UNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURA

FACULTAD DE INGENIERIA DE MINAS

SILABO I. DATOS GENERALES 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. II. Asignatura: Crditos: Pre requisito: Semestre Acadmico: Profesor: Administracin de Empresas Mineras 03 2012 II. Ing. MBA. No Ojeda Cerro

NATURALEZA DEL CURSO

El conocimiento de la Administracin es til para todas aquellas personas que integran y trabajan en organizaciones mineras u otras. Entre ellas podemos citar a estudiantes universitarios, aspirantes a administradores, individuos ya con habilidades administrativas pero interesadas en ser an ms eficaces y otros profesionistas deseosos de conocer mejor la organizacin en la que trabajan. En tal sentido el presente curso se ha diseado seleccionando conocimientos administrativos los cuales se han estructurado en cuatro unidades. En la primera unidad se estudia el ejercicio de la Administracin, se exponen los motivos para estudiar administracin. Asimismo, se habla de las tareas y responsabilidades comunes que comparten los gerentes. En la segunda unidad se estudia las variables del medio ambiente en el cual operan las organizaciones. En la Tercera Unidad analizamos la tica y la Responsabilidad Social de las empresas y en la cuarta unidad considera el estudio de la Negociacin y Resolucin de Conflictos. III. SUMILLA 3.1.
3.2. 3.3 3.4 Primera Unidad: Administracin.-Gestin global.-El Proceso Administrativo Segunda Unidad: Gestin del Ambiente.-A. Organizacional.- A. Natural Tercera Unidad: tica y Responsabilidad Social. Cuarta Unidad: Negociacin y Resolucin de Conflictos.

IV.

OBJETIVOS: 1. Explicar y describir la naturaleza, propsito, funciones, habilidades administrativas, niveles organizacionales e importancia de la administracin. Entender que la administracin se aplica a todo tipo de organizaciones y a administradores de todos los niveles organizacionales. Entender que los administradores deben conocer el comportamiento de las variables del entorno de sus organizaciones y el impacto directo e indirecto que tienen sobre ellas. Explicar el porqu de la Responsabilidad Social y el proceso de la Negociacin y Resolucin de Conflictos.

2. 3.

V.

CONTENIDO 5.1. Primera Unidad.- Generalidades de la Administracin a) Objetivos especficos. Al trmino de sta unidad el alumno ser capaz de identificar conceptos relacionados con empresa y administracin. Describir diferentes categoras de gerentes, las capacidades que deben tener y los roles que pueden desempear. Definir las habilidades del Administrador. b) Contenido Introduccin La Administracin. Definicin, propsito e importancia. Administracin en las organizaciones, Desempeo gerencial y organizacional, Roles gerenciales. Tipos de gerentes. Niveles y habilidades administrativas. Gestin global. La Nueva Economa. Anlisis de caso. 5.2. Segunda Unidad.- El medio Ambiente en las Organizaciones. a) Objetivo especfico Explicar la importancia de la administracin y su relacin con el medio ambiente externo, identificando las variables de accin directa e indirecta del entorno. Contenido. Ambiente organizacional y natural Entornos organizacionales. Elementos de accin directa y elementos de accin indirecta. Anlisis de caso. 5.3. Tercera Unidad.- tica y Responsabilidad Social. a) Objetivo especfico Identificar y explicar los valores y la responsabilidad social de las empresas Contenido Alcances Problemas actuales Acciones de solucin y Responsabilidad Social Ventajas y Beneficios

b)

b)

5.4. Cuarta Unidad.- Negociacin y la Resolucin de Conflictos.

a) Objetivo especfico Identificar y explicar el proceso de la Negociacin. b) Contenido Naturaleza de los Conflictos. Negociacin. La Conciliacin. Anlisis de casos. Incidencia Poltica VI. METODOLOGIA

Durante el desarrollo del curso se aplicar la siguiente metodologa: Conferencias de informacin. El docente responsable del curso presentar informacin para su anlisis motivando la participacin de los alumnos. Dinmica grupal. Para anlisis de casos empresariales, descripcin de lecturas en clase. Participaciones individuales. El estudiante rendir controles de lectura, previamente analizadas por su grupo de estudio respectivo. Asimismo, participarn comentando y analizando problemas empresariales del entorno VII. SISTEMA DE EVALUACION Asistencia, participaciones, desarrollo de casos Exmenes parciales Examen Final 30% 30% 40%.

VIII. BIBLIOGRAFIA
CERTO, Samuel C. Administracin Moderna 8va. Edicin-Editorial Prentice Hall. Bogot-Colombia. 2001 KOONTZ, Harold. Administracin: Una perspectiva Global 12. Edicin.Edit.Mc.Graw Hill. Mxico DF. 2003 STONER, James Harvard Business Administracin6a.Edicin-Editorial Prentice Hall. Mexico DF 1996. Negociacin y Resolucin de Conflictos

UNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURA

FACULTAD DE INGENIERIA DE MINAS

SILABO I. DATOS GENERALES 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. II. Asignatura: Crditos: Pre requisito: Semestre Acadmico: Profesor: Comunicacin y Resolucin de Conflictos 02 2012 II. Ing. MBA. No Ojeda Cerro

NATURALEZA DEL CURSO

El propsito de este curso es, ms all de ahondar en los conflictos vinculados con la minera, describir los lineamientos de comunicacin estratgica que utilizan las empresas como uno de los elementos que componen la responsabilidad social empresarial (RSE) y evaluar si estos son funcionales al objetivo de establecer y mantener en el tiempo relaciones armoniosas, para garantizar la viabilidad de los proyectos y de la misma inversin social. Asimismo, el curso pretende aportar algunas ideas, desde una perspectiva intercultural, acerca de la manera como las empresas mineras establecen su relacin con las poblaciones que se encuentran dentro de la zona de influencia de sus operaciones. Se parte para ello del anlisis de tres empresas importantes del sector de la gran minera nacional que son representativas por sus experiencias en las relaciones con la poblacin local. En tal sentido el presente curso se ha diseado seleccionando conocimientos sobre Comunicacin los cuales se han estructurado en dos unidades. En la primera unidad se estudia los conceptos de comunicacin. En la segunda se abordan aspectos conceptuales sobre minera y poblacin, as como la metodologa a aplicar a travs de variables e indicadores de la Comunicacin Estratgica y relacionamiento empresa minera-poblaciones locales. III. SUMILLA 3.2.
3.2. Primera Unidad: El Proceso de la Comunicacin: Definiciones, Elementos del Proceso, Etapas del Proceso, Ejemplos. Segunda Unidad: Resolucin de Conflictos: Definiciones, Marco Conceptual sobre Minera y Poblacin, Mtodos de Trabajo empleado. Casos emblemticos.

IV.

OBJETIVOS: Explicar y describir la naturaleza, propsito, funciones, habilidades comunicacionales, niveles de comunicacin e importancia de las comunicaciones en la Resolucin de Conflictos.

V.

CONTENIDO 5.2. Primera Unidad.- Comunicacin.-Generalidades.

c)

Objetivos especficos. Al trmino de sta unidad el alumno ser capaz de identificar conceptos relacionados con la Comunicacin, niveles e importancia. Describir diferentes categoras de Comunicacin.

d)

Contenido Introduccin La Comunicacin. Definicin, propsito e importancia. Niveles. Anlisis de casos.

5.2.

Segunda Unidad.- Negociacin y Resolucin de Conflictos. c) Objetivo especfico Explicar la importancia de la Negociacin en la Resolucin de Conflictos Mineros. El contexto Estado-Empresa-Comunidad. d) Contenido. La Negociacin.-Causas y Consecuencias de los Conflictos. Minera y Poblacin.-Mtodos de Trabajo.-Anlisis de casos. Estrategias de Comunicacin

VI.

METODOLOGIA Durante el desarrollo del curso se aplicar la siguiente metodologa: Conferencias de informacin. El docente responsable del curso presentar informacin para su anlisis motivando la participacin de los alumnos. Dinmica grupal. Para anlisis de casos empresariales, descripcin de lecturas en clases. Participaciones individuales. El estudiante rendir controles de lectura, previamente analizadas por su grupo de estudio respectivo. Asimismo, participarn comentando y analizando problemas o casos emblemticos.

VII.

SISTEMA DE EVALUACION Asistencia, participaciones, desarrollo de casos Exmenes parciales Examen Final

30% 30% 40%.

VIII. BIBLIOGRAFIA Arellano, Javier. (2008). Resurgimiento minero en el Per: una versin moderna de una vieja maldicin? Revista Colombia Internacional (Bogot), 67, 60-83.

Barrantes, Roxana. (2007). Los fondos pblicos o de cmo los fondos pblicos van perdiendo capacidad redistributiva. Documento de trabajo n. 152. Lima: Instituto de Estudios Peruanos (IEP) / Consorcio de Investigacin Econmico y Social (CIES). www.iep.org.pe Durand, Anah & Zrate, Patricia. (2005). Te quiero pero no: minera, desarrollo y poblaciones locales. Lima: Instituto de Estudios Peruanos (IEP). Cabrera, Myriam. (2004). La comunicacin y la administracin de conflictos: implicaciones para el sector minero. Lima: Labor / Cooper Accin. Caravedo, Javier & Moreno, Gustavo. (2007). Gua metodolgica: construccin y fortalecimiento de espacios de dilogo. Construccin y fortalecimiento de espacios de Dilogo. Pro Dilogo - Prevencin y Resolucin de Conflictos. Compaa de Minas Buenaventura S.A.A. <http://www.buenaventura.com>. Compaa Minera Antamina S.A. <http://www.antamina.com/01_antamina/ empresa.html>. Antonio Martnez (2008)Conociendo de cerca el proceso de comunicacin, Eliceo.com , recuperado el 13/10/11 de http://www.eliceo.com/opinion/conociendo-decerca-el-proceso-de-comunicacion.html Proceso de la Comunicacin(12/10/2011) In Wikipedia, The Free Encyclopedia, recuperado el 13/10/11 de http://es.wikipedia.org/wiki/Proceso_de_la_Comunicaci%C3%B3n UZCATEGUI, ANGGE, (abril 2006) La Comunicacin, Monografias.com S.A., recuperado el 13/10/11 de http://www.monografias.com/trabajos33/lacomunicacion/la-comunicacion.shtml

Introduccin

Los profesionales jvenes deben saber que su peor enemigo, cuando toman a su cargo una explotacin, es la rutina. Vale decir el empleo de procedimientos y precedentes no innovados desde hace aos. Para vencerlos adems de todos sus conocimientos cientficos y la experiencia adquirida en los laboratorios de investigacin de la universidad necesitan llevar ideas ms o menos precisas sobre la organizacin racional de una faena, como as tambin sobre el arte de organizar, administrar, dirigir y comerciar. Los conocimientos sobre organizacin y direccin de empresas mineras ayudarn al recin egresado a vencer cierta resistencia que, en ciertos sectores, se manifiesta en contra del cientfico, prefiriendo dejar la conduccin del trabajo en manos del prctico que a fuerza de envejecer en una misma tarea ha conseguido realizarla o dirigirla ms o menos bien, pero que carece del espritu y de los conocimientos necesarios para introducirle la experiencia que exigen los tiempos modernos en los cuales lo importante es aumentar la produccin, bajar los costos y dar mayores salarios y estndar de vida a la masa trabajadora que hoy en da con el apoyo de las organizaciones sindicales, se preocupa como es lgico de conseguir la mxima produccin y el mayor bienestar posible, dentro y fuera de su punto de trabajo. Debido a que los costos de produccin en cualquier industria deben permitirle competir con sus productos en los mercados, generalmente, todo mejoramiento al personal debe ser respaldado por una organizacin ms racional y una explotacin ms eficiente de la empresa. Hasta hace no muchos aos, la mano de obra, el factor humano, no era un elemento esencial en la formacin del costo de produccin; la proporcin de los salarios en el costo de produccin era relativamente razonables. Hoy en da, el personal se remunera cada da mejor y se trabajan menos horas gravitando el ipso salario en mayor proporcin sobre los precios de costo. Casos tpicos de esta aseveracin son los fenmenos que se repiten en la historia del carbn en Europa y Amrica, y que afectan profundamente los precios de los bienes de consumo; peticiones anuales de aumento de salarios, intervencin de los gobiernos para que se acceda, como consecuencia inmediata aumento del precio del costo de la tonelada del carbn, aumento del costo de transporte por ferrocarril, aumento del costo de la energa elctrica, etc. Consecuencias todas que dan un fuerte impulso a la espiral de salarios y precios que siempre est en lenta rotacin. Parece esencial entonces que las empresas tomen por lo menos medidas destinadas al aumento del rendimiento por hombre ocupado, mejorando los mtodos de trabajo, la explotacin, la extraccin, los trabajos en la superficie, etc. Importantes obras de esta ndole se realizan continuamente en los centros de produccin europeos y americanos; tambin en la industria metalfera de Sudamrica. Estos hechos son tan notorios, que a su vez UNESCO, en colaboracin con la CEPAL, han organizado conferencias destinadas a dialogar entre los objetivos de las empresas latinoamericanas, la aplicacin de los mtodos de administracin y aprovechamiento de los recursos naturales. Las empresas mineras experimentan un alza constante del costo de produccin debido a los siguientes factores: 1. Agotamiento de las minas, dificultades de explotacin y leyes medias ms reducidas.

