SVEUILITE JOSIPA JURJA STROSSMAYERA U OSIJEKU ELEKTROTEHNIKI FAKULTET

OKOLINA PODUZEA
(Pojmovno odreenje okoline, eksterna okolina, interna okolina, odnos poduzee - okolina)

Seminarski rad

Marijan Markovi, Danijel Eskerii, Mario Hrka, Mario Jurak, Josip Damjanovi, Miroslav Boni, Marinko lezak, Matko Ugrin i Ivan Barui

Osijek, 2010

SADRAJ: 1. POJMOVNO ODREENJE OKOLINE..............................................................1 2. EKSTERNA OKOLINA.......................................................................................2 2.1. Opa ili socijalna okolina.............................................................................2 2.1.1. Politiko-pravna okolina.................................................................3 2.1.2. Ekonomska okolina.........................................................................5 2.1.3. Socio-kulturna okolina....................................................................7 2.1.4. Znanstveno-tehnoloka okolina ......................................................9 2.2. Poslovna okolina ili okolina zadatka..........................................................11 2.3. Analiza eksterne okoline poduzea............................................................14 2.4. Skeniranje eksterne okoline poduzea........................................................16 3. INTERNA OKOLINA........................................................................................18 3.1. Obiljeja, dimenzije i znaenje interne okoline.........................................19 3.1.1. Organizacijska struktura................................................................20 3.1.2. Organizacijska kultura...................................................................21 3.1.3. Organizacijski resursi....................................................................23 4. ODNOS PODUZEE-OKOLINA.....................................................................25 4.1. Djelovanje okoline na poduzee.................................................................25 4.1.1. Promjene okoline i kompleksnost.................................................25 4.1.2. Konkurentske snage......................................................................26 4.1.3. Turbulentnost okoline...................................................................28 4.2. Odgovor poduzea na svoju okolinu..........................................................28 4.2.1. Nezavisna strategija.......................................................................29 4.2.2. Kooperativna strategija.................................................................30 4.3.3. Strategija manevriranja..................................................................32 4.3. Izbor strategije upravljanja okolinom.........................................................34 5. ZAKLJUAK.....................................................................................................36 6. LITERATURA...................................................................................................37

1. POJMOVNO ODREENJE OKOLINE

Okolina je vieznani izraz koji oznaava sveukupnost pojava i imbenika koji okruuju neki sustav ili organizam, a koji izravno ili neizravno utjeu na njegovo djelovanje, njegovo ponaanje i njegov razvitak. Uz izraz okolina se kao sinonimi pojavljuju jo i izrazi okruenje, okruje, ambijent i sredina, a vezano uz prirodni, odnosno, ekoloki aspekt jo i izrazi okolica i okoli. Okolina organizacije (engl. organization environment) je "dio vanjskog svijeta s kojim organizacija dolazi u kontakt; ukupnost vanjskih initelja koji utjeu na organizaciju, na njezino oblikovanje i ponaanje te na ponaanje njezinih lanova" (Baleti, 1995, 615). Okruenje (engl. environment), shvaeno kao okruenje poduzea, predstavlja "ukupnost initelja koji utjeu na ostvarivanje strategije razvoja poduzea", pri emu "menadment na njih ne ostvaruje nikakav ili pak neznatan utjecaj" (Baleti, 1995, 616).

Okolina neprekidno stvara kako nove prilike tako i nove opasnosti za poduzee. Odatle potreba neprekidnog motrenja okoline kako bi se na vrijeme uoile tekue i potencijalne prilike i prijetnje, te pripremili adekvatni odgovori. Podjela okoline primano je vezana uz konceptualizaciju okoline koja se, u osnovi, moe izvriti na tri naina i iz kojih proizlaze i tri razliita pristupa: konceptualizacija okoline s obzirom na kljune dimenzije ili dijelove okoline, konceptualizacija okoline s obzirom na ulogu i utjecaj poduzeu pripadajueg trita, konceptualizacija okoline s obzirom na veze i odnose s drugim organizacijama. Polazei od prvog naina konceptualizacije okoline, koji se temelji na podjeli okoline na kljune dimenzije ili dijelove okoline, okolinu moemo podijeliti na: eksternu okolinu, internu okolinu. Dok eksternu okolinu ine ire socijalne snage koje izvana utjeu na poduzee, dotle internu okolinu ine one snage koje na poduzee utjeu iz njegove nutrine.

2. EKSTERNA OKOLINA
Eksterna ili vanjska okolina obuhvaa one dijelove (segmente) okoline koji indirektno utjeu na poduzee. Polazei od Wheelen-Hungerovog pristupa (razmatranje varijabli od kojih se sastoji eksterna okolina a koje se nalaze izvan poduzea) i izabranog naina konceptualizacije okoline eksterna ili vanjska okolina moe se podijeliti na dva kljuna segmenta: opu ili socijalnu okolinu, poslovnu ili okolinu zadatka. Spomenuti segmenti s pripadajuim dimenzijama i dijelovima prikazani su na slici 2.1.

Slika 2.1. Segmenti eksterne okoline poduzea.

2.1. Opa ili socijalna okolina

Opu ili socijalnu okolinu (makrookolinu) ine one dimenzije koje nisu pod kontrolom poduzea pa ih stoga ono mora promatrati i na njih reagirati. To su: 1. politiko - pravna okolina, 2. ekonomska okolina, 3. socio - kulturna okolina, 4. znanstveno - tehnoloka okolina. Vrijedi istaknuti da prethodno navedene dimenzije eksterne okoline, odnosno ope ili socijalne okoline, pojedini autori jo nazivaju "snagama" ili "utjecajima".

2.1.1. Politiko - pravna okolina Politiko - pravna okolina regulira drutveno - ekonomske odnose unutar odgovarajueg politikog sustava u sklopu kojeg poduzee djeluje. U najirem smislu politika je umijee o javnom utjecaju i kontroli. Zakoni su rezultat politikog procesa koji diferencira dobro i loe ponaanje. Ureen politiki proces je neophodan jer je moderno drutvo proizvod kompromisa izmeu razliitih pojedinca i grupa esto s konfliktnim interesima i ciljevima. Politiki sistem nastoji stvoriti balans izmeu konkurentskih interesa na jedan ope prihvatljiv nain. Pri tome posebnu ulogu ima djelovanje drave koje se na poduzee manifestira u sljedeem (Samuelson/Nordhaus, 1992, 301-303): 1. utvrivanje zakonskog okvira, 2. utjecaj na alokaciju resursa, 3. preraspodjela dohotka, 4. makroekonomska stabilizacija. Brojni su zakonski propisi koji direktno ili indirektno reguliraju poslovanje poduzea. Svi bi se oni mogli uvjetno podijeliti na ope i posebne. Opi su zakonski propisi oni koji se podjednako odnose na sva poduzea bez obzira na njihovu veliinu, djelatnost, lokaciju i ostale faktore. Najznaajniji opi zakoni su: Zakon o trgovakim drutvima, Zakon o radu i Zakon o porezu na dodanu vrijednost. Posebnih je zakonskih propisa vie, a odnose se ili na vrstu poduzea, ili na neku djelatnost, ili pak na neke specifine aspekte poslovanja. Takvi su na primjer: Zakon o obrtu, Zakon o bankama, Zakon o ugostiteljstvu, Zakon o vanjskoj trgovini, Zakon o zdravstvenoj ispravnosti i zdravstvenom nadzoru nad namirnicama i predmetima ope uporabe, i brojni drugi. Svi zakonski propisi imaju za cilj: zatititi jedno poduzee od drugoga, zatititi potroaa od nelojalne poslovne prakse i zatititi iri drutveni interes od bezobzirnog poslovnog ponaanja. Drava svojim mjerama utjee na alokaciju resursa kako bi se poboljala ekonomska efikasnost. Tri su glavna razloga zbog kojih drava reagira: diskriminacija na tritima radne snage, odnosno kada se prema nekim grupama provodi diskriminacija ili se one iskljuuju iz djelatnosti s visokim plaama, ruenje savrene konkurencije, u sluajevima stvaranja monopola i zatvaranja trita za druga poduzea, postojanje znaajnih ekstrema, primjer toga je zagaivanje okoline i nedovoljno ulaganje u znanje. U svim ovim sluajevima drava moe intervenirati ili zabranama diskriminacije, ili donoenjem antitrustovskih zakona, bilo kontrolom zagaivanja okoline, bilo poticajima ulaganja u znanost.

Intervencije u raspodjeli dohotka koje poduzimaju moderne drave imaju za cilj osigurati odgovarajuu razinu socijalne sigurnosti. U tom smislu drava sve vie zahvaa u dohodak poduzea raznim doprinosima i porezima na plae kao i porezom na dobitak. Iz tih se sredstava financiraju razliite drutvene potrebe, kao to su: zdravstveno, mirovinsko i invalidsko osiguranje, kolstvo, kultura, znanost i drugo. Osim toga uvode se i drugi oblici transfera dohotka, kao to su razne subvencije stanarina, kuponi za hranu, oslobaanje od plaanja utroka struje, besplatne tramvajske i autobusne karte i slino. Danas drava nastoji ublaiti konjukturne cikluse kako bi sprijeila kroninu nezaposlenost, ekonomsku stagnaciju i inflaciju cijena, te potakla gospodarski rast. Monetarna i fiskalna politika glavni su instrumenti koji joj stoje na raspolaganju. Meutim, pored tih mjera drave, koje vre snaan pritisak na poduzea odnosno njihov menadment, iz politiko pravne okoline taj pritisak vre i razliite grupe, politike stranke i njihovi voe. Sve to dovodi do politizacije menadmenta i rasta njegove osobne odgovornosti. Zbog pritisaka iz politiko - pravne okoline menaderi su esto upleteni u politika pitanja, a posebno top menaderi, ime gube svoju tradicionalnu ulogu (planiranje strategije i nadzor nad operacijama) i preuzimaju ulogu politikog pregovaranja. Kako bi se ovakve neeljene situacije svele na minimum, stratekim planiranjem i planiranjem komunikacije, s okruenjem se unaprijed definiraju ope i specifine politike strategije koje se primjenjuju kao odgovori na promjene u politiko - pravnoj okolini. Opi politiki odgovori koje izvode menaderi su: braniti postojee stanje - reaktivni odgovor, ekati i vidjeti - neutralni odgovor, svladavanje politikih napada i intervencija vlade - proaktivni odgovor. Specifine politike strategije koje koriste menaderi u odgovoru na pritiske iz politiko-pravne okoline orijentirane su na financiranje izborne utrke, lobiranje i stvaranje koalicija. Pritisak na menadment dolazi s razliitih strana. S jedne strane to je opi pritisak koji rezultira iz ukupne okoline, s druge strane to je pritisak koji rezultira iz politiko pravne okoline. U ovom potonjem sluaju taj pritisak dolazi s razliitih strana od raznih grupa ("zeleni", potroai, graani), dravnih tijela (porezni organi, agencije, fondovi...), zakonodavaca i drugih. Sve je vie zakonskih propisa koji direktno ili indirektno tretiraju menadere kao nositelje odgovornosti za ostvarivanje ili neostvarivanje odnosno krenje nekih zakona. Drava utjee na poduzee bilo tako da svojim mjerama promie (subvencijama i poreznim olakicama), bilo da sputava njegovu gospodarsku aktivnost (porezima i carinama). Regulaciju

gospodarskog ivota drava provodi nizom zakona, propisa i drugih akata, na razliitim dravnim razinama. Jednima se tite radnici, potroai i zajednice, drugima se jami provedba ugovora i zatita vlasnikih prava, treima se regulira ponaanje menadera.

