UNIVERSITATEA CRESTINA DIMITRIE CANTEMIR FACULTATEA DE MANAGEMENT TURISTIC SI COMERCIAL TIMISOARA ECONOMIA COMERTULUI,TURISMULUI SI SERVICIILOR

LUCRARE DE LICEN

COORDONATOR STIINTIFIC,
Lector dr. Lazoc Alina

ABSOLVENT,
Craciunoiu Cristian Adrian

Timisoara 2012

UNIVERSITATEA CRESTINA DIMITRIE CANTEMIR FACULTATEA DE MANAGEMENT TURISTIC SI COMERCIAL TIMISOARA ECONOMIA COMERTULUI,TURISMULUI SI SERVICIILOR

GESTIONAREA EFICIENTA A RELATIILOR CU CLIENTII

COORDONATOR STIINTIFIC, Lector dr. Lazoc Alina

ABSOLVENT,
Craciunoiu Cristian Adrian

Timisoara 2012

INTRODUCERE

Rapiditatea i adaptabilitatea la schimbare sunt cuvintele-cheie ale afacerilor mileniului III. Informaiile, transmise n timp real, permit firmelor s anticipeze nevoile clienilor lor i evoluiile pieei mondiale, pentru a face fa concurenei tot mai puternice. Organizaiile descoper acum faptul c Peter Drucker a fost un vizionar afirmnd c n centrul strategiei oricrei firme se afl clientul. Noua economie presupune relaii puternice i durabile cu clienii, modul de gestionare a acestora cu ajutorul noilor tehnologii ale informaiei constituind un element major al creterii competitivitii firmelor. Cu toate c majoritatea lucrrilor de management i marketing editate de-a lungul timpului evideniaz importana focalizrii strategiilor de afaceri asupra clienilor, remarcm faptul c nceputul noului mileniu marcheaz o explozie a numrului de cri care abordeaz managementul relaiilor cu clienii, n condiiile n care apariia i dezvoltarea exponenial a numeroase tehnologii i sisteme software au generat oportuniti de gestiune eficient a clienilor. Managementul relaiilor cu clienii a devenit, n condiiile dezvoltrii tehnologiilor informatice, un domeniu de maxim interes pentru cercettorii din ntreaga lume. Organizaiile din toate sectoarele de activitate investesc sume importante n colaborri cu firme de consultan specializate i furnizori de soluii IT pentru crearea unor infrastructuri de gestiune informatizat a relaiilor cu clienii. Organizaiile romneti trebuie s se adapteze rapid tendinei globale de focalizare a strategiilor de afaceri pe managementul clienilor pentru a face fa competiiei firmelor multinaionale, care aplic cu succes principiile acestei abordri. n numeroase firme din Romnia se creeaz confuzii privind acest concept. Pentru unele, managementul relaiilor cu clienii nseamn doar implementarea unei programe de loialitate, pentru altele crearea unei baze de date cu informaii despre clieni cu ajutorul crora se poate realiza o segmentare mai fin a pieei, ns puine au implementat sisteme de relaii cu clienii integrate i au o idee clar despre cum trebuie utilizat tehnologia informaiei n managementul relaiilor cu clienii. Principala cauz care mpiedic crearea sistemelor informatizate de gestiune a relaiilor cu clienii este alocarea unor sume reduse din bugetele firmelor pentru nfptuirea acestui obiectiv, fapt datorat mentalitii majoritii managerilor romni care au o viziune pe termen scurt i mediu i sunt orientai mai mult spre latura financiar obinerea rapid a unui profit dect spre crearea i dezvoltarea de relaii cu clienii pe termen lung, care asigur condiiile expansiunii afacerilor. Lucrarea este structurat pe patru capitole majore. n primul capitol se prezinta din perspectiva istorica si prezenta societatea analizata BCR.In al doilea capitol se prezinta evolutia principaliilor indicatori economici ai activitatii BCR. n al treilea capitol sunt prezentate argumentele teoretice ale Managementului relaiilor cu clienii (CRM- Customer Relation Management). Ultimul capitol, concluziile, ncerc s evidenieze punctele forte ale societii bancare i unele propuneri de mbuntire a managementului relaiilor cu clienii.

CAPITOLUL I. PREZENTARE B.C.R. 1.1. Scurt istoric al Bncii Comerciale Romne

Banca Comercial Romn i nscrie numele pe lista bncilor comerciale nou create i reorganizate dup 1989. Ea este o instituie special, ce poate fi considerat o banc nou pentru ca actul su de natere poart data de 1decembrie 1990, dar n acelai timp, prin activitatea pe care o desfoar n cadrul Bncii Naionale din care se desprinde, este deopotriv o banc cu tradiie n domeniul bancar. nceputul a fost foarte dificil. n afara unui act de identitate, unei bnci i mai sunt necesare un sediu central, o reea de uniti, personal suficient, capital, clieni i o gam adecvat i tentant de produse i servicii utile pentru aceti clieni. Conducerea Bncii Comerciale Romne a reuit s aduc banca la parametrii deja cunoscui i confirmai pe plan intern i internaional. n pofida greutilor ntmpinate, B.C.R., bine condus, a devenit astzi una din cele mai puternice i prestigioase bnci romneti. n 1990, B.C.R. pleac la drum cu un colectiv de 5300 de angajai i 100 uniti n reea, cifre care se dubleaz n primii 5 ani de activitate. Evoluia capitalului este poate cel mai important criteriu de apreciere a forei financiare a bncii. La un capital social subscris de 12 miliarde lei n 1990, ncep s se adauge fondurile constituite, adic, capitalul total crete n primii 5 ani de activitate la 577 miliarde lei La experiena acumulat se adaug o alta, nou, urmare a extinderii operaiunilor specifice tranziiei i economiei de pia. Astfel, n acest interval de timp, banca s-a dezvoltat att prin creterea gamei de produse i servicii bancare pe care le-a oferit pn acum clientelei sale, ct i prin asimilarea rapid a unora noi, din care sunt de menionat: extinderea la creditri pe termen mediu i lung pentru investiii; acordarea de credite in valut; deschiderea de conturi n valut pentru persoane fizice i juridice i efectuarea de operaiuni de schimb valutar; derularea operaiunilor de decontare, n numele clienilor, a activitilor de comer exterior. Interesul clienilor de toate categoriile pentru colaborarea cu B.C.R., evoluia acestei clientele contribuie n final la completarea imaginii despre banc. Unul din elementele calitative, de marc, adugat de banc l constituie activitatea internaional. Interdependena dintre pieele interne i externe a fcut necesar adaptarea sistemului de lucru al bncii la practicile bancare internaionale. n prezent foarte multe societi comerciale i deruleaz afacerile proprii de comer exterior prin reeaua B.C.R., i apeleaz la ntreaga gam de servicii specifice acestor operaiuni. Scurt i bogat istorie a Bncii Comerciale Romne recunoate ca realizare deosebit paii fcui n domeniul informatizrii. n 1990, toate lucrrile bncii erau executate fr o tehnic de calcul adecvat, iar astzi banca utilizeaz cele mai moderne echipamente din domeniul tehnicii de calcul, care permite o mare flexibilitate i dinamic a operaiunilor efectuate. Prin aceasta s-a obinut extinderea funcionalitii aplicaiilor informatice destinate operaiunilor valutare, banca dispunnd n prezent de un sistem modern de realizare n timp

real a tranzaciilor internaionale care ofer faciliti de generare, transmitere i reconciliere a mesajelor SWIFT. Calitatea resurselor a reprezentat condiia esenial a tuturor succeselor obinute pn n prezent i, din acest punct de vedere, lucrtorul de banc se va plasa mereu naintea oricrui alt factor important care poate condiiona viitorul B.C.R.. Un aspect fundamental al oricrei economii de pia este ca diferite firme opereaz i concureaz pe aceeai pia pentru aceiai consumatori. n cazul bncilor, acest lucru asigur clienilor posibilitatea alegerii bncii cu care vor face afaceri. n cele din urm, supravieuiesc bncile care servesc cel mai bine necesitile pieei i ale clienilor. Intr-o economie de pia i bncile, ca orice societate comercial, i realizeaz venitul n "arena pieei .

1.2.

Prezentarea activitii Bncii Comerciale Romne

Este foarte greu de prezentat activitatea unei bnci cum este B.C.R., chiar dac este vorba de mai muli ani de funcionare. Pentru Banca Comercial Romn, aceti ani sunt foarte inteni i reflect o ascensiune i dezvoltare rapid, un proces combinat cu acumulri cantitative i calitative, o curs contra cronometru pentru un loc ct mai bun pe podium. n primii 18 ani de activitate, capitalurile proprii nregistreaz o cretere de 362 ori. Chiar dac evoluia nu este pe msura dorit , nivelul atins n prezent a permis bncii s se situeze, dup clasamentul efectuat de revista "The Banker", pe primul loc ntre bncile romneti i pe un loc apreciabil ntre primele 1000 de bnci dinlume. Banca Comercial Romn s-a prezentat mereu ca o banc disponibil pentru finanarea economiei reale, pentru sprijinirea proceselor de restructurare i retehnologizare. n cadrul activitii de creditare reinem urmtoarele aspecte mai importante: Creditele au fost destinate cu prioritile activitilor productive, iar in cadrul acestora produciei pentru export; n acelai timp, au fost sprijinii agenii economici care au prezentat cereri i programe de restructurare i retehnologizare; Dinamica creditului destinat clienilor din sectorul privat a fost superioar creditelor totale angajate; Creditul n valut a luat o mare amploare n ultimii ani, n condiiile n care banca s-a oferit s asigure o parte nsemnat din resursele pentru importurile din economie; Au fost contractate importante linii de credit din strintate destinate agenilor economici; B.C.R. a conceput creditul din punctul de vedere al clienilor ca o surs de finanare necesar desfurrii, dezvoltrii sau restrucurrii lor, iar pentru banca reprezint un plasament cu risc asumat n vederea obinerii unei eficiene mulumitoare. n prezent, multe societi sunt supuse unui amplu program de restructurare i retehnologizare, programe care n general sunt sprijinite de B.C.R.. n aceste condiii, creditul n valut capt o mare importan.

