Management i leadership

Un brand puternic de lider este rezultat unui amplu proces de crearea a unui brand personal de succes. Persoanele care au reuit s pun bazele unui imagini bine conturate i au promovat-o sunt liderii din ziua de astzi. Dac ar fi s analizm traiectoria profesional a unui lider, am observa foarte uor c nimeni nu s-a trezit ntr-o diminea i a spus: De mine vreau s devin un lider. Conturarea unui astfel de profil reprezint ultima etap a procesului de creare i implementare a unui brand puternic personal. Vrei s devii un lider sau un manager, aceasta este ntrebarea la care vom ncerca s i rspundem punnd cele dou concepte n comparaie. 1.1 Istoria Ledership-ului Unele dintre cele mai profunde i revelatoare nvminte despre leadership se regsesc n texte antice, mai ales n textele filisofului chinez Confucius. Una dintre cele mai valoroase lecii desprinse dintre aceste scrieri vechi este credina c indivizii care pot exprima tot ceea ce este mai bun n ei prin leadership i ncurajeaz i i influeneaz i pe ceilali s procedeze la fel. Dac un lider este egoist i adepii lui vor fi la fel. Interesul fa de modalitatea de exercitare a leadershipului a nceput s se accentueze ncepnd cu anii 20 cnd se considera c liderii se nasc cu acest statut . Dup nenumrate studii care i propuneau identificarea diferenelor ntre lideri i celelalte persoane, s-a abandonat aceast idee. n deceniile ase i apte ale secolului, specialitii n tiina comportamental s-au axat pe ceea ce fac liderii ntocmind o gril mprit n dou zone, n funcie de orientarea subiectului spre resursa uman sau spre sarcini. n perioada 1969-1970, cercettorii au plasat conceptul de leadership n contextul situaional, pe baza talentelor i motivaiei angajailor, msurnd modul n care un individ ar trebui s s-i conduc pe oameni. Rezultatele au fost slabe dar au condus la demararea proceselor de training n leadership. Tot n anii 70 a fost dezvoltat un instrument de psihometrie , numit indicatorul Mzers Briggs, ntemeiat pe munca depus de psihanalistul elveian Carl Jung, instrument care

a folosit la explicarea diferenelor de personalitate, fr a se explic ns eficacitatea leadeshipului. Ca atare, dup trei sferturi de secol de studii aproape nimic nu se schimbase n nelegerea profund a conceptului de leadership. Cei care au fost numii adevraii pionieri n nelegerea conceptului de leadership sunt politologii. Acetia au fost singurii care au neles c cheia cunoaterii leadershipului este acceptarea faptului c nimeni nu cunoate vreodat totul. Mary Parker Follett, politolog american, a fost primul care a criticat psihologii care priveau lidershipul ca pe un concept de agresiune i dominaie. Follett credea c leadershipul poate aprea oiunde indiferent de statutul persoanei. de posibiliti noi. Un alt politolog, James Mc Gregor Burns, a fcut o descoperire fundamental: leadershipul implic mai degrab transformarea oamenilor i a oragnizaiilor dect motivarea angajaiilor de a lucra contra unui salariu. Tot el a dat acestui gen de motivare denumirea de leadership tranzacional, conceptul formnd baza managementului aplicat pn n ziua de astzi.1 Totodat, acesta considera c leadershipul cerea un spirit de pionierat, care s creeze tiapre noi de lucru, prin descoperirea

1.2 Lideri vs Manageri Dar care este diferena dintre lideri i manageri? Tot mai muli specialiti sau persoane care lucreaz n lumea afacerilor au pus sub semnul egalitii aceti doi termeni. Este corect? Opinia general a teoriilor care au aprut n jurul acestei delimitri este c liderii au viziune, i inspir pe alii i sunt flexibili, n timp ce managerii sunt mai preocupai de sarcinile i activitile de zi cu zi. Att lesdership-ul ct i managementul sunt dou sisteme de aciune distincte i complementare. Fiecare are funcie proprie i activiti caracteristice si totodat amndou sunt necesare n lumea afacerilor.
1

Hilarie Owen, Vickz Hodgson, Nigel Gazzard, Manual de leadership-Ghid practic pentru un leadership eficient, Editura Codecs, Bucureti, 2004, pag 8-11