2.1.2. Ekonomska okolina Ekonomska okolina temeljni je okvir za djelovanje poduzea. Kroz ovu okolinu prelamaju se, indirektno, svi aspekti utjecaja na poduzee, poevi od utvrene globalne i izabrane strategije, preko oblika vlasnitva, zakona ponude i potranje, te politike zapoljavanja, pa sve do mjera monetarno-kreditne politike. Za menadment poduzea najvaniji utjecaji iz ekonomske okoline su: inflacija, kamatne stope, nezaposlenost i potranja, globalni ekonomski odnosi te ogranienost resursa. Potrebno je razmotriti sljedee aspekte ekonomske okoline: 1. poslovni ciklusi (ekspanzija, vrh, recesija ili dno), 2. globalna ekonomija (poveanje prilika, ali i prijetnji poslovanju poduzea), 3. unapreenje proizvodnosti (ulaganje kapitala, ljudskih potencijala, uloga vlade i inicijative privatnog sektora), 4. upravljanje ogranienim resursima. Konjukturni ciklus je odreeni zaokret u ukupnom nacionalnom outputu, dohotku i zaposlenosti, obino traje izmeu 2 i 10 godina, a obiljeava ga rasprostranjena ekspanzija ili kontrakcija u mnogim sektorima gospodarstva (Samuelsori/Nordhaus, 1992, 566). Temeljne su prekretnice konjukturnog ciklusa "vrhovi" i "dna", a glavne su mu faze "recesija" i "ekspanzija". Recesija je silazna faza konjukturnog ciklusa - to je razdoblje u kojemu realni BDP opada najmanje kroz dva uzastopna tromjesjeja. Ona zapoinje na vrhu i zavrava na dnu konjukturnog ciklusa. Recesiju karakterizira (Samuelson/Nordhaus, 1992, 569): Kupnje potroaa naglo se smanjuju, dok se zalihe trajnih dobara u poduzeima neoekivano poveavaju. Budui da poduzea reagiraju smanjujui proizvodnju, realni BDP pada. Ubrzo nakon toga gospodarske investicije u tvornice i opremu takoer se naglo smanjuju. Opada potranja za radnom snagom - najprije se oituje kao smanjivanje prosjenog radnog tjedna, a slijede privremena otputanja s posla i via nezaposlenost. Kako output pada, potranja i ponuda sirovina se smanjuju, a cijene mnogih roba se obruavaju. Manje je vjerojatno, da e doi do pada nadnica i proizvoakih cijena, no one su sklone usporenijem rastu u recesiji.

 Profit poduzea u recesiji znaajno se smanjuje. U tome "sudjeluju" cijene obinih dionica kojima se cijena smanjuje jer investitori predvide dolazak gospodarskog opadanja. Meutim, zato to se smanjuje potranja za kreditima, u recesijama obino padaju i kamatnjaci. Razdoblje gospodarskog poleta karakteriziraju obrnute tendencije od gore navedenih. Svjetska ekonomija se sve vie integrira, rue se barijere izmeu pojedinih zemalja, stvaraju se razliite ekonomske zajednice s tenjom ka opoj globalizaciji ekonomije. Poduzea se sve vie okreu prema svijetu, i to ne samo u traenju prodajnog trita, ve i u irenju svoje proizvodnje, istraivakih laboratorija, logistikih djelatnosti i drugoga. Tako se umjesto domaeg proizvoda sve vie afirmira internacionalni proizvod. Internacionalizacija nije rezervirana samo za velika poduzea, ve se u nju sve vie ukljuuju srednja i mala poduzea. Ovo se ukljuivanje provodi na vie naina, kao to su inicijalni stupanj ukljuenosti, internacionalni sektor, internacionalna korporacija ili multinacionalna korporacija. Suradnja s matinom zemljom moe se ostvariti na jedan od pet naina (Weihrich/Koontz, 1994, 84): izvoz dobara i usluga, ugovor o licenci za proizvodnju dobara u drugoj zemlji, ugovor o upravljanju kojem matina korporacija pridonosi upravljanju korporacijom, zajedniki pothvati s tvrtkom iz zemlje domaina i osnivanje vlastitih podrunica ili ogranaka s proizvodnim objektima u zemlji domaina. Brojne su konsekvence globalizacije, kao to je bri rast obujma svjetske trgovine od rasta svjetske proizvodnje, porast uloge direktnih inozemnih investicija, prodiranje uvoza u najvee svjetske ekonomije. Sve ovo ima za posljedicu poveanje ansi poduzea ali i prijetnji s obzirom da ekonomska okolina postaje heterogenija i kompleksnija. Proizvodnost je centralni izazov za menadere u svim tipovima poduzea; oni se pitaju kako da izvuku to vie iz svih raspoloivih resursa: ljudskih, financijskih i materijalnih. Iako je proizvodnost teko definirati i mjeriti, ona bi se mogla izraziti sljedeim izrazom:

Organizacijska proizvodnost je odnos ukupnog organizacijskog outputa prema ukupnom inputu korigiranim za inflaciju u odreenom vremenskom razdoblju. U razmatranjima poveanja proizvodnosti obino se polazi od etiri njezine determinante: uloeni kapital, ljudski potencijal, vlada i inicijative privatnog sektora. Da bi se stimuliralo ulaganje kapitala, obino se preporua reforma poreznog sistema i unaprjeenje naina formiranja kapitala; to se, pak, tie ljudskog potencijala, obino se preporuuje bolja obuka i vea participiranja zaposlenih. U pogledu vladina

utjecanja na proizvodnost preporuke su usmjerene na reformu zakonodavstva s obzirom da se smatra da ono nije prilagoeno zahtjevima rasta proizvodnosti. U okviru privatne inicijative dvije se stvari smatraju vanima: uloga menadmenta i angairanje zaposlenih. Smatra se da menadment posebno linijski odreuje proizvodnost, pa stoga on mora mijenjati metode, sisteme, stavove, funkcije i stil svog ponaanja. U pogledu angamana zaposlenih, smatra se da je potrebno prvenstveno ukljuivanje zaposlenih u odluivanje. S obzirom na ogranienost resursa, posebno nekih vitalnih, od izuzetne je vanosti problem upravljanja resursima. To se posebno odnosi na energente kod kojih se tednja namee kao imperativ. Menadment mora poticati na racionalnije koritenje i tednju svih raspoloivih resursa. U pogledu upravljanja resursima nameu se dva pitanja: 1. Koja je globalna perspektivu resursa? 2. Kakva je strategija upravljanja resursa? U pogledu globalne perspektive resursa upitno ja njihovo koritenje. Sadanja borba protiv razaranja i zagaenja okoline upuuje na zakljuak da se ovdje radi o globalnom poslu s individualnim implikacijama. U tom se smislu trai sve vie odgovora istraivaa o dinamikoj interakciji izmeu upotrebe resursa, utjecaja okoline i kvalitete ivljenja. Dok se taj odgovor ne nae, menaderi se trebaju odnositi odgovornije prema ogranienim resursima tako da ih efikasnije koriste. Strategija upravljanja resursima orijentira se na one resurse koji su preostali, a ne na traenje odgovora zato nema onih koji su se iscrpili. U tom se smislu predlae strategija ouvanja i inovacije resursa, a koju je mogue provesti na jedan od sljedea etiri naina: 1. ulaganjem u mobilizaciju dalekih i marginalnih resursa iz okoline, 2. porastom naglaska na recikliranje otpada, 3. porastom uporabe alternativnih izvora energije i materijala, 4. redizajniranjem proizvoda. Navedene stavke trebale bi osigurati kvalitetno upravljanje resursima.

2.1.3. Socio - kulturna okolina Socio - kulturna okolina ukljuuje mnoge karakteristike i utjecaje drutvenih slojeva, te individualne i grupne obrasce ponaanja u poduzeu. Ovu okolinu koja se temelji na odgovarajuim sustavima vrijednosti, predstavljaju norme i pravila ponaanja, te vrijednosti i demografska obiljeja drutva u kojem poduzee egzistira. etiri bitne dimenzije socijalne okoline su: 1. demografske promjene, 2. vrijednosti i vjerovanja ljudi,

3. stavovi prema radu, 4. obrazovanje stanovnitva. Demografija prouava veliinu, gustou, lokaciju i promjene populacije. Dananji demografski profili su temelj za sutranju radnu snagu i potroae. Naroito su vani veliina stanovnitva, njegova geografska rasprostranjenost, gustoa, trendovi kretanja, starosna struktura, stopa nataliteta i mortaliteta, enidbe, zatim rasna, etnika i vjerska struktura. Stopa rasta stanovnitva utjee na rast ljudskih potreba, a to znai rast trita. Meutim, ako je rast stanovnitva bri od raspoloivih izvora i zaliha hrane, doi e do rasta trokova, to e se negativno odrazili na uspjenost poslovanja. Niska stopa nataliteta moe biti velika prijetnja nekim djelatnostima kao to su. proizvodnja djejih potreptina, a prednost drugima (npr. prodaja usluga koritenja slobodnog vremena). Promjene u veliini obitelji, vie samakih domainstava, starenje stanovnitva, visoke stope rasta manjina dovode do segmentacije trita i stvaranja vie fragmentiranih mikrotrita razliitih po starosti, spolu, geografskom poloaju, nainu ivota, etnikoj osnovi, obrazovanosti i slino. Uvjerenja, vrijednosti i norme vana su obiljeja socijalne sredine. Ljudi usvajaju pogled na svijet koji odreuje njihov odnos prema njima samima, prema drugima, prema institucijama, prema prirodi i prema svijetu. Iako su ta obiljeja lijekom vremena podlona promjenama, ipak su meu njima neka koja su se ustalila na razini naela. Tako se u SAD tijekom vremena razvio niz drutvenih uvjerenja od kojih su najznaajnija (Weihrich/Koontz, 1994, 63-64): 1. Vjerovanje da postoje prilike za ljude koji su voljni i sposobni raditi i iskoristiti dane prilike. 2. Vjera u poduzetnitvo i potovanje prema vlasnicima i voama poduzea. 3. Vjerovanje u konkurenciju i natjecateljstvo u svim aspektima ivota, naroito u gospodarstvu. 4. Potovanje pojedinaca, bez obzira na rasu, religiju ili uvjerenje. 5. Potovanje ovlasti koje proizlaze iz vlasnitva, strunog znanja i izbornih politikih poloaja ili onih po imenovanju. 6. Vjerovanje u obrazovanje i potivanje obrazovanja. 7. Vjera u postupke loginog zakljuivanja, znanost i tehnologiju. 8. Vjerovanje u vanost promjena i eksperimentiranja kako bi se nali bolji naini izvoenja stvari. Stavovi, vjerovanja i vrijednosti koje se razvijaju u nekoj socijalnoj sredini imaju znaajnih implikacija za menadment s obzirom da ih on mora uvaavali prilikom donoenja svojih odluka. To naroito vrijedi u sluajevima kada poduzee svoje poslovanje proiruje izvan lokalnog
8

podruja, a posebice kada se radi o multinacionalnom poduzeu. Organizacijska lojalnost i radna etika dvije su kljune toke odnosa prema radu. Od slijepe organizacijske lojalnosti, koja je nekada bila pravilo, pa do danas kada je ona iznimka, nastale su znaajne promjene. Socijalni ugovor izmeu poslodavca i zaposlenika temeljio se na naelu: "Budi lojalan poduzeu pa e se ono brinuti o tebi". Pojava novih kooperativnih oblika rada, kao to su parcijalno vrijeme angairanja (part-time), ugovori za vikend (week-end contracts), privremeni rad, rad na daljinu (teleworking), ugovori za rad u mrei, predstavniki rad i drugi radikalno su promijenili smisao organizacijske lojalnosti. Sline je promjene doivjela i radna etika. U tom smislu naroite razlike nastale su izmeu mlaih i starijih radnika. Dok stariji radnici cijene naporan rad i vjetinu, mlai radnici vie cijene izazovne poslove i dobru plau. Mlai radnici nisu toliko socijalizirani u poduzee koliko stariji radnici. Obrazovanje stanovnitva vano je obiljeje socijalne sredine. Moderno gospodarstvo u kojemu znanje postaje istinski kapital i primarni izvor proizvodnje bogatstva sve vie vanosti pridaje obrazovanju. Danas se sve vie govori o drutvu znanja u kojem se poveava broj svih kategorija strunjaka. Porast ope razine obrazovanja stanovnitva utjee ne samo na trinu potranju, ve i na poslovnu orijentaciju poduzea. Naime, koji program ili djelatnost e poduzee razvijati, ovisi i o tome da li ono moe angairati ljude s potrebnim znanjima. Promatrano na dugi rok menadment mora sagledavati ne samo kvantitativni aspekt demografskih promjena, ve prvenstveno kvalitativni u kojemu obrazovanje ini bitnu determinantu.

