Manual de La Materia Gestion de Eventas

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GESTIN DE VENTAS
L.R.C. Brenda Prieto Garca

SEGUNDO CUATRIMESTRE MAYO 2012
GESTIN DE VENTAS NDICE

UNIDAD I Planificacin del rea de ventas
1.1
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Organizacin del departamento de ventas. .. Organizacin por territorio.. Organizacin por clientes.. Organizacin por producto... Organizacin mixta... Organizacin de fuentes internas y externas.. 1.1.2 Localizacin de las ventas dentro de la estructura mercadolgica. Organizacin lineal. Organizacin funcional.. Organizacin por jefes de producto. 1.1.3 Caractersticas y perfil del vendedor segn el tipo de cliente y actividad. Tipos de Vendedores: Clasificacin Segn el Tipo de Cliente al Que Prestan sus Servicios Tipos de Vendedores: Clasificacin Segn el Tipo de Actividad Que Realizan Perfil del vendedor 1.1.4 Las funciones del rea de ventas.. 1.1.5 Describir los clientes actuales y potenciales
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9 10 12 14 14
1.2 Pasos para organizar la fuerza de ventas. 1.2.1 Proceso de dotacin de personal (reclutamiento, seleccin, induccin, capacitacin y desarrollo) 1.3 Asignacin de tiempos y territorios. 1.4 Manual de la fuerza de ventas...
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UNIDAD 2 PRONSTICOS Y PRESUPUESTOS DE VENTAS

2.1 Mtodos cualitativos para el pronstico de ventas 2.2 Mtodos cuantitativos para el pronstico de ventas. 2.3 Presupuesto de ventas.. 22 22 27
UNIDAD 3 CRDITO Y COBRANZA 3.1 Polticas de venta a crdito... Elementos del Crdito. Solicitud de crdito.. 3.2 Contratos Mercantiles. Contrato de compraventa.. 3.3 Instrumentos de Crdito..
Cheque Letra de cambio..
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Pagar.. Carta factura Contra recibo...
UNIDAD 4 FUERZA DE VENTAS 4.1 Evaluacin del desempeo de la fuerza de ventas. Cuota de Ventas... Cartera de clientes... Agenda de prospectos Territorio Cubierto... Eficiencia del presupuesto.. 4.2. Direccin y motivacin. 4.2.1. Direccin, motivacin y supervisin de ventas 4.2.2 Mtodos de supervisin y el uso de incentivos... Sistemas de remuneracin del personal de ventas. Mtodos de supervisin de ventas... Manual de prcticas RUBRICAS... Anexos. Referencias bibliogrficas
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OBJETIVO DE LA MATERIA: El alumno disear un plan de ventas a partir de un anlisis de indicadores de mercado y de los requerimientos de perfiles para el mejor desempeo de la fuerza de ventas.
COMPETENCIA(S): Administrar el proceso de ventas mediante estrategias, tcnicas y herramientas adecuadas, para contribuir al desarrollo de la organizacin.
PROYECTO INTEGRADOR DE LA ASIGNATURA: Desarrollar, con base en la empresa creada, un plan de ventas.
CAPACIDADES DERIVADAS DE LAS COMPETENCIAS PROFESIONALES A LAS QUE CONTRIBUYE LA ASIGNATURA Formular acciones de mejora aplicando metodologas pertinentes para incrementar el volumen de negocios. Determinar el nivel de cumplimiento de las metas, a travs de herramientas de anlisis que permitan identificar las variaciones y sus causas para la toma de decisiones. Organizar los recursos humanos, tcnicos y materiales de acuerdo a las actividades planeadas para el ptimo funcionamiento del rea comercial.
Unidades Temticas I. Planificacin del rea de Ventas II. Pronsticos y presupuestos del rea de ventas III. Crdito y Cobranza IV. Fuerza de Ventas
Objetivo de la unidad : El alumno determinar las necesidades de recursos humanos, materiales y tcnicos para realizar una planeacin de ventas.
UNIDAD 1
1.1 Organizacin del departamento de ventas.

Definicin de Venta, Segn Diversos Autores: La American Marketing Asociation, define la venta como "el proceso personal o impersonal por el que el vendedor comprueba, activa y satisface las necesidades del comprador para el mutuo y continuo beneficio de ambos (del vendedor y el comprador)" [1]. El Diccionario de Marketing de Cultural S.A., define a la venta como "un contrato en el que el vendedor se obliga a transmitir una cosa o un derecho al comprador, a cambio de una determinada cantidad de dinero". Tambin incluye en su definicin, que "la venta puede considerarse como un proceso personal o impersonal mediante el cual, el vendedor pretende influir en el comprador" [2]. Laura Fischer y Jorge Espejo, autores del libro "Mercadotecnia", consideran que la venta es una funcin que forma parte del proceso sistemtico de la mercadotecnia y la definen como "toda actividad que genera en los clientes el ltimo impulso hacia el intercambio". Ambos autores sealan adems, que es "en este punto (la venta), donde se hace efectivo el esfuerzo de las actividades anteriores (investigacin de mercado, decisiones sobre el producto y decisiones de precio)" [3].
PLANIFICACIN DEL REA DE VENTAS
ACTIVIDAD: 1. Escriba, con sus palabras, un concepto de ventas:
2. Exprese, de manera grfica, el concepto de ventas.
3. Ubique la funcin de ventas dentro de la mezcla de mercadotecnia.
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1.1.1. Tipos de organizacin de ventas (por territorio, cliente, producto y mixto).

Existen diferentes formas de organizacin que pueden adoptar las empresas que les permitan dar una mejor atencin a sus clientes. Un profundo dilema se plantea desde el punto de vista prctico cuando se intenta ubicar y posicionar a la fuerza de ventas en el sistema organizativo. Tericamente, la responsabilidad de la gestin de ventas corresponde al departamento de Marketing. En la mayora de las organizaciones la fuerza de ventas se organiza y gestiona de forma independiente al propio Departamento de Marketing. En una empresa el jefe de ventas tiene a su cargo actividades tales como la seleccin, formacin, organizacin y remuneracin de la fuerza de ventas, administracin de ventas, canales de distribucin, logstica y servicio postventa. A continuacin se muestran algunas formas para organizar el rea de ventas dentro de una empresa. A. ORGANIZACIN GEOGRFICA O POR TERRITORIO El mtodo ms sencillo y utilizado por gran nmero de empresas pequeas, consiste en asignar a los vendedores, territorios geogrficos independientes. De esta forma cada vendedor realiza todas las actividades que se requieran para vender el universo de productos de su entidad a todos los clientes potenciales del territorio que atiende. Este mtodo tiene muchas ventajas en este tipo de empresas, siendo la que ms se destaca, el bajo costo de su financiamiento. Como su organizacin es tan sencilla tiene la ventaja de facilitar todas las relaciones del cliente con la empresa, ya que como siempre el cliente es contactado por la misma persona, se evitan las acciones incorrectas entre comprador y vendedor y cada cual sabe con quin hablar cuando surge una nueva informacin o un determinado problema que hay que resolver. Muchos vendedores se dedican a la atencin del cliente existente solamente, en vez de dedicarse con prioridad a encontrar los nuevos clientes o clientes potenciales, que en definitiva son los que permiten el crecimiento de la entidad. Por supuesto, que al cliente actual hay que atenderlo y mantenerlo, pues si no es as, el cliente potencial que se asimile por la empresa, solo ocupar el lugar de un cliente que ha cambiado de proveedor, por no haber sido atendido como l esperaba. Aunque la organizacin geogrfica tiene sus limitaciones, su bajo costo y sencilla y fcil conduccin, es un mtodo muy apetecido por las pequeas empresas, y las medianas y grandes, por lo general, lo utilizan racionalmente y en menor medida. Ejemplo 1:
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Ejemplo 2:
B. ORGANIZACIN POR CLIENTES Cuando la empresa aplica una estrategia de segmentacin del mercado, los vendedores se especializan en determinados tipos de clientes, lo que les permite conocer mucho mejor las necesidades y deseos de ellos y estn mejor preparados para poner en prctica actividades promocionales y aplicar las tcnicas de marketing. Como cualquier tipo de organizacin bien gestionada, esta tiene a su favor que se identifica rpido y bien con el negocio del comprador, lo que le permite introducirse como si fuera el dueo en las necesidades y potencialidades que tiene el negocio al que quiere venderle. Esto es ms oportuno para enfrentar la competencia y actuar rpidamente en los habituales cambios del mercado. Como desventaja tiene, que permite que diferentes vendedores coincidan en el mismo territorio, ocasionando mayores gastos. La experiencia nos dice, que las ventajas son mayores que las desventajas y permiten a los vendedores hacer realidad los lineamientos de marketing de su entidad y, sobre todo, introducirse fcilmente en el mercado potencial. EJEMPLO 1:
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EJEMPLO 2:
C.
ORGANIZACIN POR PRODUCTO
Cuando se adopta esta organizacin, no hay dudas de que los vendedores obligadamente se familiarizan con los atributos tcnicos de sus productos, cmo aplicarlos y cmo atender a sus clientes en mejor forma sobre la aplicacin, mantenimiento y uso de los productos que vende. Tambin se logra una mayor interaccin entre productor y vendedores, lo que tiene como consecuencia mejor atencin por los productores, para la posible adaptacin a los requerimientos especficos de los clientes. La principal desventaja que tiene este mtodo, es que pueden coincidir varios vendedores en un territorio, e inclusive con el mismo cliente, aunque sean otros productos. Esta duplicacin puede producir disgustos entre los compradores, pues en ocasiones tratarn con dos vendedores de productos diferentes, pero del mismo proveedor. EJEMPLO 1 EJEMPLO 2
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D. Mixta: es una combinacin de algunas de las vistas anteriormente, con el fin de reducir los inconvenientes y aumentar las ventajas de cada una de ellas. Estas organizaciones se adaptan mejor a las caractersticas y necesidades del entorno operando sobre varios segmentos de consumidores. En realidad, las empresas no especializan su departamento de ventas en una forma tan clara como se expone en las categoras anteriores. Lo que se da en la prctica es una combinacin de estos tipos de especializacin.
El diseo de la estructura de la fuerza ventas concluir con la determinacin del nmero de puestos incluidos en cada unidad organizativa o nivel del organigrama comercial. Del tamao de la Fuerza de Ventas va a depender el control y el nmero de niveles directivos. El mbito de control se refiere al nmero de subordinados que un directivo puede tener bajo su supervisin. Numerosos estudios afirman que el nmero de puestos bajo control debe estar entre cinco o siete.
ACTIVIDAD: Elabore un cuadro comparativo de los tipos de organizacin de ventas en el cual describa las ventajas e inconvenientes de cada uno. VER MANUAL 5. ORGANIZACIN DE FUENTES DE VENTAS INTERNAS Y EXTERNAS Cuando las empresas hablan de especializacin por funcin de ventas, se acercan ms al uso de vendedores internos por telfono y vendedores externos de compra, con objetivos de ventas distintos para cada especialidad. La aceptacin de este tipo de ventas, llamado por muchos como telemarketing, se ha ido incrementando desde hace 20 aos, a pesar de que no todas las acciones de venta pueden realizarse por telfono, pero el telemarketing ha demostrado innumerables ventajas en determinadas actividades seleccionadas, como las que se exponen a continuacin: Ofrecer una informacin oportuna a sus clientes potenciales sobre los productos y servicios ofertados que requiera el cliente.
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Dar un servicio rpido a los clientes cuando surjan problemas inesperados.
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Dar solucin rpida a requerimientos de los clientes sobre productos o servicios que no puedan garantizarse por el vendedor asignado. Informar con prontitud, sobre nuevos productos desarrollados y los programas especiales de ventas a sus clientes. Adicionalmente, el telemarketing complementa las actividades del vendedor de campo por varias razones: Incrementa la productividad de los vendedores y se complementa el esfuerzo de ventas. A los compradores, en su mayora, les gusta que los contactos de venta sean telefnicamente, sobre todo cuando sus compras son rutinarias. RECOMENDACIONES: Garantizar una capacitacin sistemtica a todo el personal de ventas, dando tratamiento especial a los que atienden a los grandes clientes. Adoptar una organizacin geogrfica o por productos si su empresa es pequea. Para aplicar una estrategia de segmentacin del mercado, se requiere especializar a los vendedores por tipos de clientes. Analizar el uso del telemarketing, combinndolo con la utilizacin del vendedor personal. No olvidar que en el mundo actual, las grandes empresas venden ms del 80% de su monto total de produccin a menos del 10% de sus clientes. Prctica: ACTIVDAD 1A caso BIMBO
1.1.2 Localizacin de las ventas dentro de la estructura mercadolgica.