Majoritatea companiilor de astzi sunt mai mult gestionate ( managed) i mai puin conduse (lead). Adevrata provocare cu care o organizaie se confrunt se refer la combinarea abilitilor de leadership cu cele de management pentru a asigura un echilibru reciproc n interiorul acesteia. Organizaia se mai poate confrunta cu situaia n care o persoan poate s fie un bun manager i mai puin un lider (i vice-versa). Cea mai bun soluie este ca cele dou forme de conducere s conlucreze i s nu se afle n conflict. Afsaneh Nahavandi, profesor al Universitii Arizona a realizat urmtorul tabel pentru a identifica diferenele contextuale i conceptuale ntre cei doi termeni:2 LEADERSHIP MANAGEMENT Axat pe viitor Axat pe prezent Determin schimbri Menine stabilitate i status quo-ul Creeaz o cultur bazat pe valori comune Implementeaz politici i proceduri Stabilete o legtur emoional cu urmaii Rmn distant pentru a menine obiectivitatea Se folosete de puterea personal Se folosete de puterea conferit de poziie Zcarealeznik (1977) n articolul Manageri i lideri: Sunt ei diferii?, a trasat o linie de delimitare ntre cele dou concepte i a subliniat faptul c liderul este ca un artist, care uzeaz de intuiie i creativitate pentru a-i croi drum prin haos, 3n timp ce managerul este vzut ca un rezolvator al problemelor, dependent de raionalitate i control. M. de Saget n lucrarea Le manager intuitif ( Managerul intuitiv), consider c : n timp ce n ntreprinderi exist cohorte de buni manageri, rareori poi gsi i lideri. Primii i-au nvat meseria, cel mai adesea la coli de prestigiu, ceilali se formeaz mai mult prin intermediul experienei, prin capacitatea de comunicare i ntlniri importante. O coal cu un parcurs personal. 4 t. Stanciu i M.A.Ionescu consider c managerul i liderul sunt complementari. Totui, ca substan se difereniaz prin motivaie, mod de gndire i de aciune 5, dup care au fost prezentate patru observaii: a. n primul rnd, i unii i alii ndeplinesc aproximativ aceleai funcii (previziune, organizare, coordonare, antrenare i control), ns n moduri diferite. De exemplu,

Afsaneh Nahavandi, The art and science of Leadership,Editura Pearson Prentice Hall, New Jersey,pag.18 3 R., Bolden, What is leadership?, Editura Leadership South West research Report, Universitz of Exester, Julz, 2004, www.leadershipsouthwest.com. 4 M. Le Saget, Managerul intuitiv, Editura Economica, Bucureti, 1999, pag 46 5 St. Stanciu, M.A. Ionescu, cultur i comportament organizaional, editura Comunicare, 2005, pag 174

funcia de previziune este realizat de lideri pe baza unor perspective i viziuni largi, iar demanageri pe baza unor perspective relativ limitate;
b. n al doilea rnd, este posibil ca liderii i managerii s dein aproximativ aceleai

caliti i abiliti (conceptuale, umane, tehnice) ns n proporii diferite, cu predominana unora sau altora dintre ele. Probabil c la lideri predomin abilitile conceptuale i umane, pe cnd la manageri cele tehnice; c. n al treilea, rnd, disponibilizarea calitilor, nsuirilor i competenelor celor dou categorii de manageri se realize diferit, n funcie de specificul mprejurrilor i situaiilor n care persoanele respective se afl. d. n al patrulea rnd, potenarea reciproc a insuirilor competenelor, echilibrarea sau dezechilibrarea lor, compensarea sau conflictul dintre ele sunt posibile numai datorit precderii de ctre una i aceeai persoan att a nsuirilor de lider, ct i a celor manageriale. Dei termenul de lider a fost asimilat fonetic n limba romn sub forma de lider, termenul de leadership nu a fost nc asimilat, el folosindu-se n literatura de specialitate i n practica managerial sub aceast form. Din punct de vedere al raportului semantic dintre management i leadership, n literatura de specialitate se pot distinge trei abordri diferite: a. Raportul de includere termenul de leadership este coninut integral n spectrul semnatic al termenului de management;
b. Raportul de complementaritate- cei doi termeni nu au nimic n comun, dar sunt

complementri ntr-un spectru semantic mai complex; c. Raportul de intersecie termenul de leadership se suprapune parial cu termenul de management, fr a se identifica cu acesta. Evoluia celor dou concepte a condus la acceptarea celei de-a trei abordri, aadar ambele reflect zona de motivare, antrenare i conducere propriu-zis a unui grup de oameni pentru a realiza obiectivele propuse.6

Constantin Brtianu, Management i Marketing, Bucureti, 2007, pag 94

Dup prerea nostr, diferena dintre management i i leadership const chiar n scopul final al celor dou procese. n management este vorba depsre stabilitate, eficien n cadrul organizaiei pe cnd n leadership aceste obiective sunt secundare i uneori chiar eliminate. Liderii sunt eseniali n momentele de schimbare deoarece sunt nzestrai cu talentul de a merge mai departe cu scopul de a ndeplini obiectivele stabilite.

1.3 Calitile unui lider: Orice persoan se poate transforma ntr-un lider. Totul ine de modalitatea n care alegi s exploatezi ansele i potenialul cu care eti nzestrat. Aadar, n interiorul fiecruia dintre noi exist potenial de leadership, care trebuie s fie contientizat sau fructificat. Este nevoie de o mare ambiie i contiinciozitate pentru a reui s devii un adevrat lider dac te afli pe o treapt ierarhic joas i trebuie s ii cont de faptul c dezvoltarea calitilor unui lider este o cltorie de nvare continu. Dup Peter Drucker, datoria factorului de rspundere este s fie eficace i mai puin eficient. Acesta argumenteaz c n cazul muncii manuale, avem nevoie doar de eficien, adic de capacitatea de a face lucrurile bine, nu de capacitatea de a face s se ndeplineasc ceea ce este bine pe cnd n cazul lucrtorului bazat pe cunoatere dac eficacitatea lipsete atunci implicarea n munc i contribuia sa vor scdea iar el se va trasforma ntr-un angajat care se va preface c face ceva pe tot timpul programului de munc.7 Liderii eficieni se difereniaz de ceilali lideri prin deinerea ctorva abiliti i stpnirea unor arii de competen. Exist anumite caliti care contureaz imaginea unui lider bun. John Adair enumr n lucrarea sa Nu Boss, ci Lider cteva caliti eseniale pe care un lider eficient ar trebui s le nsumeze. Integritatea: un lider integru este un lider onest, cinstit i care i face pe oameni s aibe ncredere n el. ncrederea este de importan vital n toate relaiile interpersonale. S fii sincer cu tine nsui nseamn s fii sincer cu toi cei din jur. nseamn s refuzi s faci sau s zici ceva care nu este n concordan cu standardele tale.