2.1.4. Znanstveno-tehnoloka okolina Znanstveno-tehnoloka okolina predstavlja odgovarajuu razinu znanstvenih i tehnolokih dostignua. Praenje i poznavanje ove dimenzije i njezinih prateih aspekata pretpostavka je za ulaganje u istraivako-razvojnu djelatnost, kao i za donoenje strategijskih odluka o unapreenju postojeih i usvajanju novih tehnologija u poduzeu. Tehnologija oznaava sveukupno znanje o nainu na koji se stvari obavljaju. To ukljuuje pronalaske, tehnike i druga znanja koja se koriste u istraivanjima, proizvodnji, distribuciji i prodaji proizvoda. Tehnoloki razvoj prati, pored fundamentalnih istraivanja, i niz drugih sloenih i skupih aktivnosti, kao to su izbor i razvoj materijala, komponenti, alata, proizvodnih linija i postupaka, lansiranje eksperimentalnih serija, plasman i difuzija. Sve to zahtijeva enormna sredstva za ulaganje u odravanje dostignutog stupnja tehnolokog razvoja. Tehnoloki napredak stvara nove proizvode, nove proizvodne tehnike i nove naine upravljanja i komuniciranja. Novi proizvodi sudjeluju u razvoju novih djelatnosti, koje opet uvjetuju razvoj novih trita. Nove tehnologije stvaraju nove proizvodne tehnike (npr. roboti). U

proizvodnji sofisticirani roboti izvode poslove bez zastoja koji bi bili neizbjeni da isti posao obavljaju ljudi. Razvoj jedne tehnologije esto dovodi do razvoja niza drugih tehnologija. Razvijene zemlje su tehnoloki mone zato to raspolau jednom novom vrstom tehnologije - tehnologijom za stvaranje novih tehnologija. Nove tehnologije takoer stvaraju nove naine upravljanja i komuniciranja. Kompjutorizirani menaderski informacijski sistem omoguava dostupnost informacije tamo gdje su one potrebne. Teleinformatika nastoji stvoriti i koristiti sisteme na osnovi integracije raunarstva, informatike, telekomunikacija i telematike. To dovodi do daljnjeg napretka u kompletnoj obradi podataka koja omoguava potpuno novi nain komuniciranja. Posebno su znaajna dva aspekta tehnologije, koja imaju vane implikacije za menadment, a to su; 1. proces inovacija, 2. razvoj mikroelektronike. Proces inovacija je sistematski razvoj i praktina aplikacija novih ideja. To je proces pretvaranja inovacija (novog znanja) u nove postupke, tehnike, tehnoloke procese, tehnologije, nove ili poboljane proizvode. Karakteristika dananjeg doba je poveanje broja inovacija i skraivanje vremena njihove komercijalizacije. U prolosti je bilo potrebno i stotinu godina da od otkria (inovacije) doe i do komercijalne upotrebe. Tendencija smanjenja vremenskog razdoblja od inovacije do komercijalizacije prikazana je tablicom 2.1. Tablica 2.1. Trajanje vremena od ideje (otkria) do njene komercijalizacije. 112 godina za fotografiju 56 godina za telefon 35 godina za radio 12 godina za televiziju 6 godina za atomsku bombu 5 godina za tranzistor 3 godine za integrirane krugove (1727-1839) (1820-1876) (1867-1902) (1922-1934) (1939-1945) (1948-1953) (1958-1961)

Nastanak inovacije u izravnoj je vezi sa znanstvenim napretkom, razvojem istraivanja usmjerenih na proirenje postojeih znanja. Sve su inovacije u industriji zasnovane ili na znanosti ili na vjetini. Poduzetnitvo je najbolji nain implementacije inovacija. Razvoj mikroelektronike tehnologije neki nazivaju novom industrijskom revolucijom. Mikroelektronika se svrstava u bazne tehnologije, ona je infrastrukturnog znaenja za itavu elektroniku, a elektronika je dalje infrastruktura niza drugih podruja, kao to su telekomunikacije,

10

informatika i raunarstvo, automatizacija i robotika. Mikroraunala i roboti doveli su ne samo do kompjutorski integrirane proizvodnje (CIM) i automatiziranog ureda, ve i do sasvim novog koncepta organizacije odnosno virtualnog poduzea. U neposrednoj proizvodnji roboti postaju dio automatiziranog sustava u tvornicama, oni zamjenjuju ljudski rad, naroito na, opasnim i tekim poslovima, te na onim poslovima koji zahtijevaju uzastopno ponavljanje. Kada se govori o tehnolokom napretku, onda svakako treba spomenuti i biotehnologiju. To je integrirana upotreba biokemije, mikrobiologije te inenjerskih metoda koje imaju kao cilj tehnoloku primjenu. Njezina primjena u poljoprivredi, stoarstvu, humanoj medicini, ve danas daje nesluene rezultate. Stvaranje bioipa (mrea logikih krugova od ivih bakterija) omoguava proizvodnju takvih mikroprocesora kod kojih je memorija znatno vea od memorije danas najmonijeg raunala. Sve ove, kao i niz drugih pojava u tehnolokoj okolini imaju znatne primjene koje e se odraziti s jedne strane na veu raznovrsnost proizvoda, poveanje proizvodnosti rada, rast ivotnog standarda i poveanje slobodnog vremena, a s druge strane na zagaenost ovjekove okoline, nestaicu energije, zaguenost u prometu te gubitak privatnosti. U sklopu tehnolokih trendova za poduzee je posebno vaan ubrzani tempo tehnolokih promjena, neograniena mogunost inovacija, visoki budet za istraivanje i razvoj, vea koncentracija na manja poboljanja nego na velike pronalaske, te poveanje broja propisa o tehnolokim promjenama (Kotler, 1988, 101-13).

2.2. Poslovna okolina ili okolina zadatka

Poslovnu okolinu ili okolinu zadatka (mikrookolinu) ine oni sudionici koji se nalaze u neposrednoj okolini poduzea. Poduzea su u svakodnevnom kontaktu s poslovnom okolinom te o njoj imaju velik broj informacija i saznanja, iz tih je razloga menaderima lake komunicirati s poslovnom okolinom nego sa opom ili socijalnom. Poslovnu okolinu ili okolinu zadatka ine: 1. konkurenti, 2. kupci, 3. dobavljai, 4. regulatori (vladine agencije, drutvene grupe) , 5. sindikati, 6. dioniari, 7. kreditori (uloga partnera). Konkurenti su druga poduzea koja se natjeu za resurse. Primjer resursa za kojeg se poduzea natjeu su kupci. Konkurenti se moraju identificirati, pratiti i nadmudriti. Praenjem konkurencije utvruju se njezine prednosti i slabosti sa ciljem lakeg eliminiranja iz trine

11

utakmice. Ovi odnosi su izuzetno sloeni i menaderi moraju biti oprezni prema tom segmentu poslovne okoline. Da bi poduzee ovladalo tritem, ono mora stalno imati u vidu 4C odnosno: kupca (Customer), kanale distribucije (Channels), konkurenciju (Competition) i sebe samog (Company). U razmatranju konkurencije treba imati u vidu da se ona ne odvija samo na podruju plasmana proizvoda i usluga, ve i na podruju pribavljanja potrebnih inputa: radne snage, tehnologije, kapitala i drugih. Osim toga u konkurentskoj borbi za neki od resursa ne sudjeluju samo poslovne, ve i druge organizacije. Sve to ini da su konkurentski odnosi veoma kompleksni, pa stoga menaderi moraju biti oprezni prema tom segmentu poslovne okoline. Informacije o konkurentima nisu jednako dostupne do nekih je mogue doi na veoma jednostavan nain (informacije dostupne javnosti), dok se drugih veoma teko dolazi (poslovna tajna poduzea) Kupci su osobe ili organizacije koje plaaju za proizvod ili uslugu. Potrebno je razlikovati krajnjeg kupca od kupca posrednika. Krajnji kupac je ona osoba ili domainstvo koji kupuje dotini proizvod ili uslugu na maloprodajnom tritu radi osobne potronje. Za razliku od toga kupac posrednik je obino organizacija (poduzee, ustanova i drugo) koja kupuje proizvod ili uslugu s namjerom da je koristi u proizvodnji drugih proizvoda ili usluga, odnosno da ih preproda drugoj organizaciji ili pojedincu. Iz potrebe "bavljenja" kupcima proizlazi i uloga koncepcije marketinga u poduzeu. Da bi se saznale potrebe i elje kupaca, kao i stupanj njihova ispunjenja, poduzea prikupljaju odgovarajue informacije te oblikuju adekvatan marketing informacijski sistem, a menaderima predstavlja temelj za donoenje odluka, odnosno za poboljanje svojih marketinkih planova, izvrenja i kontrole. Dobavljai su pojedinci i organizacije koji opskrbljuju poduzee potrebnim resursima, odnosno fizikim, ljudskim, financijskim i informacijskim resursima. Dobavljai fizikih resursa opskrbljuju poduzee sirovinama i materijalima, opremom, alatima, rezervnim dijelovima i drugim materijalnim resursima. Ovi su dobavljai obino najbrojniji, tako da je poduzee stalno u dilemi da li se orijentirati na manji broj ovih dobavljaa uz povoljnije uvjete nabavke koji iz toga proizlaze, ali uz rizik koji moe nastupili, ili pak na vei broj dobavljaa uz disperziju rizika i neto nepovoljnije uvjete isporuke. Poduzea obino nastoje izgraditi dugorone odnose s kljunim dobavljaima. Dobavljai ljudskih resursa osiguravaju poduzeu kvalificirane kadrove za tono odreene poslove, a to mogu biti javne ili privatne agencije za zapoljavanje. Dobavljai financijskih sredstava su razliiti investitori, kao npr. banke, dioniari, dravne agencije i drugi investitori. Dobavljai informacija su brojne organizacije koje poduzeu pribavljaju potrebne informacije, kao to su poslovne prognoze, analize trita, procjene boniteta i slino. Mnoga poduzea ovise o pojedinim dobavljaima, to ih moe dovesti u nepovoljan poloaj kada taj dobavlja ima problema. Da bi se od toga osigurala, poduzea nastoje uspostaviti odnose sa
12