Organizacin lineal: Es propia de pequeas y medianas empresas con direccin centralizada. Existe un departamento de ventas a cuyo frente est el jefe de ventas, que depende directamente del director de marketing. El jefe de ventas tiene a su cargo actividades tales como la seleccin, formacin, organizacin y remuneracin de la fuerza de ventas, administracin de ventas, canales de distribucin, logstica y servicio postventa. Adems, cuando es necesario realizar investigacin comercial o publicidad se suele contratar a otras empresas y cuyos informes tienen carcter consultivo.
Organizacin por departamentos: Propia de medianas y grandes empresas centralizadas y que han pasado a este estudio por desarrollo del anterior planteamiento. Consiste en dividir el departamento en una serie de secciones
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para que cada una realice una actividad concreta en la que est especializada. Pueden aparecer cuatro reas o ms segn las necesidades de cada empresa, cuyos jefes dependen directamente del director de marketing. Todava algunas actividades de marketing o no se llevan a cabo, o las realizan otros departamentos, o se contratan en el exterior. Esta estructura puede descentralizarse a nivel de ventas, presentando tres modalidades posibles: organizacin por productos, organizacin por regiones y organizacin por canales de distribucin. La principal ventaja es la simplicidad Por ejemplo, el jefe de la administracin comercial tiene a su cargo todas las actividades relacionadas con la administracin de ventas (pedidos, facturas, etc.). Y el jefe del personal comercial es responsable de la seleccin, formacin y remuneracin de la fuerza de ventas, entre otras actividades.
Organizacin funcional: Esta forma de organizacin va un paso ms all de la estructura lineal y funcional ya que cada especialista en una actividad (publicidad o promocin de ventas, por ejemplo) tiene autoridad lineal en dicha actividad en sus relaciones con el equipo de venta. Supngase que un director de crditos quiere que el personal de ventas cobre cuentas atrasadas. Un ejecutivo funcional solo puede recomendar al director general que los vendedores hagan ese trabajo. Un ejecutivo de una organizacin funcional tiene autoridad lineal para ordenar al director de ventas o a los vendedores que lo hagan. Cada una de las actividades que se han mencionado tendra un lugar en el organigrama del departamento. Esto es, cada una de ellas dara lugar a un rea al frente de la cual estara un jefe, dependiendo todos ellos de una cabeza coordinadora que sera el director del departamento de marketing. Una representacin grfica de este tipo de estructura se encuentra en la figura siguiente:
Director Ejecutivo de Marketing Director de Publicidad Director de Investigacin de Marketing Director General de Ventas Director de Crditos Direccin de promocin de Ventas
Vendedores
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Organizacin por jefes de producto: Esta forma de estructurar el departamento de marketing no sustituye a la organizacin funcional estudiada anteriormente, sino que surge como otra divisin ms para agilizar y ayudar a la direccin de marketing cuando la empresa fabrica y comercializa muchos y muy distintos productos. En esta estructura, todas las actividades consideradas se mantienen, pero de distinta forma. Aparece otra lnea paralela a la operacional e integrada por distintos jefes de producto. Estos son responsables de formular, establecer estrategias y confeccionar planes de accin para ese producto, de comprobar que estos se implantan y se ejecutan, de controlar los resultados e introducir medidas correctoras. Es decir, se trata de establecer una relacin entre el jefe de cada producto y los jefes de ventas, de publicidad, de logstica, de investigacin de mercados y previsiones, etc. En teora, los jefes de las distintas funciones (publicidad, canales, logstica, etc.) siguen siendo la lnea ejecutiva, mientras que los jefes de producto slo son staff. Un tipo de staff muy especial ya que tienen responsabilidad sobre la marcha de su producto pero no tienen autoridad para tomar decisiones sobre l. Las decisiones acerca de un producto las tienen que negociar con cada uno de los jefes de funcin, que siguen siendo los que tienen la autoridad para tomar decisiones. Las principales ventajas de esta forma de organizar el departamento de marketing son las siguientes. En primer lugar, el jefe de producto puede equilibrar, armonizar y coordinar las diversas actividades y funciones que se requieren para la planificacin del producto del que es responsable. Sera como el director de una empresa pequea que solo tuviera un producto del que preocuparse (con lo que supone de atencin e inters), pero con la ventaja de tener detrs la infraestructura y los medios de una gran empresa. En segundo lugar., el jefe de producto tiene facilidad para reaccionar con rapidez a los problemas que da a da le presenta el mercado, ya que no tiene necesidad de convocar a varias personas para que asistan a reuniones que duren mucho tiempo. Sin embrago, tambin presenta algunos inconvenientes, entre los que conviene resaltar los siguientes: a) Esta manera de estructurar el departamento de marketing introduce muchas fuentes de conflicto y de sustraccin que se podran evitar con otro tipo de estructura. Una de las fuentes de conflicto ms habituales es que los jefes de producto no tienen un nivel de autoridad acorde con su responsabilidad. Es decir, los jefes de producto son staff, y se sitan al mismo nivel en el organigrama que los jefes de las distintas funciones. Cuando necesitan la cooperacin de los distintos jefes de funciones para ejecutar alguna decisin, la mayora de las veces han de utilizar mtodos persuasivos para conseguirlo. Como consecuencia de esto, pasan mucho tiempo persuadiendo y hablando con los jefes de ventas y publicidad, y con el director del departamento de produccin, tratando siempre de conseguir su respaldo. Por eso, se dice que les queda poco tiempo para dedicarse a la planificacin de su producto.
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De esta forma, el director de categora es el responsable de compatibilizar los objetivos de cada una de las marcas para que dos marcas de un producto fabricadas y comercializadas por la misma empresa no se lleguen a <<canibalizar>> entre ellas. ACTIVIDAD: Caso BIMBO
1.1.3 Caractersticas y perfil del vendedor segn el tipo de cliente y actividad.

Conocer cules son los diferentes tipos de vendedores es muy til tanto para directivos y gerentes del rea comercial como para los mismos vendedores, pues, les permite conocer (a los primeros) qu tipo de vendedores necesitan contratar para cada situacin en particular, y a los segundos, qu tipo de puesto de ventas ocupar de acuerdo a sus caractersticas personales y profesionales. En ese sentido, cabe sealar que en la actualidad existe una amplia variedad de vendedores, los cuales, se pueden clasificar segn el tipo de cliente al que prestan sus servicios o segn el tipo de actividad que realizan, tal y como se podr ver a continuacin.
Tipos de Vendedores: Clasificacin Segn el Tipo de Cliente al Que Prestan sus Servicios:
Vendedores de Productores o Fabricantes: Este tipo de vendedores representan directamente a los productores o fabricantes de productos o servicios. Por lo general, se especializan en algn tipo de cliente o mercado, por ejemplo, compaas industriales, mayoristas, distribuidores, expendedores o consumidores directos. Vendedores de Mayoristas: Estos vendedores representan al intermediario o mayorista, quien tiene existencias de muchos productos de varios manufactureros distintos . Por lo general, stos intermediarios o mayoristas, y por ende sus vendedores, se dedican a la reventa de artculos a aquellos clientes que consideran ms conveniente hacer pedidos de cantidades pequeas de muchos artculos a unos cuantos distribuidores, en vez de hacer pedidos individuales (con cantidades mayores) a cada fabricante. Vendedores de Minoristas (al Menudeo o Detallistas): Este tipo de vendedores, segn Allan L. Reid, constituye el ncleo de la porcin de cualquier fuerza nacional de trabajo dedicado a "ocupaciones de ventas". Estn tras los mostradores en los establecimientos de menudeo de todo el mundo . Por ejemplo, en supermercados, tiendas departamentales, libreras, ferreteras, restaurantes, etc... Con frecuencia (este tipo de vendedores) suelen estar mal pagados y desentrenados, muchos pueden ser clasificados como tomadores de rdenes en lugar de vendedores en el sentido autntico. Sin embargo, otros tienen un buen entrenamiento, obtienen ingresos excelentes y disfrutan de oportunidades favorables de adelanto (ascenso) a la administracin de la tienda o cadena comercial.
Clasificacin Segn el Tipo de Actividad Que Realizan:

Vendedores Repartidores: Segn Stanton, Etzel y Walker, en este trabajo, los vendedores entregan el producto por ejemplo, refrescos o gasolina y dan servicio al cliente. Sus responsabilidades acerca de la toma de pedidos son secundarias, aunque la mayora de estos vendedores estn autorizados y son recompensados por encontrar oportunidades de aumentar las ventas a las cuentas actuales. Por lo general, el nico requisito indispensable para que stos vendedores conserven su mercado es el de mantener un buen servicio y un trato agradable.
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Vendedores Internos o de Mostrador: Este tipo de vendedores se localizan en las oficinas o salas de exhibicin de los establecimientos de ventas o locales comerciales. Su actividad consiste en atender a los clientes, tomar sus pedidos y ayudarlos durante su permanencia en el local comercial. Segn Fischer y Espejo, estos vendedores rara vez ayudan a incrementar las ventas; sin embargo, pueden sugerir y enaltecer el producto. Vendedores Externos o de Campo: El trabajo de estos vendedores consiste en visitar a los clientes en el campo para solicitarles un pedido. La mayor parte de las ventas que realizan este tipo de vendedores son pedidos repetitivos de clientes fijos, por tanto, el vendedor suele dedicar buena parte de su tiempo a las actividades de apoyo, como ayudar a los distribuidores con la promocin y capacitar a sus vendedores. Estos vendedores son considerados "tomadores de pedidos externos"; sin embargo, es habitual que tambin se les asigne la bsqueda de nuevos clientes o se les encargue la introduccin de nuevos productos en el segmento de clientes actuales. Vendedores de Promocin de Ventas o Itinerantes: El trabajo de estos vendedores consiste en brindar informacin y otros servicios a los clientes actuales y potenciales, adems de realizar actividades de promocin y fomentar la buena voluntad de los clientes hacia la empresa y sus productos. Este tipo de vendedores no solicitan pedidos. Segn Allan L. Reid, los representantes de empresas farmacuticas que visitan mdicos y representantes de editores que presentan informacin concerniente a libros nuevos o futuros a profesores universitarios, llamados frecuentemente visitadores, caen en sta categora.
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Vendedores Tcnicos o Ingenieros de Ventas: Este tipo de vendedores tienen la capacidad para explicar el producto al cliente, adaptarlo a sus necesidades particulares y/o ayudarlo a resolver sus problemas tcnicos; por tanto, son muy necesarios para la venta de artculos tecnolgicos complicados (maquinaria, computadoras, equipos mdicos, software especializado, etc...). Por lo general, estos vendedores tcnicos o ingenieros de ventas ayudan a los representantes de ventas ante un problema u oportunidad especficos, sobre la base de la necesidad de tal ayuda. Vendedores Creativos o Consejeros: Este tipo de vendedores, segn Laura Fischer y Jorge Espejo, son los llamados "obtenedores de pedidos" . Existen dos clases de stos: 1) Los que buscan nuevas ventas con clientes actuales y 2) los que buscan ventas con nuevos clientes. Algunos los llaman vendedores "cazadores", y por lo regular las personas idneas para este trabajo son los vendedores maduros, ya que es un trabajo duro y valioso. Vendedores Misioneros: Tambin llamados "propagandistas, trabajan a travs de mayoristas, intermediarios o distribuidores, cuyos propios vendedores vendern a los clientes ltimos [1]. Segn Laura Fischer y Jorge Espejo, stos vendedores tienen como objetivo vender "a favor de", esto es, el fabricante proporciona la asistencia de su fuerza de ventas a sus clientes mayoristas con objeto de que el producto sea aceptado en forma efectiva por los detallistas. Vendedores Comercializadores: Este tipo de vendedores comnmente se les da el nombre de "promotores. Su trabajo consiste bsicamente en proporcionar asistencia promocional a los detallistas para que stos incrementen sus volmenes de venta de un determinado producto o lnea de productos. Estos vendedores enfocan su atencin en la promocin de ventas (por ejemplo, demostraciones, degustaciones, entrega de muestras, etc...) y en la publicidad; por tanto, el esfuerzo de venta personal no es tan importante para ellos.
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Vendedores de Puerta en Puerta o de Casa en Casa: Su trabajo consiste en visitar a sus clientes en perspectiva en sus hogares para intentar venderles sus productos (enciclopedias, cosmticos, electrodomsticos, etc.) o servicios (de jardinera, limpieza, televisin por cable, etc.). Segn Allan L. Reid, esta venta es quiz la ms difcil de todas, ya que tiene que llamarse a muchas puertas y a menudo hacerse varias presentaciones, antes que sea cerrada una venta. Pero con entrenamiento apropiado y hbitos firmes de trabajo, la ley de probabilidades trabaja en favor de stos vendedores y las comisiones por venta son buenas ordinariamente. Vendedores Online o por Internet: Este tipo de vendedores utiliza los medios disponibles en la red (sitios web propios y/o de terceros y el correo electrnico) para ofrecer y vender sus productos o servicios. Sin embargo, para lograr ventas, debe primero generar una imagen de confianza en su pblico, por ejemplo, incluyendo en sus cartas de venta testimonios de otros compradores, brindando asesoramiento gratuito o proporcionando informacin mediante un boletn electrnico. PRACTICA: CASO BIMBO
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Perfil del vendedor

El perfil del vendedor describe el conjunto de rasgos y cualidades que debe tener el vendedor para lograr buenos resultados en la zona o sector de ventas que le ha sido asignado para vender los productos o servicios que la empresa comercializa. Por lo general, el perfil del vendedor es elaborado por los directivos o gerentes de ventas de cada empresa en funcin de los rasgos y cualidades que los vendedores deben tener para ser capaces de lograr buenos resultados en sus respectivas zonas de ventas. Por ello, cada empresa suele tener un perfil propio que est adaptado (y as debera ser) a las caractersticas de su mercado meta y al de los productos o servicios que comercializa. Sin embargo, cabe sealar que tambin existen perfiles bsicos que describen un conjunto de rasgos y cualidades elementales que el vendedor debe tener para lograr ptimos resultados. Estos perfiles bsicos suelen ser la base para la creacin de otros ms especficos, como el que por lo general, tienen las empresas que poseen una fuerza de ventas. El Perfil Bsico del Vendedor: Para lograr buenos resultados en la mayora de mercados, el vendedor debe poseer un conjunto de cualidades que vistos desde una perspectiva integral se dividen en tres grandes grupos: 1) Actitudes, 2) habilidades y 3) conocimientos: 1. Actitudes.- La actitud es el conjunto de respuestas que el ser humano manifiesta cuando se encuentra ante determinadas personas, situaciones, lugares y objetos. Por tanto, las acciones que manifiestan actitudes o respuestas positivas en todo momento, ante toda persona y en todo lugar, constituyen una de las ms importantes cualidades que el vendedor debe tener. Sin embargo, cmo se pueden manifestar las actitudes positivas? Principalmente, demostrando lo siguiente: o Compromiso: Que es la capacidad de sentir y demostrar que se tiene una imperiosa necesidad, por ejemplo, de lograr los objetivos propuestos por la empresa, de generar y cultivar buenas relaciones con los clientes, de coadyuvar en el mantenimiento y mejoramiento de la imagen de la empresa, de colaborar a los compaeros de trabajo, etc.
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2.
Determinacin: Que est relacionada con el valor o la audacia que es preciso tener para lograr los objetivos propuestos, adems de mantenerse firme para cumplir con los compromisos contrados con la empresa, los clientes y con uno mismo. o Entusiasmo: Que implica manifestar fervor o pasin en las actividades que se realizan, por ejemplo, en las presentaciones de venta que se efectan ante los clientes, en los servicios que se les brinda para lograr su satisfaccin o en todo aquello que se hace para mejorar la imagen de la empresa. o Paciencia: Que es la capacidad de mantener la calma o demostrar tolerancia an en las situaciones ms difciles y complicadas, por ejemplo, cuando algn cliente presenta su reclamo de forma airada. o Dinamismo: Que significa ser por naturaleza una persona activa y diligente en todas las actividades que se realizan. o Sinceridad: Que implica ser una persona veraz y con un accionar sin engaos, hipocresas, ni mentiras. o Responsabilidad: Que est relacionada con el acto de cumplir con las polticas y normas de la empresa, y tambin, con los compromisos contrados con los clientes. o Coraje: Que es la capacidad de tener arrojo, valor y audacia an en medio de la oposicin (por ejemplo de la competencia) o los desaires (que a veces hacen algunos clientes); persistiendo hasta el final para lograr los objetivos propuestos. o Honradez: Que implica ser una persona ntegra, recta, incorruptible y leal. Aspectos indispensables para mantener una buena imagen tanto al interior de la empresa como en el mercado. Habilidades.- Otra de las cualidades que debe poseer el vendedor est relacionada con las habilidades o conjunto de capacidades y destrezas que necesita tener para desempear adecuadamente sus funciones. En ese sentido, existen dos tipos de habilidades que el vendedor debe poseer habilidades personales y habilidades para las ventas. o Habilidades Personales: Estas habilidades son parte de lo que es la persona, por tanto, es indispensable que el vendedor las posea al momento de ingresar a la empresa. Entre las principales habilidades personales, se encuentran: Saber Escuchar: O capacidad de atender a lo que dicen los clientes adems de comprender lo que en realidad quieren expresar o manifestar. Tener Buena Memoria: Es decir, tener la facultad de recordar, por ejemplo, las caractersticas, ventajas y beneficios de los productos que se representan, los nombres de los clientes, las instrucciones de los superiores, las polticas de venta de la empresa, etc. Ser Creativo: Implica tener la capacidad de brindar buenas ideas en los momentos en que se las necesita, por ejemplo, para abordar a un cliente potencial, cerrar una venta con un cliente difcil, etc. Tener Espritu de Equipo: Es decir, ser accesible y estar siempre dispuesto a colaborar con los dems. Ser Autodisciplinado: O tener la capacidad de realizar algo sin necesidad de ser controlado o supervisado por otras personas.
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Tener Tacto: Es decir, tener la destreza para decir o hacer algo que es necesario sin ofender a la RECORTE UN ANUNCIO otra parte (por ejemplo, a los clientes), pero al CLASIFICADO EN EL CUAL SE SOLICITEN VENDEDORES. mismo tiempo, sin dejar que ellos saquen ELABORE UN ANUNCIO ventaja de la situacin. CLASIFICADO EN EL CUAL Tener Facilidad de Palabra: Consiste en saber SOLICITE VENDEDORES PARA SU cmo decir las cosas de forma apropiada y EMPRESA. RECUERDE QUE INCLUIR LOS ELEMENTOS DEL coherente. PERFIL DEL VENDEDOR. Poseer Empata: Implica tener la facilidad de sentir una situacin o sentimiento de la otra parte (por ejemplo, de los clientes) como si fuera propia. Dicho en otras palabras, consiste en ponerse en el lugar de otros. Habilidades Para las Ventas: Este tipo de habilidades, a diferencia de las habilidades personales, pueden irse desarrollando con esfuerzo, disciplina y el apoyo de la empresa. Entre las principales habilidades para las ventas, se encuentran: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Habilidad para encontrar clientes Habilidad para generar y cultivar relaciones con los clientes Habilidad para determinar las necesidades y deseos de los clientes Habilidad para hacer presentaciones de venta eficaces Habilidad para cerrar la venta Habilidad para brindar servicios posventa Habilidad para retroalimentar a la empresa de lo que sucede en el mercado
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3.
Conocimientos.- Otra de las cualidades indispensables que debe tener el vendedor est relacionado con los conocimientos (todo aquello que sabe, conoce y entiende) que son necesarios para que desempee apropiadamente sus funciones. En ese sentido, el vendedor necesita tener los siguientes conocimientos: o Conocimiento de la empresa: Su historia, misin, normas y polticas de venta, productos que comercializa, servicios que presta, opciones de pago que brinda a sus clientes, tiempos de entrega, localizacin de sus oficinas y sucursales, etc. Conocimiento de los productos y servicios: Sus caractersticas (usos, aplicaciones, diseo, tamao, color, etc.), ventajas (fortalezas con relacin a otros similares de la competencia) y beneficios (lo que el cliente obtiene en realidad al poseer el producto). Conocimiento del mercado: Implica saber quines son los clientes actuales y potenciales, cules son los competidores, quin es el lder del mercado, cules son los precios promedios, qu ofertas (descuentos, bonificaciones u otros) son las que tienen mayor impacto o estn en vigencia, etc.
1.1.4 Las funciones del rea de ventas.
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La funcin del departamento de ventas es planear, ejecutar y controlar las actividades en este campo. Debido a que durante el desarrollo de los planes de venta ocurren muchas sorpresas, el departamento de ventas debe de dar seguimiento y control continuo a las actividades de venta. La funcin de ventas est encabezada por un vicepresidente del departamento, el cul tiene como responsabilidad primaria dirigir la fuerza de ventas y en algunas casos tambin realizar algunas ventas de la empresa. A medida que la compaa se expande, es mayor la necesidad de investigacin de mercados, publicidad, y servicio al cliente en un rgimen ms continuo y experto. El departamento de ventas est encargado de hacer las siguientes actividades: Elaborar pronsticos de ventas Establecer precios Realizar publicidad y promocin de ventas Llevar un adecuado control y anlisis de las ventas. Dentro de las medidas de control para realizar las operaciones de venta tenemos que: - El departamento de ventas debe mantener una relacin directa con el almacn a fin de contar con suficiente inventario para cubrir la demanda. - Los vendedores deben tener una relacin estrecha con el departamento de crditos para evitar vender a clientes morosos, conocer las lneas de crdito, as como el saldo de cada cliente. - No deben existir preferencias entre clientes en cuanto a plazos, descuentos, a menos que sean autorizados por la gerencia general. Como se puede notar el departamento de ventas juega un rol principal para el xito de la empresa, as que el tener muy en claro sus funciones ser de mucha ayuda al momento de hacer la planeacin de las ventas de la empresa.
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1.1.5 Describir los clientes actuales y potenciales.

