Unidad Didáctica 1: EL TRABAJO EN EQUIPO

VISIÓN GENERAL

Trabajar en equipo es un reto

La realidad socioeconómica de nuestra sociedad ha impulsado una nueva forma de gestionar el

mundo de la empresa en la que el trabajo en grupo se hace indispensable. Trabajar en equipo no
implica sólo reunir una serie de individuos con un perfil determinado, sino que supone tener en
cuenta una amalgama de aspectos que otorgan complejidad al asunto. Tanta importancia tendrá el
tipo de tarea como las competencias personales de cada miembro y el tipo de relaciones
interpersonales que se establezcan entre ellos.

A lo largo de esta unidad vamos a ir definiendo y reflexionando sobre los elementos que
condicionan el trabajo en equipo para que usted pueda ir identificándolos en su vida profesional,
sea capaz de incidir en los aspectos favorecedores y pueda evitar o prevenir aquellos elementos
que entorpecen el trabajo en equipo y el consecuente éxito del objetivo perseguido. .

Objetivos

1. Comprender qué significa trabajar en equipo.

2. Identificar las dimensiones básicas de cualquier equipo de trabajo.

3. Analizar qué pasos deben seguirse para construir un buen equipo de trabajo.

4. Identificar y saber evaluar qué condiciones deben darse para trabajar en equipo de una
forma óptima.

5. Valorar aquellos elementos que favorecen la cohesión de los miembros de un equipo.

6. Identificar la etapa evolutiva en que se encuentra un equipo.

7. Identificar y evaluar el momento por el que pasa un equipo.

8. Analizar los factores que dificultan el trabajo en equipo

Escenario

Las distintas situaciones y ejemplos que usted podrá encontrar a lo largo de esta unidad están
vinculados al mundo de la empresa. Le presentamos situaciones muy sencillas de manera que en
todo momento pueda vincular la teoría y la práctica sin ningún tipo de dificultad. Creemos que
este hecho facilita la asimilación del contenido y su posterior transferencia a situaciones reales.
Esquema

En esta unidad se le ofrecen elementos y procedimientos que usted debe tener en cuenta a la hora
de diseñar y construir un equipo de trabajo. Se pretende que tenga una visión profunda de
aquellos elementos que pueden determinar el proceso y los resultados del trabajo en equipo:

1. Qué significa trabajar en equipo.

2. Las dimensiones de un equipo.

3. La construcción del equipo.

4. Condiciones básicas para el trabajo en equipo.

5. Elementos que facilitan la cohesión.

6. El equipo como un ente dinámico.

7. Momentos de un equipo.

8. Factores que dificultan el trabajo en equipo.

1.1. ¿Qué significa trabajar en equipo?

Resultados del trabajo en equipo (1+1+1=5)

Si recurriéramos a la aritmética para comprobar el resultado de esta operación aditiva

(1+1+1=5) nos daría error. Sin embargo, a nosotros nos sirve para ilustrar gráficamente el
concepto de equipo. El trabajo en equipo, bajo unas condiciones y circunstancias óptimas, nos
ofrece resultados superiores a los que se obtendrían de la suma del trabajo individual de cada uno
de sus miembros.

En esta lección vamos a centrarnos en aquellos elementos que definen el concepto de equipo a fin
de que usted pueda comprender qué significa trabajar en equipo.

¿Qué es un equipo?

Antes de continuar, sería conveniente definir qué entendemos por equipo.

Equipo es un conjunto de personas organizadas que tienen un objetivo común.
De esta definición destacamos dos conceptos fundamentales:

1. Organización.
2. Objetivo común.
1. Organización

¿Cómo podría llevarse a término con éxito un proyecto si cada uno de los miembros del grupo
trabajan por su cuenta?

La simple adición de individuos no forma un equipo. Si no existe esa vertebración de sus

miembros, nos encontramos ante una reunión de personas, es decir, un grupo de individuos.

Imaginemos una orquesta : Los instrumentos deben estar sincronizados, bajo la coordinación de
un director y siguiendo una misma partitura. De otra manera, el resultado podría ser
descorazonador.

Este ejemplo podríamos extrapolarlo al ámbito laboral, sólo hace falta pensar en la cantidad de
tareas sin resolver, en papeles que pasan de un despacho a otro, en proyectos que fracasan por
problemas de coordinación entre sus miembros, etc.

2. Un objetivo común

Tener una misma finalidad es lo que cohesiona y proporciona un rumbo al equipo. Lograr una
meta determinada es el motor que mueve la actividad del grupo.

Todos los miembros deben tener muy claro cuál es el objetivo, compartirlo y sentirse partícipes de
todo el proceso que desemboca en su logro.

Ventajas del trabajo en equipo

1- Amplitud de conocimientos. Un equipo dispone de más información que cualquiera de sus

miembros aisladamente.

2- Diversidad de enfoques. El trabajo en grupo posibilita la existencia de distintos puntos de vista

a la hora de tomar una decisión, de plantear un proyecto. Indiscutiblemente esto favorece el
enriquecimiento tanto del proceso de trabajo como el crecimiento personal.

3- Mayor eficacia. Un equipo que funcione logra mejores resultados que los que podrían obtenerse
del trabajo individual.

4- Motivación. El hecho de sentirse integrado en un equipo es un instrumento que favorece la

motivación hacia el trabajo.

Los diseñadores de cursos on-line procuran ofrecer herramientas que permitan la interrelación
entre los alumnos que realizan un curso, ya que el hecho de saberse integrado en un grupo
favorece la motivación y, como consecuencia, el rendimiento. De ahí que herramientas como el
foro o el chat estén presentes en la mayoría de cursos virtuales.
5- La participación hace aumentar la aceptación. Las decisiones que se toman con la participación
de todos los miembros de un grupo tienen mayor aceptación que las decisiones tomadas por un
solo individuo.

1.2. Dimensiones de un equipo

Éste es mi equipo

Un equipo de trabajo descansa sobre el equilibrio de cuatro pilares que convergen entre sí y se
complementan. Son los que dan identidad al equipo. Céntrese en cualquier equipo al que usted
pertenezca. Si quiere transmitir a otra persona mediante una fotografía una imagen completa de
su equipo, ¿qué incluiríaá

Es posible que a la hora de tomar la imagen, y con la finalidad de que ésta fuera lo más fidedigna
posible, usted opte por preguntarse: ¿Quiénes somos? ¿Qué hacemos? ¿Cómo y dónde? ¿Quién
nos dirige?

Éstas serían las dimensiones básicas que componen un equipo de trabajo, y en esta unidad vamos
a tratar de identificarlas.

Los miembros

El equipo está formado por unos miembros con unos perfiles profesionales que se complementan.

De sus aptitudes técnicas, de sus habilidades interpersonales (g), de su personalidad, dependerá

el tipo de relaciones que se establezcan y la calidad del trabajo.

Me es imposible trabajar con Jaime, es egocéntrico y no respeta mis opiniones. Con Luis formamos
un buen tándem, tenemos un estilo de trabajo parecido, nos gusta planificar previamente las
tareas, nos repartimos equitativamente el trabajo y coincidimos en la manera de abordar los
temas. La verdad es que confiamos profundamente el uno en el otro y esto nos da seguridad.

El proyecto

La existencia de una tarea común será la que marcará el objetivo del equipo.

Es necesario que se trate de un proyecto motivador con el que cada miembro del equipo se
identifique de manera que se potencie la ilusión, que el personal se enganche a la tarea. La
persona que ejerza la coordinación o dirección del equipo tendrá un papel relevante en este
aspecto.

Juana pertenece a un equipo de ingeniería de telecomunicaciones que ha iniciado un nuevo

proyecto de comunicación por satélite: "Se me pasan las horas volando y no soy la única persona
a quien le ocurre. La verdad es que todo el equipo está disfrutando mucho con este proyecto".
El clima de trabajo

Un clima emocional óptimo, basado en la cooperación, la comunicación y la confianza son

ingredientes esenciales para la vida del equipo.

También es muy importante un ambiente físico agradable. Debe cuidarse el espacio de trabajo:
amplitud, iluminación, nivel de ruido, limpieza, contaminación, temperatura, decoración...

Odio los lunes, no soporto llegar a la oficina y encontrarme con ese grupo de gente que sólo se
preocupa de contentar al jefe... Me estoy intoxicando con el humo de esos cigarrillos, mis
compañeros se pasan la mañana fumando.

¿Qué opina de estos comentarios? Debe saber que son frecuentes en nuestro entorno laboral y
que perjudican seriamente los resultados de nuestro trabajo. No sentirnos a gusto en un lugar nos
hace sentirnos irritables, desmotivados...

El liderazgo

El equipo necesita de un líder que coordine las distintas funciones y tareas que se establecen para
conseguir la meta fijada. El papel del líder, el cómo lleva a cabo su función, es decisivo para el
buen funcionamiento del equipo y consecuentemente para lograr su cohesión o disgregación.

Todos tenemos muy claro cuál es nuestra función en el equipo, para nosotros es importante saber
que Laura siempre está allí resolviendo cualquier duda que podamos tener.

Es un descontrol, Ignacio no sabe por donde navega, es incapaz de tomar una decisión...

Usted podrá constatar cómo el rol ejercido por el coordinador de un equipo puede condicionar todo
el trabajo. Puede constatar cómo el rol ejercido por el coordinador de un equipo puede condicionar
todo el trabajo.

1.3. La construcción del equipo

La construcción del equipo

Construir un equipo no es reunir a un grupo de individuos y someterlo a reflexiones y discusiones

sobre lo que son y lo que deberían ser. Si bien es cierto que la reflexión sobre el rol individual y el
proyecto común de grupo son aspectos que deben abordarse, no comprenden en ningún caso el
eje fundamental que da esencia al grupo.

En esta lección vamos a analizar los pasos para construir un equipo de trabajo.
1. Clarificar el objetivo de trabajo

Ante todo debemos tener muy claro un objetivo de tr abajo común que será el que dará sentido al
equipo como tal y guiará todas las funciones y tareas.

La empresa Nóminas S. A. quiere realizar un estudio sobre las causas que influyen en las bajas
laborales. Dicho estudio lo encargará a un equipo de trabajo formado por personal interno.

2. Definir los perfiles profesionales

Es necesario definir la variada tipología de perfiles profesionales que se precisan para llevar a
cabo el proyecto. Los perfiles profesionales deben complementarse de manera que permitan
realizar tareas de cierta complejidad.

Para este estudio vamos a necesitar a jefes de personal, un psicólogo, representantes de los
trabajadores.

3. Seleccionar el personal

A la hora de formar un equipo, el coordinador o gestor del proyecto seleccionará a las personas

atendiendo a los diferentes perfiles profesionales necesarios para desarrollar el proyecto. Este

proceso nos lleva a un concepto clave en la nueva organización de la empresa: la gestión por

competencias.

Podríamos definir competencias como el conjunto de habilidades, cualidades y aptitudes que

tienen las personas y que les predisponen a realizar una serie de actividades con un buen nivel de

desempeño.

De esta definición destacamos:

1- Las competencias pueden ser de distinto tipo:

Alberto tiene una gran habilidad para expresarse en público.

Se trataría de una competencia relacionada con un rasgo o habilidad personal.

Ana habla perfectamente el inglés.

Se trataría de una competencia de tipo aptitud (g).

2- En consecuencia, las competencias (g) servirán para desempeñar un tipo de actividades y no

otras.

Enrique tiene una gran capacidad organizativa, pero es un pésimo orador.

4. Distribuir las tareas

La distribución de tareas se hará en función de las competencias propias de cada individuo. Es

preciso conocer a fondo qué tipo de competencias está presente en cada uno de los miembros del
equipo, de manera que pueda gestionarse de la mejor forma la contribución personal al proyecto
del equipo.

Rita tiene una gran habilidad para comunicarse con los demás. Será la persona que se entrevistará
con cada uno de los trabajadores.

5. Identificarse con el proyecto

La identificación de cada miembro con el proyecto de equipo debe ser un proceso que se inicie
desde el primer momento.

La clave del éxito está en conseguir un equipo humano que se sienta orgulloso de pertenecer a la
entidad en la que trabaja.

6. Empezar a trabajar

Resulta imprescindible la creación de un clima de trabajo adecuado en el que impere la

cooperación y el respeto, de forma que cada individuo contribuya de forma positiva al proyecto de
equipo.

¿Cómo sacar partido a las competencias?

Según el tipo de tareas que se van a llevar a cabo, se dará más importancia a unas que a otras,
de aquí el valor de:

Saber identificar y discriminar en cada momento el tipo de perfil profesional que necesitamos
para llevar a cabo la tarea.
Conocer a fondo las competencias de cada uno de los miembros del equipo.
Crear un clima de trabajo agradable que permita que cada individuo contribuya de forma positiva
al proyecto de equipo.

1.4. Condiciones básicas para el trabajo en equipo

Cómo construir un buen equipo

¿Por qué equipos con un gran potencial técnico y con recursos más que suficientes no pasan de

ser equipos mediocres?

¿Qué aspectos favorecen que un equipo se convierta en un gran equipo?

Hacer equipo es comunicar con cada persona. Sólo nos comunicamos con cada persona cuando
nos interesamos por conocerla y compartir información, esfuerzos, éxitos e ilusiones.

En esta lección pretendemos que usted aprenda a evaluar las condiciones que deben darse para
trabajar en equipo de una forma adecuada.
Caso: ¿Conflicto de competencias?

Ana es la nueva coordinadora de un equipo de trabajo de la empresa Gamma, dedicada a la

fabricación de cosméticos. El equipo ya tiene cierto rodaje. Ana ha captado un serio conflicto entre
dos de los miembros, Juan y Helena.

Parece que Juan siente que Helena invade algunas tareas que son competencia de él. Las
reuniones de trabajo son especialmente tensas...

Un objetivo común

Es importante que los miembros se lleguen a identificar con el tipo de proyecto que se lleva a
cabo, que lo sientan propio y que, a la vez, perciban que es un trabajo compartido. El trabajo en
equipo permite esa dualidad.

Debemos ser capaces de compartir los resultados de una forma ecuánime, huyendo de los
personalismos y de la disolución de responsabilidades.

¿Busca Helena un éxito personal? En ese caso, quizá debería recordársele a He lena qué significa
trabajar en equipo.
División clara de funciones

Las tareas que cada uno de los miembros del equipo desempeña deben estar claramente
definidas. Esto evitará posibles conflictos por invasión de funciones, duplicación de tareas, tare as
que quedan sin cubrir...

En nuestro caso parece que entre Juan y Helena hay un problema de división de funciones. Ana
deberá constatar qué es lo que verdaderamente ocurre y, posteriormente, dejar muy claro qué
tareas son competencia de cada uno de ellos.

Interrelación positiva entre los miembros

El equipo está formado por personas individuales. El equipo es un todo, pero la esencia de ese
todo son sus miembros y el tipo de relaciones que se dan entre ellos. Es importante crear un clima
emocional y de trabajo adecuado, de manera que se favorezca la comunicación, el respeto y la
ayuda mutua.

Es posible que una vez solucionado el tema de clarificación de funciones, la relación entre Juan y
Helena vaya mejorando paulatinamente. Ana deberá estar atenta a eso e intentar otorgarles
tareas distintas pero complementarias en las que se necesite la cooperación de ambos. De esta
manera, se potenciará la relación entre ellos y a la vez se evidenciará que la aportación de uno y
de otro son necesarias para el cumplimiento de los objetivos.
Comunicación

¿Existe comunicación entre los miembros del equipo?

Es importante que los individuos expresen sus opiniones, desacuerdos e inquietudes. La

comunicación alimenta la vida de equipo en todos los aspectos. Es necesario que la comunicación
se lleve a cabo bajo una actitud de respeto de todos y hacia todos los miembros del equipo.

Las reuniones de trabajo son un buen momento para potenciar la comunicación intragrupal.

Motivación

La motivación es un aspecto fundamental en la vida de las personas, es el motor que nos mueve a
actuar. Por tanto, es un factor que hay que cuidar dentro del equipo de trabajo.

Aspectos como el logro, el reconocimiento, la responsabilidad, el crecimiento personal, el

contenido atractivo de la tarea, compensación económica... deben tenerse muy en cuenta.

¿Formamos un buen equipo?

Las siguientes cuestiones le ayudarán a realizar un diagnóstico de su equipo de trabajo:

¿Siente que el objetivo fijado es compartido por todos los miembros?

¿Cada miembro del equipo tiene asignada una función específica?

¿A todos les queda clara la función de los demás o hay peligro de límites difusos entre funciones?

¿Están asignadas todas las tareas posibles?

¿Existe armonía dentro del equipo?

¿Todos los miembros se sienten integrados?

¿Existe un ambiente cooperativo?

¿Organizan encuentros sociales ajenos al trabajo?

¿Cómo definiría la comunicación? ¿Es fluida? ¿Qué podría mejorar?

¿Siente que hay un equilibrio entre lo que da y lo que recibe?

¿Tiene cada persona un rol y un prestigio respetado por los demás miembros?

¿Todos los miembros se sienten responsables del éxito del equipo?

Ante un fracaso, ¿tienden a buscar culpables o lo asumen de forma global?

¿Celebran los éxitos?

1.5. Cómo facilitar la cohesión de un equipo

Todos a una

Es importante que un equipo se sienta cohesionado. Si no existe cohesión, se pueden malgastar

muchas energías en tensiones internas y elementos tan importantes del trabajo en equipo como
compartir ideas, opiniones, apoyo mutuo no se harán efectivos.
A consecuencia de todo esto, es posible que los resultados del proyecto puedan verse

negativamente afectados.

En esta lección vamos a aprender a valorar qué elementos facilitan la cohesión de un equipo.

Caso: ¿Peligra nuestro proyecto?

La empresa Ibáñez es una empresa de alimentación infantil que va a sacar un producto innovador

al mercado. El grupo que trabaja en este proyecto está formado por cinco miembros en dos

departamentos distintos. La tensión entre ambos departamentos es un hecho evidente.

Los miembros de uno y otro se identifican más con la pertenencia a su respectivo departamento

que con la pertenencia a la organización en su conjunto. El equipo de trabajo se empieza a

resentir, los conflictos son frecuentes, no se respetan opiniones.

Teresa, la coordinadora, sospecha incluso que algún miembro se está guardando información para

obstaculizar el trabajo de los demás.

¿Nos identificamos con la meta que perseguimos?

El primer y fundamental elemento será que todos los miembros coincidan en el objetivo que hay

que conseguir.

Crear un producto adecuado y lanzarlo con éxito al mercado. Pero hay que asumir que el

consecuente éxito o fracaso no deberá recaer sobre el departamento de marketing o el

departamento de investigación, sino sobre la organización en su conjunto.

¿Confiamos mutuamente?

La confianza es un aspecto fundamental en cualquier relación humana. La confianza implica:

- Una expectativa: Confiamos en que la otra persona actuará de cierta manera, tal como queda
establecido en un compromiso previo.
- Un riesgo: Confiar implica asumir el riesgo de que la otra persona no cumpla con el
compromiso establecido.
- Una actitud de sinceridad y cooperación: El grado de confianza hacia el otro será directamente
proporcional al grado de sinceridad y cooperación que exista, y a la inversa.

¿Existe comunicación?

Una actitud que favorezca la comunicación es una premisa fundamental en el trabajo en equipo.
Más allá de nuestras mejores o peores dote s como comunicadores, lo importante es que
mantengamos la actitud de querer comunicar. A la hora de comunicar, se deberá tener en cuenta:

Elementos como la escucha activa, el respeto y la igualdad en las opiniones son esenciales.
Cuando hay comunicación, los individuos sienten que están compartiendo ideas, opiniones, puntos
de vista, ilusiones, proyectos, sentimientos, conocimientos, experiencias, momentos... Esto
optimiza la identificación con el equipo y, a la vez, favorece la motivación individual.

En nuestro caso será relevante que los miembros del grupo asuman esta actitud desde el primer
momento. Este hecho aliviará indudablemente cualquier tensión.
¿Hemos adquirido un compromiso?

Podemos definir el compromiso como el grado de implicación que una persona puede poner en
juego a favor de los objetivos del grupo. El compromiso implica que cada miembro del grupo
invierte elementos de sí mismo en el trabajo conjunto, unos más tangibles que otros: esfuerzo,
tiempo, ideas, iniciativas, afectividad...

La motivación tendrá un papel relevante en el grado de implicación del individuo en el trabajo.

Cada miembro del equipo debe adquirir su propio compromiso, sabiendo que su función
repercutirá en el bien del equipo en general.

¿Cómo resolvemos los conflictos?

Distintos puntos de vista que pueden tener un componente positivo hacen madurar y avanzar al
grupo, pero a la vez pueden dificultar su funcionamiento.

La manera como el grupo resuelve los posibles conflictos tiene una gran importancia en el logro de
la cohesión del grupo.

Sin duda alguna, en el caso de la empresa Ibáñez, este aspecto deberá ser trabajado
prematuramente en el equipo. Recaerá en la figura del coordinador recoger la información
necesaria para poder resolver de forma exitosa el conflicto establecido entre los miembros de
ambos grupos.

Algunas actitudes que ayudan a cohesionar

1. Dedicar tiempo a hablar y escuchar a la gente, interesándose por asuntos personales:

¿Cómo te han ido las vacaciones? ¿Cómo te encuentras?...

2. Aportar y compartir elementos que optimicen el ambiente físico de trabajo en general y no sólo
nuestro espacio individual: plantas, pinturas, fotografías...

3. Organizar eventos sociales y velar por la participación de todos, no sólo de unos pocos.

4. Asegurarse de que las noticias que afectan al equipo llegan a todos los miembros; el correo
electrónico es una herramienta eficaz.

5. Esté atento a cambios de actitud en sus compañeros e intente averiguar a qué son debidos.
 1.6. El equipo como un ente dinámico

Qué factores hacen evolucionar al equipo

El equipo es un sistema abierto en evolución que se ve influido por multitud de factores.

Podríamos hacer un símil entre el periodo evolutivo de un individuo y la evolución de un equipo de
trabajo.

Así, podríamos hablar de:

- Nacimiento o creación del equipo.

- Crecimiento.

- Maduración.

En esta lección vamos a aprender a identificar la etapa evolutiva en la que se encuentra un

equipo.

1. Creación del equipo

En un equipo recientemente creado, los individuos inician relaciones interpersonales de

cooperación, jerarquía y afecto en su primer nivel. El comportamiento de las personas es

generalmente cauto, respetuoso y cada miembro se interpela a sí mismo sobre el efecto que

presumiblemente pueda causar en el otro:

¿Me aceptan?

¿Se me reconoce el rol que me corresponde por mis capacidades y expectativas?

María se siente extraña, está a la expectativa.

Así mismo, cada miembro hace una radiografía de los otros integrantes y del posible rol que van a

desarrollar en el grupo.

María se fija en Luis y pronto adivina que no van a ser afines.

Es un momento muy importante para que se inicie de forma positiva el proceso de identificación

grupal, básico para lograr la cohesión de grupo.

- Se fijan objetivos y metas.

- Se distribuyen funciones.

- El papel del coordinador es vital en la conducción de esta fase inicial del grupo.

2. Crecimiento

- En esta fase, los miembros del equipo tienen una ubicación clara en el equipo.

- Se construyen relaciones más profundas de colaboración, subordinación y liderazgo.

- Las normas formales: funcionamiento, responsabilidades concretas, acuerdos básicos... ya
están claramente diferenciadas.
- Es un momento en el que el grupo invierte mucha energía en la tarea a llevar a cabo.

3. Maduración

- Los equipos maduran, y lo hacen hacia la consecución de tareas.

- María habla de un tiempo presente en el que el grupo ya ha iniciado un proceso de
maduración. En nuestro caso este proceso se capta desde la perspectiva del tipo de relaciones
que se establecen entre los miembros. El equipo reconoce una historia en común, los éxitos se
consiguen gracias al esfuerzo del equipo en general y se asumen los fracasos en conjunto.
- Existe un proceso de individualización. Aceptamos al otro como es. Con el tiempo he
aprendido a tratar a Luis... Es frecuente que se formen subgrupos unidos por afinidades. El
peligro es que estos subgrupos entren en conflicto.
- Existe una manera de hacer y un código de valores propios que serán los que le otorguen
personalidad al equipo.
- El papel del coordinador del grupo ya no es tan decisivo como en la primera fase. El equipo
cobra mayor protagonismo cuando tiene una identidad propia y un rodaje importante.
- En los equipos maduros, aludiendo a que ya nos conocemos mucho, a veces olvidamos cuidar
las relaciones con los demás, y son frecuentes comentarios, actitudes que en una etapa
menos relajada nadie se atrevería a expresar.

Las relaciones interpersonales

Es fundamental que cuando nos encontremos den tro de un equipo en fase de madurez, no
olvidemos cuidar las relaciones interpersonales.

Es frecuente olvidar este aspecto aludiendo a que todos ya nos conocemos mucho, y no en pocos
casos de esta cuestión surgen importantes conflictos.

1.7. Momentos de un equipo

¿En qué situación se encuentra el equipo?

El equipo, como entidad dinámica, pasa por distintos momentos, dependiendo de multiplicidad de
factores externos o internos que lo condicionan.

Es importante resaltar que los distintos momentos por los que pasa un equipo no forman un ciclo
ni tienen porqué seguir un orden correlativo, sino que pueden darse en algún momento
determinado de la vida de un equipo.

En esta lección vamos a aprender identificar en qué momento se encuentra un equipo de trabajo.
Caso: La empresa City.com
La empresa City.com es una empresa de publicidad. Se creó hace 5 años con un proyecto muy
innovador. Desde su creación hasta nuestros días la empresa ha seguido una trayectoria concreta.

María y Luis son dos miembros de l equipo de producción. Luis es de los trabajadores más
antiguos, María entró hace 3 años, cuando el equipo ya estaba plenamente cohesionado.

Equipo estable

En su primer día de trabajo como miembro del equipo de producción, María dice: "Acabo de entrar

a formar parte de un equipo donde todos parecen conocerse muy bien. Parece que todos sean

muy conscientes del papel que deben desempeñar".

Este comentario nos revela varios aspectos:

- Es un equipo con un rodaje significativo.

- En el equipo estable, hay unas reglas de comportamiento implícitas muy enraizadas.

- Las funciones que debe desempeñar cada miembro están claras.

- Existe un equilibrio entre las demandas y la energía invertida por cada uno de los miembros.

Equipo en expansión

El equipo de producción, ha sido dotado con una gran suma de dinero para llevar a cabo el nuevo
proyecto.

