin de funciones: Uno de los objetivos bsicos de la organizacin

es establecer los mtodos ms sencillos para realizar el trabajo de la mejor manera posible.

PRINCIPIOS
Hay nueve principios que dan la pauta para establecer una organizacin racional. Como en el caso de la previsin y plantacin, son muchos los principios que hay de observar para organizar una empresa. 1. Del objetivo: Este principio se refiere a que todas las actividades establecidas en la organizacin deben estar relacionadas con los objetivos y propsitos de la empresa. Esto nos dice que la existencia de un puesto solo es justificable si sirve para alcanzar los objetivos establecidos y no se deben hacer gestos innecesarios en puestos que no contribuyen en nada a lograr los objetivos. 2. Especializacin: Este principio afirma que el trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea posible, a la realizacin de una sola actividad. EL trabajo se llevar a cabo ms fcilmente si se subdivide en actividades claramente relacionadas y delimitadas. Mientras ms especifico menor sea el campo de accin de un individuo, mayor ser su eficiencia y destreza. Solo es til cuando se tiene conocimiento general del campo que dicha especializacin es parte.

3. Jerarqua o cadena de mando: Este principio se refiere a la necesidad de establecer centros de autoridad de los que emane la comunicacin necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan en lnea clara e interrumpida, desde el ms alto ejecutivo hasta el nivel mas bajo. principio establece que la organizacin es una jerarqua. 4. Autoridad y responsabilidad: Esto se refiere a que a cada grado de responsabilidad debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad. Debe precisarse el grado de responsabilidad que corresponde al jefe de cada nivel jerrquico establecindose al mismo tiempo la autoridad corresponde a aquella autoridad se ejerce de arriba hacia abajo y la responsabilidad va en el mismo orden pero de abajo hacia arriba. . Por ejemplo, no se le puede hacer responsable de un trabajo a una persona sino se le otorga la autoridad para poder realizarlo y de igual manera, no se le puede dar autoridad a un empleado, sobre determinado trabajo, sino se le hace responsable por los resultados. Siempre debern mantenerse en equilibrio las unidades de una organizacin. El administrador debe buscar el equilibrio adecuado en todas las funciones. 6. Unidad de mando: Este principio establece que al determinar un centro de autoridad y decisin para cada funcin, debe asignarse un solo jefe; y los subordinados no debern reportar mas de un superior porque si el empleado recibe ordenes de mas de un solo jefe, esto solo le ocasionara confusin, ineficiencia y fuga de responsabilidad. Esto es esencial para el orden y la eficiencia que exige la organizacin. 6. Difusin: Este principio nos dice que las obligaciones de cada puesto que cubren autoridad y responsabilidad, deben publicarse y ponerse por escrito, a disposicin de todos los miembros de la empresa que tengan relacin con dicha autoridad y responsabilidad. Por otra parte la relacin de labores no debe hacerse con demasiado detalle. 7. Amplitud o tramo de control:

Debe hacerse un lmite en cuanto al nmero de subordinados que deben reportar a un ejecutivo, de manera que este pueda realizar sus funciones con eficiencia. Lyndall urwick dice que un gerente no debe ejercer autoridad directa a mas de cinco o seis subordinados, con el fin de asegurar que no este sobrecargado y pueda en determinado momento atender funciones de mayor importancia. 8. Principio de direccin y control: A CADA GRADO DE DELEGACIN DEBE CORRESPONDER EL ESTABLECIMIENTO DE LOS CONTROLES ADECUADOS PARA ASEGURAR LA UNIDAD DE MANDO" La administracin no puede existir sin alguna delegacin ya que aquella consiste en "hacer a travs de otros". Le delega la autoridad correlativamente a la responsabilidad comunicada. La autoridad se delega mientras que la responsabilidad se comparte. 9. Continuidad y definicin de puestos: Deben definirse por escrito las actividades y responsabilidades que corresponden a cada puesto entendiendo por esto la unidad de trabajo unipersonal especfica. Mientras no se establezca en forma adecuada y precisa lo que a cada quin debe hacer no existir una estructura adecuada. La empresa debe mantenerse, mejorarse y ajustarse constantemente.

