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Contenido
INTRODUCCIN .......................................................................................................................... 1 OBJETIVOS ................................................................................................................................... 3 BIOGRAFA .................................................................................................................................... 4 FILOSOFA DE PETER M. SENGE ....................................................................................... 6 LA QUINTA DISCIPLINA. ........................................................................................................ 9 DOMINIO PERSONAL ....................................................................................................... 10 MODELOS MENTALES ....................................................................................................... 11 VISIN COMPARTIDA ...................................................................................................... 12 APRENDIZAJE EN EQUIPO ............................................................................................... 12 EL PENSAMIENTO SISTMICO (PS) ................................................................................. 13

APORTACIONES DE PETER M. SENGE ......................................................................... 17 CONCLUSIONES ....................................................................................................................... 19 FUENTES DE INFORMACIN ............................................................................................. 21

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INTRODUCCIN

En este trabajo se da a conocer quin es Peter M. Senge, un maestro, que tenia pensamientos relativos y sobre todo en los comportamientos del individuo dentro de la sociedad. Por qu es importante el Pensamiento sistemtico. Si observamos nuestro mundo actual, encontramos que hemos tenido avances en ciencia y tecnologa sorprendentes, sin embargo, en el campo social no hemos avanzado mucho. Pobreza, Desempleo, Drogas, Inseguridad, deterioro ambiental etc. Estos problemas tienen una caracterstica comn, son altamente complejos y multicausales, circular). Ms que todo era en los que ms se enfocaba l. Y miraba lo que estaba adems las causas son al mismo tiempo efectos (causalidad

pasando a su alrededor y las innovaciones que se tenan pero en la sociedad algunas cosas no cambian en lo que lo llevaba hacer diferentes opiniones de los mismo. Algunas plasmadas en sus documentos como la Quita Disciplina, donde profundizaba ms a fondo diferente trminos y problemas pero a la misma vez expona soluciones a la mismas para que el ser humano en su comportamiento fuera diverso y no tuviera el mismo pensamiento solo por simple vista o accin si no por detenerse a pensar sus causas y a quien afecta. Las organizaciones solo aprenden a travs de individuos que aprenden. El aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional, pero no hay aprendizaje posible, sin aprendizaje individual. Dominio personal es igual a la expresin de aquellas personas que expanden continuamente su aptitud para crear resultados que buscan en la vida. De su bsqueda de aprendizaje continuo surge el espiral de auto superacin. En donde se quiere poner en alto su profesionalismo y su dedicacin, empeo que se le pone, contribuyendo a la superacin de su propio pas, obteniendo calidad sofisticada, que llamase la

atencin para as ser un patrn de conducta importante en la vida del ser humano. La gente madura, construye y defiende valores profundos comprometindose con metas trascendentales, siendo abiertas, ejercitando el libre albedro y buscando una perspectiva sistmica. Las empresas buscan que las personas logren el desarrollo personal, porque la felicidad individual que logran tanto en lo personal, como en lo laboral impacta en los resultados que logran, porque descubren en el placer del trabajo, algo mgico que les da la opcin de construir, y desarrollar un proceso de mejora continua. Cada una de estos puntos son nuevos conocimientos y herramientas que se han desarrollado muy principales para la comprensin de la quinta disciplina, donde se da a conocer los valores de comportamiento y sus beneficios. As como el trabajo en equipo que nos ayuda a pensar agudamente sobre

problemas complejos, aprender a explotar el potencial de muchas mentes para ser ms intensas que una, accin innovadora y coordinada, el equipo que aprende, ensea a otros equipos, aprender a dominar las prcticas de la discusin y el dialogo, el convencer y dejarse convencer, para buscar la mejor perspectiva para respaldar las decisiones que se deben tomar. con trabajo en equipo se puede solucionar conflictos internos y externos con una mente madura y segura de los que se est haciendo sabiendo que eso ser logros importantes para los mismos como parta organizaciones, implementando estrategias que ayudan a su valorizacin y poder entrar dentro de la competitividad del mercado estableciendo patrones de supervivencia. Hay un propsito comn, una visin compartida que permite complementar los esfuerzos. Generar el contexto y desarrollo de aptitudes de trabajo en equipo, logrando el desarrollo de una figura ms amplia, superando la perspectiva individual.

OBJETIVOS

Objetivo general: Reconocer y comprender quien es Peter. Senge; y cules fueron sus pensamientos y sus aportaciones que sirvieron para la realizacin del documento la Quinta Disciplina y su determinada conceptualizacin.

Objetivo especfico: 1. Dar a conocer la vida de Peter. M. Senge. 2. Describir las aportaciones que l hizo con ejemplos. 3. Explicar brevemente en qu consiste la quinta disciplina y los puntos con la que sta cuenta.