Esta frase nos sugiere que:

- El equipo se propone alcanzar un nuevo objetivo, y pone en juego todos sus recursos
personales y materiales.
- En este momento se encuentran equipos de nueva creación o que inician un nuevo proyecto.
- La mayoría de energía invertida es energía efectiva (g), el grupo está volcado totalmente en
el proyecto.
- El equipo en expansión puede serlo durante un periodo relativo de tiempo, a partir de ahí se
equilibra y da lugar a un Equipo estable o por lo contrario, se desequilibra y se convierte en
un Equipo en regresión.

Equipo en pugna

Para llevar a cabo este nuevo proyecto, la dirección de la empresa ha optado por crear un nuevo

equipo de trabajo con personal de producción y personal de marketing, dos departamentos

históricamente enfrentados.

Las causas de esta situación pueden ser diversas:

- Desequilibrio entre lo que se da y lo que se recibe.

- Falta de entendimiento entre sus miembros.

- Formación de camarillas con objetivos enfrentados.

- Enfrentamientos debidos a tensiones interpersonales.

 Es necesario buscar la suficiente información y elaborar un plan de actuación para resolver el

conflicto.

Equipo en regresión

Por una desestabilización del mercado, las demandas externas han bajado en picado, el equipo de
producción refleja una realidad común a toda la empresa.

En lugar de avanzar en la progresiva complejidad de tareas y proyectos, el equipo retrocede. Las

causas pueden estar:

1. Ligadas a las tareas:

- Las demandas externas, superan el nivel de esfuerzo que se puede dar por falta de recursos,
o a la inversa.
- Existe un potencial importante de recursos humanos y poca demanda, consecuentemente
puede caerse en la monotonía y en la desmotivación. Este sería el factor que ha incidido
negativamente en el equipo de trabajo de City.com

2. Ligadas a emociones:

- El equipo se siente minusvalorado.

- El equipo se siente injustamente tratado.
- El equipo se siente desmoralizado

Valoración del equipo

Aprenda a valorar en qué momento se encuentra su equipo de trabajo, para poder tomar
decisiones de cambio en caso necesario.

Transforme en preguntas todas las características que hemos estado refiriendo a cada equipo. De
esta manera podrá tener una radiografía del momento de su equipo y podrá valorar aquellos
aspectos que deben optimizarse.

1.8. Factores que dificultan el trabajo en equipo

¿Por qué nos cuesta tanto trabajar en equipo?

No es extraño en el mundo laboral o universita rio oír esta pregunta.

Muchas veces hemos reflexionado al respecto y hemos invertido gran cantidad de energía en el

aspecto organizativo del equipo y, sin embargo, algo sigue fallando.

A continuación, vamos a analizar y valorar aquellos factores que pueden entorpecer el trabajo en

equipo, a fin de que podamos prevenirlos o resolverlos.

Caso: ¿Qué nos ocurre?

Juan es el nuevo coordinador de un proyecto de innovación del departamento de producción de

un laboratorio farmacéutico. Ha invertido una gran cantidad de esfuerzo y tiempo en seleccionar el
personal adecuado para formar su equipo de trabajo.

Al cabo de un mes de trabajar duro, se encuentra con la ingrata sorpresa de que dos de los
miembros del equipo piden la baja laboral por estrés. Argumenta n que las demandas que se les
hacen son desmesuradas y que no sienten que su esfuerzo sea reconocido.

Presión externa y desajuste a la realidad

Un miembro del equipo de trabajo puede sentirse presionado:

- Por parte de la jerarquía superior, cuando existe un nivel de exigencia demasiado elevado.
- Por la política de la empresa: agresiva, se utilizan medios poco éticos, no se respetan los
puestos de trabajo...

Alicia ya no trabaja con nosotros, desde que la empresa se fusionó el periodo de contratación no
supera los dos años.

- Por parte de quien hace la demanda: plazos de entrega excesivamente ajustados...

- Por falta de recursos humanos y materiales suficientes.

En el caso de este laboratorio parece que exista una presión externa intensa. Debería averiguarse
si es cierto y, en tal caso, saber quién la ejerce.

- En la planificación debe haber una previsión de recursos y plazos de entrega razonados.

- La empresa debe tomar conciencia de que el mejor capital es el humano, al cual debe
atenderse y gestionarse de una forma adecuada.

Falta de apoyo y cooperación

La falta de apoyo puede venir dada por diferentes miembros de una misma empresa:

- De los superiores: Vuestra misión es rendir al máximo, para eso se os paga, y hay que tener
mucho cuidado con el cliente.
- De los miembros del grupo: Yo me las tuve que arreglar solito, así que ahora apáñatelas tú
sola...
- De los subalternos: Pedro se niega a pasarme este documento al ordenador, dice que no es su
trabajo. Yo tengo que realizar un montón de gestiones, sin las cuales el proyecto no va a tirar
adelante.

La falta de reconocimiento del trabajo realizado por los miembros de un grupo que han expresado
los trabajadores está relacionada con una falta de apoyo de los superiores. Esto, evidentemente,
influirá en su nivel de motivación, en su autoestima y, en consecuencia, en su rendimiento. Para
evitar este tipo de situación, hay que:

- Atender todos los aspectos que favorecen la cohesión del grupo.

- Transmitir a la empresa la idea de que los aspectos materiales no son por sí solos fuente de
motivación.
- Asegurarnos de que se percibe un equilibrio entre lo que se da y lo que se recibe.

Situación personal

Algunas situaciones de carácter personal podrán influir negativamente en la actividad del

individuo:

- Susceptible a críticas, aunque sean de tipo constructivo.

- Egocéntrico.

- Egoísta.

- Inestable emocionalmente.

- Mal comunicador.

- Irresponsable.

- Inflexible.

- Que atienda a familiares.

- Enfermo.

¿Cómo actuar?

- Aclarar funciones, evitando posibles conflictos de roles.

- Conocer a fondo las características personales de cada miembro y el tipo de relaciones que
crea con los demás. Esto puede favorecer una óptima organización de tareas y funciones.
- Poner en juego en todo momento actitudes que fomenten la empatía.
- Luchar por el desarrollo de políticas sociales dentro de la empresa.

Inadaptación de estilo

- Falsas expectativas (g) . Creía que este trabajo era otra cosa.
- Incapacidad para asumir el rol previsto.

Puede haber algún factor interno que haya favorecido esta situación. ¿Por qué en equipos
sometidos a igual presión, hay individuos que se ven seriamente afectados y otros no? ¿Cómo
prevenir este aspecto?

- Informar claramente de la función que se desempeña en el puesto de trabajo.

- Selección adecuada al perfil profesional que se precisa teniendo en cuenta las competencias
necesarias.
- No seleccionar sólo en función de los conocimientos o de la cantidad de títulos.
Tiempo de reflexión

Resérvese periódicamente un tiempo para la reflexión, 20 minutos sería un tiempo recomendable.

Céntrese en estos factores, puede ayudarse creando una tabla, y analice la existencia de alguno
de ellos en su equipo. Anote posibles soluciones para prevenir que afecten al rendimiento del
equipo y póngalas en práctica. Tome conciencia de que la prevención es la mejor arma para luchar
contra los problemas.

Resumen

Revisión

El fundamento de esta unidad ha sido ofrecerle una serie de pautas que le permitan analizar y
realizar un diagnóstico de las características de un grupo de trabajo en un momento determinado.
Como habrá podido comprobar, el contenido es eminentemente práctico y está muy preparado
para que usted paralelamente pueda reflexionar y construir su propio concepto de lo que significa
trabajar en equipo de una forma óptima y trasladarlo a su propia realidad.

En la lección 1 se ha ofrecido una visión de por qué el trabajo en equipo puede aportar resultados
superiores al trabajo de cada uno de los individuos por separado.

La lección 2 se centra en las dimensiones básicas de todo equipo de trabajo: miembros, proyecto,
clima de trabajo, liderazgo, etc.

En la lección 3 se ofrecen los pasos que han de seguirse para construir un buen equipo de trabajo.

En la lección 4 se ha hecho una valoración de aquellos elementos básicos que deben favorecerse
para que el trabajo en equipo sea satisfactorio: compartir un objetivo común, especificación clara
de funciones, interrelación positiva entre los miembros, comunicación fluida, motivación, compartir
éxitos y fracasos, etc.

En la lección 5 se analizan los elementos que favorecen la cohesión de los miembros del equipo: la
identificación con los objetivos, la confianza, la comunicación, el compromiso, el compartir y la
forma como se resuelven los conflictos.

La lección 6 ha abordado a
l concepción del equipo como un ente en evolución, con unos
determinados periodos de crecimiento provistos de sus propias características.

En la lección 7 hemos analizado distintos momentos por los que puede pasar un equipo a lo largo
de su periodo evolutivo.

En la lección 8 se han definido y analizado algunos factores que pueden dificultar el trabajo en
equipo, identificándolos con causas relacionadas con el propio individuo y, por tanto, internas al
grupo o con causas ajenas al grupo pero que afectan su proceso de trabajo
Siguientes pasos

Una vez analizados los elementos fundamentales que definen y condicionan el trabajo en equipo,
en la unidad 2 vamos a centrarnos en una de las figuras que más pueden influir en el
funcionamiento del equipo y que es la persona que lo lidera o dirige.

Fuentes complementarias
BORRELL, F. (2001) Cómo trabajar en equipo. Barcelona: Gestión 2000.com. ISBN: 84-8088-650­
1.

MADDUX, R. (2001) Cómo formar un equipo de trabajo. Barcelona: Gedisa. ISBN: 84-7432-885-3.

JIMÄNEZ, A. (2000) Creando valor... a través de las personas. Madrid: Díaz de Santos. ISBN: 84­

7978-428-8.

URCOLA, J. L. (2001) Dirigir personas en tiempos de cambio. Madrid: Esic Editorial. ISBN: 84­

7356-290-9 .

Unidad Didáctica 2: LIDERAR Y COORDINAR EQUIPOS

Visión General
2.1. ¿Se puede aprender a ser un líder?
2.2. Estilos de dirección
2.3. Funciones directivas
2.4. Habilidades directivas
2.5. Cómo cuidar las relaciones interpersonales
2.6. La importancia de la comunicación
2.7. Desarrollar habilidades comunicativas
2.8. Aspectos que favorecen las tareas de liderazgo
Resumen

Visión General

Introducción

Liderar, coordinar o dirigir equipos son funciones que quizá en este momento o en un futuro
próximo usted pueda realizar. Es posible que se plantee ciertas cuestiones como: ¿Qué
competencias debo poseer o desarrollar? ¿Existen estrategias, habilidades, actitudes que
puedan optimizar el proceso de liderazgo? ¿Cómo puedo conducir con éxito un equipo de
trabajo?

A lo largo de esta unidad, vamos a intentar contestar estas y otras cuestiones. Usted va a
encontrar pautas y consejos que pueden ayudarle a tomar ciertas actitudes dentro del
proceso de liderazgo, a desarrollar habilidades para dirigir un equipo centrándose sobre todo
en las personas que lo componen.

Objetivos

1. Valorar la naturaleza del liderazgo.

2. Identificar el estilo de dirección de un equipo.

3. Analizar cada una de las funciones de gestión que deben tenerse en cuenta al dirigir un
equipo de trabajo.

4. Analizar qué tipo de competencias debe reunir la persona encargada de dirigir un equipo
de trabajo.

5. Valorar algunas actitudes y habilidades que nos pueden ayudar a cuidar las relaciones
interpersonales dentro del equipo.

6. Analizar los pasos que debemos seguir en un proceso comunicativo.

7. Analizar una serie de habilidades que nos pueden ayudar a que nuestra comunicación sea
más eficaz.

8. Valorar aspectos personales y de relación que favorecen las tareas de un buen liderazgo.

Escenario

A lo largo de las lecciones, usted se irá encontrando con situaciones ficticias que intentan ser
un reflejo de un posible entorno laboral basado en el trabajo en equipo. Queremos potenciar
ante todo su capacidad de reflexión. Por tanto, céntrese en aspectos como las actitudes, las
habilidades que se ponen en juego e intente transferirlas a un escenario real. No se quede
sólo con los hechos; nuestro objetivo es incidir en el terreno de las actitudes.
 Esquema

En esta unidad encontrará elementos que le ayudarán a formarse un propio concepto de lo

que significa liderar un equipo, así como actitudes y habilidades que pueden optimizar ese

proceso de liderazgo.

1. ¿Se puede aprender a ser un líder?

2. Estilos de dirección.

3. Funciones directivas.

4. Competencias directivas.

5. Cómo cuidar las relaciones interpersonales.

6. La importancia de la comunicación.

7. Desarrollar habilidades comunicativas.

8. Aspectos que favorecen las tareas de liderazgo.

Qué se entiende por líder?

Pablo es muy extrovertido, sabe ilusionar, y con gran seguridad también sabe cómo organizar

sistemáticamente el trabajo en equipo. Luis es reservado, pero se comunica con sus compañeros,

ellos no dudan en acudir a él. He aquí dos tipologías de líder de los que se han destacado aspectos

muy distintos. Se percibe que ambos desempeñan óptimamente el rol de líder en su equipo de

trabajo. Todas las características destacadas en ambos personajes deberían estar presentes en la

figura del líder, sin embargo su gradación puede ser distinta. El líder es la persona capaz de

movilizar a una serie de individuos con el fin de lograr una meta previamente establecida.

Identificamos al líder con la persona que, al frente de un equipo, es capaz de sacarle el máximo

partido en un contexto determinado.

El líder nace o se hace?

A esta pregunta deberíamos contestar con una afirmación: el líder nace y se hace. Hay dos tipos

de teorías al respecto:

Teoría personalista . Es la que defiende que el líder nace. Sólo pueden ser líderes aquellas

personas que tienen una personalidad determinada.

Teoría situacional. Es la situación la que hace que una persona sea líder en un momento

determinado.

Un concepto más global de liderazgo considera:

El individuo . Personalidad y aptitudes. Evidentemente hay un aspecto propio de cada individuo,

pero no es el único factor.

Aprendizaje o entrenamiento en una serie de habilidades.

Oportunidad. Estar en el momento oportuno en el lugar adecuado.

Compare los dos casos expuestos al inicio y analice a qué deben su liderazgo.

Tipos de líderes:

Ésta es una posible clasificación del líder según el tipo de rol que ejerce en un grupo:

Líderes formales. Su poder es fruto de una jerarquía determinada, marcada por el cargo que

ocupan. Su influencia viene determinada por su autoridad. Los identificaríamos con el jefe o la jefa

Líderes informales. Su poder proviene de su forma de ser, son personas carismáticas. Son por

lo general líderes de grupos informales.

Líderes ocasionales . Ejercen el rol de líder en una situación determinada, porque sus

características responden a la necesidad del equipo. Una vez conseguida la meta propuesta, ese

rol puede difuminarse.

Las categorías de esta clasificación no son excluyentes entre sí.

La naturaleza del liderazgo:

Aprenda a valorar la naturaleza del liderazgo de las personas que lo ejercen a su alrededor o en

usted mismo. Identifique aquellas características que lo hacen merecedor de su función.

Reflexione:

¿Piensa que en otra situación distinta habría desempeñado el mismo papel?

¿Qué factores favorecieron que se convirtiera en líder del equipo?

Céntrese en miembros del equipo que no ejerzan el liderazgo. ¿Puede destacar alguna

característica positiva de ellos o de usted mismo que lo distinga de los demás que esté relacionada

con manera de ser, conocimientos...?

Céntrese en esta característica y piense: ¿En qué situación podría convertirse en líder de un

equipo?

Desmitificar un concepto

Es preciso desmitificar el concepto de líder. El mundo de la empresa actual ya no demanda un

líder carismático y a la vez autoritario. Hoy en día se pide que quien asuma las funciones de

coordinador o director de un equipo de trabajo, de un proyecto o de una empresa, posea

habilidades de tipo social, talento, e intuición.

En esta lección vamos a valorar la naturaleza del liderazgo.

Caso: ¿Dónde está el secreto del liderazgo?

Pablo es el coordinador de un proyecto del área de marketing de la empresa X. Su talante abierto

y comunicativo lo han convertido en líder por excelencia de su equipo de trabajo. Es capaz de

entusiasmar a sus colaboradores con cualquier tipo de tarea y potencia la identificación de

cada uno de los miembros con el equipo de trabajo.

Luis es una persona reservada. Se relaciona cordialmente con sus compañeros pero guarda las

distancias. Es trabajador, organizado y posee elevados conocimientos técnicos. El director de

la empresa le ha pedido que coordine un proyecto de creación de un nuevo producto electrónico.

Los resultados han sido todo un éxito. El equipo ha trabajado de forma muy eficaz, cada uno de

los miembros tenía muy bien definida cuál era su función. La cooperación entre ellos se ha

hecho efectiva a cada momento, Luis siempre estaba disponible para solucionar cualquier duda o

pequeño conflicto.

Clasificación según estilos de dirección

Vamos a considerar tres estilos de dirección en función de:

a) La participación de los miembros del equipo en las decisiones.

b) El grado de concentración del poder del directivo.

Recuerde: es la situación particular la que determinará el estilo apropiado.

Deberemos reflexionar sobre los siguientes aspectos:¿Cuál es nuestra realidad? ¿Por quién está
formado el equipo de trabajo? ¿Cuál es nuestro objetivo final?

Estilo de autoridad personalizada

Sus características son:

El director asume la responsabilidad máxima de los acontecimientos
El director señala en cada momento qué debe hacerse. Todas las decisiones deben pasar por su
persona. El control sobre el grupo es absoluto
Este estilo podría ser óptimo cuando por ejemplo:
El equipo de trabajo es novato y no tiene experiencia. Hay una situación de urgencia. Recuerde el

ejemplo del jefe de bomberos.

Existe mucha desorganización en todos los aspectos: poca cooperación, objetivos difusos,

funciones poco claras de los miembros...

Precaución: No se ha de caer en un estilo autócrata y dictatorial.

Estilo participativo

Se define por las siguientes características:

Cada miembro tiene una función determinada de la que es responsable y en la que puede decidir.

Las decisiones que competen al grupo se toman de forma compar tida

Una vez fijados los objetivos y la organización del trabajo el grupo trabaja de forma autónoma.

El director supervisa el trabajo realizado en cuanto a resultados

Las decisiones que afecten a la estrategia del proyecto se consultarán con el equipo, pero la
decisión última recaerá en el director.
Su figura debe ser un referente de apoyo a la tarea y al individuo
Este estilo podría ser apropiado para dirigir: Un equipo de alto nivel profesional. Un equipo con
una organización muy definida. Cuando por el tipo de tarea es necesaria una descentralización del
poder a fin de potenciar la autonomía de los miembros.
Precaución: No se ha de caer en la premisa de "yo, uno más".

Estilo marcado por el consenso grupal

Sus características son:

El rol del director es el de coordinador por excelencia. Su tarea primordial es mantener la cohesión

del equipo y la identificación de sus miembros con el mismo y con la organización.

Cada decisión se lleva a cabo por consenso grupal. Este estilo sólo puede funcionar en

organizaciones o empresas en las que:

Cada miembro sea el único responsable de su trabajo, por ejemplo un gabinete de psicólogos.

La especialización del trabajo sea un elemento esencial, por ejemplo un departamento de

investigación. Empresas en las que se potencia por encima de todo la creatividad de cada uno de

sus miembros, por ejemplo algún tipo de departamento de publicidad.

Precaución: No se ha de caer en un estilo abdicador, vacío de sentido.

Cuál es el estilo de dirección ideal?

No existe un estilo de dirección ideal y válido para cualquier situación. Los buenos dirigentes
son aquellos que han logrado adaptar su manera de ser a la particularidad de cada
situación y al tipo de colaboradores.Las circunstancias propias de cada contexto determinan la
manera como se lleva a cabo la dirección del grupo. Por ejemplo, el rol directivo de un jefe de
bomberos dista mucho del que pudiera tener el director de un instituto.

En esta lección vamos a identificar tres estilos básicos de dirección de un equipo de trabajo.
Nuestra intención es transmitir la idea de que no hay un estilo mejor o peor, sino que la propia
realidad es la que debe marcar el estilo más adecuado.

1. Prever y planificar

Este proceso implica empezar por lo siguiente:

Conocer la situación real de la que partimos
Efectuar una proyección de lo que hay que hacer
Definir el plazo para realizarlo.
Dedique mucho tiempo a la reflexión. El proceso previo a la planificación implica
clarificar de forma específica aquello que queremos conseguir, cuándo y cómo
conseguirlo.

2. Organizar y coordinar

En esta fase, lo más importante es:

Determinar qué recursos humanos y materiales se necesitan
Asignar a cada miembro la función que debe llev ar a cabo.
Integrar las tareas y relaciones en una totalidad, que será la que otorgue al equipo la
identificación con un proyecto común.
Mantener un equilibrio entre la tarea, los miembros del equipo ó unidos bajo una meta común ó y
la situación contextual en que se desarrolla el trabajo
Asegúrese de que todas las tareas están asignadas y de que cada miembro tiene una función
específica

3. Decidir

Todo directivo debe tomar decisiones. Las decisiones pueden referirse a aspectos del propio

proceso de trabajo. Por ejemplo

Cuándo poner en marcha lo que previamente se ha planificado?

Solución de imprevistos.

También pueden referirse a las relaciones interpersonales: Resolución de conflictos. La implicación

del directivo en esta fase estará determinada por su estilo de dirección:

¿Qué nivel de participación tienen el resto de los miembros del equipo en la toma de decisiones?

Antes de tomar cualquier decisión asegúrese de que cuenta con suficiente información.
Pregúntese: ¿hay algún aspecto que no me queda claro? Las posibilidades de tomar una
buena decisión son directamente proporcionales a la cantidad de información de la que
disponemos

4. Controlar y evaluar

Funciones comunes a todo proceso

Dirigir un grupo de trabajo, un proyecto, una empresa, una organización... es una actividad
compleja.
Podemos identificar una serie de funciones directivas que deberían estar siempre presente s en
cualquier proceso de dirección. No es lo mismo dirigir un equipo de fútbol (otorguemos, por
ejemplo ese rol al entrenador) que dirigir un equipo de trabajo formado por profesionales
especializados cuya tarea sea llevar a cabo un proyecto de atención a personas de la tercera edad.
Posiblemente las funciones de quien dirige el equipo sean las mismas. Evidentemente, el
contenido será totalmente distinto y el peso de una u otra función variará significativamente en
ambos casos. En esta unidad vamos a analizar en qué consiste cada una de estas funciones de
manera que se tengan en cuenta en cualquier proceso directivo.Competencia técnica
El perfil técnico necesario para desarrollar un puesto de trabajo debe establecerse de acuerdo con
el tipo de proyecto y a l s tareas a realizar. No es lo mismo desarrollar tareas de gestión
administrativas en las que será muy importante el dominio de la ofimática, que desarrollar tareas
comerciales, en las que el conocimiento del mercado y del producto son esenciales
Establecer un perfil técnico posibilita que el líder conozca cuáles son los puntos clave del
proyecto y el tipo de tareas que se deben desarrollar.
La gestión del proyecto general se optimiza en gran medida al quedar definidos los requerimientos
técnicos intrínsecos del trabajo.

Habilidades relacionadas con la tarea

El candidato debe poseer un perfil adecuado de gestor. De manera que tenga facilidad
para planificar, organizar, coordinar, y controlar todos los recursos materiales y
personales.

Pablo posee una gran capacidad para organizar la tarea, es muy sistemático, es tan riguroso que
con él es imposible no cumplir los plazos. Luisa tiene una gran capacidad para analizar las
situaciones y tomar decisiones ajustadas. Sin embargo le cuesta delegar...
¿En qué consisten estas habilidades?
• Habilidad para prever, organizar, coordinar y controlar.
• Capacidad para establecer prioridades entre las diferentes tareas.
• Capacidad para la toma de decisiones
• Capacidad analítica para estudiar situaciones diferentes.
• Imaginación y flexibilidad.
• Capacidad de síntesis, tener una visión de conjunto, capacidad para integrar distintos
elementos en un todo.
• Capacidad para delegar.

Habilidades interpersonales

Es necesario que el responsable de un proyecto sea capaz de desenvolverse como líder del equipo

de trabajo, al que deberá ilusionar, motivar, animar y con el que deberá comunicarse de una

forma óptima. Poseer y desarrollar habilidades interpersonales va a ser un elemento indispensable

para lograr la cohesión del equipo de trabajo y su óptimo rendimiento.

Ramón tiene una gran habilidad para inyectar grandes dosis de ánimo y apoyar al equipo incluso

en momentos de flaqueza.

Podríamos destacar:

Capacidad para dirigir reuniones.

Habilidades comunicativas: saber comunicar y escuchar.

Capacidad para motivar a los miembros del equipo: saber entusiasmar, tener una actitud

positiva incluso cuando las cosas no salen como se esperaba

Capacidad para negociar.
Empatía: interesarse por todos los miembros del equipo, comprenderlos, tratar de
encontrar puntos en común dentro de la diversidad.

Las competencias se desarrollan

María ha ido evaluando las diferentes actitudes de los miembros del equipo.

Una vez hecho el listado de competencias básicas necesarias deberá proceder a la selección de los

candidatos.

Es posible que no encuentre el candidato ideal. Escogerá a aquel miembro del equipo que más se

acerque al perfil establecido.

Ella sabe que las competencias se desarrollan, y que ocupar una función adecuada a nuestro perfil

y que nos motive es el mejor instrumento para potenciar dicho desarrollo.

Enfrentarse a situaciones diferentes y tomar decisiones, -sean adecuadas o no permite a las

personas crecer y madurar profesionalmente.

Resultado de un buen liderazgo

El líder que está al frente de un equipo debería proponérselos como objetivos:

El personal debe trabajar como un equipo, no como una suma de personas.

Todos los miembros deben conocer la función del equipo y su propia labor dentro del mismo.

Cada tarea debe asignarse a la persona mejor cualificada para hacerla.

El equipo debe ser capaz de comprender e identificarse con los objetivos de la organización y del

proyecto en particular.

Los miembros del equipo deben apoyarse entre sí. Los miembros no se limitan a cumplir, sino que

buscan la superación del equipo.

Dirigir un equipo

Qué debe hacer un buen líder?¿Cómo debe comportarse?¿Cómo contribuye su figura a que el

personal se comporte como un verdadero equipo y no como un grupo de individuos?

Una formación técnica adecuada, junto con las habilidades necesarias para gestionar y liderar un

grupo son fundamentales para dirigir con éxito un equipo.

En esta lección vamos a analizar qué tipo de competencias debe reunir la persona encargada de

dirigir un equipo de trabajo.

Caso: ¿Quién me va a sustituir?