Peter Drucker, Despre decizie i eficacitate, Editura Meteor Press, Bucureti, 2007, pag 22-23

Entuziasmul: Singura modalitate de a avea succes este prin pasiune. Pasiunea i entuziasmul sunt aproape sinonime. Cnd cineva este entuziasmat ne simim mult mai nclinai s ncredem n ceea ce spune i face. Se pare c oamenii entuziati reuesc s realizeze ceea ce i-au propus.

Cldura: n relaiile cu oamenii grija fa de interesele subalternilor dar i ale efilor dau un plus de ncredere celor din jur. Un suflet rece nu este de obicei un lider bun. Calmul: Mediul de afaceri are nevoie de calm si determinare a factorilor de decizie care trebuie s manifeste competen i curaj n adoptarea unor decizii importante.

Dur, dar corect: Combinaia dintre duritate i corectitudine este ntlnit des n mediul de afaceri i desemneaz o legtur strns ntre puterea de coerciie i adevr.8

Daniel Goleman pune accentul pe motivaia obinerii de realizri mai presus de ateptri . El subliniaz de asemenea necesitatea unui nivel ridicat de inteligen emoional. Cercetrile sale extinse au artat c liderii eficieni se aseamn dintr-un punct de vedere crusial: ei dein un grad de inteligen emoional, care joac un rol tot mai important la niveluri mai ridicate din organizaii n care diferenele dintre aptitudinile tehnice sunt neglijabile.9 Afsaneh Nahavandi mparte calitile unui lider n trei mari categorii: tehnic, interpesonal i conceptual i consider c impactul abilitilor sau a calitilor unui leader depind foarte mult de situaie iar aici se refer la factori de tipul: tipul organizaiei, nivelul de leadership, abilitile i nevoile angajailor. 10:

John Adair, Nu Boss ci Lider, Cum s conduci pe drumul spre succes, editura Meteor Press, 2004, pag 12-13 9 Michael Armstrong, Cum s fii un manager i mai bun, Editura Meteor Press, 2007, pag 127, 78. 10 Afsaneh Nahavandi, The art and science of Leadership,Editura Pearson Prentice Hall, New Jersey,pag 74
8

Categoria calitilor Caliti tehnice Caliti interpersonale

Descriere Cunotiie

despre

procesul,

metodele,

instrumentele i tehnicile jobului Cunotiine despre relaiile interpesonale incluznd comunicarea, negocierea, team buildingul i conflictul Abiliti de soluionarea a problemelor, gndire logic i raional, capacitate de decizie i raionament n general.

Caliti conceptuale

Odat ce leaderii sau managerii avanseaz n cadrul unei organizaii, depind mai puin de abilitile tehnice dar depind mai mult de calitile conceptuale i interpersonale. Este de remarcat faptul c eficiena stilurilor de leadership difer n funcie de mediul contextual n care sunt exercitate. O grupare a stilurilor de leadership, innd seama de permenentele schimbri care au loc n cadrul unei organizaii, poate fi realizat astfel:

Liderul orientat spre atingerea obiectivelor. Acest lider stabilete de unul singur direcia, obiectivele ce trebuiesc atinse, precum i aciunile necesare ce trebuiesc dezvoltate pentru a materializa obiectivele stabilite. De asemena, are un rol semnificativ n direcionarea altor membrii ai organizaiei , n realizarea obiectivelor derivate;

Liderul orientat spre implicare. Acest tip de lider este mai puin egocentric dect cel anterior, n sensul c se bazeaz pe forele proprii doar n stabilirea obiectivelor fundamentale ale organizaiei. Acest stil de a conduce se caracterizeaz prin implicarea angajailor n stabilirea modalitilor n care obiectivelor pot fi ndeplinite;

Liderul orientat spre dezvolare. Un astfel de lider se concentreaz pe participarea activ a celorlali indivizi ai organizaiei, att n stabilirea obiectivelor ct i n punerea lor n aplicare. O caracteristic aparte a acestui tip de lider se refer la preocuparea fa de dezvoltarea aptitudinilor subordonailor.