Por lo general, las empresas u organizaciones que ya tienen cierto tiempo en el mercado suelen tener una amplia variedad de clientes, por ejemplo, de compra frecuente, de compra ocasional, de altos volmenes de compra, etc.; quienes esperan servicios, precios especiales, tratos preferenciales u otros que estn adaptados a sus particularidades. Esta situacin, plantea un gran reto a los mercadlogos porque est en juego no solo la satisfaccin del cliente y/o su lealtad, sino tambin, la adecuada orientacin de los esfuerzos y recursos de la empresa u organizacin. Por ello, es fundamental que los mercadlogos conozcan a profundidad cules son los diferentes tipos de clientes que tiene la empresa u organizacin y el cmo clasificarlos de la forma ms adecuada, para que luego, puedan proponer alternativas que permitan adaptar la oferta de la empresa a las particularidades de cada tipo de cliente. Tipos de clientes, clasificacin general: En primer lugar, y en un sentido general, una empresa u organizacin tiene dos tipos de clientes: Clientes Actuales: Son aquellos (personas, empresas u organizaciones) que le hacen compras a la empresa de forma peridica o que lo hicieron en una fecha reciente. Este tipo de clientes es el que genera el volumen de ventas actual, por tanto, es la fuente de los ingresos que percibe la empresa en la actualidad y es la que le permite tener una determinada participacin en el mercado.
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Clientes Potenciales: Son aquellos (personas, empresas u organizaciones) que no le realizan compras a la empresa en la actualidad pero que son visualizados como posibles clientes en el futuro porque tienen la disposicin necesaria, el poder de compra y la autoridad para comprar. Este tipo de clientes es el que podra dar lugar a un determinado volumen de ventas en el futuro (a corto, mediano o largo plazo) y por tanto, se los puede considerar como la fuente de ingresos futuros. Esta primera clasificacin (que es bsica pero fundamental) ayuda al mercadlogo a planificar e implementar actividades con las que la empresa u organizacin pretender lograr dos objetivos que son de vital importancia: 1) Retener a los clientes actuales; y 2) identificar a los clientes potenciales para convertirlos en clientes actuales.
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1.2 Pasos para organizar la fuerza de ventas.

1.2.1 Proceso de dotacin de personal (reclutamiento, seleccin, induccin, capacitacin y desarrollo).
RECLUTAMIENTO CMO SE RECLUTA LA FUERZA DE VENTA? A travs de 2 grandes fuentes que estn condicionada por los recursos, el tiempo y la discrecin. Las fuentes son: Fuentes Internas y Fuentes Externas Fuentes Internas: Dentro de la compaa relacionada son fuentes que tienen que ver con el proceso de venta o mercadeo, familiares de empleados y clientes. No relacionados: personal que no esta en venta pero estn relacionados. Ejemplos: Secretarias, mensajeros, conocen los productos pero no conocen la competencia Departamento de produccin. Todo lo antes indicado supone para la empresa discrecin, economa y rapidez, lo ms importante de estos puntos es la discrecin, para que no tenga infiltrados. Fuentes Externas: Son personas que no estn vinculadas con la empresa Por ejemplo la prensa, agencias de Empleo (llevan registros de elegibles); los Head Hunter (caza talentos) los cuales representan ventajas e inconvenientes (ventaja: ms discreto que agencia de empleo; desventaja: Es caro y se mueve sobre un grupo limitado; el mecanismo de pirateo, el cul, requiere esfuerzo, constancia y recursos.
Solicitud de Empleo: Esta planilla suministra a nuestra gerencia de comercializacin en forma general, informacin personal, educacin, datos de empleos anteriores, referencias de estas personas que optan por el cargo. La entrevista personal: Despus de una informacin general a travs de la planilla de solicitud de empleo citamos a nuestros candidatos a una entrevista de profundidad. Esta primera entrevista se realiza con el gerente de comercializacin, hablando libremente sobre un tema propuesto para estimular al entrevistado. Durante esta entrevista se reconocen principalmente las emociones, sentimientos, y opiniones de los candidatos. Estas caractersticas se van observando a medida de que se va desarrollando la entrevista. Adems se le realiza una presentacin de la compaa, resaltando los hechos ms sobresalientes y las polticas generales de nuestra empresa.
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Entrevista de seleccin: Esta segunda entrevista se realiza por el gerente general, y en ella buscamos descartar a los candidatos que realmente no califiquen para el cargo. Test Psicolgicos Se les aplica a los candidatos un test tanto de inteligencia como de aptitud. En el primero tratamos de evaluar la capacidad mental del candidato y el de aptitud pata pautas de determinar la capacidad o habilidad latente de las personas para realizar esta actividad con xito. SELECCIN del personal de ventas
Representa uno de los retos ms serios para cualquier gerente de ventas la seleccin de personal. Al igual que para cualquier actividad laboral, la seleccin de personal para ventas es un proceso al que debe dedicarse mucha atencin. Es natural para los gerentes de venta asumir que es prioritaria la habilidad para vender. Pero, en ventas existen habilidades que son prioritarias. El nico estudio cientfico sobre la venta, mencionado por Anne Anastasi en su libro "Psicologa Aplicada," menciona que las caractersticas de todos los buenos vendedores son: capacidad de comunicacin y orientacin a dar servicio. Jack McQuaig, un conocido y respetado especialista en reclutamiento de personal recomienda lo siguiente: "El carcter de una persona est formado al momento de usted seleccionarlo. No trate de modificar ese carcter despus de contratarlo. Si necesita personal muy trabajador, contrate personas que sean muy trabajadores. Si necesita personal lder, contrate lderes. Asegrese que el carcter de las personas cumpla con los requisitos del trabajo, antes de contratarlos".
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INDUCCIN Es una etapa que inicia al ser contratado un nuevo empleado en la organizacin, en la cual se le va a adoptar lo ms pronto posible a su nuevo ambiente de trabajo, a sus nuevos compaeros, a sus nuevas obligaciones. Objetivo general Facilitar el proceso de adaptacin e integracin del personal que ingrese a la empresa, as como propiciar el desarrollo de sus sentidos de permanencia en la propia empresa. Objetivos especficos -Establecer las relaciones que mantendrn el nuevo empleado con la empresa. -Dar a conocer al personal, la filosofa y polticas de la empresa. -Identificar al personal con la comunidad laboral. -Incrementar la integracin grupal. -Mejorar los procesos de comunicacin. -Maximizar la calidad de las contribuciones individuales. -Crear una actitud favorable hacia la empresa. -Impulsar la intensificacin personal con la visin y objetivos de la empresa. -Ahorrar tiempo y trabajo al nuevo empleado y a la empresa. Dar a conocer al nuevo empleado las normas de disciplina y de seguridad industrial.
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CAPACITACIN
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Debido a que la meta primaria de la capacitacin es contribuir a las metas globales de la organizacin, es preciso desarrollar programas que no pierdan de vista las metas y estrategias organizacionales. Adems de brindar la capacitacin necesaria para un desempeo eficaz en el puesto, los patrones ofrecen capacitacin en reas como el desarrollo personal y el bienestar. A fin de tener programas de capacitacin eficaces, se recomienda un enfoque sistemtico. ste consiste en 4 partes: Evaluacin de necesidades Diseo de programas Instrumentacin Valuacin En la primera parte se deben detectar necesidades de capacitacin, los gerentes y empleados de Recursos Humanos deben permanecer alerta a los tipos de capacitacin que se requieren, cundo se necesitan, quin los precisa y qu mtodos son mejores para dar a los empleados el conocimiento, habilidades y capacidades necesarios. La evaluacin de necesidades comienza con un anlisis de la organizacin. Los gerentes deben establecer un contexto para la capacitacin decidiendo dnde es ms necesaria, cmo se relaciona con las metas estratgicas y cual es la mejor manera de utilizar los recursos organizacionales. El anlisis de tareas se utiliza para identificar los conocimientos, habilidades y capacidades que se requieren. El anlisis de personas se emplea para identificar quines necesitan capacitacin. DISEO DEL PROGRAMA DE CAPACITACIN El diseo de capacitacin debe enfocarse al menos en 4 cuestiones relacionadas: Objetivos de capacitacin Instructor Lugar, fecha, hora y duracin de las sesiones; material a utilizar (instructivos). Principios de aprendizaje Evaluacin de la capacitacin. Organigrama del rea de ventas.
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DESARROLLO DE PERSONAL Cuando el individuo se siente tranquilo consigo mismo, es muy probable que tambin lo est con su entorno personal y laboral. El trabajador debe gozar de salud y de equilibrio emocional, para poder rendir de forma ms exitosa y productiva. Al sentirse incentivado, su esfuerzo se ver "justificado". Hay personas que, en su ambiente laboral, cuentan insistentemente los minutos que faltan para culminar su jornada. Se sienten hastiados, desmotivados y sin ganas de trabajar, sin embargo, cmo se puede mejorar esta actitud? El crecimiento o desarrollo personal impulsa la creatividad, liderazgo y organizacin de los individuos. Las empresas deben impartir las herramientas y tcnicas necesarias para potenciar el adiestramiento y la responsabilidad de sus trabajadores. Esta experiencia contribuye e impulsa el crecimiento de la persona, en diferentes aspectos de su vida. A continuacin mencionamos algunos:
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- Autoestima. Si la persona no cree en s mismo y en sus capacidades, no podr triunfar. El desarrollo personal promociona la autoestima. De esta forma el trabajador mejorar su desempeo y capacidad productiva. - Auto excelencia. Logra que el individuo escale cada vez ms y se preocupe por buscar siempre lo mejor. Con el desarrollo de este aspecto, la persona puede realizar un trabajo de calidad, demostrando al mximo su potencial. - Auto eficiencia. El individuo har uso de sus habilidades y actitudes, de la mejor forma posible. Su nivel de seguridad y confianza aumentar, y de esta forma pensar con visin de futuro.
1.3 Asignacin de tiempos y territorios.