Pentru primul trimestru al anului 2008, unul din cele mai importante obiective pe termen scurt atinse prin politica monetar, l-a constituit reducerea nivelului ratelor de dobnd n piaa interbancar i a titlurilor de stat, cu efecte benefice n redcerea presiunii asupra bugetului de stat. Scderea deficitului de cont curent cu peste 1 miliard USD n 2008 fa de 2007 ce a avut la baz i scderea importului cu 12% n 2008 fa de 2007 i creterea exportului cu 2% n aceeai perioad, a condus la nregistrarea unui excedent de valut pe pia, tendina care sa meninut i n trimestrul I al anului 2008. Mai mult, n luna februarie 2008 s-a inregistrat o cretere cu cca. 34% a exportului fa de aceeai perioad a anului precedent conducnd la un excedent al balanei comerciale n aceast lun de 57,8 milioane USD, ceea ce confirm evoluia pozitiv de comprimare a deficitului de cont curent i consolideaz excedentul valutar din piaa valutar intern. n luna februarie, vnzrile n numele clienilor au fost superioare cumprrilor de valut cu cca. 142 milioane USD, iar n luna martie s-a inregistrat zilnic un excedent n medie de cca. 5 milioane USD. Ritmul mediu al inflaiei din trimestrul I 2008 anualizat reprezint 8,6%. Comparativ cu nivelul cumulat al inflaiei pentru ntreg anul 2007 care a fost de 14,8%, s-a preconizat o reducere a acesteia n anul 2009. Stabilitatea resurselor atrase de B.C.R. de la persoane fizice i juridice a condus la o interdependena a bncii de depozitele atrase pe piaa interbancar cu cost ridicat i maturitate redus. Obiectivele majore ale bncii vizeaz n principal urmtoarele: Consolidarea poziiei de lider pe pia; Performantizarea activitii, respectiv creterea profitabilitii i productivitii Gestionarea eficient a riscurilor bancare. Prestigioasa revist britanic de specialitate "The Banker", membr a grupului Financial Times, a nominalizat Banca Comercial Romn drept "Banca Anului" n Romnia. n susinerea acordrii premiului, specialitii revistei au artat ca: "B.C.R. poate revendica poziia de lider n fiecare segment al sistemului bancar romnesc, avnd reele extinse de uniti teritoriale i de automate de eliberat numerar (ATM), o larga baza de clieni i reputaia de a fi una dintre cele mai sigure bnci". A fost apreciat, n mod deosebit, faptul c ponderea Grupului B.C.R. a crescut. n totalul activelor deinute de bnci i de n totalul capitalurilor proprii. Sectorul privat reprezint peste 65% din portofoliul de mprumuturi neguvernamentale acordate de B.C.R. Au fost de asemenea remarcate eforturile depuse de banc pentru alinierea la practicile occidentale n domeniul comunicaiei on-line n reeaua de uniti, utilizarea facilitilor de cash-management, promovarea dezvoltrii pieei de carduri i a transferului rapid de valut prin Money-Gram. n legtur cu fuziunea B.C.R.-Bancorex , specialitii britanici au subliniat realizarea n timp record a procesului care a dus la ntrirea, n fapt, a forei Bncii Comerciale Romne i a poziiei sale pe piaa intern i internaional

1.3.

Activitatea internaional a Bncii Comerciale Romne

Obiectivul central al activitii internaionale B.C.R. a fost acela de a ncuraja i a favoriza exportul de produse romneti i importurile destinate retehnologizrii i restructurrii capacitilor industriale, n scopul unei ct mai bune adaptri a produciei societilor comercial din ar la cerinele pieei interne i externe. ntruct , marea majoritate a societilor comerciale din industrie este client a B.C.R. i operaiunile de import-export se deruleaz n consecin prin unitile acestei bnci. Prezenta Bncii Comerciale Romne n economie, n general, i n industrie, n special, n domeniul comerului exterior se deruleaz prin dou grupe mari de activiti: cele de procesare i cele de acordare de credite n lei i n valut destinate exportului, produciei de export sau importului . Activitatea de creditare n valut a luat o mare extindere. n acest domeniu se utilizeaz curent creditarea n valut sub forma unor linii de credit revolving pentru importul de materii prime, materiale, sau creditul pe termen mediu i lung pentru proiecte pentru care banca deruleaz alturi de liniile de credit Banc-Banc, credite furnizor, credite cumprtor, operaiuni de forfaiting i factoring. Banca este angajat i n alte activiti bancare, care decurg din utilizarea unor mprumuturi BIRD sau a angajamentelor bancare ntre firme i bnci strine i romneti de livrri reciproce n compensaie, operaiuni generate n principal de importuri de materii prime i exporturi de produse romneti . Direcia Relaii Internaionale, prin serviciile sale de relaii de corespondent bancar i organisme financiare internaionale faciliteaz legturile B.C.R. cu alte instituii financiare din ntreaga lume. Aceast direcie are ca obiectiv major ca banca s deruleze operaiuni optime pentru clieni, atrgnd i oferind produse i servicii financiare ct mai avantajoase. Prin poziia pe care o ocup ca prima instituie bancar n Romnia, numrul 8 n Europa Central i de Est, numrul 213 n Europa i numrul 558 n lume, Banca Comercial Romn reprezint la ora actual una dintre cele mai mari instituii care ofer i presteaz servicii financiar-bancare integrate pentru clienii nebancari i bancari. Direcia Relaii Internaionale lucreaz n strns cooperare cu direciile de decontri, Trezorerie, Piee de Capital, pentru a promova seviciile Bncii Comerciale Romne i a atrage faciliti de la bncile partenere. Concluzia care se desprinde din experiena de activitate a bncii este aceea ca pe fondul situaiei generale a societilor comerciale i instituiilor care au colaborat i colaboreaz cu Banca Comercial Romn, balana clienilor venii i a celor plecai nclina permanent n favoarea clienilor venii. O evaluare atent a perspectivei urmtorilor ani, duce la concluzia c relaiile B.C.R. cu clientela sa se vor extinde, prestaiile vor fi mai diversificate i mai bune calitativ, ceea ce va determina o cretere n continuare a numrului de clieni i a conturilor deschise la unitile proprii.

Politica B.C.R. n domeniul calitii

Politica bncii n domeniul calitii este realizat prin sistemul de management al calitii documentat i implementat, compatibil cu ISO 9001:2000 Scopul politicii bncii n domeniul calitii este acela de a asigura satisfacerea cerinelor i ateptrilor clienilor prin: furnizarea de produse i servicii bancare de calitate; creterea competenei profesionale a angajailor; management performant la toate nivelurile. Obiectivele stabilite n domeniul calitii sunt: creterea flexibilitii bncii n furnizarea cu operativitate de produse i servicii n concordanta cu nevoile i ateptrile clienilor; construirea unui parteneriat durabil i prietenos cu clienii; implementarea sistemului de management al calitii proiectat i documentat conform cerinelor standardului SR EN ISO 9001:2001. Calificarea personalului bncii, perfecionat n mod sistematic prin intermediul diferitelor forme de pregtire reprezint garania realizrii obiectivelor propuse, obiectivul permanent al bncii fiind mbunatirea continua a calitii. Fiecare angajat al bncii este responsabil de calitatea propriei munci care influeneaz satisfacia clienilor i implicit rezultatele financiare ale bncii. Acest efort vine n sprijinul realizrii obiectivului strategic al bncii, de meninere i consolidare a poziiei de lider pe o pia concurential n plin dezvoltare, managementul la cel mai nalt nivel fiind direct implicat n creterea eficienei sistemului calitii.

1.4.

Sistemul informaional al B.C.R.

n cadrul sistemulul instituie bancar informaia are o importan decisiva, are rolul de factor de legtur ntre elementele sistemului. Prin intermediul sistemului informaional se asigur fluxul continuu al informaiilor bancare, se realizeaz valorificarea acestora, cu eficiena cerut de ctre factorii decideni implicai n activitatea bancar. Banca Comercial Romn beneficiaz de o tehnologie avansat pentru tranzaciile valutare spre i din Romnia prin SWIFT prin MarchantsBank of California i prin sistemul MoneyCram.

1.5.

Structura Organizatoric a B.C.R.

Banca comercial dispune de o structura organizatorica specifica. Este un element de organizare propriu ce servete att derulrii nemijlocite a proceselor bancare ct i nfptuirii managementului acestora. 1.5.1. Reeaua de uniti a B.C.R. Reeaua de uniti a bncii este format din 292 uniti, dintre care: 41 sucursale judeene, n oraele reedina de jude; 251 alte uniti (sucursale, agenii) amplasate pe ntreg teritoriul Romniei. 1.5.2. Conducere BCR nc in 1997 s-a stabilit ca se vor privatiza cinci bnci cu capital de stat, unde intra si Banca Comerciala Romana. Prin noul Act constitutiv, supravegherea, administrarea i coordonarea activitii bncii sunt delegate de acionari unui Consiliu de Supraveghere format din 7 membri, 5 propui de ctre APAPS iar 2 de ctre reprezentanii celor cinci Societi de Investiii Financiare. Sediul central: Bucureti, Bd Regina Elisabeta nr.5, cod potal 030016, sector 3, tel:3126185, fax: 3126185, cod SWIFT: RNCB RO BU, email: bcr@bcr.ro

1.6.3. Personalul B.C.R.

Adevrata valoare a bncii o constituie personalul implicat i loial, dnd dovada de competen i dinamism. Personalul bncii particip sistematic la cursuri de pregtire n domeniul calitii. Se poate spune c unii clieni nu sunt ntotdeauna contieni de ce au nevoie sau poate nu cunosc toate serviciile care li le poate oferi banca. De aceea, personalul bncii joac un rol important. Aceasta reprezint interfaa clientului cu banca, i are un rol important n a evalua necesitile clientului i de a asigura informaia adecvat despre produsele i serviciile bncii.