Dup prerea noastr, un leader eficient pentru o organizaie este acea persoan care reuete s nsumeze urmtoarele caliti:

S fie hotrt; S fie extrovertit; S aib abilitatea de a gestiona ambiguitatea i nesigurana S nu judece cu inima; S fie entuzist; S comunice simplu; S aib ncredere n sine; S i conduc pe alii fr ca ceilali s tie c-i conduce; S fie matur iar aici ne referim la crearea unei situaii de echilibru ntre curaj i respect;

S nu abandoneze procesul continuu de nvare, pregtire;

Putem spune c exist trei feluri de manageri: cei care fac lucrurile s se ntmple, cei care privesc cum se ntmpl lucrurile i cei care nu tiu ce se ntmpl. Pentru a deveni una dintre persoanele care fac lucrurile s se ntmple, trebuie s v dezvoltai aptitudini i capaciti printr-un process de nelegere, observare, analiz i nvare. Cele patru aciuni pe care trebuie s le ntreprindei sunt11: 1. S nelegei ce-i impulsioneaz pe oamenii cu succes; care sunt caracteristicile de personalitate pe care le relev ei n aciune; 2. S observai cum acioneaz oamenii cu success: cum opereaz, ce tehnici utilizeaz; 3. S v analizai propriul comportament, s-l comparai cu al oamenilor cu success i s v gndii n ce fel v putei mbunti eficiena; 4. S nvai ct mai mult despre tehnicile de management existente.
Michael Armstrong, Cum s devii un manager i mai bun,Editura Meteor Press, Bucureti, 2007, pag 28-29
11

Ce i impulsioneaz pe oamenii de success? David McClelland de la Universitatea Harvard a ntreprins cercetri extinse asupra motivaiilor managerilor i a identificat trei nevoi desre care se consider c sunt factori eseniali pentru a-i motiva pe manageri:12 Nevoia de success; Nevoia de putere ( de a avea control i influen asupra oamenilor); Ne voia de afiliere (de a fi acceptat de alii).

Potrivit lui McClelland, oamenii cu success dovedesc urmtoarele caracteristici:

i stabilesc obiective realistice i tangibile, dar care nglobeaz un efort Prefer situaiile n care pot influena ei nii, n locul situaiilor n care ansa are o influen considerabil;

Sunt mai preocupai de a ti dac au fcut bine, dect de recompensele aduse de success;

Sunt recompensai mai degrab de succesul lor, dect de bani sau laude. Asta nu nseamn c oamenii de success ar respinge banii, care de fapt, i motiveaz atta vreme ct sunt considerai o msur realist a performanelor;

Sunt cel mai eficieni n situaii n care li se ngduie s nainteze graie propriilor lor eforturi.

1.4 Arta de a conduce. Oamenii adopt foarte multe prejudeci i mituri atunci cnd vine vorba despre lideri i despre arta de a conduce. n cele ce urmeaz v vom oferi cinci dintre ele tocmai pentru a le elimina din concepiile dumneavoastr13.
12 13

ibid John C. Maxwell, Totul despre lideri,atitudine, echip, relaii, Editura Amaltea, 2005, pag 50-51

1. Mitul Managementului O concepie greit, dar larg rspndit, este aceea n care managementul i arta de a conduce sunt vzute ca echivalente. Diferena dintre cele dou se refer la faptul c arta de a conduce se refer la influenarea celor din jur pe cnd managementul se concentreaz asupra meninerii sistemelor i a proceselor aferente. Cea mai bun modalitate de a verifica acest aspect este s provocm un manager i un lider s creeze o schimbare pozitiv i vom observa ca managerul nu poate dect s menin direcia i nu s o schimbe.

2. Mitul ntreprinztorului

De cele mai multe ori, oamenii presupun c toi comercianii i ntreprinztorii sunt lideri. Oamenii cumpr lucruri pe care ei le promoveaz i am putea s afirmm c sunt influenai dar, aceasta este numai de moment, nu de lung durat.

3. Mitul cunoaterii Cunoaterea nseamn putere, spunea Sir Francis Bacon. Oamenii care cred c puterea este esena unui lider consider i c acetia dein puterea. Este o premis total greit pentru c exist foarte multe persoane net superioare semenilor si, dar care nu dein capacitile de conducere.

4. Mitul pionierilor O alt concepie greit este cea legat de persoana care se afl n faa unei mulimi i pe care noi de cele mai multe ori o considerm lider. A fi primul nu nseamn c eti i liderul ci este necesar ca oamenii s te urmeze i s cread n tine;

5. Mitul funciei

Concepia cea mai des ntlnit este cea legat de faptul c arta de a conduce se bazeaz pe o funcie nalt. Trebuie s reinem c nu poziia te face lider ci liderul s via poziiei dupa cum a spus.