A María la trasladan dos años a la filial que su empresa tiene en Chile. María lidera un equipo de

trabajo muy eficiente. Estaban a punto de iniciar un interesante proyecto de informatización en un

área rural, pero ahora ella no podrá hacerse cargo, debe buscar a alguien que la sustituya.

Antes de ponerse a pensar en posibles candidatos, se plantea una pregunta: ¿Qué competencias

debe reunir la persona que se haga responsable de la dirección y gestión de este proyecto?

Cooperación versus competencia

Un equipo de trabajo no debe permitir que sus miembros dediquen su tiempo a competir entre sí

en vez de cooperar. Para ello, es necesario:

Adoptar actitudes que favorezcan la identificación grupal: celebración conjunta de éxitos,

compartir información de forma equitativa...

Potenciar actividades y actitudes que fomenten el apoyo y la ayuda mutua

Concienciar al equipo de la premisa tú ganas, todos ganamos.

El individuo del segundo caso tiene muy claro lo que significa trabajar en equipo.

Respeto a las opiniones

Cualquier miembro del equipo tiene derecho a dar su opinión y el resto debe escuchar, respetar y

valorarla.

Quien dirige un equipo debe saber transmitir esta actitud a todos los miembros.
Tengo la sensación de que el grupo no me escucha, mientras yo intentaba dar mi opinión José

Luis, el coordinador, se puso a hablar con Maite.

¿Cómo cree que puede sentirse esta persona? Posiblemente este tipo de hechos afecten a su

autoestima y a su motivación con los consecuentes resultados en el trabajo y en la relación con los

demás.

Es necesario prestar especial atención a los comportamientos que se dan en las reuniones de

trabajo para y remediar aquellos que no favorezcan una actitud cooperativa.

Sepa encontrar aspectos positivos a todas las personas y exteriorícelos.

Habilidades personales

Las habilidades que nos permiten resolver conflictos y tensiones son:

Objetivar el conflicto, no dejándose llevar por emociones.

Resolver cualquier tipo de conflicto lo más rápidamente posible, sin perder de vista la reflexión.

Incidir en la prevención del conflicto creando un clima de trabajo adecuado en el que aflore la

comunicación y el respeto hacia el otro.

Siempre ha habido una comunicación abierta y eficaz entre nosotros . Sara, la coordinadora, lo ha
cuidado mucho, así que cuando vi que Luisa iba por libre, no dudé en hacérselo saber. Me pidió
disculpas y ahora entre las dos valoramos cada decisión.
Empatía y autoestima
Conocer a los demás nos permite tener una percepción correcta del otro. Esto será importante
tanto desde el punto de vista técnico como personal.
Interesarse por todos los miembros, comprenderlos, preocuparse por ellos, saber cómo responder
a cada persona es importante para conseguir un buen clima de trabajo.
No te preocupes si hoy no acabas tu trabajo. Hace poco que estás en este lugar y aprender lleva
su tiempo.
También es importante ser muy sensibles a la autoestima de las personas que trabajan con
nosotros.
Pedro, deja lo que estás haciendo, porque lo haces fatal, ya se encargará Maite de ello.¿No es
mejor: Pedro, necesito que me eches una mano con estos documentos, Maite te sustituirá en lo
que estás haciendo?.

Sugerencias para un buen clima de trabajo

Un clima de trabajo en el que prime la confianza, la comunicación y la colaboración entre los

miembros es necesario para afianzar las relaciones interpersonales y crear un verdadero espíritu
de equipo. A continuación, vamos a ofrecerle unas sugerencias que podría tenerlas en un lugar
visible de su despacho y leerlas frecuentemente:
1- El equipo debe reafirmarse: organice proyectos conjuntos, reuniones, días de formación.
2- Potencie la ayuda y el apoyo entre compañeros, estimule a compartir experiencias y
conocimientos.
3- Asigne a los nuevos miembros responsabilidades, aunque se trate de actividades sencillas.
Esto proporciona seguridad y un espacio en el equipo.
4- Facilite toda la información necesaria.
5- No excluya a nadie del equipo: personal en prácticas, personal con jornada reducida,
personal con funciones poco reconocidas, personal temporal. Su función es importante.
6- Dedique un tiempo a celebrar los logros con todo el personal.

El peso de las relaciones

Las relaciones interpersonales que se crean dentro del equipo de trabajo son muy importantes.
El éxito o el fracaso de un proyecto pueden venir condicionado por el tipo de relaciones que se
forjan dentro del equipo. Estemos atentos a esa dimensión social, frecuentemente olvidada.

En esta lección vamos a valorar algunas actitudes y habilidades que nos pueden ayudar a cuidar
las relaciones interpersonales dentro del equipo.

Caso: Dos actitudes diferentes

1. No soporto a José Luis, va de sobrado. Se qué con su última decisión va a estrellarse,

porque yo conozco a este cliente y además trabajé en un proyecto similar hace un año.
Pero no voy a pasarle información. No me importa si el proyecto fracasa. Lo único que
quiero es ver cómo se le bajan los humos.
2. Hoy voy a quedarme a comer en el trabajo. Ana necesita que le eche una mano con el
tema de la evaluación de proyectos.
Como usted puede valorar , el primer proyecto está en la cuerda floja debido a una deficiente
relación entre los miembros del equipo.
En el segundo caso, estará de acuerdo con que si el éxito dependiese sólo de la colaboración entre
los miembros, lo tendríamos asegurado.

Comunicación o información?

Es frecuente oír el comentario: "En nuestra sociedad falta comunicación". ¡Vaya paradoja! Sentirse
incomunicado en la sociedad de la información... De hecho, informar y comunicar son dos
conceptos interconectados, pero diferentes.
Comunicar implica poner en común. La comunicación es un proceso por medio del cual una
persona se pone en contacto con otra a través de un mensaje y espera que ésta dé una respuesta
en forma de opinión, actitud o conducta. Es un proceso bidireccional.
La información es la transmisión de un mensaje, es un proceso unidireccional, no siempre
presupone comunicación. Es cierto que cada vez nos cuesta más expresarnos, comunicarnos con
quien tenemos al lado. Para comunicarnos no basta con hablar.
Aunque en el ámbito de la comunicación hay una parte inherente al propio individuo:
Pepe es una persona muy comunicativa...
Otra parte considerable puede desarrollarse, educarse. En tal caso deberemos preguntarnos qué

proceso podríamos seguir para comunicar adecuadamente

Clarificar el objetivo

Responde a la pregunta: ¿Qué pretendo?

No es lo mismo dirigirse a un miembro del equipo para encomendarle una tarea que al mismo

miembro para interesarse por su motivación tras un cambio de atribuciones profesionales

Definir el mensaje

Nuestra comunicación debe tener un contenido. No basta con tener una idea aproximada de lo que

queremos decir, sino que es preciso delimitarla.

Es útil hacernos un esquema mental con lo que queremos y no queremos decir.

Con quién y cómo nos vamos a comunicar?

Debemos conocer las características del receptor del mensaje a fin de adaptar la manera como

vamos a decirlo.

Es posible que, en función de la persona con la que nos comuniquemos, variemos el tono, la forma

de exponer el contenido o el mensaje en sí mismo.

En la oficina, para decirle cualquier cosa a Carlos, debo medir con cuidado cada una de mis

palabras, sobre todo en momentos de tensión. Es una persona ultrasensible

Dónde y cuándo?

La tipología de mensaje y el receptor pueden condicionar el lugar y el momento que se elija para

comunicarlo.

Paralelamente el entorno puede favorecer el proceso comunicativo. A continuación se lista una

serie de consejos para mejorar dicho entorno:

Asegúrese de elegir el lugar y el momento adecuados para transmitir su mensaje

Un escenario informal facilita una actitud de acercamiento.

Habrá aspectos que será mejor abordar en un despacho. Por ejemplo, no podemos comunicar un

ascenso o una sanción en la cafetería de la empresa

Controlar la recepción del mensaje

Utilice técnicas de feedback (g) para comprobar que el mensaje se ha entendido. Éstas son

algunas de las propuestas:

La formulación de preguntas abiertas, no de preguntas que puedan responderse con un sí o un no,

puede ser un buen método.

Y escuche con atención las respuestas:

¿Cuándo te parecería adecuado?¿Qué problemas crees que podemos tener

La correcta recepción del mensaje

Para garantizar la correcta recepción del mensaje, es fundamental tener en cuenta una serie de
aspectos clave
Exprese el mensaje con palabras que el receptor pueda entender.
Sea claro utilizando ejemplos específicos y comparaciones

Destaque los conceptos clave repitiéndolos.

Organice su mensaje antes de transmitirlo.

Formule preguntas abiertas para asegurarse de que el mensaje se entiende o se ha entendido, ya

que las preguntas a las que se puede responder con "sí" o "no" no nos garantizan que el mensaje

haya sido entendido.

Preste mucha atención a las respuestas del receptor del mensaje.

La sociedad de la información

Estamos inmersos en la llamada sociedad de la información. Ésta nos llega por todos lados, y es

imposible asimilar todos los estímulos informativos que recibimos. No existen límites geográficos

para la comunicación. Un hecho que ocurre a miles de kilómetros nos llega puntualmente con el

primer telediario que conectemos. En unos cuantos segundos nos podemos comunicar con ese

amigo que tenemos al otro lado del Atlántico...

En esta lección vamos a analizar los pasos que debemos seguir en un proceso comunicativo.

Accesibilidad

En las actividades comunicativas de la vida diaria, es importante que el coordinador del equipo

rompa con la posible distancia que lo separa de sus colaboradores. Existen diversas formas de

conseguirlo:

Potenciando conversaciones directas e informales.

Haciendo saber a todos los miembros que está a su disposición y cumpliéndolo. No basta con

recordarlo si, a la hora de la verdad, la gente no puede contactar con usted.

Interesándose por lo que hacen todos los miembros.

Escucha activa

No basta con oír lo que explica un compañero del equipo. Hay que escuchar y ofrecer nuestro

apoyo cuando sea necesario

Escuche abiertamente y dé muestras de que realmente está atendiendo a su interlocutor. No se

distraiga haciendo otro tipo de actividad, aunque sea mecánica. No basta con decir: "Habla, habla,

que yo te escucho", mientras busca una información por Internet.

Trate de prestar más atención que de hablar.

Aliente una comunicación sincera, abierta tanto a buenas como a malas noticias.

Asertividad

Es necesario hacernos escuchar dentro de nuestro propio equipo y defender nuestros argumentos.

Para potenciar la asertividad (g) en el entorno de trabajo, es útil que tenga en cuenta varios

aspectos:

Defienda sus opiniones, ideas y deseos, pero respetando al mismo tiempo los de los demás

Documente siempre las razones que nos llevan a adoptar una determinada posición. No trate de

imponer ni exigir sin argumentar ni escuchar a los demás.

Huya de actitudes pasivas. Un buen líder debe transmitir seguridad y entusiasmo. Debe ser

convincente.

Empatía

Muchas veces es esencial ponerse en el lugar de la otra persona para entender la situación del
flujo comunicativo. Para generar empatía (g) hacia otro miembro del equipo, es importante que:

Domine sus sentimientos y sea flexible. No juzgue hasta haber comprendido perfectamente al
otro.
Controle cómo dice las cosas, no tan sólo el mensaje verbal. Aspectos como el tono de voz, la
postura o el contacto visual dicen mucho sobre nuestro estado de ánimo, nuestras emociones, etc
Muestre sensibilidad hacia su interlocutor: dé muestras de que entiende lo que le está diciendo y
ayúdele a aclarar sus ideas y sentimientos
Una crítica constructiva

A continuación vamos a ofrecerle una serie de pautas previas a la emisión de una crítica
constructiva.
1. Plantéese que el objetivo de la crítica es conseguir una mejora, no atacar al receptor de
nuestro mensaje.
2. Asegúrese de escoger el lugar y el momento adecuados.
3. Identifique el comportamiento específico que critica y hágalo explícito.
4. Destaque por qué es un problema.
5. Piense en la mejor manera de enfocar la crítica acorde con el interlocutor.
6. Redacte un listado de los posibles cambios y alternativas a fin de poderlos discutir.

La comunicación eficaz

"Una comunicación abierta y honesta es el mejor medio para transmitir a las personas, verdadero

motor de la empresa, que son valiosos miembros de la organización."(Training & Development

Diges, sept. 1998)

Es importante que todos los miembros del equipo desarrollen habilidades comunicativas que

favorezcan el proceso de comunicación con el otro.

En la figura del coordinador del equipo, esta premisa es fundamental. Si no sabemos comunicar

bien, no podremos convencer, ni persuadir, ni motivar, ni transmitir, etc.

Si en una empresa falla la comunicación, podremos estar seguros de que aumentarán los

conflictos, bajará la motivación, el clima de trabajo se enrarecerá y consecuentemente disminuirá

el rendimiento. En esta lección vamos a analizar una serie de habilidades que nos pueden ayudar

a que nuestra comunicación sea más eficaz.

Objetivar las situaciones

Es importante tener en cuenta de cara a fomentar el liderazgo:

Objetivar las situaciones. No dejarse llevar por afinidades personales o por las emociones.

Priorizar la reflexión a la actuación por impulso.

"Acababa de tener con Raúl una dura discusión por un tema ajeno a la empresa. Más tarde,

cuando di mi opinión en la reunión, pensaba que él no la apoyaría. Sin embargo, me escuchó

atentamente, supo apreciar mi idea y la defendió."

Raúl supo diferenciar la tarea de un posible conflicto personal con este individuo. Esto no siempre

es fácil de conseguir, dado que las emociones se encuentran muy ligadas a nosotros y condicionan

muchas de nuestras respuestas.

Autoconfianza equilibrada

Raúl es un líder valorado por su equipo. Además, él confía en su propia capacidad, pero a la vez

admite los errores cometidos y se plantea a menudo cómo mejorar su actuación.

Poseer una autoconfianza (g) equilibrada es indispensable para un liderazgo eficaz del equipo.

Hay que confiar en uno mismo, pero también en los demás, sabiendo transmitir esa confianza al

resto, de manera que el proceso sea recíproco. Escuchar, delegar, comunicarse son actitudes que

pueden ayudarnos

Un líder narcisista no escucha, sólo confía en sus propias propuestas y decisiones. Roza la

hiperresponsabilidad. Con esta actitud es muy complicado trabajar en grupo tal como lo

concebimos.

En el otro extremo, tenemos al individuo que no confía en sí mismo, que necesita de la aceptación

de los otros y que los demás constantemente confirmen las decisiones que ocasionalmente toma.

Estos individuos difícilmente podrán liderar un equipo.

Integridad

Se trata de una cualidad básica cuando lo que se pretende es ser respetado por nuestro equipo de

trabajo. Ante los compañeros de trabajo, es importante:

Ser honesto y sincero

Actuar acorde con sus valores y promesas.

Asegurarse de que con su actuación no va a defraudar a los demás.

“Raúl, como líder, mide cada uno de sus actos; nunca he podido captar incoherencia entre lo que

dice y lo que hace. Es una persona que imprime confianza”

Ilusión

La ilusión permite incrementar la motivación del equipo ante el trabajo, repercutiendo en su

calidad final. Hay que tener en cuenta que:

Entusiasmarse con el trabajo y saber entusiasmar a todos los miembros del equipo es una

característica que favorece la función de liderazgo

Vivir con pasión cada nuevo reto es muy importante y estaría ligado a la motivación, pero siempre

guiado por un componente reflexivo.

Comportamiento ante el equipo

A continuación se le ofrece un cuestionario que le permitirá valorar su comportamiento ante los

demás.

Si en algún punto señalado puede mejorar, propóngase una o varias soluciones y marque un plan

de actuación para llevarlas a cabo.

Resumen

Revisión

Esta unidad le ha ofrecido elementos que le ayudarán a formarse un propio concepto de lo

que significa liderar un equipo, así como actitudes y habilidades que usted podrá aplicar en

su entorno laboral para optimizar el proceso de liderazgo y de relación con los demás.

La lección 1 se ha dedicado a reformular el concepto de liderazgo, dando una visión

alternativa al tópico que relaciona al líder con autoritarismo.

La lección 2 ha abordado los diferentes estilos de dirección y cómo según la situación puede

desempeñarse de una manera u otra.

La lección 3 ha tratado sobre las funciones directivas que todo dirigente o líder de equipo

debe asumir.

La lección 4 ha analizado aquellas competencias que deberían en mayor o menor medida

estar presentes en un líder de equipo, para desarrollar con éxito su labor.

 La lección 5 ha abordado aspectos que un líder debe cuidar para mejorar las relaciones

interpersonales dentro del equipo.

La lección 6 ha tratado sobre el proceso comunicativo y los elementos que lo componen.

La lección 7 ha analizado aquellas habilidades que pueden mejorar la comunicación

interpersonal.

Por último, en la lección 8 se han reflejado algunas actitudes que pueden favorecer las tareas
de liderazgo.

Siguientes pasos

A lo largo de las unidades 1 y 2 se ha venido apuntando la importancia de las funciones y

roles dentro del equipo. Va a ser en la unidad 3 en la que vamos a abordar este tema más
exhaustivamente.

Fuentes complementarias

•LVAREZ DE MON, S. (2001). El mito del líder. Profesionales, ciudadanos, personas. La

sociedad alternativa. Madrid: Pearson Education. ISBN: 84-205-3256-8.

BORRELL, F. (2001). Cómo trabajar en equipo. Barcelona: Gestión 2000.com. ISBN: 84­

8088-650-1

HELLER, R. (1998). Dirigir equipos. Barcelona: Grijalbo. ISBN: 84-253-3302-4.

GOLEMAN, D. (1998). La práctica de la inteligencia emocional. Barcelona: Kairós. ISBN: 84­

7245-407-X.

JIMÄNEZ, A. (2000). Creando valor... a través de las personas. Madrid: Díaz de Santos.

ISBN: 84-7978-428-8.

ROEBUCK, C. (2000). Liderazgo Eficaz. Barcelona: Blume. ISBN: 84-8076-363-9.

MADDUX, R. (2001). Cómo formar un equipo de trabajo. Barcelona: Gedisa. ISBN: 84-7432­
885-3.

URCOLA, J. L. (2001). Dirigir personas en tiempos de cambio: Madrid. Esic Editorial. ISBN:
84-7356-290-9.

WEISINGER, H. (2001). La inteligencia emocional en el trabajo. Barcelona: Vergara. ISBN:

84-663-0492-4.
Unidad Didáctica 3: ROLES Y FUNCIONES EN EL EQUIPO

Visión General
3.1. Análisis de los roles en un equipo
3.2. Asunción y elaboración del rol
3.3. Relaciones sociales y atracción interpersonal
3.4. Conflictos de rol
3.5. Percepción y atribución social
Resumen

• Introducción

No sé que imagen se habrán hecho de mí, me calificarán de prepotente e insociable, realmente no era yo.
Me he comportado pésimamente, pero es que no me encontraba a gusto en esa reunión.

Todos nosotros hemos sentido en alguna ocasión algo similar por no habernos comportado
coherentemente con nuestra manera de ser, condicionados por una situación, un contexto determinado.

Consecuentemente, nuestro comportamiento marca la percepción que los demás se hacen de nosotros y
les ayuda a establecerse un concepto sobre nuestra persona.

Es importante que seamos conscientes del papel que desempeñamos en nuestro equipo de trabajo, que
sepamos reconocer cómo nos perciben los demás, qué expectativas tienen sobre nuestra persona y ver
cómo nuestro comportamiento a medida que asumimos un rol determinado se va acomodando al de las
demás personas ligadas a nosotros. Es importante que en el equipo de trabajo cada uno de sus miembros
sea aceptado y se le reconozca un papel. El rechazo o el enfrentamiento condiciona la buena marcha del
equipo.

• Objetivos

1. Comprender qué comporta elaborar y asumir un rol.

2. Analizar las características del rol informal.

3. Analizar qué elementos favorecen la atracción interpersonal.

4. Analizar la existencia de posibles conflictos de rol en situaciones determinadas.

5. Revisar qué elementos influyen en la atribución social que hacemos de las personas con el objetivo de
que tomemos conciencia de ellos.

• Escenario

Mayoritariamente los casos y ejemplos que aparecen en cada una de las lecciones están referidos a
situaciones de trabajo en equipo en el mundo laboral. Sin embargo, por la particularidad de la temática
abordada, el escenario podría ser cualquier situación que implique interacción social.
En el momento de plantearse los ejercicios y actividades, intente concentrarse básicamente en la
dimensión social de un ambiente laboral y valore todos aquellos elementos que pueden condicionar las
características de relación entre personas.

• Esquema

En esta unidad se le ofrecen instrumentos de análisis y reflexión que le ayudarán a tomar conciencia de
todos aquellos elementos que inciden en la percepción del otro y en la manera de ejercer nuestro papel
dentro de un entorno social. A la vez, se analizan posibles situaciones problemáticas relacionadas con la
asunción de nuestro rol social y laboral.

1. Asunción y elaboración del rol.

2. Análisis de los roles informales en un equipo.
3. Relación social y atracción interpersonal.
4. Conflictos de rol.
5. Percepción y atribución social.
3.1. Análisis de los roles en un equipo

• El mundo, un gran escenario

Imaginemos que el mundo es un gran teatro y que cada uno de nosotros tiene asignado un papel que le toca
representar. Pero ese papel ¿nos ha sido asignado o lo hemos ido creando nosotros paso a paso? Posiblemente
ambas cosas son ciertas.

Este teatro especial está formado por una diversidad de escenarios y en no pocas ocasiones el papel que
representamos en cada uno de ellos es distinto, aunque habrá una parte esencial de nosotros mismos que se
mantendrá siempre presente.

En esta lección vamos a comprender cómo cada uno de nosotros asumimos y elaboramos nuestro rol.
• Rol
Intente mentalmente definir qué entiende por rol y enumere los distintos tipos que pueda tener
asignados: estudiante, hijo, padre o madre, amigo, docente, líder, animador del grupo, etc.

Dedique un tiempo a reflexionar y observe cómo cada uno de nosotros puede asumir un tipo u otro de
rol en función de una determinada situación o contexto, de un escenario en particular.

El rol establece quién debe hacer cierta cosa, cuándo y dónde.

Este concepto implica, pues:

Una obligación (un médico debe atender a un paciente).

Una expectativa (el paciente espera que el médico le examine).

• Categorizar

El rol nos permite clasificar a las personas, nos facilita nuestra percepción del entorno social y nos la simplifica.

Voy a una entrevista de trabajo. Identifico a la chica vestida de motorista como una mensajera y a la persona
sentada detrás de un mostrador como al administrativo que me podrá indicar dónde debo esperar.

Esta categorización es siempre subjetiva ya que en todo momento hay una parte de información sobre el otro que
se nos escapa; categorizamos en función de ciertas características (manera de vestir, de expresarse, etc.).

• Rol e identidad

El rol guía nuestra actuación. Cuando asumimos un rol, debemos clarificar qué somos y que se espera de
nosotros; esto es lo que determina nuestra identidad. Cuando tenemos problemas para realizar este proceso,
aparecen los conflictos de rol (g).

Si como coordinador de un grupo me dedico la mayor parte de mi tiempo a atender el teléfono, esto repercutirá en
la función que me corresponde. Deberé plantearme si hay un problema en mi rol como coordinador o si los demás
me han atribuido un papel que no corresponde al que me toca ejercer.

Asumir un rol implica acomodar nuestro comportamiento al de las demás personas ligadas a nosotros.

Todos esperaban que yo diera una solución al conflicto que estalló entre María y Pedro. Este papel conciliador
que me han asignado a veces me hace sentir incómoda.

• Rol y creación

La elaboración del rol implica un proceso de creación continua. Las personas evolucionamos. Esto se manifiesta
sobre todo en el terreno de las relaciones sociales.

Adaptamos nuestra acción según las reacciones que provocamos en los demás. Esto implica que la asunción del rol
puede sufrir importantes modificaciones.

Al iniciarme en mi puesto de director de proyecto, asumí un rol autoritario. Pensé que así impondría respeto y
orden en el equipo y eso optimizaría la organización del trabajo. Con el tiempo he aprendido que los individuos
rinden más cuando se sienten responsables y partícipes de las decisiones. Ahora mi talante es mucho más
democrático.
Este individuo ha evolucionado en su rol.

3.2. Asunción y elaboración del rol

• El doble rol

Dentro de un equipo de trabajo, cada uno de los miembros asume un rol profesional determinado por el tipo de
tarea que realiza. Sin embargo, existen otro tipo de roles que vienen condicionados por las relaciones que se
establecen dentro del equipo. Es importante tomar conciencia del papel que cada uno de nosotros representa
dentro del equipo.

En esta lección vamos a analizar las características del rol informal dentro de un equipo .

• Caso: La agencia de publicidad

Carmen es publicista de la conocida agencia Open Design y, por su experiencia dentro la empresa y por su buena
dirección de equipos de trabajo, durante este trimestre le han propuesto dirigir y coordinar un proyecto de
marketing para un cliente tradicional muy importante, la empresa Spots S.A.

En la pasada reunión debía decidirse la idea base para llevar a cabo el proyecto a partir de las aportaciones de
todo el equipo. Todas las miradas estaban puestas en Carlos, el diseñador gráfico, ya que él siempre tiene en
mente nuevas y creativas propuestas. Este hecho hizo relajar al grupo en el momento de aportar esas nuevas
ideas, y provocó que Carlos se mostrara algo molesto. Además Jorge, que también forma parte del equipo,
siempre encuentra muchos inconvenientes en las propuestas que hace Carlos. María es una persona muy
sistemática y organizada en su trabajo y suele apoyar las propuestas de Carlos, poniendo siempre calma en los
momentos de tensión dentro del grupo.

¿Cuántos roles puede identificar en esta situación? ¿Existen diferencias significativas entre ellos?

• Rol formal y rol informal

Podemos señalar, por un lado, los roles de Carmen como directora-coordinadora y el de publicista. Son roles que
vendrían determinados por el tipo de tarea que ella desempeña. Los denominaremos roles formales.

Por otro lado, podemos señalar el rol de elaborador de propuestas. Hay una expectativa, el equipo espera que
Carlos haga propuestas. Este rol viene impuesto por la percepción que los otros tienen de Carlos. Y es lo que
identificaríamos como rol informal.
• Identificación del rol informal

El rol informal viene determinado por:

Una situación. Un ambiente de trabajo en equipo dentro de la empresa de publicidad. Quizá Carlos, en
otra situación como podría ser la elección de una actividad de ocio en grupo, sería incapaz de realizar
aportaciones interesantes para los demás.
Nuestra actitud. Nuestra manera de actuar dentro del equipo marcará la percepción que los demás
tengan de nosotros y el consiguiente rol que nos asignen. Se ha confiado en Carmen para dirigir este
proyecto por su buena gestión de equipos.
La percepción que el otro tenga de nosotros. No basta con tener o creer que tenemos una determinada
actitud. Es fundamental la manera como los demás perciben esa actitud. Carlos participa y los demás
perciben que lo que él dice es coherente e interesante. Podría darse el caso de personas que, a pesar de
realizar buenas aportaciones, no sean bien percibidas a causa de su forma de comunicarse (tono de voz,
lenguaje...).