PETER M. SENGE
BIOGRAFA
Nacido en 1947 en la ciudad de Stanford, Peter Senge se gradu en ingeniera en la Universidad de Stanford para pasar luego al MIT, donde fue director del Centro de Aprendizaje Organizacional de la Sloan School of Management y fundador de la Society for Organizational Learning.

Senge se volvi inmensamente popular gracias a una obra revolucionaria que la Harvard Business Review eligi, en 1997, como uno de los textos ms influyentes de las ltimas dos dcadas: La Quinta Disciplina (1990). En este libro no se encuentran las diez recetas para ser un buen ejecutivo. Por el contrario, ofrece una nueva manera (y un nuevo lenguaje) para pensar las organizaciones. Antes, las organizaciones se pensaban como mquinas compuestas por partes que se podan aislar unas de otras. Los fenmenos se estudiaban en forma aislada y parcial. Senge introdujo los conceptos de "pensamiento sistmico", "organizacin inteligente" y "organizacin abierta al aprendizaje". El pensamiento sistmico nos permite pensar en totalidades y hacer conexiones entre sucesos separados en el tiempo. As, ampliamos el campo de observacin para comprender fenmenos que, de otra manera, resultaran inexplicables. Para Senge, la conversacin es la clave del aprendizaje organizacional. Promoviendo espacios de conversacin sobre diversos temas desde una perspectiva sistmica puede difundirse una visin compartida fundamental para el trabajo en equipo. Segn Senge, las empresas que no se toman en serio el aprendizaje organizacional corren serios riesgos de desaparecer. De hecho, esto ha ocurrido con muchas compaas exitosas de otros tiempos (incluso alcanzando los 4

primeros puestos del ranking Fortune 500) pero que hoy ya no existen. Para mantener buena salud a medida que pasan los aos los directivos de las empresas deben integrar su funcin productora de dinero con una visin alternativa: la organizacin como una comunidad humana, como un fenmeno viviente que se adapta a medida que se van presentando los cambios, logrando as sostener su rentabilidad a lo largo del tiempo. Senge, que ha sido nombrado uno de los 24 estrategas del siglo por la revista Journal of Business Strategy alcanz notariedad pblica con su libro La quinta disciplina que se convirti en un best-seller. En l Senge se basa en la dinmica de sistemas para definir a la organizacin que aprende como la meta a alcanzar.

En los ltimos aos, las ideas de Senge se han distinguido por un profundo contenido humano y ecolgico. Las empresas, autnticas organizaciones vivientes, son sistemas emotivos y orgnicos en constante evolucin. Entonces, es recomendable prestar atencin a las personas que la conforman, a sus motivaciones y a las interacciones entre ellas.

FILOSOFA DE PETER M. SENGE

El campo propio de Senge es el de la organizacin, su propuesta es una propuesta para la organizacin, particularmente para la empresa. Senge se inscribe en el discurso sobre "management" en el que necesariamente hay que mencionar, aunque no aparezcan visibles en Senge, los nombres de Drucker (1989;1992), Toffler (1985; 1990) con sus aportaciones acerca del nuevo rol del conocimiento y la informacin en la cultura moderna. Veremos sin embargo a continuacin los nombres y los tpicos ms visibles en el discurso sengiano sobre "management". a) El aprendizaje y la cultura. Aprendizaje y cultura son dos tpicos que van de la mano en la literatura organizacional. Y es que la cultura organizacional, tal como la entiende buena parte de los tericos de la empresa (Sackmann, 1992:140), tiene un marcado nfasis en sus componentes cognitivos, tales como asunciones, creencias y valores. Estos trminos son originados en el discurso antropolgico. Los antroplogos han sido durante aos punteros en el estudio de la cultura de grupos humanos. Y sus aportaciones ha sido retomadas por autores de otras ciencias sociales. Trminos como "clima", "atmsfera" o "personalidad de la organizacin" tiene ese mismo origen. Para Parker (1992) es con la publicacin de "In Search of Excellence" (Peters y Waterman, 1984), cuando hace eclosin y se difunde su uso con extraordinaria rapidez. Hay otro punto de enlace entre psicologa cognitiva y aprendizaje organizacional: los estudios de inteligencia artificial. Y no en vano MIT es uno de los ncleos ms relevantes en este campo. La inteligencia artificial es un campo en el que confluyen, y a su vez manan, aportaciones de la psicologa cognitiva y neurociencia entre otras. El aprendizaje humano sirve de pauta al aprendizaje "artificial" de las mquinas; a su vez el aprendizaje de las mquinas sirve de pauta al aprendizaje de las organizaciones. Senge se nutre de ambas corrientes. En cuanto a personajes concretos, hemos de mencionar a Arie de Geus, quien introdujo a Senge en el terreno de las "learning organization" (Senge, 1990:411), Chris Argyris (Senge, 1990:181-185), Donald Schn, de quien cita varias veces su libro "The Reflective Pactitioner", y Edgar Schein. Argyris y Schn son pioneros en los estudios sobre el aprendizaje en las organizaciones. Su importancia es clave en el pensamiento de Senge (cfr. notas de los captulos 10, 12 y 15). Ambos desde hace aos se ha interesado en ayudar a los "managers" a gobernar (cfr. Argyris y Schn, 1974; 1978). Consideran que los "managers" asumen teoras que muchas veces son contraproducentes para este gobierno. Argyris propugna la superacin de barreras defensivas que con frecuencia impiden la comunicacin efectiva entre directivo y subordinados (Argyris, 1991) y por revisar el esquema de aprendizaje de los "managers", para