Att managerii ct i liderii sunt personajele principale ale organizaiei care se implic n procesul decizional i operaional n ceea ce privete soluionarea problemelor cu care se confrunt la un moment dat instituia. Tocmai de aceea, dac te afli n locul unuia dintre ei trebuie s contientizezi faptul c orice decizie pe care o ntreprinzi are un impact semnificativ asupra cursului normal de dezvoltare a organizaiei n numele creia acionezi. Aadar, gndete-te de dou ori nainte de a lua o decizie i nu te folosi de poziia pe care o ocupi sau de puterea pe care o deii pentru a justifica o decizie greit. Stilul de management constituie maniera de operaionalizare a cunotiinelor, calitilor i aptitudinilor manageriale n relaiile cu subordonaii, colegii i managerii pe niveluri ierarhice superioare. 14 Specialitii insist pe faptul c stilul managerial este influenat de aciunea mai multor factori precum:15 Autoritarismul, gradul de concentrare a puterii de ctre manager; Directivitatea, atitudinea managerului n rezolvarea problemelor din punct de vedere alindicaiilor i sugestiilor date membrilor grupului condus;

Relaiile dintre manager i membrii grupului Orientarea managerului n raport de problemele subordonailor; Instrumentarul managerial utilizat cotidian de ctre manageri

14

Ion Verboncu, Cum conducem: Ghid metodologic pentru manageri, Editura Tehnica, Bucureti, 1999, pag 43 15 ibid

Cartea lui Douglas Mc Gregor Latura uman a ntreprinderii, publicat n 1960 a ilustrat dou seturi contrastante de presupuneri n legtur cu conducerea oamenilor. Acesta a mprit concepiile existente n practica i teoria conducerii n dou categorii pe care le ncadreaz n teoria X i teoria Y. Teoria X pornete de la premis conform creia oamenii sunt lenei, nu vor i nici nu le place s munceasc , avnd nevoie de recompense ct i de ameninri pentru a face ceva, c cei mai muli oameni nu i pot asuma responsabilitatea pentru propria persoan i au nevoia s fie ndrumi. Teoria Y pe care se pare c McGregor a inventat-o este total diferit de prima. Conform acesteia activitatea de a munci, de a ndeplini ceva i de a-i asuma responsabilitatea reprezint o nevoie psihologic. Principiul general care rezulta din teoria Y este cel al integrarii si autocontrolului. Conform acestei teorii munca cere o depunere de efort fizic i intelectual similar celui depus pentru odihn i distracie , prin urmare munca poate fi sursa de satisfacie cnd este efectuat n mod voluntar , fr constrngeri. Teoria X pleac de la prezumia c oamenii sunt n cea mai mare parte imaturi iar relaia dintre manageri i i angajai este asemnat cu cea dintre copii i prini. n cazul teoriei Y oamenii sunt considerai aduli mature. Acest cuplu de teorii a avut un success uria, probabil din trei motive: Teoria X este uor de recunoscut ca fiind cea mai mbriat percepie n rndul populaiei n general; Teoria Y ofer o viziune clar, inspiratoare asupra creia managerii se pot concentra mai uor;

Perechea de teorii este prezentat ntr-un mod simplu i uor de inut minte.16

William Ouchi a venit n completarea cu o alt teorie pe care a denumit-o teoria Z i care evideniaz compromisul dintre manageri i executani pentru crearea consensului. ceasta teorie reuneste idei precum :
- decizia se ia prin consens;
16

Alan Barker, Cum s devii un ef mai bun, Editura All Beck, 2005, pag.30-31

- importana ncrederii ntre manageri i subordonai. - responsabilitatea individual; - orientarea spre angajarea pe termen lung a personalului.

Pornind de la celebrele teorii X,Y i Z, n literature de specialitate vom ntlni patru stiluri de a conduce:17
A) stilul autocratic, caracterizat printr-o supraveghere strict a subordonailor de ctre

ef, fluxuri informaionale direcionate preponderant de sus n jos, insuflarea de team subordonailor, frica acionnd ca o modalitate de control;
B) stilul birocratic, n care comunicarea se realizeaz ntr-o msur apreciabil n scris,

ce pune accent pe documente i tampile ca mijloace principale de realizare i control al activitilor, descurajeaz iniiativa i inovarea i afecteaz frecvent n mod negative moralul angajailor;
C) stilul laissez-faire, prin care, n cadrul unor direcii generale de aciune stabilite de

management superior, se d libertate de aciune foarte mare subordonailor, controlul fiind aproape nul; se folosete ndeosebi n firmele mici n faza de nceput i n organizaiile concentrate pe tehnici e vrf ce utilizeaz specialiti de nalt calificare, pasionai de munca lor;
D) stilul democratic, ale crui principale dimensiuni sunt sociabilitatea, flexibilitatea,

cooperarea, comunicaiile bune(ascendente sau descendente) i orizontale, spiritul de deschidere i atmosfera prieteneasc n cadrul organizaiei.

1.5 Cum s comunicm? Alan Barker definete managementul prin arta de a conversa i i sftuiete pe managerii de top s i mbunteasc capacitatea de a-i asculta pe cei din jur. Totodat,