1.7. Clienii B.C.R.

Astzi, clienii au devenit mult mai informai despre ce trebuie s le ofere piaa. Necesitatea calitii serviciului este o problem real pentru furnizorii de servicii financiarbancare. Bncile trebuie s monitorizeze nivelul serviciului i s se asigure c acesta este suficient de ridicat pentru a capta interesul clientului pentru oferta bancar. Calitatea serviciilor i continuitatea n oferta de produse i servicii vor ajuta la creterea fidelitii clienilor, acetia fiind astfel mai puin tentai s evalueze alternativa utilizrii serviciilor concurenei n anul 1950 a avut loc orientarea pe client, ceea ce a nsemnat concentrarea pe cerinele clienilor. Grija principal era de a identifica necesitile i dorinele clienilor, astfel ntreprinderile s vin n ntmpinarea acestora la cel mai nalt grad de satisfacere a clienilor. Conceptul susine c soluia atingerii de ctre o organizaie a obiceiurilor proprii const n determinarea nevoilor si dorinelor clienilor vizai i n furnizarea satisfaciei ateptate ntr-un mod mai eficient i mai operativ dect concurena. Deci anul 1950 reprezint momentul introducerii acestui concept i n domeniu bancar, odat cu dezvoltarea sectorului terial (sector al servicilor). Prin marketing s-a ajuns s se afle multe lucruri despre client. Clienii sunt cei ce apeleaz la serviciile bncilor, dar mai nti trebuie s-i cunoatem mai ndeaproape. Un client este o persoan fizic sau juridic care beneficiaz sau va beneficia de serviciile bncii, cum ar fi, de exemplu cei ce apeleaz la o banc pentru a schimba valuta. Clientul este cel ce are cont la banc. Nu exist o definiie consacrat a clientului. Se pot face, ns, cteva precizri despre clieni, precizri care ne vor ajuta s schim o definiie a clientului din punct de vedere al bncilor. Clienii pot fi definii dup urmtoarele caracteristici: termenul de client presupune c este o persoan juridic sau fizic care are o relaie de afaceri cu banca; clienii apeleaz din cnd n cnd, la una din unitile bncii, a solicita efectuarea de operaiuni; clienii folosesc unele sau toate serviciile, produsele oferite de bnci. Relaia dintre banc i client a fost definit prin lege. Aceasta se refer la ndatorirea bncii de a avea grij de client i la responsabilitatea bncilor de a se asigura c sistemul i tehnologia folosit protejeaz att banca nsi ct i proprii clieni. n relaia clasic si simpla care exist ntre banc i client este acea relaie ntre debitor i creditor. Clientul poate fi creditor, iar banca debitor. Reversul acestei situaii se nregistreaz n cazul n care clientul mprumut bani de la banc. Banca nu este doar un pstrtor al banilor, ntruct ea poate folosi fondurile n scopul unor afaceri, dar i asum obligaia de a restitui la cerere valoarea depozitelor.

CAPITOLUL II. EVOLUTIA PRINCIPALILOR INDICATORI ECONOMICI AI ACTIVITATII BCR

Denumirea Indicatorilor
Venituri totale Cheltuieli totale Profitul realizat Rata profitului

2008
12,277,251,226.00 lei 10,937,104,520.00 lei 1,340,146,706.00 lei

2009
17,482,888,215.00 lei 17,218,858,916.00 lei 264,029,299.00 lei

2010
15,055,854,499.00 lei 14,982,378,411.00 lei 73,476,088.00 lei

10.91%
www.mfinante.ro

1.51%

0.48%

Fig. 2.1. Principalii indicatori economici ai activitatii BCR

Fig. 2.2. Evolutia Veniturilor totale BCR

www.mfinante.ro

Fig. 2.3. Evolutia cheltuielilor totale BCR

www.mfinante.ro

Fig.2.4. Evolutia Profitului realizat BCR

www.mfinante.ro

Fig. 2.5. Evolutia ratei profitului BCR

www.mfinante.ro

CAPITOLUL III. MANAGEMENTUL RELATIILOR CU CLIENTII C.R.M. 3.1. Factorii ce au condus la apariia CRM
Tehnologia (prin apariia aplicaiilor CRM), reglementarea (prin apariia altor instituii financiare care ofer clienilor produse similare/alternative produselor bancare) i globalizarea (prin facilitarea expansiunii reelei de sucursale a bncilor internaionale) au schimbat definitiv sistemul bancar. Modelul bncii personale de cartier este o amintire nvechit nlocuit de furnizorii naionali i multi-naionali de servicii, ATM-uri (bancomate), Internet banking, call center-uri automatizate, precum i de creterea alternativelor de produs, acestea nefiind obstrucionate de legturile tradiionale geografice i familiare. Pentru consumatori, aceast scen competiional a adus o gam larg de alternative, dei a eliminat natura personal a serviciilor bancare. Pentru bnci i alte instituii financiare, aceast competiie face dificil sau imposibil evidenierea diferenierii competitive i mult mai dificil evidenierea profitului. O instituie financiar tipic are mii de competitori la nivel local, regional, naional i global. n aceast industrie din ce n ce mai fragmentat, majoritatea juctorilor dein o cot de pia relativ mic i instabil. Clienii menin relaia cu banca doar pn cnd sunt atrai de ultima ofert de dobnda pe termen scurt sau de direct mail. Aceast nou ierarhie cere o nou mentalitate de afaceri. Bncile cu activitate de retail trebuie s se comporte mai degrab ca nite comerciani cu amnuntul, concentrndu-i eforturile pe identificarea de ci pentru a ctiga clienii, a-i pstra i a maximiza profitabilitatea pe fiecare dintre acetia toate acestea n paralel cu optimizarea costurilor pe produs i a canalelor de contact cu clienii. Bncile cu activitate preponderent de corporate trebuie s gseasc rapid soluii financiare personalizate pentru fiecare tip de client, pe care s fie gata s le schimbe n mod flexibil pentru ali clieni. Totodat, bncile sunt obligate s cheltuiasc bugete imense de publicitate pe spoturi TV i reclame tiprite pentru a atrage noi clieni. Bncile duc campanii ambiioase pentru a realiza vnzri ncruciate ctre clienii existeni. De asemenea se ncearc monitorizarea constant a relaiei banc-client concomitent cu creterea vnzrilor pe fiecare gam de produse. Astfel, toate aceste schimbri n comportamentul clienilor, precum i imensele cheltuieli att de reclam i publicitate, ct i de campanii de vnzri ncruciate determin necesitatea adoptrii de ctre bnci a unei perspective mai largi asupra clientului ca facnd parte integrant dintr-un continuum, i nu reprezentnd o vnzare, i de a gestiona ciclul de via al unei relaii de afaceri, n loc de a gestiona o serie de tranzacii. Soluia pentru aceste probleme este implementarea CRM ca o strategie de afaceri relaional.

3.2. CRM tendina actual n managementul clientelei

CRM este o aplicaie de succes n practic a strategiei relaionale cu orientare pe relaia banc client, aplicaie care ine seama de toate elementele strategiei de afaceri cu orientare ctre client. CRM este procesul de adaptare continu la cerinele pieei, mbuntirea deciziilor de marketing, optimizarea procesului de vnzare, avnd ca scop principal cunoaterea mai amnunit a clientelei i, implicit, satisfacerea ei prin livrarea de produse sau servicii calitativ superioare i la un pre ct mai redus posibil. CRM este procesul asistat de tehnologie prin care sunt colectate informaii care permit companiilor s-i trateze pe clieni ca indivizi, i nu ca segmente de consumatori i s cultive ca atare relaiile cu acetia. CRM are ca scop crearea unor relaii profitabile i de durat cu clienii individuali, ca alternativ viabil la mesajele mult prea generale trimise unei audiene de mas. CRM este un proces foarte costisitor i necesit aplicarea unei tehnologii de nalt performan, mai exact Business Intelligence (BI). Ce este BI? Este soluia ideal constnd n capabilitatea de a oferi rapoarte, date, statistici, ntr-un timp ct mai scurt posibil. Este ajutorul logistic i economic, are menirea de a gsi soluiile cele mai eficiente la problemele cu care se confrunt banca, reprezint un tot deoarece cuprinde informaii exacte din departamentele de vnzri, resurse umane, executiv, trezorerie, credite, sucursale .a.m.d. CRM este o soluie strategic de management, n vederea optimizrii permanente a relaiilor cu clientul sau cumprtorul, ntr-o pia concurenial unde succesul const nu numai a oferi o multitudine de produse, dar n acelai timp i o difereniere de servicii oferite de acestea. CRM nu nseamn numai automatizarea vnzrilor ntr-un centru de apeluri, ci semnific activarea unui canal ncruciat de apropiere fa de interaciunile cu clienii. Este un concept al rdcinii i ramurii pentru a asigura c toi clienii pot fi tratai n acelai fel pe toate canalele i c instituia poate nva din interaciunea cu consumatorii i s procedeze, n consecin, n mod inteligent pe baza acestei interaciuni. Din punct de vedere strategic, CRM mobilizeaz resursele mai degrab n jurul relaiilor cu clienii dect n jurul unei grupe de produse i ncurajeaz activitile care maximizeaz valoarea duratei de via a relaiei cu clientul. Din punct de vedere operaional, CRM leag procesele de afaceri din cadrul lanului de furnizare de la funciile de back-office ctre toate canalele de contact cu clientul (puncte de contact), facilitnd continuitatea i consecvena relaiei cu clientul. Din punct de vedere analitic, CRM ofer resursele care permit bncilor s neleag pe deplin segmentele de clieni, s evalueze i s maximizeze valoarea furnizat pe durata ciclului de via al fiecrui client, s modeleze scenarii de tipul ce se ntmpl dac, s prevad comportamentul consumatorului, s proiecteze i s implementeze campanii de marketing eficace.