que sea ms reflexivo y crtico de las propias asunciones y modos de pensar. Senge (1991) es muy consciente de que el lder de una organizacin ha de ser el primero en aprender y que el aprendizaje surge de la accin. Ideas muy propias de Argyris y Schn. El aprendizaje organizacional es un tpico anterior a la aparicin del trmino "learning organization" y quiz es posible distinguir una cosa de otra (cfr. Jones y Hendry, 1994), sin embargo, merced al trabajo de Senge y otros, hoy en da uno y otro van de la mano. Edgar Schein (cfr. 1985) ha dejado su huella en Senge en los temas relativos a la cultura organizacional (como sistemas de significados compartidos, asunciones y valores subyacentes) y del aprendizaje como necesario para la adaptacin al medio. Nuestro autor no es ajeno a estos problemas. Senge asigna al maestrolder la misin de crear un clima en la empresa (Senge, 1990:172). Clima organizacional que tiene que ver con el modo como las cosas se hacen: las polticas, prcticas formales e informales (Reichers y Schneider, 1990: 22-24). b) El pensamiento estratgico. Rpidamente mencionaremos las referencias a Mintzberg, Mitroff, De Geus, Wack. De Wack toma Senge la importancia de estudiar la presencia de determinados modelos mentales en los tomadores de decisiones; y de De Geus, continuador de Wack, toma el que la planeacin ayuda a aprender al explicitar dichos modelo e incluso cuestionarlos (Senge, 1990:179-204). Con Mintzberg concuerda en el tpico relativo a cmo emplea el manager su tiempo (Senge, 1990:303-304) y acerca del comportamiento intuitivo complementario del racional. Ian Mitroff es citado para apoyar la tesis de que los modelos mentales inadecuados impiden reaccionar oportunamente ante los cambios en el entorno de la empresa (Senge, 1990:176). Tambin est vinculada a la planeacin estratgica la metodologa de escenarios defendida por Senge (1990:178-180). Cita a Arie De Geus (Senge, 1990:4,8), coordinador de planeacin de la "Royal Dutch Shell" por muchos aos e impulsor de esta metodologa de escenarios en la planeacin como medio de revisar las asunciones o modelos mentales (De Geus, 1988). La tercera disciplina tiene una importante deuda con este autor. Senge retoma estas ideas: es necesario mirar a nuestro interior, nuestra personal visin del mundo y de las cosas, traerlas a la superficie, criticarlas y defenderlas, exponerlas a los dems. c) Nueva forma de dirigir, nuevo liderazgo. Senge menciona que los conflictos polticos son propios de las organizaciones tradicionales (Senge, 1990:272) y se solucionan con el desarrollo de las disciplinas sistmicas que permiten una relacin nueva de apertura (Senge, 1990:281-286). La propuesta sengiana aboga por un nuevo estilo de direccin y de liderazgo y por nuevas formas de control basados en el pensamiento sistmico y en el sentido de 7