• Tipología

Existen diferentes tipos de rol informal:

Mediador: aquel que se caracteriza por ser un buen líder, de discurso tranquilo y de talante abierto.
¿Sería Jorge un buen ejemplo de ello? ¿O quizá Carmen?
Analítico: persona sistemática, organizada y perfeccionista. ¿Podríamos identificar a María en este rol
informal?
Ególatra: es una persona extrovertida y su discurso suele ser arrogante, pudiendo llegar a ser agresivo.
Cooperativo: posee habilidades interpersonales, es un individuo equilibrado y le preocupa el bien común
del equipo.
Manipulador: es una persona individualista y le importa ante todo su éxito personal, aunque sea a costa
de pisar a los demás.
• Reconocer roles

Intente reconocer posibles roles informales que les han sido asignados. Prevea posibles problemas que pueden

surgir e identifique habilidades que potenciar.

Ese tiempo de reflexión y análisis le va a aportar una información muy valiosa y útil sobre la dimensión social del

equipo.

El siguiente esquema puede ayudarle.

3.3. Relaciones sociales y atracción interpersonal

• Conectando con los demás

Todos hemos podido comprobar que, dentro de un grupo, nos sentimos más llamados a relacionarnos con unos
miembros que con otros. En la mayoría de ocasiones, ese sentimiento es recíproco y es frecuente la utilización de
la expresión ¡Conectamos!, ya que sin causas aparentes tendemos hacia un tipo de personas que nos hacen sentir
más cómodas.

En esta lección vamos a analizar qué elementos favorecen la atracción interpersonal..

• Caso: Los demás y yo

Hoy Jorge se ha parado a pensar sobre la importancia que tienen las relaciones dentro del departamento en la
empresa que trabaja. Äl es una persona abierta, que tiene una relación cordial con todos los miembros.
Sin embargo, hay ciertas personas del equipo con las que les une una sensación especial. Ha tratado de analizar
a qué es debido. Piensa que este proceso puede ayudarle a conocerse más a fondo, y con ello optimizar su relación
con los demás.

• Proximidad

Normalmente intentamos relacionarnos con personas próximas a nosotros en distancia física, aunque actualmente
los medios de comunicación (e-mail, chat, etc.) favorecen que esta distancia se acorte.

¿Cómo empezó mi relación con Judith? La conocí en un viaje en tren que hice estas vacaciones y hablando resultó
que vivíamos en la misma ciudad. En septiembre volvimos a quedar para vernos, aunque durante las épocas que
por trabajo no podemos vernos nos hablamos por e-mail.

• Afinidades entre personas

Nos sentimos atraídos hacia personas que coinciden con nosotros en temas fundamentales de tipo ideológico,
valores... Esto otorga coherencia entre nuestro pensamiento y nuestro comportamiento.

Jorge y yo siempre hemos sido muy afines, coincidimos en nuestra forma de pensar. Por ejemplo, para ambos es
fundamental la política social de la empresa, y esto se nota en el funcionamiento del departamento.

El percibir en el otro temas afines nos anima a esperar resultados óptimos de la relación que tenemos en comú

• Aceptación

Tendemos a aproximarnos a personas con las que intuimos que nos aceptarán de forma positiva. De manera
recíproca esto también hace que el otro sea apreciado por nosotros.

Cuando exponía mis ideas, había miembros del grupo que se limitaban a mirarme sin ninguna expresión en el
rostro y de vez en cuando desviaban la mirada hacia la mesa. Helena, sin embargo, me escuchaba con atención y
asentía con convencimiento a mi discurso. Pronto supe que con ella me entendería.

En ocasiones la primera sensación que tenemos de alguien que no conocemos es que no conectamos e intuimos
esa misma sensación de forma recíproca. Pero el hecho de relacionarnos con esa persona y ver que toma interés
por nosotros puede hacer que automáticamente desaparezca esa sensación. Debemos evitar esas primeras
impresiones y darnos una oportunidad tanto a nosotros mismos como al otro.

¿Puede recordar alguna experiencia similar?

• Dar y recibir

Las personas tendemos a medir el atractivo de una relación por el tipo de gratificación que obtenemos a cambio.
Normalmente las relaciones perduran cuando el intercambio entre los interesados es equilibrado. Presumiblemente
cuanto más tenga una persona que ofrecer (su generosidad, amabilidad, disponibilidad para el otro, etc.), mayor
será la demanda por su relación. Esto podemos aplicarlo a todos los ámbitos (profesional, afectivo, etc.).

A principios de Octubre me incorporé en la empresa y mi relación profesional con Jorge y el resto del
departamento es buena. El hecho de que comparta un par de proyectos con Jorge hace que él me enseñe el
funcionamiento de los procesos establecidos en el departamento. Por otro lado, los conocimientos que tengo de la
profesión hace que Jorge esté también interesado en trabajar conjuntamente.

• ¿Qué nos atrae?

Párese a pensar en personas con las que tenga mucha relación e intente analizar:

¿Tienen una manera de pensar similar?

¿Sus gustos por actividades de ocio coinciden?

¿Qué le ofrece esa amistad?

¿Qué cree que usted aporta a la amistad?

¿Coinciden en el estilo de vestir?

¿Cómo se conocieron?

¿Cuál fue la primera impresión?

Esto le ayudará a concienciarse de aquellos elementos que le atraen de otras personas, y a la vez a descubrir qué

aspectos propios atraen a las otras personas de usted.

3.4. Conflictos de rol

• Cada oveja en su corral

Esta premisa se puede aplicar a cualquier entorno social. Cuando en un determinado ambiente no sabemos
encontrar nuestro lugar, sentimos inseguridad e incomodidad. Así mismo, si tenemos un rol (g) asignado y
percibimos que alguien nos lo invade nos sentimos acosados.

En la empresa estas sensaciones son frecuentes y originan reacciones en las personas que van desde la ligera
incomodidad a un verdadero estrés.

En esta lección vamos a analizar la existencia de posibles conflictos de rol en situaciones determinadas.

• Caso: ¿Dónde está mi lugar?

Juan es director de recursos humanos de la empresa Curtidos S.A. Ya en su primer día, se da cuenta de que algo

no funciona y de que las expectativas que él tenía al principio no tienen nada que ver con la realidad.

Hay unos roles muy marcados, parece que el personal es reacio a cualquier cambio o innovación...

 • Déficit de información

El primer día de trabajo me encontré sentado en mi despacho con una mesa vacía delante y sin que nadie me
informara de qué se esperaba de mí. Todos daban por hecho que eso es lo que yo debía demostrar.

¿Qué sensación puede tener esta persona?

Esta situación ocurre cuando desconocemos qué resultados se esperan de nuestro trabajo. Podemos tener un
cargo asignado, como director de recursos humanos, pero alguien debe indicarnos al menos al principio, cómo
llevar a cabo esa función dentro de la empresa. Por ejemplo: ¿qué política sigue la empresa?, ¿se espera que
reformemos algún aspecto?, ¿qué nivel de maniobra tenemos?, ¿con qué recursos contamos? etc.

• Falta de soporte
Cité a los distintos cargos directivos para informarles de los resultados que había extraído de mi estudio
sobre las relaciones laborales en la empresa y ver de qué manera podíamos llegar a una solución
conjunta. Nadie acudió a la reunión; argumentaron que tenían la agenda muy ocupadas.

Cuando se percibe que el rol que ocupamos es poco valorado por los demás, la sensación de inseguridad
puede abrumarnos: "¡Hago un trabajo inútil! ¡No sirvo para esto!".

• Invasión de rol
Ocurre cuando existe una mala división de funciones entre los miembros de un grupo o equipo de
trabajo. Ésta puede estar originada por:

Problemas de organización. La persona responsable no tiene habilidades de gestor.

El objetivo de la tarea está mal definido.

Invasión consciente de otro compañero por motivos diversos.

Al ir a buscar las fichas de candidatos a ese nuevo puesto de trabajo, Luisa, la secretaria del antiguo director de
recursos humanos, me dijo que ella ya había realizado la primera selección de posibles candidatos.

Una comunicación fluida entre los miembros del equipo puede resolver estos conflictos de invasión de rol.

• Distancia de rol

Me quedé ingratamente sorprendido cuando me dijeron que el tema de selección de personal lo llevaba

exclusivamente el gerente de la empresa, y que mi función consistía simplemente en pasar los tests

psicológicos e interpretar los resultados.

Este problema se origina cuando el rol se contradice con el concepto que nosotros tenemos.

• Tensión de rol

Ocurre cuando:

Existe contradicción entre nuestros valores y la función que nos toca ejercer.

Me recomendaron no seleccionar currículos de personas jóvenes para este puesto de trabajo.

Nos llegan mensajes que se contradicen entre sí.

Según el estudio de riesgos laborales, debemos invertir una determinada suma de dinero en mejorar las

condiciones de trabajo. El gerente de la empresa nos bombardea constantemente con mensajes de contención

del gasto.

• Análisis de conflictos de rol

A continuación se presenta un diagrama que le permitirá analizar las causas y proponer soluciones para
los conflictos de rol que puedan darse en su entorno profesional o personal.
Diagrama de conflictos de rol

3.5. Percepción y atribución social

• Impresión y percepción
Percibimos a las personas influidos por una gran multitud de factores. En muchas ocasiones la
percepción que tenemos de los demás está distorsionada, ya sea por una mala primera impresión o por
falta de información del otro. ¿A qué es debido? ¿Cómo podemos llegar a percepciones más objetivas de
los demás?

En esta lección vamos a revisar qué elementos influyen en la atribución social que hacemos de las
personas, con el objetivo de tomar conciencia de ellos.

• Caso: Una percepción distorsionada

La primera vez que conocí a Juana, la jefa de departamento, la catalogué de persona arrogante, y fue

por la manera como se dirigió a mí.

Lo hacía en un tono que me pareció altivo y no miraba a los ojos, como si se creyera superior...

Al principio me costó pero a medida que fuimos conociéndonos, la impresión que tuve el primer día fue

cambiando para mejor.

• Categorización

Imaginemos en nuestro interior una serie de contenedores a los que podemos llamar categorías. Cuando

nosotros percibimos un objeto, de forma mecánica lo clasificamos y lo incluimos en uno de esos

contenedores internos. Es una manera de poder ordenar el mundo, esto responde a la necesidad de

orientarnos en la vida. Lo mismo ocurre cuando por primera vez nos presentan a una persona, le

estamos atribuyendo una categoría, la hemos colocado dentro de uno de nuestros contenedores.

Percibimos al otro y lo categorizamos a partir de un rasgo que sobresale, al que se denomina

estereotipo (g). En ocasiones, el salto de un contenedor a otro puede ser un proceso rápido, pero en
otros casos la atribución es perdurable. ¿Y si nos equivocamos?

• La primera impresión
Al principio intentaba no coincidir con Juana, segura de que no estaría cómoda hablando con ella. En
ocasiones hacía como si no la viera, para evitar relacionarme.

Es fundamental la percepción mutua en un primer encuentro con el otro, ya que puede ser duradera y
condicionar todo nuestro comportamiento. Nuestra impresión puede verse afectada por un reflejo
condicionado. Las características de la persona pueden despertarnos un reflejo negativo (de temor,
incomodidad, repelencia, etc.) o positivo (confianza, seguridad, etc.)

Avanzar conscientemente en el conocimiento del otro es la solución a posibles primeras impresiones

distorsionadas.

• La motivación
El interés hacia la otra persona nos ofrece un conocimiento más fiable. Es importante estar motivados
por conocer al otro. Si no es así es fácil quedarnos con la primera impresión y darla por buena.
Cuando supe que nos tocaría trabajar juntas en el mismo proyecto, pensé que debía intentar acercarme
a ella. Empezamos con encuentros casuales en la cafetería, a medida que la fui conociendo, descubrí que
su presunta altivez no era más que una máscara que cubre una personalidad tímida y un tanto insegura.

• El contexto
La imagen que tenemos del otro está influida por el contexto en el que nos encontramos. Para conocer
de una forma objetiva a alguien deberíamos verle actuar en distintos contextos (dentro y fuera del
trabajo). La situación marca el tipo de rol que asumimos en un lugar o en otro.

Cuando mi amigo Luis me dijo que conocía a Juana por su implicación en la ONG en la que él
colaboraba, no me lo podía creer. No me imaginaba a Juana colaborando en tareas de cooperación y
ayuda.

• El efecto de halo

Por qué Ruth se extraña de que su jefa pueda colaborar en un proyecto de ayuda a los demás? Es

posible que relacionara su trato altivo y distante con una personalidad fría y egoísta.

Esto es lo que llamamos efecto de halo, y se produce cuando al conocer una característica de un

individuo ya presuponemos las demás.

• ¿Cómo percibe a los demás?

Analice su manera de percibir a los demás. Responder a estas preguntas, le hará reflexionar sobre

elementos que influyen en su manera de percibir a cualquier otro sujeto:

1. Al conocer a una nueva persona, ¿en qué se fija primero?

2. ¿Estos indicios le sirven para categorizarla?

3. ¿Tiende a etiquetar a las personas a partir de una primera percepción?

4. ¿Se siente influido en algunas ocasiones por el efecto de halo?

5. ¿Se considera una persona intuitiva?

6. ¿Identifica caracte rísticas de las personas que le producen un reflejo condicionado? Intente recordar

algún caso.

7. ¿Es capaz de superar esta reacción? ¿Recuerda algún caso?

8. ¿Existe alguien a su alrededor a quien ya etiquetó desde el principio y no ha hecho nada por ir a un

conocimiento más profundo?

9. ¿Qué elementos le motivan a avanzar hacia un conocimiento más profundo de las personas?

10. ¿Puede identificar algún caso en el que un avance en el conocimiento del otro le haya hecho cambiar

su percepción inicial?

• Bibliografía recomendada

BORRELL, F. (2001). Cómo trabajar en equipo. Barcelona: Gestión 2000.com. ISBN: 84-8088-650-1.

URCOLA, J. L. (2001). Dirigir personas en tiempos de cambio. Madrid. Esic Editorial. ISBN: 84-7356­
290-9.

VANDER ZANDEN, J.W.; JAMES, W. (1986). Manual de Psicología Social. Barcelona: Paidós. ISBN: 84­
7509-573-9.

Resumen

• Revisión
En esta unidad se le han ofrecido elementos que le ayudarán a tomar conciencia de todos aquellos
aspectos que inciden en el desarrollo de una determinada función dentro de un equipo.

La lección 1 ha tratado sobre la naturaleza dinámica del rol, el desarrollo del cual viene determinado por
las influencias del medio.

La lección 2 se ha centrado en el rol informal y su construcción, condicionada por el comportamiento del

propio individuo, la situación y la percepción que los otros tienen de dicho comportamiento. Así mismo,
se han analizado los distintos tipos de roles que pueden darse dentro de un equipo.

La lección 3 ha tratado aquellos elementos que motivan nuestra atracción hacia los demás y ha expuesto
la teoría de cómo la relación con personas similares a nosotros nos reafirma en nuestra concepción del
entorno.

La lección 4 ha abordado el tema del conflicto de rol. Éste puede estallar por falta de información sobre
nuestras funciones, por invasión externa de nuestro espacio laboral, cuando el rol que ejercemos no
coincide con la percepción de nuestra propia imagen o cuando realizamos funciones que se contradicen
con nuestros valores. Todas estas problemáticas pueden hacernos caer en un estado de insatisfacción y
apatía.

La lección 5 ha analizado la manera en que se desarrolla el proceso de percepción y atribución social.

• Siguientes pasos
La unidad 3 trata sobre los roles y funciones sociales. Como podrá comprobar, el papel y la función que
desempeñamos en el equipo están íntimamente ligados al tema de la motivación, que se abordará en la
unidad didáctica 4.

• Fuentes complementarias

BORRELL, F. (2001). Cómo trabajar en equipo. Barcelona: Gestión 2000.com. ISBN: 84-8088-650-1.

GONZÁLEZ, L. (2001). Satisfacción y motivación en el trabajo. Madrid: Díaz de Santos. ISBN: 84-7978­
499-7.

HARRISON, N. (2001). Cómo mejorar el rendimiento de sus empleados. Barcelona: Gedisa. ISBN: 84­
7432-929-9.

JIMÉNEZ, A. (2000). Creando valor... a través de las personas. Madrid: Díaz de Santos. ISBN: 84-7978­
428-8.

URCOLA, J.L. (2001). Dirigir personas en tiempos de cambio. Madrid: Esic Editorial. ISBN: 84-7356-290­
9.

VANDER ZANDEN, J.W.; JAMES, W. (1986). Manual de Psicología Social. Barcelona: Paidós. ISBN: 84­
7509-573-9.
Unidad Didáctica 4: MOTIVACIÓN

Visión General
4.1. Satisfacción y motivación
4.2. Factores extrínsecos e intrínsecos de la motivación
4.3. Identificación de las necesidades
4.4. Habilidades motivadoras
4.5. Cómo aumentar la motivación
4.6. La automotivación
Resumen

Visión General

• Introducción
La realización de una tarea de forma adecuada está ligada a una serie de competencias que
podríamos identificar con el perfil profesional requerido; pero no basta con saber, es
imprescindible que la persona quiera realizar la tarea. ¿Y de qué depende ese querer? Depende de
una multitud de complejos factores conscientes o inconscientes que impulsan o frenan nuestra
actuación.

En esta unidad se ha ofrecido una visión de estos distintos factores que mueven al individuo a
actuar y de aquellos aspectos y habilidades que pueden favorecer la motivación dentro de un
equipo.

• Objetivos

Identificar los componentes de la motivación.

2. Valorar qué tipos de factores nos influyen a la hora de sentirnos motivados por una tarea y la

importancia que pueden tener estos factores para alcanzar la satisfacción.

3. Identificar los distintos tipos de necesidades que tenemos las personas y que representan la

base de nuestra motivación.

4. Analizar una serie de habilidades encaminadas a potenciar la motivación de un equipo.

5. Valorar distintos factores que pueden hacer aumentar la motivación por el trabajo.

6. Valorar algunos elementos internos que condicionan nuestra predisposición a la acción.

• Escenario

Los casos y ejemplos plasmados en cada lección están inspirados en situaciones laborales que se

pueden dar y, de hecho, se dan cada día en cualquiera de las miles de empresas que desarrollan

su actividad gracias a la fuerza de sus equipos de trabajo. Nuestra intención es que puedan

servirle para transferirlos a escenarios reales de su propio entorno de trabajo.

• Esquema

En esta unidad se han ofrecido concepto s, pautas, consejos que le van a permitir reflexionar sobre

el tema de la motivación y sobre aquellas actitudes y habilidades que pueden mejoran la

motivación de un equipo.

1. Satisfacción y motivación.

2. Factores extrínsecos y factores intrínsecos de la motivación.

3. Identificación de las necesidades.

4. Habilidades motivadoras.

5. ¿Cómo aumentar la motivación?

6. La automotivación.

4.1. Satisfacción y motivación

• El capital humano
La empresa de hoy ha dejado de percibir al trabajador como un simple instrumento dentro del
proceso de producción para centrarse en él como sujeto activo. El éxito o el fracaso de un
proyecto descansa sobre cada uno de los individuos que participan en él. Sin embargo, todos
sabemos que el resultado de nuestra actividad en cualquier campo está condicionado por la
ilusión, el empeño, las ganas que pongamos. ¿De dónde surge esa fuerza que nos impulsa a
actuar?

En esta lección vamos a aprender a identificar los componentes de la motivación.

• ¿Qué es la motivación?

La motivación es el motor de toda conducta humana. La motivación es una tensión que nace de la

percepción de una necesidad y que nos fuerza a actuar hacia el logro de un objetivo.

¿Qué impulsa a una persona a beber agua de esa fuente? Posiblemente una necesidad de calmar
su sed. Aplicándolo a un entorno laboral, un individuo se sentirá motivado por su trabajo si el
cumplimiento de la tarea que realiza se identifica con la satisfacción de sus necesidades.

¿Qué impulsa a un individuo a trabajar incansablemente, intentando resaltar por encima de los
demás? ¿la necesidad de alcanzar un determinado estatus? ¿la necesidad de autorrealización?

Vamos a ver qué elementos entran en juego en ese complejo mecanismo.

• La percepción de una necesidad

La sociedad de consumo ha convertido al ser humano en un individuo que permanentemente
intenta dar respuesta a una gran multiplicidad de necesidades artificiales creadas. Cuando
creemos alcanzar la felicidad ya nos surge una nueva necesidad.

La necesidad es un vacío que deseamos llenar. La necesidad es deseo, situación de desequilibrio

entre lo que el individuo busca y lo que realmente tiene.

Generalmente, la necesidad se manifiesta a partir de la actitud, la conducta, hacia nuestro entorno

o hacia los demás, que pueden ser percibidos como ayuda u obstáculo para alcanzar nuestra
satisfacción.

Es importante detenernos a observar nuestras propias actuaciones o actitudes ya que pueden ser
un reflejo de necesidades inconscientes que tenemos. El abanico de necesidades es inmenso y
diverge de un individuo a otro. No todos las priorizamos de igual manera.

Hay personas para las que autorrealizarse laboralmente se convierte en imperiosa necesidad ; en

cambio, otras aspiran a un trabajo seguro que tenga un horario compatible con otras actividades.
• Nuestra actuación

La percepción de la necesidad nos mueve a actuar para satisfacerla y encontrar el equilibrio; esto

es lo que llamamos comportamiento motivado.

Para actuar será preciso que percibamos:.

-Que podemos actuar.

-Que sabemos cómo hacerlo.

-Que queremos actuar. Esta última premisa es básica para activar todo el mecanismo de la

motivación. Si este último requisito no se da, podemos hablar de desmotivación, y ésta se

manifiesta en la falta de deseo o de voluntad, y en la infelicidad.

Un caso extremo sería el de personas que dejan de comer porque han caído en una depresión.
Hay una necesidad, la perciben, pero no se sienten motivadas a actuar para cubrirla. Actuamos
cuando estamos motivados para hacerlo.

• Hacia un objetivo
Es la meta que se debe lograr.

Esta meta va a ser múltiple y diversa, dependiendo del tipo de necesidad y de las posibilidades
que tengamos de satisfacerla totalmente. Desde ganar más dinero, a trabajar menos, o a trabajar
más para conseguir un puesto mejor...

Para alguien que necesite autorrealizarse quizá el objetivo de su acción esté encaminado a
conseguir un puesto de más responsabilidad en la empresa.
• El resultado de nuestra actuación
Puede dar lugar a:
Satisfacción: cuando nuestras expectativas se han cumplido. El grado de satisfacción dependerá
del tipo de necesidad y de su intensidad

Frustración: cuando aparecen obstáculos que nos imposibilitan alcanzar nuestra meta, como, por
ejemplo, decisiones de terceros que bloquean nuestras aspiraciones; entonces, emergerá una
tensión psicológica que variará según el valor con el que percibamos la necesidad.

• ¿Cómo se reacciona ante la frustración?

Racionalización: analizamos el fracaso y buscamos soluciones alternativas

Agresividad: canalizamos nuestra tensión emocional hacia los demás o hacia objetos de nuestro

ento

Depresión: se tiene sensación de fracaso, el sujeto se encierra en sí mismo, en la derrota y en la

apatía.

Fijación (g): nos obsesionamos en continuar con algo que ya no lleva a ningún fin.

Inhibición: se evita todo contacto con el escenario que nos ha llevado a la frustración.

4.2. Factores extrínsecos e intrínsecos de la motivación

• ¿Qué le motiva de su trabajo?

¿Qué le ha movido a optar por su puesto de trabajo actual? Quizá fueron motivos relacionados con

expectativas de recompensas externas: un buen salario, seguridad; otros pudieron venir dados

por factores internos: interés especial hacia su tipo de trabajo, deseo de sentirse realizado...

En esta lección vamos a valorar qué tipos de factores nos influyen a la hora de sentirnos
motivados por una tarea y la importancia que pueden tener estos factores para alcanzar la
satisfacción.

• Caso: Insatisfacción laboral

Susana y Carlos trabajan en distintos departamentos de un organismo dependiente de la

Administración autonómica. Carlos se siente insatisfecho en el trabajo, apenas hay comunicación,

la tensión en el equipo es insoportable; ir a trabajar se ha convertido en un verdadero martirio,

está decidido a cambiar de trabajo.

Susana se siente cómoda en su lugar de trabajo, el ambiente es muy agradable; sin embargo, se
da cuenta de que ha caído en una cierta monotonía, y a veces le asalta la tentación de buscar un
nuevo trabajo, pero cuando lo piensa fríamente, se pregunta: ¿dónde voy a estar mejor que aquí?

• Factores extrínsecos a la tarea

Denominados también factores de higiene.

Ocasionan gran insatisfacción cuando percibimos que no están cubiertos.

Si están cubiertos, no provocan ningún efecto.

Se relacionan con las condiciones en las que se realiza el trabajo: estilo de dirección, relaciones
con los compañeros, ambiente laboral, salario, seguridad, condiciones laborales, política de la
empresa...

Toda empresa debe asegurarse de cuidar debidamente estos aspectos.

• ¿Cómo cuidar los factores extrínsecos?

Creando un buen clima de trabajo.

Apoyando al personal.

Mejorando las condiciones laborales: horario, instalaciones...

Ofreciendo un salario adecuado al esfuerzo y la posibilidad de incentivos.

Carlos no tiene satisfechas las necesidades relacionadas con los factores de higiene : relaciones
interpersonales, condiciones de trabajo... Esto le provoca tanto malestar que opta por cambiar de
trabajo.
¿Cree que estos estímulos son fuente de verdadera motivación?

• Estímulos positivos externos

Es frecuente la creencia de que a los trabajadores se les puede motivar mediante estímulos
positivos externos: "aumento salarial". Pero, una vez se ha producido ese aumento salarial, si el
trabajo en sí es poco motivador, ¿no es posible que la ilusión se pierda hasta que no se perciba un
nuevo aumento salarial?

Los estímulos positivos externos deben reservarse para ocasiones que exigen un esfuerzo
excepcional. Sirven para motivar, pero su efecto no es duradero

• Estímulos negativos externos

"Amenaza de pérdida del puesto laboral"

Para mejorar el rendimiento de los trabajadores, se tienen en cuenta necesidades básicas del ser

humano como es la necesidad de seguridad.