Una de las habilidades bsicas para ser exitosos en las ventas de alta implicacin es poder planear correctamente como cubrir el territorio asignado o el conjunto de prospectos y clientes que se encuentran agrupados en lo que normalmente se conoce como territorio de ventas. Comencemos por definir que es un territorio de ventas. La palabra territorio es utilizada en la mayora de organizaciones de ventas para definir una agrupacin de prospectos y/o clientes de la empresa que es atendida por un responsable de este territorio de ventas. En algunas empresas se puede denominar a este mismo concepto, portafolio de clientes, cartera de clientes (no son las cuentas por cobrar, es el conjunto de clientes asignado a un vendedor) o zona de ventas. Nos referimos por territorio de ventas al grupo de prospectos o clientes o mercado potencial que es asignado a un profesional comercial con el objetivo de lograr unas metas especficas. Hoy en da se habla mucho de una estrategia de cubrimiento del territorio llamada Administracin de Cuentas Estratgicas o en ingls Strategic Account Management. Corresponde a un marco metodolgico que establece la forma como se identifican y se trabaja con las Cuentas Estratgicas o clientes clave que tiene la organizacin. Procedimiento para el diseo de territorios Las condiciones cambiantes del mercado ejercen una presin casi permanente para que las compaas ajusten a sus territorios. Un plan para determinar o redisear los territorios incluye seis pasos: 1. 2. Elegir una unidad de control para las demarcaciones territoriales (estados, regiones, ciudades, rea metropolitana). Determinar la situacin la situacin y potencial de los clientes (los registros de ventas deben identificar la situacin de los clientes actuales en cada unidad de control y los prospectos deben ser identificados por los vendedores; despus se evalan y clasifican las cuentas de acuerdo a su rentabilidad). Determinar los territorios bsicos: Consiste en establecer un territorio fundamental basado en medidas estadsticas, que, pueden ser el mtodo de creacin (se forman territorios combinando pequeas reas geogrficas y se toma como base el nmero de visitas que se espera que realice cada vendedor) sistema de divisin (implica el desglose del conjunto del mercado en segmentos aproximadamente iguales basados en el potencial de ventas).
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3.
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Para determinar la capacidad de carga de carga de trabajo de un vendedor se debe multiplicar el nmero de das del ao en los que el vendedor efectuar EXISTEN DIFERENTES visitas. Se deben considerar las horas del trabajo por da y el tiempo PROGRAMAS DE SOFTWARE rea metropolitana X rea metropolitana FACILITAN EL MANEJO promedio para desplazarse de un cliente a otro. QUE Y
Clase de cliente A B C TOTAL
Frecuencia de Visitas 2 al mes 1 al mes 1 c/dos meses
No. De cuentas 10 25 15 50
No. De visitas por ao 240 300 90 630
No. De cuentas 5 15 60 80
DE RUTAS PARA LOS VENDEDORES Y APOYAN A LA EMPRESA A TENER UN MEJOR CONTROL DE ESTOS. No. De visitas
por ao 120 180 360 660
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Trazar lneas tentativas de demarcaciones territoriales. Consiste en acumular el nmero suficiente de unidades contiguas de control territorial hasta que el nmero anual de visitas que se requieren en estas unidades de control es igual al nmero total de visitas que un vendedor puede realizar. 4. Asignar personal de ventas a territorios. Una vez establecidos los territorios de ventas, la direccin puede asignar vendedores individuales a cada distrito. En un equipo de ventas los representantes pueden diferir en lo que respecta a su eficacia en las ventas, edad, condicin fsica, iniciativa y creatividad. Muchas compaas disean a propsito algunos territorios de ventas de tal manera que sean desiguales en tamao, medido por la carga de trabajo del representante o por el potencial territorial de ventas. 5. Establecer planes de cobertura territorial. Una vez diseados los territorios y asignados los vendedores a sus distritos correspondientes, la direccin planea la manera en que cada representante cubrir su territorio. Cmo establecer los territorios El objetivo ideal que se persigue con la divisin geogrfica es elaborar sectores iguales, en funcin del potencial y la carga de trabajo. Una zona queda configurada con un determinado nmero de clientes que, debidamente atendidos, nos permitir fijar un volumen de ventas, de tal forma que resulte rentable a la empresa destinar un vendedor a esa zona concreta. No todos los clientes deben ser visitados con la misma frecuencia, por lo que dentro de la misma zona se ha de practicar una subdivisin, de acuerdo a unos parmetros de venta y servicio. Pensemos que dentro de la gestin de ventas existe un tiempo de desplazamiento, presentacin, negociacin, esperas, interrupciones, cancelaciones, cobros de impagados, etc. Estudio de rutas Puede definirse como la tcnica que intenta lograr el mximo aprovechamiento del tiempo de los vendedores, mediante el estudio y establecimiento de los mejores circuitos de desplazamiento que deba realizar. Ruta es el conjunto de itinerarios que el vendedor ha de seguir para visitar, peridicamente o no, a los clientes designados. Por tanto, el estudio de rutas es la previsin y coordinacin, en el tiempo y espacio, de los traslados y movimientos de los vendedores. Los objetivos de un buen estudio de rutas son los siguientes: Aprovechar mejor el tiempo de desplazamiento. Hacer que los kilmetros de desplazamiento sean de la mxima rentabilidad posible.
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Reducir, en lo posible, la fatiga fsica de los vendedores. Reducir al mnimo los gastos improductivos. Poder localizar en todo momento y rpidamente a los vendedores. Conseguir una buena cobertura del mercado de clientes. 6. Evaluar la eficacia. Consiste en realizar estudios de ventas y costos territoriales de forma continua.
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1.4 Manual de la fuerza de ventas.

El manual de ventas es la base del comercial. Sirve para encontrar la respuesta a ms de una pregunta de los clientes, para elaborar una estrategia coherente, para encontrar la mejor solucin a los muchos problemas que se pueden presentarEl manual de ventas debe incluir lo siguiente: Un listado de productos (a ser posible con foto) y sus caractersticas bsicas. Un listado de precios. Condiciones de pago, descuentos Normas sobre confeccin de pedidos. Normas sobre medios de plazo y envos. Sistema de reclamaciones y su tratamiento. Cobros e impagados. Esquema de tcticas de venta, objeciones habituales, argumentos. Sistemas de informacin y control (impresos a utilizar). Tambin se puede agregar un portando un fichero de clientes donde se puede ir detallando informacin recabadas en cada visita (tanto cuantitativa como cualitativa, as como de carcter ms personal). Suele ser muy til saber las edades de sus hijos, qu estudian o dnde trabajan, si el cliente practica algn deporte o tiene una determinada pasin por algo que no sea su negocio.
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ACTIVIDAD COMPLEMENTARIA: INVESTIGUE EN QU CONSISTE LA DESCRIPCIN DE PUESTOS Y UN EJEMPLO DE LA DESCRIPCIN DEL PUESTO DE VENDEDOR.
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Objetivo de la Unidad: El alumno calcular pronsticos y presupuestos de ventas, a travs de mtodos cualitativos para establecer las metas del rea de ventas.
UNIDAD 2
2.1 Mtodos cualitativos para el pronstico de ventas.

Qu es un pronstico de venta? Estima las ventas probables de un producto en un perodo determinado y mercadeo especifico dentro de un plan de marketing previamente establecido expresado en unidades o importes. Qu es un presupuesto de venta? Es el mercado de todo sistema presupuestario y nos da las estimaciones de las ventas futuras, tomando en cuenta las ventas del pasado. Los procedimientos de pronsticos pueden tambin clasificarse de acuerdo con su tendencia a ser ms cuantitativos o cualitativos. Los mtodos cualitativos de pronsticos utilizan el juicio de los gerentes, su experiencia, los datos relevantes y un modelo matemtico implcito. Como el modelo es implcito, si dos gerentes distintos utilizan los mtodos cualitativos, es frecuente que lleguen a pronsticos con variaciones importantes. Los pronsticos cualitativos deben utilizarse cuando los datos del pasado no resulten confiables como indicadores de las condiciones del futuro. Entre los mtodos cualitativos ms usuales, se encuentran: El Consenso de comit ejecutivo y el Mtodo de Delfos describen procedimientos para generar un pronstico de ventas. El Consenso de comit ejecutivo utiliza informacin proveniente de todos los mbitos de la organizacin y el de Delfos se utiliza para lograr un consenso dentro de un comit y consiste en que los ejecutivos responden annimamente a una serie de preguntas en sesiones sucesivas. La Encuesta a la fuerza de ventas y la Encuesta a clientes describen mtodos principalmente utilizados para productos y servicios existentes. La Analoga histrica y las Investigaciones de mercado son procedimientos tiles para productos y servicios nuevos. La analoga histrica estima las ventas futuras de un producto nuevo con el conocimiento de las ventas de un producto similar y las investigaciones de mercado son las encuestas de mercado que consisten en cuestionarios por correo y/o entrevistas telefnicas.
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PRONSTICOS Y PRESUPUESTOS DE VENTAS
2.2 Mtodos cuantitativos para el pronstico de ventas.
Pronstico Ingenuo: es la tcnica ms sencilla y se usa a menudo como un estndar de

comparacin con otros procedimientos. Presupone que nada va a cambiar y que el mejor estimado para el futuro es el nivel actual de ventas.
Ejemplo: Ventas reales Pronstico Ingenuo 1 49,000 2 77,000 49,000
TRIMESTRE
3 90,000 77,000
4 79,000 90,000
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El error en el pronstico ingenuo para el trimestre 2, es la diferencia entre 49,000 y 77,000 dividido entre las ventas reales (77,000). E%= (49,000- 77,000)/ 77,000= 36%
AJUSTES POR TEMPORADA Los factores de temporada afectan los pronsticos para el futuro. Los pronsticos de ventas a menudo se preparan mensual o trimestralmente y los factores de temporada con frecuencia son responsables de muchos cambios en el volumen a corto plazo. Pasos a seguir: 1. Recabar cifras de ventas pasadas por un periodo de varios aos. 2. Las ventas para meses o trimestres se promedian a lo largo de los aos para obtener el promedio mensual o trimestral. 3. Los promedios trimestrales se dividen entonces entre el promedio de ventas para todos los trimestres para dar las cifras del ndice por temporada. 4. Una vez que se obtienen las cifras del ndice por temporada para cada periodo, se ajustan por temporada un conjunto de datos de ventas. Las ventas reales de la tabla anterior se dividen entre los nmeros del ndice apropiado para dar un conjunto de datos que no tomen en cuenta la temporada. Ejemplo:
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1. Clculo por ndice de temporada a partir de ventas historicas. AO

Trimestre 2006 2007 2008 2009 Prom.trim Indice por temporada PROMEDIO Ventas de VENTAS totales TOTALES= # periodos
Enero- Marzo Abril-Junio
49.00 77.00
57.00 98.00
53.00 85.00
73.00 100.00
58.00 90.00
0.73 1.14
Prom. De Ventas 1.16 Totales=
Julio- Sep. Oct.-Dic. SUMA TOTALES de VENTA POR AO
90.00 79.00
89.00 62.00
92.00 88.00
98.00 78.00
92.25 76.75
79.25
0.97
295.00
306.00
318.00
349.00
1,268.00
Indice por temporada=
Promedio trimestral Prom. De ventas Totales
Ventas desestacionalizadas
Trimestre Enero- Marzo Abril-Junio Julio- Sep. Oct.-Dic. 2006 67 68 77 82 2007 78 86 76 64 2008 72 75 79 91 2009 100 88 84 81
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Pasos:
1. Determinar los promedios trimestrales de todos los aos (cifras de ventas pasadas) 2.Calcular las sumas totales de cada ao. 3. Determinar el total de las sumas anuales. 4. Calcular el promedio de ventas totales. 5. Calcular el ndice por temporada. 6. Para quitar el efecto estacional a las ventas , se dividen las ventas reales entre el indice por temporada de cada mes o trimestre.
Mtodo de Pronostico ingenuo ajustado por temporada. Este mtodo consiste en tomar como base para el pronstico las ventas ajustadas por temporada y multiplicarlas por el ndice de temporada para el trimestre Z.
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PRONOSTICO INGENUO AJUSTADO POR TEMPORADA
1. Tomar las ventas DESESTACIONALIZADAS Con base en las ventas reales de un trimestre, se pronostican las del siguiente. 3. Se multiplican las ventas desestacionalizadas del trimestre anterior por el ndice por temporada del periodo correspondiente.
Para determinar el grado de error en el pronstico se debe obtener el Porcentaje de Error Medio Absoluto con la siguiente frmula:
La seal de seguimiento mide el error del pronstico acumulado a lo largo de n perodos en funcin de la desviacin media absoluta (MAD). Si el modelo de pronstico est desempendose bien, la seal de seguimiento debera ser prcticamente cero, indicando que ha habido aproximadamente tantos puntos reales por encima del pronstico como por debajo.
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MTODO DE LOS PROMEDIOS MVILES
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Promedio mvil simple: Es el modelo de las series de tiempo a corto plazo que pronostica las ventas para
el siguiente perodo. Para ello, promedia los datos de unos cuntos perodos recientes y este promedio se convierte en el pronstico del perodo siguiente. Cuanto mayor sea la cantidad de perodos promediados, mayor es la capacidad de amortiguacin del ruido y menor es la respuesta de impulso del pronstico y viceversa.
Ejemplo:
Promedio Mvil Simple
Calcule las ventas para el mes de octubre mediante el metodo de promedio mvil simple considerando como "n" datos 2, 3 y 4 periodos. Total Mvil Total Mvil ("2" ("3" VENTAS periodos) VENTAS periodos) VENTAS MES MES MES $9,000.00 $9,000.00 $9,000.00 ene. ene. ene. $10,000.00 $10,000.00 $10,000.00 feb feb feb $12,000.00 $9,500.00 $12,000.00 $12,000.00 mar mar mar $8,000.00 $11,000.00 $8,000.00 $10,333.33 $8,000.00 abr abr abr $6,000.00 $10,000.00 $6,000.00 $10,000.00 $6,000.00 may may may $14,000.00 $7,000.00 $14,000.00 $8,666.67 $14,000.00 jun jun jun $20,000.00 $10,000.00 $20,000.00 $9,333.33 $20,000.00 jul jul jul $16,000.00 $17,000.00 $16,000.00 $13,333.33 $16,000.00 ago ago ago $6,000.00 $18,000.00 $6,000.00 $16,666.67 $6,000.00 sep sep sep ? $11,000.00 ? $14,000.00 ? oct oct oct Total Mvil ("4" periodos)
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$9,750.00 $9,000.00 $10,000.00 $12,000.00 $14,000.00 $14,000.00
Mtodo de los promedios mviles corregido por temporada: Con este mtodo el ingreso promedio logrado en varios periodos recientes se usa como una prediccin de las ventas para el prximo periodo.
Pronstico Ajustado= Promedio de n periodos * ndice de temporada correspondiente al periodo a pronosticar. Anlisis de Regresiones: Ajusta una lnea recta a datos pasados, por lo general relacionando el valor del dato con el tiempo. El mtodo de ajuste ms comn es el de mnimos cuadrados. La ecuacin para expresar la relacin lineal entre dos variables es la siguiente: Y= a+bx Donde Y es la variable dependiente (en este caso Ventas de la empresa) que se estima con base en el valor de la variable independiente etc.).
X (puede ser Ventas de la industria, Presupuesto invertido a Promocin o ventas,
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a corresponde al valor estimado de Y donde la recta de regresin cruza el eje Y, cuando X=0 b es la pendiente de la recta ( si es positiva indica que si hay relacin entre la variable independiente y la variable
dependiente).
X ventas de la industria del ltimo ao inmediato anterior.

Para Calcular a y b se utilizan las siguientes formulas:
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Donde n es el nmero de elementos de la muestra que se utilizan. Ejemplo: X (indep) Y (dependiente)
AO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 VTAS VTAS INDUSTRIA EMPRESA 30 300 45 315 50 360 40 180 38 160 46 230 53 250 55 270 60 280 63 275 62 283 542 2903
XY
9000 14175 18000 7200 6080 10580 13250 14850 16800 17325 17546 144806
X
900 2025 2500 1600 1444 2116 2809 3025 3600 3969 3844 27832 b= a= Y`= 1.57 186.59 283.88
correlacion
0.29
= n= 11
Para realizar estos clculos en EXCEL vea anexo 1. Mtodo de suavizacin exponencial y Suavizacin exponencial con pronsticos de venta de corto plazo. Este mtodo modifica el de promedios mviles. La frmula es la siguiente:
tendencia. Se utiliza para
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Ejemplo:
FACTOR PONDERADO EXPONENCIAL (SUAVIZACIN EXPONENCIAL)
TSU DN
MES ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE VENTAS REALES 2500 2450 2600 3695 4230 5025 5010 5300 4895 4930 5985 0,2 2500 2490 2512 2749 3045 3441 3755 4064 4230 4370 4693
0,5 2500 2475 2538 3116 3673 4349 4680 4990 4942 4936 5461
0,9 2500
2455 2586 3584 4165 4939 5003 5270 4933 4930 5880
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2.3 Presupuesto de ventas.