2. Elevacin constante del monto de los salarios debido al encarecimiento del costo de vida. 3. Elevacin paralela del costo de transporte. Adems, los repuestos y combustibles suelen ser caros y escasos. 4. Aumento de las cargas tributarias y leyes sociales. 5. Elevacin constante del precio de todos los materiales de consumo y repuestos para la industria. 6. Paros ilegales y frecuentes huelgas legales. Las empresas mineras grandes pueden defenderse del alza de costo de produccin, no solo variando el volumen de su extraccin, sino tambin introduciendo mejoras en la organizacin y en sus sistemas de explotacin. La minera mediana y pequea no ha tenido prcticamente defensa propia alguna; slo disposiciones gubernativas aisladas (liberacin de impuestos, racionamiento especial de repuestos, tarifas especiales de compras: prstamos, subsidios y bonificaciones, etc.) han llegado un pequeo alivio a estas empresas. De ah entonces que muchas de ellas se han visto forzadas a paralizar sus faenas por periodos ms o menos largos; otras han agotado sus mejores reservas. No considerando la posibilidad de un alza del precio de los metales que, como ya se expres, para la mayora de los productos de la minera metlica no depende de las condiciones del mercado interno de cada pas, sino es impuesto por las condiciones del mercado internacional y la demanda de estos metales en los pases altamente industrializados, cabe considerar diversas medidas que se podran aplicar a este sector de la minera y que tienden a evitar que el costo de produccin alcance un nivel excesivo. Por ejemplo: 1. Aumento de la produccin mediante una mayor mecanizacin de las faenas. 2. Abaratamiento de los materiales importados necesarios para la explotacin (liberacin de derechos de aduana). 3. Detencin del alza de costo de la vida y por consiguiente del alza de los salarios, materiales y repuestos. 4. Disminucin de los gravmenes derivados de leyes sociales. 5. Disminucin del pago de tributos fiscales. 6. Explotacin ms racional, an de aquellas minas clasificadas como pequeas. Consiguiendo un menor costo. 7. Industrializacin completa de los minerales dentro de cada pas, hasta llegar a entregarlos como productos terminados de alta calidad para la venta. 8. Ayuda directa del Estado, en la forma y casos que sean necesarios para mantener la minera en produccin, no slo con el objeto de proporcionar trabajo a todos los ciudadanos y producir las divisas (moneda dura necesaria para contribuir al progreso del pas, sino tambin para evitar el abandono de minas que difcilmente puedan reanudar ms adelante una explotacin racional y econmica. 9. Principalmente una mejor organizacin y administracin total de las empresas por pequeas que sean - especialmente en lo que se refiere a explotacin, transporte y rendimiento de la mano de obra.

La aplicacin de estos principios es ms necesaria, mientras ms se haga sentir en los mercados de los productos, minerales cualquiera recesin general en los negocios. No se trata pues, en la organizacin racional de una empresa, de resolver problemas ligados a cuestiones sociales, que a veces se confunden o derivan a materias de ndole poltica, sino de hacer estudios tcnicos y cientficos sobre la marcha de las faenas, los que no se ponen al servicio de una tendencia social determinada, no favorecen en especial a los obreros o a los empleados; solamente estn al servicio del progreso del pas, de la economa en general, y del aprovechamiento efectivo ms adecuado, ms humano y mejor rentado del personal de cada empresa. Un socilogo cristiano se refiere a esta materia en la siguiente forma: Hay violacin del orden social cuando el empresario no contrata a su personal sino en vista a explotar, a su voluntad y para su lucro personal, la industria y el rgimen econmico entero, sin tener en cuenta ni la dignidad humana de los obreros, ni el carcter social de la actividad humana, ni tampoco la justicia social y el bien comn. La dignidad humana del obrero est ofendida cuando no puede dar verdaderamente su consentimiento a las condiciones de empleo y si no hay posibilidad de dar su opinin respecto a aquellas decisiones que les conciernen. El carcter social de la actividad econmica es olvidado si el obrero es considerado un extrao en la empresa. En este curso relativo a la administracin de empresas mineras nos proponemos dar a conocer formas generales para que el ingeniero pueda analizar, si es necesario cientficamente cada factor que interviene en el proceso de explotacin, factores que, en realidad dan origen a la formacin del costo, y para que consiga encontrar dentro de su empresa los mtodos o reformas que permitan perfeccionar todo el conjunto. Estimamos que los principios ms razonables de administracin tratados aqu con la mayor amplitud posible pueden y deben aplicarse hasta en el ms sencillo trabajo del laboreo de una mina pequea. Caso de Anlisis : Administradores y Administracin: El Joven Ingeniero

EL JOVEN INGENIERO Para graduarme de Ingeniero de Minas la Universidad Nacional de Piura exiga como pre requisito de graduacin haber realizado tres meses de prcticas pre-

profesionales. En el verano del 2001 hice la primera en la Compaa Minera Yanacocha ubicada en el departamento de Cajamarca por un periodo de 45 das, y el ao 2002, la Universidad me consigui la segunda prctica en la Empresa Minera Santa Luisa , en la mina Huanzal ubicada en el Departamento de Ancash. Posteriormente, esta empresa me design para continuar mis prcticas en una pequea unidad minera de su propiedad ubicada a 10 km del campamento y a 3800 msnm, a la que ira como Jefe de Mina (Residente), bajo la supervisin semanal de un ingeniero del sector. Es muy dura la vida de los mineros en el Per: el trabajo es incmodo y sacrificado, es tan slo de hombres, como ellos mismo dicen. El clima es extremadamente fro y las heladas eran brbaras, especialmente en las noches. El campamento a mi cargo estaba constituido por la mina, un pequeo polvorn en donde se almacenaban todos los explosivos propios del trabajo, y la oficina, sta era una habitacin de 10 a 15 m dividida en dos, una en la que haba un escritorio y un estante con libros y planos y al otro lado,mi dormitorio. A unos 30 m haba un barracn de madera que serva de comedor y de cocina, en donde una mujer y su hija preparaban diariamente los alimentos. En la mina trabajaban unos 20 mineros, casi todos mayores de 35 aos, con mucha experiencia en su trabajo, rudos y fuertes, nacidos en la minera y con la minera como su nico medio de vida. Cuando llegu con el ingeniero que me supervisara se reunieron todos los mineros por indicacin de este ltimo y en una corta conversacin les dijo que me quedara all como su jefe. Desde el primer momento sent que me miraban con frialdad y podra asegurar que en los rostros de muchos de ellos me pareca ver expresiones que decan , qu puede saber este joven que yo no sepa? , qu nos puede ensear l ?, , de que sirve la universidad en estos trabajos? . Me sent molesto por esa cantidad de suposiciones que me haca en la cabeza, llegu a pensar que slo eran fruto de mi imaginacin. Pasaron varios das y esa frialdad del comienzo no terminaba, era siempre igual; yo estaba seguro de que no era mi imaginacin, porque poco a poco fueron agregndose una serie de gestos y de sonidos despectivos a mi paso, y cuando estaba en la mina, algunos dejaban de trabajar con cualquier pretexto; otros ni siquiera me miraban o me ignoraban cuando les hablaba, excusndose en el ruido. Una vez le dije a uno de ellos, asegurndome de que me oyera: Mira si le das un poco ms de inclinacin a la perforadora, conseguiremos el ngulo deseado. Estoy seguro de que l saba de lo que le hablaba, pero su respuesta fue seguir haciendo exactamente lo mismo. Francamente, este estado de cosas, era para mi insostenible. No se poda continuar as, pero lo peor de todo era que yo crea entender por qu lo hacan y me deca una y otra vez que entre nosotros (ellos y yo) nada en com. Lo que yo les poda ensear no tena el menor valor para ellos, puesto que sentan que su prctica era lo nico vlido. En cambio, para m el solo hecho de estar encargado de la mina era importante, ya que as tendra la oportunidad de comparar lo que me haban enseado en la universidad con la experiencia que era lo que ms necesitaba a mis 23 aos. Durante bastante tiempo hice todos los esfuerzos posibles por mi parte para acercarme a ellos, incluso haca coincidir la hora de mi almuerzo con la de ellos y me haca preparar la misma comida, todo era igual, mis esfuerzos eran en vano. Solo me ayudaba a seguir el convencimiento de que ellos se daran cuenta de que yo no

estaba all para molestar a nadie, ni para hacerles ningn mal; estaba all porque deba estar. Si me iba, cosa que poda hacer, me hara dao a mi mismo, y en la empresa y en la universidad, qu diran?. Dos veces al da a medio da y al final de la jornada para que coincidiera la ventilacin del frente con la hora del almuerzo y con la noche, perodos que no trabajbamos, realizbamos las voladuras en los frentes para desprender el mineral. Como es lgico, se tena que esperar a que todos salieran de la mina para efectuar la explosin. Siempre se haba hecho as. Me acostumbr en el tiempo que estuve all a ser el ltimo en salir; eso les demostrara que no tena miedo. Una tarde que estaba en la mina y se haba terminado de cargar los taladros, con lo que todo estaba listo para el disparo, sent la muerte, sent el miedo ms grande de mi vida al sentir el ensordecedor ruido de la explosin estando todava dentro de la mina, Todo fue muy rpido, cre al comienzo que queran matarme, luego reflexione. Por experiencia, ellos saban ms que seguro que no me haran dao, pero s que me daran un tremendo susto. No s como sal de all, deba estar ms plido que el papel. Camin hacia la oficina, y mientras caminaba pensaba: este ha sido el punto final, lo que haga ahora ser definitivo.

Nota: Este caso ha sido preparado para servir de base de discusin y no como ilustracin de la gestin adecuada o inadecuada de una situacin determinada.

CAPITULO I VISION HISTORICA DE LA ADMINISTRACION

La comprensin de lo que representa la administracin en la actualidad exige el conocimiento de los cambios que experimento la teora administrativa durante su breve historia de poco ms de 100 aos. Es cierto que en la antigedad, alrededor de 5,000 aos a. de C; los sumerios ya utilizaban registros escritos de sus actividades comerciales y gubernamentales. El papel de la planeacin y la organizacin en la construccin de las pirmides egipcias, de la comunicacin y la organizacin del extenso imperio romano y de las primeras normas legales en Venecia durante el siglo XIV indican que en tiempos remotos se necesitaba algn esquema administrativo para liderar pases, empresas y negocios. Sin embargo, el gran cambio ocurri slo a partir del siglo XVIII, con la llegada de la Revolucin Industrial, que cambi profundamente la configuracin del mundo y provoc la sustitucin de los talleres artesanales por fbricas y transfiri el centro de los negocios de la agricultura a la industria. Pero, slo en 1903, Taylor escribi el primer libro sobre administracin, que inaugur la teora administrativa. El desarrollo se puede explicar mejor a travs de tres etapas distintas que atraves el mundo organizacional del siglo XX: la era industrial clsica, la era industrial neoclsica y la era de la informacin. En cada una de estas etapas, la teora administrativa experiment cambios increbles.