"hermandad". Cita a Charles Hampden Turner ("Charting the Corporate Mind") para expresar que los conflictos en el seno de la empresa se deben frecuentemente a la carencia de una visin sistmico-holista, que lleva a ver disyuntivas o dilemas donde no los hay (Senge, 1990:66). Combate el mito de la direccin impositiva y controladora de todo lo que ocurre en la organizacin. El control as entendido es una ilusin (Senge, 1990:290). La direccin clsica debe abrirse a nuevas posibilidades. Este tema ha sido retomado por autores cmo Stacey (1992), Agor (1992) y en cierta medida por Handy (1992, 1994) quienes concuerdan con Senge en el lenguaje, sustrato, temas y propuestas. Senge plantea un nuevo tipo de lder que sera el maestro del que nos hemos referido anteriormente. El captulo 18 desarrolla especficamente el nuevo trabajo del lder que requiere una "learning organization": este nuevo lder ha de ser un diseador del proceso de aprendizaje, un servidor de la visin comn y un maestro ("teacher"). El lder es el responsable de la construccin comn de la organizacin, es el que la inspira y alienta (Senge, 1990:340). Su diseo es con frecuencia oculto, pero decisivo: es el que permitir un mejor o peor desempeo. El lder transmite a la organizacin el sentido, enseando cul es el fin que se persigue y promoviendo en la organizacin una unidad de destino (Senge, 1990:354). Ensea no slo tendencias o patrones de comportamiento, sino la estructura subyacente, el sistema (Senge,1990:355). El lder es el que permite que los que se involucran sienta la obra como suya (Senge, 1990:341), sin que necesariamente est en el centro de atencin de las miradas. El lder es como un artista (retomado este punto del texto de Max de Pree: "Leadership is an art"). En resumen, en relacin al liderazgo Senge adopta la lnea visionario-mstica muy en boga hoy. d) El discurso de la calidad total. Senge (1991) considera que el movimiento de la "calidad total" es la primera ola en la construccin de una sociedad de "learning organizations". En esta primera ola el centro de atencin estuvo en los trabajadores de lnea. En la segunda ola estuvo en los "managers" y en la tercera ola estar en toda la organizacin. La Quinta Disciplina, por tanto, no es ajena al movimiento de la "calidad" y de la "excelencia". La excelencia corporativa es una meta de la organizacin y para su logro se requiere del desarrollo personal de la gente, a travs del ejercicio de la "personal mastery" (Senge, 1990:143).

LA QUINTA DISCIPLINA.
Senge junto a un equipo, confeccionan modelos cualitativos identificando en las empresas conceptos escritos y mentales que la gente utiliza en la organizacin: como son las normas y polticas, la conducta real de la gente, la estructura organizativa, su propsito y los datos numricos; su objetivo es encontrar que rizos forman esos elementos. Este enfoque dio origen a su libro denominado La Quinta Disciplina. Senge se basa en una cita de la revista Fortune: olvide sus viejas y trilladas ideas acerca del liderazgo. La empresa de mayor xito de la dcada del 90 ser algo llamado organizacin inteligente", y postula, siguiendo a un ejecutivo, que "la capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores quiz sea la nica ventaja competitiva sostenible" Senge se basa en cinco disciplinas:

Colectivos o Visin Compartida

o

Aprendizaje en Equipo.

Individuales:
o o o

Dominio Personal Modelos Mentales Pensamiento Sistmico

Senge nos dice que es muy importante que estas cinco disciplinas se desarrollen como un conjunto, el pensamiento sistmico, es el elemento que integra a las dems en un cuerpo coherente de teora y prctica.

DOMINIO PERSONAL:
Las organizaciones solo aprenden a travs de individuos que aprenden. El aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional, pero no hay aprendizaje posible, sin aprendizaje individual. Dominio personal = expresin de aquellas personas que expanden continuamente su aptitud para crear resultados que buscan en la vida. De su bsqueda de aprendizaje continuo surge el espiral de auto superacin. La fuerza de cualquier actividad es la gente. Si los empleados no estn motivados no se obtiene mejora alguna. Es necesario que las empresas trabajen para establecer polticas y estrategias de desarrollo del personal, alineadas en paralelo con la bsqueda de implementacin de mejora de calidad de vida de la gente que trabaja all. El dominio personal trasciende la competencia y las habilidades, significa abarcar la vida desde una perspectiva creativa y generativa, en vez de meramente reactiva. Aprendizaje = expandir constantemente la tensin creativa. Expandir la aptitud para producir los resultados que deseamos. Se trata de un aprendizaje generativo. La gente que tiene un alto nivel de dominio personal, tiene en general las siguientes caractersticas:

una visin que es una vocacin y no solo una buena idea. ven la realidad como un aliado. han aprendido a percibir la fuerza del cambio, a trabajar con ellas en vez de resistirla. son profundamente inquisitivos y desean ver la realidad con creciente precisin. se sienten conectadas con la vida misma. no sacrifican su singularidad, se sienten parte de un proceso creativo ms amplio. son conscientes de su ignorancia, de sus incompetencias, sus debilidades y sus zonas de crecimiento. sienten una profunda confianza en si mismos. son comprometidos. poseen mayor iniciativa.

El dominio personal, es un proceso que dura toda la vida.

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Es el dominio personal una paradoja? solo para aquellos que no ven que la recompensa esta en el viaje. El dominio personal es un arte de prctica continua. La gente madura, construye y defiende valores profundos comprometindose con metas trascendentales, siendo abiertas, ejercitando el libre albedro y buscando una perspectiva sistmica. Las empresas buscan que las personas logren el desarrollo personal, porque la felicidad individual que logran tanto en lo personal, como en lo laboral impacta en los resultados que logran, porque descubren en el placer del trabajo, algo mgico que les da la opcin de construir, y desarrollar un proceso de mejora continua. Se sabe que la empresa funciona cuando la persona es responsable del sector y lidera a su equipo de trabajo.

