DESARROLLO ORGANIZACIONAL

1. Desarrollo organizacional INTRODUCCINEn las empresas, como organizaciones de personas, es de gran importancia crearestructuras de desarrollo organizacional (DO) que faciliten la coordinacin de lasactividades y el control de las acciones de todos sus integrantes.Cada decisin, proyecto y programa que se asume y se ponga en prctica, debe sersiempre el adecuado, que permita a la empresa imponer sus polticas,procedimientos y reglas, de modo que el accionar de la organizacin se acercar loms posible a sus objetivos y metas, los cuales deben ser claros y precisos. Unestudio constante de estos nos asegura el xito antes de ponerlos en prctica, de talmanera, que no nos enfrentemos a sorpresasEl desarrollo organizacional (DO) surge a finales de los aos cincuenta y principiosde los sesenta como una estrategia singular para mejorar la organizacin, estesurgimiento est basado en los descubrimientos de la dinmica de grupo y en lateora y la prctica relacionadas con el cambio planificado, el (DO) ha evolucionadohasta convertirse en una estructura integrada de teoras y prcticas capaces deresolver o ayudar a resolver la mayor parte de los problemas importantes a los queenfrenta el lado humano de las organizaciones.El propsito del desarrollo organizacional trata de las personas y las organizaciones,y de las personas en las organizaciones y de cmo funcionan; tambin del cambioplanificado, es decir, de lograr que los individuos, los equipos y las organizacionesfuncionen mejor.Este cambio planificado implica sentido comn, un trabajo arduo aplicado condiligencia a lo largo del tiempo, un enfoque sistemtico orientado a ciertas metas yun conocimiento vlido acerca de la dinmica de la organizacin y de la forma decambiarla.La relevancia de este tema, se enfoca hacia un mtodo a gran escala para una mscompleta utilizacin del potencial humano, en lo cual el entrenamiento desempeaun papel principal, la importancia de tal entrenamiento est en la creacin del

trabajoen equipo y en el mejoramiento de las relaciones entre los grupos ms que en elentrenamiento individual.El estudio realizado se estructur en tres captulos, los cuales aparecen desglosadosde la siguiente manera:Captulo I: resea, especificidad del tema, caracterstica y naturaleza.Captulo II: Tcnicas de desarrollo organizacional.Capitulo III: modelos de comportamiento organizacional y modelos D.O.Captulo IV: Anlisis crtico de perspectivas y limitaciones, resumen analtico,conclusiones, recomendaciones, bibliografa. 4

2. Desarrollo organizacionalCAP.1 DESARROLLO ORGANIZACIONAL1.1 ANTECEDENTES HISTORICOSEste movimiento de desarrollo organizacional surgi a partir de 1962 como uncomplejo conjunto de ideas respecto del hombre, de la organizacin, y del ambiente,orientado a propiciar el crecimiento y desarrollo segn sus potencialidades, el DO.es un resultado prctico y operacional de la teora del comportamiento orientadahacia el enfoque sistemtico.Un intenso movimiento que congrega a varios autores que buscan aplicar lasciencias del comportamiento a la administracin.Los orgenes del DO. Pueden atribuirse a varios factores:A) La dificultad en operacionalizar conceptos de las diversas teoras sobre laorganizacin, que traan un enfoque diferente, el desarrollo organizacional es elresultado de los esfuerzos de la teora conductista para promover el cambio y laflexibilidad organizacional y en conflicto con las dems, a saber: La teora clsica propuesta por Taylor y por Fayol hizo nfasis, cada una porseparado, en la organizacin formal y en la racionalizacin de los mtodos detrabajo. La organizacin cientfica desarroll un enfoque rgido y mecanicista, queconsideraba al hombre desde un punto de vista atomista y simplista (hombreeconmico), como un apndice de la mquina. Esa teora se evidencio comoincompleta y parcializada; La teora de relaciones humanas, propuesta por Mayo, fue una reaccin deoposicin al tradicionalismo de la teora clsica. Hizo nfasis en el hombre

(hombresocial) y en el clima psicolgico del trabajo. Las expectativas de los empleados, susnecesidades psicolgicas, la organizacin informal y la red convencional decomunicaciones pasan a ser los componentes principales de los estudios deadministracin. El liderazgo pasa a sustituir la autoridad jerrquica formal. Esa teora resulto incompleta y parcial, pues solo reforz aquellos aspectosorganizacionales omitidos rechazados por la teora clsica; La teora de la burocracia pretendi sentar las bases de un modelo ideal y racionalde organizacin que pudiese ser copiado y aplicado a las empresas, cualquiera quefuera su ramo de actividad, Weber describi las caractersticas ms importantes dela organizacin burocrtica o racional, basndose en la estructura militar del ejercito 5

3. Desarrollo organizacionalprusiano, sin embargo los seguidores de Weber comprobaron una serie dedistorsiones, la organizacin burocrtica, ideal y terica, careca de la flexibilidadpara adaptarse necesariamente a las innovaciones de una sociedad moderna. La teora estructuralista represent una visin ms crtica de la organizacin, estaconcibe la sociedad moderna como una sociedad de organizaciones. Unaorganizacin debe ser interpretada como la sntesis de la organizacin formal y de lainformal. Dentro de una organizacin encontramos los objetivos organizacionales(mayores utilidades, mayor eficacia, crecimiento, etc.) en conflicto con los objetivosindividuales de los participantes (mayores salarios, mejor horario de trabajo,prestigio, etc.). La teora estructuralista apunta ms hacia los problemas y aspectoscrticos de las organizaciones que a las soluciones, propiamente dichas. No presentauna teora de la organizacin: slo critica las teoras hasta entonces existentes yofrece un mtodo de anlisis y comparacin de las organizaciones; La teora del comportamiento surgi a partir de la teora de las relaciones humanas,resultando un enfoque predominantemente sociolgico y motivacional. Laorganizacin se visualiza como un

organismo social que tiene vida y cultura propia,en el cual se desarrollan estilos de administracin y sistemas de organizacin paradirigir a las personas. De all surge el comportamiento organizacional, fruto de losintercambios y estndares de las relaciones de las personas. La teora delcomportamiento fue ms una teora que aport nuevos conceptos y contribucionesque una teora definitiva de la administracin. De la teora del comportamientoresult el movimiento del desarrollo organizacional (DO.) orientado a lograr elcambio y la flexibilidad organizacional. Se comprob que no basta slo condesarrollar un entrenamiento sin producir un cambio especfico, sino que esnecesario tambin preestablecer un patrn de desempeo y un programa coherentede cambios en toda la organizacin.B) La profundizacin de los estudios sobre la motivacin humana y su interferenciaen la dinmica de las organizaciones. Estas teoras demostraron la necesidad debuscar un nuevo enfoque de la administracin, capaz de interpretar una nuevaconcepcin del hombre moderno y de la organizacin actual, con base en ladinmica motivacional. Se comprob que los objetivos de los individuos no siemprese conjugan con los objetivos organizacionales, lo que provoca un comportamientoineficiente que impide alcanzar los objetivos.C) La creacin del Nacional Training Laboratory de Bethel en 1947 y la realizacinde las primeras investigaciones de laboratorio sobre el comportamiento del grupo,destinada a reeducar el comportamiento humano y mejorar las relaciones sociales, atravs de los T-Groups. 6

4. Desarrollo organizacionalD) La publicacin de un libro producto de las investigaciones con los T-groups, elcoordinador, Leland Bradford es considerado por algunos autores el precursor delmovimiento llamado desarrollo organizacional (DO.).E) La pluralidad de los cambios en el mundo originaron el desarrollo organizacional,a saber:1. Una transformacin rpida e inesperada del ambiente organizacional.2. Un aumento del tamao de las organizaciones, que

hizo que el volumen de lasactividades tradicionales de la organizacin no fuera suficiente para sostener elcrecimiento.3. La tecnologa moderna, requiriendo personas altamente especializadas y decompetencias muy diferentes.4. Cambios en la conducta administrativa debido a un:-Nuevo concepto del hombre basado en el conocimiento de sus mutables ycomplejas necesidades -Nuevo concepto de poder basado en la colaboracin y en la razn.-Nuevo concepto de valores organizacionales, basado en ideas humanodemocrticas.-La gran invencin del final del siglo XX. Esta modifico la vida de la sociedad, de lasorganizaciones, del hombre y de su visin del mundo.F) La fusin del estudio de la estructura y el estudio del comportamiento humano enlas organizaciones, La teora de sistemas aglutin los aspectos estructurales y losdel comportamiento, posibilitando el surgimiento del desarrollo organizacional.Existe una diferencia entre proceso (procedimientos) y estructura, los aspectosestructurales son elementos estticos de la organizacin y se refieren a ladistribucin de sus diferentes componentes (divisin del trabajo, autoridad yresponsabilidad).El proceso (procedimiento) es dinmico y se refiere a las normasque determinan una organizacin, los cargos y funciones asumidos por laspersonas, la manera como se resuelven los problemas y se toman las decisiones.G) El DO. se limit a los conflictos interpersonales de pequeos grupos, pas luegoa la administracin pblica y posteriormente a todos los tipos de organizacioneshumanas (industrias, empresas de servicio, organizaciones militares, etc.).El DO. pretende ser una especialidad de la psicologa, a pesar de que su aplicacinno se restrinja a un enfoque meramente psicolgico. Es una continuacin de lateora de las relaciones humanas, al proponer una teora social del mbito 7