Cuadro 1.1 Las tres eras de la administracin en el siglo XX Era industrial clsica 1900-1950 Comienzo de la industrializacin Poco cambio Previsibilidad Estabilidad y certeza Administracin cientfica Teora clsica Relaciones humanas Teora de la burocracia Era industrial neoclsica 1950-1990 Desarrollo industrial Aumento del cambio Fin de la previsibilidad Innovacin Teora neoclsica Teora estructuralista Teora del comportamiento Teora de sistemas Teora contingente Era de la informacin Despus de 1990 Tecnologa de informacin Aceleracin del cambio Imprevisibilidad Inestabilidad incertidumbre nfasis en la: Productividad Calidad Competitividad Cliente Globalizacin

la

Los cuatro principios de la administracin cientfica de Taylor 1 Principio de planeacin.- Reemplazar el criterio individual del obrero, la improvisacin y la actuacin emprico-prctica en el trabajo por mtodos basados en procedimientos cientficos. La planeacin es una responsabilidad de la gerencia y no del trabajador, que slo se encarga de la ejecucin de la tarea. 1. Principio de preparacin.-Seleccionar cientficamente a los trabajadores, prepararlos y entrenarlos para producir ms y mejor. En el pasado, el trabajador elega su trabajo, la manera de realizarlo y se entrenaba como poda. La seleccin de personal y el entrenamiento son responsabilidad de la gerencia.

2. Principio de control.-Controlar el trabajo para certificar que se est ejecutando de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto. El control se debe enfocar en las excepciones o los desvos de los estndares. Lo que ocurre dentro de los estndares no debe llamar demasiado la atencin de la gerencia, que se debe encargar de revisar los hechos que se apartan de los estndares, para corregirlos de manera adecuada. 3. Principio de la ejecucin.-Asignar atribuciones y responsabilidades para que la ejecucin del trabajo sea lo ms disciplinada posible. 1.3 Principios secundarios de Taylor 1. Estudio de tiempos y movimientos.- Para eliminar movimientos intiles, racionalizar el trabajo del obrero y establecer el mtodo ideal del trabajo, es decir, la mejor manera de ejecutar el trabajo 2. Seleccin cientfica del trabajador.- Proceso selectivo para adecuar las personas a las tareas especializadas que se deben realizar. 3. Preocupacin por la fatiga.- Movimientos mal planeados producen cansancio y reducen la eficiencia del obrero. La preocupacin es determinar la ley de la fatiga, es decir, como ocurre y como se puede evitar. 4. Estndar de produccin.- Corresponde a una eficiencia del 100 %. Es el estndar normal de produccin de un obrero en su trabajo. 5. Plan de incentivo salarial.- Remuneracin del obrero por pieza producida. Cuando el obrero sobrepasa el estndar de produccin, debe de recibir premios adicionales para incentivarlo a producir por encima del estndar. Prevaleca el concepto de homo economicus: las personas estn motivadas slo por el dinero. 6. Supervisin funcional.-Taylor descubri que la supervisin tambin debera ser especializada, de modo que cada obrero estuviera subordinado a diversos supervisores especializados en determinada rea y actividad. La supervisin funcional es lo opuesto del mando nico que prevalecera en la teora clsica de la administracin. 7. Condiciones ambientales de trabajo.- Para reducir la fatiga, los ingenieros se preocuparon por aspectos fsicos como iluminacin adecuada, poco ruido, temperatura razonable, etc. 1.4 LOS 14 PRINCIPIOS UNIVERSALES DE FAYOL 1. Divisin Del trabajo. La especializacin promovida por la divisin del trabajo aumenta los resultados y vuelve ms eficientes a los empleados. 2. Autoridad. La autoridad concede al gerente el derecho de dar rdenes. La responsabilidad es el deber o la obligacin de cumplirlas. La responsabilidad y la autoridad deben ser proporcionales. 3. Disciplina. Los empleados deben obedecer y respetar las normas que gobiernan la organizacin. La disciplina es el resultado del liderazgo eficaz, de la comprensin clara de las normas de la organizacin y de los castigos adecuados, de acuerdo con las infracciones. 4. Unidad de mando. Cada empleado se debe subordinar slo a un superior 5. Unidad de direccin. Cada grupo de actividades organizacionales debe tener el mismo objetivo y ha de estar dirigido por un gerente a travs de un plan. 6. Subordinacin de los intereses individuales a los generales. Los intereses de un empleado o grupo no deben estar por encima de los intereses de la organizacin en conjunto.

7. Remuneracin. Los trabajadores deben tener salarios adecuados. 8. Centralizacin. Se refiere al grado de involucramiento de los subordinados en la toma de decisiones. La toma de decisiones se debe centralizar en la administracin. 9. Cadena de mando. Es la lnea de autoridad que va desde la cima de la organizacin hasta el nivel ms bajo. Las comunicaciones deben seguir esta cadena. 10. Orden. Personas y materiales deben estar en el lugar adecuado, en el momento adecuado. 11. Equidad. El gerente debe prestar atencin y ser justo con los subordinados. 12. Estabilidad del personal. La rotacin elevada del personal produce falta de eficiencia. Las personas deben permanecer el tiempo mximo posible en la organizacin, y la planeacin de personal debe lograr que las sustituciones sean rpidas. 13. Iniciativa. Los empleados encargados de ejecutar los planes deben mostrar esfuerzo personal. 14. espritu de equipo. Promover el espritu de equipo crea armona y unidad en la organizacin.

1.5 COMPARACION ENTRE LA TEORIA CLASICA Y LA TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS Teora clsica: Organizacin tratada como mquina nfasis en las tareas y en la tecnologa Adopcin de sistemas de ingeniera Autoridad centralizada y fuerte Jerarqua rgida de autoridad nfasis en las normas y reglamentos Acentuada divisin del trabajo Teora de las relaciones humanas Organizacin tratada como grupo de personas nfasis en las personas y grupos sociales Sistemas de psicologa y sociologa Autoridad descentralizada y amigable Equidad de poder Libertad y autonoma del empleado nfasis en las relaciones humanas Confianza en las personas y sus talentos. Los desarrollos recientes de la teora administrativa dan nfasis en la tecnologa (interaccin de organizacin formal e informal, administracin de conflictos, tecnologa, cambio e innovacin) y en el ambiente (interaccin de organizacin y ambiente externo, incertidumbre, cambio e innovacin as como flexibilidad y ajuste.

Los modernos enfoques en la era de la informacin privilegian: Aspectos organizacionales Redes internas de equipos y grupos Clulas de produccin Unidades estratgicas de negocios Simplicidad y agilidad Organicidad y flexibilidad Competitividad Excelencia Adecuacin al negocio y a la misin Aprendizaje organizacional Aspectos culturales Participacin e involucramiento Compromiso personal Orientacin hacia el cliente o usuario Enfoque en metas y en resultados Mejoramiento continuo Comportamiento gil y proactivo Visin global y accin local Proximidad e intimidad con el cliente Cambio cultural y de comportamiento. 1.6 LAS ORGANIZACIONES Y LA NECESIDAD DE ADMINISTRARLAS A lo largo de nuestra existencia pertenecemos a una organizacin u otra; todas las organizaciones tienen un elemento bsico y es su meta o propsito. Adems todas las organizaciones tienen un programa o mtodo para alcanzar las metas, es decir un plan. Las organizaciones tambin deben adquirir y asignar los recursos que necesitan para alcanzar sus metas. La Administracin consiste en darle forma, de manera consciente y constante, a las organizaciones. Todas las organizaciones cuentan con personas que tienen el encargo de servirles para alcanzar sus metas. Estas personas se llaman Gerentes. En un mundo en donde las organizaciones estn por doquier, existen tres motivos bsicos para estudiarlas

Vivir en el presente. Contribuyen al nivel de vida presente de todas las personas del mundo. Edificar el futuro. Se perfilan hacia un futuro deseable y sirven para que las personas tambin lo hagan. Tienen repercusiones en la condicin futura del entorno natural, en la prevencin y el tratamiento de enfermedades y en la guerra. Recordar el pasado. Sirven para conectar a las personas con su pasado, las organizaciones son patrones de las relaciones humanas.

Desempeo Gerencial, Medida de la eficiencia y eficacia de un gerente; grado en que determina o alcanza los objetivos apropiados. Desempeo Organizacional, Medida de la eficiencia y eficacia de una organizacin; grado en que alcanza los objetivos acertados. Eficiencia, Capacidad de reducir al mnimo los recursos usados para alcanzar los objetivos de la organizacin. Eficacia, Capacidad para determinar los objetivos apropiados. 1.7 TIPOS DE GERENTES ROLES GERENCIALES Existe una serie de roles concretos que pueden desempear los gerentes, en diferentes momentos. En ocasiones tiene que dirigir, ser intermediario o enlace, smbolo, vigilante, comparte informacin, es vocero, toma iniciativa, maneja desacuerdos, asigna recursos, negocia. Henry Mintzberg dice que el trabajo directivo consiste en las diez actividades antes mencionadas, cataloga las 3 primeras como roles interpersonales, las siguientes 3 como roles informativos y las ltimas 4 como roles de decisin.

TIPOS DE GERENTE Los gerentes pueden trabajar en diferentes niveles de una organizacin y en diferentes rangos de actividades dentro de ella. Gerentes de primer lnea, son las personas responsables del trabajo de las dems, que ocupan el nivel mas bajo de una organizacin. Gerentes medios, incluye varios niveles de una organizacin. Dirigen las actividades de gerentes de niveles mas bajos y en ocasiones tambin las de empleados de operaciones. Alta gerencia, es la responsable de administrar toda la organizacin, reciben el nombre de ejecutivos. TIPOS DE GERENTES Gerentes funcionales, slo es responsable de un rea funcional. Gerente general, dirige una unidad completa, es responsable de todas las actividades de esa unidad. Henri Fayol identific tres tipos de habilidades bsicas: la tcnica, la humanista y la conceptual.

La habilidad tcnica es la destreza para usar los procedimientos, tcnicas y conocimientos de un campo especializado. La habilidad humanista es la destreza de trabajar con otros, entenderlos y motivarlos, sea en forma individual o en grupos. La habilidad conceptual es pericia para coordinar e integrar todas las actividades y los intereses de una organizacin. Habilidades Relativas necesarias para un desempeo efectivo de gerentes de diferentes niveles ALTA GERENCIA : GERENCIA MEDIA: CONCEPTUAL HUMANISTA

GERENCIA DE PRIMERA LINEA TECNICA

1.8 LA ADMINISTRACIN EN EL SIGLO XXI Las organizaciones se vuelven verdes Una forma de encontrar la manera en que las organizaciones pueden empezar a aplicar el desarrollo sostenible a decisiones particulares es averiguar cuanto le preocupa el ambiente natural a los grupos de inters que las componen. Las organizaciones pueden adoptar, cuando menos, cuatro posiciones para ser ms sensibles ante el ambiente: La postura legal La postura de los grupos de inters La postura del mercado La postura del verde oscuro

La postura legal, adoptar la postura de obedecer todas las leyes sobre el ambiente, voluntariamente y sin cometer infracciones. La postura del mercado, adoptar la postura con la que respondan a las preferencias ambientales de sus clientes. La postura de los grupos de inters, incluye responder ante muchos grupos de inters en cuanto a cuestiones ambientales se refiere. La postura del verde oscuro, adoptar valores ambientales que nos dicen que debemos vivir en forma ms armnica con la tierra.