BASES O PIEDRAS ANGULARES

Organizar es un proceso gerencial permanente. Las estrategias se pueden modificar, el entorno organizacional puede cambiar y la eficiencia de las actividades de la organizacin no est siempre al nivel que los gerentes querran. Sea que constituyan la organizacin nueva, que juegan con una organizacin existente o que radicalmente de patrn de las relaciones de una organizacin, los gerentes dan cuatro pasos bsicos cuando empiezan a tomar decisiones para organizar. a) Dividir la carga de trabajo entera en tareas que puedan ser ejecutadas, en forma lgica y cmoda, por personas o grupos. Esto se le conoce como la divisin del trabajo. b) Combinar las tareas en forma lgica y eficiente. La agrupacin de empleados y tareas se suele conocer como la departa mentalizacin. c) Especificar quien depende de quien en la organizacin.

d) Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un todo

congruente y para vigilar la eficiencia de dicha integracin. Este proceso se le conoce como coordinacin.

Las bases o piedras angulares de una organizacin son 4: 1. Divisin del trabajo
Descomponer una tarea compleja en sus componentes de tal manera que las personas sean responsables de una serie limitada de actividades. La riqueza de las naciones unidas de Adam Smith empieza con un famoso pasaje sobre la especializacin del trabajo en la produccin de alfileres, asent:"Un hombre tira el alambre, otro lo endereza, un tercero le saca la punta, un quinto lo aplasta en un extremo para ponerle de cabeza". Diez hombres trabajando de esta manera fabrican 48000 alfileres en un da. Sin embargo, como explica Smith, " si todos hubieran trabajado por separado, en forma independiente , cada uno habra producido, en el mejor de los casos, 20 alfileres al da. Como observo Smith, la gran ventaja de la divisin de! trabajo es que al descomponer el trabajo total en operaciones pequeas, simples y separadas, en la que los diferentes trabajadores se pueden especializar, la productividad total se multiplica en forma geomtrica. (En la actualidad se usa el trmino divisin del trabajo en lugar de divisin de la mano de obra con el que se refleja el hecho de que todas las tareas de la organizacin desde la produccin hasta la administracin se pueden subdividir).

2. Departa mentalizacin:
Agrupa en departamentos a aquellas actividades de trabajo que son similares o tienen una relacin lgica. Los gerentes, con objetivo de seguir la pista de esta compleja maraa de relaciones formales de una organizacin, suelen preparar un organigrama que describe la forma en que se divide el trabajo. En un organigrama, los cuadros representan la agrupacin lgica de las actividades laborales que llamamos departamentos.

3.

Jerarqua:

Patrn de diversos niveles de la estructura de una organizacin. Desde los primeros das de la industrializacin los gerentes se preocuparon por la cantidad de personas y departamentos que podan manejar con eficacia. Esta interrogante pertenece al tramo de control administrativo. El tramo de control administrativo significa, la cantidad de personas y departamentos que dependen directamente de un gerente especifico. Cuando se ha dividido el trabajo, creado departamentos y elegido el tramo de control, los gerentes pueden seleccionar una cadena de mando, es decir, un plan que especifica quien

depende de quien. Estas lneas de dependencia son caractersticas fundamentales de cualquier organigrama. El resultado de estas decisiones es un patrn de diversos estratos que se conoce como jerarqua. En la cima de la jerarqua de la organizacin se encuentra el director de mayor rango, responsable de las operaciones de toda la organizacin. Por regla general estos directores se conocen como Director General (DG), Presidente o director ejecutivo. Otros gerentes, de menor rango, se ubican en los diversos niveles de la organizacin. Elegir un tramo de control administrativo ven la jerarqua organizacional es importante por dos razones. En primer termino, el tramo puede influir en lo que ocurra con las relaciones laborales en un departamento especifico .Un tramo demasiado amplio podra Significar que los gerentes se extienden demasiado y que los empleados reciben poca direccin o control. Cuando se vean afectadas tambin. En un ocurre esto, los gerentes se pueden ver presionados e ignorar o perdonar errores graves. Adems las actividades de los empleados quiz departamento donde una decena de empleados o ms estn clamando por que sus gerentes les proporcionan retroalimentacin existe potencia! para la frustracin y los errores. Por el contrario, un tramo demasiado corto es ineficiente porque los gerentes estn subutilizados. En segundo, el tramo puede afectar la velocidad, de las decisiones que se toman en situaciones que implican, por necesidad, diversos niveles de la jerarqua organizacional. Los niveles estrechos de administracin producen jerarquas altas con muchos niveles entre los gerentes del punto mas alto y el mas bajo. En estas organizaciones una larga cadena de mando demora la toma de decisiones, lo cual es una desventaja en un ambiente que cambia con rapidez. Por otra parte los tramos grandes producen jerarquas planas con menos niveles administrativos entre la cima y la base.