Ovidiu Nicolescu, Ciprian Nicolescu, Economistul-manager de firm, Editura Tribuna economic, 2007, pag 242
17

acesta ne ofer 10 sfaturi eseniale pe care trebuie s le avem n vedere n momentul n care suntem implicai ntr-o conversaie managerial: tehnici pentru o comunicare eficient18. 1. Oprii-v din vorbit. Nu putei asculta n timp ce vorbii; 2. Demonstrai-v interesul. Meninei contactul vizual i permitei vorbitorului s ntrerup contactul vizual cu dumneavoastr;. Dai din cap. Artai-v interesul. 3. Nu ntrerupei. Respecai pauzele. ncercai s nu finalizai frazele pentru vorbitor. 4. Punei-v n pielea vorbitorului.Cum ar percepe aceasta situaia sau ce crede despre dumneavoastr? 5. Ascultai-v intuiia. Ce dorete vorbitorul s spun prin privirile sale, micrile sale, gesturile sau postura sa? 6. Ctai s aflai care este cauza evenimentelor. Notai-v idei pe care dorii s le punei n discuie mai trziu; 7. ncurajai interlocutorul. Evitai polemicile i criticile.
8. Verificai ce ai neles. Niciodat nu pornii de la premise c tii ce vrea s spun

interlocutorul. Reformulai spusele sale cu propriile voastre cuvinte 9. ntrebai: Care este partea bun a acestei idei?. Acceptai i construii-v contribuiile la conversaie
10. Oprii-v din vorbit. Aceasta este prima i cea din urm porunc, de care depind

toate celelalte. De foarte multe ori se ntmpl c liderii s nu reuesc s explice ceea ce vor s spun atunci cnd vorbesc despre structura organizaional, despre obiectivele organizaionale sau implementarea lor. Altfel spus, mesajul lor nu este mpachetat aa nct s fie neles de toi cei din jur. Aici, apar barierele comunicaionale ntre cei ce conduc i subalternii lor iar dac acest aspect nu este remediat atunci vom determina o stare de haos n cadrul instituiei.

18

Alan Barker, Cum s devii un ef mai bun, Editura All Beck, Bucureti, 2005, pag 12

Aadar, n absena unei comunicri clare care s satisfac dorina de a ti ce gndete cu adevrat eful, oamenii i imagineaz tot felul de motive. Deseori, rezult un comportament neglijent i o lips de consens care poate afecta compania. John Hamm n articolul Cinci mesaje pe care liderii trebuie s le cunoasc, publicat in revist Harvard Business Review consider c o organizaie funcioneaz bine atunci cnd toate nivelurile manageriale se pun n micare uor i simplu. Componentele organizaionale la care acesta se refer sunt: structura organizaional i ierarhia, rezultatele financiare, capacitatea liderului de a nelege ce sarcini are, managementul timpului i cultura corporatist. n ceea ce privete prima component organizaional ( structura i organizaional i ierarhia) este de menionat faptul c diagrama organizaional, pentru c reprezint puterea individual sau gradul de influen, este o structur ncrcat emoional chiar i n perioadele de cea mai mare stabilitate n companie. n cazul n care structura companiei se schimb, diagrama organizaiei este ameninat. n aceast situaie, sfatul lui Hamm este s optimizm resursele umane i ne ofer urmtorul exemplu: CEO-ul unei companii de software cu 150 de angajai nu a perceput diagrama organizaiei ca pe o surs de nelinite ci a cutat o modalitate pentru o mbuntii situaia angajailor. Astfel, cnd se apela la o nou strategie sau orientare, el recruta din angajai acei ageni activi de schimbare pentru a nu le da posibilitatea s se ntrebe dac vor deveni sau nu victime. Aadar, acesta nu dorea ca schimbarea s fie perceput ca una politic ci ca pe o necesitate pentru ca afacerea s rmn competitiv. Rezultatele financiare ale unei companii la sfritul unui trimestru sau unei perioade mai mari reprezint un alt aspect ce trebuie luat n considerare pentru a nu pune n pericol sntatea companiei. Nendeplinirea acestui obiectiv organizaional poate atrage o serie de consecine negative pe termen lung dac nu se implementeaz o strategie de comunicare eficient care s comunice faptul c aceast situaie nu se mai poate repeta. Hamm ne ofer exemplul lui John Adler care a condus timp de 12 ani compania cu profil tehnologic Adaptec. Acesta, n loc s reacioneze emoional atunci cnd compania a ratat un obiectiv financiar trimestrial, a discutat serios cu echipa sa de manageri i au ncercat mpreun s identifice cauza problemei. Concentrndu-se i asumndu-i responsabilitatea asupra adevrului, Adler i-a fcut pe ceilali din companie s se simt n siguran s discute despre acest subiect transminnd urmtorul semnal: ce a fost a fost, mine este o alt zi.

