Resumen Capitulo 15 Como manejar los sistemas hbridos de marketing Anteriormente las compaas salan al mercado de una sola

manera a travs de la fuerza de ventas directas o a travs de distribuidores, en los aos recientes, a medida que los gerentes han tratado de reducir los costos y ampliar el cubrimiento del mercado, las organizaciones han tenido xito agregando nuevos canales al ya existente. A medida que se agregan canales y mtodos de comunicaciones se van forjando sistemas hbridos de marketing, por ejemplo se va a analizar dos casos de empresas de alta tecnologa, ya que el ritmo acelerado de este tipo de industrias es el presagio de las tendencias, que en otros tipos de industria van a aparecer mas lentamente, el caso de IBM que durante muchos aos venda sus computadores a travs de un solo canal: la fuerza de ventas de la compaa, pero cuando surgi la explosin del mercado de computadores pequeos a bajo costo, se encontr que esta forma los limitaba sustancialmente y a finales de los aos 70 se ampli a nuevos canales, entre ellos distribuidores, intermediarios que agregaban valor, operaciones por catalogo, correo directo y telemarketing, lo que produjo que el haber mantenido a sus fuerzas de venta por 70 aos en 5000 personas con los nuevos mtodos la cifra de trabajadores de esta rea casi se duplico y adems genero 18 nuevos canales para comunicarse con el cliente. Otro caso es el de Apple Computer quien tenia una estrategia clara y simple, distribua sus computadores personales de bajo costo a travs de una red de distribuidores independientes, pero cuando se le requirieron sistemas mas complejos por partes de las compaas grandes se vio forzada a cambiar, por lo que contrato a 70 Gerentes de cuentas nacionales como parte de una nueva operacin de ventas directas. Al incluir los nuevos canales de comunicacin IBM y Apple crearon sistemas hbridos de marketing, pero la aparicin de nuevos canales y mtodos inevitablemente tambin genera problemas de conflicto y control a pesar de los beneficios sustanciales de los mismos como son bajos costos y enfoques adaptados a necesidades particulares, lo que les permite gozar de una gran ventaja competitiva sobre la competencia. Hay dos explicaciones de fondo para este auge de los sistemas hbridos: el deseo de aumentar el cubrimiento del mercado y la necesidad de contener costos (es decir ser mas eficiente que la ventas directas), es por esto que las empresas han optado por la tcnicas de telemarketing o correos directos cuyos costos son sumamente bajos. Sin embargo a mas de los dos ejemplos antes mencionados existieron otras empresas que no lograron identificar claramente sus necesidades, es decir se embarcaron en canales y mtodos sin tener una visin clara y realista de la mejor arquitectura para salir al mercado y el inconveniente es que son decisiones que se toman por separado y muchas veces velozmente por lo que el resultado es un sistema hibrido y redundante construido a la ligera que se convierte en un obstculo para el progreso, lo que se