4 Coordinacin;
Integrar las actividades en partes independientes de una organizacin con el objeto de lograr sus metas. Es un proceso que consiste en integrar las actividades de departamentos independientes a efectos de perseguir las metas de la organizacin con eficacia. Sin coordinacin la gente perdera de vista sus papeles dentro de la organizacin y enfrentara la tentacin de perseguir los Intereses de su departamento, a expensas de las metas de la organizacin. El grado de coordinacin depender de la naturaleza de las tareas realizadas y el grado de interdependencia que existe entre las personas de diversas unidades que las realizan. Cuando estas tareas requieren que exista comunicacin entre unidades o se puedan beneficiar con ellas, entonces es recomendable un mayor grado de coordinacin.

IMPORTANCIA: Los fundamentos bsicos que determinan la importancia de la organizacin son: Es de carcter continuo", jams se dice que ha terminado, dado que la empresa y sus recursos estn sujetos a cambios constantes (expansin, contraccin, nuevos productos, etc.).

Es un medio a travs del cual se establece una mejor manera de lograr los objetivos del grupo social. Suministrar los mtodos para que se puedan desempear las actividades eficientemente, con un mnimo de esfuerzo. Evitar la lentitud y la ineficiencia d las actividades, reduciendo costos e incrementando la productividad. Reduce o elimina la duplicidad, de esfuerzos al limitar funciones y responsabilidades.

ORGANIGRAMAS
Para Stoner el organigrama es un esquema grafico que describe la forma en que divide el trabajo. Este esquema tiene dos elementos:

Los cuadros (rectngulos que representan la agrupacin lgica de las

actividades laborales, denominadas orgnicas o departamentos. Las lneas que representan las interrelaciones entre las unidades orgnicas

El tratadista Gmez Ceja, define el organigrama como: una grfica que

muestra estructura orgnica interna de la organizacin formal de la empresa, sus relaciones, sus niveles de jerarqua y las principales funciones que se desarrollan.

Georg frry define as; en una forma diagramtico que muestra las
principales funciones, sus respectivas relaciones, los canales de autoridad formal, y la autoridad relativa a cada uno de los miembros de la organizacin, a cargo de las respectivas funciones. El organigrama tiene como propsito proporcionar elementos tiles al administrador, para ayudarle a visualizar la estructura organizacional! de una empresa. Al organigrama se le denomina tambin carta de organizacin,

organograma, grfico de organizacin. Los Tipos de organigrama:

1. Por su mbito d aplicacin

1.1. Organigrama global: Es aquel que representa grficamente a toda la estructura organizativa de la empresa o institucin, se le llama carta orgnica maestra.

JUNTA DE ACCIONISTAS

DIRECTORIO

GERENCIA GENERAL

PERSONAL

FINANZAS

PERSONAL

MARKETING

PRODUCCION

LOGISTICA

Organigrama sectorial: Es aquel que representa grficamente a una parte de la estructura organizativa de la empresa o institucin, pudiendo ser una divisin, departamento, seccin,

GERENCIA DE MARKETING

PUBLICIDAD

INVESTIGACION

VENTAS A

VENTAS B

VENTAS C

2. Por su contenido: Organigrama estructural: Es aquel que representa grficamente a la estructura orgnica de la empresa o institucin conteniendo las unidades orgnicas agrupadas en rganos de direccin; de lnea, de asesoramiento, de apoyo y de control respectivo. Organigrama funcional: Es aquel que presenta grficamente adems de las unidades orgnicas, la descripcin resumida de las principales funciones de dichas unidades orgnicas. Organigrama de persona!: es aquel! que contiene el nombre de la unidad orgnica, el nombre del puesto de trabajo o el cargo, el nombre de la persona que lo desempea, el numero de personas que dependen directamente de el y el numero de personas en total de dicha unidad orgnica.