Aadar, sfatul lui Hamm n aceast situaie este s aflm cauza primar a eecului i apoi s trecem la aciune dar doar dac este cazul. De cele mai multe ori, unii lideri ajuni n poziia n care se afl consider c tiu tot ce se ntmpl i prin umare nu mai sunt ateni la detalii. Aadar, Hamm consider ca un adevrat lider contientizeaz c capacitatea lui de a ti ce are de fcut este determinat de colaborarea cu ceilali angajai. Acest fapt ar putea fi demonstrat foarte uor dac facem referire la teoria lui Lippman care consider c realitatea este mult prea mare iar omul nu este nzestrat cu capacitile necesare pentru a o cunoate ntru-totul. Tocmai de aceea, individul are nevoie de mediatori care s-l ajute s cunoasc toate aspectele realitii. Aadar, rolul liderilor este s caute ct mai multe informaii i rspunsuri de la subordonaii lor care sunt mult mai aproape de realitatea propriu-zis. n plus, acetia nu trebuie s fac abuz de puterea cu care au fost nzestrai pentru a domina, ci este necesar s o foloseasc pentru a conduce procesul de adoptare a deciziei. Sfatul lui Hamm este s punem ct mai multe ntrebri i asta pentru c oricine poate s dein rspunsurile de care avem nevoie. Gndete-te la ct timp petreci punnd ntrebri i ct timp petreci afirmnd i comentnd. Jimm Collins, unul dintre cei mai influeni comentatori ai managementului i conductorul unui laborator de cercetare managerial spune Indiferent care este raportul tu dintre ntrebri i afirmaii, dubleaz-l n favoarea ntrebrilor! Aadar, stabilete lucrurile pe care doreti s le comunici i comunic-le cu ardoare. Copleete-i pe cei din jur cu optimismul tu i ajut-i pe cei care nu pot depi situaia din cauza fricii. Planific mpreun cu echipa ta tot ce poate fi mai ru i gsete soluii pentru toate scenariile. Gestionarea eficient i n acelai timp eficace a timpului reprezint o alt problem cu care, de cele mai multe ori liderii se confrunt. Hamm consider c cea mai bun soluie pe care putem s o adoptm ntr-o situaie n care ne simim constrni de derularea prea accelerat a timpului este s contientizm faptul c timpul este fix i c nu putem schimba acest aspect. Aadar, va trebui s s facem alegerea corect i s selectm activitile pe care trebuie s le ducem la bun sfrit n funcie de primordialitatea lor. De aici, rezult o concluzie foarte concludent care denot faptul c un lider care comunic faptul c este bines

s faci mai puine lucruri, ns bine, atunci cnd timpul este scurt le d managerilor ncredere s foloseasc ct mai bine aceast resurs preioas. n ceea ce privete cultura corporatist, Hamm consider c poi avea o cultur care s ncurajeze performana numai dac angajezi oamenii potrivii, le ceri s se comporte ntr-o manier adecvat valorilor companiei i implementezi procese care permit companiei s ctige un loc pe pia. Aadar, sarcina organizaiei este s creeze un mediu n care oricine poate ajuta echipa s ctige. Numai c acest lucru se poate ntmpla doar dac vorbim despre o cultur sntoas creat i meninut prin atenia acordat adevratelor obiective i prin crearea unei experiene pe pia.

1.4 Sfaturi pentru manageri i lideri! n urmtoarele rnduri, ne dorim s oferim o serie de sfaturi cu privire la modalitatea corect de a conduce sau gestiona .
1. Crede n ceea ce faci!

ncrederea n ceea ce i propui s realizezi se ctig cu timpul i aceasta doar dup un amplu proces de selectare i de eliminare a tuturor factorilor care ar putea contribui la nendeplinirea acestor obiective. Cu toii am simit ct de important este s tii sau s descoperi ceea ce i place s faci i chiar s i faci . De cele mai multe ori un lucru fcut de
cineva cruia i place s l fac va fi mai bine fcut, mai de calitate i mai satisfctor, dect unul fcut de ctre o persoan care face un lucru ca rezultat al simplului mecanism de munc.

2. Fii optimist! A vedea lucrurile dintr-o perspectiv optimist nseamn a transforma dezavantajele n avantaje. Dac reueti s faci asta atunci nimic nu i mai poate sta n cale! Prin urmare, trebuie s fii calm n orice situaie i s te obinuieti s caui soluii la orice problem. Pn la urm, totul se poate rezolva dac ai grij ca niciun detaliu s nu treac fr a fi analizat i re-analizat.

3. Asum-i responsabilitatea! Asumarea responsabilitii apare cel mai adesea ca o scuz a unui eec, dar nu uita c n acelasi timp este i un factor ce contribuie la creterea puterii personale. Se poate observa cu uurin c o persoan puternic este capabil s i asume responsabiliti foarte mari. Aadar, ai curaj s faci ceea ce consideri c este important pentru tine dar ine cont de limitele tale! Asumarea responsabilitii ne mai nva i cum putem s ne ghidm aciunile n contextul n care putem s nvm din experienele anterioare. Nu uita c trebuie s i asumi responsabilitatea pentru ceea ce ai fost, ceea ce eti i ceea ce vei fi.

4. nva s comunici! Fr a mai dezbate importana comunicrii n viaa de zi cu zi, vom pune accentul doar pe aspectele cu impact direct asupra organizaiei, i anume comunicarea extern i cea intern. n ceea ce privete comunicarea extern, mai precis comunicarea cu partenerii notri, cu clienii actuali sau cei poteniali trebuie s artm deschidere, transparen i prezen. Trebuie s le oferim posibilitatea de a fi abordat oricnd i prin cele mai la ndemn mijloace de comunicare. Comunicarea intern, reprezint una dintre cele mai importante activiti dintr-o oragnizaie, ajut angajaii i grupurile de munc s-i coordoneze activitile n vederea ndeplinirea scopurilor i este vital n procesele de socializare, luare a deciziilor i rezolvarea problemelor. Pentru ca fiecare s poat cunoate mai bine organizaia, colegii, pentru a-i mprti opiniile, pentru a nva din exeprienele celorlali trebuie s punem bazele unui amplu proces de comunicare intern care va avea ca scop motivarea personalului pentru atingerea obiectivelor organizaionale dar i personale.