convierte en un error fatal al no basar sus estrategias de marketing en el cliente sino en los intereses de la compaa. Como se indico anteriormente el conflicto es un aspecto inevitable de todo sistema hbrido, ya que al agregar un nuevo canal o cambia un mtodo de comunicacin, las personas interesadas invariablemente se oponen; por consiguiente, cuando se trata de construir y manejar un sistema, lo primero y ms importante que se debe hacer es reconocer y comunicar la existencia del conflicto, el segundo paso es evaluar la magnitud del mismo, una compaa que no tiene ingresos en conflicto puede estar sacrificando cubrimiento, dejando de lado nuevos clientes por concentrarse estrechamente en un segmento particular, por lo que se debe tener en claro y que es parte inevitable de la realidad el tener cierto grado de conflicto en un sistema hibrido de marketing es sano, pero se debe tener como regla general que hay un comportamiento destructivo cuando un 10 a 30% de los ingresos estn en conflicto. Una vez identificadas la intensidad y la ubicacin del conflicto, los gerentes pueden establecer lmites claros y comunicables a fin de poder orientar los esfuerzos del personal venta directos hacia clientes ms grandes y rentables. Cabe tener en cuenta que en esta tierra de nadie, ni el comportamiento de compra del cliente ni los aspectos econmicos de la transaccin indican de manera concluyente cual es el modo mas eficaz de atender al cliente, por lo que los mecanismos de linderos que contribuyen a alcanzar ese objetivo por lo general se basan en las caractersticas de los clientes, en la geografa y en los productos; dentro de las caractersticas del cliente se considera el tamao del pedido para trazar los linderos, otra forma es la de clasificarlos de acuerdo con el proceso decisorio o con la unidad que toma las decisiones y la otra es de dividirlos por industria. Cuando se agregan nuevos canales y/o mtodos, inevitablemente es necesario modificar las relaciones de autoridad y aunque cada sistema hibrido conlleva desafos particulares, hay dos pautas generales que pueden ser tiles para los gerentes. La primera: las decisiones sobre la estructura y las polticas de apoyo deben concordar con las metas globales del sistema de marketing. La segunda el momento de implantar los cambios de estructura y de poltica debe reflejar una evaluacin realista del flujo de ingresos a travs de los diversos canales y mtodos en el tiempo. Las seales ms fuertes que enva la gerencia son las relacionadas con el sistema de remuneracin. Las compaas que tienen sistemas hibridos dependen en gran medida de las polticas de remuneracin para reforzar los nuevos lmites y subsidiar rutinariamente las nuevas actividades durante los periodos de transicin. Una vez que el sistema hibrido esta montado y operando, su buen funcionamiento depende no solamente del manejo del conflicto sino tambin de la coordinacin de todos los canales. Todas las unidades que tienen como objeto cerrar la brecha entre la compaa y el cliente deben trasmitir toda la informacin pertinente sobre el cliente y el progreso de la venta a la siguiente unidad apropiada.

Resumen Capitulo 16 La Poltica de Comunicaciones Este es un ingrediente clave de todo programa de marketing, incluso un producto o servicio bien diseado para satisfacer una necesidad urgente de los consumidores, tendr poca oportunidad de cumplir con el propsito para el que fue creado si los clientes objetivo desconocen su existencia, si no entienden para que sirve o si no saben donde conseguirlo. Cabe indicar que los objetivos de las polticas de las comunicaciones son mucho mas complejos y no se limitan a proporcionar esta informacin, pero como mnimo todo programa debe cumplir esta meta; al desarrollar un programa de comunicacin eficaz para un producto, el experto en marketing debe considerar seis aspectos: Los objetivos del programa de comunicaciones Los segmentos objetivo del mercado El mensaje que se va a comunicar La intensidad que debe tener la comunicacin Los medios que se van a utilizar Las consideraciones econmicas del programa de comunicacin propuesto

Los objetivos a menudo son las actitudes cambiantes de los clientes frente a un producto en cuanto a uno o ms elementos del proceso gradual de: conciencia conocimiento preferencia prueba recompra, conocido como jerarqua de efectos; por ejemplo, un objetivo de un programa de comunicaciones podra aumentar la conciencia de la marca del 40 al 70%, esto anima a los expertos de marketing a examinar en detalles los efectos de sus programas y a concentrar sus esfuerzos futuros en los elementos pertinentes de la jerarqua. Un segundo aspecto de la actividad de concretar los objetivos de la comunicacin se relaciona con el publico al que se desea llegar, por lo que es necesario especificar claramente los objetivos de la comunicacin, la gerencia debe comprender el proceso decisorio relacionado con el producto: quien inicia la bsqueda, quien influye en la decisin, quien hace la compra y quien utiliza el producto; la tercera dimensin de esta actividad de concretar los objetivos de la comunicacin se refiere al tipo de demanda que la empresa aspira a generar, adems de incrementar la demanda selectiva de sus productos, una compaa que tiene una predominante participacin en el mercado con una determinada categora de productos puede tratar de aumentar la demanda de toda la categora, sabiendo que cosechar una porcin grande del negocio. Un segmento del mercado es un subgrupo de consumidores que comparten caractersticas comunes, esos consumidores pueden tener el mismo perfil demogrfico, vivir en una misma regin, compartir estilo de vida. El supuesto fundamental en que se basa la segmentacin del mercado es que los consumidores son heterogneos y que los distintos grupos responden de manera diferente a determinados productos y programas