vie dobavljaa iako je to prilino teko. Dobavljai utjeu na izbor strategije poduzea, pa stoga izbor pravog dobavljaa predstavlja vanu strategijsku odluku iz razloga to dobavljai mogu utjecati na vrijeme trajanja radnog procesa, kvalitetu proizvoda i razinu zaliha. Regulatori su specifine organizacije u poslovnoj okolini koje imaju mo kontroliranja. Oni reguliraju ili utjeu na politiku i praksu poduzea. Regulatori predstavljaju onaj dio politiko pravne okoline koji je u neposrednoj okolini poduzea. Obino se razlikuju dvije vrste ovih regulatora, a to su: vladine agencije i interesne grupe. Vladine agencije su takve organizacije koje formira vlada sa zadatkom da tite javnost od izvjesne poslovne prakse ili pak da tite poduzea jedna od drugih. U razvijenim ekonomijama osnivaju se brojne agencije specijalizirane za pojedina podruja zatite (agencije za zatitu okolia, agencije za patente, agencije za kontrolu kvalitete namirnica i brojne druge). Sve agencije imaju slubena ovlatenja da provode ispitivanja, postavljaju standarde i norme, te poduzimaju druge akcije prema poduzeima koja se ne pridravaju propisa. Interesne grupe su poseban oblik regulacije, a formiraju se voljom svojih lanova s namjerom da utjeu na poslovnu praksu (grupe za zatitu kupaca, grupe protiv uporabe alkohola, grupe za zatitu od puaa i druge). To dakle nisu vladine organizacije, niti imaju mandat provoditi vladine mjere. Iako im nedostaje slubena mo kao vladinim agencijama, one ipak mogu jako utjecati na poslovnu praksu javnim djelovanjem koristei raspoloive javne medije. Sindikati su organizacije djelatnika koje tite svoje lanove od samovolje poslodavaca, osiguravaju provoenje zakljuenih kolektivnih ugovora te se bore za poboljanje radnih uvjeta svojih lanova i svih zaposlenih. Osnivanje i rad sindikata legalizirani su gotovo u svim zemljama. To se smatra jednim od temeljnih ljudskih prava koje je zapisano i u naem Ustavu. Stoga mo sindikata izvire i iz njihove legitimnosti, tako da u modernim ekonomijama oni imaju znaajnu ulogu. Njihov utjecaj na poduzee ostvaruje se na vie naina, od kojih su dva najznaajnija. Prvi je kolektivno pregovaranje u kojemu sindikati neposredno sudjeluju pa mogu visinom plaa, trajanjem radnog vremena, zatitom na radu i drugim bitno utjecati na visinu trokova rada, a to znai i na ukupne trokove poslovanja. Drugo, sindikati svojim akcijama (trajkovi, bojkoti, pasivna rezistencija i slino), na koje imaju zakonsko pravo mogu utjecati na kvalitetu rada u poduzeu. Ako se ovome doda da lanovima sindikata nisu samo radnici, ve i slubenici i namjetenici to znai da su gotovo sva podruja ljudskog rada potencijalni izvor sindikalnog organiziranja. ak i tada kada zaposlenici u nekom poduzeu nisu ulanjeni u sindikate, menadment ih ne smije ignorirati jer im sindikat uvijek moe pomoi. Dioniari, pojedinano ili u okviru pojedinih upravljakih organa u poduzeu, danas predstavljaju jedan od najvanijih dijelova poslovne okoline ili okoline zadatka. Njihov utjecaj na poduzee stalno raste i to proporcionalno s tendencijom da se vlasnici-dioniari sve vie aktivno
13

ukljuuju u poslovanje i voenje poduzea. Kreditori su specifian dio poslovne okoline ili okoline zadatka poduzea. Oni doprinose ostvarenju zacrtanih poslovnih ciljeva poduzea, a sve vie se pojavljuju i u ulozi partnera koji s odgovarajuim poduzeem paralelno rade na ostvarenju zajednikog pothvata. Primjer za to su poduzea koja rade na principu "joint venturea".

2.3. Analiza eksterne okoline poduzea

Eksterna ili vanjska okolina poduzea esto se u organizacijskoj literaturi jo naziva i makrookolinom poduzea. Iako je makrookolina poduzea sastavljena od brojnih prethodno opisanih komponenti ono ime ona presudno utjee na poduzee nisu njezine kljune dimenzije ili sastavni dijelovi, ve njezine karakteristike. Iako se znaajke ili karakteristike okoline najee javljaju u parovima: jednostavnost-kompleksnost, stabilnost-dinaminost, homogenost-heterogenost i izvjesnost-neizvjesnost, svakodnevno se u praksi modernih poduzea potvruje da su upravo kompleksnost, dinaminost, heterogenost i neizvjesnost glavne znaajke ili karakteristike dananje okoline. Kompleksnost ili sloenost, kao jedna od najvanijih karakteristika eksterne okoline poduzea, odreena je brojem sudionika i komponenti u makrookolini poduzea te intenzitetom njihove meusobne povezanosti. Za razliku od ovako shvaene kompleksnosti ili sloenosti, dinaminost okoline je determinirana brojem i vrstom promjena, te karakterom i predvidljivou promjena. Ona prvenstveno odraava brzinu, stupanj i kvalitetu promjena okoline. Heterogenost izraava stupanj raznovrsnosti relevantnih komponenti okoline, to zahtijeva stalno praenje i "otro motrenje" ili "skeniranje" okoline, ali i pojedinih njezinih dijelova, a posebno trinog segmenta. Neizvjesnost je neposredno povezana s raspoloivou i kvalitetom informacija o buduim ili potencijalnim promjenama u okolini. Spomenute znaajke ili karakteristike postaju danas kljuni imbenici u razumijevanju onoga to se dogaa u okolini modernog poduzea. Analizi makrookoline pristupa se kao analizi kljunih dimenzija eksterne okoline (slika 2.1.) koje se radi lake analize, mogu pojednostavljeno promatrati i kao pojedini tipovi okoline. U tom se smislu moe govoriti o analizi: fizike okoline, tehnoloke okoline, socijalne okoline, demografske okoline, ekonomske okoline,
14

 politiko-pravne okoline. Analizi je potrebno pristupiti na nain da se svaki od navedenih tipova okoline podijeli na odgovarajue kljune komponente, nakon ega se promatra njihov mogui utjecaj na konkretno poduzee. Cilj je ne samo uoiti koje su to komponente i s njima povezani kritini ili strategijski faktori, nego i procijeniti da li njihov utjecaj predstavlja priliku ili prijetnju za poduzee. Analiza fizike okoline ima za cilj ukazati na trenutni, ali jo vie na potencijalni utjecaj: prirodnih uvjeta - reljefa, odnosno konfiguracije zemljita, ekolokih uvjeta - zahtjeva i ogranienja, raspoloivih prirodnih bogatstava - sirovina, goriva, energije, vodnih i drugih resursa, na osnivanje poduzea, na tekue poslovanje poduzea, kao i na budue poslovanje poduzea. Analiza tehnoloke okoline ima za cilj ukazati na trenutni, ali i na potencijalni utjecaj: tehnikih faktora - lokacije, naina opskrbe sirovinama, vodom i energijom, tehnolokih faktora - utjecaja tehnologije i suvremenih znanstvenih dostignua, tehno-ekonomskih faktora - ekonomskih parametara (cijena i trokova u vezi s transferom i moguom primjenom odgovarajue tehnologije na poduzee i njegovu tehnoloku poziciju. Analiza socijalne okoline treba ukazati, kako na trenutni, tako i na budui utjecaj: kulturnih karakteristika - kao utjecaja povezanih sa sustavom vrijednosti i prihvaenim kulturnim obrascima ponaanja, poevi od ponaanja pojedinaca, preko razliitih socijalnih grupa, pa sve do poduzea kao socio - tehnikog sustava, socijalnih trendova - kao utjecaja povezanih s politikom zapoljavanja, politikom plaa i socijalnom politikom, na poduzee i njegovu socijalnu komponentu. Analiza demografske okoline treba identificirati sadanje i budue utjecaje: demografskih faktora - raspoloivog ljudskog potencijala, stupnja njegove obrazovanosti, strunosti i osposobljenosti, povijesnih faktora - tradicije i tradicionalnih radnih vjetina, na potrebe poduzea za kadrovima, odnosno ljudskim resursima. Analiza ekonomske okoline ima za cilj ukazati na sadanje, ali i budue utjecaje: trinih faktora - vezanih uz trite proizvoda i usluga, te nabavno trite, financijskih faktora - vezanih uz financijsko trite i izvore kapitala, ekonomskih faktora - vezanih uz ostvarenje ciljeva poduzea i eljenih performansi, faktora ekonomske politike - vezanih uz utjecaj mjera monetarno - kreditne i fiskalne politike, te efekte vanjskotrgovinskog poslovanja, na kljune ekonomske aspekte poslovanja poduzea.

15

Analiza politiko-pravne okoline treba omoguiti sagledavanje dananjih i buduih utjecaja: politikih odnosa - putem politikih odluka, stavova i interesa, posebno onih odluka koje se odnose na moguu intervenciju drave, bilo da je rije o otvaranju povoljnih mogunosti ili, pak, o nametanju odgovarajuih ogranienja za poduzee, pravne regulative - vezane uz donoenje odgovarajuih zakonskih akata, kao i njihovo praenje od strane odgovarajuih institucija, na ponaanje i poslovanje poduzea.

Na temelju iznesenog se moe zakljuiti da analiza eksterne okoline ima za cilj ukazati na kritine ili strategijske faktore koji mogu bitno opredijeliti budunost poduzea. Stoga je "prepoznavanje" tih kritinih ili strategijskih faktora, u okviru prethodno navedenih tipova okoline, ne samo primarni cilj analize eksterne okoline, nego i temeljno polazite u utvrivanju strategije poduzea kao dijela procesa strategijskog menadmenta.

2.4. Skeniranje eksterne okoline poduzea

Skeniranje je termin koji upuuje na dubinsko, detaljno odnosno otro snimanje ili motrenje promatranog predmeta ili pojave. U kontekstu skeniranja eksterne okoline navedeni se termin upotrebljava u smislu "otrog motrenja okoline". Skeniranje eksterne okoline jedan je od najvanijih postupaka u sklopu aktivnosti vezanih uz analizu okoline. Skeniranje eksterne okoline odnosi se na: 1. skeniranje ope ili socijalne okoline, 2. skeniranje poslovne okoline ili okoline zadatka. Skeniranje, odnosno otro motrenje ope ili socijalne okoline treba posluiti kao pomo (radar) poduzeu u otkrivanju i praenju promjena u odgovarajuem segmentu okoline. Rezultati skeniranja trebaju omoguiti poduzeu poduzimanje niza akcija i aktivnosti u smislu preventivnog djelovanja, kako bi se uspjeno iskoristile povoljne prilike te djelotvorno izbjegle nepovoljne prijetnje. Metoda skeniranja ili otrog motrenja okoline koristi est podruja analize: ekonomsko, konkurentsko, tehnoloko, geografsko, politiko i socijalno, a za svako od njih vezani su odgovarajui strategijski faktori. Treba istaknuti da se u analizu mogu ukljuiti i dodatna podruja, kao na primjer: obrazovno, medicinsko, religiozno i vojno, s njima pripadajuim faktorima. Metoda se sastoji u tome da se u okviru utvrenih podruja ocjenjuje: utjecaj korespondirajuih strategijskih faktora, ocjenama od -5 do +5, vanost strategijskih faktora za poduzee, koja se izraava ocjenama od 0 do +10. Primjer rezultata analize prikazan tablicom 2.2. Negativne vrijednosti ili negativni zbrojevi

16

simboliziraju prijetnje, pozitivne vrijednosti ili pozitivni zbrojevi simboliziraju prilike za poduzee. Tablica 2.2. Prikaz rezultata skeniranja ili otrog motrenja okoline. Podruje: Ekonomsko Konkurentsko Tehnoloko Geografsko Politiko Socijalno Ukupno: Utjecaj faktora -5 -4 -3 3 -1 -2 Vanost faktora 10 6 6 3 2 5 Prilika (+) Prijetnja (-) -50 -24 -18 9 -2 -10 -95

Prezentiranu metodu, koju odlikuje jednostavnost upotrebe, izuzetno dobro prihvaaju korisnici, kako zbog njezine uloge radara, tako i zbog transparentnosti njezinih rezultata.

Slika 2.2. Skeniranje eksterne okoline poduzea. Kada je rije o skeniranju poslovne okoline ili okoline zadatka, vrijedno je ukazati na pristup T. L. Wheelena i J. D. Hungera, koji istiu da se promjene u okviru ope odnosno socijalne okoline, kako je oni nazivaju, reflektiraju na poduzee preko karakteristinih "grupa iz okoline zadatka". Oni govore o skeniranju okoline kao o svojevrsnoj "industrijskoj analizi". Po njihovom miljenju skeniranje okoline poduzea treba obuhvatiti analizu svih relevantnih elemenata iz poslovne okoline ili okoline zadatka. Elementi koji su takvom analizom obuhvaeni (interesne grupe, resursi, poloaj na tritu, konkurenti, dobavljai i vladina politika) prikazani su na slici 2.2.