3. Por su forma de presentacin: 3.1. Organigrama vertical: Representa grficamente a las unidades orgnicas de acuerdo a su nivel jerrquico de arriba hacia abajo, formando una cadena de mando de mayor a menor. 3.2. Organigrama horizontal: Representa grficamente a las unidades orgnicas, de

izquierda a derecha de acuerdo a su nivel jerrquico de mayor a menor.

3.3: Organigrama Circular: Representa grficamente a las unidades orgnicas, mediante crculos concntricos, colocando en el centro o ncleo a la orgnica de mayor jerarqua. 3.4: Organigrama Radial: Conocido como organigrama perifrico; es aquel que representa grficamente a las unidades orgnicas mediante crculos concntricos colocando en el centro o ncleo a la unidad orgnica de mayor jerarqua. 4. Por su grado de comunicacin 4.1: Organigrama Sinttico: Es aquel que comunica en forma resumida; como es la estructura organizativa de la empresa o institucin. Va dirigida a pblicos con conocimientos organimetricos. unidad

ORGANIZACIN FORMAL E INFORMAL

1. ORGANIZACIN FORMAL ES la organizacin basada en una divisin del trabajo racional, en la diferenciacin e integracin de los participantes de acuerdo con algn criterio establecido por aquellos que manejan el proceso decisorio. Es la organizacin planeada; la que esta en el papel, Es generalmente aprobada procedimientos, etc. En otros trminos, es la organizacin formalmente oficializada. La estructura organizacional se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la organizacin en cuanto a las relaciones entre gerentes y empleados, entre gerentes y gerentes y entre empleados y empleados. Los departamentos de una organizacin se 1) Funcional o de Taylor Consiste en dividir el trabajo y establecer la especializacin de manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecute el menor nmero de funciones. pueden estructurar formalmente, en tres forma de matriz. formas bsicas: por funcin, por productos/mercado o en por la direccin y comunicada a todos a travs de manuales de organizacin, de descripcin de cargos, de organigramas, de reglas y

La organizacin por funciones rene, en un departamento a todos los que se dedican a una actividad que se llaman funciones. Por ejemplo una organizacin dividida por funciones puede tener departamentos para produccin mercadotecnia y ventas. El gerente de ventas de dicha organizacin sera el responsable de la venta de todos los productos manufacturados por la empresa. Es probable que la organizacin funcional sea la forma ms lgica y bsica de departa mentalizacin. La usan primordialmente las pequeas empresas que ofrecen una lnea limitada de productos, por porque aprovecha con eficiencia los recursos especializados. Ventajas:

Mayor especializacin. Se obtiene la ms alta eficiencia de cada persona. divisin del trabajo es planeada. El trabado manual se separa del intelectual.
Disminuye la presin sobre un solo jefe. Mayor facilidad en la toma de decisiones y en su ejecucin. No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad. La disciplina es fcil de mantener. Facilita la supervisin, pues cada gerente, solo de ser experto en una gama limitada de actividades. Facilita el movimiento de las habilidades especializadas, para poder usarlas en los puntos donde mas se necesitan. DESVENTAJAS: Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad. Se viola el principio de unidad de mando. Dificultad entre los jefes por no definir la autoridad claramente.

Es rgida e inflexible.
La organizacin depende de hombres clave, provocando trastornos. No fomenta la especializacin. Los ejecutivos saturados de trabajo, no realizan funciones de direccin, solamente son operativos.