de comunicacin. El arte de segmentar el mercado esta en segmentar el mercado esta en identificar las dimensiones o los criterios mas tiles para segmentar a los clientes reales y potenciales con miras del propsito del marketing; adems debe haber suficiente informacin sobre los medios y el publico para que la compra de medios sea eficaz en relacin con los costos, identificar el publico adecuado para un determinado programa de comunicacin por lo general depende de los segmentos objetivo de todo el programa de marketing y de la naturaleza del proceso de decisin de compra en dichos segmentos. En algunas ocasiones, los gerentes de marketing le comunican un mensaje diferente a cada uno de los diversos segmentos objetivo al mismo tiempo; un enfoque muy til para desarrollar la poltica de comunicaciones es segmentar por beneficios y con los grados de importancia que esos segmentos les atribuyen a los distintos beneficios de los productos, este anlisis permite orientar los mensajes hacia los diferentes segmentos. Una vez identificadas las organizaciones que han de ser el blanco de su programa de marketing, el gerente de marketing identificara a las personas o los cargos dentro de esas empresas objetivo que desempean un papel importante en el proceso de compra, el definir los pblicos objetivo para los bienes de consumo tambin es una labor compleja, sin embargo, la demografa no siempre es la base adecuada para la segmentacin. Determinar el mensaje o los mensajes que desea comunicarle a cada uno de los segmentos de pblico es la consecuencia de haber definido las personas y la aplicacin de la poltica de comunicacin, el mismo debe satisfacer la necesidad o el deseo que tiene cada segmento de recibir informacin pertinente al proceso de compra. La determinacin del mensaje que desea comunicarle a cada uno de sus segmentos de pblico debe basarse en satisfacer la necesidad o deseo de recibir la informacin pertinente al proceso de compra, la posicin del producto en el ciclo de vida muchas veces determina el tipo de informacin que se debe comunicar, como es el caso de algunos equipos de alta tecnologa en los cuales el mensaje central se fundamenta en lo que hoy en da puede hacer ciertos dispositivos que antes ni siquiera se lo pensaba, lo que insta a las personas a probar o examinar mas de cerca el producto o servicio, pero una vez que el publico objetivo lo conozca directamente ya sea por una prueba o por una demostracin en un supermercado o una feria, el objetivo de la comunicacin puede cambiar y una vez que el cliente tenga una consciencia plena de los diversos usos y ventajas, en esta etapa las diferentes necesidades de informacin de cada uno de los miembros de la unidad decisoria adquieren una importancia significativa, sin embargo una vez cumplidos los objetivos de comunicacin, muchas veces es necesario enviarles mensajes diferentes a la alta gerencia, al personal tcnico, a la gente de produccin y al personal de compras de los clientes potenciales, pero para segmentos especficos es til saber para que sirve el producto o servicio al receptor a quien va dirigido el mensaje. La intensidad adecuada del programa de comunicaciones depender en gran medida de lo siguiente: La naturaleza del mensaje que se va a comunicar

El numero de objetivos a los cuales hay que llegar La receptividad del publico al mensaje La intensidad de las actividades de comunicacin de la competencia El presupuesto disponible para el esfuerzo de comunicacin.