3.3. Avantajele CRM

Creterea fidelitii clienii care interrelaioneaz cu banca sunt mai puin susceptibili s migreze ctre concuren. Scderea costurilor de achiziie este mult mai eficient s-i pstrezi clienii cel mai profitabil i s dezvoli relaia cu ei dect s ctigi clieni noi, care nu simt nimic deosebit pentru banc. Mai mult profit de la clienii existeni atunci cnd tii ce doresc de la tine clienii, i este mult mai uor s le vinzii alte produse sau servicii din gama pe care o oferi.

3.4.Obiectivele CRM
reintroducerea accentului personal al relaiei cu clientul; cultivarea unei fideliti pe termen lung a clientului prin intermediul construirii relaiei cu acesta; maximizarea duratei de via a relaiei cu clientul prin intermediul vnzrilor ncruciate; facilitarea aciunii imediate pentru a pstra clienii cei mai valoroi; identificarea clienilor cu risc ridicat i ajustarea corespunztoare a serviciilor; crearea posibilitii de a veni n ntmpinarea nevoilor clientului cu oferta potrivit la timpul potrivit; creterea profitului generat de investiia n iniiative de marketing.

3.5. Caracteristicile sistemelor informatice bancare privind gestiunea realiilor cu clienii

n realizarea SI bancare se evideniaz deschiderea ctre utilizarea tehnologiilor moderne ca urmare a nelegerii necesitii: Regndirii relaiei cu clienii; Reorganizrii interne a activitii deoarece noile tehnologii ncurajeaz optimizarea proceselor legatede activitatea de exploatare i limiteaz restriciile spaio-temporale n raport cu clienii; Capitalizrii i difuzrii cunotinelor n cadrul bncii; n condiiile accenturii concurenei reactivitatea la toate nivelurile organizatorice din cadrul bncii nu mai poate depinde de mijloace tradiionale de difuzare ierarhic a informaiei;

Promovarea modului cooperativ de lucru n cadrul bncii n vederea realizrii unor proiecte (produse i servicii noi); De schimbare n planul managementului bancar; Multiplicrii canalelor de distribuie a produselor bancare; Creterea operativitii, siguranei i eficienei tranzaciilor intra i interbancare; Alinierii la standardele europene/mondiale privind efectuarea tranzaciilor bancare i a schimbului de informaii. n planul abordrilor i realizrii sistemelor informatice bancare s-au nregistrat n ultimii ani mutaii sensibile care privesc: Orientarea spre sisteme informatice bancare oferite de firme de soft specializate i renunarea treptat la soluiile in house; Regndirea arhitecturii sistemelor informatice bancare; Diversificarea aplicaiilor i creterea gradului de integrare a acestora; Platformele de lucru utilizate; Tehnicile pe protecie utilizate; Canalele de distribuie i promovare a produselor i serviciilor bancare. Este de menionat faptul c i firmele romneti de software s-au orientat ctre acest segment de pia, sisteme informatice autohtone fiind astzi n exploatare n bnci romneti. SIBANK este un astfel de sistem.

Fig 3.1. Arhitectura unui sistem informatic bancar

Arhitectura noilor sisteme informatice bancare are la baz o nou abordare caracterizat prin orientarea pe client, nu pe conturi sau produse. Din analiza arhitecturii identificm urmtoarele subsisteme: Operaiuni a crui arie de cuprindere este foarte larg incluznd modulele:

Conturi curente prin care se realizeaz toate tranzaciile de ncasri i pli prin contul curent al clientului; Home banking, modul care asigur servicii de: informare a clientului cu privire la contul su sau de furnizare de informaii generale (rata dobnzii, cursul valutar etc), efectuare de pli ordonate de client etc. Decontri electronice implicnd, n general, conturi ale persoanelor juridice; Depozite prin care se realizeaz gestiunea depozitelor deschise de clieni cu toate operaiile implicate: actualizarea datelor privind depozitele constituite, calculul dobnzii, plata dobnzii la scaden, capitalizarea dobnzii, generarea de extrase privind contul de depozit, lichidarea depozitelor, calculul i reinerea comisioanelor precum i a impozitului pe venit (aferent dobnzilor ncasate); Certificate de depozit asigurndu-se gestiunea acestor produse bancare oferite clienilor bncii; Carduri, modul destinat exclusiv gestiunii tranzaciilor efetuate prin conturile de card. Acest modul interacioneaz cu cel definit pentru conturile curente pentru a se putea realiza alimentarea periodic a conturilor de card din acestea. Casa prin care se realizeaz gestiunea tuturor operaiilor cu numerar (n lei sau valute),ncasri i pli. Bineneles c acest modul este complet integrat cu alte module care genereaz operaiuni de ncasare-plat n numerar: cont curent, depozite, certificate de depozit, alte operaiuni. La nivelul acestui modul se asigur o eviden complet a monetarului pe cupiuri, pe lei i devize, la nivelul fiecrui ghieu. Funciunile specifice acestui modul sunt: operaiunile de deschidere/nchidere cas, ncasare/plat numerar, schimb valutar, schimb bancnote, monitorizare case, generare rapoarte specifice etc. Alte operaii. Clieni, subsistem permind actualizarea permanent a datelor privind clienii bncii. Se realizeaz o gestiune unic a clienilor la nivel de unitate operativ (un client este introdus o singur dat indiferent cte produse/servicii bancare utilizeaz) i o administrare unic a clienilor la nivel de banc. Acest subsistem este integrat cu celelalte subsisteme gestionnd produse i servicii bancare personalizate: cont curent, depozite, credite etc. Credite asigurnd gestiunea contractelor de credit. Acest subsistem poate cuprinde dou module: Gestiunea riscului permind realizarea analizei financiare a clientului, plasarea creditului ntr-o grup de risc, pe baza unor criterii prestabilite, n vederea lurii deciziei de creditare; Gestiunea propriu-zis a creditelor acordate: stocarea informaiilor privitoare la creditele acordate, ncasarea dobnzilor i ratelor scadente, calculul dobnzilor penalizatoare, evaluarea financiar permanent a clientului. Juridic, gestionnd creditele litigioase pentru care se deruleaz procedurile juridice specifice. Contabilitate care ofer ca funciuni de baz: actualizarea planului de conturi, definirea condiiilor de dobnd la nivelul conturilor sintetice/analitice, definirea monografiei de operaiuni bancare, deschiderea i nchiderea conturilor interne, calculul, nregistrarea i plata/ncasarea dobnzilor, situaiile contabile de sintez i raportare. Personal asigurnd gestiunea personalului i calculul salariilor. Marketing oferind informaia specific activitii de conducere. Management bancar, subsistem specializat n determinarea i monitorizarea indicatorilor de rating bancar: lichiditi, profitabilitate, grad de ndatorare etc precum i elementele specifice gestiunii riscului, gestiunii poziiilor de schimb etc. Ar fi de dorit ca n

cadrul acestui subsistem s regsim integrate module de asistare a deciziei, evaluare a scenariilor etc. La aceste componente ale arhitecturii am mai putea aduga i altele cum ar fi: Trezorerie (schimb valutar, titluri, derivate). Module de interfa cum ar fi cel necesar uniformizrii structurilor de date i sintetizrii acestora n vederea contabilizrii. Modulul Nucleu oferind funciuni i structuri de date necesare altor module: structura bancar, dispersia teritorial, valute i cupiuri, rate de schimb, calendar bancar etc. Decontri intrabancare Decontri interbancare, specific centralei bncii (cuprinznd inclusiv subsistemul Swift). Concepia i optimizarea sistemului informatic bancar trebuie s se realizeze pe trei niveluri i anume: 1. Decizional (nivelul conducerii). 2. Datawarehouse & Reporting (nivelul conducerii). La acest nivel structurile de date definite permit un nalt nivel de performan a cererilor multiple. Orice banc dispune de informaii multiple referitoare la clienii si. Dar aceast informaie este dispersat, gestionat prin aplicaii diverse. Datawarehouse reprezint o colecie de date detaliate, cu o nalt valoare informaional, provenite din toate sursele relevante din cadrul bncii, permind interogarea dinamic i analiza informaiilor cu scopul susinerii proceselor decizionale. Se realizeaz astfel posibilitatea cunoaterii preferinelor referitoare la produse i servicii, comportamentului i nevoilor clientului. Uneltele de data mining (ansamblu de tehnici bazate pe motoare de asistare a cunoaterii arbori de decizie, reele neuronale permind elaborarea, pe baza unor volume mari de date, de modele de previziune) permit descoperirea unor tendine sau corelri semnificative prin analiza datelor curente i istorice referitoare la clieni. Instrumentele de analiz multidimensional pe care le pune la dispoziie datawarehouse autorizeaz navigarea prin informaia stocat i identificarea corelaiilor celor mai complexe i ascunse. Ele se pot baza pe tehnologii avansate cum ar fi bazele de date multidimensionale permind coroborarea datelor pe chiar cinci axe de analiz cu posibilitatea focalizrii succesive pe indicatorii dorii. 3. Front-office/Back-office Relaia clientului cu banca se realizeaz prin front office folosind ca suport telefonul, corespondena pe suport hrtie, e-mail sau web. Front office-ul reprezint interfaa utilizatorului. Centrele de apel au fost primele soluii front office bazate exclusiv pe comunicaia telefonic care au asigurat legtura direct, imediat i personal cu clientul. Angajaii bncii preiau apelurile clienilor, rspund la ntrebri, actualizeaz conturile acestora, le ofer produse i servicii. Astzi s-a extins posibilitatea de comunicare folosind Internetul prin e-mail i web. Astfel sunt puse la dispoziia clienilor multiple canale de comunicaie: corespondena pe suport hrtie (rmne totui esenial pentru back-office), fax, e-mail, web, telefon. Rolul centrelor de apel a evoluat i s-a extins. Ele au devenit arme competitive n atragerea de noi clieni, meninerea celor existeni i creterea veniturilor bncii. Noul obiectiv al acestora, devenite astzi centre de interaciune cu clienii (customer interaction center) este de a personaliza relaia cu fiecare client al bncii. Cheia atingerii acestui nou mandat este cunoaterea clientului. Aceasta presupune pe de o parte identificarea celor mai buni clieni i oferirea de servicii ireproabile cunoscndu-se faptul c 20% dintre clieni (aa numiii clieni de aur) asigur 70-80% din veniturile bncii.