ORGANIGRAMA FUNCIONAL DE UNA COMPAA MANUFACTURERA

PRESIDENTE

VICEPRESIDENTE PRODUCCION

VICEPRESIDENTE MERCADOTECNIA

VICEPRESIDENTE FINANZAS

VICEPRESIDENTE RECURSOS HUMANOS

Nota: Cada gerente esta a cargo de una categora principal de productos y los vicepresidentes de las reas funcionales ofrecen servicios de apoyo a los gerentes generales. 2. ORGANIZACION POR PRODUCTO/ MERCADO
La organizacin por producto/ mercado, con frecuencia llamada organizacin por divisin rene una unidad de trabajo a todos los que participan en los produccin y comercializacin de un producto o un grupo relacionado de productos a todos los que estn en cierta zona geogrfica ORGANIZACIN POR MERCADO: Organizar una empresa en divisiones que renen a las personas involucradas con tipo dado de mercado. ORGANIZACIN POR DIVISION: Departamento grande de una organizacin que se parece a un negocio independiente, que puede dedicar a producir o vender productos o servicios especficos en un mercado especifico.

En la reorganizacin de Hewieti- Packard de 1990, Joan. Young reemplaz un tipo de organizacin por producto con otro tipo de organizacin por producto.

La mayor parte de empresas grandes, con productos mltiples como

GENERAL

MOTORS tiene estructura de organizacin por producto mercado. En algn punto de la existencia de una organizacin el puro tamao y !a diversidad de productos hacen que los departamentos por funciones no sean viables. Cuando la departa mentalizacin de una empresa se torna demasiado complejo por coordinar la estructura funcional, la alta direccin por regla general crear divisiones semiautnomas. En cada divisin los gerentes y los empleados disean como producen y comercializan sus propios productos. A diferencia de un departamento funcional, la divisin parece un negocio independiente. El directo de la divisin se concentra primordialmente en las operaciones de su divisin, es responsable de las perdidas y las utilidades e incluso puede llegar a competir con otras unidades de la misma empresa. Sin embargo, una divisin es diferente de un negocio independiente en un sentido crucial: El director de la divisin depende la oficina central. La organizacin por producto/mercado puede seguir uno de tres patrones. El ms evidente es divisin por producto, la estructura organizacional! HEVVLETT-PACKARD a lo largo de los aos 80 y principios de los 90 fue de este tipo. Por regla general la divisin geogrfica es usada por empresas de de servicios, financieras y otras no fabriles, as como por compaas mineras y productos de petrleo. La organizacin geogrfica resulta lgica cuando la planta se llega e ubicar lo ms cerca posible de materias primas, mercados principales o personal especializado.

NOTA: Cada vicepresidente de rea esta a cargo de las actividades de la empresa en una zona geogrfica. Los presidentes funcionales ofrecen apoyo y coordinacin para sus reas de responsabilidad. En el caso por la divisin por clientes, la organizacin se divide de acuerdo con los diferentes usos que los clientes dan a los productos. En el caso de HEWLE, PLALL Y BIRNBAUM proponen que este podra ser el enfoque de producto/ mercado del futuro en los mercados de las telecomuniciones digitales.

PRESIDENTE

VICEPRESIDENTE
MERCADOTECNIA

VICEPRESIDENTE
PRODUCTOS DE CONSUMO

VICEPRESIDENTE
PRODUCTOS MILITARES

NOTA: Cada vicepresidente de esta rea esta a cargo de una serie de productos agrupados de acuerdo con el tipo de clientes a quien se vendern. La organizacin por producto/ mercado puede seguir uno de tres patrones. El ms evidente es divisin por producto, la estructura organizacional HEWLETT-PACKARD, a lo largo de los aos 80 y principios de los 90 fue de este tipo.

3. MATRICIAL:
La estructura matricial, en ocasiones llamada" sistema de mando mltiple" es un producto hbrido, que trata de combinar los beneficios de los dos tipos de diseo al mismo tiempo que pretende evitar inconvenientes. Una organizacin con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura al mismo tiempo. Los empleados tienen, de hecho, dos jefes: es decir trabajan con dos cadenas de mando. Una cadena de mando la de funciones o divisiones. El segundo es una disposicin horizontal que combina al personal de diversas divisiones o departamentos funcionales para formar un equipo de proyecto o negocio, encabezado por un gerente de proyecto o grupo, que es experto en el campo de especializaron asignado al equipo. Conforme las organizaciones se han ido haciendo mundiales muchas usan un tipo de matriz para sus operaciones internacionales. Quiz cuenten con gerentes de productos o divisiones, como en el caso de la empresa con divisiones, as como gerentes nacionales para cada uno de los pases donde la empresa realiza actividades. Por tanto un empleado de divisin dependera del gerente de la divisin en cuanto a asuntos relacionados con los productos, y del gerente nacional en cuanto a sus asuntos polticos o aquellos que impliquen relaciones internacionales. Matriz de Proyecto o Administracin de producto. Se abandona el principio de unidad de mando. Requiere de una estructura administrativa slida y de mecanismos especiales de apoyo. VENTAJAS Coordina la mejora de productos como los objetivos del departamento.