Algunos mensajes sencillamente exigen mas tiempo y esfuerzo que otros, como un nuevo producto en una categora existente por ejemplo bebidas no alcohlicas, no exige un gran cambio de comportamiento del consumidor objetivo y por lo general solamente requiere una comunicacin de baja intensidad, por lo que se requiere nicamente el consumidor objetivo se entere del nuevo sabor y que vale la pena probarlo. La funcin de un nuevo producto de alta tecnologa como un lector ptico puede ser de la naturaleza que exija grandes cambios en el proceso de produccin en que se aplica; por lo tanto, podr requerir un esfuerzo de comunicacin muy intensivo para educar y convencer a los consumidores acerca de la nueva tecnologa. Otra caso es la introduccin de un producto en una nueva categora, este necesita un esfuerzo de comunicacin mas intenso que durante las etapas posteriores de su ciclo de vida, ya que es necesario informar a los clientes sobre la existencia de este sobre sus funciones, caractersticas, sus beneficios y sus costos; y sobre donde y como comprarlo. Cuando un creciente porcentaje del publico objetivo toma conciencia de la existencia del producto y de sus principales atributos quizs solo sea necesario de recordarles estos hechos o poner nfasis en los beneficios particulares. El nmero, la heterogeneidad y la receptividad de los miembros del pblico objetivo influyen de manera significativa en la intensidad que debe tener el esfuerzo de comunicacin. As mismo a menudo se necesita menos esfuerzo para comunicar un mensaje cuando el publico busca activamente informacin del tipo que se esta comunicando y se debe tener en claro que el fin que persigue el programa de comunicacin es convencer a los clientes potenciales de que compren una marca en lugar de otra que promete beneficios semejantes, la intensidad del esfuerzo de comunicacin de la competencia a menudo establece el umbral mnimo que se debe superar para que este programa produzca los efectos deseados, la intensidad depende en gran medida de la necesidad que tenga de informacin el publico objetivo y de la voluntad que tenga el comprador de pagar la informacin. En la competencia entre los productos genricos o de marca privada y las marcas anunciadas por ejemplo, los consumidores pagaran el mayor precio derivado del programa de comunicaciones de la marca anunciada nicamente si encuentran que la informacin comunicada justifica la diferencia de precio, los consumidores menos seguros de sus habilidad para comprar son los que tienden a adquirir las marcas mas costosas y mas anunciadas incluso cuando, por su nivel de ingresos se beneficiaran mas del ahorro que conseguiran comprando productos genricos, sin embargo se debe fijar un limite a todos los presupuestos de comunicaciones a fin de no convertir la publicidad en una funcin de las ventas en lugar de hacer que las ventas sea el resultado de la publicidad. La amplia gama de medios le permite a los expertos en marketing escoger el medio de comunicacin para trasmitirles su mensaje, por ejemplos se pueden utilizar medios masivos como las vallas, la televisin, etc., medios ms selectivos como la radio, revistas

especializadas, o utilizar mezclas de medios de comunicacin como consecuencia de los altos costos de la publicidad y las ventas especializadas, en el caso de los bienes de consumo e industriales complementan los esfuerzos en publicidad con tcnicas de comercializacin en el punto de venta y promociones de almacn, en especial para productos que se compran por impulso. A pesar que la venta personal es la ms cara de los distintos tipos de publicidad tiene tres ventajas que compensan su costo. La primera es que la comunicacin se puede adaptar con exactitud a las necesidades de cada cliente en un proceso de doble direccin, ya que puede mantener durante mayor tiempo la atencin del pblico, as como transmitir mensajes complejos. La segunda es que muchos de los mensajes sobre el producto estn ms all del control del experto en marketing, esto significa que las referencias de terceros y las recomendaciones de amigos son fuentes de informacin valiosas en especial para las compras de alto riesgo y tercero es que muy rara vez existe un medio ideal al cual se deben asignar todos los fondos de comunicacin, sin embargo, la seleccin de los medios exige que el experto en marketing defina cuidadosamente el papel de cada elemento a fin de transmitir un mensaje coherente a travs de todos los medios y para esto hay varios aspectos de especial importancia que deben ser considerados al escoger los diferentes medios de comunicacin por lo que es necesario en primer lugar estar conscientes que el medio escogido llegara al publico objetivo, en segundo punto que el medio sea apropiado para el mensaje que se va a transmitir y adems como los costos relativos de los medios varan ampliamente. Por ejemplo en el caso de los productos de alto precio que no se compran con frecuencia y que por lo general el consumidor va a las tiendas en busca de lo mas ventajoso, la mayor parte de las inquietudes se resuelven all. Por lo general los esfuerzos del experto en marketing se concentran en el impulso del minorista y no el trabajo de arrastre directo del consumidor, por lo que la publicidad a travs de los medios estimula la demanda primaria. En contra parte los productos de bajo precio se compran con frecuencia dependen principalmente de las comunicaciones impersonales. Los tipos de esfuerzos de comunicacin exigen un desembolsos que depender del tamao de la empresa, pero estos al final del da son cubiertos por los compradores de los productos, pero el momento en que se realizan los gastos en los diferentes medios de comunicacin varan considerablemente y depende de la etapa del ciclo de vida en que se encuentre el producto. La complejidad de la poltica de las comunicaciones es tal que comnmente las compaas buscan la ayuda de empresas especializadas en el tema, o hasta en algunos casos utilizan un enfoque similar para las ventas personales, en las cuales intervienen cinco funciones: el primero es contar con el tipo adecuado de vendedor, el segundo es el entrenamiento que el contratado debe recibir, el tercero se refiere al despliegue de la fuerza de venta, el cuarto es la motivacin del vendedor y el quinto es el desarrollo de una organizacin de ventas para el manejo de las actividades y evaluacin del desempeo de las fuerzas de ventas.