RESPONSABILIDAD SOCIAL Etica y responsabilidad social son conceptos que se refieren, fundamentalmente, a la calidad de nuestras relaciones a travs del tiempo. Andrew Carnegie (1835-1919) fundamentaba en dos principios: Principio de caridad, establece que las personas ms afortunadas deben ayudar a los miembros menos afortunados de la sociedad. Principio de custodia, doctrina bblica que dicta que las empresas y los ricos se deben considerar custodios, o cuidadores, a quienes se les ha otorgado la custodia de sus bienes para el provecho de la sociedad entera.

TICA EN LAS ORGANIZACIONES Se ha definido como el estudio en que nuestras acciones y decisiones afectan a los dems. Es el estudio de los derechos y obligaciones de las personas, las reglas morales que las personas aplican cuando toman decisiones y de la naturaleza de las relaciones entre personas. En las empresas la mayor parte de las cuestiones ticas cabe dentro de uno de los siguientes niveles: Niveles: El de la sociedad. El de los grupos de inters. El de la poltica interna. El del personal. Los trminos bsicos del lenguaje de la tica son: Valores, deseos relativamente permanentes, que parecen buenos en s, como la paz o la buena voluntad. Derechos, otorga a la persona el espacio que necesita para actuar o emprender una accin concreta. Obligaciones, es el deber de dar pasos concretos, cuando una persona tiene un derecho, otra tiene una obligacin al respecto. Reglas morales, reglas de conducta que se suelen interiorizar como valores morales. Relaciones humanas, existen porque unos y otros nos necesitamos para recibir apoyo y para alcanzar nuestras metas.

El de la sociedad, se plantean interrogantes referentes a las instituciones bsicas de una sociedad. El de los grupos de inters, el trato que la empresa debe dar a los grupos externos que se ven afectados por sus decisiones. El de la poltica interna, como son las relaciones de la empresa con sus empleados. El del personal, como deben unas personas tratar a otras dentro de una organizacin.

ANALISIS DE CASO II: UN DIA TIPICO EN LA VIDA DE CARLOS SANTA CRUZ 1.9 GESTIN GLOBAL Las empresas se encuentran en un entorno cambiante en todos los mbitos, tanto a nivel tecnolgico como en lo que se refiere a los sistemas de gestin. Ello conlleva que deban hacer un esfuerzo importante para adaptarse lo ms rpidamente posible a las nuevas situaciones con el fin de seguir siendo competitivas y eficiente en los mercados en los que se desenvuelven, sujetos inevitablemente al proceso de globalizacin, con sus ventajas pero tambin con sus dificultades. Estos factores provocan que se estn produciendo modificaciones sustanciales en la cultura empresarial actual. De esta forma se produce la aparicin de nuevos enfoques de gestin sobre los que se centran las nuevas tendencias empresariales, tales como la mejora continua, el cuadro de mando integral, la gestin del conocimiento, nuevos modelos en el mbito de la gestin de la calidad, etc. Existen actualmente varios modelos de gestin que las empresas estn adoptando como modelo para que sus organizaciones se encaminen hacia lo que se ha dado en llamar la Excelencia. Por un lado, las normas ISO 9000 de Calidad son punto ineludible de referencia, como tambin lo son las normas ISO 14000 de Gestin Medioambiental, desarrolladas a semejanza de las primeras. Como se sabe, los orgenes y motivaciones de los sistemas de gestin mencionados son diferentes en base, fundamentalmente, a las diferentes reglamentaciones y normas que los generan. Se produce as una dificultad de armonizacin entre ellos cuando, por otra parte, los puntos de coincidencia son notorios, en especial las bases metodolgicas en las que tales sistemas se sustentan. El concepto actual de Calidad global o total y tambin el concepto de Excelencia, que va ms all del anterior, es integrador y por ello asumen la calidad de productos y procesos, la calidad en el diseo y en el proyecto, la calidad medio ambiental, la calidad de gestin y la calidad de la vida laboral, como partes esenciales de un todo. As, se puede afirmar que los planteamientos esenciales de la Calidad del Medio Ambiente y de la Prevencin son en gran medida coincidentes.

De este modo queda patente la necesidad de una integracin de los diferentes sistemas de gestin. Sin embargo, el problema parece residir en la identificacin de estos y en la forma de integrarlos para que sean operativos y permitan a la empresa cumplir su objetivo, que no es otro que la satisfaccin del cliente sin que ocurran accidentes, ya sea de tipo medioambiental o laboral propiamente dichos. Es Decir, debemos identificar cules son los soportes sobre los que ha de descansar esa buscada Excelencia empresarial. En un primer anlisis parece evidente que en esos soportes no son necesariamente la Calidad, la Prevencin Laboral o la Prevencin Medioambiental, ya que existen otras reas que pueden, y de hecho as ocurre en numerosas ocasiones, entrar en los llamados sistemas de gestin integrados (gestin de recursos humanos, gestin del conocimiento, gestin de la innovacin, gestin de la produccin, gestin financiera, gestin comercial, etc.) En segundo lugar, la cuestin que debemos resolver es la forma de disear e implementar el Sistema Integrado. Para responder a estas dos cuestiones disponemos de diferentes herramientas en el mbito de las ciencias de la gestin empresarial. En concreto las que se consideran ms adecuadas, y por lo tanto sern objeto de estudio en este mdulo, para satisfacer el objetivo buscado son: El cuadro de Mando Integral, que proporciona a los directivos el equipo de instrumentos que necesitan para conducir a la empresa hacia el xito basado en la mejora de su posicin competitiva. El Cuadro de Mando Integral traduce la estrategia y la misin de una organizacin en un amplio conjunto de medidas de la actuacin, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema global de gestin y de medicin estratgica. El Sistema de Gestin de Calidad, segn el referencial ISO 9000:2000, que procura una verificacin amplia, regular y sistemtica de las actividades y resultados de una empresa a travs de un modelo excelente de orientacin hacia la calidad para resultados del negocio, consiguiendo mejoras en todas las reas de la empresa a partir de la situacin actual y paso a paso.

El nuevo modelo que se plantea persigue una Integracin real de los Sistemas de Gestin de Calidad, Prevencin y Medio Ambiente, en la Gestin Integral de la empresa. Partimos de la premisa de que la Prevencin Laboral y Medioambiental son partes integrantes del concepto de Calidad en una organizacin, de que no se pueden disociar de la Calidad. Por otro lado, la Prevencin Laboral y Medioambiental tiene la importancia suficiente como para otorgar una ventaja competitiva a la empresa; es decir, se pueden constituir en una perspectiva independiente de cara al despliegue estratgico en la empresa, a diferencia de lo que puede ocurrir con otras reas de gestin. Se distingue entre dos formas diferentes de realizar la integracin, que pueden o no coexistir, siendo incluso completamente entre s: El Cuadro de Mando Integral, que movindose en la visin a largo plazo permite, mediante un sistema de control, que las estrategias lleguen a todos y cada uno de los elementos de la empresa, es decir, nos movemos en el plano estratgico.

El Sistema de Gestin de Calidad, que a partir de la situacin actual pretende conseguir mejoras, optimizando el funcionamiento de la empresa; es decir, nos movemos en el plano operativo.

Lgicamente estos dos sistemas complementarios que configuran el nuevo modelo deben ser revisados y complementados para conseguir una integracin completa y efectiva de los tradicionales sistemas de Calidad, Prevencin y Medio Ambiente. En todo caso, por razones socio-jurdicas, se considera la necesidad de contar con unos elementos mnimos identificables dentro del Sistema de Gestin Integrado que puedan o, ms bien, que deban existir incluso en el caso de que la Organizacin no cuente con ese Sistema de Gestin Integrado. En la medida en que los sistemas de gestin integrados de Calidad, Seguridad y Medio Ambiente logren satisfacer esta variedad de exigencias, la empresa lograr cumplir con sus objetivos.

1.10 LA NUEVA ECONOMA

LA GLOBALIZACION: Las dos grandes fuerzas que han impulsado la globalizacin han sido la bsqueda de nuevos mercados y los esfuerzos por reducir los costos. Si una organizacin quiere crecer la estrategia lgica es expandir sus operaciones fuera de las fronteras de la nacin. El clima poltico actual en el mundo parece encaminarse hacia una reduccin de las polticas proteccionistas y hacia la apertura del comercio exterior. Muchas organizaciones tambin se han visto motivadas a expandirse ms all de sus fronteras nacionales a fin de obtener ventajas en los costos sobre sus rivales. Hace 20 aos, las fronteras entre naciones servan para aislar a la mayora de las empresas de las presiones de la competencia. Esto ya no es as. En la actualidad las fronteras tienen poco sentido en cuanto a la definicin de los lmites de operaciones de las empresas. No obstante, la globalizacin no significa solamente hacer negocios a travs de las fronteras entre naciones, significa tambin una mejor competencia para cualquier tipo de organizacin. Los gerentes de ahora deben estar conscientes de que se enfrentan a competidores tanto extranjeros como locales y nacionales. CAMBIOS TECNOLOGICOS: A menudo olvidamos que hace slo 20 aos casi nadie tena un fax o un telfono celular. Los trminos como correo electrnico y MODEM eran parte del vocabulario de tan slo unos cientos de personas. Las computadoras ocupaban cuartos enteros y no los 30 centmetros de ahora. El chip de silicio y otros avances de la tecnologa de la informacin alteraron en forma permanente las economas y la manera en que las personas trabajan. La electrnica digital, el almacenamiento ptico de las datos, computadoras ms poderosas y porttiles y la capacidad de ellas para comunicarse

entre ellas ha cambiado la manera en que se crea, almacena, utiliza y comparte la informacin. DIVERSIDAD CULTURAL En la dcada de los sesenta, en los pases desarrollados, tan slo el 32 % de las mujeres casadas formaban parte de la fuerza laboral, hoy este nmero es aproximadamente el 60 %. A inicios del presente siglo 61 % de la poblacin femenina en edad de trabajar tiene trabajo, y las mujeres constituyen hasta el 47 % de la fuerza laboral. El incremento de la tasa de participacin de la mujer en la fuerza de trabajo no es el nico elemento que da una nueva forma a la amalgama laboral. Otro punto lo constituye la presencia de mltiples culturas. La globalizacin ha reducido las barreras a la inmigracin. En los pases desarrollados, la proporcin de gente con races hispanas, asiticas y africanas se ha incrementado de manera significativa durante las ltimas dos dcadas. CAMBIOS EN LAS EXPECTATIVAS SOCIALES En los ltimos aos se han observado cambios muy importantes al respecto, a partir de la dcada del 70 se hizo notorio el fortalecimiento de las expectativas en las empresas de negocios. El trmino responsabilidad social corporativa se volvi parte de nuestro vocabulario. Las empresas seran juzgadas cada vez ms de acuerdo a criterios como que tan buenas ciudadanas eran o que tan exitosas eran para hacer dinero. Hoy en da se espera que las empresas operen como ciudadanos responsables. La sociedad espera que las organizaciones, por ejemplo, contribuyan con obras de caridad dignas, que apoyen los programas de la comunidad y que adopten polticas que protejan el ambiente. Se espera que sus ejecutivos mantengan y promuevan altos estndares ticos. La responsabilidad social incluye una amplia gama de temas entre los que se cuentan las relaciones con la comunidad y con los empleados, el desarrollo de los productos y la responsabilidad que conlleva, las polticas de apoyo a la mujer y las minoras y no hacer negocios con pases donde no se respetan los derechos humanos. Actualmente, el respeto al medio ambiente est recibiendo una gran atencin. Las empresas estn revaluando sus procesos, sus formas de empaque, la reciclabilidad de sus productos, las prcticas seguras para el ambiente y otros temas parecidos. ESPIRITU EMPRENDEDOR Es un nuevo paradigma en el mundo de los negocios, la gente crea sus negocios a tasas sin precedentes. Sucede en todo el mundo. El desarrollo del espritu emprendedor es el proceso de aventurarse en la creacin de un nuevo negocio organizando los recursos necesarios y asumiendo los riesgos asociados as como las recompensas. Debido a que los negocios emprendedores por lo general inician a pequea escala, caen dentro de la definicin de pequea empresa. Cul es la explicacin del creciente nmero de personas que inician sus propios negocios?. Siempre ha existido un segmento de la poblacin que desea controlar su

propio destino, estas personas desde hace mucho tiempo se decidieron por realizar o desarrollar su espritu emprendedor, pero los recientes cambios en la economa estimularon el incremento en el inters por ser uno su propio jefe. El adelgazamiento o la reduccin del tamao de las principales corporaciones ha desplazado a millones de trabajadores y gerentes, muchos de ellos han pasado por el trauma de ser despedidos y lo han transformado en una oportunidad de auto empleo, por lo general financiado en gran parte con la paga de su liquidacin o con los bonos de retiro temprano.