MODELOS MENTALES:
Los modelos mentales determinan nuestro modo de percibir el mundo, nuestro modo de actuar y nuestro modo de sentir. Pueden ser generalizaciones, teoras, opiniones, paradigmas, en general son inconscientes por lo cual no se revisan.

Senge "lo mgico de los lderes, es lo que aportan a los modelos mentales de los dems e indagan en los propios principios, en los propios valores, y en la forma de describir los hechos y los datos ". Teora expuesta y teora en uso: el aprendizaje deriva de aplicar el conocimiento a la accin. No es aprendizaje acumular informacin. La disciplina de trabajar con modelos mentales empieza por volver el espejo hacia adentro: aprender a exhumar nuestras imgenes internas del mundo, para llevarlas a la superficie y someterlas a un riguroso escrutinio. Tambin incluye la aptitud para entablar conversaciones abiertas donde se equilibre la indagacin (actitud inquisitiva) con la persuasin, donde la gente manifieste sus pensamientos para exponerlos a la influencia de otros.

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VISIN COMPARTIDA:
Una visin compartida no es solamente una idea, es una fuerza en el corazn de la gente, una fuerza de impresionante poder. La visin compartida es esencial para la organizacin inteligente, dado que esta brinda concentracin de energa para el aprendizaje El aprendizaje generativo acontece solo cuando la gente se afana en lograr algo que le concierne profundamente. Aprendizaje generativo = expandir la capacidad para accionar. Una visin compartida modifica la relacin de la gente con la organizacin, establece un lazo comn entre las partes, entre todos los participantes. Metfora del holograma, donde cada pedacito muestra la totalidad de la imagen. La prctica de la visin compartida supone aptitudes para configurar visiones del futuro compartidas que propicien un compromiso genuino antes que mero acatamiento. Al dominar esta disciplina, los lderes aprenden que es contraproducente tratar de imponer una visin, por sincera que sea.

APRENDIZAJE EN EQUIPO:
Alineamiento: cuando los integrantes de un equipo actan. En la mayora de los equipos la energa de cada miembro se encauza en diferentes direcciones:

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Cuando el equipo logra alinearse surge una direccin comn y las energas se armonizan, hay menos desperdicio de energa, surge la sinergia.

El aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad de un equipo para crear los resultados planificados. Tambin se construye sobre individuos exitosos porque individuos exitosos construyen equipos exitosos. Es fundamental trabajar en equipo, personas que se necesitan mutuamente para actuar y la toma de decisiones es responsabilidad del equipo. Si los equipos aprenden, hay aprendizaje organizacional, porque se convierten en un microcosmos para aprender a travs de la organizacin y llevarlo a la prctica. Dimensiones del trabajo en equipo:

Pensar agudamente sobre problemas complejos, aprender a explotar el potencial de muchas mentes para ser ms intensas que una. Accin innovadora y coordinada. El equipo que aprende, ensea a otros equipos. Aprender a dominar las prcticas de la discusin y el dialogo, el convencer y dejarse convencer, para buscar la mejor perspectiva para respaldar las decisiones que se deben tomar.

EL PENSAMIENTO SISTMICO (PS)

Qu es el Pensamiento Sistmico? Es una disciplina orientada a estudiar totalidades (Sistemas), reconocer interrelaciones, patrones, tendencias y sus causas. Busca comprender como estructurar las interacciones en el sistema estudiado para que ste sea ms efectivo. Es estudiar al bosque como un todo ms que a los rboles que lo conforman. El PS es el resultado la mezcla de conceptos provenientes de: la Teora General de Los Sistemas, Dinmica de Sistemas y Ciberntica. Al hablar de PS, necesariamente hay que mencionar al Mr. Peter Senge, que es un lder en este campo a nivel mundial, con sus dos famosos libros La Quinta Disciplina y la Quinta Disciplina en la Prctica la mayora de los aspectos

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tratados

en

este

documento

provienen

de

los

libros

de

este

autor.

El pensamiento sistmico implica una visin de la realidad compleja en sus mltiples elementos y con sus diversas interrelaciones. Es simplemente el reconocimiento de la naturaleza sistmica del mundo. Sin embargo en la prctica no es tan sencillo como parece. Para tomar decisiones bajo este enfoque debemos conocer ntegramente (holsticamente) el sistema. Ahora bien, por obvio que parezca, aunque desconozcamos el sistema este sigue operando y reaccionando a nuestras decisiones. En el pasado es claro que los resultados de medidas positivas han repercutido negativamente en otros componentes de la realidad, por lo que si miramos el futuro debemos cambiar la forma en que encaramos la toma de decisiones para contemplar la totalidad del sistema. Pero si bien es mucho lo que desconocemos, tambin es mucho lo que sabemos de los sistemas naturales, sociales y econmicos. Si deseamos verdaderamente el desarrollo sustentable debemos comenzar hoy por tomar decisiones sistmicas cuyas consecuencias sean consideradas plenamente. | La necesidad del pensamiento complejo surge a lo largo de un camino en el que aparecen los lmites, las insuficiencias y las carencias del pensamiento simplificador. La complejidad no sera algo definible de manera simple para tomar el lugar de la simplicidad. La complejidad es una palabra problema y no una palabra solucin. El pensamiento complejo intenta articular dominios disciplinarios quebrados por el pensamiento disgregador y aspira al conocimiento multidimensional pero no aspira al conocimiento complejo. Uno de los axiomas de la complejidad es la imposibilidad de una omnisciencia. Por eso, el pensamiento complejo est animado por una tensin permanente entre la aspiracin a un saber no parcelado y el reconocimiento de lo inacabado e incompleto de todo conocimiento