Propicia la comunicacin interdepartamental entre las funciones y los

productos. Permite cambiar de una tarea a otra.

Favorecer el intercambio de experiencias.

DESVENTAJAS: * Confusin acerca de quien depende de quien. * Da lugar a la lucha de poder. * Supone perdidas de tiempo. * Resistencia al cambio. * Secuencia de la departa mentalizacin. * Listar todas las funciones de la empresa. * Agruparlas segn un orden jerrquico. * Asignar actividades a cada una de ias reas.

* Especificar relaciones de autoridad, responsabilidad y obligacin entre las funciones y los puestos. * Establecer lneas de comunicacin e interrelacin entre los departamentos.

II. ORGANIZACIN INFORMAL

Es la organizacin que emerge espontnea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la organizacin formal y a partir de las relaciones que establecen entre s como ocupantes de cargos. Es el conjunto de interacciones y relaciones establecidas por los diversos elementos humanos de una organizacin. Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o de surgimiento de grupos informales que no aparecen en el organigrama, o en cualquier otro documento formal. La organizacin informal se constituye de interacciones y relaciones sociales entre las personas situadas en ciertas posiciones de la organizacin formal. Surge a partir de las relaciones e interacciones impuestas por la organizacin formal de los cargos. La organizacin informal comprende todos aquellos aspectos del sistema que no han sido planeados, pero que surgen espontneamente en las actividades de los participantes, por tanto para funciones innovadoras no previstas por la organizacin formal. Los primeros conceptos fundamentales de las teoras de las relaciones humanas fueron expuestos por Roethiisberger y Dickson en sus memorables libros, donde relatan experimentos de Hawthor. Ambos verificaron que el comportamiento de los individuos en el trabajo no poda ser comprendida de manera adecuada sino se consideraba la organizacin informal de los grupos, as como relaciones entre esta organizacin informal y la organizacin total de la fbrica. Algunos patrones de relaciones encontrados en la empresa no aparecen en los organigramas amistades y antagonismos, individuos que se identifica con otros, grupos que se rechazan y gran variedad de relaciones en el trabajo o fuera de el, las cuales constituyen la llamada organizacin informal, que se desarrolla a partir de la interaccin impuesta y determinada la organizacin formal. Los patrones informales de relacin adoptan diversas formas, la cual demuestra que no siempre la organizacin social de una empresa corresponde con exactitud a su organigrama. Esto se debe a que la organizacin formal de una empresa considera las desigualdades y no explica

las diferencias y los valores sociales en ese campo que se atiene solo a las relaciones funcionales y a las lneas lgicas de comunicacin, coordinacin horizontal y vertical .Es indiscutible que el trabajo en la empresa requiere interaccin entre los individuos .

En un sistema informal de relacin cada individuo necesita un mnimo de interaccin con otros individuos. El conjunto de interacciones y relaciones establecidos por los diversos elementos humanos de una organizacin se denomina organizacin informal en contraposicin a Ia organizacin formal que esta constituida por Ia estructura organizacional compuesta de rganos, cargos, relaciones funcionales, a niveles jerrquicos, etc. En consecuencia el comportamiento de grupos sociales de una empresa esta condicionado por dos tipos de organizacin: organizacin formal o raciona! y la organizacin informal o natural.