5. Desarrollo organizacionalorganizacional. El DO. Solo se afirm cuando incorpor el enfoque sistemtico en elestudio de las organizaciones.H) Los diversos modelos de D, O, consideran bsicamente cuatro variables:1. El ambiente, centrado en aspectos

como la turbulencia ambiental, la explosin delconocimiento, de la tecnologa y de las comunicaciones, y en el impacto de esoscambios sobre las instituciones y los valores sociales;2. La organizacin, tomando en cuenta las caractersticas de dinamismo yflexibilidad organizacional para sobrevivir en un ambiente dinmico y cambiante,donde surgen nuevas tecnologas, nuevos valores sociales, nuevas expectativas,etc.3. El grupo social, considerando aspectos de liderazgo, comunicacin, relacionesinterpersonales, conflictos, etc.4. El individuo, resaltando las motivaciones, actitudes, necesidades, etc.;Estas cuatro variables bsicas son abordadas con una especial atencin en suinterrelacin e interdependencia, para que un cambio permita lograr tanto losobjetivos organizacionales como los individuales.1.2 LOS CAMBIOS Y LA ORGANIZACINEl concepto de desarrollo organizacional est ntimamente ligado a los conceptos decambio y de capacidad adaptativa de la organizacin sujeta del cambio del medioambiente.El DO. parte de conceptos dinmicos como:a) CONCEPTO DE ORGANIZACINEste concepto es para los autores especialistas del desarrollo organizacionaltpicamente conductista: "una organizacin es la coordinacin de diferentesactividades de participantes individuales con la finalidad de efectuar transaccionesplaneadas con el ambiente". Las contribuciones de cada participante varan enfuncin del sistema de recompensas y contribuciones para la organizacin.Este concepto utiliza la nocin tradicional del trabajo al referirse a las diferentesactividades y a la coordinacin en la organizacin y se refiere a personas comocontribuyentes de las organizaciones. la contribucin de cada participante a la 8

6. Desarrollo organizacionalorganizacin depende de sus diferencias individuales y del sistema de recompensasy contribuciones de la organizacin.Toda organizacin acta en determinado ambiente y su existencia y supervivenciadependen de como se relacione con ese medio. Por tanto debe ser estructurada ydinamizada en funcin de

las condiciones y circunstancias en que opera.Se deben destacar las diferencias fundamentales existentes entre los sistemasmecnicos (tpicos del concepto tradicional) y los sistemas orgnicos (enfoque delDO.). Estos ltimos logran que las organizaciones sean colectivamente conscientesde sus destinos y de la orientacin para alcanzarlos. Desarrollan una nuevaconcientizacin social de los participantes, los cuales, al lado de su vivenciaparticular, de su pasado personal y de su autoconcientizacin, definen su rol enrelacin con su organizacin.b) CONCEPTO DE CULTURA ORGANIZACIONALEs el conjunto de hbitos, creencias, valores y tradiciones, interacciones y relacionessociales tpicos de cada organizacin. Representa la forma en que estamosacostumbrados a realizar las cosas.De la misma manera, toda organizacin tiene la suya. Se denomina " culturaorganizacional " al modo de vida propio que cada organizacin desarrolla en susmiembros. La cultura de una organizacin no es esttica, sino que experimentaalteraciones con el transcurso del tiempo, dependiendo de las condiciones internas yexternas. Algunas organizaciones logran renovar constantemente su culturamanteniendo su integridad y su personalidad, en tanto que otras permanecen con sucultura atada a patrones obsoletos y pasados de moda.El DO. Considera que para cambiar una organizacin, la nica manera viable escambiar su cultura, es decir, los sistemas en los cuales las personas viven ytrabajan.c) CLIMA ORGANIZACIONAL.Tambin enfatizan en el clima organizacional, el cual constituye el medio interno deuna organizacin y su atmsfera psicolgica particular.El clima organizacional est ntimamente ligado a la moral y a la satisfaccin de lasnecesidades humanas de sus miembros. El clima puede ser saludable o malsano,clido o fro, negativo o positivo, satisfactorio o insatisfactorio, dependiendo de cmose sienten los participantes con respecto a la organizacin. 9

7. Desarrollo organizacionalAlgunos individuos son ms o menos sensibles que otros en relacin con aspectosde ese clima, adems

una caracterstica que parece ser positiva para un miembro deuna organizacin puede ser percibida como negativa o insatisfactoria para otros.El concepto de clima organizacional comprende diversos grados, como el tipo deorganizacin, la tecnologa utilizada, las polticas de la compaa, las metasoperacionales, los reglamentos internos (todos ellos constituyen los factoresestructurales), adems de las actitudes y formas de comportamiento social,impulsadas o castigadas (constituyen los factores sociales).d) CAMBIO DE CULTURA Y DEL CLIMA ORGANIZACIONALCada organizacin es un sistema humano complejo, con caractersticas propias, consu propia cultura y su propio clima organizacional. Todo ese conjunto de variablesdebe ser continuamente observado, analizado y perfeccionado para lograrproductividad y motivacin.Para que la organizacin pueda cambiar la cultura y el clima organizacional, necesitatener capacidad innovadora, representada en las caractersticas siguientes:a) Adaptabilidad, es decir la capacidad para resolver problemas y reaccionar demanera flexible a las cambiantes e inconstantes exigencias del ambiente.Para poder adaptarse, la organizacin debe:* Ser flexible, para poder integrar nuevas actividades* Ser receptiva y transparente a nuevas ideas, vengan de adentro o de fuera de laorganizacin;b) Sentido de identidad, es decir, que los participantes conozcan y comprendan elpasado y el presente de la organizacin, as como comprendan y compartan losobjetivos de la misma;c) Perspectiva exacta del medio ambiente, es decir, una percepcin realista unida auna capacidad de investigar, diagnosticar y comprender el ambiente;d) Integracin entre los participantes, de tal manera que la organizacin puedacomportarse como un orgnico.Por tanto, no basta cambiar la estructura. Es necesario cambiar la cultura de laorganizacin. 10

8. Desarrollo organizacionale) CONCEPTO DE CAMBIOEl mundo actual se caracteriza por un cambio constante en el ambiente. El ambientegeneral que envuelve las organizaciones es demasiado

dinmico, y les exige unaelevada capacidad de adaptacin como base de supervivencia. La dcada de lossesenta fue la " dcada de la explosin " y caracteriz condiciones para elsurgimiento del DO. El ambiente general altamente dinmico, que implica la explosin del conocimiento,de la tecnologa, de las comunicaciones y de la economa El ambiente empresarial, frente a la internacionalizacin de los mercados, a la vidams corta de los productos, a la creciente importancia del marketing. Esto originauna serie de exigencias completamente nuevas al administrador.El concepto de cambio incluye tres fases a tomar en cuenta:1. Descongelamiento del estndar actual de comportamiento. Surge cuando lanecesidad de cambio se hace tan obvia que la persona, grupo u organizacin puederpidamente entenderla y aceptarla, para que el cambio pueda ocurrir. Si no existedescongelamiento la tendencia ser retorno puro y sencillo al estndar habitual.2. Cambio. Surge cuando se descubren y adoptan nuevas actitudes, valores yconductas. El agente de cambio conduce a personas, grupos o a toda laorganizacin para promover nuevos valores, actitudes y conductas por medio deprocesos de identificacin e internalizacion.3. Recongelamiento. Significa la incorporacin de un nuevo estndar de conductapor medio de mecanismos de soporte y de refuerzo, de modo que ese estndar setransforme en la nueva norma.f) PROCESO DE CAMBIO SEGN KURT LEWIN.El proceso de cambio ocurre en un campo dinmico de fuerzas que actan en variossentidos. De un lado, existen fuerzas positivas que actan como apoyo y soporte delcambio y, de otro lado, fuerzas negativas que actan como oposicin y resistencia alcambio.El sistema opera dentro de un estado de de relativo equilibrio que se denomina casi-estacionario. Este se altera cuando surge alguna presin de fuerzas ya seanpositivas o negativas. El cambio es el resultado de la competencia entre las fuerzasimpulsoras y las restrictivas. 11

9. Desarrollo organizacionalLa organizacin debe de estar atenta a las nuevas necesidades y oportunidades quele presenta su medio.El cambio debe ser planeado y orientado hacia un objetivo previamente establecido.g) CONCEPTO DE DESARROLLOLa tendencia natural de toda organizacin es crecer y desarrollarse. El desarrollo esun proceso lento y gradual que conduce al exacto conocimiento de s misma y a laplena realizacin de sus potencialidades.El desarrollo organizacional es necesario siempre que la organizacin compita yluche por su supervivencia en condiciones cambiantes. Cada poca desarrolla laforma organizacional ms adecuada y caracterstica para su naturaleza. Loscambios que estn ocurriendo en el mundo moderno hacen necesario revitalizar yreconstruir nuestras organizaciones.Mientras el cambio genrico implica alteraciones en el ambiente, el cambioorganizacional es un conjunto de alteraciones estructurales y de comportamiento enuna organizacin. Esos dos tipos fundamentales de alteraciones (estructurales y decomportamiento son interdependientes y se compenetran ntimamente.El desarrollo de una organizacin le permite:1. Un conocimiento profundo y real de si misma y de sus posibilidades;2. Un conocimiento profundo del medio ambiente en que opera;3. Una planeacin adecuada y una ejecucin exitosa.El DO. Destaca que para que una organizacin pueda alcanzar un cierto nivel dedesarrollo deben utilizar diferentes estrategias de cambio.Existen tres clases de estrategias de cambio:1. Cambio evolutivo: "cuando el cambio es mnimo y est dentro de lasexpectativas y las conveniencias. El cambio evolutivo es lento, moderado. Hay unatendencia a repetir y reforzar las soluciones slidas y eficientes, y abandonar lassoluciones dbiles y deficientes.2. Cambio revolucionario: generalmente este cambio es rpido, intenso, brutal,sobrepasa y rechaza las antiguas expectativas e introduce algunas nuevas.3. Desarrollo sistemtico: en este, los responsables del cambio disean modelosexplcitos de lo que la organizacin debera ser en comparacin con lo que

es,mientras aquellos cuyas acciones sern afectadas por el desarrollo sistemtico, 12