As, segn Senge: "El aprendizaje generativo no se puede sostener en una organizacin si el pensamiento de la gente est dominado por acontecimientos a corto plazo. Si nos centramos en los acontecimientos, lo mejor que puede hacer es predecir un evento antes de que suceda, para que podamos reaccionar de manera ptima. Pero no podemos aprender a crear.

Las leyes que fundamentan el Pensamiento sistemtico: 1. Los problemas de hoy derivan de las soluciones de ayer

Las soluciones que simplemente desplazan los problemas a otra parte de un sistema a menudo pasan inadvertidas porque quienes resolvieron el primer problema no son los mismos que quienes heredan el nuevo.

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2.

Cuanto

ms

se

presiona,

ms

presiona

el

sistema

Hay muchos ejemplos a nivel personal de la realimentacin compensadora, que no se limita a los ?sistemas grandes?, como la persona que deja de fumar, engorda, sufre una prdida de autoestima y comienza a fumar de nuevo para aliviar el estrs.

3.

La conducta mejora antes de empeorar

La realimentacin compensadora habitualmente implica un parntesis entre el beneficio de corto plazo y el perjuicio de largo plazo. Una solucin tpica luce maravillosa cuando cura los sntomas. Pueden pasar dos, tres o cuatro aos hasta que regrese el problema, o surja un problema nuevo y peor. Para entonces, habr otro sujeto sentado en el silln de las decisiones. 4. El camino fcil lleva al mismo lugar

Todos nos sentimos cmodos aplicando soluciones tpicas a los problemas, atenindonos a lo conocido. Si la solucin fuera visible u obvia para todos, tal vez ya la hubieran encontrado. La insistencia en soluciones conocidas mientras los problemas fundamentales persisten o se empeoran es un buen indicador de pensamiento no sistmico, lo que a menudo llamamos el sndrome del ?aqu se necesita un martillo ms grande?. 5. La cura puede ser peor que la enfermedad

La consecuencia ms insidiosa de la aplicacin de soluciones no sistmicas es que esas soluciones se necesitan cada vez ms. Por eso las intervenciones gubernamentales mal concebidas no son slo ineficaces sino adictivas, en el sentido de que incrementan la dependencia y reducen la aptitud de la comunidad local para resolver sus propios problemas. Toda solucin de largo plazo debe, fortalecer la aptitud del sistema para sobrellevar sus propias cargas. 6. Lo ms rpido es lo ms lento

Es la vieja historia: la tortuga es ms lenta pero gana la carrera. El pensamiento sistmico es ms desafiante y ms auspicioso que nuestra manera habitual de abordar los problemas.

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7.

La causa y el efecto no estn prximos en el tiempo y el espacio

La mayora suponemos, la mayor parte del tiempo, que causa y efecto estn prximos en el tiempo y el espacio. Hay una disparidad fundamental entre la naturaleza de la realidad de los sistemas complejos y nuestros modos predominantes de pensar sobre esa realidad. El primer paso para corregir esa disparidad consiste en abandonar la nocin de que causa y efecto estn prximos en el tiempo y el espacio. 8. de Los cambios pequeos pueden producir resultados grandes, pero las zonas mayor apalancamiento a menudo son las menos obvias

El pensamiento sistmico como ensea que las soluciones ms obvias no funcionan. Afrontar un problema dificultoso a menudo requiere ver dnde se encuentra el punto de apalancamiento, un cambio que con mnimo esfuerzo llevara a una mejora significativa y duradera. No hay reglas sencillas para efectuar cambios de alto apalancamiento, pero hay modos de pensar que los facilitan. 9. Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias

A veces, los dilemas ms enredados dejan de ser dilemas cuando se ven desde la perspectiva sistmica. Son producto de un pensamiento por ideas instantneas y no por proceso, y aparecen bajo una nueva luz cuando se piensa conscientemente en el cambio a travs del tiempo. 10. Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeos

La comprensin de la mayora de los problemas administrativos requiere ver la totalidad del sistema que genera dichos problemas. A veces la gente decide dividir un elefante en dos. En tal caso no obtiene dos elefantes pequeos, sino un problema alrevesado donde no hay apalancamiento posible, porque el punto de apalancamiento se halla en interacciones que no se pueden ver examinando slo un fragmento. 11. No hay culpa

Solemos culpar a las circunstancias externas por nuestros problemas. El pensamiento sistmico muestra que no hay nada externo; nosotros y la causa de nuestros problemas formamos parte de un solo sistema. La cura radica en la relacin con nuestro enemigo.