17

3. INTERNA OKOLINA
Interna (unutarnja) okolina je onaj dio ukupne okoline poduzea koja se nalazi u samome poduzeu i na nju poduzee moe u potpunosti utjecati. To je neposredna radna okolina poduzea u kojoj se dogaaju svi kljuni procesi i dogaaji bitni za opstanak i razvitak poduzea. Iz tog razloga je vano da menadment stalno prati i analizira unutranje dogaaje poduzea imajui u vidu koje su to efektivne ili trenutne snage i slabosti poduzea, a koje bi se to potencijalne ili eventualne snage i slabosti mogle pojaviti u buduem razdoblju. Kljuni dijelovi interne okoline su: 1. organizacijska struktura, 2. organizacijska kultura, 3. organizacijski resursi. Organizacijska struktura je sveukupnost veza i odnosa izmeu i unutar resursa poduzea. Svako poduzee oblikuje svoju organizacijsku strukturu s namjerom da ona izvri odgovarajuu funkciju od kojih su tri temeljne: omoguiti poduzeu da ono smanji internu i eksternu neizvjesnost, osposobljavanje poduzea za obavljanje razliitih aktivnosti uz prilagoavanje utjecajima okoline, osiguranje uspjene koordinacije svih aktivnosti u poduzeu. U ostvarivanju ovih i drugih funkcija, poduzee treba izabirati odgovarajui tip organizacijske strukture (funkcijske, divizijske, matrine, procesne, mrene) koji e mu omoguili ostvarivanje postavljenih ciljeva. Organizacijska kultura je ukupnost stavova, vrijednosti, normi, vjerovanja i pogleda koje dijeli veina zaposlenih u poduzeu. Ona usmjerava ponaanje zaposlenih u poduzeu, usvajajui odreeni sustav vrijednosti, prihvaajui zadane norme ponaanja i potujui odgovarajue obiaje i tradiciju, doprinose stvaranju organizacijske klime u poduzeu, kao i ostvarenju vizije, misije i ciljeva poduzea. Organizacijska kultura je vaan klju za razumijevanje uspjenosti poduzea jer ona utjee na nain organiziranja poduzea, tip njegove organizacijske strukture, stupanj centralizacije, stil menadmenta, tip moi, nain kontrole, itd. Organizacijski resursi predstavljaju prirodne i proizvedene stvari, kao i ljudska znanja i sposobnosti kojima se mogu koristiti, bilo neposredno u potronji kao sredstvima za proizvodnju odreenih proizvoda ili za pruanje odgovarajuih usluga. Svi se ti resursi mogu svrstati u etiri temeljne skupine: fiziki resursi - ukupno raspoloiva materijalna sredstva poduzea (zemljita, zgrade, strojevi, transportna sredstva, alati, sirovine...).

18

 ljudski resursi - prvenstveno podrazumijeva stvaralaki, kreativni i djelotvorni rad zaposlenih, koji pokreu i povezuju sve ostale organizacijske resurse. Ljudski resursi se smatraju kljunim faktorom svakog poduzea. informacijski resursi - poduzea sve vie ulau u izgradnju svog informacijskog sistema koji bi im osigurao prikupljanje i obradu svih relevantnih informacija, kako onih iz eksterne, tako i onih iz interne okoline. financijski resursi - financijska sredstva koja su poduzeu potrebna za njegovo normalno poslovanje. O navedenim organizacijskim resursima vie e biti govora pred sam kraj ovoga poglavlja. Kako bi se lake shvatila uloga i znaenje interne okoline u provoenju poslovne strategije poduzea, neophodno je analizirati bitna obiljeja i kljune dimenzije interne okoline.

3.1. Obiljeja, dimenzije i znaenje interne okoline

Posebna obiljeja interne okoline vezana su za karakteristike svakog pojedinog poduzea, tj. za snage i slabosti poduzea kao posebnim obiljejima interne okoline. Snage poduzea, koje se jo nazivaju i strategijskim snagama, predstavljaju pozitivne unutarnje sposobnosti poduzea. One omoguavaju poduzeu da ostvari svoje ciljeve, a usmjerene su na postizanje odgovarajuih strategijskih prednosti. Neke kljune snage poduzea su: jasna strategijska vizija, obrazovanost, strunost i osposobljenost kadra, odlino poznavanje okoline, a posebno trita, stalno ulaganje u istraivako razvojnu djelatnost, kvaliteta, cijena i prepoznatljivost proizvoda ili usluge, jak konkurentski poloaj, raspoloivost financijskih sredstava, izgraenost organizacijske kulture. Slabosti poduzea (strategijske slabosti) predstavljaju unutarnje nesposobnosti poduzea koje znaajno ometaju ili potpuno onemoguavaju ostvarenje utvrenih ciljeva poduzea. Ove se slabosti (nesposobnosti) u praksi najee iskazuju u vidu snanih ogranienja u pogledu iskoritavanja resursa, vjetina ili mogunosti poduzea. Neke mogue slabosti poduzea su: nepostojanje odgovarajue poslovne filozofije i strategijske vizije, nedostatak strunog kadra, odnosno neodgovarajua kadrovska ekipiranost,

19

 neodgovarajua tehnoloka opremljenost poduzea, neadekvatnost proizvodnog asortimana ili dijapazona usluga, nedostatak financijskih sredstava. Treba imati na umu da ono to su danas snage, ve sutra, zbog promijenjenih uvjeta, mogu postati slabosti poduzea, te ono to su danas slabosti, u dogledno vrijeme mogu postati snage poduzea. Snage i slabosti su kljuna obiljeja interne okoline poduzea, koja zajedno s prilikama i prijetnjama iz eksterne okoline, ine podlogu za svestrano analiziranje okoline. Znaenje interne okoline za poduzee je vrlo bitno, jer interna okolina predstavlja radno okruenje poduzea u kojemu se dogaaju svi kljuni procesi i dogaaji bitni za opstanak i razvitak poduzea. Iz tog razloga je potrebno stalno pratiti i analizirati procese koji se odvijaju u internoj okolini imajui (uvijek) u vidu koje su to trenutne snage i slabosti poduzea, a koje bi se to potencijalne snage i slabosti mogle pojaviti u buduem razdoblju. Svoje snage (sposobnosti) i povoljne prilike iz eksterne okoline, poduzee moe uspjeno iskoristiti samo pod jednim uvjetom koji je vezan uz kljune dimenzije ili dijelove interne okoline: uz ljude - zaposlene u poduzee i nain njihovog organizacijskog ponaanja, uz resurse - kvalitetu i dostupnost sredstva kojima poduzee raspolae, uz strukturu - unutarnju organizaciju poduzea kao pretpostavku za ostvarenja ciljeva poduzea. Kao to na poetku poglavlja spomenuto interna okolina se dijeli na tri kljune dimenzije odnosno dijela. To su: organizacijska struktura, organizacijska kultura i organizacijski resursi.

3.1.1. Organizacijska struktura Organizacijska struktura predstavlja temelj organizacije svakog poduzea, pa zbog njezine vanosti za poduzee, jo se naziva i anatomijom poduzea. Organizacijska struktura za poduzee ima isto ono to i anatomska graa za sve ive organizme. Analogija proizlazi iz injenice da se i na poduzee moe gledati kao na specifian ivi organizam, koji se raa (formiranjem ili osnivanjem), ivi (egzistira ili djeluje u odreenom okruenju), stari (slabe njegove vitalne funkcije i efikasnost poslovanja) i umire (gasi se ili prestaje djelovati). Moemo rei da je organizacijska struktura poduzea svojevrsna kompozicija elemenata povezanih prema odreenoj koncepciji i prema poznatim organizacijskim pravilima. Ona se izgrauje kao rezultat cilja i odgovarajue strategije kojom poduzee nastoji ostvariti definirane ciljeve. Svaka se organizacijska struktura oblikuje i gradi s namjerom da izvrava organizacijsku funkciju. U osnovi se moe govoriti o tri temeljne funkcije organizacijske strukture. Prva funkcija treba omoguiti poduzeu da ono smanji internu i

20

eksternu neizvjesnost. Druga funkcija je ujedno i najvanija, a odnosi se na osposobljavanje poduzea za obavljanje razliitih aktivnosti, uz prilagoavanje utjecajima okoline. Trea funkcija organizacijske strukture svodi se na osiguranje uspjene koordinacije svih aktivnosti u poduzeu. Pored navedenih funkcija organizacijska struktura bi morala omoguiti: smanjenje neizvjesnosti u internim procesima, na nain da se procese uini predvidivim i pogodnim za upravljanje, stabilnost procesa i na tome zasnovano uinkovito odvijanje poslovanja, kontinuitet odvijanja poslovnog procesa, organizacijsko uenje na temelju kontinuiteta. Primarni zadatak dizajnera organizacijske strukture je uspostaviti ravnoteu izmeu zahtjeva za stabilnou i zahtjeva za prilagodljivou strukture, odnosno ta ravnotea nam predstavlja osnovni cilj strukturiranja svakog poduzea.

3.1.2. Organizacijska kultura Organizacijska kultura (korporacijska kultura ili kultura poduzea) jedna je od najsloenijih koncepata organizacijske teorije. Organizacijska kultura je specifian sustav ponaanja, vrijednosti, uvjerenja, normi i obiaja, koji odreuje ope organizacijsko ponaanje i koji usmjerava sve aktivnosti pojedinaca i grupa u poduzeu. Takoer, ona je i vaan klju za razumijevanje uspjenosti ili djelotvornosti poduzea. Vanost organizacijske kulture posebno dolazi do izraaja u svakodnevnom ivotu poduzea. Ona utjee na nain organiziranja, vrstu strukture, stupanj decentralizacije, primjenu autoriteta, vrstu moi, stupanj formalizacije, standardizaciju postupaka, nain kontrole, alokaciju resursa, kadrovsku politiku, sustav nagraivanja, nain planiranja poslovanja, formuliranje i provoenje strategije. Iz navedenog moemo zakljuiti da su organizacijska kultura i organizacijsko ponaanje meusobno tijesno povezani i isprepleteni. Koliko god organizacijska kultura utjee na ponaanje lanova organizacije, isto toliko je i njihovo ponaanje rezultat u poduzeu prihvaenog koncepta organizacijske kulture. Oblikovanje organizacijskog ponaanja ujedno je i najvanija funkcija organizacijske kulture. Ono po emu se pojedino poduzee razlikuje od drugoga, kada je u pitanju organizacijska kultura, nisu samo sastavni dijelovi ili indikatori postojee organizacijske kulture u poduzeu, nego i razlike u izabranim i primijenjenim tipovima organizacijske kulture. Postoje etiri tipa organizacijske kulture: kultura moi - paukova struktura, kultura uloga - birokratska struktura,

21

 kultura zadatka - matrina struktura, kultura osoba - grozd struktura. Svaki od spomenutih tipova organizacijske kulture povezan je s odgovarajuim tipom organizacijske strukture (slika 3.1.). Organizacijska struktura i organizacijska kultura predstavljaju temeljne dimenzije interne okoline poduzea.

Slika 3.1. Mogue kombinacije tipova organizacijske kulture i organizacijske strukture (Wilson/Rosenfeld) Znaajno je spomenuti i tipologiju organizacijske kulture koju su reinterpretirali J. D. Edwards i B. H. Kleiner. Klasifikacija tipova organizacijske kulture se, prema ovoj tipologiji, vri na osnovi dva kljuna kriterija: brige za ljude i brige za uinak.