10. Desarrollo organizacionalestudian, evalan y critican el modelo de cambio para recomendar modificaciones,basadas en su propio discernimiento y comprensin.h) FASES DE LA ORGANIZACINLas organizaciones asumen diversas formas organizacionales en diferentesambientes y pocas, An ms, las organizaciones, durante su existencia, recorrencinco fases bastante diferenciadas.1. Fase pionera: es la fase inicial de la organizacin, llevada a cabo por susfundadores. Como todava es pequea, sus procesos son fcilmente supervisibles ycontrolables. Hay pocas tareas rutinarias y un gran volumen de improvisaciones, lacapacidad de la empresa para realizar innovaciones es muy elevada.2. Fase de expansin: es la fase en que la organizacin crece, intensifica susoperaciones y aumenta el nmero de sus participantes. La preocupacin bsica esel aprovechamiento de la produccin de la organizacin;3. Fase de reglamentacin: con el crecimiento de las actividades se ve obligada aestablecer normas de coordinacin entre los diversos departamentos o sectores, y adefinir rutinas y procesos de trabajo;4. Fase de burocratizacin: se desarrolla una cadena de mando bien definida, unadetallada visin del trabajo basada en la especializacin y unas relacionesimpersonales entre los participantes. Esa organizacin piramidal y monocrticapresenta muy poca flexibilidad para los cambios y para la innovacin;5. Fase de reflexibilizacin: o sea, de readaptacin a la flexibilidad, de reencuentrocon la capacidad de innovacin perdida.i) CRTICAS A LAS ESTRUCTURAS CONVENCIONALESLos especialistas en DO. Destacan que las estructuras no tienen condiciones paraestimular la actividad innovadora ni para adaptarse a circunstancias cambiantes. Lasprincipales crticas que hacen a las estructuras convencionales de la organizacinson:1. El poder de la administracin frustra al empleado. El poder es inherente eindispensable a toda la

organizacin. Es a travs del poder como la organizacinretiene al empleado, y no lo contrario. El poder diferencia los intereses de laorganizacin de los intereses de los empleados. Esto conduce a que muchas veces,stos no se identifiquen con ella, desmejorando el desempeo de sus funciones,mediante actitudes negativas. 13

11. Desarrollo organizacional2. La divisin del trabajo y la fragmentacin de funciones impiden el compromisoemocional del empleado. Cuando la organizacin est dividida en departamentos,stos en divisiones, stas en secciones, y as sucesivamente, se presenta unafragmentacin en la que el esfuerzo humano se limita a rutinas predeterminadas yrgidas.El compromiso personal es una emocin. Si sta se ignora, no existe el compromisopersonal y la a ser ejecutada de modo mecnico, automtico y sin motivacin. Lamotivacin es un estado del espritu relacionado directamente con la emocin. Sista no se encuentra presente en una organizacin, no habr compromiso personalde los individuos;3. La autoridad nica o unidad de mando restringe la comunicacin del empleado yafecta negativamente el compromiso de ste con la organizacin. La autoridad lineallimita y establece slo un canal de comunicacin de arriba hacia abajo. Cadaempleado tiene un solo supervisor, que es la terminal de su nico contacto con laorganizacin.4. Las funciones permanentes, una vez designadas, se hacen fijas e invariables. Elmovimiento del personal dentro de las organizaciones depende de las posibilidadescreadas por los retiros, jubilaciones, fallecimientos y algunos nuevos cargos creadoseventualmente, muchas veces, la organizacin tiene que perder personal para crearposibilidades de ascenso para sus empleados. Las tareas se ejecutan dentro de lamisma rutina durante largos periodos de tiempo, lo cual conduce a la reduccin de laparticipacin espontnea y a la monotona.1.3 QU ES EL DESARROLLO ORGANIZACIONALEn principio, desarrollo organizacional es todo cambio planeado. Tiene sus races enla idea de

una organizacin y un sistema social. Es un proceso planeado demodificaciones culturales y estructurales, aplicado a una organizacin que visualizauna serie de tecnologas sociales, de tal manera que la organizacin quedehabilitada para diagnosticar, planear e implementar esas modificaciones conasistencia externa o sin ella.El DO. es una respuesta de la organizacin a los cambios. Destinado a cambiar lasactitudes, los valores, los comportamientos y la estructura de la organizacin, de talmodo que sta pueda adaptarse mejor a las nuevas coyunturas, mercados,tecnologas, problemas y desafos que surgen constantemente en progresincreciente. El D.O. tambin abarca el sistema total de una organizacin y lamodificacin planeada, para aumentar la eficiencia y la eficacia de la organizacin, 14

12. Desarrollo organizacionalToda organizacin interacta con el medio ambiente: influye en el ambiente y recibesus influencias.El DO. Percibe con claridad lo que est ocurriendo en los ambientes interno yexterno de la organizacin, analiza y decide que debe cambiarse y cmo intervenirpara introducir el cambio, haciendo la organizacin ms eficaz, perfectamenteadaptable a los cambios y conciliando las necesidades humanas fundamentales conlos objetivos y metas de la organizacin. El D.O. se basa en las ciencias delcomportamiento, se parte del principio de que el cambio planeado es una tcnicaespecializada, cuyo propsito es crear accin y cambio conscientes y racionales.Esta definicin incluye los siguientes significados: Proceso de solucin de problemas. Se refieren a los mtodos por medio de loscuales la empresa se enfrenta con las amenazas y oportunidades en su ambiente. Proceso de renovacin son las formas por las cuales los gerentes adaptan susprocesos de solucin de problemas a las demandas del ambiente. Uno de losobjetivos del DO es mejorar los procesos organizacionales de autor renovacin,mediante la transformacin de los gerentes para que puedan adaptar y cambiar suestilo. Administracin participativa.

Otro objetivo del DO es compartir la administracincon los empleados. La administracin participativa significa que los gerentes dejan aun lado la estructura jerrquica y dan a los empleados un papel importante en latoma de decisiones. Desarrollo y fortalecimiento. Se refiere a darles libertad a los equipos de actuar, departicipar en las decisiones, plena autonoma. Investigacinaccin. El DO utiliza la investigacin para el diagnostico y la accindel cambio.Requiere de los siguientes pasos.o Diagnostico preliminar del problemao Obtencin de datos para apoyo o rechazo del diagnostico.o Retroalimentacin de datos a los participantes.o Exploracin de datos por los participantes.o Ejecucin de la accin apropiada 15

13. Desarrollo organizacional1.3.1 SUPUESTOS BSICOS DEL D.O.Los supuestos bsicos que se consideran los ms importantes:1. Mutacin rpida y constante del ambiente. El mundo moderno se caracteriza porcambios rpidos y en progresin explosiva. Hay cambios cientficos, tecnolgicos,econmicos, etc., que actan e influyen en el desarrollo y el xito de lasorganizaciones en general (empresas industriales, empresas de servicios,administracin pblica, hospitales, universidades, etc.).2. Necesidad de continua adaptacin. El individuo, el grupo, la organizacin y lacomunidad son sistemas dinmicos y vivos de adaptacin, ajuste y reorganizacin,como condicin bsica de supervivencia en un ambiente en continuo cambio.3. Interaccin entre la organizacin y el individuo. El DO parte de una filosofa sobreque el ser humano esta dotado de aptitudes para la productividad que puedenpermanecer inactivas si el contexto en que trabaja es hostil. Es posible el integrar lasmetas de los individuos con los objetivos de la organizacin, en un plan en el que elsignificado del trabajo sea realmente estimulante y gratificante y aporte posibilidadesde desarrollo personal.4. Cambio organizacional planeado. El liderazgo personal por intuicin (espontneoe improvisado) debe ser sustituido por un liderazgo organizacional con

autoridad delconocimiento sobre la autoridad jerrquica de la posicin. La presencia de conflictosy riesgos es un desafo y no una amenaza o peligro. El cambio planeado es unproceso continuo, que necesita tiempo y que no se resuelve en unos pocosinstantes.5. Necesidad de participacin y de compromiso. El cambio planeado es unaconquista colectiva y no el resultado del trabajo de pocas personas.6. La mejora de la eficacia organizacional y del bienestar de la organizacindependen de la comprensin y de la aplicacin de los conocimientos sobre lanaturaleza humana.7. La variedad de modelos y estrategias de DO. Existen varios modelos y estrategiaspara situaciones en funcin del diagnostico hecho.8. El DO es una respuesta a los cambios. Es un esfuerzo educacional complejo,destinado a cambiar actitudes, valores, etc. y la estructura de la organizacin, de talforma que esa pueda adaptarse a las demandas ambientales, caracterizadas pornuevas tecnologas, nuevos mercados, problemas y desafos. Las organizacionesson sistemas abiertos, " Las organizaciones son sistemas abiertos, sensibles, con 16

14. Desarrollo organizacionalcapacidad de respuesta a los cambios ambientales. Podemos llamarlos sistemasporque tienen lmites y la capacidad para autoperpetuarse y desarrollarse. Sonabiertos porque intercambian materia, energa e informacin con el ambiente y lastransforman dentro de sus lmites.1.3.2 LAS CARACTERSTICAS DEL DO.La definicin de DO supone varias caractersticas, como:1. Enfocarse a la organizacin como un todo. El DO involucra a la organizacincomo un todo para que el cambio pueda ocurrir efectivamente.2. Orientacin sistmica. El DO se enfoca para las interacciones entre las partes dela organizacin que se influenciaron recprocamente, para las relaciones de trabajoentre las personas, as como para la estructura y los procesos organizacionales.3. Agente de cambio. El DO utiliza agentes de cambio, que son las personas quedesempean un papel de estimular, orientar y coordinar el

cambio dentro de ungrupo.4. Solucin de problemas. El DO enfatiza la solucin de problemas y no solamentelos discute tericamente. Para eso utiliza la investigacin-accin o sea la mejoraorganizacional por medio de la investigacin y del diagnostico de los problemas y dela accin necesarios para resolverlo.5. Aprendizaje experimental. Los participantes aprenden por la experiencia en elambiente de capacitacin los tipos de problemas que enfrentan en el trabajo.6. Proceso de grupo y desarrollo de equipos. El DO descansa sobre procesosgrupales como discusiones en grupo, confrontaciones, conflictos intergrupales yprocedimientos para cooperacin.7. Retroalimentacin. El DO proporciona informacin de retorno y retroalimentacina las personas para que ellos tengan datos concretos que fundamenten susdecisiones. La retroalimentacin provee informacin de retorno sobre su conducta ymotiva las personas a comprender las situaciones en que estn involucradas y tomaraccin auto correctiva.8. Orientacin situacional. El DO sigue un procedimiento rgido e inmutable. Todo locontrario es situacional y orientado para las contingencias. Es flexible pragmtico,adapta las acciones para adecuarlas a las necesidades especificas y particularesque se diagnosticaron. 17