Fig 3.2. Client- front office-back office

Pe de alt parte este necesar cunoaterea relaiei n timp cu clientul astfel nct fiecare contact cu acesta s reprezinte o oportunitate de afacere (oferirea unui nou produs sau serviciu). Aceast cunoatere a clientului se poate realiza prin crearea i utilizarea de datawarehouse care stocheaz informaii privind tranzaciile efectuate de client, produsele i serviciile pe care acesta le prefer, informaii pe baza crora se poate obine un portret i o descriere a comportamentului clientului n relaia cu banca. Tehnologia pentru interaciunea cu clientul a evoluat deosebit de dinamic n ultimii ani. Astzi, cnd un client apeleaz telefonic banca, switch-uri inteligente numite ACD-uri (Automatic Call Distributors) identific apelantul, softul extrage informaii despre client i le transmite angajatului bncii care preia apelul. Tehnologia de rutare a apelurilor aplic regulile de gestiune din cadrul bncii definite pentru relaia cu clienii, identificnd clienii de aur, tipul de serviciu solicitat i angajatul bncii (specialist n probleme de creditare, valutare, de gestiune a portofoliului etc) care trebuie s preia apelul. Dealtfel primul contact client centru de apel este realizat de Voice Response Unit care are rolul de a determina identitatea clientului i tipul de solicitare. Middle office-ul este o entitate distinct plasat ntre front i back office, permind circulaia datelor n dublu sens ntre aceste dou componente. Middle office-ul se comport ca un router din punct de vedere al prelucrrilor derulate. Principala lui funcie este de a transmite datele preluate de front office (provenite din diverse surse i deci n formate multiple) ctre back office. Middle office reine dou imagini separate ale datelor: una corespunde front office-ului care preia datele n formatul lor nativ determinat de canalul de distribuie folosit de client; nregistrrile returnate de back office dup stocarea i prelucrarea datelor. Middle office-ul ofer deci platforma pentru reconcilierea datelor i raportare, asigurnd n egal msur controlul riscului legat de managementul datelor. Riscul este

determinat de obinerea datelor dintr-un numr mare de alte sisteme informatice. Adesea aceste date sunt n formate diferite, din baze de date diferite, rulnd pe platforme hardware diferite i sub sisteme de operare diferite. De aceea pot aprea o mulime de probleme privind extragerea datelor i nelegerea lor datorit formatului diferit pe care l prezint. Sintetiznd, rolul de baz al middle office-ului este de a: colecta, agrega i consolida informaia; asigura managementul calitii informaiei; asigura distribuia informaiei i raportarea. Stocarea datelor i prelucrarea se realizeaz n back office, locul unde se execut TPS-urile (procesele tranzacionale). Back office-ul este cel care ofer front office-ului informaiile solicitate ca urmare a faptului c aici se gsesc aplicaiile i baza de date. O problem important o reprezint realizarea unei soluii integrate de front office/ back office care s permit pe lng oferirea unei multitudini de canale de comunicaie ctre client, rutarea apelurilor clienilor ctre specialitii bncii i conducerea proceselor derulate n back office pentru satisfacerea cererilor clienilor.

Fig. 3.3 Nivele de structurare a SI bancar

Noile soluii TI implementate n cadrul SI bancare au condus la o adevrat schimbare n ceea ce numim cultura organizaional. S-au promovat concepte noi cum ar fi groupware i workflow. Workflow-ul are ca obiect automatizarea informaiilor (documente securizate, imagini, documente compozite) ntre diferite posturi de lucru. Este un sistem interactiv asigurnd dezvoltarea, executarea, analiza i conducerea operaional a proceselor multiutilizator i multitask. Groupware este un concept care promoveaz ideea de lucru cooperativ utiliznd facilitile de comunicaie oferite de intranet.

Conceperea unui nou produs bancar necesit competene ncruciate i complementare. Intranetul faciliteaz lucrul n paralel i interactivitatea ntre diferitele persoane implicate ntr-un proiect furnizndu-le infrastructura de comunicare necesar unui schimb optimizat. Nu puin interes prezint i serviciile pe care le ofer intranetul: pota electronic, schimbul de fiiere, forumuri electronice, instrumente de navigare pe Internet. Deoarece vorbim de intranet considerm util atenionarea asupra unui segment mai puin aflat pn acum n atenia specialitilor care au realizat SI bancare romneti: gestiunea electronic a documentelor (GED). GED presupune definirea de reguli i metode de gestiune stabilite naintea implementrii sistemelor.

Fig 3.4 Relaiile dintre groupware, workflow i GED

3.6. Realizarea unui management eficient a relaiei bancclient prin implementarea sistemului CRM n Banca Comercial Romn S.A.

3.6.1. Obiectivele strategice BCR n perioada 2006-2009 si misiunea bncii

consolidarea poziiei ocupate de banca n sistemul bncilor comerciale romnesti i n Europa centrala i de est strategie de meninere a cotelor de pia existente n 2005; dezvoltarea reelei teritoriale pn la 450 uniti teritoriale pentru realizarea servirii clientului n principal prin canalul de distribuie sucursal si agenie; creterea valorii bncii pentru acionari, prin meninerea unei profitabiliti ridicate ROA minim 2.5% si ROE minim 18%; continuarea strategiei de diversificare iniiat de Grupul BCR prin creterea ponderii vnzrilor ncruciate i pachetelor de servicii financiare (produse bancare, leasing, asigurri, intermediere valori mobiliare, emisiune obligaiuni); creterea satisfaciei clienilor prin furnizare de produse si servicii de cea mai bun calitate; restructurarea funcional, prin adoptarea unei structuri organizatorice mbuntite a reelei si centralei, structur ce va fi orientat ctre clientul bncii strategie de afaceri relaional; creterea eficientei proceselor de marketing si vnzri i mbuntirea timpului de reacie la evenimentele din pia. Modificrile strategiei BCR vor viza n principal: creterea cotei de pia a BCR n ceea ce privete volumul de credite acordat clienilor si de la 26% n prezent la 30% n anul 2010; meninerea cotei de pia n domeniul depozitelor la 29%; consolidarea poziiei de lider al BCR n domeniul tuturor produselor bancare corporate i retail; dezvoltarea de noi produse adresate segmentelor de clientela IMM i microntreprinderi; dezvoltarea activitii de vnzri ncruciate la nivelul produselor i serviciilor grupului BCR-Erste; creterea profitului net de la 15% p.a. la 20% p.a. n perioada 2005-2009; centralizarea monitorizrii activitii de vnzari la nivelul centralei BCR; reducerea raportului cost-venituri de la 57% n prezent la 55% n 2009; creterea ROE la minim 35% ncepnd cu anul 2010.

n elaborarea studiului de caz s-a inut seama att de obiectivele strategice iniiale ale bncii ct si de obiectivele strategice declarate de viitorul acionar pentru ca noul sistem de management al clientelei elaborat s corespund necesitilor viitoare. Misiunea BCR Principalul actor n realizarea procesului de susinere a economiei reale, prin furnizarea de produse i servicii bancare competitive. Din analiza coninutului misiunii BCR se observ dorina acionarilor ca BCR sa i menin poziia de lider n sistemul bancar romanesc, s-si dezvolte activitatea prin finanarea economiei reale, toate acestea prin elaborarea i diversificarea de produse i servicii care s fie structurate astfel nct s asigure un nivel calitativ cel puin comparabil cu al concurentei.

3.6.2. Cuantificarea obiectivelor pentru managementul clientelei

Ulterior analizei obiectivelor strategice ale BCR va trebui s stabilim obiective cantitative concrete n baza crora aceast strategie s fie pus n aplicare. Pentru definirea cantitativ a obiectivelor se va stabili o echip care s cuprind personal din Direcia de Marketing i Direcia de Vnzri deoarece cea mai mare parte a obiectivelor strategice se refera la dezvoltarea bazei de clieni ai bncii. n urma analizei efectuate de echipa de vnzri/marketing s-au stabilit urmtoarele obiective ce trebuiesc atinse prin implementarea CRM: rata de cretere a numrului de clieni: 25%; rata de cretere a meninerii clienilor: 10%; rata de cretere a vnzrilor: 15%. Pentru ndeplinirea acestor obiective va trebui s identificam soluii pentru mbuntirea eficienei managementului clientelei acesta reprezentnd motorul dezvoltrii relaiilor de afaceri ale bncii i implicit al ndeplinirii obiectivelor concrete stabilite n aceast etap.