Esta amenaza mantenida de forma reiterada puede ocasionar el efecto contrario y acabar

produciendo ansiedad y estr és.

Tener cubierta esta necesidad no es garantía de satisfacción.

• Factores intrínsecos a la tarea

Denominados también factores motivadores.

Son fuente de motivación; son los que verdaderamente determinan la satisfacción en el trabajo.

Forman parte del contenido del trabajo en sí mismo: logro personal, reconocimiento,
responsabilidad, trabajo atractivo o crecimiento personal.

Provocan la sensación de que el trabajo es importante de por sí, sin necesidad de recompensas
externas.

Susana esta cómoda en el trabajo, pero no se siente plenamente satisfecha. Cree que su empleo
es poco interesante, quizá sean las escasas expectativas de progresar en ese puesto lo que la está
tentando a cambiar de ocupación.

• ¿Cómo favorecer los factores intrínsecos?

Asignando tareas que potencien la responsabilidad y la toma de decisiones.

Proporcionando perspectivas de progreso en la empresa.

Estimulando la iniciativa.

Fijando metas elevadas pero alcanzables.

• Factores motivadores

Logro, reconocimiento, trabajo atractivo, responsabilidad, progreso...

¿Cómo favorecerlo?

1. Planteando objetivos razonables, positivos y que impliquen cierto reto.

2. Animando a las personas para que establezcan sus metas y objetivos personales.

3. Realizando una evaluación ajustada a la acción.

4. Describiendo clara y específicamente los puestos de trabajo.

5. Felicitando y reconociendo el trabajo bien hecho.

6. Celebrando los éxitos.

7. Mejorando paulatinamente el contenido del trabajo.

8. Asegurando la variedad.

9. Potenciando el trabajo en equipo.

10. Delegando tanto como sea posible, de manera que todos los miembros del equipo tengan
responsabilidades y adquieran más experiencia.

11. Estimulando la participación en el proceso de toma de decisiones.

12. Favoreciendo el paso por distintos puestos de trabajo.

13. Permitiendo, en lo posible, que las personas puedan escoger su propio método de trabajo.

14. Potenciando la participación en las reuniones.

15. Creando figuras de representación ante entidades externas o dentro del departamento, de la
división, etc.

16. Implementando cursos de formación, perfeccionamiento y reciclaje.

17. Favoreciendo la promoción dentro de la empresa.

18. Definiendo claramente la estructura de la empresa y las posibilidades de desarrollo dentro de

ésta.

*Elaborado a partir de una adaptación del libro de González, L. (2001).

4.3. Identificación de las necesidades

• Necesidades divergentes
Para motivar a una persona hacia un trabajo, es necesario que la tarea que realice satisfaga sus
necesidades. Pero, ¿cuáles son esas necesidades?

En esta lección vamos a analizar los distintos tipos de necesidades que nos impulsan a actuar.
Las necesidades están ordenadas partiendo desde las primarias hasta llegar a las de
autorrealización.

• ¿Qué se valora de un trabajo?

El Banco Euro ha pasado unos cuestionarios a futuros trabajadores preguntándoles qué era lo que

más valoraban de un trabajo. Éstas son algunas de las respuestas:

Pedro: "La seguridad del puesto laboral".

Carmen: "Sentirme miembro de un equipo".

Román: "Un trabajo interesante por sí mismo, en el que me sienta realizado y sobre todo sienta

que aporto algo a los demás".

Santi: "El sueldo".

Rosa: "Un trabajo que me permita progresar".

Como usted puede comprobar, las valoraciones son diversas y vienen determinadas por la manera
como cada individuo percibe sus necesidades; cada uno de ellos piensa que una vez tenga
cubierta esa necesidad, alcanzará la satisfacción.
¿Podemos estar plenamente satisfechos con un trabajo interesante pero poco estable? ¿Y si
mantenemos pésimas relaciones con el equipo de compañero?

• Necesidades básicas
Son de tipo biológico o fisiológico: hambre, sed... Si no están cubiertas, motivan
fundamentalmente la conducta del individuo.

Una vez cubiertas, la motivación por la expectativa de beneficios básicos, como dinero,
bonificaciones, etc., tiene una eficacia limitada.

El ser humano no es feliz únicamente por tener satisfechas este tipo de necesidades

• Necesidades de seguridad
Protección ante el peligro, las amenazas, las privaciones. Toda acción que origine incertidumbre
hacia la continuidad del empleo o que refleje favoritismos puede activar la necesidad de seguridad
en la persona.

Para Pedro la máxima motivación hacia este puesto de trabajo estriba en que puede dar cobertura
a este tipo de necesidad.

• Necesidades sociales
Existen una serie de necesidades, denominadas sociales, a las que un individuo puede llegar a
aspirar:
-La necesidad de pertenecer a un grupo, estar asociado, ser aceptado por los otros e
interrelacionar positivamente con los demás
-El trabajo en un equipo bien cohesionado da unos resultados más ventajosos que si el trabajo es
realizado por individuos separados.
-La necesidad de contacto refuerza la importancia de crear un espíritu de equipo.
-Cuando las necesidades sociales se frustran, el individuo puede comportarse de forma hostil e
influir negativamente en los objetivos de la empresa

• Necesidades del yo
Las necesidades relacionadas con la propia estima: autoestima, logro, competencia, etc., y las
relacionadas con el reconocimiento por parte de los otros: respeto, estatus, etc. Es difícil
satisfacerlas. Una vez aparecen, el individuo se esfuerza indefinidamente por satisfacerlas más y
más. Surgen cuando las necesidades básicas, las de seguridad y las sociales están cubiertas.

La motivación relacionada con el reconocimiento es muy importante, un buen líder debe saber
utilizarla.

• Necesidades de autorrealización
Es la necesidad de dar vida a nuestras propias potencialidades de desarrollo continuo. Es la
sensación de estar constantemente satisfechos con lo que hacemos.

Muchos comportamientos de tipo altruista, de darse a los demás, están motivados por
necesidades de este último eslabón.

4.4. Habilidades motivadoras

• Motivar a los demás

¿Es posible motivar? ¿Puedo influir en la motivación de los demás con mi forma de actuar? Pero,

¿la motivación no es algo muy personal?

Los individuos que dirigen un equipo de personas se han hecho estas preguntas en un momento u
otro. Podríamos responder afirmativamente a todas. Si bien es cierto que la motivación es un
proceso individual y que implica una voluntad para querer actuar, también es verdad que la
conducta de la persona que lidera el equipo puede favorecer dicha voluntad.

En esta lección vamos a analizar una serie de habilidades encaminadas a potenciar la motivación
de un equipo

• Caso: Un equipo motivado

Julián lidera un equipo de los denominados de alto rendimiento. Es un equipo cohesionado que

vive cada nuevo proyecto como un reto importante que se desea superar con ilusión y empeño. Lo

forman personas que confían en los resultados de su esfuerzo, que aprenden de sus errores y

trabajan para mejorar sus resultados.

Julián ha sabido cómo hacer que este equipo perciba su trabajo como algo estimulante, desafiante

e importante.

• ¿A qué llamamos habilidades motivadoras?

Son una serie de habilidades encaminadas a impulsar a actuar a las personas a quienes van

dirigidas, provocando en ellas una mejora de su autoestima y un sentimiento de satisfacción y

compromiso con su trabajo.

Julián sabe cómo utilizar este tipo de habilidades en su equipo.

• Saber comunicar
Es fundamental saber comunicarse con los miembros del equipo. Potenciar la escucha activa es
la manera de conocer cuáles son las necesidades de cada persona en el trabajo y cuáles sus
expectativas.

Adopte una actitud empática. Demuestre interés por la persona a título individual y por el tipo
de trabajo que realiza con frases como ¿Cómo estás? ¿Cómo va todo? La persona siente que se le
valora, que se le tiene en cuenta, y esto mejora su autoestima y consecuentemente su
motivación.

• Saber elogiar
Los elogios son muy útiles a la hora de motivar. Es importante hacerlos cuando una persona ha

realizado un esfuerzo.

No presuponga que el trabajo bien hecho es un deber y que para eso se paga.

No elogie con un simple bien hecho, haga explícito cómo el trabajo de esa persona ha contribuido

al éxito del proyecto.

Me parece magnífico cómo has enfocado el tema, sé que has trabajado duro, pero ha merecido la

pena.

• Saber ilusionar

El entusiasmo es la base de la motivación del equipo. Inte nte transmitir que el trabajo tiene

importancia por sí mismo, más allá de las posibles recompensas externas que pueden obtenerse.

Es importante tener una actitud positiva aunque se presenten obstáculos.

La transmisión de ilusión crea por sí misma ilusión en los demás.

Anime a cada miembro a participar, a hacerle ver que su función es necesaria para el resto del
equipo.

• Transmitir confianza y un trato equitativo

Transmita una imagen de persona honesta, justa y responsable. Sea sincero y coherente.

Es importante que el contrato psicológico que se crea entre el trabajador y la empresa sea
equitativo. Cuando una persona piensa que se le está tratando de forma injusta, distinta a cómo
se esperaba, aparece el desengaño, fuente de desmotivación. El peor problema es cuando la
persona cree que se le trata de forma distinta a los demás porque se lo merece; en este caso se
arremete contra la propia autoestima y se cae en la mediocridad.

Los miembros del equipo deben tener la confianza de que su líder les apoyará incluso en
momentos delicados y de que se responsabilizará de las acciones del equipo

• Audite sus habilidades para crear un equipo motivado

El archivo adjunto contiene una tabla que le ayudará a conocer su nivel de habilidades
motivadoras.
Auditar habilidades
Comente con sinceridad las afirmaciones que en él aparecen.

Auditar habilidades
para crear
un equipo motivado

SÍ DEBO MEJORAR

1- Se asegura de que cada

empleado sabe qué se espera
de él/ella y cómo se valora su
trabajo

2- Conoce a cada miembro

como individuo y sabe cuáles
son sus necesidades

3- Proporciona la ayuda y
recursos necesarios para que
cada miembro alcance los
objetivos establecidos

4- Guía el desarrollo personal

de cada miembro y del equipo
en general.

5- Utiliza técnicas de feedback

que permiten corregir errores
y premiar y reconocer el
trabajo bien hecho
 6- Utiliza un vocabulario
emotivo para calificar las
metas a las que se pretende
llegar: éxito, en profundidad,
brillante, excelencia

7- Pone siempre de manifiesto

que la consecución de metas
están siempre al alcance del
equipo sin tener que depender
de voluntades ajenas

4.5. Cómo aumentar la motivación

• Un cambio de perspectiva
¿Ha sentido en alguna ocasión unas renovadas ganas de hacer un trabajo o de asistir a una
reunión a la que no estaba especialmente predispuesto? ¿Qué circunstancias han hecho que la
misma tarea tomara otra perspectiva?¿Por qué ha cambiado nuestra predisposición?¿Cómo es
posible favorecer que el individuo se enfrente a una tarea con ilusión?

En esta lección vamos a valorar distintos factores que pueden hacer aumentar la motivación por
el trabajo.

• Caso: Un equipo desmotivado

Irene, la nueva directora comercial de Lácteos SA, se encuentra al frente de un equipo de trabajo
desmotivado. Hay un desinterés generalizado, cierta brusquedad en el trato, las bajas laborales
son elevadas...

Se propone encontrar una solución y para ello lo primero que ha hecho es conversar con cada uno
de los miembros de forma individual antes de hacerlo con todos en grupo. Esto le ha permitido
descubrir, por un lado, cuáles son las necesidades a nivel individual, y por otro, averiguar la causa
del desinterés del equipo de trabajo. A partir de aquí ha diseñado una reestructuración de tareas y
funciones.

• La tarea
La verdadera motivación se obtiene cuando percibimos que la tarea que se ha de realizar es
atractiva.

Irene parte de esta premisa y a partir de aquí se propone:

-Trazar objetivos difíciles pero alcanzables.

-Diversificar la tarea, evitar que pueda caerse en la monotonía; para ello será preciso un alto

grado de implicación por parte del responsable del equipo a la hora de organizar el trabajo

-Distribuir el tipo de tareas adecuadamente; es importante que el individuo perciba que existe un

lugar para cada profesional.

• La participación
Una plantilla bien pagada no basta. El trabajador debe sentir que forma parte del proyecto
general, es importante que se sienta copartícipe de los posibles éxitos o fracasos. El trabajador
debe percibir que no trabaja para un jefe, sino que lo hace para un proyecto del que es parte
activa.

Irene tiene muy claro que debe concienciar a cada miembro del sentimiento de pertenencia a un
equipo que trabaja para un proyecto común.

Es importante que los trabajadores se involucren en la organización y que aporten ideas.

• La responsabilidad
El individuo debe ser consciente de la importancia de la responsabilidad que está aceptando; esto
aumentará su compromiso.

Es fundamental que, en la medida de lo posible, se deje libertad de acción, de manera que se

favorezca la creación de más experiencia.

El objetivo es proporcionar la máxima sensación de autorrealización.

• La información
La información debe fluir libremente entre todos los componentes del equipo de trabajo.

Irene va a cuidar mucho el flujo de información dentro su departamento, asegurándose de que a

todos les llegue de forma equitativa la información, evitando la existencia de individuos que
actúen como mediadores ya que esto les otorgaría un rango superior de jerarquía con respecto a
sus compañeros.

Es realmente molesto enterarse por medio de terceras personas de noticias que nos afectan
personalmente. Y más aún, si esto se repite con asiduidad, sin duda sentiremos que se nos está
dejando de lado.

• ¿Qué métodos utilizar?

La comunicación es fundamental.

Un equipo con déficit de comunicación puede convertirse en un equipo desmotivado.

Proporcione toda la información necesaria.

4.6. La automotivación

• El generador interno

Podemos hablar de motivación auténtica cuando el individuo tiene su propio generador, cuando ya

no necesita de estímulos externos porque es él mismo quien quiere hacerlo. Decimos que estamos

realmente motivados cuando realizamos una tarea porque estamos convencidos de que es lo más

adecuado y lo hacemos con tenacidad, optimismo y ganas.

En esta lección vamos a valorar la importancia de la autoestima como elemento interno que
condiciona nuestra predisposición a la acción

• Caso: ¿Triunfaré o fracasaré?

Nos ofrecen una tarea muy atractiva. Sabemos que realizarla con éxito nos comportará

reconocimiento y satisfacción, aparte de una buena remuneración económica.

¿Por qué hay personas que ante estas perspectivas dudan en aceptar y otras lo hacen sin
pestañear? Descarte circunstancias de índole personal, incompatibilidad con otras tareas, por
ejemplo, o posibles conflictos.

Hay personas que con idéntica preparación técnica que otras no se sienten motivadas porque
piensan que van a fracasar en el intento, creen que no están a la altura. Sin duda, este tipo de
reacciones viene condicionado por experiencias negativas anteriores. Reflejo de esto es la
justificación que ellas mismas aportan para explicar la razón del fracaso de su comportamiento.

• ¿De qué depende el éxito o el fracaso de nuestro comportamiento?

Acude a una prueba de selección para un puesto que parece diseñado para usted. Finalmente, no

es la persona seleccionada.

¿Qué explicación da a este hecho? Nos podemos encontrar con personas que dirán: "el candidato
escogido cayó mejor a la persona encargada de la selección" o "seguro que el escogido ha entrado
por enchufe, y las pruebas han sido un montaje".

Estas respuestas son, en realidad, excusas para deshacerse de la autoría del fracaso. Podemos
creer que las razones de dicho fracaso son debidas a causas internas controlables, como
habilidades, esfuerzo, inteligencia, aptitudes, conducta, etc. O podemos localizarlas en factores
externos no controlables, como el azar, el tipo de tarea o el arbitrio de otras personas.

• Perfiles humanos
Podemos admitir que existen distintos perfiles humanos en función de dónde sitúan los factores
que han influido en el éxito o en el fracaso de su acción. Estas explicaciones están ligadas a su
autoestima y fundamentarán en alto grado su automotivación.

Una misma persona puede utilizar distintos perfiles según sea la situación, la cual vendrá marcada
por experiencias de éxitos y fracasos anteriores.

• Perfil preservador de la autoestima

El individuo con este perfil atribuye el éxito a causas relacionadas con su propia persona: "lo he

conseguido gracias a mi inteligencia", y el fracaso a causas externas, como el azar, los otros...:

"me han suspendido".

• Perfil revelador de inteligencia emocional

El perfil de un individuo que revela inteligencia emocional (g) es conocedor de sus posibilidades
y de sus limitaciones; cuando influyen causas externas, las sabe identificar.

Tanto el éxito como el fracaso son atribuidos a causas internas percibidas como controlables.

Si no es seleccionado para el puesto al que aspiraba, las respuestas que ilustrarían este patrón
serían: "había un candidato mejor preparado que yo" o "realmente me he esforzado mucho para
conseguir este puesto".

• Perfil depresivo
El individuo percibe que no controla la situación, tiene una baja autoestima, difícilmente se
arriesga y cuando lo hace, se prepara para el fracaso: "no tengo muy claro que ese lugar sea para
mí, ya veremos qué ocurre, no me hago ilusiones".

El éxito se atribuye a causas externas: "la prueba era muy fácil, era mi día de suerte".

El fracaso se explica por factores internos no controlables: "no sirvo, tengo problemas de relación,
soy un zoquete".

• Perfil despreocupado
En general, se trata de personas que sitúan la explicación del éxito y del fracaso en causas
externas, pero no tienen un bajo concepto de ellas mismas.

"Me han escogido porque le caí bien a la persona que seleccionaba, si me llega a tocar la otra,
quizá no me hubiesen seleccionado".

• Las reafirmaciones positivas

Aprenda a pensar de forma positiva, un buen ejercicio consiste en utilizar reafirmaciones positivas
que refuercen nuestro optimismo y tenacidad.

1. Por la mañana lo primero que debe pensar al llegar al trabajo es: "hoy terminaré todo lo que
tengo pendiente", "hoy va a ser un día muy productivo".

2. Cada vez que se le encargue una nueva tarea. Repítase: "puedo hacer todo lo que hace falta
para terminar este encargo" o "no lo abandonaré hasta terminarlo con éxito".

3. Anote sus reafirmaciones motivadoras en carteles y dispóngalos de forma visible: "sé lo que
tengo que hacer para empezar y terminar con éxito este trabajo" o "adelante, puedo hacerlo". Lea
las frases cada vez que sienta que su motivación flaquea.

Resumen

• Revisión
En esta unidad se le han ofrecido pautas de actuación para conseguir incrementar la motivación en
un equipo. Así mismo se ha pretendido aportar elementos que le permitan reflexionar y tomar
conciencia de aquellos factores que guían su propia acción.

La lección 1 nos ha servido para comprender y poder definir el proceso de la motivación.

La lección 2 analizó los factores que nos influyen a la hora de sentirnos motivados por una tarea y
la medida en que pueden condicionar el alcance de nuestra satisfacción.

La lección 3 abordó la estructura jerárquica de las necesidades en el trabajo y su relación con la

motivación, la insatisfacción y la frustración.

La lección 4 se centró en hacernos reflexionar sobre aquellas habilidades que pueden mejorar la
motivación en un equipo.

La lección 5 analizó algunos elementos que pueden ayudar a potenciar la motivación por la tarea.

La lección 6 trató sobre la estrecha relación de dependencia que existe entre la autoestima y la
motivación de las personas.

• Siguientes pasos
La unidad didáctica 4 se ha centrado en el tema de la motivación en el trabajo, con una pretensión
básicamente de tipo reflexivo.
La unidad didáctica 5 versará sobre las reuniones de trabajo: cómo prepararlas y cómo llevarlas a
cabo, así como sobre otros aspectos principales que deben tenerse en cuenta.

• Fuentes complementarias

GONZÁLEZ, L. (2001) Satisfacción y motivación en el trabajo. Madrid: Díaz de Santos. ISBN 84­
7978-499-7

HARRISON, N. (2001) Cómo mejorar el rendimiento de sus empleados. Barcelona: Gedisa. ISBN
84-7432-929-9

JIMÉNEZ, A. (2000) Creando Valor... a través de las personas. Madrid: Díaz de Santos. ISBN 84­
7978-428-8

MADDUX, R. (2001) Cómo formar un equipo de trabajo. Barcelona: Gedisa. ISBN 84-7432-885-3

HELLER, R. (1998) Cómo motivar. Barcelona: Grijalbo. ISBN 84-253-3303-2

ROEBUCK, C. (2000) Liderazgo Eficaz. Barcelona: Blume. ISBN 84-8076-363-9

SENLLE, A. (1999) Lidere grupos de éxito. Barcelona: Ediciones Gestión 2000. ISBN 84-8088-305­
7

URCOLA, J. L. (2001) Dirigir personas en tiempos de cambio. Madrid: Esic Editorial. ISBN 84­
7356-290-9

WEISINGER, H. (2001) La inteligencia emocional en el trabajo. Barcelona: Vergara. ISBN 84-663­

0492-4
Unidad Didáctica 5: DIRECCIÓN DE REUNIONES

Visión General
5.1. Elementos clave de la dirección de reuniones
5.2. Cómo prepara reuniones
5.3. Conducción eficaz de reuniones
5.4. Hacia una participación constructiva
5.5. Resolución de situaciones conflictivas
Resumen

Visión General
Introducción

La reunión es el momento álgido del trabajo en equipo. Es un momento de encuentro en el que se

comparten ideas, se opina, se discute, etc. Es el espacio en el que se cuecen todos los
ingredientes que pondremos en marcha para llegar con éxito a la meta marcada.

De la buena preparación y de la conducción eficaz de la reunión dependen aspectos que pueden

determinar los resultados del trabajo en equipo, como son la identificación grupal y la
consecuente cohesión de sus miembros.

En esta unidad se aborda una serie de aspectos, actitudes, habilidades que deben ponerse en

juego si queremos que la reunión se convierta en un instrumento eficaz de trabajo.

Objetivos

1. Analizar el procedimiento que debe seguirse para preparar adecuadamente una reunión.

2. Aplicar una serie de pautas para optimizar cada una de las fases de las que consta una

reunión.

3. Valorar qué tipo de actitudes favorecen la conducción eficaz de una reunión.

4. Aplicar una serie de actitudes y comportamientos que nos permitirán participar en una reunión
de una forma constructiva.

5. Diferenciar posibles situaciones conflictivas que pueden darse en una reunión y saber

encontrar soluciones.

Escenario

Las valoraciones y reflexiones que usted vaya realizando a lo largo de esta unidad deben tener
como marco situacional un entorno laboral basado en el trabajo en equipo.

Las distintas situaciones, ejemplos y actividades están pensados para que tras la lectura, reflexión
y práctica pueda extrapolar los resultados de su propia elaboración mental a su entorno de
trabajo.

Esquema

En esta unidad se aportan procesos, pautas y orientaciones que van a ayudarle a preparar y
estructurar una reunión. También encontrará recomendaciones que pueden serle de utilidad a la
hora de dirigir y participar en una reunión de trabajo.

1: Elementos clave de la dirección de reuniones.

2: El desarrollo de la reunión.

3: Conducción eficaz de reuniones.

4: Participar en una reunión.

 5: Resolución de situaciones conflictivas.

5.1 Elementos clave de la dirección de reuniones

Planificación versus improvisación

"Una reunión bien planificada y conducida es germen de motivación, creatividad e ilusión por el
trabajo".

De una adecuada preparación de la reunión pueden depender en gran medida los resultados que
se obtengan. Una de las premisas que debemos tener en mente, si nos toca el papel de coordinar
o dirigir una reunión, es la de evitar la improvisación. No sirve el argumento de "tengo mucha
experiencia, sobre la marcha ya vamos haciendo...". Con este argumento podemos llevarnos una
desagradable sorpresa.

En esta lección vamos a analizar los elementos que deben tenerse en cuenta para preparar

adecuadamente una reunión.

1. Objetivo

Es fundamental precisar un objetivo; debemos ser capaces de responder de forma clara a la

pregunta ¿para qué nos reunimos?, y saberla transmitir de forma adecuada a cada uno de los

miembros.

Convocamos una reunión para evaluar cómo se está llevando a cabo el proyecto de edición de los
nuevos fascículos sobre la serie televisiva El Príncipe de Egipto.

2. Participantes

¿Quién va a participar? Debemos tener en cuenta que únicamente deben convocarse las personas
realmente necesarias, aquellas que estén implicadas con el tema que se va a tratar y que tengan
algo que aportar.

Para esta reunión vamos a convocar a todo el equipo de producción y, sin embargo, no vamos a
convocar a nadie del departamento administrativo.

3. Orden del día

Una vez precisado el objetivo de la reunión, es necesario establecer el orden del día (g) . Lo

más recomendable es:

1. Empezar con temas suaves, a modo de introducción. Pueden ser recapitulaciones de puntos
acordados en una reunión anterior. También es aconsejable iniciar la reunión con puntos muy
concretos, o de fácil acuerdo, para que todos los participantes tengan una sensación de progreso.

2. Colocar los temas clave calculando el tiempo necesario para su abordaje.

3. Acabar con temas de menor importancia y, a ser posible, con cierta carga positiva, de manera
que permitan al grupo el alivio de posibles tensiones.

Antes de terminar me gustaría felicitarnos, me incluyo a mí también, por el éxito de ventas que
ha tenido el lanzamiento del último detergente. Hoy me han llegado los resultados...

4. Duración

Siempre que se pueda, es importante y deseable estipular un periodo de tiempo con un horario de
inicio y de final. Esto ayuda a organizar y acotar la sesión, permite también la organización de
agendas de los participantes.

Analice estas situaciones:

Podemos tratar este tema después, ¿qué te parece a eso de las 12

Este tema es importante, pero hoy tengo una reunión y no sé cuánto va a durar...

Si bien es cierto que habrá reuniones, que por el tema que se va a tratar, sea imposible marcar
 una hora de cierre, lo más normal es poder fijar una duración concreta. Si no ha dado tiempo a
resolver los temas pendientes se convoca a los participantes a una nueva reunión.

Como consejo señalaremos que a partir de las dos horas, el ritmo de la reunión baja de forma
alarmante. Lo deseable es una duración de hora y media. Recuerde también que a mayor número
de miembros, mayor será la duración de la reunión.

5. Lugar

Muchas de las veces no se da importancia al entorno donde va a realizarse la reunión. Nos

equivocamos. Las condiciones físicas también son elementos que hay que tener en cuenta.
Debemos estar seguros de poder realizar la reunión en el lugar elegido, por tanto, deberá hacerse
una reserva.