15. Desarrollo organizacional9. Desarrollo de equipos. El DO se hace por medio de equipos. Su proposicin es elcambio planeado parte del principio de que no existe un modelo ideal aplicable acualquier circunstancia. Las organizaciones deben adaptarse a sus circunstanciasde forma planeada.10. Enfoque interactivo. Las comunicaciones e interacciones constituyen losaspectos fundamentales del DO para obtener multiplicacin de esfuerzos rumbo alcambio. La sinergia es fundamental en las interacciones.1.3.3 OBJETIVOS DEL DO.Aunque cualquier esfuerzo del D.O. deba surgir de objetivos especficos,procedentes de un diagnstico sobre la situacin que se desee modificar, existenobjetivos ms generales.Tales objetivos bsicos que pueden

no ser aplicados obligatoriamente en todas lassituaciones que sean objetos de esfuerzos del D.O. son principalmente lossiguientes:Obtener o generar informaciones objetivas y subjetivas, vlidas y pertinentes, sobrelas realidades organizacionales, y asegurar la retroinformacin de esas informacionesa los participantes del sistema-cliente.-Crear un clima de receptividad para reconocer las realidades organizacionales, y deabertura para diagnosticar y solucionar problemas.-Diagnosticar problemas y situaciones insatisfactorias.-Establecer un clima de confianza, respecto a que no haya manipulacin entre jefes,colegas y subordinados.-Desarrollar las potencialidades de los individuos, en las reas de las trescompetencias: tcnica, administrativa e interpersonal.Desarrollar la capacidad de colaboracin entre individuos y grupos, que conduce a lasinergia de esfuerzos y al trabajo - en equipo.-Buscar nuevas fuentes de energa, liberar la energa bloqueada en individuos ygrupos, o retenida en los puntos de contacto e interaccin entre ellas.-Compatibilizar, viabilizar, armonizar e integrar las necesidades y objetivos de laempresa y de quienes forman la empresa.-Estimular las emociones y sentimientos de las personas.-Siempre que el riesgo lo permita, poner los conflictos, fricciones y tensiones "sobrela mesa" y tratarlos de modo directo, racional y constructivo. 18

16. Desarrollo organizacional-Despertar o estimular la necesidad de establecer objetivos, metas y fines que,siempre que sea posible, estn cuantificados y bien calificados que orienten laprogramacin de actividades y evaluacin de los desempeos de sectores, grupos eindividuos.-Despertar la conciencia para que existan valores y concepciones sobre elcomportamiento de los hombres en las organizaciones, por parte de la alta gerencia,ejecutivos y administradores.-Examinar el cmo, cundo, dnde y cunto, tales valores concepciones y culturainfluyen sobre los objetivos, mtodos, procesos, comportamientos, desempeos yresultados obtenidos.Analizar la adaptacin del funcionamiento de la organizacin en

relacin con lascaractersticas-Procurar asociar la autoridad legal y el "status" funcional, a las "tres competencias"-Localizar las responsabilidades de solucin y la toma de decisiones, lo masprximo posible de las fuentes de informacin en el nivel adecuado al tipo desolucin.-Desarrollar la organizacin a travs del desarrollo de los individuos.-Compatibilizar y optimizar metas, recursos, estructuras, procedimientos ycomportamientos.Perfeccionar el sistema y los procesos de informacin y comunicacin-Identificar puntos de bloqueo o prdida de energas y recursos de varios tipos:fsicos, humanos, materiales, de informacin, etc..1.3.4 APLICACIONES DEL D. O.Existen ciertas condiciones organizacionales que requieren aplicacin y empleo delD.O., la condicin esencial es que alguien, en una posicin estratgica de laorganizacin, sienta la necesidad de modificacin, Los programas de D.O. puedenaplicarse a los siguientes tipos de condiciones organizacionales o necesidadessentidas de cambio:a) Necesidad de cambiar normas culturales, o sea, la cultura organizacional.b) Necesidad de cambiar estructuras y posiciones; es decir, los aspectos formalesde la organizacin.c) Necesidad de mejorar la colaboracin intergrupal 19

17. Desarrollo organizacional1.4 EL PROCESO DEL D.O.La tecnologa del desarrollo organizacional, surgi de las ciencias delcomportamiento. En este sentido el D.O. constituye un proceso que consta de tresetapas: recoleccin de datos, diagnstico 1. Recoleccin de datos: la recopilacin y el anlisis de datos es una de las actividades ms difciles tcnicas y mtodos para describir el sistema organizacional, las relaciones entre sus elementos y subsistemas. y las maneras de identificar los problemas y asuntos ms importantes. 2. Diagnstico organizacional: se orienta principalmente al proceso de solucin de problemas. Presta considerable atencin al desarrollo y verificacin de nuevos enfoques para la solucin de problemas organizacionales y a la preparacin del

sistema para el cambio. 3. Intervencin: la accin de intervencin puede realizarse a travs del entrenamiento de la sensibilidad o de mtodos de laboratorio. La intervencin es una fase del proceso del D.O. que puede ser definida como una accin planeada que debe ejecutarse a continuacin de la fase de diagnstico. El hecho de obtener datos o de diagnosticar es una manera de intervenir en el sistema. La intervencin no es la fase final del D.O., sino una etapa capaz de facilitar el proceso. El cual debe ser continuo. 20

18. Desarrollo organizacionalCAP.2 TCNICAS DEL D.O.2.1 TCNICAS DE INTERVENCIN PARA INDIVIDUOS.La tcnica principal de DO para las personas es la capacitacin de la sensitividad.Es una modalidad de dinmica de grupo destinada a reeducar la conducta humana ymejorar las relaciones sociales. Se realiza por medio de grupos llamados T-groups(grupos de capacitacin) que tienen alrededor de diez participantes un Psiclogo losorienta en un laboratorio con la finalidad de incrementar su sensibilidad en sushabilidades para relacionarse en forma interpersonal. En varias reuniones, losparticipantes diagnostican y experimentan su conducta en grupo, actuando comosujetos y experimentadores al mismo tiempo.El objetivo es el autoconocimiento y el conocimiento del impacto que el individuoejerce sobre las otras personas, adems del perfeccionamiento de la comunicacininterpersonal por la eliminacin de sus barreras. Con eso el individuo se hace menosdefensivo, menos temeroso de las intenciones de los dems, ms responsable antelos dems y estos ya no interpretan sus necesidades en forma negativa. El resultadoes mayor creatividad, menor hostilidad en relacin con los otros y mayor sensitividada las influencias sociales y psicolgicas en la conducta del trabajo. Su eficacia esinnegable en la mejora de la competencia individual e interpersonal, disminucin dela ansiedad y reduccin del conflicto intergrupal.2.2 TCNICAS DE INTERVENCIN PARA DOS O MS PERSONAS.Es el DO bilateral o de relaciones interpersonales. El

anlisis transaccional es latcnica mas conocida y tiene como objetivo el autodiagnstico de las relacionesinterpersonales. Transaccin significa cualquier forma de comunicacin o de relacincon los dems. El A.T. es una tcnica adecuada para individuos, no para grupos. Enella se emplea toda una terminologa singular, como padre, nio, adulto, caricia,juegos, posiciones en vida, etc.El A.T. estudia los siguientes aspectos:2.2.1. Estados Del YoEl A.T. explica que las personas no tienen comportamientos inmutables. En cadaindividuo existen personas diferentes, muchas veces con actitudes antagnicas, quesurgen de acuerdo con la situacin. Estas personas son denominadas "estados del 21

19. Desarrollo organizacionalyo ", y cada uno de ellas tiene su vocabulario especfico, su tonalidad de voz,expresiones particulares y actitudes diferentes, as como ideas distintas sobre elmundo y cmo deben hacerse las cosas. Existen tres estados del yo, que son lastres posiciones tpicas como se manifiesta el "ego" en las relaciones con lossemejantes:a) El padre, el ego en la posicin del padre exhorta, moraliza, castiga y se impone.Es el ego protector o dominante.b) El nio, es la posicin del ego que se manifiesta a travs de reacciones tpicas dela infancia, como el llanto y la necesidad de proteccin frente a estmulos osituaciones del mundo exterior (como el fro, calor, lluvia o hambre, por ejemplo) Esel ego inseguro y dependiente.c) El adulto. Es la posicin del ego que se manifiesta a travs del raciocinio lgico,de la clasificacin de los datos que interesan, del control y freno de la posicin delpadre o del nio y que establece relaciones constructivas de adulto a adulto en loscontactos con semejantes. Es el ego maduro e independiente, racional y lgico.Mientras que las posiciones del padre y del nio son reactivas y emocionales, laposicin del adulto es racional y pensante.2.2.2 TransaccionesLa transaccin es la unidad bsica de la relacin social. Significa cualquier forma decomunicacin o de relacin interpersonal. El A.T. presupone que cada individuo secomporta de maneras

diversas, segn las situaciones en las que se halle y laspersonas con quienes se relacione.Al analizar las transacciones, cada persona puede determinar en qu estado seencuentra su ego y el de las personas que lo rodean cuando est operando.Conforme las situaciones, la persona puede actuar como adulto, padre o nio paraadaptarse al rol que la otra persona le asigna. Existen dos tipos de transacciones:las paralelas y las cruzadas (o bloqueadas). Las primeras permiten la continuidad delas comunicaciones, mientras que las segundas las bloquean, impidiendo lasrelaciones interpersonales.El A.T. es un intento de transformar todas las transacciones, sean paralelas ocruzadas, en transacciones del tipo adulto x adulto, mejorando, de esta manera, lasrelaciones interpersonales. De esta forma existen dos tipos de transacciones:1. Transacciones paralelas. Cuando la persona A se ajusta al papel en el cual lapersona B la encuadra para permitir mejor entendimiento y continuidad en larelacin. 22