Slika 3.2. Tipovi kulture prema Edwardsu i Kleineru

22

Sa slike 3.2. moe se uoiti na koji se nain, a pod utjecajem navedenih kriterija, formiraju etiri temeljna tipa organizacijske kulture: ravnoduna, brina, stroga i integrativna. Ravnoduna organizacijska kultura karakteristina je za poduzea koja se nalaze u silaznoj fazi svog ivotnog ciklusa. Za ovaj tip kulture karakteristina je opa apatija koja se manifestira u nedostatku brige za ljude i za uinak. Njezina glavna znaajka je potpuni izostanak vizije. Brina organizacijska kultura prvenstveno je okrenuta ljudima. Karakterizira je puno brige za ljude. Briga za uinak poduzea je u drugom planu. Naglasak je na timskom radu i izobrazbi kadrova i organizacijskom skladu. Suprotno oekivanju plae su prosjene, a sigurnost zaposlenja velika. Stroga organizacijska kultura postavlja pred poduzee i njegove lanove puno zahtjeva. Primarno je orijentirana na ostvarenje uinka i postizanje uspjeha. Naglasak stavlja na iskoritenje ljudskih potencijala, na potpunije koritenje sposobnosti pojedinaca. Visok stupanj odgovornosti, visoka razina plaa i dodatni bonusi za ostvareni uinak glavne su znaajke ovog tipa kulture. Integrativna organizacijska kultura objedinjuje brigu za ljude i brigu za uinak. Svrha je postizanje ukupnog uinka, uz maksimalno iskoritenje ljudskih potencijala. Glavne znaajke ovog tipa kulture su nuenje izazovnih poslova, traenje visokog stupnja osobne odgovornosti i adekvatno nagraivanje za postignute uspjehe. Organizacijska kultura vrlo je sloeni fenomen, ona daje ljudima smisao kako se ponaati u organizaciji i usmjerava ih na to trebaju initi. Vanost organizacijske kulture stalno raste, pri emu je njezina temeljna uloga vezana uz prilagoavanje poduzea zahtjevima i utjecajima interne i eksterne okoline.

3.1.3. Organizacijski resursi Organizacijski resursi, predstavljaju treu vanu dimenziju interne okoline i oni predstavljaju sredstva, mogunosti, zalihe, rezerve, izvori, vrela ili prirodna bogatstva. Svi resursi mogu se svrstati u etiri temeljne skupine: fiziki resursi, ljudski resursi, informacijski resursi, financijski resursi. U posljednje vrijeme se sve manje upotrebljava izraz "ljudski resursi", a sve se vie koristi izraz "ljudski potencijali". Razlog tomu je da se naglasi da su upravo ljudi, sa svojim uvjerenjima, znanjima i sposobnostima, kljuni imbenik organizacije i strategijskog menadmenta. Kada govorimo o fizikim resursima, najee mislimo na prirodne resurse, odnosno

23

prirodna bogatstva. U grupi fizikih resursa, danas se jedan resurs s pravom moe nazvati strategijskim resursom a to je energija. Danas, u mnogim djelatnostima energija postaje limitirajui faktor razvitka. U budunosti, uloga ovog resursa e jo vie doi do izraaja. Za poduzee, sredstva imaju izuzetnu vanost. Zbog toga ih je neophodno optimalno rasporediti i koristiti, jer e o njihovoj efektivnosti kao i o stupnju njihovog iskoritenja ovisiti i ostvarenje ciljeva i poslovnih rezultata poduzea. Kljuni imbenik svake organizacije ine ljudi. Oni su idejni zaetnici, pokretai i nositelji svih aktivnosti u poduzeu. Iz tog razloga je potpuno razumljivo zato je upravo ljudskim resursima potrebno pokloniti najveu panju. Ljudski potencijali, pretoeni u konkretni, stvaralaki, kreativni i djelotvorni ljudski rad, pokreu i povezuju sve ostale organizacijske resurse. Ljudi se nalaze u sreditu procesa organiziranja. Oni su kljuni imbenici poslovnog, odnosno proizvodnog procesa, menadment procesa, kao i informacijskog procesa u poduzeu. Upravljanje ljudskim potencijalima danas je jedna od najvanijih funkcija menadmenta. Ona je usmjerena prema ljudima, jedinom ivom elementu organizacije. Obuhvaa razliite aktivnosti, a polazi od spoznaje da upravo kvaliteta ljudi u poduzeu presudno utjee na opstanak i razvitak poduzea, na ostvarenje utvrenih ciljeva i eljenih rezultata. Postojanje kvalitetnih informacijskih resursa glavna je pretpostavka za uspjeno funkcioniranje svakog poduzea. Informacije se, kao jedan od najvanijih resursa, pojavljuju u svim fazama poslovnog i upravljakog procesa u poduzeu. One predstavljaju podlogu za poslovno i menadersko odluivanje, za organiziranje i strategijski menadment. Veliki porast broja informacija, njihova vanost i raznovrsnost, postavlja pred poduzee posebne zahtjeve u pogledu prikupljanja, obrade i koritenja informacija. S ciljem prikupljanja i obrade svih relevantnih informacija, kako onih neophodnih za obavljanje temeljne djelatnosti, tako i onih od kojih ovisi planiranje i upravljanje, poduzea formiraju jedinstveni MIS. Financijski resursi su posljednja karika u lancu pretpostavki koje osiguravaju nesmetano odvijanje poslovnog procesa. Ako su ovi resursi prisutni u dovoljnoj koliini, oni e omoguavati kontinuitet u poslovanju poduzea. U protivnom, oni su znaajan limitirajui faktor. Pod nazivom "financijski resursi", misli se na financijska sredstva i njihove izvore. U dananje vrijeme, sve vie se umjesto izraza "financijska sredstva", upotrebljava naziv "kapital" i to kao pojam za raspoloiva financijska ili novana sredstva. Kapital je prisutan u svim fazama poslovnog procesa u poduzeu, poevi od osnivanja poduzea (kapital se pojavljuje u vidu temeljnog ili investicijskog kapitala), preko kapitala izraenog novanim sredstvima (prati sve procese u poduzeu), pa sve do kapitala koji se pojavljuje na kraju odreenog proizvodnog ciklusa (javlja u vidu dobiti ili dionica).

24

4. ODNOS PODUZEE - OKOLINA

Poduzee je otvoren sistem koji se nalazi u stalnoj interakciji s razliitim dimenzijama okoline poduzea, i to na mnogo razliitih naina, to je bilo opisano u prijanjim poglavljima. Vezano uz to, postavljaju se dva kljuna pitanja, i to: 1. kako okolina djeluje na poduzee? 2. kako poduzee odgovara na utjecaje iz okoline?

4.1. Djelovanje okoline na poduzee

Polazei od bitnih teorijskih doprinosa, okolina na poduzee prvenstveno utjee preko dinamikih promjena i ve spomenutih karakteristika. Pod njihovim se utjecajem okolina poduzea gotovo svakodnevno mijenja, a dinamike promjene snano utjeu i na poduzee. Poduzee preko svoje organizacijske strukture prima te utjecaje, doivljavajui ih kao svojevrsne prijetnje ili opasnosti, ali i kao odreene prilike ili pogodnosti. Poduzee na njih mora reagirati, odnosno brzo i djelotvorno odgovoriti. Utjecaj okoline na poduzee moemo opisati sa tri temeljna okvirna naela: 1. promjene okoline i kompleksnost, 2. konkurentske snage, 3. turbulentnost okoline.

4.1.1. Promjene okoline i kompleksnost Thompson je prvi spoznao vanost organizacijske okoline. Prema njegovu miljenju organizacijska okolina moe se promatrati kroz dvije dimenzije: 1. stupanj promjene - veliina po kojoj je okolina relativno stabilna ili relativno dinamina. 2. stupanj homogenosti - veliina po kojoj je okolina relativno jednostavna (malo elemenata, mala segmentacija) ili relativno kompleksna (mnogo elemenata, velika segmentacija). Kao rezultanta ovih dviju dimenzija proizlazi neizvjesnost koja je kljuna varijabla u procesu odluivanja. Na slici 4.1. ilustriran je jednostavan pregled etiri razine neizvjesnosti definirane razliitim razinama homogenosti i promjena. Najmanje neizvjesna okolina karakteristina je za poduzea sa stabilnom i jednostavnom okolinom koju karakterizira mali broj slinih faktora i komponenti koje ostaju bazino iste i nisu promjenjive (npr. industrija sokova). Poduzea s dinaminom, ali jednostavnom okolinom, imaju umjereni stupanj neizvjesnosti koju karakterizira mali broj slinih faktora i komponenti koje su u kontinuiranom procesu promjena (npr. industrija odjee i industrija muzikih medija). Umjerena neizvjesnost rezultira iz stabilne i kompleksne
25

okoline koju karakterizira veliki broj razliitih faktora i komponenti koje ostaju bazino iste. U toj okolini poduzea moraju djelovati s bezbroj dobavljaa, regulatora, grupa kupaca i konkurenata. Meutim, promjene se izvode sasvim polako (npr. automobilska industrija). Vrlo dinamina i kompleksna okolina rezultira visokim stupnjem neizvjesnosti, koji je karakteristian po velikom broju razliitih faktora i komponenti koje su u kontinuiranom procesu promjena (npr. elektronika industrija, u kojoj su rapidne stope tehnolokih inovacija i promjena trita kupaca, dobavljaa i konkurenata).

Slika 4.1. Promjena okoline, kompleksnost i neizvjesnost.

4.1.2. Konkurentske snage Iako je Thompsonova klasifikacija okoline korisna u osiguranju temeljnih pogleda na okolinu, menaderi u dnevnim praenjima te okoline zahtijevaju vie. U tom smislu Porter sugerira koncept pet konkurentskih snaga kako je prikazano na slici 4.2. Prema Porterovom modelu pet je konkurentskih snaga: 1. konkurencija unutar grupacije 2. ulazak novih konkurenata 3. konkurentska snaga supstituta 4. konkurentska snaga dobavljaa 5. konkurentska snaga kupaca Konkurenti u grupaciji ili rivalstvo meu postojeim poduzeima najvanija je konkurentska snaga koja je upravo zbog toga i smjetena u sredite modela. Ona odreuje izbor konkurentske strategije poduzea. Poslovni potezi i konkurentske akcije rivala na tritu meusobno su uvjetovani Potezi ili akcije jednog poduzea izazivaju odgovarajue, uspjene ili manje uspjene, protupoteze i reakcije drugih poduzea. Reakcije poduzea ovisit e i od snage ili intenziteta rivalstva, koje se

26

pojaava poveanjem broja konkurenata, usporavanjem rasta potranje ili opadanjem potranje, te poveanjem proizvodnje koje je najee praeno snienjem cijena. Pojava novih konkurenata ili ulazak novih poduzea u grupaciju oituje se kao prijetnja za postojea poduzea, jer pojava novih konkurenata izaziva poremeaje na konkurentskom tritu. Kako e se i u kojoj mjeri ta prijetnja ostvariti, ovisit e u najveoj mjeri o karakteru ulaznih barijera, te o pravovremenoj i domiljatoj reakciji ugroenih poduzea. Konkurentska snaga supstituta utjee na konkurentsku situaciju na vie naina. U sluaju da je zamjenski proizvod dostupan na tritu, tada njegova cijena, u odnosu na cijenu primarnog proizvoda, ima bitnu ulogu. Pojava, u pravilu jeftinijih, zamjenskih proizvoda ili supstituta zahtijeva od proizvoaa primarnog proizvoda odgovarajuu diferencijaciju proizvoda, poboljanje kvalitete, a u odreenim situacijama i snienje cijene. Vanu ulogu u promjeni konkurentske situacije imaju i promjene sklonosti kupaca. Kupci vrlo brzo mijenjaju svoje navike, zbog ega vrlo lako mogu prei na koritenje zamjenskog proizvoda ili supstituta Konkurentska snaga dobavljaa jedna je od kljunih konkurentskih sila. Dobavljai znaajno utjeu na konkurentski poloaj onih koje opskrbljuju. Kvalitetom svojih materijala i sirovina koje nude, cijenom i pridravanjem dogovorenih rokova isporuke dobavljai izravno utjeu na odvijanje proizvodnog procesa i kvalitetu finalnog proizvoda svojih opskrbljivaa, a samim tim i na njegovu prodajnu cijenu.