CONSUMIDORES MS VOLUBLES Y EXIGENTES: Henry Ford, deca que sus clientes podan pedir un automvil de cualquier color que quisieran siempre y cuando fuera negro. Stern Leonard, quien actualmente opera la tienda de productos lcteos ms grande del mundo en el sureste de Conneticut, dice que solamente hay dos reglas en su negocio: Regla l: El cliente siempre tiene la razn. Regla ll: Si el cliente est equivocado, lase nuevamente la regla l. Los clientes demandan un servicio rpido, alta calidad y valor para su dinero. Las preferencias, las lneas telefnicas gratuitas, el aumento de las ventas por correo, las compras por televisin, las supertiendas de descuento y los gerentes obsesionados por la calidad son la respuesta a clientes cada vez ms exigentes. 1.11 LA NUEVA ORGANIZACIN La economa ha sufrido cambios como tambin los han sufrido las organizaciones. El tema fundamental consiste en que la nueva organizacin se hace ms flexible y ms sensible a su ambiente. FLEXIBILIDAD Y TEMPORALIDAD En un mundo de cambio rpido, los empleados permanentes limitan, la flexibilidad de la administracin, una fuerza laboral permanente, por ejemplo, restringe las opciones de la administracin e incrementa los costos de las empresas que sufren de altas y bajas debidas a los ciclos de mercado. Y esta regla se aplica a todas las empresas, sin importar donde se encuentran localizadas. DIVERSIDAD DE LA FUERZA DE TRABAJO La diversidad cultural cambia la composicin de la fuerza de trabajo. Conforme las organizaciones se hacen ms heterogneas en trminos de gnero, edad, raza y etnia, la administracin ha ido adaptando sus prcticas de recursos humanos para que reflejen estos cambios. Muchas empresas hoy en da tienen programas de diversidad de la fuerza de trabajo, los cuales tienden a enfocarse en la capacitacin de los desempleados y la modificacin de los programas de prestaciones para hacerles ms preocupados por las familias. Prestaciones preocupadas por las familias es un trmino que encierra una gama muy amplia de programas de trabajo y familiares, como el centro da cuidado en el

lugar, referido a las guarderas tanto para nios como para ancianos, la flexibilidad en el horario, la semana laboral reducida, el trabajo compartido, la telecomunicacin o el trabajo a distancia, el trabajo temporal de tiempo parcial, la ausencia sin goce de sueldo y la asistencia para que los familiares del desempleado se establezcan en un nuevo lugar. Con ms mujeres que trabajan y ms parejas de profesionistas, las prestaciones preocupadas por las familias son consideradas como el medio para ayudar a los empleados a equilibrar su vida personal con el trabajo. Algunos estudios indican que ayudar a que los desempleados resuelvan conflictos laborales y familiares eleva la moral, incrementa la productividad, reduce el absentismo y facilita a los empleados el reclutamiento y la retencin de trabajadores de primera calidad.

ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD TOTAL En organizaciones comprometidas en una larga variedad de esfuerzos, la meta de mejorar la calidad tom la apariencia de algo semejante a la religin. El trmino que describe este esfuerzo es administracin de la calidad total o TQM (por las siglas Total Quality Managment). El movimiento denominado TQM es, una gran medida, la respuesta a la competencia global y a consumidores ms exigentes. ADELGAZAMIENTO DE LA EMPRESA El adelgazamiento es la estrategia dominante en la dcada de los noventa. Se refiere a la prctica de reducir el tamao de las empresas a travs de enormes despidos. Los hechos son indiscutibles pero la motivacin administrativa no siempre es clara. Los crticos creen que el adelgazamiento en masa se convirti en una moda. Consideran que es la manera en que los gerentes demuestran a lo accionistas su seriedad respecto de mantener bajos los costos. No adoptar la poltica de adelgazamiento, cuando el resto del mundo lo est haciendo, es seal, para que los inversionistas de que la administracin se ha vuelto suave y relajada. Para apoyar sus opiniones los crticos sealan que muchas de las empresas que han reducido su tamao lo han hechos aun cuando estaban obteniendo ganancias saludables. Quienes apoyaban el adelgazamiento sostienen que la reduccin de personal a gran escala es necesaria para mantener la competitividad en el cambiante mercado global. Quin est en lo correcto? Quiz ambas partes. Los gerentes, como cualquier otro individuo, ciertamente son susceptibles a las modas, adems de que el adelgazamiento efectivamente disminuye los costos. REINGENIERA En tiempos de cambio rpido y drstico, algunas veces, es necesario que los gerentes se pregunten: Cmo haramos las cosas si tuviramos que empezar de la nada? Esta pregunta expresa la esencia de lo que es la reingeniera.

Esta prctica requiere que los gerentes reconsideren como debera hacerse el trabajo y estructurarse la organizacin si tuvieran que comenzar todo nuevamente. APUESTA A FAVOR DE LAS FORTALEZAS: LAS COMPETENCIAS CRTICAS

En el pasado, muchas organizaciones imaginaron que podran ser todo para la gente. En la dcada de los sesenta, la creencia de que las empresas ms efectivas eran aquellas que dispersaban sus riesgos estando dentro de mltiples negocios se reflejaba en el crecimiento de conglomerados. Con el tiempo, estos conglomerados fueron superados por competidores cuya estrategia fue concentrarse en sus fortalezas particulares ms que en dispersar el riesgo. Las empresas exitosas de hoy le apuestan a sus fortalezas. Estn concentradas en lo que hacen mejor y lo que las hace especiales (sus competencias crticas) y rematan o cierran los negocios que no sean esenciales. Las competencias crticas son las aptitudes de una organizacin que la distinguen de sus competidores. Tienden a basarse en el conocimiento ms que en productos actuales o los factores que poseen. Ejemplos de aptitudes que pueden considerarse competencias crticas: - Investigacin y desarrollo superiores. - Tecnologa nica. - Proceso de manufactura nica. - Servicio sobresaliente al consumidor. Etc. DESMANTELAMIENTO DE LAS JERARQUIAS La organizacin tpica de los aos sesenta y setenta soaba con poseer y controlar tantas operaciones como fuera posible. Empresas verticalmente integradas y en extremo autosuficientes constituan los modelos a seguir para el resto del mundo. Eran dueas de las plantas manufactureras en las que se construan sus propios productos. Para mantener el mximo control, crearon poderosos departamentos centralizados que supervisaban cuidadosamente las decisiones de los gerentes de primera lnea o bajo nivel a lo largo de sus compaas. Por razones similares de control, a menudo compraron o se fusionaron con empresas que provenan de materias primas. Las actividades de apoyo, como contabilidad y mantenimiento, eran realizadas por personal que trabajaba para la compaa . La descripcin anterior ya no se aplica a las compaas actuales. La mayora de empresas de hoy en da han actuado con firmeza para desmantelar sus jerarquas a fin de reducir los costos, mejorar la eficiencia, incrementar la flexibilidad y permitirles concentrarse en aquellas funciones que realizan mejor. La compaa de hoy traslada sus funciones a fuentes externas: se hace socia de otras empresas, de proveedores y de clientes, descentraliza su toma de decisiones hacia unidades autnomas, y reemplaza departamentos independientes con equipos interdependientes. Los equipos son otro dispositivo estructural que las organizaciones estn adoptando para incrementar su flexibilidad. Una creciente encuesta seala que el 73% de las organizaciones estadounidenses tienen cuando menos algunos empleados trabajando en equipos, la mayora de los cules intercambian sus funciones o incluso trabajan a travs de distintos departamentos. Por qu los equipos son tan

populares? La divisin del trabajo gener tareas de trabajo excesivamente fragmentadas. La gente comenz a perder de vista el panorama general. Adems, la coordinacin de actividades entre los departamentos se ha vuelto cada vez ms difcil. Los equipos interfuncionales rompen con las barreras jerrquicas tanto horizontales como verticales. MUERTE DEL 9 a 5: EL DIA LABORABLE FLEXIBLE Las organizaciones estn redefiniendo lo que llamamos el da laboral. El concepto de trabajo de 9 a 5 es en esencia un residuo de la dcada de los cincuenta, cuando las tareas podan medirse en una fbrica u oficina. Hoy en da, especialmente entre los profesionales y los especialistas tcnicos, esta lnea se hace cada vez ms difcil entre el trabajo y las vidas personales. En un tiempo slo los doctores estaban disponibles las 24 horas del da. Ahora que las organizaciones persiguen oportunidades en todo el mundo y poseen capacidad mvil de comunicacin, se espera cada vez ms que los empleados estn disponibles a cualquier hora del da. El profesional poco usual de hoy en da es el que no se lleva el trabajo a casa. Entretanto, millones de trabajadores simplemente se quedan en su casa, conectan sus computadoras con la de su jefe y envan el trabajo por correo electrnico, es decir, tele conmutan. REMUNERACIN FLEXIBLE El mtodo tradicional utilizado para retribuir a las personas por su trabajo reflejaba una poca de estabilidad. En la mayora de los casos el pago estaba determinado por la antigedad y por el nivel del puesto. La tendencia en aos recientes se ha enfocado en hacer los sueldos ms flexibles y reducir el nmero de niveles. Al enlazar el sueldo con variables de rendimiento como la productividad individual y las ganancias corporativas, la administracin es capaz de transformar los gastos de mano de obra en costos variables en lugar de costos fijos y, por consiguiente, tiene una mayor flexibilidad para manejar los costos de mano de obra. Otra consecuencia, quiz menos deseable, es que los sueldos de los empleados son menos pronosticables; pueden variar significativamente de un ao a ao. LA ELIMINACIN DE PUESTOS DE TRABAJO Y LA PRDIDA DE LA SEGURIDAD TRADICIONAL EN EL TRABAJO En una economa de rpido movimiento, los empleos constituyen soluciones rgidas a problemas fluidos. En realidad, no son soluciones en absoluto. Las empresas pueden reescribir ocasionalmente la descripcin del trabajo de la persona, pero no pueden hacerlo cada semana. Cuando el trabajo requiere que se realicen cambios constantes lo cul describe cada vez el mundo de hoy- las organizaciones no pueden afrontar los gastos que implica la inflexibilidad de los puestos tradicionales, de manera que estn eliminando puestos de trabajo. Es decir, estn reemplazando muchos de los trabajos de tiempo parcial y temporales. Cada vez dependen ms de mercenarios miembros de la fuerza contingente de trabajo (trabajadores temporales, de tiempo parcial, consultores y contratistas)- que se incorporan a equipos de proyectos creados para llevar a cabo una tarea especfica. Cuando dicha tarea se ha realizado, el equipo se disgrega. La gente