20. Desarrollo organizacional2. Transacciones cruzadas. Cuando la persona A no se ajusta al papel en la cual lapersona B encuadra, lo que provoca que se trabe, paralice o bloquee la relacin.2.3 Tcnicas de intervencin para equipos o grupos.Las dos principales tcnicas de DO para equipos o grupos son el consultorio deprocedimientos y el desarrollo de equipos.2.3.1 Consultara de procedimientos. O Consultara de procesos, es una tcnica queutiliza equipos coordinados o un consultor interno o externo. El consultor promueveintervenciones en los equipos para hacerlas mas sensibles a sus procesos internosde establecer metas y objetivos, participacin de sentimientos, liderazgo, toma dedecisiones, etc.2.3.2 Los tipos convencionales de estructura organizacional presentan generalmenteuna influencia inhibidora sobre la innovacin y la creatividad. Una tcnica muyutilizada grupos de empleados de varios niveles especializaciones se renen bajo lacoordinacin de un especialista o consultor y se critican mutuamente buscando

unconsenso en el cual la colaboracin sea ms fructfera, eliminando las barrerasinterpersonales de la comunicacin mediante la exposicin y comprensin de suscausas. En el trabajo de equipo se eliminan las diferencias jerrquicas y losintereses especficos de cada departamento a que pertenecen los participantes, locual proporciona una disposicin saludable para la innovacin, al dejar de serrelevantes las diferencias.2.4 Tcnicas de intervencin para relaciones intergrupales.La principal tcnica de DO para las relaciones intergrupales es la tcnica de lasreuniones de conformacin. Constituyen una tcnica de alteracin conductista apartir de la actuacin de un consultor interno o externo como moderador. Dos gruposantagnicos en conflicto pueden tratarse a travs de juntas de confrontaciones, enlas cuales cada grupo autoevala, as como evala la conducta del otro como si sepusiera frente a un espejo.2.5 Tcnicas de intervencin para la organizacin como un todo.La principal tcnica de DO para toda la organizacin es retroalimentacin de datos.Es una tcnica de cambios del comportamiento que parte de cuantos ms datoscognoscitivos reciba el individuo, mayor ser su posibilidad de organizarlos y actuarcon creatividad. El suministro de informacin (feedback de datos) proporciona 23

21. Desarrollo organizacionalaprendizaje de nuevos datos que no siempre son tenidos en cuenta, el feedback serefiere a las actividades y procesos que reflejan la manera como se percibe unapersona o cmo la visualizan los dems.El suministro de informacin parte del inventario de datos obtenidos medianteentrevistas o cuestionarios aplicados a alguna seccin de la organizacin paraverificar ciertos aspectos del proceso organizacional, como la moral, el sistema derecompensas, el estilo administrativo, etc. 24 22. Desarrollo organizacionalCAP.3 MODELOS DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Y MODELOS DE DESARROLLO ORGNIZACIONAL (D.O) 3.1 MODELOS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL.3.1.1

Diferentes modelos de comportamiento organizacional y sus efectos.Autocrtico.- Depende del poder, y la direccin cree saber que es lo mejor y estaconvencida de es obligacin de los empleados cumplir ordenes. Este modelodepende del poder, esto conlleva al gerente a tener una orientacin de autoridadsobre todo l es el que despide contrata resuelve y el que piensa. En consecuencia aeste modelo de comportamiento organizacional el empleado se caracteriza por suobediencia y por su dependencia hacia el jefe, ya que el empleado tiene necesidaddel trabajo y sus necesidades son de subsistencia. El gerente tendr como resultadosdel desempeo algo mnimo y en consecuencia un costo elevado en el aspectohumano- De custodia.Este enfoque nos da a entender que las personas no dependen de sujefe sino de la organizacin, ya que esta les ofrece seguros, prestaciones, y aunquetengan mejores oportunidades ah seguirn. Este modelo depende de los recursoseconmicos y se orienta a la satisfaccin de necesidades de seguridad del trabajadorproduciendo en s, un nivel de cooperacin pasivo. La orientacin del gerente es en sal dinero y la dependencia del trabajador hacia la empresa, no al jefe como en elmodelo anterior.- De apoyo.- Aqu no importa el dinero y el poder sino el apoyo del lder hacia losempleados y la manera en que les diga de que son capaces. Este modelo dependeen gran escala del liderazgo, el gerente se orienta al apoyo de sus trabajadores y laorientacin de sus trabajadores es a un desempeo de su trabajo para mejorarlo operfeccionarlo. Este modelo supone que las necesidades de subsistencia y seguridadhan sido satisfechas en gran parte para dar paso a las de ms alto orden. Losresultados que se obtienen son de gran participacin por parte del empleado y undesempeo caracterizado por impulsos despertados.- Colegial.Este se basa en que las personas deben de tener una sensacin decompaerismo entre los empleados. Este modelo se caracteriza por la dependenciade la sociedad, muy aplicado en empresas donde el nivel de cultura y educacional eselevado. El gerente se orienta a una participacin en equipo, el empleado tiene ungran sentido de la

responsabilidad y de la autodisciplina. Las necesidades bsicas eintermedias han sido ya satisfechas en gran parte y pasan a las de autoactualizacinya que el nivel de responsabilidad y de calidad es de gran importancia. Estaaplicacin del modelo da como resultado un entusiasmo moderado entre lostrabajadores en el cual se encuentra inmerso el mismo director ya que esconsiderado como un colega al mismo tiempo que se proyecta como lder yorientador del grupo. 25

23. Desarrollo organizacionalLos modelos anteriormente descritos son de importancia para cualquier gerente en lamedida que sepamos identificarnos con ellos, tomar un enfoque de contingencia yevaluarnos en cuanto al conocimiento de los otros para poder adoptar segn nuestrasnecesidades el que ms nos convenga ya que ninguno en gran parte se practica a lamedida ni en sus extremos algunas veces. Esto nos lleva a la Teora Z la cual es unquinto modelo, que hasta cierto punto es hbrido y con muchas crticas debido a queno proporciona criterios tiles en cuanto a cuando utilizarlo. Este modelo se centra enuna filosofa humanstica en el trabajo de equipo y en la toma de decisiones porconsenso, utilizado en la mayora de empresas japonesas y en empresasgigantescas de pases desarrollados.3.1.2 Las tendencias en el uso de estos modelos.En la prctica estn sujetos a cambios evolutivos, se haya en funcin de lasnecesidades prevalecientes de los empleados.Modelos de desarrollo organizacional relacionados con cambios estructurales Existen cambios iniciados generalmente por la administracin, que inciden sobre lasituacin o ambiente de trabajo de un individuo, o sobre la estructura o tecnologaadoptada por la organizacin. Existen ciertos tipos de cambios orientados hacia seisobjetivos a largo plazo: 1. Cambios en los mtodos de trabajo2. Cambios en os productos3. Cambios en la organizacin4. Cambios en el ambiente de trabajo Modelos de desarrollo organizacional relacionados con cambios en elcomportamiento. La mayor parte de los modelos relacionados exclusivamente con cambios en elcomportamiento se utilizan para

impulsar una mayor participacin y comunicacindentro de la organizacin. El desarrollo organizacional es fundamentalmenteantiautoritario. Los modelos orientados a estas variables son: 1. Desarrollo de equipos 2. Suministro de informaciones adicionales 3. Anlisis transaccional 4. Reuniones de confrontacin 5. Tratamiento de conflicto intergrupal 6. Laboratorio de sensibilidad 26

24. Desarrollo organizacional 3.2 MODELOS DE DESARROLLO ORGANIZACIONALLos modelos de D.O. que introducen simultneamente modificaciones estructuralesy de comportamiento son modelos integrados y ms complejos. Cada uno desarrollaconceptos, estrategias, secuencias y esquemas que varan enormemente.LOS PRINCIPALES MODELOS SON:1. Managerial Grid o D.O. del tipo grid, propuesto por Blake y Mouton.2. Modelo de D.O. de Lawrence y Lorsh.3. Modelo 3-D de eficacia gerencial, de Redin.3.2.1- MANAGERIAL GRID O TIPO GRIDBlake y Mouton fueron los pioneros de una tecnologa integrada y preprogramada deD.O. Estos autores parten del supuesto de que el cambio organizacional comienzacon el cambio individual y que los problemas de procesos en los nivelesinterpersonales, grupales e intergrupales deben ocurrir antes de los cambios en laestrategia y en el ambiente interno de la organizacin.La tecnologa de D.O. adoptada por Blake y Mouton descansa en tres premisassobre las organizaciones:1. Los individuos y las organizaciones reducen las disonancias entre su autoimageny la realidad. Ese proceso inicia el cambio en el ambiente interno de la organizacin(polticas, estructuras, sistemas, etc.)2. Las organizaciones alcanzan "satisfacciones" por debajo de su potencial: tanto sufuncionamiento como su desempeo necesitan ser mejorados para que sean mscompetitivas y coherentes con el mundo actual, que se caracteriza portransformaciones aceleradas e incesantes;3. Una gran cantidad de energa de las organizaciones se gasta en comportamientosdisfuncionales, lo cual provoca lo que se

denomina cultural drag (carga cultural).Se hace necesaria una nueva forma de cambio - el cambio sistemtico - que ofrezcanuevas alternativas de aprendizaje con base en la experiencia.3.2.1.1-El excellence gap (brecha de excelencia): como la empresa es un sistemacomplejo, debe analizarse en su totalidad y verificar cul es su excellence gap 27

25. Desarrollo organizacional(brecha de excelencia), es decir, la desviacin respecto a su estndar de excelencia.Los dirigentes de una empresa pueden disear modelos de lo que la empresa serasi ellos la dirigiesen mediante los criterios de excelencia; creados tales modelos lamanera como la empresa est siendo administrada puede ser comparada con lamanera como ella debera ser Los dirigentes pueden identificar fcilmente los gaps(discrepancias y contradicciones) entre lo que la empresa es y lo que debera ser,como tambin disear e implementar las acciones que lleven a que la empresa seaparte de sus operaciones actuales en direccin de la excelencia el excellence gap(brecha de excelencia) entre lo que la empresa es y debera ser puede explicarsemediante los siguientes aspectos:3.2.1.2-Confirmacin de la excelencia empresarial: Para verificar si la empresa esexcelente o no, la confrontacin empresarial, permite la evaluacin de las seisfunciones de la empresa a travs de tres perspectivas y cuatro orientaciones.Las tres perspectivas son:1Eficiencia vigente. Se refiere a la evaluacin de cun bien estn hacindose lascosas, indicando las reas de debilidad y fortaleza;2Flexibilidad. Es la capacidad de la empresa para cambiar rpida, correcta yslidamente con el fin de enfrentar los cambios imprevisibles que ocurran a cortoplazo;3- Desarrollo. Son las estrategias a largo plazo (2, 5 l0 aos) que puedenaumentar la posibilidad de que la empresa alcance ms adelante un crecimientoprogramado.Las cuatro orientaciones son:A- Acciones empresariales, clasificadas como internas (acciones incluidas porfactores controlados directamente por la empresa).B- Acciones

externas (influencias fuera del control directo de la empresa), por unlado.C- Acciones agresivas (acciones que pretenden incrementar el impulso, esto es,estimular oportunidades, aceptar desafos, aumentar la capacidad de la empresapara alcanzar su estado de excelencia).D- Acciones defensivas (acciones que pretenden disminuir la resistencia del avance,repeler o rechazar amenazas, reducir o eliminar debilidades o deficiencias, reducir oneutralizar obstculos que limiten las realizaciones de las empresas), por otro lado. 28