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APORTACIONES DE PETER M. SENGE

Senge reconoce su deuda con el pensamiento sistmico de los ltimos cincuenta aos. El pensamiento sistmico, nos dice, es el que ensambla las otras cuatro disciplinas del aprendizaje organizacional. El pensamiento sistmico es la piedra angular, el principal hilo conductor del texto. No cabe duda que para Senge el mundo de los negocios y otras empresas humanas son sistemas. Los elementos de un sistema -dir Senge (1990:7)- estn unidos por invisibles uniones de acciones interrelacionadas de largo y complejo efecto que nos permite aclarar los patrones globales y ver cmo cambian. Revisaremos algunas de las principales aportaciones sistmicas que de alguna manera estn presentes en el texto de Senge. a) La casi totalidad de la literatura sobre "management" tiene vinculaciones con el pensamiento sistmico, que ha penetrado a travs de la sociologa (cfr. Parsons, 1988) y la ingeniera (Wiener). Son claramente sistmicas, por ejemplo, la teora sociotcnica, cuyo mximo representante es Eric Trist. Esta escuela considera que el objetivo de la optimizacin se logra slo si los subsistemas tecnolgico y social se ajustan al entorno (Shani y Lau, 1992:513). Eric Trist tambin es pionero y valedor de la concepcin de la organizacin como sistema abierto y prefigur en su anlisis de la sociedad postindustrial el paso de filosofas "mecanicistas" a otras "orgnicas", ms adaptativas, holsticas y colaborativas. Trist supo ver el papel a jugar en esta era postindustrial las redes sociales (Pashmore y Khalsa, 1993). El tema del entorno -especialmente su turbulencia- tambin es de radical importancia en otros autores sistmicos como son Toffler (1985) y Lawrence y Lorsch (1987). Estos autores consideran a la organizacin un sistema abierto en el cual el comportamiento de sus miembros est interrelacionado (Lawrence y Lorsch, 1986:26). El pensamiento sistmico atraviesa asimismo la teora o enfoque de la contingencia, que a su vez ha alimentado la literatura estratgica de los ltimos aos. Entre muchos autores cabra sealar a Mintzberg (1989). Senge es heredero de todas estas corrientes. Sus ideas nacen en ese ambiente. Pero su aportacin caracterstica tiene una cuna y un foro peculiares: MIT. b) MIT (Massachusetts Institute of Technology) es el lugar en donde Senge desarrolla su propuesta. Senge es el director del "System Thinking and Organizational Learning Program" de la Sloan School of Management de MIT. Su presencia en esta universidad se remonta a 1970. Asimismo una revista editada en MIT, la "Sloan Management Review", es una de las principales tribunas que difunden internacionalmente el pensamiento sobre las "Learning Organization". Senge, Kim, Schein, Venkatram, Gold, Stata, citados por Senge, escriben ah. En MIT encontramos a colegas de Senge que de una u otra manera estn presentes en su texto, empezando por Jay Forrester, mentor de Senge. En MIT es