entonces se une a nuevos equipos dentro de la empresa o se une a otros equipos fuera de sta. Algunas personas trabajan en ms de un equipo a la vez. La eliminacin de los puestos de trabajo estn minando la seguridad de la que gozaban los empleados de hace 20 aos o ms. De manera cada vez ms frecuente, las organizaciones ofrecen a sus empleados flexibilidad y autonoma en lugar de seguridad y pronosticabilidad. Al proceso de eliminacin de puestos de trabajo le tomara algn tiempo marchar por si mismo. Por consiguiente, sera ms realista imaginar a la fuerza de trabajo de hoy y la que tomar su lugar en los siguientes 15 20 aos, como el conjunto de tres clases de empleados que varan en grados de conexin con la organizacin. Habr un pequeo ncleo de empleados permanentes que tendrn las habilidades y el conocimiento para permitir a la organizacin mantener sus capacidades o competencias esenciales. Esta gente gozar de la tpica seguridad que asociamos con lo que los empleados tuvieron una generacin atrs, cuando trabajaban para las grandes corporaciones. Un segundo grupo ser esencialmente de trabajadores para contratos. La organizacin les ofrecer empleo por un perodo especfico. Esta ser el grueso de la fuerza laboral de cualquier organizacin. Mientras sus trabajos duren y muestren un trabajo satisfactorio, estos empleados por contrato tendrn trabajo de tiempo completo. Finalmente, un tercer grupo ser el de trabajadores eventuales. Trabajarn por breves perodos, conforme sean necesarios. FACULTACIN DE LOS EMPLEADOS La mayora de las organizaciones que se crearon antes de la dcada de los ochenta se disearon con la nocin de que debera haber una clara divisin del trabajo y de la responsabilidad entre los gerentes y los trabajadores. Los gerentes deberan hacer la planeacin y el trabajo intelectual, los trabajadores solo deberan hacer lo que se les deca. Este mtodo tena sentido a principios de siglo, pero ya funciona tan bien. Hoy en da, la mayora de las organizaciones estn rediseando el trabajo y las tareas de manera que se permita a los trabajadores tomar muchas decisiones relacionadas con el trabajo que antes era funcin exclusiva de los gerentes. Esta transferencia de autoridad y responsabilidad relacionadas con el trabajo de los gerentes a los trabajadores se conoce como facultacin. RESPONSABILIDAD SOCIAL Y ETICA Como se ha dicho antes, las expectativas de los negocios han cambiado. La actitud de al diablo con el pblico de Cornelius Vanderbilt pudo haber sido aceptable en 1980, pero ciertamente no es aceptable en la presente dcada. Hace veinte aos, la gente era ms tolerante con las acciones poco ticas de los polticos (por ejemplo obtener ganancias de alguna informacin privilegiada, del trfico de influencias, de la mentira, de abultar las cuentas de gastos o de contratar amigos y parientes no calificados). Tales prcticas hoy en da con toda seguridad terminaran en la primera plana de los peridicos y daran como resultado una investigacin profunda. Las empresas de negocios de hoy son socialmente ms responsables que en ninguna otra poca del pasado reciente. Sin embargo, siguen siendo criticadas por su falta de responsabilidad social. Lo que pasa es que las perspectivas sociales de lo que se considera conducta apropiada se elevaron ms rpido que la capacidad del negocio de elevar sus estndares. As, aun cuando los negocios de hoy son ms

conscientes en lo social, la percepcin del pblico es que tienen todava mucho espacio para mejorar. 1.12 EL NUEVO EMPLEADO FALTA DE PERMANENCIA Sin importar el nivel de habilidad, todos los empleados enfrentan un mundo que proporciona menos permanencia y es menos pronosticable que el mundo de hace 10 20 aos. El adelgazamiento, la reingeniera, el contratamiento de fuentes externas y la eliminacin de puestos de trabajo son las principales razones por las cuales la basta mayora de individuos no puede aspirar a una larga carrera de empleo en una sola empresa. La mayora de los empleados a ingresado en la fuerza contingente de trabajo. Si el arreglo de lealtad a cambio de seguridad en el trabajo ya no existe. qu cosa tom su lugar?. En esencia, el nuevo convenio dice a los empleados: no te debemos nada. No hacemos promesa alguna porque no sabemos qu esperar del futuro. Pero compartimos intereses econmicos contigo. As que tendrs un empleo aqu siempre y cuando tu contribucin a las metas de la organizacin exceda tus costos. Y los empleados responden redefiniendo sus prioridades de lealtad. Como lo describi un experto, un trabajador dirige su lealtad en primer lugar hacia su equipo o proyecto, en segundo lugar hacia su profesin y no es sino hasta el tercer que coloca la lealtad hacia el lugar donde trabaja. CARRERAS AUTODIRIGIDAS El nuevo convenio entre patrones y trabajadores transfiere la responsabilidad de desarrollar una carrera de la empresa al empleado. As los trabajadores de hoy en da se preocupan ms que nunca por mantener actualizadas sus habilidades y desarrollar otras nuevas. Visualizar el aprendizaje como un proceso que dura toda la vida. Hubo un tiempo en que una habilidad aprendida en la juventud poda proporcionar un medio de subsistencia para toda la vida. Actualmente la tecnologa cambia tan rpido que, apenas se aprende algo, ese algo se vuelve obsoleto. En este escenario, los empleados admiten cada vez ms que el que se duerme, pierde. Siempre habr alguien all afuera que se mantenga actualizado y que est listo para asumir sus responsabilidades en el trabajo si usted muestra seales de estarse quedando atrs. SER UN JUGAROR DE EQUIPO Estando el trabajo cada vez ms organizado en funcin de los equipos, los empleados han tenido que convertirse en jugadores de equipo. Esto significa desarrollar el tipo de habilidades necesarias para ser capaz de colaborar con un equipo de alto rendimiento, especialmente las habilidades relacionadas con la solucin de problemas y la toma de decisiones en grupo, as como una buena atencin, la retroalimentacin, la solucin de conflictos y otras habilidades interpersonales. EL MANEJO DEL ESTRS

El cambio rpido e inesperado hace la vida ms excitante pero tambin provoca el estrs. Por lo tanto, no debera sorprendernos saber que el estrs, el desgaste fsico y otros temas similares estn dentro de los asuntos ms apremiantes en el nuevo mundo del trabajo. El adelgazamiento de las empresas y la reingeniera han dado como resultado que muchos empleados tengan que asumir nuevas tareas y, muy a menudo, tengan que trabajar ms duro. Para reducir los costos, por ejemplo, las compaas frecuentemente incrementan el tiempo extra entre sus empleados ms calificados. Mediante esta accin, las empresas no tienen que contratar nuevos empleados, entrenarlos o proporcionarles costosas prestaciones adicionales. Cuando se combina la reduccin de la seguridad en el trabajo, la presin por aprender nuevas habilidades y el aumento de las cargas de trabajo, se crea un lugar de trabajo que produce cada vez mayor tensin en los empleados.

ANALISIS DEL CASO III YANACOCHA CAMBIA SUS ARCOS DORADOS

CAPITULO II AMBIENTE ORGANIZACIONAL Y NATURAL

2.1 LA IMPORTANCIA DEL AMBIENTE ORGANIZACIONAL Y NATURAL

El caso de Tambogrande ilustra muchos de los cambios que han sufrido las organizaciones en los ltimos aos. Se han establecido nuevas relaciones- en ocasiones, con grupos que ni siquiera existan unos cuantos aos antes- y los gerentes han tenido que desarrollar un nuevo sentido del tiempo de referencia para sus decisiones. En el mundo actual, muchas organizaciones sobreviven porque se anticipan y responden con inteligencia a los cambios externos. El objetivo de este captulo es presentar marcos que permitan entender los muchos cambios que el mundo exterior impone a las empresas. Como podemos apreciar la gestin empresarial est sujeta a reconsideracin, motivada por el cambio producido por fuerzas y presiones ajenas a la organizacin. En la dcada de 1970, el mundo se estremeci con el impacto de los precios del petrleo que se cuadruplicaron y las organizaciones desde General Motors hasta las oficinas de correos, tuvieron que decidir como reconfigurarse para absorber esta circunstancia externa. En la dcada de 1980 se vivi en cambio drstico del terreno de juego, que pas de local a global, y fuertes organizaciones de Japn, Corea, Europa y otras zonas intensificaron su competencia por los mercados de todo el mundo. En la dcada del 1990, las nuevas tecnologas de la comunicacin y el procesamiento de la informacin (desde baratos aparatos de fax y computadoras porttiles, hasta novedosas computadoras superpotentes), as como las transformaciones geopolticas revolucionaron nuestra concepcin de las organizaciones. De hecho, todos estos factores, y muchos ms, forman parte del ambiente de las organizaciones que los gerentes deben tener en cuenta. A mismo tiempo, naci una preocupacin mundial por el ambiente natural, alentada por los desastres ambientales, el descubrimiento de un hoyo en la capa de ozono que cubre a la tierra y el aumento de la contaminacin, as como otras formas de degradacin del ambiente. El nuevo ambientalismo ha invadido el mundo; representado por la Reunin Cumbre de la Tierra, sostenida en Ro de Janeiro en 1992, que capt una atencin sin precedente para los problemas del ambiente que compartimos todos. Los gerentes tradicionales prestaban poca atencin al ambiente organizacional o natural, con justificada razn. Cuando ellos actuaban, el ambiente externo era estable y el ambiente natural no era causa de preocupacin; los ciudadanos de todo el mundo suponan, sencillamente, que los recursos de la Tierra eran inagotables. Hoy el mundo es muy diferente. Los grupo externos, con metas concretas, suelen estar bien organizados y tienen mucha fuerza. Las tendencias tecnolgicas, polticas, econmicas y sociales pueden ser la causa de que una organizacin tenga xito o no. Por ltimo, los gerentes de hoy deben prestar atencin al ambiente natural, a efecto de preservar el mundo para las generaciones futuras. 2.2 ENTORNOS ORGANIZACIONALES En este aspecto debemos saber que las organizaciones no son autosuficientes ni auto contenidas. Por el contrario, intercambian recursos con el ambiente externo (todos los elementos extraos a la organizacin que son relevantes para sus operaciones). Las organizaciones toman insumos (materias primas, dinero, mano de obra y energa) del ambiente externo, los transforman en productos o servicios y, despus, los vuelven a enviar al ambiente externo en forma de productos.

El ambiente externo tiene elementos de accin directa y de accin indirecta. Los elementos de accin directa, tambin llamados grupos de inters, incluyen a los accionistas, los sindicatos, los proveedores y a muchos ms que ejercen influencia directa en la organizacin. Los elementos de accin indirecta como la tecnologa, la economa y la poltica de una sociedad afectan el clima en que opera la organizacin y tienen potencial para convertirse en elementos de accin directa. ELEMENTOS DE ACCION DIRECTA DEL ENTORNO El entorno de accin directa est compuesto por grupos de inters; es decir, por personas o grupos que estn sujetos, directa o indirectamente, a la forma en que las organizaciones persiguen sus metas. Comprenden 2 categoras: Los grupos de inters externos y los grupos de inters internos. GRUPOS DE INTERES EXTERNOS Afectan las actividades de la organizacin desde su exterior, incluyen a consumidores, proveedores, gobierno, grupos de inters especial, medios, sindicatos, instituciones financieras y competidores. Los consumidores. Ellos intercambian recursos, normalmente en forma de dinero, por los productos y servicios de la organizacin. Un cliente puede ser una institucin, por ejemplo una escuela, un hospital u oficina de gobierno. Los proveedores. Toda organizacin compra insumos materias primas, servicios, energa, equipo y mano de obra del ambiente externo y los usa para elaborar productos. Lo que la organizacin introduzca del ambiente y lo que haga con lo que introduce determinar tanto la calidad como el precio de su producto final. Por consiguiente las organizaciones dependen de los proveedores de materiales y de las trabajadores, y tratarn de sacar provecho de la competencia entre proveedores con el objeto de conseguir precios ms bajos, trabajo de mejor calidad y entregas ms rpidas. Ello se logra estableciendo relaciones ms duraderas y slidas entre ambas. Gobiernos. Segn algunos crticos, un gobierno no debe ejercer influencia directa en las empresas sino que se debe limitar a conservar la Ley y el orden, permitiendo que el libre juego del mercado d forma a la economa. Sin embargo, cuando hay abuso, se hace necesaria su intervencin. Las polticas de gobierno pueden tener muchas consecuencias en la industria minera tanto positiva como negativamente. Grupos de inters especial. Aprovechan los procesos polticos para afianzar su posicin en cuanto a una situacin concreta, por ejemplo el control ambiental o la responsabilidad social. Los gerentes nunca saben a ciencia cierta cuando se formar un grupo especfico que se enfrente a la empresa por alguna cuestin; por ejemplo venderle a un pas anti- democrtico, contaminar, etc. Defensores de los consumidores. Los clientes insatisfechos pueden optar por abandonar es decir, hacer negocios con otra parte o expresar sus quejas; la lealtad que ate al cliente a la organizacin determinar la opcin que elija.