Slika 4.2. Porterov model pet konkurentnih snaga. Konkurentska snaga kupaca u skeniranju konkurencije zauzima posebno mjesto. Utjecaj

27

kupaca raste u skladu s jaanjem njihove pregovarake snage. Najbolja pregovaraka pozicija kupaca je ona koja nastaje kao rezultat snage cjenkanja kupaca. Tome odgovara situacija na tritu kada mali broj kupaca kupuje velike koliine robe, kada je rije o najveem ili pretenom kupcu, te kada postoji mogunost istovremene kupnje vie proizvoaa. U navedenim uvjetima kupac najbolje koristi svoju pregovaraku poziciju i konkurentsku snagu, jer dobiva robu, odnosno traeni proizvod uz povoljnije uvjete kupnje, due rokove plaanja i, naravno, nie cijene.

4.1.3. Turbulentnost okoline Model pet konkurentskih snaga izgraen je za situacije u okolini poduzea koje se mogu smatrati normalnim, bez obzira na njihovu sloenost. U takvim sluajevima poduzee moe prouavati sve te snage, te oblikovati odgovarajue planove kojima e djelovati u danoj okolini. Meutim, poznato je da u okolini povremeno dolazi do promjena koje razorno djeluju na poduzea (turbulencije). Emery i Trist navode tri tendencije, koje pridonose toj dinaminosti, a to su: 1. Organizacije rastu i stvaraju organizirane grupe, tako da su akcije koje vre dosta jake i nastavljaju se dovoljno dugo da u okolinu unose interne procese. 2. Produbljivanje odnosa uzajamne zavisnosti izmeu ekonomskog plana i drugih planova drutvene stvarnosti, to znai da su ekonomske organizacije sve vie zapletene u mreu zakonodavstva i drutvenih propisa. 3. Sve vee povjerenje u istraivanje i razvoj da bi se suprotstavili konkurenciji, to dovodi do situacije u kojoj je u okolnom polju stalno prisutan odreeni pritisak u pravcu promjena. Ove tendencije znae znatno poveanje podruja primjerene neizvjesnosti poduzea, a posljedice koje proizlaze iz njihova djelovanja uvlae ih u razvoj koji postaje sve vie nepredvidiv. Opi oblik organizacijskih turbulencija je kriza, efekti koje mogu biti nepovoljni za poduzee, posebno ako njihov menadment nije pripremljen da se njome bavi. Poduzea se tome suprotstavljaju na razliite naine mnoga od njih razvijaju krizne planove i krizne timove.

4.2. Odgovor poduzea na svoju okolinu

Kako poduzee treba reagirati na izazove svoje okoline? U odgovoru na ovo pitanje razvijena je filozofija upravljanja okolinom (Environmental Management) po kojoj svakom poduzeu stoje na raspolaganju potencijalne opcije reagiranja na utjecaje iz okoline. Rije je o proaktivnim strategijama, koje su usmjerene na promjenu konteksta okoline u kojoj poduzee djeluje. Razlikuju se tri temeljna tipa ovih strategija, a to su:

28

1. nezavisna strategija, 2. kooperativna strategija, 3. strategija manevriranja. Primjena ovih strategija ukljuuje mogunost poduzimanja brojnih akcija, koje se jednim imenom nazivaju "strategijski odgovor". Naime, nakon to su menaderi shvatili svoju poslovnu okolinu pristupaju formuliranju strategijskog odgovora. Taj odgovor ne mora uvijek znaiti reakciju poduzea na izazove okoline, ve i njegov pasivan stav ukoliko smatra da je ono to ini sasvim adekvatno. U protivnom poduzee moe samo malo alternirati svoju strategiju ili pak u cijelosti usvojiti novu strategiju.

4.2.1. Nezavisna strategija Na utjecaje okoline poduzee moe reagirati tako da mijenjajui svoje potrebe mijenja i poslovnu okolinu, a zadrava svoju autonomiju s obzirom da se utjecaji okoline tek minimalno ili indirektno ukljuuju u proces njegova odluivanja. Tako ono reducira neizvjesnost i/ili zavisnost koja mu je inae prijetnja egzistenciji. Tri su osnovna tipa nezavisne strategije: 1. konkurentni odgovor, 2. odgovor putem odnosa s javnou, 3. dobrovoljan odgovor. U okviru ova tri osnovna tipa nezavisne strategije mogue su razliite aktivnosti kojima poduzee djeluje na sebe da bi promijenilo neki aspekt poslovne okoline. Konkurentni odgovor poduzea na neizvjesnost u okolini je uputanje u natjecanje s konkurencijom. U tu svrhu poduzee koristi svoje specifine prednosti ili poduzima aktivnosti za unapreenje interne efikasnosti. Prednosti koje poduzee moe imati u odnosu na konkurenciju mogu biti veoma razliite (jasna vizija, strunost kadrova, efikasna organizacijska struktura, suvremena tehnologija, raspoloivost financijskog kapitala, jak konkurentski poloaj, itd.), te omoguuju poduzeu da ostvari svoje ciljeve. One su usmjerene na postizanje odgovarajuih strategijskih prednosti u odnosu na konkurenciju. Da bi se upustilo u natjecanje nuno je da poduzee stalno unapreuje svoju internu efikasnost, a koja se manifestira u tome kako ono koristi raspoloive resurse. U tom je smislu bitno da poduzee kontinuirano poduzima akcije usmjerene na poboljanje odnosa izmeu ostvarenih rezultata i angairanih resursa, a to se moe postii razliitim mjerama. Odgovor putem odnosa s javnou podrazumijeva namjeran, planiran i trajan napor u cilju uspostavljanja i odravanja obostranog razumijevanja izmeu poduzea i njegove javnosti. Da bi se

29

to ostvarilo, poduzea koriste razliite tehnike, kao to su angairanje masovnih medija, posebice elektronikih, zatim razne vrste izlobi (sajmova), razna pokroviteljstva i sponzorstva, te druge oblike promocije. Osim toga u odnose s javnou ukljuuju se i razliite druge aktivnosti, kao to su lobiranje politiara, poboljanje odnosa s nositeljima javnog mijenja, natjecanja i drugo. Sve ove kao i druge mjere imaju za cilj da stvore povoljan image poduzea - mentalnu predodbu koju poduzee projicira prema okolini. Ova je predodba rezultat identiteta to ga poduzee gradi ovim putem, ali i drugim "sitnicama" kao to su logotip, memorandum, dizajn tvrtke, izgled poslovnih prostorija i drugo. Ova se strategija implementira pomou zaposlenih specijalista. Efikasna je u onim sluajevima kada je podrka okoline disperzirana. Uspjeni rezultat javnih odnosa je u poboljanju ansi da poduzee privue osoblje, kapital, kupce i drugo. Dobrovoljan odgovor. To je upravljanje obvezama prema razliitim interesnim grupama, uzrocima i socijalnim problemima. Najvie ovih aktivnosti nalazi se pod etiketom socijalne odgovornosti, to znai da se poduzea moraju vladati na nain koji koristi ne samo njihovim vlasnicima, ve i drutvu u cjelini. To se osobito odnosi na: 1. uvjete rada, 2. sigurnost proizvoda, 3. kvalitetu ivota zaposlenih, 4. otklanjanje nepravedne diskriminacije pri zapoljavanju i otputanju osoblja. Pitanje socijalne odgovornosti se obino javlja u onim podrujima djelatnosti poduzea koja nisu regulirana pravnim propisima, te gdje menadment nije siguran koji je etiki pristup ispravan. Velika poduzea imaju veliku ekonomsku mo, tako da mogu manipulirali zajednicom prisvajajui enormne profite, koji nisu razmjerni onome to zajednici daju. Ona mogu mijenjati drutvenu zbilju. Stoga je razumljivo to zajednica ima mehanizme pomou kojih moe utjecati na ponaanje poduzea. Poduzea su dio drutva, i kao takva moraju biti zainteresirana za ira drutvena pitanja kao to su zaposlenost, zdravlje, sigurnost, obrazovanje, standard i drugo.

4.2.2. Kooperativna strategija Kooperativna strategija je nain na koji poduzee implicitno ili eksplicitno kooperira s drugim elementima u svojoj okolini. Ovu strategiju poduzea poduzimaju u dva sluaju, a to su: 1. kada e se poduzimanjem zajednike akcije reducirati njihovi trokovi i rizik, 2. kada e kooperacijom porasti njihova mo. Rije je, dakle, o koordinaciji akcija dva ili vie poduzea, ustanova ili drugih organizacija u rjeavanju zajednikih problema. Ta koordinacija moe ukljuili konkurente da djeluju zajedno

30

primjerice kupce i prodavae, sindikate i zaposlene. Pri izboru ove strategije poduzee mora poznavati koji su elementi poslovne okoline od kojih ono zavisi, a koji su elementi koji zavise od njega. Ta meuovisnost je osnova kooperacije izmeu poduzea i elemenata njegove poslovne okoline. etiri su tipa ove strategije (Galbratih, 1977, 209-218): 1. implicitna kooperacija, 2. kontrakting, 3. kooptacija, 4. koalicija. Implicitna kooperacija jedan je od naina na koji poduzea usklauju svoje ponaanje, ali kada nema ni komunikacije, niti eksplicitnog nastojanja za koordinacijom ponaanja. Javlja se u sluajevima kada postoji mali broj poduzea, pa dnevne interakcije na tritu stvaraju dovoljno informacija i komunikacija koje doputaju kooperaciju izmeu poduzea. Ako poduzee eli koristiti ove informacije da bi reduciralo svoju neizvjesnost ono e prihvatiti implicitnu kooperaciju. Dva se sluaja obino navode kao razlozi ovoj kooperaciji: 1. kada menadment dva ili vie poduzea dijeli neke zajednike vrijednosti i norme, 2. fenomen vodstva cijena po kojemu cijene dominantnog poduzea slijede ostali. Taj obrazac je prihvatljiv kada poduzea koja slijede vodee, vjeruju da je bolje djelovati zajedno nego konkurirati odvojeno, te kada odstupanja od vodee cijene mogu biti kanjena. Ovaj oblik upravljanja okolinom javlja se u sluajevima kada je na tritu mali broj konkurenata, te u sluajevima niske do srednje stope promjena u okolini. To znai da poduzea stupaju u odnose implicitne kooperacije u onim sluajevima kada su ona relativno nezavisna od svoje okoline. im se stopa promjena povea, dolazi do poveane zavisnosti poduzea sa svojom okolinom, pa ono vie ne moe koristiti ovaj oblik kooperacije, ve mora traiti druge. Kontrakting je takav oblik strategije kojega poduzee poduzima u sluaju poveanja njegove zavisnosti od okoline i u kojemu je potreban vei broj informacija da bi se upravljalo okolinom. Pretpostavlja pregovaranje o razmjeni dobara, usluga, informacija, patenata itd., za neko vremensko razdoblje. Pregovaranje implicira direktni kontakt izmeu strana te dijalog, razmjenu informacija i pogaanje za postizanje ugovora o koordinaciji akcija. Sve to rezultira eksplicitnom formom kooperacije koja moe biti zasnovana na formalnom ugovoru ili pak samo na povjerenju. Neki od ovakvih oblika kooperacije nisu dozvoljeni, a najee su restriktivni i to stoga to oni mogu ii na tetu tree strane. Kontrakting je eksplicitni oblik kooperacije koji ukljuuje pregovaranje i dvosmjernu komunikaciju izmeu nezavisnih strana. To je dakle zajedniki oblik interakcija izmeu kupaca i prodavalaca, sindikata i menadmenta, te regulatora i reguliranih. Strane progovaraju samo o onim pitanjima koja su vana za njihovu poslovnu okolinu, a kojima se ne moe upravljati
31