El presupuesto es una herramienta, un plan financiero que el administrador utiliza para planificar los beneficios realizando una previsin de ingresos y gastos. El presupuesto es una manifestacin del plan estratgico en trminos de dinero. Es muy difcil expresar los planes en trminos de costos monetarios y hacer que todos ellos rindan beneficios. El presupuesto determina cmo han de alcanzarse los objetivos de marketing y de ventas; cada departamento establece su propio presupuesto, es decir, su plan de accin y el patrn de medida de su rendimiento. Existen dos mtodos fundamentales para elaborar el presupuesto: 1. El presupuesto basado en el porcentaje de ventas. Al utilizar este mtodo, el director multiplica la previsin de ventas por diversos porcentajes correspondientes a cada categora de gasto. El producto resultante es la cantidad de dinero presupuestado para cada una de las categoras de gasto. 2. Presupuesto por objetivos y tareas a realizar. En este mtodo, el director toma como punto de partida los objetivos de ventas que se especifican en base a la previsin de las mismas; enseguida se determinan las tareas a realizar para el logro de esos objetivos y hace una estimacin de los costos necesarios para llevar a cabo esas tareas, costos que habrn de ser revisados a la luz del objetivo global de beneficios que haya fijado la compaa. PRESUPUESTOS PARA LAS ACTIVIDADES DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS. A. Presupuesto de ventas: Est constituido por los ingresos, o por el volumen de unidades previstos por ventas de productos de la compaa. Sirve para todas las actividades operativas del departamento de ventas y de las reas de produccin y de finanzas. B. Presupuesto de gastos de venta: prev los diversos gastos en que incurrir el personal en sus actividades de ventas. Estos gastos incluyen salarios, comisiones y otros gastos del equipo de ventas. C. Presupuesto administrativo: adems de ejercer un control directo de la administracin del equipo de ventas es al mismo tiempo un director de oficina. Han de hacerse provisiones presupuestarias para los salarios de estos mandos intermedios y de su personal (secretaria, oficinistas).
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La base sobre la cual descansa el presupuesto de ventas y las dems partes del presupuesto maestro, es el pronstico de ventas, si este pronstico ha sido elaborado cuidadosamente y con exactitud, los pasos siguientes en el proceso presupuestal seran muchos ms confiables, por ejemplo: El pronstico de venta suministra los gastos para elaborar los presupuestos de: Produccin. Compras. Gastos de ventas. Gastos administrativos. El pronstico de venta empieza con la preparacin de los estimados de venta, realizado por cada uno de los vendedores, luego estos estimados se remiten a cada gerente de unidad. La elaboracin de un presupuesto de venta se inicia con un bsico que tiene lneas diversas de productos para un mismo rubro el cual se proyecta como pronostico de ventas por cada trimestre.
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Objetivo de la unidad : El alumno disear polticas de crdito en funcin a las caractersticas de la empresa, a los contratos mercantiles y a los instrumentos de crdito, para contribuir al cumplimiento de las metas de venta establecidas.
UNIDAD 3
3.1 Polticas de venta a crdito.

Poltica del griego politiks, ciudadano, civil), es el proceso orientado ideolgicamente hacia la toma de decisiones para la consecucin de los objetivos de un grupo. Crdito viene del latn credititus' (sustantivacin del verbo credere: creer), que significa "cosa confiada". As "crdito" en su origen significa entre otras cosas, confiar o tener confianza. Poltica de Crdito La poltica de crdito de una empresa da la pauta para determinar si debe concederse crdito a un cliente y el monto de este. La empresa debe ocuparse de los estndares de crdito as como de la utilizacin correcta de estos estndares al tomar decisiones de crdito y desarrollar fuentes adecuadas de informacin y mtodos de anlisis de crditos. Cada uno de estos aspectos de la poltica de crdito es importante para la administracin exitosa de las cuentas por cobrar. Las Polticas de Crdito son las lneas generales que sirven de marco de referencia a las operaciones crediticias de la empresa; estn dirigidas a los usuarios, a los miembros directivos, a los trabajadores administrativos y miembros del Comit de Crdito. Dan cumplimiento, impulso y apoyo a los objetivos y metas de la organizacin. Las Polticas de Crdito deben escribirse y darse a conocer a los usuarios y miembros trabajadores de la empresa, son de obligado cumplimiento para todos.
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CRDITO Y COBRANZA
Elementos del Crdito.

Definiciones. * El Acreedor: Representa la parte que concede el Crdito. * El Sujeto de Crdito: Persona fsica no jurdica que recibe el Crdito. * Monto del Crdito. Cantidad de dinero prestado. Entendemos por monto la cantidad de dinero o el valor de bienes, artculos o servicios en que se concreta la solicitud de crdito del usuario. El monto se establece a partir del Plan de Inversin o sea la planificacin en detalle de los recursos que se solicitan en crdito o denominado tambin destino de los recursos. *El Plan de Inversin determina tambin la forma de desembolso del crdito: fecha(s) y monto(s) en dependencia de la ejecucin de las actividades. * El plazo. Es el tiempo total que toma a un usuario pagar el prstamo otorgado. Puede descomponerse en plazos parciales de acuerdo a lo estipulado en el contrato y/o pagar respectivo. Los prstamos a largo plazo implican mayores riesgos dado que hay ms espacio para que las condiciones originales pactadas cambien.
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*El Calendario de Pago. Es el cronograma de pagos que se pacta o contrata para el retorno del monto o valor del prstamo recibido, ms los costos financieros, intereses, comisiones y otros. El Calendario de Pagos est en funcin de la capacidad de pago del deudor, el cual proviene de los ingresos totales de su unidad familiar de explotacin y del objeto o finalidad del crdito. Expresado de otra manera, consiste en calendarizar los momentos en que el usuario deber hacer sus pagos. Pueden ser semanales, quincenales, mensuales, anuales, etc. Y se estipula claramente la fecha, da, mes y ao en que se realizar el pago denominndose esta fecha: *Condiciones. Son las estipulaciones o compromisos legales y administrativas que acompaan a los crditos y sobre las cuales el usuario debe estar de acuerdo en su cumplimiento. Las hay especiales y generales. Unas hacen referencia a las condiciones aplicables a la mayor parte o a todos los crditos, tales son la informacin financiera permanente y oportuna y el mantenimiento o resguardo de las garantas. *Intereses. El valor del dinero prestado se refleja en la tasa de inters que se cobra o paga por un crdito o prstamo recibido. El pago por parte del deudor de una tasa o porciento de Inters sobre los saldos de prstamos es otra de las condiciones importantes que debe de dejarse pactada en toda operacin de crdito. De la seguridad de su pago depender la rentabilidad, estabilidad y la no descapitalizacin del negocio. *Destino del Crdito. Uso que se dar al Crdito. *Plazo de gracia. Tiempo en que no se paga capital, solamente intereses. *Amortizaciones. La obligacin de devolver un prstamo recibido de un banco es un pasivo, cuyo importe se va reintegrando en varios pagos diferidos en el tiempo. La parte de capital (o principal) que se cancela en cada uno de esos pagos es una amortizacin. * Riesgo. Es la posibilidad de que no se recupere el Crdito.* * Legales. El Crdito deber condicionarse a las leyes que norman estas operaciones. ACTIVIDAD 1: VER MANUAL SOLICITUD DE CRDITO Informacin bsica Se definen como todos aquellos antecedentes que tienen por objeto proporcionar los elementos bsicos para considerar a una persona como un posible sujeto de crdito. Estos datos permiten encasillarla en diferentes registros internos de la empresa. A continuacin se darn las formas ms usadas de obtencin y presentacin de estos datos. a. Extender la solicitud de crdito. Esta etapa tiene por objeto lograr los antecedentes bsicos para definir la conveniencia para el negocio de comenzar a formalizar las relaciones comerciales. Para ello se requiere contar con, a lo menos, los siguientes datos: 1. Solicitud formal de crdito de la nombre del cliente; direccin y telfono; referencias bancarias ;estados financieros; lmite del crdito (si fuese ya cliente).
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b. Verificar los datos de solicitud de crdito. Esta operacin se efecta mediante los datos proporcionados por la solicitud de crdito ms las distintas fuentes de informacin que posee la empresa: - departamento de informes comerciales de clientes de la empresa; - informes de los archivos de la empresa; - informadores de crdito y cobranza internos. - empresas dedicadas a proporcionar informes comerciales; - otros negocios; ACTIVIDAD 2: VER MANUAL
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3.2 Contratos Mercantiles.

El contrato mercantil es el acuerdo de dos o ms voluntades para crear o transferir derechos y obligaciones de naturaleza mercantil en la cual existe, en una de las partes, la presencia de un comerciante, ya que su fin es la industria o el comercio o por el carcter mercantil del objeto sobre el que recae, es decir, es un negocio jurdico bilateral que tiene por objeto un acto de comercio. Como ejemplo de contrato mercantil podemos mencionar el contrato de compra venta. CONTRATO DE COMPRAVENTA. Es la manifestacin ms expresiva de la actividad mercantil y la base histrica de la regulacin de comercio. La compraventa origina una dualidad de compromisos legales; por ello, es preciso determinar las caractersticas de la operacin y del contrato para aplicar las normas que lo regulan: legislacin civil, mercantil o usos de comercio. Es el documento que refleja el pacto o acuerdo establecido entre el comprador y el vendedor, y por el cual uno adquiere el producto o servicio que el otro vende al precio fijado y bajo las condiciones acordadas por ambos.
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Se regula la compraventa a plazos cuando se acuerda aplazar el pago del precio. El vendedor entrega la cosa y recibe a cambio una parte del precio (como mnimo el 10%) y el resto en los plazos acordados, el tiempo de pago debe ser superior a 3 meses, de lo contrario no se considera que sea a plazos. Si el comprador se demora con el pago de 2 plazos seguidos o con el ltimo, el vendedor puede exigir el pago de los plazos pendientes, si no cobra puede exigir la anulacin del contrato con lo que se devuelven el precio y la cosa, pero el vendedor tiene derecho a una indemnizacin por el desgaste de la cosa. La entrega de la cosa en la compra venta , en la compraventa civil, significa ponerla en posesin del comprador , mientras que en la compraventa mercantil, basta con ponerla a disposicin del comprador en el domicilio de la empresa vendedora.
3.3 Instrumentos de Crdito.

Son instrumentos de crdito, los documentos que emplean acreedores y deudores para justificar los prstamos y garantizar sus derechos. Estos documentos o escritos, en que constan las promesas, se llaman tambin ttulos fiduciarios. Los instrumentos de crdito pueden ser pblicos o privados. Son instrumentos o documentos de crdito pblico, los ttulos, acciones, bonos y dems obligaciones emitidas por los gobiernos en nombre del Estado, los cuales circulan como dinero y se cotizan en Bolsa, a un tipo ms o menos alto, segn sea mayor o menor el crdito nacional. Son instrumentos o documentos de crdito privado, las letras, libranzas, pagars y billetes emitidos por los particulares como consecuencia de sus operaciones, los cuales circulan como un signo de moneda y se aceptan en el mercado por un valor mis o menos grande, segn sea mayor o menor la confianza que inspiren. Podemos mencionar como ejemplos de estos documentos los siguientes: Cheque. Es un ttulo de crdito mediante el cual una persona (librador) ordena al banco en el que tiene depositados sus recursos (librado), que pague una cierta cantidad de dinero a aquella persona especfica cuyo nombre aparece como beneficiario en el mismo o dependiendo de la clase de cheque, a quien presente el documento. Los cheques se pueden clasificar en 2 tipos: I. CHEQUES NEGOCIABLES: Son aquellos que pueden endosarse (firmando el beneficiario en la parte posterior del documento) tantas veces como sea necesario (endosos subsecuentes) . El beneficiario puede depositar los fondos del cheque en una cuenta bancaria o bien, cobrarlos en efectivo en el banco contra el que se expidi el cheque. II. CHEQUES NO NEGOCIABLES: Son todos aquellos que slo pueden ser cobrados en la ventanilla del banco por el beneficiario o bien, depositados en la cuenta bancaria de la persona o empresa que es el beneficiario del cheque. No pueden endosarse.
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LETRA DE CAMBIO. La letra de cambio es un documento mercantil por el que una persona, librador, ordena a otra, librado, el pago de una determinada cantidad de dinero, en una fecha determinada o de vencimiento. El pago de la letra de cambio se puede realizar al librador o a un tercero llamado beneficiario, tomador o tenedor, a quien el librador ha transmitido o endosado la letra de cambio.
PAGAR
Es un documento de crdito al igual que la letra de cambio, con la promesa pura y simple de pagar una suma de dinero, en un determinado tiempo. La diferencia sustancial y ms sobresaliente en el pagar, respecto a la letra de cambio, es que mientras esta ltima es de orden abstracto (es decir que no se indica la causa que la origina ni se pueden pactar los intereses) en el pagar si se puede indicar la causa que lo origina pactar los intereses y afianzar la obligacin
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CARTA FACTURA Es una constancia que sirve para acreditar que el comprador adquiri el bien pero que no se le factura sino hasta que complemente totalmente el pago. Tiene validez y se recomienda sea redactada por un especialista para no tener problemas en el futuro, otra opcin puede ser un contrato de venta con reserva de dominio tambin redactado por un abogado.
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CONTRARECIBO
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Es el documento que se entrega como prueba de la recepcin de la factura, para su revisin y futuro pago. En la mayora de las empresas e industrias se acostumbra despus de enviar el material y tener el recibo del material enviado, elaboran la factura correspondiente, para posteriormente enviarla para su cobro, la cual una vez recibida por la empresa o industria entrega un documento denominado contrarecibo, que no es otra cosa que un recibo de la factura a revisin para su futuro pago.
*Procedimiento de pago a proveedores: CAJA 1. Recibe del proveedor facturas para su recibo. 2. Elabora un contrarecibo en duplicado. 3. Anota datos de la factura para su control. 4. Entrega el original del contrarecibo al proveedor. 5. Presenta las facturas de los proveedores al departamento de finanzas para su autorizacin. 6. Elabora una relacin de cheques a preparar con base en las facturas. 7. Enva las facturas y contrarecibo al departamento de contabilidad.
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ACTIVIDAD 3: VER MANUAL
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Objetivo de la Unidad: El alumno evaluar el desempeo de la fuerza de ventas, a travs de los indicadores establecidos por la empresa para disear un programa de motivacin que incluya incentivos econmicos y en especie.
4.1 Evaluacin del desempeo de la fuerza de ventas.

Instrumentos de medicin y evaluacin del desempeo de la fuerza de ventas.
UNIDAD 4
CUOTA DE VENTAS
Es la asignacin de ventas, el objetivo de un vendedor en un perodo determinado de tiempo.