Hay que intentar que sea un lugar sin ruidos, con suficiente iluminación y con espacio para todos.
Debemos asegurarnos de que la sala disponga, en caso de necesitarlos, de los instrumentos
precisos.

Voy a necesitar una pizarra para poder ir anotando, de forma que sean visible para todos, los

puntos en los que haya podido haber problemas.

6. Convocatoria

Debe hacerse llegar a cada miembro una convocatoria de la reunión con la hora de inicio, el lugar,
a ser posible horario de cierre y un orden del día, de manera que cada participante pueda
previamente prepararse su intervención.

Esta medida garantiza que todo el mundo pueda organizarse correctamente su trabajo, y supone
un ahorro de tiempo para todos los participantes.

Check list para valorar si la reunión ha sido eficaz

¿La reunión ha salido como esperaba? ¿Ha fallado algo? A continuación se le ofrecen una serie de
cuestiones que le permitirán evaluar si la preparación de la reunión ha sido la adecuada.

1. ¿Había un objetivo claro para convocar la reunión?

2. ¿El orden del día estaba expresado con claridad?

3. ¿Considera que la estructura del orden del día era la correcta?

4. ¿Se hizo llegar la convocatoria de reunión con la suficiente antelación a todos los participantes?

5. ¿Valora que los participantes se hayan preparado previamente la reunión?

6. ¿Ha convocado únicamente a las personas necesarias?

7. ¿La reunión ha empezado puntualmente?

8. ¿La sala era la adecuada?

9. ¿La disposición de los miembros era la correcta?

10. ¿Se preparó adecuadamente la reunión?

11. ¿Había un horario de cierre? ¿Se ha respetado?

5.2 Cómo prepara reuniones
La reunión como instrumento grupal

En la reunión se ponen de manifiesto toda una serie de elementos conscientes, inconscientes,

verbales y no verbales que identifican al equipo como tal. Es el momento de máxima interacción,
de participación conjunta. Se va a decidir, a discutir, a evaluar... La forma como se desarrolle la
reunión puede condicionar aspectos determinantes para el equipo.

En esta lección vamos a aplicar las distintas fases de las que consta una reunión, a fin de

ofrecerle una serie de pautas para seguir en cada una de ellas.

1. Fase de apertura

Hay una serie de aspectos a tener en cuenta:

Es fundamental iniciar la reunión a la hora acordada. Esperar a los ausentes como acto
de cortesía ¿no es una falta de consideración hacia las personas que han sido puntuales?

Se recomienda realizar una breve presentación en la que se agradezca la participación,

se recuerde el objetivo de la reunión y se lancen algunas frases que motiven al grupo,
incluso si la reunión es para tratar algún tema áspero, como podría ser el fracaso de un
proyecto: "Vamos a analizar qué ocurrió, y a tratar de solventarlo para próximas
ocasiones. Estoy segura de que entre todos lo conseguiremos. Confío plenamente en
vosotros".

Se designará a un secretario para que vaya tomando notas de los puntos relevantes y
posibles acuerdos.

Seguidamente, se procederá a la lectura del orden del día, por si algún miembro quiere
incluir algún nuevo punto.

2. Fase de análisis y discusión

Intentemos entre todos evaluar qué ha ocurrido. Podríamos empezar por nuestras percepciones:
¿Se nos comió el tiempo?, ¿faltaba preparación? ¿estábamos desmotivados?, ¿era un proyecto
demasiado ambicioso?

Es el momento de aportar información y compartirla con todos los miembros.

Aparece la discusión, la contraposición de ideas, la contraargumentación.

Ana opina que el proyecto estaba muy por encima de nuestras posibilidades, pero yo no
creo lo mismo. El pasado año participamos la mayoría de los que estamos aquí en un
proyecto similar y lo sacamos adelante...

En esta fase es fundamental una óptima dirección y control de la reunión, es el punto

álgido.

Es importante controlar la participación, canalizarposibles tensiones evitando alusiones

personales, para centrar la discusión en los temas previstos.

3. Fase de toma de decisiones

Es el momento de ir conduciendo la reunión hacia la toma de decisiones. Recuerde que hemos

marcado una hora de cierre de la reunión.

En el grupo han aparecido diversas opiniones, puntos de vista, y ahora éstos deben hacerse
converger en un punto común. Podemos llegar a ese punto común por:

Unanimidad: La solución se decide por la aceptación de todos los miembros del equipo.
Consenso (g): Se llega a una solución viable de pacto y cesión mutua.

Una tercera vía nada recomendable sería por imposición, pero debería dejarse

únicamente para situaciones extremas.

Imaginemos que las opiniones son divergentes.

Al coordinador le toca el trabajo de ir puliendo diferencias: limar asperezas, controlar tonos de

voz y actitudes:

Juan, ya sé que el tema es delicado y todos estamos algo sensibles, pero intenta suavizar tu tono
de voz. No creo que tu opinión sea tan distinta de la de Manuel.

Centrar el tema hacia cuestiones de fondo: Creo que en el fondo Manuel y tú estáis
 expresando lo mismo. Vamos a hacer una síntesis.
Aproximar posiciones para llegar a un acuerdo común, animando al grupo hacia este
objetivo. El eje principal parece que ha sido un mal repartimiento de las funciones que
cada uno de vosotros debía realizar. Parece que la propuesta general pasaría por inte ntar
que cada uno haga un listado de papeles que puede y que no puede asumir. ¿Estáis de
acuerdo, Juan y María? ¿No creéis que de esta manera también se da respuesta a vuestra
demanda?

4. Fase de cierre

Al finalizar la reunión debe realizarse un resumen de lo decidido para dejar claras las conclusiones
a las que se ha llegado. Éste figurará en el acta (g) que posteriormente se hará llegar a todos los
participantes.

Ejemplo de acta
Es necesario diseñar un plan de acción orientado a alcanzar los nuevos objetivos del equipo de
trabajo:

Qué debemos lograr: Especificar los objetivos y las tareas.

Quién es el responsable: Definir funciones y responsabilidades.

Cuándo: Se fija un plazo para la consecución de las tareas.

Al finalizar, el coordinador hace un breve discurso de despedida agradeciendo la participación y la

contribución individual a los intereses del equipo y se levanta el acta.
5.3 Conducción eficaz de las reuniones
Todo preparado...

Va a iniciar una reunión de tr abajo, pongamos por caso que le toca a usted dirigirla. Lo tiene todo
preparado: una sala acondicionada, un acta estructurada que ha hecho llegar a todos los
miembros participantes con antelación, un breve discurso de inicio, conoce las fases de las que
consta una reunión, etc. Llega el momento de pasar a la acción. ¿Cómo se debe actuar?

En esta lección vamos a valorar qué tipo de actitudes favorecen la conducción eficaz de una

reunión.

Caso: El consenso como meta

Felipe convoca a su equipo de trabajo para idear la publicidad de un nuevo producto de

cosmética. Dentro del grupo hay ideas muy distintas de cómo llevar a cabo la campaña de
publicidad, pues no le gustaría que la reunión se le fuera de las manos con discusiones estériles o
alusiones personales.

¿Qué consejos le daríamos para conducir eficazmente la reunión?

Cohesionar al equipo

El primer aspecto que hay que tener en cuenta es reforzar la idea de que los participantes en la
reunión forman parte de un equipo y tienen unos objetivos comunes. Para ello es aconsejable:

Potenciar la participación de todos los miembros.

Asegurarse de que todo el mundo expone su opinión.

Evitar la monopolización de la reunión por parte de unos pocos.

Fijarse en quién no participa y animarle a hacerlo: Susana, tú estuviste trabajando en un tema

similar, ¿qué opinas al respecto? Es importante no forzar la situación e intentar buscar puntos

en los que creamos que la persona pueda tener seguridad.

Hacer respetar el turno de palabra.

 Potenciar el respeto entre los miembros. Es importante crear un clima en el que todos los
miembros se sientan valorados.

Al hablar mirar a todos los reunidos, no es conveniente personalizar los comentarios siempre

sobre las mismas perso nas.

Escuchar a todos los participantes.

Utilizar un tono cordial y relajado. La agresividad en los comentarios se contagia.

Centrar el tema

C íñase a los puntos previstos en el orden del día, corrija con firmeza todo intento de salirse del

tema. Luis, lo que dices me parece muy interesante, pero podríamos dejarlo para un próximo

encuentro; recordemos todos que nos encontramos aquí para diseñar la publicidad de este

producto concreto.

Recuerde que es importante tener un horario de inicio y de fin de la reunión.

Esté alerta a los silencios tensos, porque éstos incomodan a los participantes y

paradójicamente, inhiben la participación.

Desencalle el desarrollo de la reunión. Si os parece, dejamos este punto para más adelante y

seguimos con el siguiente.

No trate en las reuniones conflictos de tipo personal. Una reunión del equipo no es el lugar

para recriminar la actitud de ninguna persona. Evalúe este comentario:

La reunión estaba alcanzando momentos de tensión, entonces Juana, la coordinadora le dejó ir

a Pedro: Mira Pedro, después de los resultados de tu trabajo no creo que seas la persona más

adecuada para opinar... Es posible que el comentario de Pedro esté entorpeciendo todavía más

el curso de la reunión, ¿pero la actitud de Juana no crea otro problema adicional?

Es importante mantener la calma y evitar alimentar la tensión. Posiblemente en este caso lo

mejor habría sido escuchar la opinión de Pedro y sólo comentarla si hubiera sido necesario.

Guiar hacia el consenso

Intente en todo momento relajar las opiniones enfrentadas; no deje que vayan distanciándose
más; actúe y llévelas hacia posibles terrenos comunes.
Escuche todas las opiniones por igual, y mentalmente vaya extrayendo conclusiones que
permitan cierta aproximación. Recuerde que cuando se llega a un consenso, el grupo vuelve a
sentirse cohesionado.

Evalúe ambas actitudes:

Veo que no nos ponemos de acuerdo, por tanto propongo que votemos y decidamos por
mayoría.
Tengo una propuesta. Las dos alternativas apuntadas son muy buenas, por lo que
podríamos optar por escoger la de Ana, que es la más económica, e incluir la parte del
diseño que propone Ignacio. ¿Qué te parece Ignacio? ¿Crees que podríamos adaptarlo?

¿Con cuál de ellas cree que el grupo va a sentirse más cohesionado para tirar adelante el
proyecto?

Comportamientos clave para dirigir una reunión

Respete la hora de inicio y de término.

Explique claramente el propósito de la reunión.

Cíñase a los puntos previstos en el orden del día.

Al abordar un asunto, plantee los hechos, discuta las

interpretaciones y saque conclusiones.

Manténgase imparcial y afronte los posibles conflictos.

Asegúrese de que todo el mundo exponga su opinión.

Escuche a todos los participantes.

 Busque el consenso, favorece la cohesión de equipo.

Al final de la reunión haga un resumen de lo decidido.

Distribuya responsabilidades y compruebe que a todos les

queda claro cuál es su función.
5.4 Hacia una participación constructiva
Asistiendo a una reunión de trabajo

Imagínese que acude a una reunión de trabajo convocada por el coordinador de su equipo. Ante
todo debe ser muy consciente de que su sola presencia ya va a condicionar en mayor o menor
medida el proceso de la reunión. Usted es parte de la reunión. De sus aportaciones, su actitud y
su nivel de compromiso puede depender la orientación de la reunión.

Estos elementos también van a condicionar la percepción que los otros se hagan de usted. Esté,
pues, atento a ellos y hágalo lo mejor que pueda.

En esta lección vamos a aplicar una serie de actitudes y comportamientos que nos permitirán
participar en una reunión de una forma constructiva.

1. Antes de empezar

Léase atentamente el orden del día de la reunión, que probablemente le han enviado con
antelación, reflexione sobre los distintos temas y haga anotaciones sobre posibles aportaciones
que usted pueda hacer. Esto le permitirá intervenir de una forma organizada.

¿Hay algún tema relacionado que le parece que deba tratarse? Anótelo.

Sea puntual. El horario está marcado con alguna finalidad. Llegar tarde, si no es por una causa
irremediable, es una falta de respeto hacia los demás.
Apague el teléfono móvil.

2. Durante la reunión: escuchar

Escuche de forma activa, dirija su atención hacia la persona que tiene la palabra. No distraiga
su atención ni la de los demás con comentarios con la persona que tiene al lado. Es
importante centrar la atención en lo que nos están diciendo.
Esté atento al lenguaje no verbal de la persona que está hablando. Analice su postura, sus
gestos, sus sonrisas... Inés atacó duramente mi propuesta, vi cómo a José se le escapaba
una sonrisa. ¿Habían hablado previamente? Me sentí fatal, no pude abrir la boca en toda la
reunión.

Advierta la percepción que tiene esta persona a partir de un gesto y reflexione sobre las

consecuencias de éste.

3. Durante la reunión: participar

Haga un discurso ordenado, estructure el contenido mentalmente antes de comenzar. Se es

necesario, apúntese las ideas clave en un papel.

Hable en el momento oportuno y cuando sea necesario. Huya del hablar por hablar, para dar

la sensación de que se participa. Haga un discurso ordenado, estructure el contenido; si

precisa apúntese las ideas clave en un papel.

Hable en el momento oportuno y cuando sea necesario.

Intervenga para apoyar y suavizar cuando aparece un conflicto.

Posiblemente todo habría ido mejor si José, en vez de sonreír, hubiese intentado hacer un

comentario que suavizara la tensión.

Evite un estilo agresivo al opinar, pues la reacción inmediata es poner a la defensiva al

interlocutor.

Esta idea es abominable, no sé cómo se os ha ocurrido.

 Sería preferible:
La verdad es que hay puntos en los que yo difiero de vosotros.
Deje participar a los demás. Modere sus impulsos, no monopolice la reunión.

4. Al terminar

No abandone la reunión antes de que se acabe a no ser que haya avisado previamente a

las personas que participan en ella. No hay nada más desmotivador que finalizar una

reunión por disolución.

Si se llega a un consenso deben asumirse como propios los acuerdos alcanzados por todos.

Una vez se llega a una resolución, no tiene sentido volver a las argumentaciones previas.

5.5 Resolución de situaciones conflictivas

¿Y ahora qué ocurre?

A veces la reunión está perfectamente preparada, hemos tenido en cuenta todos los detalles
y mientras tiene lugar aparecen problemas que no habíamos previsto. ¿Cómo hay que
actuar?

En esta lección vamos a diferenciar aquellos elementos que pueden entorpecer el resultado
de la reunión, otorgando posibles pautas de actuación.

Caso: ¿Algo más?

Enrique dirige un proyecto sobre el ajardinamiento de diversos parques de la ciudad. El

pasado lunes convocó a su equipo de trabajo a una reunión.

Los temas estaban bien delimitados, citó a todos los participantes con 10 días de antelación y
buscó una sala donde pudieran estar cómodos y aislados.

Sin embargo, la reunión duró más de la cuenta y Enrique acabó la reunión muy estresado.
Tuvo que poner a prueba todas sus habilidades interpersonales para conducir a los
participantes a los objetivos de la reunión.

¿Por qué no se participa?

Tener una misma finalidad....

Por timidez natural
Ana no decía nada. Sé que es buena trabajando y, sin embargo, le cuesta expresarse.
Es importante:
- Prestar atención a la posible timidez de los participantes; sus contribuciones pueden ser
importantes para el equipo, esto se les debe transmitir sin forzar la situación.
- Nunca debemos quejarnos de la poca participación de alguien en concreto, siempre es
preferible invitar cortésmente a la participación:
Ana, aquella idea de diseño floral que me comentaste es buena, ¿por qué no la presentas
brevemente a los demás?
Por desmotivación
Es importante:
- analizar las causas de la desmotivación: ¿Los objetivos no son alcanzables? ¿El proyecto
no es motivador?¿El grupo no se siente valorado?¿No cree en el proyecto?
- Animar en todo momento al equipo.
Por cohibición
La intervención de los participantes debe:
- Mantener un clima de cordialidad y respeto.
- Evitar la prepotencia y la severidad de quien dirige la sesión o de algún miembro, ya que
puede dar lugar a una baja participación del resto de componentes de la reunión.

Volviendo al tema...

Constantemente debía reorientar la discusión. Agustín venía dispuesto a tratar el tema de la

reorganización de la plantilla, y una y otra vez tuve que recordarle que éste no era el objetivo
de nuestra reunión.
 Debemos impedir la entrada de nuevos temas que no estén incluidos en el orden del
día, a no ser que se encuentren muy relacionados y algún miembro los haya propuesto
al inicio de la reunión.
Hay que prestar especial atención a los comentarios informales, que fácilmente
enganchan a la gente y desubican todo el discurso.

Por cierto, hablando de ajardinamiento, ¿sabéis que el otro día me regalaron unas rosas

preciosas? El siguiente comentario posiblemente sería ¿qué celebrabas? o ¿quién?

Este tipo de comentarios son frecuente en equipos cohesionados cuyos miembros ya tienen
cierto grado de confianza.

El coordinador debe reconducir rápidamente el tema: ¿Ah sí? Oye, queda pendiente al

terminar la reunión que nos lo expliques...

El contralíder

Raúl intentaba ejercer el rol de coordinador. Al principio pensé que quería echarme una
mano, pero pronto vi que su intención era liderar la reunión. Con buenas palabras le recordé
que ésa era mi función.

¿Qué se debe hacer cuando aparece un personaje que pretende, de forma consciente o no,
asumir nuestro rol?

Evitar ante todo caer en un enfrentamiento y mantener la calma.

Otorgar la palabra a otros participantes, cortándole amablemente si es necesario.
Recordar cuál es el papel de cada miembro.

Cuando aparecen tensiones

Hubo un momento en que la tensión entre Rosa y Cristian llegó a límites extremos. Actué
inmediatamente quitándole leña al asunto. Me centré en el tema de fondo y transcribí en la
pizarra las ideas clave, las cuales fuimos analizando una a una. Al final conseguimos llegar a
un consenso.

Debemos mostrar interés por las propuestas u opiniones de uno y otro bando.
Debemos analizar a fondo la causa del conflicto y asegurarnos de que se trata de
causas objetivas que deben tratarse en la reunión. Si no es así, conviene emplazar el
tema a otro día para ser tratado en otro escenario.

Descubrí que en el fondo había un tema de rencillas personales y creí oportuno aplazar el
tema para otro lugar y momento más adecuados. Debo convocar una reunión privada entre
los tres.

Recuerde: Para dirigir una reunión

Al dirigir una reunión, recuerde:

1. No discriminemos. Al hablar nos dirigiremos a todos los presentes.

2. Evitemos actitudes dominantes, pues pueden inhibir a los demás.

Para ello:
- Proporcionemos apoyo y respuestas positivas.
- Mantengamos nuestra actitud emocional bien regulada: controlemos nuestro tono de voz,
gestos, posturas.
Resumen
Revisión

En esta unidad se le han ofrecido un conjunto de pautas, orientaciones, procedimientos que

van a serle de gran utilidad a la hora de dirigir y participar en las reuniones de trabajo.

La lección 1 versó sobre el proceso que debe seguirse para preparar adecuadamente una

reunión.

En la lección 2 se analizó el contenido óptimo de la secuenciación de las fases.

En la lección 3 se estudiaron las habilidades que deben ponerse en práctica a la hora de

dirigir una reunión.

En la lección 4 se ofrecieron una serie de pautas de comportamiento y consejos a tener en

cuenta antes, durante y al cierre de la reunión.

En la lección 5 se analizaron posibles causas que pueden entorpecer el desarrollo de la

reunión y se aportaron pautas y consejos para prevenirlas o tratarlas si se da el caso.

Siguientes pasos

En la unidad didáctica 5 se ha estudiado la manera de preparar, dirigir y participar

adecuadamente en una reunión de trabajo.

En la unidad didáctica 6 se abordará el tema de la gestión eficaz de proyectos. La relación

entre ambos temas es evidente, dado que el trabajo por proyectos se sirve de la reunión
como herramienta básica de trabajo.

Fuentes complementarias

BORRELL, F. (2001) Cómo trabajar en equipo. Barcelona: Gestión 2000.com. ISBN:84-8088­

650-1.

HELLER, R. (1998) Dirigir equipos. Barcelona: Grijalbo. ISBN:84-253-3302-4.

ROEBUCK, C. (2000) Liderazgo eficaz. Barcelona: Blume. ISBN:84-8076-363-9.

SENLLE, A. (1999) Lidere grupos de éxito . Barcelona: Ediciones Gestión 2000. ISBN: 84­

8088-305-7.

URCOLA, J L (2001) Dirigir personas en tiempos de cambio. Madrid: Esic Editorial. ISBN:84­

7356-290-9.

WEISINGER, H. (2001) La inteligencia emocional en el trabajo. Barcelona: Vergara. ISBN 84­

663-0492-4.

Unidad Didáctica 6: GESTIÓN DE PROYECTOS

Visión General
6.1. ¿Qué es un proyecto? Tipos de proyectos
6.2. Los componenetes de un proyecto
6.3. El proceso de gestión
6.4. ¿Es viable nuestro proyecto?
6.5. ¿Cómo fijar objetivos?
6.6. Establecimiento de un plan de acción
6.7. Seguimiento y control del proyecto
Resumen

Visión General
Introducción

El modelo de gestión de la empresa actual, dentro de un marco altamente competitivo, opta

por implementar en su modo de funcionamiento, el trabajo por proyectos. Este tipo de
gestión, implica que aspectos como la sistematización, la planificación, el control, la
especificidad del dónde estamos y dónde queremos llegar se conviertan en partes de una
brújula que orientan el camino de la empresa.

Cabe resaltar que la esencia de todo proyecto es, por encima de todo, el equipo humano que
lo sustenta; la cohesión y la aportación al objetivo común de cada uno de sus miembros son
elementos básicos para alcanzar con éxito las metas trazadas. La s empresas que triunfan no
son las que disponen de más recursos económicos e infraestructura, sino las que han sabido
valorar la riqueza de su capital humano.

Las lecciones de esta unidad han pretendido ofrecerle una serie de pautas y recomendaciones
que puedan orientarle a la hora de diseñar un proyecto.

Objetivos

1. Saber identificar las características que definen la naturaleza de un proyecto.

2. Identificar cuáles son los componentes básicos sobre los que debe descansar cualquier
tipo de proyecto.

3. Ilustrar las diferentes fases que componen el proceso de gestión de un proyecto.

4. Evaluar la viabilidad de un proyecto.

5. Valorar las características que deben tener los objetivos de un proyecto para que sean
efectivos.

6. Analizar aquellos elementos que han de tenerse en cuenta para preparar adecuadamente
la planificación de un proyecto.

7. Aplicar una serie de herramientas que le faciliten el seguimiento y control de su proyecto.

Escenario

En cada una de las lecciones que componen esta unidad han aparecido situaciones, casos,
ejemplos que bien pueden tener como escenario real cualquiera de las empresas que están
en su entorno inmediato.

Esquema

En esta unidad se le han ofrecido conceptos, pautas y procedimientos con el fin de que le
sean útiles a la hora de gestionar un proyecto. Si bien es cierto que este contenido es una
primera aproximación al tema de gestión por proyectos, no es menos cierto que hemos
intentado ofrecerle aquellas ideas y aquellos aspectos fundamentales que siempre deben
 tenerse presentes.

1. ¿Qué es un proyecto?
2. Los componentes de un proyecto
3. El proceso de gestión
4. ¿Es viable nuestro proyecto?
5. ¿Cómo fijar objetivos?
6. Establecimiento de un plan de acción
7. Seguimiento y control del proyecto.
6.1 ¿Qué es un proyecto? Tipos de proyecto
Un nuevo marco de referencia

La evolución del mercado ha sufrido un gran impulso en estos últimos 30 años. Hoy en día ser
competitivo implica no tan sólo producir mucho y barato, sino, y sobre todo, producir bien.
Para producir calidad, debe ponerse fundamentalmente el acento en las personas y en la
organización del trabajo. Hoy se le pide a la organización flexibilidad y agilidad. Trabajar por
proyectos entra dentro de esta dinámica; un equipo de profesionales de distintas
especialidades se disponen a trabajar para conseguir una misma meta.

En esta unidad vamos a identificar las características principales que definen un proyecto.

Singularidad

Un proyecto es un trabajo único que da lugar a un resultado singular.

No es un trabajo repetitivo. Puede haber proyectos similares, pero la situación, el cliente, las
interrelaciones que se producen darán lugar a ese proceso y producto originales.

El proceso y el resultado del proyecto van a depender de múltiples factores, de los cuales
algunos podrán controlarse, otros no, y su influencia se reflejará en el producto final.

Complejidad

Un proyecto exige una combinación de recursos y actividades para conseguir un producto

final o un servicio determinado dentro de un período de tiempo prefijado. Los proyectos
pueden realizarse con recursos propios o con colaboración externa: equipos de soporte,
colaboradores externos.

Imaginemos un proyecto editorial; es posible que deba contratarse personal externo

(expertos en temáticas concretas, ilustradores, etc.) al que habrá que coordinar.

La complejidad de algunos proyectos puede verse aumentada por la separación geográfica

existente entre las empresas que intervienen.

Temporalidad

Un proyecto tiene un ciclo de vida. Es un proceso con un inicio y un fin. El fin viene

determinado por unos plazos marcados en su planificación.

Ser conscientes de ese límite temporal a lo largo de todo el proceso y actuar en consecuencia
es muy importante para que los objetivos sean alcanzados de una forma óptima.

Actuar con prisa en el último momento puede ocasionar que el producto final no cumpla con
las expectativas de calidad establecidas al principio.

Trabajo en equipo

Es la metodología por excelencia en el trabajo por proyectos. Un proyecto requiere un equipo

humano que lo realice. Equipos formados por profesionales multidisciplinares marcan el
nuevo concepto de competitividad.

Un equipo organizado, formado y bien cohesionado es fundamental para alcanzar con éxito
los objetivos.
 Un investigador de mercado sólo produce datos; para que éstos sean efectivos, necesitará la
intervención del especialista en marketing, en producción, en servicios.

6.2 Los componentes de un proyecto

La estructura de nuestro proyecto

Al plantearnos la realización de un proyecto, debemos tener en cuenta que éste pivota sobre
tres ejes fundamentales, que son los que le otorgarán firmeza e identidad: el componente
técnico, la gestión del proceso y la gestión de las personas. Es importante que los tengamos
siempre en mente a lo largo del proceso.

¿Cuántos proyectos han fracasado por una mala gestión de recursos o por una mala definición
de competencias?

En esta unidad vamos a identificar cuáles son los componentes básicos sobre los que debe
descansar cualquier tipo de proyecto.

Componente técnico

El producto o el servicio que se va a desarrollar precisa de un determinado cuerpo de

conocimientos.