Resumen Capitulo 18 Aspectos de la gerencia de ventas: Temas fundamentales Debemos de diferenciar entre ventas y marketing. Ventas: es la necesidad que tiene el vendedor (fuerza de ventas) de transformar en dinero). Marketing: es satisfacer las necesidades del consumidor por medio del producto. El vendedor requiere de: comportamientos, rasgos, personalidades y capacidad. En el caso de capacidad, este trmino encierra el contexto de impresin precisa que genera el vendedor para que el cliente crea sobre las cualidades del producto. Un representante de ventas es a menudo el enlace entre la corporacin y el cliente, y en algunos casos viven un mundo totalmente aparte, por lo que alguna polticas de la empresa van encaminadas a controlar al representante de ventas, se les puede clasificar a los vendedores en cinco categoras, aunque segn la estrategia de marketing puede una sola persona desempaar los cinco papeles a continuacin descritos: Misionero: es el que trata de crear buena voluntad y trata de crear al usuario potencial con respecto a la lnea de productos de la compaa. Concentrado en la entrega: es el responsable de aumentar las ventas con los clientes actuales a travs de un buen servicio. Visita a los comerciantes e intermediarios, y no a los clientes finales. Tomador de pedido: Visita a los comerciantes, pero proporciona poca ayuda en materia de servicio. Interacta con los compradores en materia de precios y disponibilidad de productos. Vendedor tcnico: trata de aumentar el volumen de ventas con los clientes actuales a travs de un criterio tcnico y apoyo en Ingeniera. Creador de demanda: obtiene nuevas cunetas para su compaa por medio de visitas en frio, convenciendo al cliente potencial de que cambie el producto por otro desconocido.

Al margen de cualquier campo de ventas, el secreto de esto es conocer los vaivenes del mercado y el comportamiento de los clientes en segmentos. Por lo tanto el desafo del gerente de ventas, es fomentar en su personal el comportamiento deseado, ya sea al potencial empleado o al empleado que ha adquirido un empoderamiento de la estrategia de la empresa, ya que el vendedor se convierte en un agente de la estrategia de marketing de la empresa; y para que esto ocurra debe estar: motivado, evaluado y compensado a cabalidad. Esa motivacin sin esfuerzo de parte y parte no tiene frutos y no se puede evaluar el rendimiento de un vendedor por menos o ms inteligente que sea. Sin duda alguna que el valor percibido por parte del vendedor en las recompensas adicionales, tambin influye en la motivacin.