Objetivos de las Cuotas de Venta Proporcionar incentivos a los vendedores Evaluar el rendimiento del vendedor Controlar los esfuerzos de venta Cuota de actividad .Se refiere a cuando al vendedor le mandamos que haga un nmero de visitas (diarias, semanales,...) que consiga un nmero de clientes nuevos, que alcance un nmero de pedidos determinados. Caractersticas de un buen plan de cuotas de venta: Alcanzable (ni alta ni baja), si es muy baja, no supone un reto para el vendedor, si es muy alta es desmotivadora Fcil de comprender, que no sean cuotas complejas Completas, que recoja los diversos criterios con que ser evaluado el vendedor. El Proceso de Establecimiento de la Cuota de Venta 1. Seleccionar tipos de cuotas Tipos de cuotas de venta Cuotas de volumen de ventas: En medidas monetarias. En medidas fsicas. Cuotas de actividad: Nmero de visitas a realizar. Nmero de clientes nuevos visitados (ndice de prospeccin). Degustaciones de producto efectuados. Clientes nuevos conseguidos / nmero de visitas a clientes nuevos (ndice de eficiencia de prospeccin). Nmero de pedidos conseguidos / nmero de visitas realizados (ndice de efectividad). Cuotas financieras: Cuota de gastos (la ms frecuente) Cuota de mrgenes brutos Cuota de beneficios netos 2. Determinar la importancia relativa de cada tipo 3. Determinar el nivel de cada tipo de cuota ACTIVIDAD: VER MANUAL DE PRCTICAS
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FUERZA DE VENTAS
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CARTERA DE CLIENTES
Consiste en tener en ficha a todas las personas que alguna vez les hemos vendido algo y hacer que nos mantenga en contacto mutuo. La mayor ventaja es que los clientes en cartera no nos dan trabajo, lo que nos permite tener centenares, incluso millares de clientes en cartera NOTA IMPORTANTE Todos los clientes son activos La idea de la cartera de clientes es que todas las personas que compraron un producto alguna vez, son clientes que van a comprar de nuevo, al contrario de la idea que el cliente es solo aquel que esta usando el producto ahora. El cliente en cartera es exactamente aquel que no esta usando el producto Pero seguro que lo va a usar Si no esta en nuestra cartera de clientes, ser cliente nuevo de otra persona, empresa o de otra marca. No confundir seguimiento con cartera de clientes. El seguimiento es importantsimo, nos garantiza RESULTADO, REFERENCIAS Y NUEVAS VENTAS Pero no nos garantiza la retencin del cliente a largo plazo ni nos garantiza las repeticiones. La cartera de clientes nos garantiza la retencin de clientes y la repeticin. PARA QUE SIRVE LA CARTERA DE CLIENTES Para tener pedidos de productos y ganar dinero todos los das. Para hacer siempre el volumen personal y ensear a otros distribuidores a hacerlo. Para acumular todas las personas que alguna vez les vendimos un producto. Para rentabilizar el esfuerzo realizado buscando clientes y de los seguimientos hechos. Para que a partir de un tiempo de trabajo bien hecho ya no tengamos que estar buscando nuevos clientes.
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AGENDA DE PROSPECTOS
Un prospecto es aquel consumidor o empresa que tiene un inters en comprar su producto o servicio. Este consumidor o empresa puede ser ya un cliente de la empresa o no. Y el inters puede ser tanto para comprar un nuevo producto, comprar ms del mismo producto que tiene, o simplemente comprar otros productos. Aqu se puede complicar el tema un poco. Por ejemplo, muchos bancos tienen fuerzas de ventas separadas por productos y servicios, lo cual para la fuerza de ventas corporativas un prospecto es aquella empresa o individuo que nunca a comprado un servicio corporativo del banco, pero si tiene una cuenta de cheque y ahorros, y bajo este criterio, es considerado un posible cliente nuev;. aunque ya es cliente del banco con otros productos en otras unidades del negocio. Los datos mas comunes que tenemos que manejar para un prospecto son: Cuenta Corporativa o Cliente con su contactos y domicilios (datos de la empresa o consumidor). Nombre de la posible oportunidad Nivel de inters en comprar el producto Categoras Estatus Tipo de prospecto Unidad de Negocio Campaa que genero el prospecto Criterios de calificacin y clasificacin del prospecto
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Cuando el prospecto es calificado segn su nivel de inters de comprar y otros criterios de ventas, entonces el prospecto deja de ser un prospecto y se convierte en una oportunidad. En la oportunidad se aplica una metodologa de ventas y una agenda comercial para convertir la oportunidad en una venta. En la oportunidad manejamos pronsticos, cotizaciones, productos y finalmente la orden de compra con un contrato.
TERRITORIO CUBIERTO
Delimitar un territorio de ventas ayuda en la cobertura del Mercado, podemos estimar el potencial del mercado sobre un territorio de ventas => ventas que entre nosotros y la competencia hay en el mercado Ejemplo: Nosotros hemos alcanzado una cuota de venta de 30.000 unidades Potencial del mercado = 100.000 unidades , entonces la cobertura = 30 % La cobertura del mercado es un factor estratgico muy importante para la empresa. La gestin del territorio permite la evaluacin y el control de las ventas, de los costes de las ventas, gastos de viaje, coste medio por visita, etc. EFICIENCIA DE PRESUPUESTO Los gerentes de ventas pueden calcular el costo por visita de sus vendedores. Este anlisis comprende tres pasos: 1. Calcular el nmero real de visitas de ventas hechas por ao, tanto por el vendedor individual como por el total de la fuerza de ventas. 2. Calcular los costos de ventas directos del vendedor individual, as como los de toda la fuerza de ventas. Estos costos de venta incluyen el plan de compensacin total, los transportes y los costos de la cuenta de gastos. 3. Dividir los costos totales entre el total de visitas, tanto por vendedor individual como por el total de la fuerza de ventas. Por ejemplo, en 2000, Juan Lpez hizo 950 visitas. Su compensacin, incluyendo salario y comisin, ascendi a $20500 e incurri en gastos de venta por $5000. Los diez vendedores en el distrito hicieron un total de 11,250 visitas de ventas, y el total de los costos de venta directos fue de $230,000. Calclese el costo por visita de Juan Lpez comparado por el total para el distrito. $20500 + 5000/950= $26.84 costo promedio por visita de Juan Lpez $230000/11250= $20.44 costo promedio de visita para el distrito En consecuencia, el costo de venta mayor que el promedio de Juan puede identificarse para una posible crtica y accin correctiva. Sin embargo, existe la posibilidad de que su territorio sea un rea de costo elevado, el Survey of Selling Costs anual de Sales & Marketing Management da un ndice de los costos de venta promedio para las varias reas metropolitanas.
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4.2. Direccin y motivacin.

4.2.1. Direccin, motivacin y supervisin de ventas.
" La responsabilidad del director de ventas es hacer que se cumplan los objetivos previstos de ventas a travs de los esfuerzos de sus comerciales y no en reemplazo de estos: Esto significa que el director de ventas debe crear y
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mantener un equipo comercial estable, productivo y satisfecho. //(John Lidstone en TRAINING SALESMEN ON THE JOB). Concepto de direccin de ventas: Actividad de marketing responsable de la planificacin, organizacin, administracin y control del sistema y personal de ventas. El desarrollo de esta actividad abarca dos funciones bsicas: 1.- Diseo e implantacin de la estrategia de ventas 2.- Direccin del equipo de ventas. La motivacin Desde un punto de vista personal, la motivacin constituye el esfuerzo que el vendedor est dispuesto a realizar en el desarrollo de sus actividades, tanto principales como complementarias. Es importante que la direccin de ventas desarrolle acciones especficas para motivar a los vendedores, acciones que han de tener una finalidad integradora del vendedor en el empresa, tales como: 1. Reuniones peridicas de grupo ( para intercambiar informacin, crear una sensacin de grupo, etc.) 2. Promociones de ventas con incentivos, premios, concursos, con el fin de estimular tareas especficas. 3. Reconocimiento de las tareas desarrolladas por el vendedor, promocin personal, ...
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4.2.2 Mtodos de supervisin y el uso de incentivos.

La remuneracin es un factor importante en la motivacin del vendedor, as como en su rendimiento. En la determinacin de la remuneracin nos encontramos con un conflicto de intereses entre la empresa y el vendedor, conflicto que la empresa tendr que resolver, llegando a un punto de equilibrio, un punto de acuerdo o compromiso entre ambos. Son dos las formas o tipos de remuneracin: Remuneracin de tipo econmico: que es quizs la ms importante Remuneracin de tipo no econmico: el reconocimiento del trabajo desempeado por el vendedor, la promocin y la autonoma. Sistemas de remuneracin del personal de ventas Un sistema de remuneracin de vendedores es efectivo si contribuye a la consecucin de los objetivos generales de marketing. Entre los requisitos que debe cumplir un sistema de remuneracin se encuentran los siguientes: Sencillo de aplicar Equitativo Debe proporcionar seguridad en el vendedor Debe compensar el esfuerzo y la actividad del vendedor Debe motivar al vendedor Estimular la obtencin de informacin del mercado y de los competidores Conseguir ventas Facilitar el control de la actividad del vendedor Las tres formas bsicas de remuneracin del personal de ventas son: SISTEMA FIJO DE REMUNERACIN: Consiste en establecer una retribucin peridica con independencia del esfuerzo realizado y de los resultados alcanzados. En este caso se considera al personal de ventas igual al resto de los empleados de la empresa (con una remuneracin salarial)
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Ventajas: La ms importante es la seguridad. Esta forma de retribucin ofrece ms seguridad al vendedor La facilidad de aplicacin y de control por parte de la empresa Supone una mayor homogeneidad retributiva Costos predecibles para la fuerza de venta Inconvenientes: Supone un escaso incentivo para los vendedores cuando se les exigen esfuerzos adicionales Baja rentabilidad para la empresa si no se cumplen los objetivos de venta til: Cuando el vendedor es nuevo Desarrollo de nuevos territorios, clientes, mercado... Cuando el vendedor desarrolla muchas tareas no relacionadas con las ventas SISTEMA VARIABLE DE REMUNERACIN: Consiste en establecer el nivel de retribucin en funcin del esfuerzo de ventas efectuado y de los resultados obtenidos, sencillamente con un determinado porcentaje sobre sus ventas o comisin. Las comisiones pueden ser: Fijas: para todos los productos, clientes o zonas, Diferenciarse en funcin de los productos, clientes o zonas Otro elemento que puede integrar las retribuciones de los vendedores mediante este sistema son las primas u otros incentivos econmicos variables, que compensen esfuerzos o resultados de la actividad del vendedor (distinta de la venta, ej: n de visitas efectuadas, n de pedidos, etc.). Ventajas: Sistema incentivadores para el vendedor Proporciona a ste una mayor libertad a la hora de establecer la prioridad de sus acciones Para la empresa los costos de la fuerza de ventas sern proporcionales a sus ingresos. Inconvenientes: Para el vendedor falta de seguridad sobre la cuanta de su retribucin - Para la empresa puede suponer un peligro si los vendedores se orientan hacia productos o clientes con altas comisiones de forma agresiva, movidos por la presin de obtener la venta til: - Se desempean, casi con exclusividad, tareas de venta - Las ventas son muy agresivas SISTEMA MIXTO DE REMUNERACIN: Con este sistema la retribucin de los vendedores se establece en dos partes: Parte Fija: salario generalmente Parte variable: comisiones, primas, incentivos... Es decir, es una combinacin de los dos sistemas de remuneracin anteriores. Es el sistema de remuneracin ms utilizado por las empresas. Ventajas: - Seguridad + incentivos (costes relacionados con las ventas) Inconvenientes: Dificultad de prever los costes de la fuerza de ventas til: Su alta flexibilidad de este sistema y posibilidad de combinaciones contributivas lo hacen idneo para cualquier organizacin.
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Mtodos de supervisin de ventas.
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La supervisin es un medio de capacitacin continua y un mecanismo de direccin, motivacin y monitoreo de las actividades que realiza la fuerza de ventas en el mercado. Una pregunta que debe responder asertivamente el gerente de ventas, es: Cunto debe supervisar. Si supervisa mucho, puede limitar, sofocar e incluso causar estrs al vendedor (lo que repercute negativamente en los resultados). Pero, si deja muy libre a la fuerza de ventas puede ocasionar una disminucin en los niveles de calidad de cada entrevista y de los servicios al cliente (consecuencia de una falta adecuada de direccin). Para solucionar sta interrogante, existe una pauta general y que est relacionada con el mtodo de compensacin, por ejemplo: Si los ingresos de los representantes de ventas estn basados en comisiones, la supervisin es menor; pero, si reciben salario y deben cubrir cuentas definidas, la supervisin es mayor. El mtodo de supervisin ms eficaz es la observacin personal en el campo. Sin embargo, existen otros mtodos de supervisin, como: el anlisis cuidadoso de los informes o reportes de cada vendedor, la observacin a las opiniones de cada vendedor en las reuniones de ventas, el contacto telefnico durante las horas de trabajo, etc... Una versin muy interesante de supervisin es aquella que dirige y motiva a su fuerza de ventas ayudndola a: 1) identificar los clientes objetivo, 2) fijar las normas de visita, 3) establecer el tiempo que se debe dedicar a la bsqueda de nuevos clientes, 4) la planificacin y realizacin de otras actividades que son importantes como actividades de relaciones pblicas con los clientes ms importantes, asistencia a ferias comerciales del sector, etc... y 4) el anlisis de tareas y tiempos (desplazamientos, tareas administrativas, descansos, etc...).
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Actividad: exposicin de temas complementarios del tema. Valor 20% (ver manual de prcticas)
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Planificacin del rea de ventas.
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ACTIVIDAD 1 Caso BIMBO Instrucciones con base en la lectura de este caso realice las siguientes actividades: 1. Explique el tipo de organizacin de ventas (por territorio, cliente, producto y mixto).
2.
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PRCTICAS
Localice el departamento (organigrama).
de
ventas dentro de la estructura mercadolgica
Identifique el tipo de vendedores que requiere. 4. Elabore un anuncio clasificado donde solicite vendedores, este anuncio deber incluir los requisitos para el puesto.
3.
Bimbo: Una Distribucin de Clase Mundial Sin duda alguna, el xito ms grande de nuestra empresa es la distribucin de los productos; es relativamente fcil hacer pan y tener ciertos estndares de calidad, pero no es fcil distribuirlo y, mucho menos, con los criterios y las polticas de calidad que han caracterizado a Bimbo desde su nacimiento", afirma Jaime Prez, director corporativo de ventas. "La compaa surge en la Ciudad de Mxico con la idea de cubrir un nicho de mercado a partir de tres aspectos importantes: calidad en el producto, frescura del producto y precio accesible. Al poco tiempo de su aparicin, Bimbo advirti que su mercado potencial poda ser ms grande y que deba ampliar su capacidad empresarial. En ese momento Bimbo toma la decisin de abarcar toda la Repblica Mexicana. En un principio, se empezaron a cubrir algunas regiones del pas cercanas a las fbricas que fueron surgiendo, con el fin de que el pilar de calidad del producto y de la frescura que ofrecemos no se deteriorara. Hoy podemos decir orgullosamente que llegamos a todo el territorio mexicano, prosigue Prez. La continua bsqueda de nuevos clientes que realiza Grupo Bimbo es una forma ms de mantener el liderazgo. Con referencia a esto el responsable de ventas comenta: Tenemos dos sistemas para la captacin de nuevos clientes: 1) En todas nuestras envolturas contamos con un Lada 800 a travs del cual recibimos solicitudes de servicio, tanto para clientes como para consumidores. 2) Nuestros jefes de ventas realizan patrullamientos que consisten en salir a la calle y ver qu nuevas oportunidades de ventas hay. LA ORGANIZACIN El grupo se encuentra dividido en organizaciones: Organizacin Bimbo, que tiene a su cargo las marcas Bimbo, Wonder, Milpa Real y Ta Rosa, en su lnea de productos frescos; Organizacin Marinela, que maneja las lneas de pastelitos y galletas y es responsable de las marcas Marinela, Lara y galletas Ta Rosa; Organizacin Ricolino, encargada de dulces y chocolates, bajo las marcas Ricolino y Candy Max y Organizacin Barcel, a cargo de la lnea de botanas. Realizar el proceso de reparto a tantos establecimientos requiere de una inusitada labor. Para esto, Bimbo cre lo que llaman agencias de distribucin, que se encuentran localizadas en todo el pas, segn las exigencias de cada poblacin. Nosotros cubrimos toda la Repblica y 15 pases ms con
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estas agencias; dependiendo de la ciudad y de la complejidad de la misma, es su tamao. Tenemos agencias de marcas nicas, y en poblaciones pequeas las que llamamos multi marcas, en las que agrupamos productos de nuestras diferentes organizaciones. Estas agencias tienen rutas de ventas, cada una con su cartera de clientes instaurada en una base de datos, que se alimenta con las ventas realizadas cada da; de acuerdo a las necesidades de las tiendas nacen los nuevos pedidos", explica el director. En lo que respecta al proceso de levantamiento de las rdenes, ste se hace a travs de un sistema computarizado que permite que el vendedor, cuando regresa a la agencia, justifique los datos de su venta y elabore su pedido, ste se procese y a travs de mdem la fbrica lo reciba, despus lo manufacture y lo enve a la agencia. La fbrica no tiene un inventario, todo se hace de acuerdo a los pedidos de cada da. La transportacin del producto generalmente se realiza de noche para que el tiempo entre la produccin y el consumo sea lo ms corto posible. CADUCIDAD: LA GRAN DIFERENCIA Hemos visto que hay empresas que acuden al mercado masivo al igual que nosotros, como por ejemplo Sabritas o Coca Cola. Pero una caracterstica importante que nos diferencia est en la vida de anaquel de nuestros productos, ya que stos son de recogido de vida corta, seala Prez. Los productos tienen en las envolturas claves de elaboracin y de recogido, lo que garantiza la calidad del producto y la frescura. En base a dichas claves nuestros vendedores saben el da que lo tienen que retirar. Una poltica muy estricta de la empresa es que el producto que venci su vida de anaquel se recoja. Los productos que no se vendieron en las tiendas regresan a la agencia y se venden en lo que llamamos expendios de pan fro a precio bajo, agrega Jaime Prez. LA VENTA Acerca del proceso de venta, el director del rea expone: Nuestras ventas a los clientes tradicionales son de contado. Nosotros llegamos, surtimos y cobramos. El cliente tiene dos seguridades con Bimbo: la primera es que l sabe que si un producto no se vende nosotros se lo vamos a cambiar. Por esta razn, nuestros vendedores estn capacitados para manejar de manera ms eficiente la venta a travs de un sistema estadstico que nos reporta las ventas diarias del cliente. En el caso de nuevos productos, la negociacin con el establecimiento es operable ya que si no cubre la expectativa mercantil deseada, el costo lo absorbe Bimbo en su totalidad. Y la segunda seguridad que tiene es que no vamos a ir slo una vez y ya no vamos a regresar, siempre vamos a estar con l. Por otra parte, el cliente no invierte en exhibidores, ya que estamos conscientes que nuestro vendedor dentro del establecimiento es el exhibidor y que, por lo tanto, es tarea de Bimbo proporcionarlo.
BIBLIOGRAFA Direccin de la Fuerza de Ventas Enrique Carlos Dez de Castro, Antonio Navarro Garca, Begoa Peral Peral Operaciones Administrativas de Compraventa Ma. Jos Escudero Serrano
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Actividad 2 Identifique las funciones del departamento de ventas. Ejercicio individual.
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Funciones del departamento de VENTAS
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ACTIVIDAD 3
Elabore un cuadro comparativo de los tipos de organizacin de ventas en el cual describa las ventajas e inconvenientes de cada uno.
Tipos de Organizacin de Ventas Ventajas Desventajas Ejemplo
Organizacin por TERRITORIO