A. Caractersticas de la organizacin informal

La organizacin informal presenta las siguientes caractersticas:

o Relacin de cohesin o antagonismo: Aunque estn situados en diferentes

niveles y sectores personales de variable en extremo. de la empresa los individuos crean relaciones simpata o de antagonismo, cuya duracin e intensidad es

o Status: Los individuos que interactan en grupos, informales adquieren cierta

posicin social o estatus en funcin del papel que desempea en cada

grupo, independientemente de suposicin en la organizacin formal. La posicin social y el prestigio de cada miembro esta determinado por su
participacin e integracin en la vida del grupo mas que su posicin y prestigio dentro de la organizacin formal.

o Colaboracin espontnea: La organizacin informal que existen en toda

empresa es un requisito previo necesario para la colaboracin efectiva del personal, pues en el nivel informal existe un alto ndice de colaboracin espontnea que puede y debe ser canalizado a favor de Ia empresa.

o La posibilidad de oposicin a la organizacin formal: Cuando no es bien

entendida o se maneja de modo inadecuado, la organizacin informal puede desarrollarse en oposicin a la organizacin formal y en e! desacuerdo con los objetivos de la empresa. En general, esto es consecuencia de la poca habilidad de la direccin para propiciar un clima de buenas relaciones en el personal.

o Patrones de relaciones y actitudes : En Cualquier empresa existen grupos

informales que desarrollan, con espontaneidad, patrones de relaciones y actitudes aceptados y asimilados por sus miembros.

Cambios de nivel y modificaciones de los grupos informales: El cambio de nivel funcional de un individuo en la organizacin formal pude llevarlo a ingresar a otros grupos informales surgidos de las relaciones funcionales que deber mantener a otros con otros individuos, en otros niveles y sectores de la empresa. Por lo tanto los grupos informales tienden a alterarse con las modificaciones de la organizacin formal.

La organizacin informas trasciende la organizacin formal: La organizacin informal esta constituida por interacciones y relaciones espontneas cuya duracin y naturaleza transciende las interacciones y relaciones meramente formales. Mientras que la organizacin formal esta circunscrita al rea fsica y al horario del trabajo de la empresa, la organizacin informal escapa a esas limitaciones.

Estndares .de desempeo en los grupos informales: Los estndares de desempeo y de trabajo establecido por el grupo informal no siempre corresponden a los establecidos por el grupo informal no siempre corresponden a los establecidos por la administracin. Pueden ser mayores o menores, pueden estar en perfecta armona o en completa oposicin, dependiendo de! grado de motivacin de! grupo en cuanto a los objetivos de la empresa. As como la administracin evala el desempeo del personal por los estndares que establece cada individu "es evaluado por su grupo en

funcin de los estndares grupales .En la organizacin informal; el individuo se preocupa por el reconocimiento y aprobacin social del grupo a! que pertenece .Su adaptacin social refleja su integracin al grupo. La organizacin Informal de los individuos se origina en la necesidad de convivir con los dems seres humanos .Cuando alguien entra en un nuevo ambiente de trabajo, presenta un elevado Inters en establecer relaciones satisfactorias informales con sus nuevos compaeros .Esta necesidad ser satisfecha por las relaciones establecidas en la organizacin informal en el seno de los grupos que all mismo se forman. La organizacin formal en no puede tener en cuenta los sentimientos y valores - inherentes a la organizacin social que sirven para diferenciar o integrar los Individuos o grupos en la organizacin informal. Los individuos, al asociarse con otros en la empresa ,

crean relaciones personales e integran grupos informales en que cada persona adquiere cierta posicin o estatus. B. Orgenes de la organizacin informal Existen cuatro factores que condicionan la aparicin de los denominados grupos informales: 1. Los "intereses comunes" que tiene cierto numero de personas .Estos les permite compartir mayor intimidad .Como las personas pasan juntas en los sitios de trabajo cuanto a poltica, deportes, acontecimientos pblicos, actividades, etc. En el proceso diario del trabajo, la promulgada interaccin de las personas !es permite identificar aspiraciones, esperanzas y deseos, ms o menos comunes, que van a forjar el esquema de la organizacin informal. Los intereses comunes aglutinan a las personas. 2.- La interaccin provocada por la propia interaccin formal. El cargo que cada persona ocupa en la empresa exigen una serie de contactos y series de contactos y relaciones formales con otra personas para cumplir sus responsabilidades .Sin embargo, la interrelacin inherente a las propias funciones del cargo se prolonga y se amplan generalmente mas all de los momentos de trabajo, y propicia la formacin de contactos informales. As, las relaciones establecidas por la organizacin formal dan margen a una vida grupal intensa que se realiza fuera de ella. 3.- La fluctuacin del personal dentro de la empresa altera la composicin de los grupos sociales Informales. La rotacin, el movimiento horizontal y vertical del personal las transferencias, etc., producen cambios en la estructura informal pues las interacciones cambian, y con ellas, los vnculos humanos. Los nuevos elementos son iniciados Inducidos e Integrados por los ms antiguos, con el propsito de adaptarlos y someterlos a los estndares establecidos por el grupo. Este proceso de Induccin los nuevos elementos es una consecuencia de la afirmacin de los valor y estndares determinados por el grupo, y de las relaciones existentes entre ellos, que tienden, a fortalecimiento de la organizacin informal. 4.- Los periodos de descanso. De nominados "tiempos libres", permite un intensa interaccin entre las personas y posibiliita el establecimiento y fortalecimiento de los vnculos sociales entre el personal. Aunque el individuo