26. Desarrollo organizacional3.2.1.3-El managerial grid (malla gerencial): presupone que el administrador deuna empresa siempre est orientado hacia dos asuntos: La produccin: los resultados de sus esfuerzos. Las personas: jefes, colegas, o aquellos cuyo trabajo l dirige.El managerial grid es una malla compuesta de dos ejes:1- El eje horizontal de Grid, que representa la preocupacin por la produccin. Esuna serie continua de nueve puntos en la cual nueve significa una elevadapreocupacin por la produccin y 1 una baja preocupacin por la produccin.2-El eje vertical del Grid, que represente la preocupacin por las personas. Estambin una serie continua de nueve puntos, donde nueve es un grado elevado y 1un grado bajo de preocupacin por las personas.De acuerdo a esta malla tendramos los siguientes estilos:(Primer nmero eje horizontal, segundo nmero eje vertical)Estilo 1.1 La aplicacin de un esfuerzo mnimo para conseguir que el trabajonecesario sea ejecutado, es adecuado y suficiente para conservar la prerrogativa demiembro de la organizacinEstilo 1.9 Atencin concretada en las necesidades de las personas, pues conrelaciones satisfactorias se llega a una atmsfera agradable y a un ritmo de trabajode organizacin cordialEstilo 5.5 Un adecuado desempeo organizacional es posible a travs del equilibrioentre la necesidad de conseguir que el trabajo sea ejecutado y el mantenimiento de lamoral de las personas en nivel satisfactorio.Estilo 9.1 La eficiencia en las operaciones resulta de hacer una distribucin de lascondiciones de trabajo de modo que los

elementos humanos interfieran en gradomnimo.Estilo 9.9 La realizacin del trabajo es conseguida por las personas comprometidas:la interdependencia a travs de un inters comn en el objetivo de la organizacinconduce a relaciones de confianza y respeto.3.2.1.4- Fases del D.O. del tipo Grid: el programa de D.O. del tipo Grid incluye seisfases a saber:- Fase 1: seminarios de laboratorio para todos los miembros de la organizacin,partiendo de la alta direccin hacia la base, con el fin de analizar la cultura 29

27. Desarrollo organizacionalorganizacional a travs del Grid, Cada una de las funciones de la empresa esevaluada por su equipo a travs del Grid, en tres alternativas: Desempeo excelente Desempeo regular Desempeo inaceptable- Fase 2: desarrollo de equipos en todos los grupos de la organizacin, partiendo dela alta administracin, para estudiar la dinmica del comportamiento de laorganizacin. Utiliza el Grid para evaluar la calidad y la naturaleza de la participacincon el objetivo de localizar dificultades y verificar el rumbo del plan de mejoramiento.- Fase 3: reuniones de confrontacin intergrupal para desarrollar el intercambio entrelos grupos y mejorar la coordinacin entre ellos.El desarrollo intergrupal. Como no todos los problemas de la dinmica decomportamiento de una empresa circunscriben a equipos naturales de trabajo, estafase preserva las relaciones de trabajo entre unidades organizadas de la empresa yenfatiza la cooperacin y la coordinacin.Esta fase busca aprender como alcanzar el mximo de cooperacin y coordinacinmientras se mantiene toda la eficiencia posible, consecuente con la segmentacinde la empresa en sus componentes naturales.Al completar esta fase, deben alcanzarse cuatro resultados de aprendizaje del Grid:a) Los administradores adquirirn comprensin de los estilos de comportamientoadministrativo para la movilizacin de las energas humanas.b) Todos estudiarn, evaluarn y podrn tener oportunidad de mejorar la calidad desu supervisin en situaciones de trabajo.c) Todos los equipos organizados que

necesitan alcanzar resultados sinrgicosfueron estudiados, evaluados y tuvieron oportunidad de fortalecer la calidad y lanaturaleza de su trabajo en equipo.d) Las situaciones intergrupales que exigen la cooperacin y coordinacin fueronestudiadas, evaluadas y los responsables por tales situaciones tuvieron laoportunidad de fortalecer la calidad y la naturaleza de sus esfuerzos coordinadores.Fase 4: establecimiento de los objetivos organizacionales por la alta direccin de laorganizacin mediante la confirmacin de la excelencia empresarial. 30

28. Desarrollo organizacionalEsta fase proporciona los conceptos y tcnicas de lgica empresarial necesariospara cambiar de un enfoque evolutivo o revolucionario a un modelo de desarrollosistemtico.- En la fase 4, los miembros del equipo de la alta direccin definen un modeloestratgico ideal, al cual la empresa debera asemejarse si ella fueraverdaderamente excelente. Los otros miembros recogen y renen datos, y hacensus anlisis de revisin y crtica. En esta fase los miembros deben "ir hacia afuera dela empresa para ver lo que pasa dentro de ella". Es la fase en que la alta direccindefine el diseo del modelo estratgico que debe seguir la organizacin en sutotalidad.Fase 5: Implementacin a travs de equipos: se trata de la implementacin delmodelo organizacional ideal, a travs del desarrollo planeado.La implementacin exige que cada equipo de planeacin elabore su plan operativo,como si su centro de utilidades fuese independiente de los dems, examinandoexhaustivamente cada aspecto de sus actividades.- Fase 6: evaluacin de los resultados, esto es, de los cambios ocurridos, paraestabilizar los objetivos organizacionales y establecer nuevos objetos para el futuro.La evaluacin sistemtica de la confirmacin de la excelencia empresarial sirve paraevaluar el desempeo y las condiciones existentes en cada paso del desarrolloobtenido, comparados con el grado de excelencia que se pretende alcanzar. 3.2.2- MODELO DE LAWRENCE Y LORSCH.Lawrence y Lorsch, evolucionaron hacia el

desarrollo organizacional y hacia la teorade sistemas. Dentro de esa concepcin, proponen un modelo de diagnostico yaccin para el D.O.3.2.2.1 CONCEPTOS DE DIFERENCIACIN E INTEGRACINUn sistema es cualquier unidad que procesa ciertos insumos con el fin de obtenerciertos productos. La organizacin es la coordinacin de diferentes actividades decontribuyentes individuales para efectuar transacciones planeadas con el ambiente".De esta manera, si varios contribuyentes individuales van a trabajar en unaorganizacin forzosamente tendrn que dividir el trabajo. La divisin del trabajoprovoca la diferenciacin de los rganos y esta conduce a la necesidad deintegracin. 31

29. Desarrollo organizacionalLa diferenciacin: depende de las caractersticas internas que debe desarrollarcada grupo para llevar acabo transacciones planeadas con la parte del ambiente quele fue asignada. Pero, la diferenciacin exige integracin, para las que las diversaspartes trabajen en conjunto.La integracin: trae dos problemas: cuales son las unidades que necesitan trabajarjuntas y cun apremiante es la exigencia y la necesidad de interdependencia entreellas. Existe una fuerte relacin inversa entre diferenciacin en integracin: se hacems difcil alcanzar la integracin entre ellas que cuando los individuos que laconforman tiene maneras semejantes de pensar y de comportarse. De ah que,cuanto mayor sea la diferenciacin, ms necesaria es la integracin. El modelo dediferenciacin y de integracin proporciona un conjunto de conceptos que permitecapacitar y comprender cules son las caractersticas que una organizacin debetener para hacer eficiente en un conjunto particular de circunstancias ambientales.3.2.2.2CONCEPTO DE CONFRONTACINTodo sistema social puede ser abordado en trminos de grupos de personasocupadas en intercambiar sus recursos con base en ciertas expectativas. En eseintercambio de recursos, si desaparece o disminuye el sentimiento de reciprocidad,se presenta una modificacin dentro del

sistema. El enfrentamiento puede generalproblemas. Cuando se desea cambiar la organizacin segn los autores, lasprincipales rea de problemas residen en las siguientes relaciones:3.2.2.3 ETAPAS DEL D.O.Diagnstico, planeacin de la accin, implementacin de la accin y evaluacin,Cada tipo de confrontacin debe ser sometido a los cuatro estadios del D.O.1- Diagnstico: se indica con un inventario de la situacin: a partir del momento enque se confrontan la organizacin y su ambiente, resultado las primeras alteracionesestructurales; un segundo paso es el estado de las relaciones entre grupos departicipantes, del cual surgen tanto alteraciones estructurales como decomportamiento, un tercer paso es el diagnostico de las relaciones entreparticipantes individuales y la organizacin.2- Planeacin de la accin: aqu se disean los mtodos de cambios, capaces deenrumbar el desempeo del sistema hacia la direccin deseada. Las acciones decambio pueden ser: 32

30. Desarrollo organizacional3- Implementacin de la accin: es la etapa en que se obtiene el compromiso delos participantes y se suministran los recursos necesarios para el cambio.4- Evaluacin: es la etapa que cierra el proceso, funciona como un circuito cerrado,El resultado de la evaluacin implica la modificacin del diagnstico, lo que lleva anuevos diagnsticos, nueva planeacin, implementacin, etc., y as sucesivamente,Debe haber un momento en que el proceso adquiere su propia dinmica y pasa adesarrollarse sin necesidad de interferencia externa.3.2.3 TEORA TRIDIMENSIONAL DE LA EFICACIA GERENCIAL, DE REDDINReddin presenta una teora sobre la eficacia gerencial denominada teora 3D. Estase basa en el hecho de que al administrador se le exige ser eficaz en una variedadde situaciones y su eficacia puede ser medida en la proporcin en que l sea capazde adaptar su estilo, de manera apropiada, a la situacin de cambio, para Reddin, laeficacia administrativa es el grado en el cual el administrador alcanza las exigenciasde producto (resultados) de su posicin en la organizacin, la nica tarea deladministrador es ser

eficaz. Sus principales conceptos son:3.2.3.1 eficacia gerencial. La eficacia gerencial debe ser evaluada en trminos deproducto (resultado) y no de insumo; es decir, ms por lo que el administradoralcanza en cuanto a resultados que por lo que realmente hace. La eficaciaadministrativa no es un aspecto de personalidad del administrador, sino una funcindel manejo de la situacin. El desempeo no es lo que el administrador hace, sino loque obtiene.Hay una gran diferencia entre el gerente eficiente y el gerente eficaz a saber:3.2.3.2 estilos gerenciales. El ncleo de la teora 3-D es la afirmacin de que elcomportamiento gerencial est compuesto por dos elementos bsicos:Los gerentes pueden hacer nfasis en uno u otro elemento bsico. Existe el gerenteorientado hacia la tarea (O.T.) y el gerente orientado a las relaciones (O.R); En lafigura que se presenta a continuacin se muestran los cuatro estilos bsicos:Los cuatro estilos bsicos sirven como punto de referencia puesto que elcomportamiento gerencial no siempre se ajusta rigurosamente a ellos. El estilorelacionado se caracteriza por la exclusiva orientacin a las relaciones, mientras queel estilo dedicado se destaca por la exclusiva orientacin a la tarea. El estiloseparado se distingue por la deficiente orientacin hacia las relaciones y hacia latarea mientras que el estilo integrado se caracteriza por la orientacin integradahacia las relaciones y hacia la tarea. Esos cuatro estilos bsicos pueden tener unequivalente ms efectivo o menos efectivo dando lugar as a ocho estilos 33