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formulado el trmino "microworld" (Senge, 1990:27); trmino acuado por Seymour Papert para describir la simulacin computarizada en orden al aprendizaje. Senge cita a varios autores de MIT como John Sterman, especialista en el uso de simulacin. Tambin de MIT encontramos a Daniel Kim, quien comparte el entusiasmo de Senge por la "learning organization" y de quien Senge asume la metfora del sistema inmunolgico como ejemplo de control descentralizado, orgnico (Senge, 1990:292). Otros personajes de MIT que Senge menciona son Alan Graham, con quien elabora la hiptesis de que la la innovacin surge mediante la integracin o ensamble de diversas trecnologas y Edgar Schein, de quien hablaremos ms adelante. Pero de todos estos autores el ms decisivo en el pensamiento de Senge es sin duda Forrester. Forrester ha estudiado con nfasis las aplicaciones de los sistemas dinmicos a problemas sociales y empresariales. La deuda de Senge con Forrester es enorme y aqul no lo oculta: sus leyes de la quinta disciplina, la necesidad de un cambio de mente, el concepto de localidad o el importante principio de "leverage", son algunas de las aportaciones recibidas de Forrester (cfr. nota 1 del captulo 4, nota 5 del captulo 5, nota 1 del captulo 7, nota 1 del captulo y nota 1 del captulo 14). No ha sido, pues, casual que Senge "naciera" en MIT, en un ambiente en el que la teora sistmica y algunas de sus herramientas ms preciosas (la simulacin) venan difundindose ampliamente desde los aos 50 y 60. c) Senge, pues, se nutre de las teoras sistmicas aclimatadas en MIT. Clima propicio hacia las variantes cibernticas (Senge, 1990:68). Nuestro autor se adscribe a las escuela denominada "system thinking". Veremos brevemente cul es el ncleo y las aplicaciones de esta escuela para poder ubicar mejor el pensamiento sengiano. "System Thinking" est caracterizado conceptualmente por su holismo y su herencia tcnica de la ingeniera. "System Thinking" es definido como la capacidad de analizar un problema atendiendo a la completa interrelacin de los elementos (concepcin holista), atendiendo al hecho del retraso ("delay") y de la retroalimentacin o "feedback" (concepcin ciberntica) (Schmit, 1992). Los campos de aplicacin preferentes de esta escuela son los de las ciencias sociales. Los temas abordados son de lo ms variado. Valgan como ejemplos los siguientes: cuestiones de seguros (Schmit, 1992), el sistema nacional de salud (Flower, 1990), el control de proyectos en concurrencia (Huot, 1991), el comportamiento organizacional o los conflictos culturales en la empresa (McKenna, 1992). Pero "System Thinking", como seala Senge (Senge, 1990:8), no pretende ser una simple herramienta sino proporcionar una nueva mentalidad, una sensibilidad. El discurso sistmico por su holismo, no se limita a ser una herramienta para la resolucin de problemas prcticos, sino que aspira a cambiar a la persona, como veremos a continuacin. 18

CONCLUSIONES
Se puede concluir que para Peter M. Senge; era muy importante el pensamiento de cada persona as como su comportamiento dentro de la sociedad, extrayendo opiniones diversas a la forma de pensar de un determinado tema. Porque segn Senge: "El aprendizaje generativo no se puede sostener en una organizacin si el pensamiento de la gente est dominado por acontecimientos a corto plazo. Si nos centramos en los acontecimientos, lo mejor que puede hacer es predecir un evento antes de que suceda, para que podamos reaccionar de manera ptima. Pero no podemos aprender a crear. Es necesario la comprensin de la perspectiva sistmica, y mediante esta ser motivados a examinar cmo se interrelacionan las diferentes disciplinas. Al enfatizar cada una de ellas, el pensamiento sistmico nos recuerda constantemente el principio de sinergia en el cual los resultados del trabajo en equipo son mejores al de las partes. Bajo la perspectiva del enfoque del sistema la realidad que concibe con el observador que aplica esta disciplina se establece por una relacin muy estrecha entre l y el objeto observado, de manera que su "realidad" es producto de un proceso de co-construccin entre l y el objeto observado, en un espacio tiempo determinados, constituyndose dicha realidad en algo que ya no es externo al observador y comn para todos, como lo plantea el enfoque tradicional, sino que esa realidad se convierte en algo personal y particular, distinguindose claramente entre lo que es el mundo real y la realidad que cada observador concibe para s. As mismo, viendo a la organizacin como un ente integrado, conformada por partes que se interrelacionan entre s a travs de una estructura que se desenvuelve en un entorno determinado, se estar en capacidad de poder

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detectar con la amplitud requerida tanto la problemtica, como los procesos de cambio que de manera integral, es decir a nivel humano, de recursos y procesos, seran necesarios de implantar en la misma, para tener un crecimiento y desarrollo sostenibles y en trminos viables en el tiempo. El pensamiento sistmico implica una visin de la realidad compleja en sus mltiples elementos y con sus diversas interrelaciones. Es simplemente el reconocimiento de la naturaleza sistmica del mundo. Sin embargo en la prctica no es tan sencillo como parece. Para tomar decisiones bajo este enfoque debemos conocer ntegramente (holsticamente) el sistema. Se aprendi tener diferentes perspectivas de opiniones y aclarar nuestras ideas, para as hacer una cadena de ideas que lleven a una resolucin de un problema. Fue de mucha ayuda conocer las aportaciones y las disciplinas de Peter; se aumenta nuestros conocimientos y nos ayuda a tener otro enfoque del pensamiento sistemtico.

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FUENTES DE INFORMACIN

CANTU DELGADO, HUMBERTO; GUTIRREZ PULIDO, HUMBERTO, Filosofa de la Calidad, Primera Edicin, Editorial McGraw Hill / Interamericana Editores S.A. de C.V., Mxico, 2009. http://www.monografias.com/trabajos27/quinta-disciplina/quintadisciplina.shtml http://www.materiabiz.com/mbz/gurues.vsp?nid=22606

http://www.buenastareas.com/ensayos/Pensamiento-Sistematico/547332.html http://html.rincondelvago.com/quinta-disciplina_peter-senge.html

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