Convencionalmente se acenta que la meta ms comn es el volumen de ventas, ya sea desde el punto de vista de mantener cuentas o creacin de nuevas cuentas en el mercado, tambin existen otras medidas de desempeo aplicables a los negocios, tales como: mezcla de productos, precios, deudas de dudoso recaudo, tipo de venta y capacitacin. Por ejemplo, en algunas industrias como la de las computadoras, invertir en capacitacin significa aumentar las utilidades a corto y mediano plazo; y el empleado se siente tomado en cuenta por la empresa. La forma como se evala a la fuerza de ventas a menudo es errnea, ya que se procede por resultados (obtencin del volumen de ventas esperado o sobrepasado) y no en la forma como se realizo la venta (proceso), por lo que a menudo esto genera desmotivacin. Es importante tener claro que una forma de control en la fuerza de ventas es de tener claro: la compensacin, la evaluacin, la motivacin y la capacitacin. El personal de ventas y el ambiente generado para con la fuerza de ventas son piezas claves en el engranaje de la gerencia de ventas, lo cual coadyuva a que se tengan las previsiones del comportamiento de las ventas; la misma que con una clara y muy definida estrategia de ventas permite alcanzar un excelente marco de referencia para la gerencia de ventas, y contagiara a la dems gerencias: marca, producto, marketing, recursos humanos, finanzas, y dems segn la estructura de la empresa. Resumen Capitulo 19 Cuando termina la venta La relacin compra venta es como la relacin del matrimonio. Al realizar la transaccin es un galanteo, y para que la relacin perdure de ah en adelante se juega la reputacin del vendedor. Desde el punto de ventas, la venta se realiza porque el vendedor tiene carisma. Desde el punto de vista del marketing, el vendedor en lugar de tratar de inducir a que compren lo que el tiene, ms bien trata de tener lo que ellos desean, por lo que el producto a dejado de ser un articulo y se ha transformado en todo un paquete de valores que satisfacen a los clientes. Existen variadas relaciones de interdependencias de toda la cadena de suministros y entrega de producto final, y para que esta dependencia funcione, la empresa vendedora debe planearlas antes de contraer matrimonio. No puede sacar el manual del buen matrimonio solo cuando salgan mal las cosas. El futuro traer relaciones comerciales ms fuertes en todas las reas del marketing, incluidos los productos que se comercializan a diario, pues lo que antes era un producto, pronto ser tan solo un artculo ya que se enfatiza cada vez en el producto con valor agregado, todo esto aumentara la expectativa de la gente. Como se ha dicho al principio, la relacin de matrimonio es aplicable y es llevada a las ventas. Esta pasa por varias etapas, desde el antes, el romance, la venta, el despus, el mucho despus y la prxima

venta. Entonces para que se produzca la nueva venta, la empresa debe de realizar un anlisis sobre si la relacin se est mejorando o si se est deteriorando, si se estn cumpliendo las promesas, y de cmo esta su posicin con respecto a la competencia. Uno de los puntos importantes de saber cundo una relacin comercial se esta deteriorando es cuando no se tienen quejas del cliente, lo que quiere decir que la comunicacin se ha quebrantado. Entonces el bien ms preciado es la relacin con lo clientes, pues no importa a quien conozca la empresa, sino como la conozcan los clientes. Un gerente inteligente de la empresa vendedora ser quien ayude a establecer costos a largo plazo durante el ciclo de vida del producto para que pueda comprender la oferta del vendedor, es decir que el comprador debe comprender que el vendedor busca obtener rentabilidad a largo plazo en un nivel cmodo. Algunas compaas exigen a su personal de Ingeniera y produccin que pasen tiempo compartido con lo clientes, a fin de mejorar las relaciones, y conocer sus gustos a nivel general y hasta de manera diferenciada; con el propsito de aprender a conocer sus necesidades. Para mejorar las relaciones, los gerentes deben cumplir cuatro requisitos: Consciencia: Comprender tanto los problemas como las oportunidades. Evaluacin: Determinar donde se encuentra la compaa para lograr los resultados. Responsabilidad: Exigir reportes de relaciones individuales y colectivas, a fin de evaluarlas con otras medidas de desempeo Actuaciones: Tomar decisiones, hacer asignaciones y establecer rutinas y comunicaciones con los compradores.

El manejo de las relaciones requiere dedicarle un gran esfuerzo, con el fin de mejorar el activo intangible goodwill como es la gestin de los activos tangibles.