31. Desarrollo organizacionalgerenciales que constituyen una utilizacin respectivamente ms eficaz o menoseficaz de los cuatro estilos bsicos. As: Estilos Estilos Estilos gerenciales ms bsicos gerenciales eficaces menos eficaces Integrado De transicin Ejecutivo (transigente) Dedicado Autcrata Autcrata benevolente Relacionado Predicador Promotor Separado Desertor BurcrataDe all las tres dimensiones (3-D) de estilos de comportamiento gerencial en elmodelo de 3-D: 34

32. Desarrollo organizacionalPara Reddin, no existe un estilo ideal. Cada situacin requiere su propia estrategia.La eficacia no es una cualidad administrativa sino el resultado de aplicar laestrategia o el estilo gerencial ms apropiado a la situacin.3.2.3.3 las habilidades gerenciales bsicasLa teora 3-D pretende desarrollar tres habilidades gerenciales bsicas:1. Sensibilidad situacional: es la habilidad para diagnosticar situaciones2. Flexibilidad de estilo: es la habilidad para adecuarse a las fuerzas en juego, unavez analizadas y diagnosticadas.3. Destreza de gerencia situacional: es la habilidad de gestin situacional, o sea, lacapacidad de modificar una situacin que necesita ser modificada.3.2.3.4 conceptos tericos bsicosLa teora 3D se basa en cinco conceptos tericos bsicos:1. El cambio organizacional es un proceso de reunir gerentes para intercambiarcriterios sobre temas que deberan ser discutidos en un clima de confianza e inters,visualizando la conquista de la eficacia, Los ejecutivos son los que conocen o debenfijar la direccin para la organizacin.2. El programa 3-D no da una direccin: solo propone que se considere la eficaciacomo valor central, Se busca una respuesta "que hacer para hacer eficaz en estasituacin? ";3. Los ejecutivos no aplican todo lo que saben. La solucin est en dar a losejecutivos la oportunidad de aplicar efectivamente lo que saben. La teora 3-Dpretende crear las condiciones para lograrlo.4. El cambio debe involucrar todas las unidades sociales. Una organizacin esintegrada por individuos, equipos, etc. Todos deben participar en el proceso. 35 33. Desarrollo organizacional5. La flexibilidad es condicin necesaria del cambio, debe ser estimulada y debencrearse condiciones para establecerla, si se desea el cambio.3.2.3.5. Relacin entre eficiencia y situacin.Las situaciones administrativas pueden ser visualizadas como campos de fuerzasejercidas por el superior, subordinados, colaboradores, organizacin y tecnologa.Estos son los aspectos que un gerente debe reconocer, cambiar o ante los cualesdebe reaccionar

en determinada situacin.La eficacia es el grado en que el ejecutivo logra los resultados deseados de sufuncin. Para alcanzarla es necesario poseer las tres habilidades gerenciales(diagnstico, flexibilidad y gestin situacional).Los autores recomiendan que cada ejecutivo analice y verifique lo que faltara en laempresa si su funcin fuese suprimida simplemente. Esto identificara su funcinespecfica para la empresa.La eficacia es el resultado del producto, no del insumo. Un ejecutivo que identifiquecon precisin sus reas de eficacia" puede establecer y alcanzar objetivos claros.Puede medir su eficacia. Reddin propone que el ejecutivo tambin haga lo mismocon relacin a sus subordinados (tres o cuatro niveles), verificando sus reas deeficacia y concentrndose en el control del producto (resultados) de cada posicinsubordinada en lugar de controlar las actividades. 36

34. Desarrollo organizacionalCAP.4 PERSPECTIVAS Y LIMITACIONES.4.1 PERSPECTIVAS.4.1.1Modelos de Comportamiento Organizacional.Conforme se aprende ms acerca del comportamiento en el trabajo, se aplicanmejores modelos de comportamiento organizacional. Las organizaciones modernascada da aumentan mas en el uso de los modelos de apoyo, colegiado o de la teoraY. La tendencia de cada modelo de comportamiento organizacional es hacia unaorganizacin mas humana y mas abierta. Generalmente tambin se ve movimientohacia una mayor distribucin del poder, una motivacin intrnseca y una actitudpositiva hacia la gente, as como un equilibrio mayor de inters entre lasnecesidades del empleado y las de la organizacin. La disciplina se ha convertidoms en un asunto de autodisciplina, que en algo que debe ser impuestoexternamente. El rol directivo ha avanzado desde una autoridad estricta hacia elliderazgo y el apoyo del equipo. Mucho se ha adelantado en los ltimos aos y anpodemos esperar mas avanzas. Estamos construyendo una mejor calidad de vida enel trabajo. Un intento de lograrlo es la presentacin de Ouchi de la

organizacin tipoteora Z, quien sugiere que para las empresas estadounidenses logren tener unafuerza de trabajo productiva, debern descartar valores y prcticas de modelos deapoyo y los participativos. An cuando la prctica gerencial vara ampliamente deempresa a empresa, podemos concluir que en la ltima generacin se ha duplicadolo bueno y disminuido a la mitad lo malo al respecto de las relaciones humanas deltrabajo. Han empezado a caer las piezas en su lugar para lograr sistemas eficacesde gerentes y organizaciones.4.1.2 Importancia de las necesidades de orden superior.Uno de los motivos de la importancia que se d al perfeccionamiento de los modelosdel comportamiento organizacional es la evolucin de las estructuras de lasnecesidades de los empleados. Las naciones post-industriales, han llegado a unpunto donde las necesidades de orden superior son los motivadores primordiales demuchos trabajadores. En consecuencia los jefes e ellos procuran disear sistemasde comportamiento organizacional que contribuyan mejor a satisfacer talesnecesidades en una forma ms adecuada que la que era posible en el pasado. 37

35. Desarrollo organizacionalAdems el advenimiento de una sociedad dominada por el conocimiento y lainformacin exige utilizar ms y mejor las capacidades intelectuales en una ampliadiversidad de empleados; por otra parte, los sistemas mas avanzados delcomportamiento organizacional tienden a ser ms eficaces con empleados bieninformados. La llave que abre la combinacin de las necesidades de orden superiory las habilidades intelectuales para hacer productivo el sistema es precisamente elcomportamiento organizacional. El pensamiento clave es: trabajo ms inteligente, noms intenso.4.1.3 Un enfoque de sistemas.Tenemos que ver los cambios hacia un comportamiento organizacional mejor entrminos de un sistema total. El cambio efectivo es complejo y toma bastante tiempollevarlo a cabo. Cualquier prctica nueva se refiere solamente a parte de todo elsistema, por lo que con frecuencia fracasa en

desarrollar todo el potencial demejoramiento. Lo que se necesita en el comportamiento organizacional es unenriquecimiento gradual de todo el sistema socio tcnico para adaptarlo mejor a lagente.4.1.4 Un enfoque de contingencia.El comportamiento organizacional se aplica a una relacin de contingencia. Es decirno todas las empresas necesitan el mismo grado de participacin, comunicacinabierta u otra condicin para ser eficientes. Por lo que respecta a la participacin,algunas situaciones permiten una participacin ms amplia que otras y algunaspersonas desean mayor participacin. El sistema ms eficaz de comportamientoorganizacional tender a variar conforme al ambiente total de una organizacin.Tanto las organizaciones estables como las cambiantes, necesitan un ambiente mashumano para la gente y seguramente esto lo lograremos en la siguiente generacin.Sin embargo las ideas de contingencias predicen diferencias de prctica entre lasorganizaciones estables y las cambiantes.4.1.5 Un enfoque social.El enfoque social reconoce que lo que sucede fuera de la organizacin influye en elcomportamiento organizacional interno. As mismo lo que sucede dentro de laempresa influye en la sociedad en general. La gerencia habr que estar alerta y serresponsable de su ambiente externo. Ciertamente existe una nueva forma detrabajo, por lo que el estilo del liderazgo debe cambiarse y adaptarse a las nuevassituaciones. Esta rapidez en los cambios ha dado un nuevo sentido a la capacidadde liderazgo.Contabilidad De recursos humanosCon el propsito de dar mayor importancia a los empleados en un lenguaje queentienden los gerentes (contabilidad), se ha prestado atencin a la contabilidad derecursos humanos, que es un intento por asignar valores financieros a los datoshumanos para usarlos en el sistema contable regular. 38