No es lo mismo trabajar para un proyecto agrónomo que para un proyecto educativo.

Es fundamental el "saber hace" de las personas que participan del proyecto.

Debemos asegurarnos que se cubren las posibles lagunas existentes mediante la dimensión
formativa y el soporte tecnológico.

La empresa actual precisa de modelos dinámicos y flexibles que permitan ser alimentados
permanentemente a través del aprendizaje y de la formación.

Gestión del proceso

Llevar a cabo un proyecto es un proceso complejo. Es necesario aplicar técnicas y habilidades

de:

Análisis; nos permiten un estudio de la realidad previo a la toma de decisiones

adecuadas.
Planificación.

Control y evaluación; de manera que pueda compararse la evolución real con lo

planificado y solventar posibles desviaciones.

Coordinación de toda la complejidad de recursos que entran en juego.

Toma de decisiones; con la consecuente capacidad de asumir riesgos.

La figura del líder va a ser de vital importancia.

Muchos proyectos, aun contando con importantes recursos y un óptimo capital humano,

fracasan por una mala gestión del proceso.

Gestión de personas

El factor humano y la manera como se gestiona este componente es fundamental en un

trabajo por proyectos.

¿Qué deben hacer y ser las personas para poder conseguir los objetivos marcados?

Recuerde que el proyecto se lleva a cabo con y para personas. Es importante gestionar
teniendo en cuenta sus cualidades y conocimientos.
 No olvide que la gestión de personal abarca también el ámbito externo de la empresa.

Hay grupos distintos de individuos (implicados con mayor o menor intensidad) a los que se ha
de atender y coordinar:

Equipo que dirige el proyecto.

Colaboradores externos.

Proveedores.

Cliente.

Sindicatos.

Deberá adaptarse a las demandas y naturaleza de cada uno.

Es posible que el tipo de feedback que deba recibir un colaborador externo sea muy distinto al
que precise un miembro del equipo interno por la naturaleza de la relación o por la falta de
proximidad.

¿Cómo gestionar el equipo?

Es necesario tener claras las competencias que precisamos para tener éxito en el proyecto. La
premisa que se ha de recordar es:

Buscar el máximo provecho para la empresa y el máximo valor para la persona.

Atraer a personas formadas adecuadamente y asegurarnos de que ocupan un lugar

adecuado en la organización.

Entusiasmar con un proyecto atrayente.

Conseguir que afloren sus mejores capacidades.

Comunicarse abiertamente durante todo el proceso.

6.3 El proceso de gestión

Un proceso dinámico

Gestionar un proyecto es una tarea compleja. Desde que se acepta una propuesta hasta que
se obtienen unos resultados se estructura todo un proceso dinámico en el que la
organización, la coordinación y el control van a ser unas constantes que el director del
proyecto debe siempre tener en mente si se pretende alcanzar la meta prefijada.

En esta lección vamos a ilustrar las principales fases que componen el proceso de gestión de
un proyecto, con la intención de que pueda aplicarlas en la práctica.

1. Definición del proyecto

¿Cuál es la demanda?

Es necesario concretar las necesidades del cliente.

¿Es viable?

Prever posibles obstáculos.

¿Qué plazo de entrega tenemos?

¿Qué presupuesto?

¿Qué recursos se precisan?

¿Con qué recursos contamos?

Concreción de los objetivos del proyecto . Es el momento de realizar un breve croquis de la

posible planificación del proyecto.

2. Planificación

Esta fase es fundamental. La planificación es la herramienta que va a servir de referencia

para llevar a cabo el proyecto, para organizar recursos e ir cumpliendo los plazos
establecidos.

¿Qué incluir?

Identificación de las tareas.

Relación entre tareas.

Estimación de recursos.

Período de tiempo para realizar cada tarea.

Costes estimados.

Constituir los equipos de trabajo: equipo del proyecto, equipos de soporte y colaboradores
externos.

¿Qué se pretende?

Simular el desarrollo del proyecto.

Tener una referencia para realizar el control.

Anticipar posibles problemas.

Tener un instrumento que permita coordinar e informar al personal, acotar funciones y

tiempo.

3. Implantación

Es la puesta en práctica del proyecto, tomando como referencia la planificación.

El director del proyecto liderará el equipo y será el encargado de coordinar a todo el personal
que intervenga; así mismo informará periódicamente a todas las personas relacionadas.

Fase máxima de trabajo en equipo, deberemos prestar especial atención a las habilidades
interpersonales y de comunicación que se ponen en juego.

4. Seguimiento y control

Es necesario verificar si se van cumpliendo las acciones identificadas en la planificación.

Comprobar que el rumbo es el adecuado para alcanzar los objetivos acordados.

Si se detectan desviaciones, será necesario tomar las decisiones oportunas para corregirlas.
Será muy importante reflexionar bien antes de llevar a cabo cualquier cambio: una
modificación de los planes puede resolver un problema pero crear de nuevos.

5. ¿Qué herramientas utilizar?

Reuniones periódicas con el equipo.

Informes escritos, tablas de control, sistemas de indicadores.

Observaciones personales.

Es fundamental la comunicación con todos los miembros del equipo y con todas las
personas que directa o indirectamente participan en el proyecto.
6.4 ¿Es viable nuestro proyecto?
La necesidad de un primer filtro

Antes de preparar una idea o propuesta de proyecto es preciso evaluarla. Es necesario un

primer filtro para saber si el proyecto es interesante, si es demasiado ambicioso, si es
innovador... No podemos lanzarnos a realizar propuestas sin más, ello puede significar una
pérdida de tiempo y de dinero.

En esta unidad vamos a aportar una serie de pautas que nos permitan evaluar la viabilidad y
el interés de un proyecto.

Caso: Un proyecto innovador

Nuria es la directora del departamento de ingeniería de una importante empresa dedicada a

la fabricación e instalación de bombas hidráulicas.

Desde el departamento comercial les ha llegado la demanda de una empresa que precisa un
sistema de refrigeración especial compuesto por un material nuevo y un sistema de
fabricación innovador sobre el que no tienen experiencia.

Valoración del proyecto

Existe un filtraje básico que debemos realizar antes de diseñar cualquier propuesta:

¿Tenemos posibilidades de que nos acepten la demanda?

¿Somos tecnológicamente capaces?

¿Lo valoramos como interesante para nuestros objetivos como empresa?

¿Seremos capaces de coordinarlo con otros proyectos?

Esta fase es sumamente importante. Muchas empresas se lanzan a elaborar propuestas sin
evaluación previa. Esto entraña peligros como:

Fracaso en la consecución de objetivos.

Éxito en un proyecto que, sin embargo, es irrelevante para la empresa.

Viabilidad del proyecto

Es necesario analizar internamente la viabilidad (g) de la demanda por medio de:

Estimación de recursos.

Estimación de costes directos e indirectos; ¿es rentable?

Estimación de plazos; ¿qué plazo de entrega tenemos?, ¿es viable?

Este análisis lo llevaremos a cabo teniendo en cuenta los recursos y la infraestructura con los
que contamos y con los que podríamos contar.

Análisis de riesgos

Recuerde que la incertidumbre y los riesgos están presentes en todo proyecto, y que su

previsión o eliminación total son prácticamente imposibles.

Identificación. Definir a priori qué puede fallar.

Evaluación y clasificación del riesgo. ¿Qué probabilidad hay de que ocurra? ¿Con qué

intensidad afectaría al proyecto?(Ver ejemplo)

Evaluar impacto del riesgo y clasificarlo.

 Definición de acciones para controlarlo.

¿Qué podemos hacer para evitarlo o reducirlo?

¿Podríamos llegar a aceptarlo? ¿En qué medida?

Propuesta

Supongamos que la empresa decide aceptar el proyecto. El siguiente paso es elaborar la

propuesta.

Deben intervenir especialistas de todas las áreas, ellos son los que tienen conocimientos
específicos de su campo de actuación. El objetivo es dar una respuesta coherente y viable a
una demanda o necesidad, por tanto tras su lectura debemos valorar que así sea. Podemos
enriquecer la propuesta incorporando esquemas, gráficos y ejemplos.

La propuesta implica un compromiso para la empresa, debemos asegurarnos que podemos

aceptarlo.

Negociación y firma del contrato

Es preciso una preparación adecuada de esta fase:

Tener muy claros los temas de la negociación. Es posible que el cliente pretenda
recortar plazos de entrega y precios, que nos pida especificaciones más concretas de la
propuesta...
Saber exactamente qué podemos aceptar y que no. Aportar información paralela a la
propuesta que pueda otorgar amplitud al contenido.

Toman especial relevancia la aplicación de técnicas de negociación y la puesta en marcha de

habilidades interpersonales.

Plantilla de elaboración de una propuesta

A continuación le ofrecemos un listado con aquellos elementos que deberían incluirse en la

elaboración de una propuesta:

1. Alcance del proyecto.

2. Plazos de entrega.

3. Presupuesto con planificación de costes y recursos.

4. Informes de seguimiento.

5. Equipo de trabajo.

6. Condiciones económicas.

7. Cláusulas de confidencialidad.

8. Cláusulas contractuales.

6.5 ¿Cómo fijar objetivos?

Avanzar hacia una meta

Tener los objetivos claros y saber distinguir lo principal de lo secundario en nuestra actividad
profesional constituye una habilidad fundamental que se ha de desarrollar. En el mundo
actual no sirve "el ir tirando, el ir salvando la situación día a día", es fundamental marcarnos
una meta hacia la que guiemos todo nuestro trabajo. Con toda probabilidad ésta es la mejor
arma para optimizar nuestro tiempo y esfuerzo.

En esta lección pretendemos que usted aprenda a valorar las características que deben tener
los objetivos de un proyecto para que sean efectivos.
Caso: Contenido on-line

A Mónica le han encargado dirigir un proyecto que consiste en transformar el contenido de

una importante enciclopedia en papel a un contenido adaptable a la red.

Mónica convoca una reunión de trabajo a la que acude con un esquema con todos los pasos
previos a la planificación, sabe que lo primero que deben realizar es el diseño de objetivos.

La necesidad de diseñar objetivos

Carlos, un miembro del equipo, opina que pueden dividirse las tareas y prescindir de este
diseño previo de objetivos dado que ya todos lo tienen en la cabeza. Mónica le argumenta el
porqué de la importancia de marcar objetivos.

Un proyecto con unos objetivos bien marcados aumenta la posibilidad de éxito. Nos hace fijar
la atención y los esfuerzos en lo más importante, con el consiguiente ahorro de tiempo y
recursos. Nos facilita la planificación hacia una meta determinada.

Unos objetivos concretos marcados actúan como un estímulo en el día a día ya que nos

proporcionan un horizonte al que queremos llegar

La participación en el diseño

Ester dice que ha estado agradablemente sorprendida de que todo el equipo haya participado
en el diseño de objetivos; en otros proyectos ella ya se los encontraba hechos.

Todo el equipo ha de estar de acuerdo con el objetivo fijado.

No se deben fijar metas hasta no haber comentado todos los enfoques de la tarea.
Se obtienen mejores resultados cuando los objetivos suponen un reto y se combinan
objetivos específicos y generales.
Los retos mejoran la experiencia y la capacidad de los miembros del equipo.
Es necesario fijar los objetivos por escrito y asignar metas específicas a cada individuo.
Asegúrese de que las personas sepan qué está tratando lograr la empresa y qué papel
han de desempeñar para satisfacer esos objetivos.
Aumente las oportunidades de participación y comprobará que el compromiso crece.

¿Cómo deben ser los objetivos?

Específicos; identificar claramente lo que se tiene que lograr, sin margen para la
ambigüedad. Adaptar cada entrada a un texto de entre 200 y 300 palabras, con al menos
un link.
Cuantificables; que puedan medirse objetivamente, que permitan su control.
Transformar 200.000 entradas en papel a un formato apto on-line.
Pactados; todos deben estar de acuerdo con ellos y ser capaces de cumplirlos.
Realistas; han de poderse llevar a cabo con los recursos de que se disponga en ese
momento, tanto en lo relativo al tiempo como a la capacidad. Ambiciosos pero no
condenados al fracaso... duplicar el número de suscriptores en seis meses.
Acotados; debe explicitarse en cuanto tiempo se pretenden conseguir. Incrementar un
veinte por ciento la facturación en el primer año.
Los objetivos de un proyecto deben basarse en el equilibrio entre el plazo, el coste y la
calidad. (Ver ejemplo)

Aprenda a priorizar

Una vez redactados los objetivos, es fundamental su organización, esto va a permitirnos

marcar la estructura de la planificación del trabajo.

Seleccione los objetivos por orden de importancia.

Priorice por importancia, no por urgencia; con frecuencia percibimos como urgentes

elementos que no son realmente importantes.

Evite la dispersión. Focalice la atención, no quiera abarcar muchos objetivos a la vez.

6.6 Establecimiento de un plan de acción
Fallar en el plan es planificar para fallar

Es sumamente importante planificar cualquier actividad y hacerlo de forma adecuada. Una

vez sabemos dónde queremos ir, debemos establecer un plan de acción coherente, eficaz y
que nos ofrezca las mayores garantías de éxito.

En esta lección vamos a analizar aquellos elementos que debe tener en cuenta para preparar
adecuadamente la planificación de un proyecto.

Caso: Comic Look

Comic Look es una empresa editorial que pretende lanzar al mercado el próximo año un

cómic basado en la historia de un personaje medieval.

El cómic irá dirigido a niños de entre 8 y 12 años; se comercializará en la mayoría de escuelas

públicas sirviendo de apoyo a las clases de la asignatura de historia.

Juana, la directora del proyecto, junto con el equipo de producción se disponen a planificar el
proyecto.

¿Para qué planificar?

La planificación sirve de referencia a la coordinación de la acción, al control y al

seguimiento de plazos.

Simula el desarrollo del proyecto, permite reducir incertidumbres y anticipar posibles

problemas.

Nos permite comunicar a todos los participantes cómo se van a desarrollar las actividades

previstas en el proyecto.

Una buena planificación debe responder a las preguntas ¿qué?, ¿quién?, ¿cuándo? y

¿cómo?

¿Cómo debe ser la planificación?

Flexible; revisiones y adaptaciones son condiciones "sine

qua non" de la planificación.

Debemos desglosar los objetiv os generales en metas concretas asignadas a individuos.

Debe expresar qué se espera de cada fase y cómo se

medirán los progresos.

Es importante recabar opiniones tras su lectura,

visualizando mentalmente cada uno de los pasos que

deberemos realizar para llegar al objetivo.

El plan de acción debe ser conciso y claro, puede

presentarse en forma de gráfico.

¿Quién debe participar?

Es importante hacer participar en la fase de planificación a aquellas personas que vayan a

intervenir en el trabajo.

Su aproximación a la tarea hace que la planificación pueda ser más ajustada.

La participación hace aumentar el compromiso y la motivación por la tarea que se ha de

realizar.

¿Cómo planificar?

Determine los bloques principales del proyecto.

Identifique todas las tareas que se deban realizar en el proyecto, a partir de una
descomposición del trabajo en paquetes de trabajo. Un árbol funcional puede ayudarnos.
(Ver ejemplo)
Establezca relaciones temporales entre ellas. ¿Cuáles son prioritarias?, ¿cuáles son
secuenciales?
Defina los hitos del proyecto. Son momentos relevantes del proyecto que nos permiten ir
midiendo el progreso obtenido.
 Describa exhaustivamente cada tarea: objetivos concretos, recursos que se precisan.
Temporalice el proceso.

Asignación y estimación de recursos

Una persona o un equipo con conocimientos y experiencia sobre el tema debe realizar una
valoración de la complejidad de la tarea.
Identifique los tipos de recursos que se precisan: humanos, materiales, de equipamiento.
Detalle una estimación de costes.

Recuerde que los recursos son limitados y deben optimizarse.

Asegúrese de asignar las tareas, los recursos y la responsabilidad a los miembros en

función de sus competencias.

Las experiencias anteriores y con proyectos similares pueden ayudarnos a que nuestras

estimaciones sean más ajustadas.

Ajuste de la planificación

A lo largo del proceso.

En función de las limitaciones de recursos y de los compromisos adquiridos con el posible

cliente en fechas y en costes.
No se trata de una ciencia exacta; deben preverse estimaciones temporales y de recursos.

Diagrama de Gantt

El plan del proyecto puede representarse en forma de diagrama de Gantt.

Es un gráfico sencillo que ofrece una representación visual de un programa, mostrando qué
ocurre, cuándo, quién es el responsable de qué y cuál es la fecha límite.

Sirve para planificar los programas, controlar los progresos y prever los períodos conflictivos,
o para permitir un cierto margen para las tareas que se deben cumplir o para retrasarlas.

Nos muestra el principio y fin de cada actividad, y las actividades que pueden realizarse

simultáneamente.

(Ver ejemplo)
6.7 Seguimiento y control del proyecto
La medición del progreso

El control es una de las funciones directivas por excelencia. Todo proyecto debe ceñirse a un
proceso de seguimiento y control que permita verificar si se está cumpliendo la planificación
previa. Si pretendemos progresar, es necesario disponer de un indicador que nos facilite
visualizar nuestra evolución.

En esta lección vamos a ofrecerle una serie de pautas que puede aplicar en el seguimiento y
control de su proyecto.

1. Establecimiento de parámetros de control

Establecidos con referencia al plazo, al coste y a la calidad.

(Ver ejemplo)

¿Qué se espera lograr? ¿Qué desviaciones se pueden tolerar?

La entrega del primer fascículo debe realizarse a finales de mes. Se acepta una desviación de
una semana.

Este parámetro debe ser concreto y mensurable. No sirven definiciones vagas como "procurar
plazos de entrega rápidos".
 2. Establecimiento de hitos de control y revisiones

Pueden marcarse a priori momentos relevantes concretos, hitos de control, que nos ayuden
a verificar la situación real en la que se encuentra el proyecto. Paralelamente pueden
establecerse revisiones periódicas de los resultados alcanzados, comparándolos con lo
planificado en cuanto a costes, plazos y calidad. También pueden realizarse estimaciones de
tiempo y coste para completar las tareas.

¿Se necesitan más recursos? ¿Se prevén problemas con el personal participante? ¿Hay

posibilidad de completar algún paquete de trabajo antes de lo previsto?

3. Plan de seguimiento

La revisión, por lo general, la llevará a cabo el director del proyecto y paralelamente el

cliente.
Determinar el tipo de información que debe aportar cada recurso y con qué periodicidad.
Debe definirse el papel del responsable de cada tarea en la revisión y la información que
ha de ofrecer.
Es importante que se integre toda la información para tener una visión holística del
seguimiento del proyecto.
Con tal finalidad pueden habilitarse documentos de elaboración propia adaptados a las
necesidades del proyecto.

4. Medición y comparación

Se recoge información sobre la actividad requerida y se compara con la planificación del

proyecto. Los valores que se han de comparar son los costes, los plazos y la calidad.

A continuación se decide si los resultados están dentro de nuestros límites de tolerancia; si no

es así, deberán tomarse medidas correctoras.

Estamos a un mes de entrega del proyecto y todavía no hemos superado la fase 3 de la

planificación...

5. Toma de decisiones

Ante posibles desviaciones es preciso encontrar sus causas y tomar las decisiones adecuadas
para corregirlas (ver ejemplo) o para reducir sus posibles efectos negativos.

Vamos a dedicarnos en exclusiva a este proyecto y aparcaremos todas las demás tareas.

Es de suma importancia que las decisiones, en la medida de lo posible, sean compartidas con
el equipo. Asegurémonos de tener suficiente información. Deberemos valorar la aplicación de
las acciones correctoras.

Las acciones correctoras sirven para:

Paliar errores pasados.

Minimizar errores en curso.

Evitar errores futuros.

6. Realización de informes de seguimiento

Sobre el consumo de recursos, avance de los trabajos, estimaciones de tiempo y costes para
completar cada tarea:

Debe tenerse en cuenta a quién van dirigidos.

Han de ser breves.

 Se tienen que hacer llegar a quien realmente los precise.

Se recomienda la inclusión de gráficos y diagramas; facilitan la visión del contenido.

Auditar los sistemas de control

Audite su sistema de control para garantizar la consecución de los objetivos.

(Ver ejemplo)
Resumen
Revisión

En esta unidad se le han ofrecido conceptos, pautas, procedimientos básicos que le ayudarán a

la hora de gestionar un proyecto.

La lección 1 se centró en las características que definen un proyecto.

La lección 2 expuso los componentes básicos que estructuran todo proyecto.

La lección 3 versó sobre el procedimiento que debe seguir un proyecto.

La lección 4 se centró en la importancia de los análisis previos antes de realizar una propuesta.

La lección 5 analizó los aspectos que se deben tener en cuenta a la hora de formular los

objetivos.

La lección 6 trató sobre la manera de planificar las tareas que han de llevarse a cabo para

alcanzar los objetivos.

La lección 7 expuso pautas a tener en cuenta en la realización del seguimiento y control de un

proyecto.

Siguientes pasos

La unidad 6 ha tratado sobre aquellos aspectos básicos que deben tenerse presentes a la hora de
gestionar un proyecto. La unidad 7 ofrecerá las pautas que pueden ayudarle a aumentar la
eficacia de la administración de proyectos. No olvide que siempre tomamos como centro de
interés del equipo y su fuerza como ejes que pueden hacer girar el proyecto hacia el éxito o hacia
la mediocridad.

Fuentes complementarias

DRUDIS, A. (1999) Gestión de proyectos. Barcelona: Gestión 2000. ISBN 84-8088-325-1

HELLER, R. (1998) Dirigir equipos. Barcelona: Grijalbo. ISBN 84-253-3302-4

HUBEL, A. (1994) La gestión empresarial. Madrid: Acento editorial. ISBN 84-483-0069-6

JIMÉNEZ, A. (2000) Creando Valor.. .a través de las personas. Madrid: Díaz de Santos. ISBN 84­
7978- 428-8

MADDUX, R.(2001) Cómo formar un equipo de trabajo. Barcelona: Gedisa. ISBN 84-7432-885-3

ROEBUCK, C. (2000) Liderazgo Eficaz. Barcelona: Blume. ISBN 84-8076-363-9

URCOLA, J. L. (2001) Dirigir personas en tiempos de cambio. Madrid: Esic editorial. ISBN 84­
7356- 290-9

Enlaces web: www.getec.etsit.upm.es

Unidad Didáctica 7: ADMINISTRACIÓN EFICAZ DE PROYECTOS

Visión General
7.1. Análisis de problemas y toma de decisiones
7.2. La gestión del tiempo
7.3. ¿Cuándo delegar?
7.4. Gestión por competencias
7.5. Especificación de roles y funciones
7.6. ¿Cómo valorar a nuestro equipo?
Resumen

Visión General
Introducción

Dirigir un proyecto, es un proceso complejo que requiere una coordinación sólida y

permanente.

Son muchos los engranajes que deben cuidarse si queremos que la maquinaria rinda al cien
por cien. Podemos tener un equipo formado por grandes profesionales, podemos disponer de
un atractivo y prometedor proyecto y sin embargo a poco de empezar nos damos cuenta que
las tareas nos superan, que el potencial del equipo no se está empleando a fondo y que
empezamos a tener dudas sobre lo que parecía que iba a ser un éxito asegurado.

En esta unidad vamos a ofrecerle una serie de pautas, consejos que le permitan optimizar el
proceso de gestión de proyectos, centrándonos en aspectos de tipo básicamente organizativo.

Objetivos

1. APLICAR un procedimiento que permita el análisis de problemas previo a la toma de

decisiones.

2. ANALIZAR algunos elementos que nos pueden ayudar a gestionar óptimamente nuestro
tiempo.

3. APLICAR una serie de pautas que pueden optimizar el proceso de delegación.

4. VALORAR aquellos aspectos que pueden favorecer la gestión por competencias en la

empresa.

5. ANALIZAR los elementos que debemos tener en cuenta a la hora de asignar roles y

funciones en una empresa.

6. APLICAR un proceso de valoración que nos sea de utilidad para conseguir un equipo

dinámico y abierto al aprendizaje y mejora permanentes.

Escenario

A lo largo de la unidad se irá encontrando con situaciones, ejemplos, ejercicios enmarcados

en empresas ficticias. Se ha optado por un tipo de empresa actual en la que prime el trabajo
en equipo , y que simule lo mejor posible cualquier tipo de empresa real con la que usted
pueda tomar contacto.

Esquema

En estas lecciones, se le ofrecen básicamente pautas, consejos, procedimientos que le van a

permitir optimizar el proceso de gestión de cualquier proyecto. Nuestra pretensión es que
estas lecciones, le sirvan para ir realizando todo un proceso de reflexión entorno a los temas
 que se abordan:

1. Análisis de problemas
2. La gestión del tiempo
3. Cuándo delegar
4. La gestión por competencias
5. Especificación de roles y funciones
6. Cómo valorar a nuestro equipo
7.1 Análisis de problemas y toma de decisiones
Una habilidad necesaria

Dirigir proyectos implica realizar una función que destaca por su constante dinamismo:
existen personas que interaccionan entre ellas de forma constante y existen tareas que deben
llevarse a cabo con un estrecho margen de maniobra y en poco tiempo.

Dentro de este complejo sistema aparecen, de forma habitual, obstáculos o desviaciones del
proceso que deben afrontarse. En estas circunstancias, la habilidad para tomar decisiones
adecuadas frente a problemas diversos es crucial. En gran medida, el éxito o el fracaso de un
proyecto dependerá de esta habilidad.

En esta lección vamos a aplicar un procedimiento que permita el análisis de problemas

previo a la toma de decisiones.

1. Identificar el problema

Imaginemos una empresa ficticia que no cumple los plazos de entrega y que, como

consecuencia, sufre una disminución en sus ventas. El director de producción se plantea:

¿qué debo hacer?

Es necesario hacer explícito cuál es el problema real.

Conviene concretarlo, no confundirlo con los síntomas.

Es importante evitar "parches" o decisiones tomadas de forma impulsiva sin un previo

análisis de la situación.
"Si esta pieza debe entregarse la semana que viene, trabajaremos las horas que sean

necesarias para que salga adelante."

Ésta es una decisión drástica que, si bien ayudará a cumplir el compromiso con el cliente, ha
sido tomada sin analizar cuál es el verdadero problema.

2. Recoger información

Recoger información constituye un paso fundamental de cara a tomar una decisión

acertada.

¿Qué sucede?

¿Qué debería suceder?

Estas preguntas deberán guiar nuestra búsqueda de información.

La información ha de ser clara y fiable.

¿A quién afecta el problema?

¿Qué departamentos o personas se encuentran implicados?