no trabaja en los periodos de descanso o tiempos libres, permanece contacto con otras personas en los alrededores de su rea de trabajo. C. DINMICA DEL GRUPO

en

La dinmica de grupo es uno de los temas predilectos de la teora de las relaciones humanas Kurt Lewin considerado el fundador de la escuela de la dinmica del grupo, introdujo el concepto de equilibrio "cuasi estacionario" en los procesos grupales para sealar el campo de fuerzas existentes en los grupos, las cuales generan procesos de autorregulacin mantenimiento del equilibrio .As como el nivel fisiolgico del cuerpo humano se mantiene en un nivel relativamente constante durante largos periodos, gracias a lo procesos reguladores , un grupo puede compensar la ausencia de un colega aumentando la contribucin de los dems miembros. Los procesos grupales y los hbitos sociales que no son estticos sino vivos dinmicos. El grupo no es solo un conjunto de personas, son personas que se integran entre si y perciben sicolgicamente como miembros de un grupo. Los miembros de un grupo se comunican de une manera directa, cara a cara, razn por la cual cada miembro influye a los dems y es influenciado por estos. El grupo presenta las siguientes caractersticas: a) una finalidad o sea un objetivo comn b) una estructura dinmica de comunicacin c) una cohesin interna. La dinmica del grupo es la, "suma de intereses" de sus integrantes, la cual puede ser "activadas" mediante estmulos y motivaciones para lograr mayor armona y acercamiento, relacin de asistentes entre los miembros de un grupo recibe el nombre de las relaciones intrnsecas: relaciones intrnsecas son las que el grupo o miembros del grupo mantienen con otros grupos o personas. Como ser eminente social, el hombre tiene necesidad de establecer relaciones con personas. Los empleados tienden a encontrar desagradable, montona, y mecnica sino tienen oportunidad de establecer contactos social en el trabajo. D. RACIONALIDAD DE LA ORGANIZACIN FORMAL Una de las caractersticas bsicas de !a organizacin forma! es su racionalidad. Una organizacin es un conjunto de cargos funcionales y jerarquicos a cuyas reglas y normas de comportamiento deben sujetarse todos sus miembros. El

principio bsico de esta forma de concebir una organizacin plantea que dentro de limites tolerables, sus miembros se comportaran de modo racional es decir, de acuerdo con las normas lgicas de comportamiento prescritas para cada uno de ellos. En otras palabras la formulacin de un conjunto lgico cargos funcionales y jerrquicos esta basada en el principio de que los hombres funcionaran efectivamente de acuerdo con tai sistema racional. La teora clsica hizo demasiado nfasis en la organizacin formal: segn Taylor y sus discpulos de la administracin cientfica la organizacin debe basarse en la divisin del trabajo y por consiguiente en la especializacin del obrero ; segn Fayol y sus seguidores de la escuela anatmica, la organizacin debe preservar su totalidad , su integridad global . Taylor propenda por una organizacin funcional sper especializada, mientras que Fayol defenda la organizacin lineal y centralizada. Segn los actores clsicos, por regla general toda organizacin se estructura con el fin de alcanzar sus objetivos, y busca que su estructura organizacional! minimice los esfuerzos y maximice el rendimiento .