pomou nezavisnih akcija ili implicitne kooperacije. Ovaj oblik strategije je skuplji, te zahtijeva vei angaman menadmenta, ali je nuan kada su zavisnost i neizvjesnost veliki pa se ne moe voditi strategija implicitne kooperacije, a pogotovo nezavisna strategija. Kooptacija se definira kao proces prihvaanja elemenata poslovne okoline u vodstvo ili vodeu strukturu poduzea. Najei je oblik ove kooptacije da se predstavnici organizacija koje bi mogle pomoi ukljue u upravni odbor ili druge relevantne odbore poduzea. Tako e poduzea kojima je potreban kapital za razvoj ukljuiti predstavnika neke znaajne banke koji im moe pomoi da do tog kapitala lake dou. Kooptacija se moe provesti na razliitim razinama u poduzeu poevi od upravnog odbora pa sve do nekog specijaliziranog odbora na razini proizvodnje ili prodaje. to je ova razina via to je i utjecaj vanjskog lana vei. Ukljuivanje predstavnika drugih organizacija u odbore poduzea uzrokuje trokove, ali i osigurava vie informacija koje vanjski lan moe pruiti. Kooptacija je poeljna kada postoji koncentrirana ponuda (npr. mali broj banaka) i disperzirana potranja (npr. veliki broj traitelja zajmova). Koalicija je takav oblik kooperacije meu poduzeima u kojemu dvije ili vie grupa koalira i djeluje zajedniki u odnosu na neku skupinu pitanja za neko razdoblje vremena. Tijekom tog zajednikog djelovanja svako od njih zadrava svoj vlastiti identitet. Najbolji primjer ove strategije je joint venture, dakle poslovni pothvat u kojemu zajedniki djeluju dva ili vie poduzea radi ostvarenja nekog zajednikog cilja. Meutim, postoje i drugi sluajevi koaliranja, kao to su zajednika istraivanja, patenti, licence i drugo. Koalicija kao oblik eksplicitne kooperacije pretpostavlja najvei stupanj ogranienja individualnih akcija s obzirom da za razdoblje iz ugovora poduzea moraju djelovati zajedniki u svim pitanjima koja su ugovorena - jedan partner ne moe djelovati bez konzultacije s drugim. Ovaj tip strategije primjenjuje se onda kada je ponuda koncentrirana i izbalansirana, a potranja takoer koncentrirana, ali je mo izvrenja neadekvatna kontraktingom.

4.2.3. Strategija manevriranja Kada poduzee nije u stanju generirati dovoljnu potporu u poslovnoj okolini ili moe to uiniti samo sa znatnim trokovima, ono moe pokuati mijenjati ili alternirati poslovnu okolinu. U tom se smislu strategija manevriranja definira kao svjestan napor poduzea da mijenja granice svoje poslovne okoline, za to postoje brojni naini u ovisnosti o domiljatosti menadmenta. Obino se razlikuju etiri tipa strategije manevriranja, a to su: 1. izbor podruja djelovanja,

32

2. diverzifikacija, 3. integracija, 4. divestitura. Svaki od ovih tipova strategije manevriranja ima svojih prednosti i nedostataka, pa im je stoga nuno poklonili adekvatnu pozornost. Izbor podruja djelovanja. Svako poduzee ve svojim osnutkom definira podruje na kojemu e djelovati (domena poduzea) i na kojemu ostaje sve dotle dok nije prisiljeno od sila u okolini da ga mijenja (suava, proiruje ili alternira). Kada je pritisak okoline tako snaan da se poduzee ne moe odrati drugim mjerama, ono ulazi u ona podruja na kojima tog pritiska nema ili je pak on ogranien. To su podruja na kojima je primjerice konkurencija ograniena, nije prevelik stupanj dravne regulacijom, postoji mnotvo dobavljaa i kupaca, itd., ili je pak to trite s visokom stopom rasta. Diverzifikacija. Kada poduzee s postojeom djelatnou vie ne moe uspjeno reagirati na zahtjeve svoje okoline, ono ulazi u nove djelatnosti, usvaja proizvodnju novih proizvoda, iri se na nova geografska podruja i slino, to znai da se poduzee diverzificira. Razlikuju se tri tipa diverzifikacije, a to su: 1. koncentrina diverzifikacija - poduzee koristi postojeu tehnologiju ili marketing u osvajanju novog proizvoda namijenjenog novoj skupini kupaca, 2. horizontalna diverzifikacija - poduzee usmjerava svoje napore u osvajanje novog proizvoda za postojee kupce, za to e morati primijeniti nove tehnologije, 3. konglomeratska diverzifikacija - poduzee pokuava s novim proizvodima koji nemaju nikakve veze niti s njegovom postojeom tehnologijom, niti s njegovim postojeim proizvodima, niti s njegovim postojeim tritima. Integracija predstavlja fiziko povezivanje poduzea radi lakeg ovladavanja utjecajima iz okoline. Razlikuju se tri oblika integracije poduzea: 1. merderi - oblik integracije u kojemu se dva ili vie poduzea spajaju i tako formiraju novo poduzee, 2. tejkoveri - oblik integracije u kojemu jedno poduzee kupuje drugo esto protiv njegove volje (neprijateljski tejkover). Obino poduzee koje je preuzeto prestaje postojati i postaje dio onog poduzea koje ga je preuzelo, 3. akvizicije (spajanje, preuzimanje i pripajanje) - jedno poduzee preuzme drugo, pri emu ovo drugo nastavlja operirati kao podrunica poduzea koje ga je preuzelo. Razlozi zbog kojih poduzea poduzimaju ove vrste strategija razliiti su, ali se najee odnose na jednostavniji ulazak u nova trita, ekspanziju rasta, itd.
33

Divestitura je postupak kada se poduzee rastereuje prodajom jednog ili vie dijelova svoje djelatnosti. Rije je o onim djelatnostima na koje je pritisak okoline tako velik da mu se poduzee ne moe oduprijeti, a ne moe primijeniti niti jednu drugu strategiju kojom bi te sauvala djelatnosti. Da ga te djelatnosti ne bi povukle u bankrot poduzee ih se rjeava prodajom i na taj nain oslobaa pritiska okoline, te svoje snage rasporeuje na preostale djelatnosti. Nisu sva poduzea podjednako angairana u strategijskom manevriranju. Agresivna poduzea kontinuirano mijenjaju granice svoje poslovne okoline navedenim strategijama manevriranja. Na taj nain poduzee potiskuje svoje konkurente u defenzivu, te ih sili na reakciju. Nasuprot tome neagresivna poduzea (defendersi) ostaju unutar ogranienog, stabilnog proizvodnog podruja izbjegavajui bilo koju od strategija manevriranja.

4.3. Izbor strategije upravljanja okolinom

Interakcije poduzea s drugim elementima njegove poslovne okoline usmjerene su prema smanjenju neizvjesnosti. Ukljuivanjem elemenata okoline u proces donoenja odluka i alokacije resursa ova se neizvjesnost smanjuje, a to je ta ukljuenost vea dolazi do sve vee redukcije autonomije poduzea. Veliina te redukcije zavisi o stupnju zavisnosti poduzea, o potpori okoline, neizvjesnosti te potpore, te o mogunosti da ono uporabi drugu poslovnu okolinu. Polazei od toga mogue je definirati mehanizme koje e poduzee uporabiti u upravljanju poslovnom okolinom.

Slika 4.3. Mehanizam kontingencije eksterne zavisnosti/neizvjesnosti (Galbratih, 1977, 200). Izbor mehanizma interakcije (slika 4.3) odreen je: 1. stupnjem s kojim su ukljuene vanjske grupe u proces odluivanja poduzea,
34

2. stupnjem s kojim one mogu utjecati na te odluke, 3. veliinom informacija koje one imaju o poduzeu. Osim toga, mehanizam odreuje koliko se kontrole preputa da bi se dobila potpora o kojoj je poduzee zavisno. Takoer je vidljivo da je voluntarizam adekvatan tek za malu veliinu trine nesavrenosti pri kojoj poduzee dobiva potporu poslovne okoline, a da se ne odrie previe autonomije. to se po prikazanoj krivulji vie kree u desno pokazuje se sve vei stupanj ovisnosti sukladno kojem se, izborom adekvatne strategije, dobiva i potpora okoline. Krivulja iz toke A u toku B oznaava rang ovisnosti adekvatan za dobrovoljan odgovor. Vea ovisnost nastupa pomakom iz toke B u toku C, kada se prakticira bezuvjetna kooperacija. Podruje krivulje koje ide od C do D pokazuju gdje onaj koji ugovara osigurava potrebnu potporu bez previe davanja, dok e u podruju krivulje D-E biti preferirana kooptacija. Da bi menadment lake odluio o izboru adekvatne strategije moe koristiti tri sljedea naela (Bateman/Zehhaml, 1993, 76-77): 1. poduzea trebaju pokuati promijeniti odgovarajue elemente okoline. Strategije upravljanja okolinom su najpotrebnije u onom sluaju kada ciljaju na elemente okoline koji: uzrokuju probleme poduzeu, osiguravaju anse poduzeu, doputaju poduzeu uspjenu promjenu.

2. poduzea trebaju izabrati odgovarajue strategije usmjerene na primjerene elemente okoline. U ovisnosti o tome na koji se element te strategije poduzee usmjeri primijenit e i adekvatnu strategiju. Tako usmjerenju na konkurentsku okolinu stoje na raspolaganju konkurentska agresija ili pacifikacija kao izgledne opcije. Politika akcija utjee na legalnu okolinu, a kontrakting pomae upravljanju kupcima i dobavljaima. 3. poduzea trebaju implementirati strategije koje nude najvie koristi uz najnie trokove. Prema ovom naelu poduzea pri izboru strategije upravljanja okolinom moraju voditi rauna o uspjenosti, a koja se manifestira u visini stope povrata uloenog kapitala (ROI). Menaderi koji paljivo razmatraju sve relevantne faktore pri izboru strategije upravljanja okolinom, te tako izabranu strategiju implementiraju, uspjeno e voditi poduzee prema konkurentskim prednostima.

5. ZAKLJUAK

35

Menadment svakog poduzea mora osigurati trajno i uspjeno poslovanje u okviru vrlo sloenog sustava odnosa koji se uspostavljaju izmeu ostvarivanja interesa poduzea, s jedne strane, i okruenja poduzea s druge strane. Okruenje poduzea definirano je kao ukupnost initelja koji svojim aktivnostima djeluju na poslovanje poduzea, a koje menadment mora uvaavati kod donoenja poslovnih odluka. Promjene u okruenju mogu djelovati pozitivno (prilike) ili negativno (opasnosti) na poslovanje poduzea. Stalne promjene u okruenju potiu menadment na stalnu aktivnost, odnosno praenje i predvianje buduih poslovnih promjena jer se odluke moraju donijeti prije nego promjene nastupe. Okolina poduzea dijeli se na eksternu i internu. Eksternu okolinu ine ire socijalne snage (dimenzije) koje izvana utjeu na okolinu (opa okolina i poslovna okolina) dok internu okolinu ine one snage (dimenzije) koje na poduzee utjeu iz njegove nutrine (struktura, kultura i resursi). U radu su opisane sve dimenzije eksterne i interne okoline kao i odnos poduzea i okoline. U razmatranju odnosa poduzea i okoline postavljaju se dva kljuna pitanja: kako okolina djeluje na poduzee i kako poduzee odgovara na utjecaj iz okoline. Kako bi poduzee odgovorilo na utjecaj iz okoline ono mora izabrati odgovarajuu strategiju ili oblikovati novu organizacijsku strukturu. Za odreivanje prave strategije, potreban je visoko kvalificiran, odnosno iznimno sposoban menader koji e upravljati poduzeem na to bolji mogui nain.

6. LITERATURA:

36

[1] [2] [3]

Marin Buble, Management, Ekonomski fakultet Split, Split 2000. Marin Buble, Strategijski management, Ekonomski fakultet Split, Split 1997. Dijana iin-ain, Visoka kola za turistiki menadment ibenik, Skripta iz Osnova menadmenta.

37