3.6.3. Analiza SWOT a sistemului actual de management al relaiei cu clientul n BCR

Din analiza misiunii bncii precum i a obiectivelor strategice ale acesteia observm c acionarii BCR (att cei actuali ct i ERSTE Bank) au n vedere aplicarea unei strategii relaionale orientat ctre client (apropierea de client prin dezvoltarea canalului de distribuie unitatea bancara, continuarea strategiei de diversificare, creterea calitii produselor i serviciilor bancare, vnzri ncruciate,etc.). Toate aceste aspecte conduc la necesitatea aplicrii corespunztoare a unuia din principalele categorii de management pe activitate managementul clientelei. n consecin, gradul de eficien al managementul clientelei va fi punctul nodal n realizarea obiectivelor cantitative stabilite .

O scurt diagnosticare a managementului relaiei cu clienii n BCR relev urmtoarele aspecte principale:

Puncte forte: BCR are personal dedicat managementului clientelei pentru clienii persoane juridice i fizice manager de relaii personale juridice, manager de relaii private banking, ofier de marketing; BCR are o strategie de afaceri relaional orientat ctre client i nu ctre vnzarea de produse i servicii; BCR implementeaz sistemul de calitate TQM care, prin standardele sale, impune o orientare a bncii ctre client; Sistemul informatic BCR de tranzacionare va fi on-line ncepnd cu 2008 i va permite implementarea de aplicaii CRM. Puncte slabe: BCR nu a implementat un sistem CRM, sistem ce reprezint o nou tendin n abordarea unui management de succes a relaiei cu clientul; BCR deine aplicaii de calcul a profitabilitii pe client, Centru de contact cu clienii, etc. dar toate aceste aplicaii nu funcioneaz integrat i nu sunt utilizate efectiv n sistemul decizional de management al clientelei; BCR nu deine sisteme de recompensare a clienilor tradiionali ai bncii; BCR nu deine sisteme de recompensare a salariailor implicaii n vnzarea de produse si servicii bancare din cauza lipsei unui sistem de gestiune a oportunitilor de vnzare (aplicaie ce funcioneaz n cadrul sistemului CRM); BCR nu are o structur de vnzri corporate care sa aib responsabilitatea direct a vnzrilor (aplicaiile de credit nu sunt semnate i de salariaii din vnzri acetia neavnd nici o responsabilitate n cazul n care clientul nu ramburseaz creditul); Salariaii din vnzri sunt n numr insuficient raportul ntre front office i back-office fiind n cazul vnzrilor corporate n favoarea back-office (3 salariai suport la 1 salariat vnzri) fa de o situaie ideal de 2-3 salariai vnzri 1 la 1 salariat backoffice; Aplicaiile informatice nu permit gestiunea procesului de vnzare ncepnd cu identificarea oportunitii de vnzare pn la vnzarea efectiv a produsului/serviciului (semnarea contractului de ctre client); Salariaii implicai n activitatea de vnzri nu beneficiaz de cursuri de pregtire profesional care s le dezvolte aptitudinile i abilitile de vnzare, cursurile existente fiind orientate mai mult ctre cunoaterea caracteristicilor de detaliu a produselor i serviciilor bncii; Sistemul actual de gestiune a clientelei nu permite msurarea ratei de meninere a clienilor obiectiv msurabil stabilit pentru atingerea obiectivelor strategice; Oportunitatea: implementarea sistemelor si aplicaiilor informatice CRM de management a clientelei n colaborare cu furnizorul SAP, furnizor de renume internaional; aplicarea unor strategii de afaceri bazate mai mult pe creteri ale bazei de clieni (cota de pia) dect pe creteri de profitabilitate pe termen scurt;

creterea bazei de clieni prin atragerea persoanelor fizice fr cont n banc (Romnia are un grad foarte redus de bancarizare comparativ cu celelalte tari din Uniunea Europeana); dezvoltarea segmentului microntreprinderilor precum i a IMM (ntreprinderi mici i mijlocii) prin oferirea de produse i servicii special create pentru aceste segmente; utilizarea resurselor de dezvoltare puse la dispoziie de viitorul acionar al BCR respectiv ERSTE Bank; know-how pus la dispoziie de ERSTE Bank; reducerea costurilor surselor de finanare ale bncii prin accesarea direct a unor resurse mai ieftine puse la dispoziie de ERSTE Bank. Riscuri: utilizarea necorespunztoare a datelor furnizate de CRM ceea ce ar putea conduce la concluzia ineficienei acestuia; nefinalizarea n timp util a integrrii on-line a sistemului de tranzacionare al bncii prevzut a se realiza n 2009. Recomandri: Pentru consolidarea punctelor tari pregtirea personalului din front-office prin cursuri de vnzari specializate; dezvoltarea Internetului si Call-center-ului (Centru de contact) nu numai pentru informarea clienilor ci i pentru efectuarea tranzaciilor prin dezvoltarea de sisteme de Call Center Outbound (centru de contact de informare i tranzacionare); integrarea tuturor aplicaiilor informatice de tranzacionare existente cu noul sistem CRM pentru ca acesta s fie n msur s aib o imagine real asupra tranzaciilor clienilor.

Pentru nlturarea sau diminuarea riscurilor respectarea calendarului de integrare on-line a noului sistem de tranzacionare al bncii; colaborarea personalului bancar din direciile de vnzri corporate, retail i direcia de marketing cu cel din zonele direciilor de gestiune a riscului i trezoreriei n analizarea datelor furnizate de CRM.

3.6.4. Implementarea unui sistem CRM

Prin implementarea unui sistem integrat CRM, BCR va realiza o orientare real a activitii sale ctre client. Prin implementarea CRM se vor realiza modificri n tot ansamblul sistemului organizaional i de management al bncii i nu numai n sistemul informatic! Nu trebuie sa uitm c o cerin ce trebuie ndeplinit pentru realizarea unui management de succes a clientelei este utilizarea aplicaiilor informatice ca instrumente n fundamentarea deciziei de management.

3.6.5. Direcii principale de aciune n implementarea noului sistem CRM

n realizarea si implementarea noului sistem de management al clientelei se vor avea n vedere urmtoarele direcii principale de aciune:

A. Elaborarea unui model de management al relaiei cu clientul

Modelul de management al relaiei cu clientul va defini urmtoarele: noua structur organizatoric a bncii; procesele de vnzare i de marketing; liniile de raportare intre unitile funcionale; necesarul de personal pentru fiecare funcie n parte (vnzri, marketing, funcii suport, back-office, informatic, contabilitate); fluxurile informaionale i sistemele de suport decizional ntre front-office i backoffice; necesarul de training pentru nelegerea noului concept; necesarul de training pentru utilizarea noilor aplicaii informatice; graficul de implementare a noului model corelat cu graficul de implementare a aplicaiei informatice. Pentru elaborarea noului model CRM banca va analiza procesele de business (actuale si viitoare), modul de integrare a lor n structura funcional, corelarea structurii cu capabilitile aplicaiei CRM definite de echipa de proiect constituit pentru implementarea componentei tehnologice precum i capacitatea bncii de a se alinia funcional i decizional noului model CRM. Modelul CRM va fi elaborat n colaborare cu firma de consultanta SAP i va fi implementat de o echip de proiect format din personal din zona de business a bncii (marketing/vnzari) precum i din zona de organizare/metodologie. Implementarea componentei tehnologice Aplicaia informatica va fi implementat mpreun cu firma SAP i va fi integrat n sistemul de tranzacionare al bncii (core business). Definirea funciilor informatice ce trebuiesc implementate n conformitate cu cerinele noului model de management al clientelei vor fi stabilite de o alta echipa de proiect si vor trebui corelate cu capacitatea tehnologic actual a bncii. Modulele unei aplicaii CRM vor fi analizate si se va decide care dintre acestea pot fi implementate n momentul actual. Echipa de proiect va fi formata din personal din zona de afaceri (marketing/vnzari) precum i din zona IT (informaticieni). Echipa de proiect pentru implementarea componentei

tehnologice va lucra n strnsa legatur cu echipa de proiect constituit pentru elaborarea modelului de management al relaiei cu clientul.

B. Constituirea echipelor de proiect necesare pentru implementare constituirea structurii de management pe proiect

a) Constituirea echipei de modelare pentru elaborarea noului sistem CRM Echipa de proiect va aborda numai modelarea structurii funcionale/organizatorice a activitii cu clienii - persoanele juridice, activitatea cu clienii persoane fizice nefiind necesar a fi modelat din punct de vedere al structurii sau fluxurilor informaionale. Echipa de proiect va fi constituit din 15 persoane din care 10 salariai BCR (marketing/vnzari, organizare si resurse umane, informatica, metodologie) i 5 consultani externi de la firma IDS Scheer. n contractul de consultan ce va fi semnat cu firma german vor fi specificate toate responsabilitile acesteia din care amintim: stabilire model organizaional, sistem de suport decizional, linii de raportare, personal, cursuri pregtire, grafice de implementare, etc.. De menionat c firma de consultan IDS Scheer este o firm de renume mondial ce a realizat optimizarea de activiti bancare n bnci germane de prestigiu (exemplu: Deutsche Bank) aceasta firm fiind agreat i de viitorul acionar BCR. b) Constituirea echipei de proiect pentru implementarea componentei tehnologice si integrarea cu a acestuia. Echipa de proiect va semna un contract de consultanta, licen si mentenan cu firma SAP care va fi furnizorul de tehnologie si va avea ca responsabiliti principale implementarea i ntreinerea aplicaiilor informatice ce vor fi utilizate de noul sistem de management al relaiilor cu clienii. De asemenea o alt responsabilitate a echipei va fi realizarea integrrii informatice prin interfaare cu sistemele deja existente n BCR. Echipa de proiect va fi constituit din 30 oameni din care 20 informaticieni firma SAP, 1 consultant firma SAP si 9 salariai BCR (3 salariati vnzari/marketing, 6 informaticieni). c) Constituirea Comitetului de Proiect Activitatea acestor echipe va fi supervizat si armonizat de un Comitet de Proiect constituit din 5 persoane cu funcii cheie n managementul bncii. Comitetul de Proiect va putea lua hotrri legate de implementarea celor 2 proiecte i va fi n subordinea direct a