36. Desarrollo organizacional4.2 LIMITACIONES DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL.Siempre se ha reconocido las limitaciones del comportamiento organizacional, noser la respuesta

total al conflicto, pero si puede reducirlos. Podemos analizar elcomportamiento organizacional como un tema separado, pero para aplicarlosdebemos integrarlo a toda una realidad. Un mejor comportamiento organizacional,no mejorar el desempleo, ni tampoco soslayar nuestras deficiencias. No puede serel sustituto de la falta de planeacin, la organizacin inepta, o los controlesinadecuados. Es solo uno e los muchos sistemas que funcionan dentro de unsistema social mayor.4.2.1 Desviacin del comportamientoLas personas que carecen de una comprensin sistemtica pueden generar unadesviacin en su comportamiento, lo que les proporciona una perspectiva estrechaque se centra solamente en satisfacer las experiencias de los empleados ysubestimar el sistema ms amplio de la organizacin y su relacin con todos lospblicos, condicin llamada visin de tnel. Debera ser evidente que al exagerar elinters por los empleados se pierda el propsito de juntar a toda la gente comofuerza de trabajo para generar los productos organizacionales para la sociedad. Elcomportamiento organizacional slido debe ayudar a lograr los propsitos de laorganizacin, no a sustituirlos. La persona que ignora la necesidad de los demscomo consumidores de los productos de la organizacin y subraya las necesidadesde los empleados est confundiendo los conceptos del verdadero comportamientoorganizacional. Este cuando es slido reconoce un sistema social en el que muchostipos de necesidades humanas se atienden de distintas maneras.Las desviaciones en el comportamiento suelen confundirse y daar a los empleadostanto como a la organizacin. Tanto los trabajadores como los gerentes puedenperjudicar a otros empleados con demasiado inters y cuidado.4.2.2 La ley de beneficios decrecientes.La sobreatencin a los conceptos del comportamiento organizacional puede producirresultados negativos, como lo determina la ley de beneficios decreciente. Constituyeun factor limitante al comportamiento organizacional, igual que lo es para lasfinanzas. En economa la ley de

beneficios decrecientes se refiere a una cantidadcada vez menor de productos adicionales cuando se aade ms de un insumo a unasituacin econmica. Despus de llegar a cierto punto, el rendimiento de cadaunidad adicional del insumo tiende a disminuir. El rendimiento agregadoeventualmente puede llegar a cero y declinar todava ms al agregarse unidadesadicionales del insumo.La ley de resultados decrecientes funciona de manera similar en el comportamientoorganizacional. Dicha ley explica que en determinado nivel el aumento de unaprctica deseable produce beneficios decrecientes y estos llegan a cero;posteriormente los resultados van siendo ms negativos, conforme se aumentanmas las acciones. Este concepto implica que por cada situacin existe una cantidad 39

37. Desarrollo organizacionalptima de una determinada prctica, cuando se excede de un determinado nivel sepresenta una disminucin de los beneficios. Esta ley pude no aplicarse en todas lassituaciones humanas, pero la idea es aplicable en forma tan extensa que se hageneralizado su uso. El nivel exacto en que la aplicacin se convierte en excesivapude variar de acuerdo con las circunstancias, y un exceso puede alcanzarse concasi cualquier prctica.4.2.3 Otros problemas.Uno de los principales problemas que ha tenido el comportamiento organizacional hasido la tendencia de las empresas a querer tener resultados inmediatos cuantitativosde los programas de comportamiento. Esto algunas veces lleva a los gerentes aenrolarse en la nueva moda, y a preocuparse por los sntomas mientras descuidanlos problemas subyacentes, o a fragmentar sus esfuerzos dentro de la organizacin.Los programas de desarrollo organizacional enfocado a un cambio sistemtico y a lageneracin de planes estratgicos a largo plazo para la administracin de recursoshumanos han ayudado a promover las expectativas realistas que consideran alempleado como una entidad productiva.Otro reto que afronta el comportamiento organizacional

es analizar si las ideas queha sido generadas y aprobadas durante el tiempo de crecimiento organizacional yamplios recursos econmicos caminarn con igual xito en nuevas situacionespuede el comportamiento organizacional adaptar al cambio?4.2.4 Manipulacin de las personas.Una preocupacin constante respecto al comportamiento organizacional es que susconocimientos y tcnicas pueden utilizarse para manipular a la persona tanto comopara ayudarla a desarrollar su potencial. Las personas que no tiene respeto por ladignidad podran aprender los conceptos del comportamiento organizacional yutilizarlos para s mismos con fines egostas. La filosofa del comportamientoorganizacional tiene u enfoque de apoyo y est orientada a los recursos humanos. Busca mejorar el ambiente humano y ayudar a las personas a que desarrollen supropio potencial. Sin embargo, los conocimientos y tcnicas de esta teora puedenutilizarse para obtener resultados positivos y negativos. Esta posibilidad existe encualquier campo de conocimiento, por lo que no implica una especial limitacin, noobstante debemos ser cautos y estar conscientes de lo que sabemos del serhumano no lo utilizaremos para manipularlo. Esto quiere decir que las autoridadesde la organizacin deben estar a cargo de personas con alta integridad tica y moral.4.3 EL FUTURO DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL 40

38. Desarrollo organizacionalA lo largo del siglo XX ha aumentado el inters en las cuatro metas de describir,predecir, explicar y controlar el comportamiento humano en el trabajo. Ese crecienteinters por el comportamiento organizacional nace del deseo filosfico de crear unlugar de trabajo ms humanstico y de la necesidad prctica de disear ambientesde trabajo ms productivos. A consecuencia de estas fuerzas, el comportamientoorganizacional constituye hoy parte fundamental de los programas de las escuelasde administracin, de ingeniera y medicina. Ms an, se prev que la importanciaen los programas acadmicos y en los seminarios de desarrollo gerencial de

lasempresas aumenta todava ms gracias a adhesiones. Los principales gruposeducacionales en EUA y en Europa han hecho un llamado urgente para reencauzarlos objetivos del aprendizaje en los programas de administracin y de desarrollo. Comenzaron su informe aceptando la apremiante necesidad del conocimientocognoscitivo y de las habilidades analticas como fundamento de la competencia enespecialidades funcionales. Adems insistieron en la necesidad de un nuevohincapi en el desarrollo de las habilidades no cognoscitivas. Entre ellas seencuentran las habilidades de liderazgo, del cambio organizacional y de lanegociacin. En efecto los gerentes del siglo XS habrn de examinar sus actitudes yvalores, desarrollar su creatividad y aplicar sus destrezas interpersonales conentusiasmo a la solucin de los problemas de la empresa. El comportamientoorganizacional ofrece un fundamento slido a esas habilidades. El comportamientoorganizacional es una disciplina que ha ido creciendo con profundidad y amplitud, yseguir madurando en el futuro. Las claves de su xito giran en torno a los procesosrelacionados del desarrollo de teoras, la investigacin y la prctica gerencial. 41

39. Desarrollo organizacional CONCLUSIONES- El desarrollo organizacional es un programa educativo a largo plazo, orientado amejorar los procesos de solucin de problemas y de renovacin de unaorganizacin, mediante una administracin que se base en la colaboracin y en laefectividad de la cultura de la empresa, con ayuda de un agente de cambio, omediante el uso de la teora y de la tecnologa pertinentes de acuerdo con la cienciadel comportamiento organizacional.- En la esencia del DO estn involucrados los aspectos de revitalizacin, energa,actualizacin, activacin y renovacin de las empresas mediante los recursostcnicos y humanos, destacando la necesidad de evitar la decadencia y laobsolescencia empresarial, haciendo uso de sus procesos con el fin de producirresultados de cambios dentro de la organizacin para que puedan lograr

susobjetivos empresariales.- El DO se encarga de transformar la empresa administrando correctamente elcambio y orientndola hacia un futuro prometedor.- Busca transformar la cultura organizacional, mientras se van implementando loscambios en el diseo.- El DO se vale de programas de capacitacin, para esto es indispensable que existaun lder en la organizacin, capaz de enfrentar las situaciones con las personas quelaboran en la institucin, tratando de llevarlas hacia el cambio; para lograrlo se valede un profesional del DO el cual los guiar por medio de los programa para lograrexitosos equipos de trabajo y puedan desarrollar todo su potencial dentro de laorganizacin.- El desarrollo organizacional est dirigido a cambiar las actitudes, valores ycreencias de los empleados a fin de que ellos mismos puedan identificar y aplicar los 42

40. Desarrollo organizacionaltipos de cambio tcnicos que se requieren, generalmente con la ayuda de un agentede cambio externo o consultor.- En el DO, los participantes siempre se involucran en la obtencin de datos sobreellos mismos y su organizacin, buscando as lograr resolver esos problemas que nolos deja salir adelante hacia los constantes cambios que se pueden presentar en unaorganizacin.RECOMENDACIONES- Es recomendable que los ejecutivos de las empresas mantengan a sustrabajadores en constante capacitacin para que puedan adaptarse a los diferentescambios tecnolgicos, a los nuevos mtodos de trabajo, a las diferentes tcnicas degrupo que faciliten la unin y la confianza de sus empleados.- En toda organizacin debe existir un lder el cual promueva la comunicacin entretodos los individuos que la conforman y as poder resolver todos juntos losproblemas que se enfrentan en toda organizacin.- Para lograr un buen desarrollo de la organizacin es imprescindible que todos losniveles jerrquicos se involucren entre s, existiendo una retroalimentacin de sucultura y valores para tener un mejor potencial y seguridad en el xito de

todaorganizacin.- Hay que crear y desarrollar una actitud y mentalidad abierta a los cambios y unacultura que permita acoger las buenas iniciativas, as como desechar las malas.- Los cambios organizacionales no deben dejarse al azar, y mucho menos a laimprovisacin, ya que deben planificarse adecuadamente para lograr una renovadagestin en la organizacin. 43

41. Desarrollo organizacional BIBLIOGRAFABECKHARD, R. (1969). Desarrollo Organizacional: Modelos y Estrategias. Miami.Editorial Addison Wesley.BURKE, W. y ROBERTSON, P. (1992). Desarrollo Organizacional: Investigacin,Teora y Prctica. Boston. Editores Handbook y Organizacin Psicolgica.CHIAVENATO, I. (1998). Administracin de Recursos Humanos. (Segunda Edicin)Colombia. Editora Atlas, S.A.Newton, M. y Raia, A. (1972). Desarrollo Organizacional: Evaluacin, Tecnologa yProcesos. New York. McGraw-Hill.PORRAS, J. y ROBERTSON, P. (1992). Desarrollo Organizacional: Un Proceso deDesarrollo y Cambio. (Segunda Edicin) Boston. Editores Handbook y OrganizacinPsicolgica.STRAUSS, S. (1999). administracin de Personal. McGraw-Hill.TAMAYO, M. (1998). El Proceso de la Investigacin Cientfica. (Tercera Edicin)Colombia. Noriega Editores.Wendell, F y Bell, C. (1995). Desarrollo Organizacional. (Quinta Edicin). Mxico.Prentice Hall Hispanoamericana, S.A. 44 42. Desarrollo organizacional 45