Medios. Los medios siempre cubren las actividades de las empresas y la economa, porque las dos afectan a muchsimas personas. Sin embargo, hoy, los medios de comunicacin de masas permiten una cobertura cada vez ms amplia y compleja, desde noticias generales, pasando por artculos editoriales, hasta investigaciones a fondo. Los gerentes deben saber que trabajan en una pecera, donde cada uno de sus actos est sujeto a escrutinio de los medios. Sindicatos. Los especialistas en personal suelen ser los que tratan con los trabajadores, en ocasiones complementadas por gerentes o especialistas. Generalmente la negociacin colectiva facilita negociar salarios, condiciones laborales, horarios, etc. Instituciones financieras. Las organizaciones dependen de una serie de instituciones financieras como bancos, compaas de seguros, etc. Que le suministran fondos para mantener y extender sus actividades. Competidores. La organizacin para incrementar su participacin en el mercado debe aprovechar una de dos oportunidades. (1) debe conseguir ms clientes, sea abarcando una parte ms grande del mercado, sea encontrando la manera de aumentar el tamao del mercado mismo; o (2) debe ganarle a sus competidores entrando y cubriendo un mercado en expansin. En cualquiera de los dos casos, la organizacin debe analizar a la competencia y establecer una estrategia claramente definida a efecto de satisfacer a los clientes en forma excelente. GRUPOS DE INTERES INTERNOS Aunque, en trminos estrictos, los grupos de inters internos no forman parte del ambiente de la organizacin (porque forman parte de la organizacin misma), si forman parte del ambiente que es responsabilidad de un gerente. Empleados. La composicin de la poblacin trabajadora est cambiando en casi todas las organizaciones, en parte debido a factores demogrficos. Tambin est cambiando la capacidad que se requieren de los empleados. Conforme las empresas tratan de experimentar con los programas de la calidad, las tcnicas de grupo auto administrados, requieren empleados con ms estudios y ms flexibles. Accionistas y Directores. La estructura que rige las grandes corporaciones que cotizan en la bolsa permite que sus accionistas influyan en la compaa ejerciendo su derecho a voto. Sin embargo hasta ahora los accionistas slo han estado interesados, primordialmente, en el rendimiento sobre su inversin y han dejado el manejo real de la organizacin en manos de sus gerentes. Sin embargo, en aos recientes, ciertos grupos de activistas sociales han empezado a comprar pequeas cantidades de acciones con el propsito de imponer su voto, en cuanto a cuestiones lgidas, en las asambleas anuales de las empresas. ROL DE LOS GERENTES: Los gerentes tienen sus propios intereses en la organizacin. Todos los empleados los tienen, pero la gerencia es la responsable de la organizacin en general, responsabilidad que muchas veces requiere que maneje

intereses mltiples y equilibre posiciones contrapuestas. Por ejemplo, los accionistas quieren mayor rendimiento, mientras que los clientes quieren que se aumente la inversin en investigacin y desarrollo; los empleados quieren salarios ms altos y ms beneficios, mientras que las comunidades quieren parques y guardiana. ELEMENTOS DE ACCION INDIRECTA DEL AMBIENTE Los componentes de accin indirecta del ambiente externo afectan a las organizaciones en dos sentidos. En primer lugar, las fuerzas pueden dictar la formacin de un grupo que, con el tiempo, se convertir en un grupo de inters. En segundo, los elementos de accin indirecta crean el clima- los veloces cambios de la tecnologa, el crecimiento o la contraccin de la economa, los cambios de actitud ante el trabajo en el que existe la organizacin y al que, en ltima instancia, tendr que responder. VARIABLES SOCIALES. Comprende tres categoras: Demografa, estilos de vida y cambios sociales. Demografa. Si bien es cierto que algunos sectores de la poblacin crecen lentamente, otros como los hispanos, negros, etc. lo hacen ms velozmente, lo cual hace reflexionar a los gerentes. Porqu tienen importancia estos cambios en los gerentes? En primer trmino, porque afectan el tamao de la oferta de la mano de obra. En segundo lugar, los cambios de la composicin de la poblacin presentan problemas sociales que afectan a los gerentes y en tercer lugar la demografa da forma a los mercados de muchos productos. Estilos de vida. Vienen a ser la manifestacin externa de las actitudes y los valores de las personas. Recientemente, el cambio, y no la estabilidad, ha sido la caracterstica del estilo de vida. Las familias tradicionales son cada vez menos, aumentan los adultos solteros y las familias de un solo progenitor aumentan progresivamente. Valores Sociales. Estos alteran la evolucin de las costos y los beneficios de la tecnologa nueva, como los sistemas de ayuda para los enfermos, y han aumentado las expectativas econmicas y sociales de consumidores, mujeres y minoras. Sin embargo lo ms importante para los gerentes podra ser la manera en que los valores afectan la actitud ante las organizaciones y el trabajo mismo. VARIABLES ECONMICAS Es evidente que la situacin y las tendencias generales de. la economa son crti cas para el xito de la organizacin. Los salarios, los precios que cobran los provee dores y los competidores, as como las polticas fiscales del gobierno afectan tanto los costos de producir bienes o de ofrecer servicios, como las condiciones del mer cado en las que se venden. Cada uno de ellos es una variable econmica. Los indicadores econmicos ms comunes miden el ingreso, el producto, el ahorro, la inversin, los precios, los salarios, la productividad, el empleo, las actividades del gobierno y las transacciones internacionales de un pas (vase documento 3-2). Todos estos factores varan con el tiempo, y los gerentes dedican mucho tiempo y recursos de sus organizaciones para pronosticar la economa y anticipar los cambios. Como ahora los cambios de la economa son la norma, y no la excepcin, esta tarea se ha ido complicando.

VARIABLES POLTICAS Adoptar un organismo gubernamental una posicin estricta o complaciente ante la gerencia de la empresa con la que est tratando? Se aplicarn con ri gidez las leyes contra monopolios o se ignorarn? Inhibir el gobierno la libertad de accin de la gerencia o la alentar? Este tipo de interrogantes hablan de va riables polticas y sus respuestas dependen, en gran medida, de la esencia del proceso poltico y del clima poltico presente. El proceso poltico entraa la com petencia entre diferentes grupos de inters, cada uno de los cuales trata de imponer sus valores y metas. Por ejemplo, del debate poltico general sobre el ambiente, nacieron grupos que produjeron un impacto directo en los productos y servicios de McDonald's . VARIABLES TECNOLGICAS Las variables tecnolgicas incluyen los adelantos de las ciencias bsicas, por ejemplo la fsica, as como los nuevos progresos en productos, procesos y mate riales. El grado de tecnologa .de una sociedad o una industria especfica deter mina, en gran medida, los productos y servicios que se producirn, el equipo que se usar y la forma en que se manejarn las operaciones. El horizonte de la biotecnologa guarda cambios importantes y las corpora ciones japonesas estn montando un fuerte desafo nuevo para el dominio esta dounidense en el campo de los productos biotecnolgicos. Aunque apenas se estn empezando a encontrar las aplicaciones de esta nueva tecnologa, ya representa una industria de muchos millones de dlares, con productos que van desde la cra de animales y el cultivo de gramneas, genticamente mejorados, hasta los tratamientos para el cncer y los plsticos biodegradables. Sin embargo, el ver dadero punto focal de este campo que crece a gran velocidad es la batalla entre Japn y Estados Unidos, por el predominio en la investigacin y el desarrollo. 2 . 3 L O A M B I E N T E SA T U R A L E S S N En aos recientes, la preocupacin por los daos al ambiente ha adquirido gran importancia. Ahora, muchos estadounidenses se consideran preocupados por el ambiente. Esta concentracin en las cuestiones ambientales est teniendo un enorme impacto en muchas organizaciones, que no slo deben encargarse de los cambios impuestos por leyes y reglamentos especficos, sino tambin de la per cepcin del pblico. Asimismo ha creado oportunidades: hoy, muchas organi zaciones estn dedicadas a desarrollar productos y procesos nuevos que no perjudiquen el ambiente o que limpien los daos ambientales que se hayan pro ducido. En el caso de McDonald's, el debate en torno a la caja es uri" magnfco ejemplo. Los gerentes estn enfrentndose cada vez ms a una serie de interrogantes sobre el ambiente. Cules son los renglones bsicos de preocupacin? Qu tan lejos pueden (o deben) llegar las organizaciones para contribuir a proteger y limpiar la Tierra? Quin debe cargar con los costos?

SURGIMIENTO DEL MOVIMIENTO AMBIENTALISTA En Estados Unidos se suele pensar que el movimiento ambientalista es un fen 36 meno reciente que se deriva de los activistas sociales de los aos sesenta. No es as. El Sierra Club, una conocida organizacin activista, se form en 1896 y dio origen a infinidad de grupos preocupados por la conservacin del suelo y los recursos naturales. Los conservacionistas, basndose en las ideas de John Muir y otros, argumentaban que deban tratar de controlar las consecuencias negati vas de los humanos y las tecnologas humanas para la Tierra.

Los aos sesenta s renovaron el grado de importancia del movimiento am bientalista. Rachel Carson public un libro en 1960, The Silent Spring (La pri mavera silenciosa), que argumentaba que el uso constante de plaguicidas y pro ductos qumicos txicos era perjudicial para la Tierra y para los humanos que vivan de ella. Este libro llam la atencin sobre la relacin entre la tecnologa, ciencia y la interaccin humana con el mundo natural. ACTUALES PREOCUPACIONES POR EL AMBIENTE La letana de problemas ambientales es largusima. Las organizaciones y las personas contribuyen a estos problemas y pueden tener cierto impacto en su solucin. CONTAMINACIN

la

La contaminacin adquiere muchas formas. Existen sustan cias peligrosas como los PCB (policlorinado bifenil) que se usan como lquidos de enfriamiento en transformadores de energa elctrica. Los solventes de cloro son una preocupacin enorme porque contaminan el agua potable. Los plaguicidas se acumulan en el ambiente con el tiempo. El plomo de las tuberas y el asbesto que se usaban en la construccin son txicos. Los desechos peligrosos como los resi duos nucleares y los productos qumicos txicos son productos derivados de la industria y el gobierno y se deben guardar con seguridad. Los residuos slidos estn compuestos por todo aquel material de desecho o basura que no es lquido ni gaseoso, y se debe deshacer en incineradores, en rellenos sanitarios o descar tar de alguna otra manera. La lluvia acida es una forma de contaminacin del aire que daa los suelos, el agua y la vegetacin en ciertas zonas. CAMBIOS DEL CLIMA. Debemos preocuparnos por los cambios del clima producidos por los humanos, como el calentamiento del globo terrqueo. Algunos cientficos han sugerido que el calentamiento del mundo representa una gran amenaza para la vida como la conocemos ahora. Un leve aumento de varios grados en la tem peratura promedio bastara para desatar cambios importantsimos en el clima. Los gases que producen el efecto de invernadero, emitidos por la quema de com bustibles derivados del carbn como la gasolina, atrapan el calor en la atmsfera, y algunos cientficos pronostican un aumento de la temperatura promedio del mundo de entre 1.5 9C y 4.5SC para el siglo entrante, a no ser que se abatan las tendencias presentes

AGOTAMIENTO DEL OZONO Cuando los clorofluorocarbonos (CFC) son liberados a la atmsfera y se descomponen, liberan molculas de cloro, que destruyen a las molculas de ozono, lo que produce un desgaste de la capa de ozono que cubre a la Tierra. Si la capa protectora de ozono se adelgaza demasiado, entonces la per judicial radiacin de los rayos ultravioleta conducir al aumento de los cnceres de la piel. El agotamiento del ozono llev a un acuerdo internacional para limi tar la produccin de CFC y, en algunos pases, a prohibirlos completamente. OTROS PROBLEMAS MUNDIALES Por ltimo, debemos preocuparnos por los grandes problemas del mundo, como la biodiversidad, la cantidad de agua, la poblacin y la seguridad de los alimentos. Algunos han dicho que la reciente debacle de Somalia es una crisis del ambiente, porque la vida nmada de los somales ya no es posible debido a la devastacin de la vegetacin, el aumento de la poblacin y la escasez de alimentos.