Comitetului Executiv al bncii (organ de conducere format din preedintele executiv i vicepreedinii executivi ai bncii). Avnd n vedere ca fiecare din cele 2 echipe de proiect vor avea fiecare cte un program de implementare, fiecare contract semnat va genera costuri de implementare. Costul total al proiectului va fi reprezentat de costurile totale cumulate generate de cele 2 contracte si activitile/achiziiile colaterale. Gestionarea implementrii noului sistem CRM prin constituirea a dou echipe de proiect n loc de una singur a avut urmtoarele motivaii: activitatea desfurat de cele 2 echipe de proiect este total diferit: echipa de proiect pentru implementarea componentei tehnologice avnd activitatea legat de elaborare livrabile pentru aplicaia IT, elaborare cerine tehnice, ghiduri de utilizare, training livrare n timp ce echipa de proiect constituit pentru elaborarea noului sistem CRM are activitatea legat ndeosebi de adaptarea structurii organizaionale i a proceselor n interiorul bncii; nu a fost posibila identificarea unei firme de consultan care s aib consultani pregtii n ambele domenii mai sus menionate Chiar daca, la prima vedere, constituirea a doua echipe de proiect poate constitui un risc n implementare, Comitetul de proiect are rolul de a armoniza calendarele i activitile de implementare a celor 2 echipe n vederea finalizrii cu succes a proiectului.

FIG. 3.5. Structura organizatoric de proiect

3.6.6. Analiza economic a sistemului CRM propus a fi implementat n Banca Comercial Romn S.A. pentru realizarea unui management eficient al relaiei cu clienii

Realizarea unei analize economice a sistemului propus are n vedere urmtoarele aspecte principale: costul total de implementare cumulat rezultat att din contractele de licen mentenan i consultan ct si din costurile colaterale generate n prezent ct i n viitor de implementarea proiectului;

beneficiile totale att directe ct si indirecte generate n prezent i n viitor de implementarea acestui proiect; perioada de recuperare a investiiei stabilit de ctre conducerea bncii la 3 ani de zile; rata de recuperare a investiiei.

A. Costul Implementrii CRM evaluare cost total

Implementarea unui nou sistem de management a relaiei cu clienii implic modificri importante n sistemul informatic al bncii (prin implementarea noilor aplicaii informatice CRM) dar si n structura organizaional. Schimbrile n structura organizaional au n vedere att aspecte legate de reaezarea sistemului de funcii si responsabilitatea a personalului din reeaua bncii, realocri de personal, training ct i aspecte de redefinire a fluxurilor informaionale i a proceselor de gestiune a afacerilor att la nivelul unitilor funcionale ale bncii la nivel teritorial (n fiecare sucursala si agenie a bncii) ct si la nivel de central a bncii. Astfel, putem structura categoriile principale de costuri aferente proiectului, din etapa iniial precum i nivelul acestora avnd n vedere toate aspectele menionate mai sus, dup cum urmeaz:

FIG 3.6. Structurarea costurilor n perioada iniial Total costuri n faza iniial: 4.178.000 EURO

Total costuri pe categorii principale de cheltuieli: Cost hardware:2.608.000 EURO (inclusiv mentenan 3.000 EURO n primul an); Cost software-licente:1.308.000 EURO (exclusiv mentenan); Cost mentenan:15% din cost software-licene; Cost training (contactele semnate cu SAP si IDS) :42.000 EURO; Cost consultan: 220.000 EURO. Menionm c aceste costuri iniiale sunt generate de implementarea sistemului i nu conin costurile colaterale generate de conversie de personal, cost echipe de proiect, infrastructur informatic, costuri training adiionale, gestiune ulterioar a sistemului, contabilitate, costuri de promovare, etc.. i nici costurile anuale calculate pe perioada de recuperare a investiiei prezentam o scurta detaliere a costurilor principale rezultate din implementarea noului model CRM (exclusiv costurile software) precum si costurile colaterale generate de constituirea echipelor de proiect si cursurile de pregtire ale salariailor. a) Consultan, organizare activitate de vnzri Firma SAP n colaborare cu consultantul IDS Scheer va asigura consultana pentru reaezarea structurii organizatorice a BCR, a sistemelor decizionale i a proceselor/fluxurilor informaionale n aa fel nct noul sistem CRM sa poat fi utilizat att ca sistem de decizie ct si ca instrument principal de gestiune a relaiei cu clienii bncii.

FIG 3.7. Costuri aferente consultan

FIG 3.8. Costuri pe arii de consultan b) Costuri echipamente hardware necesare implementrii Echipamentele hardware constau n principal n servere si unitatea de lucru necesare pentru Centrul de Contact. Cerinele de performan/capacitate pentru servere/uniti de lucru sunt definite, costurile necesare achiziiei acestora fiind:

FIG 3.9. Costuri echipamente hardware necesare implementrii c) Costuri personal n faza iniial a implementrii Total salariai echipe de proiect: 21 persoane. Cost personal planificare proiect = cost total mediu anual *nr. personal echipe proiect = 21salariati*10.000EURO/an = 210.000 EURO an. Personal suplimentar necesar n activitatea marketing/vnzari = 240salariai. Personal suplimentar = 240 salariai* 800EURO luna *12luni= 228.000 EURO pe an.

FIG 3.10. Costuri personal n faza iniial a implementrii

d) Costuri pregtire personal n faza iniial a implementrii

FIG 3.11. Costuri pregtire personal n faza iniial implementrii

FIG. 3.12.Costuri totale de implementare

FIG. 3.13. Structura procentual costuri

B. Beneficii tangibile i intangibile rezultate n urma implementrii i utilizrii sistemului CRM

Beneficiile aferente sistemului vor trebui cuantificate avnd n vedere i obiectivele cantitative stabilite la nceputul implementrii. Beneficiile intangibile vor trebui s reprezinte un procent mic n total beneficii pentru ca evaluarea rezultatelor proiectului s fie uor de cuantificat. Implementarea soluiei informatice de marketing si vnzri n BCR va furniza utilizatorilor si (directori, manageri de relaii, ofier de marketing, operatori centru de contact) urmtoarele categorii de beneficii, cu valoare adugat mare: punerea la dispoziia forei de vnzri de instrumente software care sa permit atragerea de noi clieni, n special dintre cei cu potenial n ceea ce privete achiziionarea de produse i servicii de la BCR, contribuind la consolidarea cotei de pia a bncii; pstrarea clienilor existeni i fidelizarea lor prin eficientizarea activitii de marketing si a forei de vnzare i micorarea intervalului de procesare a oricrei noi cereri din partea clienilor. Posibilitatea de configurare de campanii de marketing, chiar de tip personalizat n funcie de analizele pe tipuri de clieni adaug un plus de satisfacie clienilor BCR; mrirea vitezei cu care se realizeaz procesele de business, de la contactul iniial cu clientul la obinerea contractului pentru un produs sau serviciu al BCR. Se

realizeaz astfel un pas important n nchiderea rapida a ciclului interes manifestat din partea clientului achiziie produs/serviciu utilizare produs/serviciu fidelizare client; evidenta centralizat a elementelor unei campanii de marketing i accesul facil la informaiile legate de campanie i rapoarte. Beneficii tangibile mbuntete informaiile despre clieni, produse i segmente de pia prin integrarea lor intr-o singur baz de date de marketing clieni i informaii de pia; eficientizeaz interaciunea cu clienii; structura mbuntit a bazei de date de clieni permite o rafinare a segmentrii; istoria interaciunii cu clienii este nregistrat n sistem; crete rigurozitatea procesului de vnzare datorit structurrii bazate pe lead-uri si oportuniti de vnzare (normarea timpului, msurarea rezultatelor, controlul proceselor); automatizeaz, unific i uniformizeaz procesele de marketing-vnzari ntre nivelul central al BCR i sucursalele din Bucureti i judee i permite msurarea rezultatelor, controlul asupra proceselor, aciuni corective n timp util; campanii de marketing proiectare, planificare i execuie n diferitele nivele ale organizaiei; segmentare de pia definire profil de clieni (colecia de atribute de marketing), generarea segmentului de clieni, rafinarea segmentului (prin reducerea dimensiunii n valoare absolut sau relativ, dup distribuie normal sau aleatoare, adugare manual de clieni n segment sau eliminare manual de clieni din segment); definire grup int de clieni i trimitere automat n execuie n funcie de canalul de comunicare ales (Centrul de Contact, prin telefon si mail; unitate BCR , prin ofierul de marketing); definire familii de produse; lead-uri de marketing identificare i gestiune; comunicri de marketing automatizare; controlul i gestiunea activitilor de marketing; analize de marketing. Beneficii intangibile satisfacie mrit a clienilor; un management mai strns al contactelor cu clienii; nelegere mai bun a cerinelor clienilor; productivitate mrit a forelor de vnzare si a echipei de marketing; reducere personal n activitatea de marketing. Beneficiul considerat de marea majoritate a bncilor este cel calitativ, beneficiu ce permite bncilor sa abordeze o strategie a managementului pe client one-to-one, strategie considerat ca fiind singura soluie de dezvoltare a afacerilor bncilor n viitorul nu prea ndeprtat. Sinteza beneficiilor aduse de implementarea n BCR a noului model CRM este prezentat n figura de mai jos:

FIG 3.14. Sinteza beneficiilor aduse de noul sistem CRM

3.6.7. Eficiena investiiei n CRM

Din datele existente pe plan internaional se constat c majoritatea bncilor consider c ROI (rentabilitatea investiiei) este dificil de estimat. Cu toate acestea, din datele obinute, amortizarea medie a acestei investiii de mare complexitate i valoare este undeva ntre 2 si 3 ani. Indicatorul de eficien a investitiei (ROI) reprezint pn la urm msura n care un sistem CRM implementat are succes sau nu. Primul beneficiu al implementrii unui sistem CRM este o reducere a costurilor totale de management a clientelei. n aceasta etapa trebuie avute n vedere absolut toate cheltuielile de implementare, pornind de la costul iniial al licenei, necesarul de calculatoare, aplicaii informatice, costuri de mentenan, personal suplimentar i consultan. ntodeauna un sistem CRM poate fi lipsit de succes ceea ce face ca ROI s nregistreze valori necorespunztoare dac nu se iau n considerare absolut toate costurile de implementare.