Organizacin por CLIENTES
Organizacin por PRODUCTO

Organizacin por MERCADO
MIXTA
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ACTIVIDAD 4 Asignacin de tiempos y territorios.
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Instrucciones: Lea el siguiente caso de la empresa GRUMA y con base en la informacin brindada llene el cuadro 3.1 y desarrolle las actividades 3.2. GRUMA es un gran corporativo que inici sus actividades en 1949 en el estado de Nuevo Len, con la idea de facilitar la elaboracin manual de tortillas de maz. Lo que buscaba era dar respuesta al problema de conservacin de la masa de nixtamal, ya que en pocas horas sta resultaba inadecuada para el consumo humano por la rapidez de su descomposicin. Por lo que con la harina de maz nixtamalizado se lograba conservar el producto en buen estado por periodos de tiempos ms largos, evitando con ello el proceso cotidiano de obtener la masa tradicional a partir de maz, cal y agua. La gente fcilmente poda preparar la masa para hacer sus tortillas con slo mezclar MASECA y agua. De este modo, superando las carencias tcnicas de aquellos das, GRUMA inici hace ms de 50 aos la produccin de harina de maz en un pequeo molino, y comenz desde entonces un largo camino para desarrollar tecnologa propia con la conviccin de que era el principio de una gran industria Es en 1994 que GRUMA, inicia sus operaciones de tortilla empaquetada en Mxico a travs de PRODISA (Productos y Distribuidora Azteca S.A. de C.V.), como parte de su estrategia para:

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Ampliar sus lneas de productos en el pas Lograr la integracin vertical de sus cuatro plantas productivas Capitalizar sus experiencias e inversiones en Estados Unidos en la produccin y distribucin de tortillas empaquetadas.
GRUMA asume el compromiso estratgico de introducirse al negocio de pan y tortilla empaquetada, ya que ve un gran potencial de crecimiento en los mercados de Mxico. A fines de 1996 y 1997, el corporativo toma la decisin estratgica de concentrar sus esfuerzos inicialmente en la regin Noreste de Mxico. Portafolio de Productos Sus productos consisten en derivados de la harina de maz y, tortillas, tostadas y frituras. Tortillas de maz Misin ($6.00-$8.00) Tortillas de maz Light Misin ($10.00 - $12.00) Tortillas de harina Misin ($8.00-$10.00) Tortilla de harina integral Misin ($10.00-$12.00) Tostadas Misin ($12.00-$14.00) * Las cuales existen en diferentes sabores. Tortilla caliente ($7.00 -$8.00) Las tortillas empacadas se comercializan principalmente con la marca MISION.
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PRODISA es una empresa regional, ya que solamente vende sus productos en el noreste y noroeste del pas, por lo que su promocin est enfocada en el rea local y no nacional, es decir nicamente donde sus marcas estn presentes. Su estrategia de promocin consiste en mercadeo impulsando las ventas en lugar de crear una imagen en los medios de comunicacin. Esto se logra con degustaciones gratuitas en los puntos de ventas. Las promociones, estn enfocadas principalmente a amas de casa e incluso a jvenes estudiantes, que tambin consumen sus productos. d) Distribucin El sistema de distribucin de PRODISA es muy parecido al de las grandes empresas de alimentos del pas, pues se divide en 2 canales de distribucin: Al detalle: o Tiendas de abarrotes o Conveniencia. Autoservicios. As tambin PRODISA cuenta con bodegas localizadas estratgicamente en las ciudades del Norte del pas, siendo stas el punto de distribucin para agilizar la distribucin hacia los dems negocios. TERRITORIOS a) Procedimiento de Asignacin de Territorios El procedimiento para asignar un territorio corre a cargo de los jefes de territorio con ayuda del jefe de ventas. Estos analizan el mercado al que se van a dirigir con cada uno de sus productos y de acuerdo con eso asignan un territorio para cada sector socioeconmico. Dentro de sus productos existen algunos que no se vendern en determinadas zonas y es as como se van asignando los diferentes territorios. La opinin del vendedor repartidor es muy importante, y aunque es una medida subjetiva, ayuda a determinar donde se esta vendiendo mejor un producto u otro. Al gerente de ventas nicamente se le enva un reporte de la resolucin. b) Revisin de Territorios PRODISA como se mencion en las prcticas de distribucin siempre est verificando las rutas establecidas as como los posibles canales que se pueden abrir en base a las rutas. Como se tiene una considerable rotacin de personal, es necesario que la compaa este en constante revisin de las rutas para buscar su eficiencia as como motivar a los vendedores a prospectar, como se menciona en la parte de motivacin, y con ello lograr ampliar el territorio. Una de las maneras de incrementar sus territorios es ganando clientes de diferentes sectores sociales. Uno de los ltimos productos que Prodisa ha desarrollado es la tortilla caliente, misma que se distribuye en la cadena de OXXO de la ciudad de Monterrey y rea metropolitana. Esta tortilla pretende atacar un mercado tanto como de nivel socio econmico superior, as como un mercado con personas de bajos recursos. El objetivo es abarcar el mximo mercado posible para poder ir abriendo territorios nuevos mes con mes. Entre las zonas que PRODISA revisa, la primera es el noreste de la repblica, en los estados de Tamaulipas, Nuevo Len y Coahuila, con algunas ciudades de Chihuahua y Durango en la operacin, pero actualmente los centros de distribucin se encuentran en Tampico, Ciudad Victoria, Matamoros,
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Reynosa, Laredo, Monterrey (Guadalupe, Santa Catarina, San Nicols, Monterrey) Saltillo, Cd. Acua, Nueva Rosita, Torren, Piedras Negras, Gmez Palacio. En esta zona hay una planta y mltiples centros de distribucin que operan como mini plantas. La tortilla de Harina de Trigo y la tostada se distribuye desde Monterrey a cada centro de distribucin, y en stos se produce la tortilla caliente que es la tortilla de maz lista para comer. La segunda zona de influencia de PRODISA es en el noroeste de la repblica, especficamente en Baja California Norte. Ah hay una planta en Tijuana, con centros de distribucin en Tijuana, Mexicali, Ensenada. Esta planta y estos centros de distribucin operan de la misma manera que opera en Monterrey, La planta produce y distribuye la tortilla de harina
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c) Fijacin de Rutas. PRODISA, tiene un control para fijar sus rutas. Estas son determinadas por los anlisis de ventas en cada una de sus rutas, por la experiencia del propio vendedor y por un anlisis que se realiza asignando el producto adecuado al sector social adecuado. Si las ventas han sido buenas se buscara expandir lo mximo posible para abarcar la mayor clientela posible. Los objetivos de la fijacin de rutas para Prodisa es abrir 11 rutas nuevas por mes, clasificando las zonas del rea metropolitana y posteriormente subdividiendo canales por colonias, para de esta forma asignar rutas donde se maximice la distribucin en todos los puntos de ventas posibles que se encuentren cercanos. Para cada vendedor existe una ruta en especfico y no existe rotacin entre rutas o vendedores. Prodisa trata que las rutas sean ms o menos iguales en cuanto a ventas ya que los vendedores ganan comisiones sobre ventas. Solo en caso de que un vendedor titular falte, un vendedor sustituto har su trabajo por el tiempo que el titular se ausente. No se maneja lmite de tiempo para recorrer una ruta. CUADRO 3.1. Identifique los requerimientos del rea de ventas (humanos, materiales y tcnicos) para la empresa GRUMA. Humanos Materiales Tcnicos
Rbrica: Ortografa 1%, limpieza 1%, Identifica al menos 3 recursos de cada tipo 2%
3.2 Describa la forma en que dividira territorios de ventas en la ciudad de Chihuahua, puede dibujar un croquis de la ciudad o mencionar la forma en que dividira las rutas y el porqu de su decisin , Trace o mencione las rutas de venta de acuerdo a los criterios de territorio y tipo de cliente y explique el porqu de su decisin (considere las distancias, el tiempo de traslado, as como el tiempo de visita de venta). Rbrica: Ortografa y limpieza 2%, describe o dibuja territorios de ventas adecuados al producto 2%, traza o menciona las rutas adecuadas al territorio y clientes 2%
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Actividad 5
RECORTE y pegue UN ANUNCIO CLASIFICADO EN EL CUAL SE SOLICITEN VENDEDORES
Actividad 6
ELABORE UN ANUNCIO CLASIFICADO EN EL CUAL SOLICITE VENDEDORES PARA SU EMPRESA. RECUERDE QUE INCLUIR LOS ELEMENTOS DEL PERFIL DEL VENDEDOR.
ANUNCIO CLASIFICADO CASO BIMBO CRITERIO

VALOR
Fecha:
48
Comentarios
Puntos Obtenidos
Limpieza Ortografa Incluye las cualidades (actitudes, habilidades y conocimientos) requeridas por BIMBO
1.5 1.5 4
Utiliza colores y diseo atractivo
CALIF. TOTAL
10%
Actividad 7 Elaborar un manual de la fuerza de ventas para su proyecto Deber presentarlo impreso , fuente Arial 11, que cada hoja tenga encabezado y pie de pgina (nmero de pgina), con hoja de presentacin e ndice. No engargolado, solo grapado. Deber contener: 1. Presentacin de la empresa (origen o historia de la empresa y domicilio). 2. Estructura comercial de la empresa (local, nacional, internacional). 3. Lnea de productos (imgenes y descripcin de los mismos) 4. Condiciones comerciales (precios, condiciones de pago, descuentos). Rbrica: Valor 10 %: Ortografa y limpieza 2%, incluir correctamente los puntos que se piden 8%.
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ACTIVIDAD 8 INVESTIGUE EN QU CONSISTE LA DESCRIPCIN DE PUESTOS Y UN EJEMPLO DE LA DESCRIPCIN DEL PUESTO DE VENDEDOR.
EJEMPLO DEL FORMATO DE DESCRIPCIN DE PUESTOS:
PUESTO: DEPENDE DE:
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SUBORDINADOS:
FUNCIN BSICA
RESPONSABILIDADES:
CARACTERSTICAS REQUERIDAS
TAREA INTEGRADORA: 1. Elaborar un organigrama de su empresa e identificar en este el departamento de ventas y nmero de puestos. 2. Elaborar el perfil y la descripcin de puestos para el vendedor. 3. Precisar los recursos materiales necesarios para trabajar en el rea de ventas. 4. Elaboracin de las rutas de venta. Rbrica: Rbrica (PAG. 56)
ENTREGAR PUNTUALMENTE O EL VALOR SER UNICAMENTE DEL 50%
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UNIDAD 2
PRONSTICOS Y PRESUPUESTOS DE VENTAS
ACTIVIDAD 1 Instrucciones: Copie la siguiente tabla en EXCEL y determine el total de ventas en pesos que vendi cada uno de los vendedores.
Presupuesto de Ventas para la Fabrica de Calcetas Donely Vendedor Alfredo Gmez Guadalupe Limn Sams/ Comercial Almacenes Almacenes Garca Walmart Mexicana Total $ del Sol Total $ Artculo Calceta beb 18% 15% 82080 20% 15% Calceta nio 15% 10% 64800 10% 10% Calceta nia 2% 5% 13920 10% 5% Calcetin caballero 20% 15% 88800 20% 15% Calceta dama 5% 2% 19680 5% 2% Calceta deportiva nio 25% 20% 112800 15% 20% Calceta deportiva nia 5% 10% 31200 5% 10% Calceta deportiva caballero Ernesto Schez
Distribuidora de Calcetas
50
Total $ Total $
Soriana 18% 15% 2% 20% 5% 25% 5%
15% 15% 10% 20% 5% 15% 5%
10% 100% Alfredo Gmez Guadalupe Limn Ernesto Schez
23% 100%
66720 15% 23% 15% 10% 480000 100% 100% 100% 100% $ 1,200,000.00 Vende un 40% del total , de ese porciento un 70% es a Sams / Walmart y el resto a Comercial Mexicana Vende un 40% del total, de ese porciento un 80% es a Almacenes Garca y el resto a Almacenes del Sol. Vende un 20% del total , de ese porciento, un 60% es a Distrib. Calcetas y el resto a Soriana.
ACTIVIDAD 2
Calcule las ventas trimestrales mediante el mtodo de Pronstico Ingenuo Trimestre 1 Ventas ajustadas por temporada Pronstico Ingenuo 2 3 4
77718.60
79820.10
78180.60
76339.90
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ACTIVIDAD 3
MES ene. feb. mzo. abril mayo jun. jul. ago. sep. oct.
Promedio Mvil Simple Calcule el promedio mvil simple considerando como "n" datos 2, 3 y 4 periodos. Total Mvil Promedio ("n" Mvil al periodos) cuadrado VENTAS $9,000.00 1 Cul es el pronstico de ventas para $10,000.00 el mes de octubre? $12,000.00 $8,000.00 2 Remarque con rojo el cuadro cuya $6,000.00 sumatoria indique el mejor pronstico. $14,000.00 $20,000.00 $16,000.00 $6,000.00 ? = Total Mvil ("n" periodos) Promedio Mvil al cuadrado
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VENTAS $9,000.00 $10,000.00 $12,000.00 $8,000.00 $6,000.00 $14,000.00 $20,000.00 $16,000.00 $6,000.00 ?
= Total Mvil ("n" periodos) Promedio Mvil al cuadrado
VENTAS $9,000.00 $10,000.00 $12,000.00 $8,000.00 $6,000.00 $14,000.00 $20,000.00 $16,000.00 $6,000.00 ?
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ACTIVIDAD 4
Calcule el pronstico de ventas de acuerdo con el mtodo que se indique.