5. Evalueaz-te corect! Aprecierea de sine este o activitate necesar pentru a ti cum s te descurci n situaiile cu care te vei confrunta de-a lungul vieii tale profesionale. Contientizarea

scopurilor, comportamentelor, relaiilor, performanelor n domeniile de activitate conduc la o estimare ct mai apropiat de adevr i i permit s-i extinzi paleta aspiraiilor. Aprecierea de sine poate fi de multe ori ineltoare. De cele mai multe ori, chiar dac e vorba de evaluarea de sine, oamenii evit onestitatea. Acest lucru se poate ntmpla fie pentru c eti o fire distrat, fie pentru c este cu mult mai uor s te pcleti i s nu accepi un adevr suprtor.

6. Gestioneaz timpul n jurul activitilor primordiale! Dac ziua de lucru care de abia a nceput se anun una plin de edine, ntlniri de afaceri, termene-limit i program prelungit atunci trebuie s iei o pauz de cinci minute i s treci n revist fcnd o list cu activitile care trebuiesc rezolvate imediat. n cazul n care nu i va mai rmne timp s rezolvi i celelaltesarcini atunci situaia ideal este s delegi pe cineva competent dar s l verifici nainte de a se lua o decizie final cu privire la problemele n cauz. Unii specialiti au gsit structura ideal a zilei de munc, recomandnd, pe baza analizei ABC ( legea lui Grisham care susine c treburile mrunte sunt rezolvate prompt, cele mai importante rareori), regsirea unor secvene temporal, dup cum urmeaz:19

180 de minute

pentru reyolvarea unor problem de mare importan i

dificultate, fr a fi deranjat;

2-3 module de 60 de minute pentru soluionarea unor problem ce necesit continuitate i concentrare

30-45 de minute pentru telefoane, vizite, probleme urgent Restul timpului pentru rezolvarea de probleme de mai mic importan, documentare, participare la edine .a.m.d

19

Ion Verboncu, Cum conducem: Ghid metodologic pentru manageri, Editura Tehnica, Bucureti, 1999, pag 51

7.

Dezvolt o strategie de familie!

Caut s gseti un echilibru ntre viaa personal i cea profesional. Chiar dac la nceput pare s fie mai greu vei vedea c n timp aplicarea anumitor decizii mai radicale aduc un plus de beneficiu n viaa ta. Aadar, descoper care sunt valorile tale i stabilete-i prioritile. ncearc s vezi care este importana lucrurilor din viaa ta ( munc, familie, prieteni, timp liber, studiu) i gndete-te bine la ce ai putea s renuni! Mai trebuie s ii cont de un sfat: cei care i pot lsa gndurile i problemele de serviciu la birou reuesc s mbine cel mai corect viaa personal cu cea profesional! Dar, avei grij c de cele mai multe ori o persoan care ncearc s balanseze cele dou sfere, risc s creeze un dezechilibru i mai mare dac eforturile pe care le depune n acest sens i cresc percepia despre gradul de ncrcare ntr-o zon sau alta.

8. Angajeaz un asistent! Dac simi c nu mai poi face fa situaiei, nu te ncpn s duci totul pn la capt indiferent de orice! nva s delegi sarcinile care nu sunt de maxim importan i care pot fi rezolvate i de alte persoane. Astefl, te vei elibera de rutine i servicii mai puin importante i n acelai timp vei contribui la capacitatea personalului de a lua decizii, realiza obiective i asuma responsabiliti. Dar, ai grij la persoana pe care alegi s o delegi. n mod ideal, aceasta ar trebui s aib cunotiinele, aptitudinile, motivaia i timpul necesar pentru a face totul conform ateptrilor tale. Dac nu ai la ndemn aceast situaie, atunci caut pe cineva n care ai ncredere i care are nelepciunea de a te consulta naintea unei greeli majore. 9. nva s convingi! Activitatea unui manager se mparte ntre a gsi soluii corecte n rezolvarea unor sarcini i materializarea acestora. Managerul petrece mult timp convingndu-i pe alii s le accepte ideile i sugestiile. Pentru aceasta trebuie s ai o ideea clar despre ceea ce i doreti i s demonstrezi c i tu crezi n aceast convingere. nainte de a porni la lupt ai grij dac ai verificat toate faptele care i susin cazul, dac argumentele tale pot fi verificate sau contestate, dac ai alternative i cel mai important, dac ai ales momentul potrivit.

10. ntoarce-te la cursuri!

Cursurile de specializare sau perfecionare te pot ajuta s ctigi notorietate la locul de munc sau s i atingi unul dintre obiectivele personale. Trebuie s ii cont de faptul c dezvoltarea personal nseamn cunoatere iar aceast cunoatere nu o poi dobndi dect printr-un amplu proces de nvare continu. Te vei cunoate mai bine, vei nva s-i cunoti pe ceilali, i nu n ultimul rnd, ii vei descoperii noi abiliti i orizonturi, care te vor propulsa ctre aciune. Este evident faptul c rezultatele apar din ceea ce facem cu ceea ce tim. Este singura modalitatea prin care vei reui s i menii standardele sau s i mbunteti competenele.