El tema se vuelve confuso porque por cada pronstico cientfico "sombro y condenatorio", existe otro estudio cientfico que llega a la conclusin de que los problemas ambientales no son graves. Los gerentes deben decidir cmo actuar antes de contar con toda la informacin cientfica. Deben reconsiderar su organi zacin, de pies a cabeza, para responder con eficacia a la crisis del ambiente; en el supuesto de que exista la crisis. Aunque la ciencia no sea clara, dos hechos s estn claros. En primer lugar, no hemos vivido de una manera amigable con el ambiente y seguir por el mismo camino puede tener consecuencias devastadoras. En segundo, como concluy McDonald's, los gerentes de hoy no se deben limitar a los hechos cientficos, sino que deben tomar en cuenta la percepcin del pblico. Adems, cabe sealar que a escala mundial, el ambiente est convirtindose en uno de los temas ms atractivos de los aos noventa para los negocios. El mer cado de exportacin para bienes, servicios y tecnologas "verdes" est creciendo a gran velocidad. En todo el mundo se estn adoptando normas regulatorias ms estrictas, conforme zonas en desarrollo, como Asia, descubren que las tasas elevadas de expansin industrial y de crecimiento econmico estn afectando la calidad del ambiente. Por tanto, existe mayor .demanda para las tecnologas y las tcnicas estadounidenses para atacar y resolver pro blemas ambientales en el Pacfico y Asia. El mercado para las exporta ciones ambientalistas de Estados Unidos, incluye a Amrica Latina, Asia, Europa Oriental y los pases de la ex Unin Sovitica. Se ha estimado que el gas to para la proteccin ambiental, en todo el mundo, sumar 590 mil millones de dlares para el ao 2000, con una tasa de crecimiento de 6.7 por ciento al ao. MARCO PARA PENSAR SOBRE EL AMBIENTE NATURAL Dadas las muchas consecuencias del ambiente en las organizaciones, se necesita un marco de referencia para evaluar los actos que responden a las preocupa ciones ambientalistas. En este captulo, se analizarn dos esquemas, aunque usted debe estar consciente de que muchas personas estn inventando otras for mulaciones mientras escribimos este libro. MARCO DEL COSTO-BENEFICIO . Las organizaciones toman materias primas y pro ducen productos y servicios. Si el costo por producir el producto es superior al precio que los clientes estn dispuestos a pagar, entonces la organizacin no podr obtener suficientes utilidades para continuar con sus actividades durante mucho tiempo. Las organizaciones se sostienen creando un valor superior a los costos de los insumos. Si los beneficios para las personas dispuestas a pagar son superiores a los costos, en tal caso la organizacin crear un supervit y podr seguir produciendo bienes y servicios. Este razonamiento del "costobeneficio" ha imperado en el mundo de los negocios desde su inicio. El modelo del costo-beneficio ha sido la forma dominante para concebir soluciones ambientales durante 30 aos, sobre todo con la mentalidad-de quienes regulan el ambiente. En pocas palabras, si los beneficios de la reglamentacin ambiental propuesta son superiores a sus costos, en tal caso el reglamento se debe aplicar. Sin embargo, si los costos de una regla ambiental concreta son supe riores a los beneficios percibidos, entonces la regla no se debe aplicar. Por ejemplo, si se pueden producir refrigeradores buenos sin CFC, por un pre cio no muy superior al anterior, entonces el beneficio no contribuir al agota miento de la capa de ozono es superior al aumento del costo. Por el contrario, si estos

productos nuevos no funcionan igual de bien que los viejos o si resultan prohibitivamente caros, entonces cabe decir que los costos son superiores a los beneficios. El problema del razonamiento del costo-beneficio es que no todos los costos y beneficios se pueden cuantificar con facilidad. Por ejemplo, en qu beneficia a nuestros hijos que no se destruya la capa de ozono? Este beneficio es difcil de medir. Como hemos ignorado el ambiente natural durante tanto tiempo, ahora es difcil aadir, sin ms, "los costos ambientales" a las ecuaciones normales de los negocios. En el caso de algunos problemas ambientales locales o especficos de un lugar, el razonamiento nos puede servir para llegar a soluciones que tengan sen tido, pero el aplicarlo en forma global no funciona muy bien. Todava no alcan zamos a entender bien los costos y beneficios, a largo plazo, de la accin o la falta de accin respecto al ambiente. MARCO DEL DESARROLLO SOSTENIBLE U na serie de e stu d io so s ha ido m s a ll d e del costo-beneficio y ha tomado en idea la cuenta que muchos costos y beneficios ambientales se presentan despus de transcurrido un plazo muy largo, por lo que han empezado a desarrollar un marco nuevo a partir del concepto del desarro llo sostenible. La lgica de este marco es muy simple: las organizaciones deben realizar aquellas actividades que se puedan sostener durante un plazo muy largo o se renueven en forma automtica. El desarrollo econmico que destruye recur sos como los bosques de aejo crecimiento o los bosques tropicales, no es sostenible, pues si el desarrollo contina como hasta ahora, el proceso de vida mismo se puede ver amenazado. El concepto del desarrollo sostenible ha sido fuente de preocupacin desde hace mucho tiempo y el Informe de la Comisin Bruntland ya tocaba el tema ante las Naciones Unidas, requiriendo una forma totalmente nueva de alentar el desarrollo econmico, con el objeto de preservar el ambiente. Se defini como un desarrollo que "satisfaga las necesidades del presente sin comprometer la capaci dad para satisfacer las necesidades de las generaciones futuras". 41 En 1990, Maurice Strong, Secretario General de la Conferencia sobre Medio Ambiente y Desarrollo, de las Naciones Unidas, encabez la formacin de un Consejo Empresarial para el Desarrollo Sostenible, encargado de encontrar la manera de que las empresas adoptaran el desarrollo sostenible como procedimiento normal de sus operaciones. De nueva cuenta, pensemos en el ejemplo de los CFC y la destruccin de la capa de ozono. El desarrollo sostenible nos dira que si se siguen produciendo CFC, entonces "habremos comprometido la capacidad de las generaciones futuras", pues la destruccin del ozono producir, cuando menos, mayor cantidad de cnceres de piel y, posiblemente, efectos mucho ms adversos. 43 Por tanto, el desarrollo sostenible requiere que se coordinen los actos de todas las empresas, geografas y entidades polticas como los gobiernos nacionales, para adoptar un acuerdo similar al Protocolo de Montreal, que prohiba la produccin de CFC despus de una fecha determinada. Sin embargo, aplicar el concepto del desarrollo sostenible a las empresas par ticulares no es tan fcil. La organizacin puede pensar que el problema de la sostenibilidad corresponde al gobierno y que ninguna empresa particular debe sufragar los costos de un desarrollo sostenible que no siguen sus competidores, los cuales pueden estar en otros pases con reglamentos ms laxos.

2.4 LAS ORGANIZACIONES SE VUELVEN VERDES

Una forma de encontrar la manera en que las organizaciones pueden empezar a aplicar el desarrollo sostenible a decisiones particulares es averiguar cunto le preocupa el ambienta natural a los grupos de inters que las componen. Hoy, la conciencia ambiental est en su punto ms alto. Sin duda, usted ha pensado en reciclar, cuando menos, parte de su basura y ha tomado, cuando menos, una decisin de compra, en el ao pasado, en la que el ambiente natural fue un fac tor de la misma. Las organizaciones pueden adoptar, cuando menos, cuatro posi ciones para ser ms sensibles ante el ambiente. 45

1. La postura legal . Las organizaciones pueden adoptar la postura de obedecer todas las leyes, reglas y reglamentos sobre el ambiente, voluntariamente y sin cometer infracciones. Esta postura significa que la organizacin tratar de aplicar las leyes para su provecho. Por ejemplo, si una organizacin puede inventar una tecnologa o proceso para que resulte ms eficiente y cumpla con las normas ambientales, en tal caso tendr una ventaja. De hecho, Michael Porter, profesor de Harvard, ha sugerido que los pases que cuentan con reglamentos ambientales estrictos producen empresas ms competitivas en el contexto mundial. La razn es sencilla: estas empresas deben ser innovadoras para encontrar la manera de cumplir con las leyes estrictas, al mismo tiempo que continan siendo competitivas ante las empresas que no estn sujetas a tales normas. 2. La postura del mercado . Las organizaciones pueden adoptar una postura con la que respondan a las preferencias ambientales de sus clientes. Algunos clientes industriales de los fabricantes requieren que los productos y los procesos de produccin de stos cumplan con ciertas normas ambientales. En algunos mercados, los clientes quieren productos que se puedan reciclar sin problema o que estn hechos de papel reciclado. La industria de la pulpa y del papel ha sufrido un cambio drstico con la creciente propensin a usar papel reciclado. Muchas empresas han invertido en plantas y equipo viejo, pero han tenido que hacer otras inversiones en equipo para usar papel reciclado, en lugar de usar pulpa nueva de los bosques. 3. La postura de los grupos de inters . Esta postura va un paso ms all que la del mercado, pues incluye responder ante muchos grupos de inters por cuanto a cuestiones ambientales se refiere. Prestar atencin a los materiales reciclables para los empaques de productos de consumo, educar a los empleados en cuanto a cuestiones ambientales y atraer a inversionistas que quieran invertir en compaas verdes son algunos ejemplos de la postura de los grupos de inters. Al parecer, las polticas de muchos grupos de inters van de la mano. Edgar Woolard, director general ejecutivo de Dupont, ha tratado de que Dupont sea ms sensible a la preocupacin de los grupos de inters por el ambiente y ha adoptado la poltica de "contaminar lo menos posible", en parte para cambiar la imagen que tiene Dupont de ser muy contaminante. Cuando anunci que se cerrara la planta que no cumpliera con los requisitos de contaminacin impuestos por la empresa, los ingenieros de la planta se pusieron a reinventar sus procesos para que cumpliera con los requisitos. Cuando Woolard les pregunt cunto dinero tendra que invertir Dupont en las nuevas tecnologas y procesos, el ingeniero contest que si hacan las " cosas de la manera propuesta, Dupont, de hecho, se ahorrara dinero. 46 4. La postura del verde oscuro . Algunas organizaciones estn empezando a tratar de adoptar valores ambientales que nos dicen que debemos vivir en forma ms armnica con la Tierra. Que no debemos explotar los recursos de la Tierra para provecho propio y, sin lugar a dudas, que no debemos hacerlo de manera no renovable y no sostenible. Que no debemos tratar a los animales con crueldad ni usarlos para experimentos carentes de importancia, como las pruebas de cosmetologa; y que debemos vivir de forma que respete y sustente a la Tierra. Anlisis del caso Yanacocha y Tambogrande.