Divisin de qumicos industriales: resumen de ventas. A O 2004 2005 62.4 65 64.8 67.6 62.4 65 59.9 62.4
Prom. Trim.
Indice por temp.
Trimestre 1 2 3 4 TOTAL
2000 53.2 54.2 54.3 53.3
2001 55.3 56 55.1 54.1
2002 57 58 58 57.1
2003 58.8 62.5 60 58.7
2006 68.4 71.1 68.4 65.7
2007 66.3 75 75 72.1
2008 70.4 89.6 86.4 73.6
2009 78.8 100.2 96.7 82.3
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Ningn cambio dramtico predecible en el mercado de los detergentes. Extensos datos historicos de ventas. Es un mercado fuertemente estable Existe gran nmero de competidores y de clientes.
Promedio Total=
Con base en la informacin proporcionada, se pide que determine el ndice por temporada , con base en estos indices haga una tabla ajustada por temporada de los ultimos cuatro aos. Realice un pronstico ingenuo ajustado por temporada del ao 2009, calculando tambin el error de porcentaje (haga la tabla correspondiente)
Con base en la informacin proporcionada, se pide que determine el ndice por temporada , con base en estos indices haga una tabla ajustada por temporada de los ultimos cuatro aos. Realice un pronstico ingenuo ajustado por temporada del ao 2009, calculando tambin el error de porcentaje (haga la tabla correspondiente) Con el mtodo de regresin lineal calcule las ventas de la empresa para el ao 2010 , considere los sig. Datos de las vtas. De la industria.
AO Vtas. Ind. X Vtas. Empresa Y XY X y
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 =
55 63 69 73 75 80 81 83 90 92
215 220.5 230.1 240 249.5 260 273.6 288.4 320 358
b= a= Y=
Y=a+bx
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Suavizacin Exponencial MES Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre VENTAS REALES $89,000.00 $102,000.00 $103,400.00 $105,900.00 $100,023.00 $100,010.00 $99,567.00 $99,600.00 $99,899.00 $100,035.00 $100,123.00 ? a=0.3 a=0.5
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Clcule el pronstico de ventas para el mes de Diciembre utilizando la constante de suavizacin indicada.
TAREA INTEGRADORA:
Elaborar: Pronstico de ventas, presupuesto e indicadores de desempeo del departamento y la fuerza de ventas. Rbrica (PAG. 56)
ENTREGAR PUNTUALMENTE O EL VALOR SER UNICAMENTE DEL 50%
UNIDAD 3
POLTICAS DE VENTA A CRDITO Actividad 1 Ejemplifique de manera grfica cada uno de los elementos del crdito.
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Actividad 2
Traer una solicitud de crdito de alguna tienda departamental y los requisitos necesarios para tramitar el crdito. Elabore una solicitud de crdito para su empresa Conforme un expediente de crdito para algn familiar o amigo (copias de documentos necesarios para anexar a la solicitud de crdito)
Actividad 3 Traer los siguientes instrumentos de crdito pegados en su cuaderno o manual para llenarlos en clase: CHEQUE (puede bajar el formato de internet) LETRA DE CAMBIO (NO BAJARLO DE INTERNET) PAGAR (NO BAJARLO DE INTERNET) CONTRARECIBO (NO BAJARLO DE INTERNET)
54
TAREA INTEGRADORA: Continuacin del manual que contenga: Polticas de venta a crdito, instrumentos de crdito, el contenido del expediente de un cliente.
Rbrica (PAG. 56) ENTREGAR PUNTUALMENTE O EL VALOR SER UNICAMENTE DEL 50%
UNIDAD 4
FUERZA DE VENTAS Actividad 1
Entrevistar y video grabar a un vendedor de alguna empresa reconocida y formularle preguntas acerca de la cuota de ventas que debe cubrir, como administra su tiempo para visitar a sus clientes, cmo prospecta , cmo fija sus rutas de venta y la forma en que la empresa fija su sueldo (base + comisin o solo comisin), incentivos econmicos que recibe , capacitacin, etc. Acompae al vendedor durante una jornada de trabajo y grabe tambin esta jornada de trabajo. VALOR 30%
Actividad 2
Exposicin de temas Valor 20%
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CRITERIOS: DOMINIO DEL TEMA ORGANIZACIN DEL TEMA PRESENTACION PERSONAL PRESENTACION EN POWER POINT Alumno: Fecha: CRITERIO
Conocimiento del tema 10%)
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1 Nivel 1 (1)
RBRICA PARA EVALUAR EXPOSICIN 0.5 0 Nivel 2 (0.5) Nivel 3 (0)

Demuestra un buen No conoce bien el conocimiento de tema. partes del tema La presentacion incluye solo algunos temas , pero se incluye un video o dinmica. La presentacin incluye solo algunos temas y no incluye video ni dinmica.
TOTAL
0.1
Demuestra un ( conocimiento completo del tema La presentacin incluye todos los temas a desarrollar y un video o dinamica acorde al tema. Utiliza el tiempo adecuadamente, comienza a tiempo y se logran discutir todos los aspectos de su trabajo. Se presenta la informacion de forma lgica e interesante que la audiencia pueda seguir. Se presenta con ropa y calzado formal. Utiliza prendas discretas que no distraen la atencin de la audiencia. Incluye elementos visuales tales como tablas, ilustraciones y grficas. Las imgenes son relevantes al tema, tienen el tamao adecuado, son de buena calidad y aumentan el inters del lector.
55
Contenido (2%)
0.02
Organizacin del tema
Uso del tiempo (2%)
0.02
Organizacin (2%)
0.02
Presentacion Personal
Confronta problemas menores en el uso del tiempo (termina muy pronto o comienza tarde su presentacin) La audiencia tiene dificultades siguiendo la presentacin porque se brinca de un tema aotro. Se presenta con ropa formal , pero esta distrae la atencin de la audiencia. Se presenta desfajado o sin peinar. Incluye elementos visuales tales como tablas, ilustraciones y grficas. Las imgenes son poco relevantes al tema y no tienen el tamao adecuado.
Confronta problemas mayores en el uso del tiempo (termina muy pronto y comienza tarde su presentacin). La audiencia no puede entender la presentacin debido a que no sigue un orden adecuado.
Vestimenta (2%)
Se presenta vestido de manera informal, huarache, sandalia, mezclilla, desfajado o short, y sin peinar .
0.02
PRESENTACION EN POWER POINT (2%)
Los elementos visuales son pobres y no abonan a la presentacin. Las imgenes son seleccionadas al azar, son de pobre calidad y distraen al lector.
0.02 0.2
Observaciones:
TOTAL OBTENIDO
Rbrica:
Firma del Maestro
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TAREA INTEGRADORA Elabore el programa de motivacin de la fuerza de ventas. ESTA LTIMA PARTE DEBERA ENTREGARLA JUNTO CON LAS TAREAS INTEGRADORAS ANTERIORES, ENGARGOLADO, CON INDICE Y NUMEROS DE PGINA. CADA INTEGRANTE DEL EQUIPO DEBER INCLUIR UNA CONCLUSIN PERSONAL ACERCA DEL TRABAJO INTEGRADOR REALIZADO EN LA MATERIA. VALOR 30%
Lista de cotejo de "TAREA INTEGRADORA" Incluye las rutas de venta Incluye el pronostico de la empresa Incluye el presupuesto de ventas Incluye indicadores de desempeo del departamento y la fuerza de ventas.
TAREA INTEGRADORA Valor
CATEGORI A
No
56
30% Obtenido 4
2
Unos pocos errores de gramti ca, ortografa o puntuaci n. La i nformaci n est organi zada, pero l os prrafos no estn bi en redactados.
La i nforma ci n que conti e ne e s t i ncompl e ta pe ro l os puntos de s gl os a dos e s ta n corre ctos .
1
Muchos errores de gramti ca, ortografa o puntuaci n. La i nformaci n proporci ona da no parece estar organi zada.
La i nforma ci n e s t i ncompl e ta y todos l os puntos a e ntre ga r e s t n i ncorre ctos .
Redaccin
No hay errores de gramti ca, ortografa o puntuaci n. La i nformaci n est muy bi en organi zada con prrafos bi en redactados y con subttul os. La i nformaci n que conti ene est compl eta y desgl osa correctamente cada uno de l os puntos a entregar. Ti ene un portada con nombre de l os i ntegrates, asi gnatura, grupo, nombre del trabajo. Adems l a presentaci n es formal .
Organizacin
Casi no hay errores de gramti ca, ortografa o puntuaci n. La i nformaci n est organi zada con prrafos bi en redactados.
La i nformaci n que conti ene est compl eta pero al gunos de l os puntos estan i ncorrectos.
Calidad de Informacin
Presentacin
Ti ene un Ti ene portada portada con con datos todos l os datos i ncompl etos. pero l a presentaci n es muy senci l l a.
No ti ene portada
CALIFICACION OBTENIDA
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ANEXOS
1. Calculo de Regresin lineal EXCEL.

Pasos: 1. Encontrar el coeficiente de correlacin a. Situe el cursor en la celda donde desea que Excel proporcione el resultado.
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b. Seleccione el men frmulas y click en insertar funcin
c. Seleccione la categora de estadsticas y posteriormente COEF.DE.CORREL presione aceptar
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d.En la matriz 1 elija la columna "x" y en la matriz 2 la columna "y" click en aceptar
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2. Encontrar los valores de la ecuacin de regresin. a. Situe el cursor donde desea que aparezcan los valores.
b. Agregue las herramientas de anlisis de excel si no las tiene activas para ello: situe el cursor en la parte superior de los menus, click derecho, elegir personalizar barra de herramientas de acceso rpido
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c. Elegir Complementos, en la parte inferior elija complementos de excel ir a
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d. Elija herramientas para anlisis y click en aceptar.
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e. Click en anlisis de datos, a continuacin elija regresin y click en aceptar
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f. En rango y de entrada elija la columna de datos "y" y en rango x de entrada elija la columna de datos "x" en rango de salida elija la celda donde desea el resultado y haga click en aceptar.
g. En la imagen puede observar que obtuvo el valor de la correlacin y los valores de las variables b0 y b1 para la ecuacin de la regresin lineal en este caso los valores son: 60 y 5 respectivamente.
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FUENTES BIBLIOGRFICAS
Autor Johnston, M. W. Mercado S. Zaltman G. Ao (2009) (2001) (2003) Ttulo del Documento Administracin de Ventas. Administracin de ventas. Cmo piensan los consumidores: lo que nuestros clientes no pueden decirnos y nuestros competidores no saben. Como Medir La Satisfaccin Del Cliente. Diseo De Encuestas Uso Mtodo De Anlisis Estadstico. Contratos mercantiles Contratos mercantiles Ciudad D.F. D.F. Madrid Pas Mxico Mxico Espaa Editorial Mc. Graw Hill. Thompson Corp. Empres Activa.
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Hayes B. E.
(2000)
D.F.
Mxico
Alfa Omega Editor.
Len Tovar S. H. Vzquez M. O.
(2004) (2008)
D.F. D.F.
Mxico Mxico
Oxford University Press Porra
Soy entrepreneur Portal destinado a emprendedores, con archivo de ideas, seccin de marketing, oportunidades de negocio, management y tecnologa. www.soyentrepreneur.com Secretara de Economa - Contacto PyME www.contactopyme.gob.mx Las mejores ideas para PYMES en Ventas. Desarrolle su tolerancia al rechazo y haga que las ventas de su PYME despeguen ... www.ideasparapymes.com/pymes_ventas.dbsp
Estimacin de ventas L.R.C. Brenda Prieto Garca
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Caso 1: Ventas de una empresa fabricante de equipo de cmputo. ... Caso 5: Ventas totales y el porcentaje de ventas para una compaa de telfonos. ... www.cca.org.mx/cca/.../ventas/contenido.htm
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GESTIN DE VENTAS NDICE

UNIDAD 2 PRONSTICOS Y PRESUPUESTOS DE VENTAS

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Pagar.. Carta factura Contra recibo...

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1.1 Organizacin del departamento de ventas.

PLANIFICACIN DEL REA DE VENTAS

ACTIVIDAD: 1. Escriba, con sus palabras, un concepto de ventas:

2. Exprese, de manera grfica, el concepto de ventas.

3. Ubique la funcin de ventas dentro de la mezcla de mercadotecnia.

1.1.1. Tipos de organizacin de ventas (por territorio, cliente, producto y mixto).

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ORGANIZACIN POR PRODUCTO

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1.1.2 Localizacin de las ventas dentro de la estructura mercadolgica.

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1.1.3 Caractersticas y perfil del vendedor segn el tipo de cliente y actividad.

Clasificacin Segn el Tipo de Actividad Que Realizan:

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Perfil del vendedor

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1.1.4 Las funciones del rea de ventas.

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1.1.5 Describir los clientes actuales y potenciales.

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1.2 Pasos para organizar la fuerza de ventas.

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1.3 Asignacin de tiempos y territorios.

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Clase de cliente A B C TOTAL

Frecuencia de Visitas 2 al mes 1 al mes 1 c/dos meses

No. De visitas por ao 240 300 90 630

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1.4 Manual de la fuerza de ventas.

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2.1 Mtodos cualitativos para el pronstico de ventas.

PRONSTICOS Y PRESUPUESTOS DE VENTAS

2.2 Mtodos cuantitativos para el pronstico de ventas.

Pronstico Ingenuo: es la tcnica ms sencilla y se usa a menudo como un estndar de

Ejemplo: Ventas reales Pronstico Ingenuo 1 49,000 2 77,000 49,000

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1. Clculo por ndice de temporada a partir de ventas historicas. AO

Enero- Marzo Abril-Junio

Julio- Sep. Oct.-Dic. SUMA TOTALES de VENTA POR AO

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PRONOSTICO INGENUO AJUSTADO POR TEMPORADA

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$9,750.00 $9,000.00 $10,000.00 $12,000.00 $14,000.00 $14,000.00

X (puede ser Ventas de la industria, Presupuesto invertido a Promocin o ventas,

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X ventas de la industria del ltimo ao inmediato anterior.

tendencia. Se utiliza para

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