Al doilea beneficiu al implementrii unui sistem CRM l reprezint veniturile suplimentare aduse de acesta, att indirecte ct si directe. De obicei beneficiile implementrii unui sistem CRM sunt legate de reducerea timpului de vnzare, orientarea forelor de vnzare ctre clienii ce aduc valoare adugat mai mare bncii, realizarea de campanii de marketing mai bine adresate, realizarea de vnzri ncruciate, centralizarea datelor despre un client ntr-o baza de date unic, etc.. Al treilea beneficiu important al unui sistem CRM este legat de capacitatea bncii de a urmri cu strictee indicatorii de eficien dup implementarea sistemului. Din analiza economic a sistemului CRM ce va fi implementat n BCR au rezultat anumite concluzii privind eficienta investiiei n CRM. Raportul de mai jos detaliaz rezultatele financiare ce vor fi obinute prin integrarea proiectului de implementare CRM n activitatea si procesele bncii, rezultate corelate cu riscul proiectului. Rezultatele sunt bazate pe estimarea costurilor asociate proiectului precum i estimarea beneficiilor pe o perioad de 3 ani de zile (durata propus de recuperare a investiiei).

FIG. 3.15. Rezultatele financiare ale investiiei

CAPITOLUL IV. CONCLUZII

n perioada 1991-2008 (ncepnd mai ales cu 1996) sistemul bancar din Romnia a trecut prin schimbri profunde de reglementare, toate aceste schimbri crend cadrul juridic/funcional necesar pentru o evoluie durabil i sntoas a acestuia. Astfel, sistemul bancar din Romnia a devenit un sistem modern, organizat pe 2 nivele banca centrala (BNR) i bncile comerciale - sistem capabil s ofere o gam larg de produse i servicii bancare de un nivel calitativ superior care s satisfac exigentele att a tuturor categoriilor de ageni economici (clieni) din economia de pia precum ct si a persoanelor fizice (deponeni, beneficiari de credite sau alte produse/servicii bancare).

Totodata,dezvoltarea operatiunilor/serviciilorsi aplicatiilor informatice specifice va permite, in timp,diversificarea/specializarea activitatii bancare si implicit aparitia a unor noi categorii de banci in piata bancara romaneasca(vor aparea banci de investitii, uniuni de credit, banci de economii, etc.).Evolutia sistemului bancar din Romania va conduce deasemenea la accentuarea concurentei si la o reala specializare bancara , care va depinde de natura si marimea operatiunilor derulate, de categoria de clienti carora fiecare banca li se adreseaza si, nu in ultimil rand, de calitatea serviciilor oferite clientilor. De asemenea, putem considera competiia bancar factorul determinant care a condus la necesitatea implementrii de sisteme moderne de management al clientelei deoarece bncile au dorit s-i pstreze clienii, acetia fiind sursa de profit pentru banc i n final pentru acionari. Competiia bancar a reprezentat o cauz principal a schimbrii drastice de filozofie a bncii de la orientarea pe produs la orientarea ctre client cu consecine att n gestiunea activitii ct i n reglementarea la nivel sistemic a sectorului bancar. Noile reglemantari, diversificarea si specializarea activitatii bancare, concurenta din ce in ce mai prezenta, noile aplicatii informatice de gestiune a afacerii,sunt factori ce determina bancile din Romania sa abordeze cu seriozotate o etapa necesara pentru supravietuirea acestora-implementare unui sistem modern de management al relatiilor cu clientii. Managementul clientelei este o categorie distinct de management de importan deosebit n zilele noastre, deoarece n prezent clientela este barometrul cel mai evident al evoluiei unei bnci comerciale. Prezena unui numr din ce n ce mai mare de societi comerciale sau persoane fizice la ghieele bncii, confirm calitatea serviciilor bncii, n timp ce migrarea acelorai clieni ctre alte bnci este o dovad a slabelor performante ale bncii. Managementul relatiilor cu clientii reprezinta o activitate de management insuficient dezvoltata in cadrul bancilor romanesti.Bancile din Romania realizeaza in prezent un management incipient al relatiei cu clientii, relatia de afaceri orientata catre client fiind o abordare recenta,determinata in primul rand de concurenta accentuata din ultimi ani. Implementarea unui sistem de management a relaiei cu clienii eficient are efecte considerabile i profunde n activitatea unei bnci, determinnd schimbri n strategia bncii, structura organizatorica, procesele bncii, sistemul informatic, s.a.m.d. Implementarea sistemului de management a relaiei cu clienii reprezint o reform profund a bncii care trebuie s coreleze o serie de activiti cum ar fi: regndirea i elaborarea unei noi strategii bancare orientat ctre client; implicarea conducerii bncii la un nalt nivel pentru a se realiza o coordonare de ansamblu a proiectului; constituirea de echipe de proiect complexe, cu personal din diverse departamente, pentru realizarea simultana a implementrii att a aplicaiilor informatice ct i a unei noi structuri procesuale i organizatorice; realizarea unor programe de training susinute pentru contientizarea salariailor de noul model de management i gestionarea rezistenei la schimbare a acestora; alegerea unor soluii informatice bine testate n piaa bancar european i realizarea de parteneriate strnse cu cei mai importani furnizori de tehnica IT;\ alegerea unei soluii de implementare care sa permit realizarea unei rate de recuperare a investiiei de aproximativ 2-3 ani de zile. Ca posibil soluie de gestiune a clientelei sistemele CRM sunt cele mai rspndite n ziua de azi. Sistemele CRM au o componenta tehnologic foarte puternic bazat pe o serie de aplicaii analitice (profitabilitate, campanii de marketing, procese de vnzare, s.a.m.d) ce prelucreaz informaii i date preluate din baze de date unice (rezultate din consolidarea datelor i informaiilor din toate canalele de distribuie de servicii i produse bancare).

Sistemul CRM este definit ca procesul de adaptare continu la cerinele pieei, mbuntirea deciziilor de marketing, optimizarea procesului de vnzare, avnd ca scop principal cunoaterea mai amnunit a clientelei i, implicit, satisfacerea ei prin livrarea de produse sau servicii calitativ superioare i la un pre ct mai redus posibil. Sistemele CRM acioneaz complex implicaiile lor fiind identificate n 3 arii principale strategie, operaiuni, analiza comportament clientela dup cum urmeaz: Din punct de vedere strategic, CRM-ul mobilizeaz resursele mai degrab n jurul relaiilor cu clienii dect n jurul unor grupe de produse si ncurajeaz activitile care maximizeaz valoarea duratei de viata a relaiei cu clientul. Din punct de vedere operaional, CRM-ul leag procesele de afaceri din cadrul lanului de furnizare de la funciile de back-office ctre toate canalele de contact cu clientul (puncte de contact), facilitnd continuitatea i consecvena relaiei cu clientul. Din punct de vedere analitic, CRM-ul ofer resursele care permit bncilor s neleag pe deplin segmentele de clieni, s evalueze i s maximizeze valoarea furnizat pe durata ciclului de via al fiecrui client, s modeleze scenarii de tipul ce se ntmpla dac, s prevad comportamentul consumatorului, s proiecteze i s implementeze campanii de marketing eficace. Alturi de componenta tehnologic foarte puternic, componenta uman (salariatii din vnzari/marketing) ce utilizeaz toate aceste aplicaii reprezint un factor determinant deoarece n final componenta uman reprezint factorul de decizie n managementul relaiei cu clienii. Obiectivele fundamentale ale C.R.M. sunt cresterea bazei de clienti si cresterea profitului pe client.Optimizare canalelor de distributie, utilizarea in deciziile bancii a diferitelor tipuri de profitabilitati calculate(profitabilitate pe client,sucursala,canal de ditributie), gestionare informatica a companiilor de marketing,s.a.m.d. reprezinta numai instrumente utilizate de componenta umana in realizarea acestor obiective.

BIBLIOGRAFIE

Allaire Y., Frirotu M., "Management strategic. Strategiile succesului n afaceri" Editura Economic, Bucureti, 2004. Anghel L., Onete B., Nistoreanu P., Marketing n Internet, Editura ASE, Bucureti, 2000. Chirca V., Managementul relaiei cu clienii n sistemul bancar din Romnia, Editura Economic, 2006. Kotler Ph., Marketing Insights from A to Z 80 concepts every manager needs to know, John Wiley and Sons, New Jersey, 2003.

Moldoveanu M., Dobrescu E., "tiina afacerilor" Editura Expert, Bucureti, 2003. Onete B., Sisteme informatice, Editura A.S.E Bucureti, Bucureti, 2000. Popescu D., "Managementul afacerilor" Editura Economic, Bucureti, 2002. Kiriescu C., - Moned mic enciclopedie, Editura tiinific, Bucureti, 1993 Zapciu M., "Tehnici manageriale" Editura Bren, Bucureti, 2001 www.bcr.ro www.mfinante.ro