Hable con los individuos, escuche sus opiniones, permítales que digan cómo ven lo que
está ocurriendo.

Después de pasearse por la fábrica, el director comercial constata que hay una gran
desorganización en el trabajo, en la mesa del jefe de taller se amontonan los albaranes
desordenadamente y se percibe desconcierto entre los trabajadores.

3. Buscar las posibles causas y analizarlas

 Es necesario hacer un listado de posibles causas, ordenarlas, valorarlas y ver qué tipo de
conexión existe entre ellas, para escoger aquella o aquellas con más posibilidad de ser la
causa del problema.

Los proyectos están mal diseñados.

La maquinaria ha quedado obsoleta.

Falta personal.

Los trabajadores no rinden los suficiente.

Existe una mala coordinación.

Los trabajadores no rinden lo suficiente porqué no tienen bien delimitadas sus

funciones.
La persona dedicada a organizar las tareas está colapsada por exceso de trabajo

4. Buscar soluciones

Una vez seleccionada la causa o causas que ocasionan el problema se determinarán las
alternativas viables.
Se ordenarán según su importancia.

Se escogerá la mejor entre las posibles. Es importante valorar cuál de ellas le aporta una

mejor relación entre pros y contras.

Imaginemos que la causa más probable sea una mala gestión en la organización del

trabajo.

Las posibles soluciones serían:

- Nombrar a un adjunto para que ayude al jefe de taller, ya que éste se encuentra

colapsado.

- Enviar al jefe de taller a un cursillo de formación en gestión de la producción.

- Contratar a más personal.

- Cambiar al jefe de taller.

La toma de decisiones implica asumir una responsabilidad y aceptar unas determinadas

consecuencias. Es, sin duda, una de las principales funciones de un dirigente.

Check-list de comportamiento ante el problema

A continuación se le ofrece un esquema que podrá utilizar a modo de check-list.

En la columna de la izquierda figuran las medidas positivas que se han ido tomando de

acuerdo con el proceso reseñado, en la columna de la derecha podemos ver las medidas

negativas fruto de la falta de análisis.

Check -list

Bibliografía recomendada

HARRISON, N. (2001) Cómo mejorar el rendimiento de sus empleados. Barcelona: Gedisa.

ISBN: 84-7432-929-9

HELLER, R. (1998) Dirigir equipos. Barcelona: Grijalbo. ISBN:84-253-3302-4

URCOLA, J.L. (2001) Dirigir personas en tiempos de cambio. Madrid: Esic Editorial. ISBN:84­
7356-290-9

7.2 La Gestión del Tiempo

El tiempo es oro
 La gestión del tiempo se convierte en una poderosa herramienta que hemos de aprender a
manejar si queremos que nuestro trabajo salga adelante de forma adecuada, además de
ahorrarnos situaciones estresantes.
Recuerde esta premisa: el principal problema con el tiempo no es su escasez sino su mal uso.

En esta lección vamos a analizar algunos elementos que pueden ayudarnos a gestionar
mejor nuestro tiempo.

Caso: No sé organizarme

Juanma, el director de marketing de Lácteos S.A., se siente superado por la cantidad de

trabajo que debe realizar, su agenda está llena de reuniones y encima de su mesa se
acumulan propuestas y proyectos. "¡Es que no sé organizarme!", exclama.

Ha decidido pedir consejo al gestor de recursos humanos de la empresa.

1. Determine prioridades

¿Por dónde empezar?

Distinga las cosas importantes de las que realmente no lo son.

Diferencie entre lo importante y lo urgente.

Aunque le tiente, no empiece a realizar los trabajos más agradables, si no es que

también son los más importantes y urgentes.

Delegue los asuntos que no requieran su intervención.

2. Establezca metas y objetivos claros

Establezca unos objetivos que deba cumplir en un periodo de tiempo determinado.

Los objetivos deben ser específicos, cuantificables y pactados con usted mismo.

Para antes de fin de mes debo terminar el dossier que me encargó el departamento de
compras, hasta que no lo termine no empezaré nada nuevo.

3. Programe a diario sus actividades

Programe sus actividades en función de los objetivos y hágalo por escrito.

Puede dedicar los últimos diez minutos del día a programar las tareas del día siguiente.
Anote el tiempo estimado que requerirá cada tarea.

Reserve tiempo para imprevistos.

Programe al inicio de las actividades del día siguiente las que no pudo llevar a cabo hoy.

4. Dedique a cada tarea el tiempo necesario

Recuerde que todo trabajo se demora indefinidamente si no le ponemos un límite.

Si no limitamos el tiempo, podemos acabar haciendo sólo aquello que nos es más
agradable, o entreteniéndonos excesivamente con visitas, llamadas telefónicas,
reuniones, etc.
Dedique a cada tarea sólo el tiempo necesario, no todo el tiempo disponible.
5. Divida los trabajos largos en varias etapas

Será más fácil que acometamos y resolvamos un trabajo extenso si previamente lo

dividimos en tareas más concretas y de menor duración.

Nuestra percepción del trabajo pendiente será distinta si organizamos el trabajo mediante

tareas parceladas; podemos agruparlas por categorías relacionadas: visitas, cartas,

reuniones, etc.

Debemos celebrar cada pequeña tarea finalizada como un objetivo cumplido.

6. Dedique tiempo al descanso y a la reflexión

Reflexionar sobre lo que vamos haciendo es un tiempo bien invertido ya que nos hace ver
las cosas más claras, nos permite tomar decisiones, sistematizar nuestras actividades, en
definitiva, organizarnos.
Intercale momentos de descanso en su jornada laboral. Aunque el tiempo se le eche
encima y crea que no puede parar ni un instante.
Cuando aparezca el cansancio, interrumpa la tarea y dedíquese a una actividad más
ociosa: ir a tomar un café o echar un vistazo por la ventana. Al reemprender la tarea, lo
hará de forma más productiva. Paradójicamente habrá realizado un ahorro de tiempo.

Auto-chequeo

Una buena forma de comenzar a gestionar mejor el tiempo es reconocer la situación de

partida. Utilice este cuestionario como auto -chequeo personal contestando sí o no a las

afirmaciones siguientes:

Programo mi trabajo por adelantado y por escrito.

Marco prioridades de las distintas tareas.

Las cosas que he dejado pendientes las soluciono al día siguiente.

Cuando el tiempo escasea, hago únicamente aquello que sólo yo puedo hacer y delego

el resto.

Dedico tiempo a reflexionar.

Bibliografía recomendada

URCOLA, J.L. (2001) Dirigir personas en tiempos de cambio. Madrid: Esic Editorial. ISBN:84­
7356-290-9

ROEBUCK, C. (2000) Liderazgo eficaz. Barcelona: Blume. ISBN:84-8076-363-9

WEISINGER, H. ( 2001) La inteligencia emocional en el trabajo. Barcelona: Vergara. ISBN

84-663-0492-4

7.3 ¿Cuándo delegar?

Conocer nuestas limitaciones

Los humanos somos seres limitados, asumir esta premisa y actuar en consecuencia puede
ahorrarnos muchas situaciones estresantes derivadas de actitudes del tipo: "yo puedo con
todo"o "ya me las arreglaré".
Antes de llegar a situaciones límite, es necesario pararnos a reflexionar y decidir qué es lo
que debemos y podemos hacer nosotros y qué es lo que no podemos hacer y sí pueden hacer
 otros.

En esta lección se pretende ofrecer una serie de pautas que usted podrá aplicar a cualquier
proceso de delegación para optimizarlo.

Caso: Tintes, S.A.

La empresa Tintes S.A. ha iniciado un periodo de expansión en este último año. Hasta ahora
David, el director de producción, era quien a su vez dirigía todos los lanzamientos de nuevos
productos, pero se da cuenta de que no puede seguir así. El trabajo se ha triplicado, no
puede atender de forma adecuada todas las tareas y apenas le queda tiempo para su vida
personal. Hoy le ha comunicado a Juana, una técnico del equipo de innovación, que va a ser
la encargada de dirigir el último proyecto de producción y lanzamiento de la nueva tinta para
tejido que va a salir al mercado.

¿La responsabilidad de este proyecto va a recaer ahora sobre Juana?

¿Qué grado de autonomía va a tener?

¿Debe haber un proceso de control?

1. ¿Qué es delegar?

¿Hay algo en su trabajo que sólo usted puede hacer?

Si contesta afirmativamente, esta tarea es la única que nunca podrá delegar. El resto pueden
ser objeto de delegación.

Delegar supone confiar una tarea a otra persona sin dejar de asumir la responsabilidad.

Juana va a ser la encargada de dirigir el equipo que trabaje en este nuevo proyecto, pero la
responsabilidad del mismo va a seguir recayendo en David.

2. Análisis

Analice qué tareas realmente puede y debe delegar.

Empiece por delegar tareas rutinarias, cotidianas, si intenta hacerlo todo porque es más
rápido y más hábil va a acabar colapsado y no podrá dedicarse a tareas que realmente
requieren ser hechas sólo por usted.
Confíe en los demás y delegue tareas de cierta importancia que otras personas del equipo
puedan hacer; esto favorece la motivación del colaborador y su desarrollo profesional.
No tenga miedo a delegar. Delegue trabajos que otros miembros del equipo puedan llegar
a hacer mejor que usted gracias a su especialización.

David delega un nuevo proyecto que todavía debe comenzar, esto permitirá que Juana ponga
en juego su iniciativa y su propia metodología de trabajo.

3. Designación

Escoja a la persona adecuada para realizar el trabajo. Piense en alguien que pueda hacerlo
de la forma más autónoma posible.

Elija preferiblemente una persona con cierta experiencia y sobre todo motivada.

David opta por Juana, una persona con expe riencia y dotada de las suficientes competencias
para dirigir el proyecto.
3. Designación

Escoja a la persona adecuada para realizar el trabajo. Piense en alguien que pueda hacerlo
de la forma más autónoma posible.
Elija preferiblemente una persona con cierta experiencia y sobre todo motivada.

David opta por Juana, una persona con experiencia y dotada de las suficientes competencias
para dirigir el proyecto.

5. Control

El nivel de control dependerá del nivel de experiencia que tenga el colaborador y del tipo
de tarea que ha de realizar.
Ha de procurarse otorgar el máximo nivel de libertad para llevar a cabo el trabajo
delegado dentro de unos parámetros establecidos.
La persona en quien se ha delegado debe sentirse apoyada en todo momento por su
superior.
El control debe ser sinónimo de apoyo nunca de intromisión. David va a estar disponible
por si Juana precisa algún tipo de apoyo; asimismo deberá haber un seguimiento del
proceso pero sin interferir demasiado.

6. Evaluación

Al final del proceso debe valorarse el trabajo realizado.

Deben determinarse los aspectos que conviene mejorar en el futuro. Al final del proceso

debe valorarse el trabajo realizado.

Es el momento de reafirmar nuestra decisión para futuras delegaciones.

Recuerde siempre la importancia de elogiar el trabajo bien hecho.

Auto-chequeo

Una buena forma de comenzar a gestionar mejor el tiempo es reconocer la situación de

partida. Utilice este cuestionario como auto -chequeo personal contestando sí o no a las

afirmaciones siguientes:

Programo mi trabajo por adelantado y por escrito.

Marco prioridades de las distintas tareas.

Las cosas que he dejado pendientes las soluciono al día siguiente.

Cuando el tiempo escasea, hago únicamente aquello que sólo yo puedo hacer y delego

el resto.

Dedico tiempo a reflexionar.

Bibliografía recomendada

URCOLA, J.L. (2001) Dirigir personas en tiempos de cambio. Madrid: Esic Editorial. ISBN:84­
7356-290-9

ROEBUCK, C. (2000) Liderazgo eficaz. Barcelona: Blume. ISBN:84-8076-363-9

WEISINGER, H. ( 2001) La inteligencia emocional en el trabajo. Barcelona: Vergara. ISBN

84-663-0492-4

7.4 Gestión por competencias

Un nuevo modelo de gestión de personas

El entorno empresarial dinámico y cambiante del siglo XXI precisa de un modelo de gestión
de personas en el que confluyan las necesidades personales con la estrategia y los objetivos
de la empresa. No es suficiente contratar a los mejores: es necesario que cada persona
encuentre su lugar en la empresa de manera que se le permita su evolución personal y
profesional; sólo así podrá ofrecer todas sus potencialidades.
En esta lección vamos a valorar aquellos aspectos que pueden favorecer la gestión de
competencias en la empresa.

Un equipo de alto rendimiento

Pepe quiere formar un equipo de trabajo sólido y competitivo, para lo cual se ha rodeado de
un grupo de personas con un amplio bagaje de conocimientos y habilidades, avalados por
multiplicidad de masters y cursos realizados dentro y fuera del país.

Después de un tiempo de rodaje, se da cuenta de que algunos aspectos no funcionan, de que

el equipo no rinde lo que él esperaba y de que parece que algunos miembros no hayan
encontrado su lugar en el equipo. Asesorado por una consultora, va a poner en práctica una
serie de pautas de actuación.

1. Adaptar el microentorno

El gestor debe cuidar el ambiente laboral de su equipo y de sus colaboradores aportando

entornos de apoyo al desempeño.

Haciendo participar a todos los miembros en la aportación de ideas de mejora.

Favoreciendo un clima donde primen la cooperación y la comunicación entre personas.
Proveyendo de una tecnología apropiada.

Primando elementos que mejoren el ambiente físico de trabajo.

Pepe convoca una reunión con todo el equipo, cuyo objetivo es que cada miembro aporte sus
propias ideas de mejora del microentorno, desde el espacio físico hasta aspectos que puedan
favorecer las relaciones interpersonales y la comunicación; va a poner en práctica la técnica
de la tormenta de ideas (g).

2. Descubrir a la persona

Recuerde esta premisa básica: para hacer bien es necesario saber y valer. Es imprescindible

realizar un análisis en profundidad de los conocimientos y las cualidades que posee cada

miembro del equipo: las competencias (g).

Un pequeño ejercicio que puede ayudar en esta tarea es preguntarse sobre cada miembro:

¿Qué sabe?

¿Qué hace?

¿Qué siente?

Este último aspecto tiene que ver con la predisposición y motivación de la persona hacia el

trabajo.

Las competencias forman parte de las personas y se van desarrollando según el perfil

de necesidades.

Las competencias sirven para unas actividades y no para otras, dependen de qué se

tiene que hacer.

Es importante mantener una actitud de comunicación con cada uno de los miembros.

3. Compatibilizar evolución profesional y objetivos

de empresa

Equilibrar la mejor asignación persona-función.

Buscar las mejores combinaciones de competencias: compartir conocimientos y

habilidades nos permite generar soluciones complejas.

Aportar herramientas que favorezcan el desarrollo y la mejora de las competencias:

formación, desarrollo profesional, compensación, etc. Tanto en materia de conocimientos

como en habilidades y actitudes.

Realizar un análisis de las necesidades formativas de los empleados, cuyo objetivo sea

mejorar competencias específicas que la organización defina como necesarias.

Luisa es una persona con una gran capacidad comunicativa y empática. Está desempeñando
tareas de tipo administrativo porque no tiene un nivel alto de alemán. Si se formara
adecuadamente, podría ocupar un lugar de responsabilidad en el departamento de
importaciones, hecho que beneficiaría a la empresa y al desarrollo profesional de Luisa.

4. ¿Cómo predisponer positivamente hacia el trabajo?

Es necesario generar intenciones: si alguien no se siente motivado por la tarea, es difícil

que pueda rendir desarrollando todo su potencial.

La generación de intenciones está relacionada con valores, cultura, actitudes, motivación

y compromiso.

Es importante transmitir un estilo de gestión en el que se haga evidente el compromiso,

la participación y la ilusión: esto favorece la intencionalidad.

Debe existir compensación formal o informal: la falta de compensación está relacionada

con una falta de reconocimiento e influye en la motivación.

Encontrar un lugar para cada profesional

Consulte el diagrama siguiente para valorar aquellos aspectos que le permiten mejorar la
gestión por competencias.

Encontrar un lugar para cada profesional

Consulte el diagrama siguiente para valorar aquellos aspectos que le permiten mejorar la
gestión por competencias.
7.5 Especificación de roles y funciones
Informar, un elemento clave

El vínculo del trabajador con su función laboral es fruto de una toma de decisiones a dos
bandas: la del candidato que decide incorporarse a la organización y la de la organización
que lo ha escogido como miembro.

Cuando se asigna una persona a un puesto de trabajo, es importante dejar bien definida la
función que debe realizar y la relación con la empresa en general.

En esta lección vamos a analizar los elementos que debemos tener en cuenta a la hora de
asignar roles y funciones.

Informar, un elemento clave

El vínculo del trabajador con su función laboral es fruto de una toma de decisiones a dos
bandas: la del candidato que decide incorporarse a la organización y la de la organización
que lo ha escogido como miembro.

Cuando se asigna una persona a un puesto de trabajo, es importante dejar bien definida la
 función que debe realizar y la relación con la empresa en general.

En esta lección vamos a analizar los elementos que debemos tener en cuenta a la hora de
asignar roles y funciones.

1. Elección del candidato

1. Defina claramente la tarea y determine cuáles son sus características.

2. Concrete qué competencias son necesarias para llevarla a cabo.
3. Decida quién es el/la candidato/a más adecuado/a para responsabilizarse de la tarea.

Recuerde que generalmente no existe un/a candidato/a ideal y que toda decisión siempre
comporta un riesgo.

2. Especificación del objetivo general

Explicite cuál es la meta que hay que alcanzar en el proyecto o en la empresa. El

individuo debe saber qué aporta con su trabajo a la organización. No es lo mismo decir:
"Su tarea consiste en apretar tuercas en una cadena de montaje" que "su tarea consiste
en fabricar Jaguars y su función específica será apretar las tuercas de cada pieza".
Recuerde que saberse parte activa de un proyecto de empresa es fuente de motivación.
Esto ayudará al profesional a delimitar mejor su tarea y sus perspectivas de progreso
dentro de la empresa.

3. Especificación de la tarea

La especificación de la tarea debe ser operativa.

Sincronizada con la del resto del equipo.

Siempre teniendo como telón de fondo el objetivo general.

Asegurarnos este punto nos evitará posibles conflictos de rol.

Recuerde que delimitar la función que cada miembro debe realizar es un elemento

fundamental para que el trabajo en equipo se lleve a cabo de una forma satisfactoria.

4. Ajuste tarea/perfil

Nunca intente encajar miembros a la fuerza en un rol determinado. Es preciso tener muy
claros:

Conocimientos y habilidades de la persona.

Predisposición a hacer (actitud).

Imagínese a alguien con una elevada formación técnica, pero inseguro y con poca
iniciativa. Posiblemente no va a encajar en un puesto de responsabilidad donde el tipo de
tarea implique el análisis de situaciones y la constante y rápida toma de decisiones.

5. Responsabilidad

Es importante asignar unas responsabilidades concretas dentro de cada función.

Cada persona debe disponer de un margen de iniciativa para tomar decisiones en la

medida de lo posible y en temas que le competan directamente.

El individuo debe poderse crear sus propias metas.

6. Flexibilidad

El rol es un elemento dinámico. Un rol concreto evoluciona con el tiempo, en función de

los cambios sociales y tecnológicos, de la producción y de las interacciones con los
 demás.
Cada función ha de venir provista de cierto grado de flexibilidad de manera que se
favorezca la adaptación a cambios y a nuevas responsabilidades.

7. Perspectiva

Junto a la definición de la función, debe comunicarse a la persona qué perspectivas de

futuro puede tener en la organización.

La perspectiva funciona como elemento motivador y a la vez define mejor la trayectoria de

trabajo. Responde a las preguntas:

¿Dónde puedo llegar?

¿Vale la pena estar haciendo ahora este trabajo?

Qué caminos puedo abrirme?

Análisis de un puesto de trabajo

En esta sección le ofrecemos un listado de elementos que pretende ser una guía de utilidad
para el análisis de un puesto de trabajo determinado (APT) a fin de poder definir de
la manera más ajustada posible el perfil que se necesita y consecuentemente las
competencias que deben buscarse en el candidato que debe ocupar el lugar.

También le permitirá poder comparar diversos puestos de trabajo.

Bibliografía recomendada

GIL, I.; RUIZ, L.; RUIZ, J. (1997) La nueva dirección de personas en la empresa. Madrid:
McGraw-Hill. ISBN 84-481-1056-0

JIMÉNEZ, A. (2000) Creando valor... a través de las personas. Madrid: Díaz de Santos.
ISBN 84-7978-428-8

SENLLE, A. (1999) Lidere grupos de éxito. Barcelona: Gestión 2000. ISBN 84-8088-305-7

7.6 ¿Cómo valorar a nuestro equipo?

La formación es el motor del cambio

¿Dónde está nuestro equipo y dónde queremos que esté?

Esta pregunta deberíamos realizárnosla a menudo si nuestra pretensión es pertenecer a un

equipo de alto rendimiento, con capacidad de adaptación a una situación social y
empresarial en constante cambio. La cultura del aprendizaje debe estar arraigada en el eje
de la propia organización. En esta lección vamos a aplicar un proceso de valoración que
pueda sernos de utilidad para conseguir un equipo dinámico y abierto al aprendizaje y a la
mejora permanentes.

1. ¿Qué queremos?

Identifique como objetivo mejorar el desempeño del equipo y con él el de la

organización.
Establezca qué competencias son necesarias para apoyar la estrategia de la empresa.
 Asegúrese de que las competencias necesarias para gestionar óptimamente la empresa
están desarrolladas en cada uno de los puestos clave.

2. ¿Dónde estamos?

Determine los paquetes de trabajo o las tarea s que deben realizarse o se estén

realizando.

Relaciónelas con el responsable.

Valore la actuación en cada tarea por parte del equipo y por parte del responsable.

Identifique:

- Las acciones que hay que llevar a cabo.

- Los puntos fuertes, y poténcielos.
- La cohesión del equipo y su buena formación técnica.
- Los puntos débiles, y compénselos.
- Las oportunidades, y aprovéchelas.

- Las amenazas, e intente evitarlas.

3. ¿Qué debemos valorar?

Conocimientos.

Actitudes (saber ser): valores personales, autoestima, superación personal, flexibilidad,

adaptación al cambio.

Habilidades (saber hacer): interpersonales, de gestión, en el manejo de las nuevas

tecnologías...

4. Técnicas para realizar el análisis

Observación directa: se realiza dentro del ambiente de trabajo con el objetivo de captar
lo que se hace y compararlo con lo que se debería hacer.
Cuestionario: útil para recoger información de las necesidades que se perciben de
formación y perfeccionamiento. Ésta puede ser una técnica eficaz cuando existe un
elevado número de trabajadores.
Reunión de equipo: a partir de una dinámica de grupo pueden captarse las demandas y
opiniones de cada miembro.
Nuestro diseño de planos mejoraría con la incorporación de nuevos programas
informáticos.

Análisis de tareas: a partir de una descripción exhaustiva de cada tarea y de las

competencias que se precisan para llevarla a cabo, podemos valorar qué necesidades de
formación se requieren para el correcto desempeño de la tarea.
Análisis de problemas: el análisis de la situación se lleva a cabo a partir del surgimiento
de una situación crítica; en equipos profesionales, puede aplicarse la técnica del estudio
de casos.
Programación del plan de carrera: se realiza un plan de promoción interno para
profesionales, y se determinan las necesidades de formación para poder llevarlo a cabo.

5. El plan de desarrollo

1. Identifique qué es preciso mejorar: Formación en nuevas tecnologías.

Determine qué apoyo se requiere por parte de la empresa: Compra de programas y
2. formación del equipo.

Detalle los pasos que debe seguir para mejorar. El plan de desarrollo no deberá

3. centrarse en una única acción.

4. Establezca un plazo para acabar las acciones.
 5. Evalúe los resulta dos.

La implementación de un plan de desarrollo favorece la creación de un contrato psicológico

más concreto entre organización y profesional ya que se hace mucho más evidente el
compromiso de la organización.

Bibliografía recomendada

GIL, I.; RUIZ, L.; RUIZ, J. (1997) La nueva dirección de personas en la empresa. Madrid:
McGraw-Hill. ISBN 84-481-1056-0

JIMÉNEZ, A. (2000) Creando valor... a través de las personas. Madrid: Díaz de Santos.

ISBN 84-7978-428-8

ROEBUCK, C. (2000) Liderazgo eficaz. Barcelona: Blume. ISBN 84-8076-363-9

Resumen
Revisión

En esta unidad se le han ofrecido una serie de pautas, consejos y procedimientos que usted

podrá aplicar en su práctica laboral, algunos son muy orientados a la gestión eficaz de

proyectos, otros puede aplicarlos a cualquier realidad en la que se pretenda optimizar la

organización del trabajo.

La lección 1 trató sobre el proceso de análisis y resolución de problemas.

La lección 2 versó sobre cómo gestionar adecuadamente el tiempo.

La lección 3 se centró en el proceso de delegación como un método eficaz para equilibrar

momentos de trabajo intenso.

La lección 4 analizó los elementos que deben tenerse en cuenta cuando quiere

implementarse en la empresa la gestión por competencias.

La lección 5 abordó el tema de la asignación de roles y funciones y la importancia de llevar

este proceso a cabo de una forma adecuada.

La lección 6 trató sobre la necesidad de realizar un diagnóstico permanente al equipo de

trabajo a fin de captar posibles necesidades y tomar las medidas oportunas.

Siguientes pasos

A partir de ahora es cuando empieza realmente su proceso de aprendizaje: cuando ponga

en práctica los contenidos estudiados. Cada día tendrá múltiples oportunidades de
participar en procesos de gestión de proyectos que con las pautas y consejos que le hemos
ofrecido optimizarán su desarrollo.

Fuentes complementarias

DRUDIS, A. (1999) Gestión de proyectos. Barcelona: Gestión 2000. ISBN 84-8088-325-1

HELLER, R. (1998) Dirigir equipos. Barcelona: Grijalbo. ISBN 84-253-3302-4

HUBEL, A. (1994) La gestión empresarial. Madrid: Acento editorial. ISBN 84-483-0069-6

JIMÉNEZ, A. (2000) Creando Valor.. .a través de las personas. Madrid: Díaz de Santos.

ISBN 84-7978- 428-8

MADDUX, R.(2001) Cómo formar un equipo de trabajo. Barcelona: Gedisa. ISBN 84-7432­
885-3
ROEBUCK, C. (2000) Liderazgo Eficaz. Barcelona: Blume. ISBN 84-8076-363-9

URCOLA, J. L. (2001) Dirigir personas en tiempos de cambio. Madrid: Esic editorial. ISBN
84-7356- 290-9

Enlaces web: www.getec.etsit.upm.es