CAPITOLUL 1. MANAGEMENT SI MANAGER CONCEPTE I SFER DE DEFINIRE 1.1.

MANAGEMENTUL I MANAGERUL DEFINIRE SI IMPORTAN

Managementul, ca tiin, s-a cristalizat relativ recent, prin eforturile depuse de un numr mare de specialiti, care au rspuns la necesitile practicii sociale. Baza obiectiv a apariiei si dezvoltrii managementului, a constituit-o activitatea comunitilor umane, managementul fiind un proces de orientare a activitii umane in scopul realizrii unor obiective.1 Pe msura dezvoltrii societii omeneti, preocuprile in domeniul managementului s-au intensificat i aplicat. Cu toate acestea, abia la nceputul secolului al XIX-lea, managementul a nceput s fie considerat ca activitate distinct, iar primele lucrri dedicate in exclusivitate acestei problematicii au aprut la nceputul secolului al XX-lea. Pentru a contura problematica managementului, aspectele eseniale ale acestui domeniu, trebuie s facem distincie ntre: noiunea de organizaie, ca noiune ce include structura organizat a unei colectiviti umane (firm, asociaie, primrie, etc.); noiunea de firma (ntreprindere, companie), ca tip particular de organizaie, care este orientat spre obinerea de profit in urma activitii desfurate. Prin urmare, tiina managementului are n vedere tot ceea ce implic cunotine de management, indiferent c se raporteaz la firm sau la alt tip de organizaie. Altfel spus, managementul firmei se ocupa exclusiv de aplicarea managementului tiinific la nivel de firma. Cunotinele de management au devenit indispensabile n conducerea afacerilor, indiferent de dimensiunea sau obiectivul de activitatea al acestora. Cerina de cunotine n domeniul managementului este cu att mai stringent n rile n curs de dezvoltare i/sau tranziie la economia de pia. Conform spuselor lui Richard Framer Managementul este unul dintre factorii eseniali care explic de ce o ar

Burciu A. MBO & Ciclul afacerilor , Ed. Economic, Bucureti, 1999, pag. 15.

este bogat sau srac.2 Pentru a arta importana nsuirii cunotinelor de management i a formarii de manageri competeni n rile n curs de dezvoltare, Philip W. Shay spunea:Pentru ca aceste s progreseze n libertate si demnitate uman, managementul trebuie s constituie resursa primordiala a dezvoltrii, iar managerii trebuie s acioneze ca principali catalizatori. Dac rezolvarea problemelor legate de dezvoltarea lor se va baza numai pe experien ele vor fii inevitabil mpinse spre centralism exclusiv, prin concentrarea deciziilor de management n minile celor ctorva <<planificatori>> la nivel nalt, experimentai, pe care i au i al cror numr nu poate fii sporit3. n decursul timpului, managementului i s-au dat diferite accepiuni, fiind considerat ca proces, ca activitate, ca un grup de persoane (manageri) sau ca o art, pe msura experienei, managementul a cptat caracteristicile unei tiine cu obiect, legiti i principii proprii. Managementului i s-au dat diferite accepiuni, fiind considerat ca proces, activitate sau grup de persoane (denumii generic manageri), avnd ca obiectiv, legiti i principii proprii. Indiferent ns de sfera la care se refer, managementul presupune atingerea scopurilor organizaionale printr-o conducere eficace i eficient, ca urmare a planificrii, organizrii, coordonrii i controlului resurselor organizaiei.4 ncercarea specialitilor de a gasi o definiie completa a managementului a dat natere la o multitudine de formulri, care au ns elemente comune: Reece i OGrady definesc managementul n mod pragmatic, de pe poziia managerului ca fiind procesul de coordonare a resurselor umane, informaionale, fizice i financiare n vederea realizrii scopurilor organizaiei.; Longenecker i Pringle desemneaz managementul ca fiind procesul de obinere i de combinare a resurselor umane, financiare i fizice n vederea ndeplinirii scopului primar al organizaiei - obinere de produse i servicii dorite de un anumit segment al societii. Richard L. Draft: Managementul presupune atingerea scopurilor organizaionale printr-o conducere efectiv ca urmare a planificrii, organizrii, coordonrii i controlului resurselor organizaiei.

2 3

Burciu A. Management general , Editura Universitii Suceava, Suceava, 1999, pag. 8. Nica P. Managementul firmei , Ed. Condor, Chiinu, 1994, pag. 4. 4 Richard L. Draft. Management , New Zork, The Brzden Press 1996, pag. 775.

 A.M. Hitt, R.D.Middlemist, R.L. Mathis: managementul reprezint integrarea i coordonarea eficace i eficient a resurselor n scopul atigerii obiectivelor dorite. Philippe Hurmel: Mnagementul este ansamblul demersurilor, metodelor i procesurilor de planificare, organizare, alocare a resurselor, control, activare i animare a unei intreprinderi. M.H. Mescon, M. Albert, Fr. Kedouri: Managementul este procesul de planificare, organizare, antrenare i control al eforturilor membrilor unor organizaii i folosirea altor resurse organizaionale pentru atingerea scopurilor organizaionale. Alte publicaii definesc managementul ca o tiin, astfel: Dicionarul Larousse definete managementul ca fiind tiia tehnicilor de conducere a ntreprinderilor; Ion Ursachi consider c managementul este de definire i ndeplinire a unor scopuri prin realizarea a cinci funcii de baz ale conducerii planificarea, organizarea, coordonarea, motivarea i controlul pe fondul utilizrii unor resurse date;5 Mackensie nelege prin management procesul n care managerii opereaz cu trei elemente fundamentale idei, lucruri i oameni realiznd obiectivele prin alii; J. Gerbier consider c managementul reprezint arta de a conduce de a administra; O. Nicolescu i I. Verboncu considera c managementul firmelor rezid n proceselor i relaiilor de management din cadrul lor, n vederea descoperirii legitilor i principiilor care le guverneaz i a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici i modaliti de conducere, de natur s asigure obinerea i creterea competitivitii.6 n lucrarea Management pentru ntreprinztori, autorul Sandu Petru face referire la un studiu efectuat de Thomas J. Peters in 37 de firme, considerate ca fiind cele mai bine conduse din lume. n urma acestui studiu au fost reliefai factori de succes in management ca fiind: orientarea ctre aciune, avndu-se n vedere nevoile clienilor; utilizarea unor forme simple i perfecionarea resurselor umane;
5 6

Ursachi Ioan Management , ASE Bucureti, 1999, pag. 3. Nicolescu O. Verboncu I. Management , Editura Economic, Bucureti, 1995, pag. 37.

 contactul continuu cu clienii, mbuntirea productivitii salariailor; autonomia operaional i ncurajarea ntreprinztorilor; orientare spre afaceri - cheie i cu valoare mare; orientarea fiecrui salariat ctre ceea ce tie s fac mai bine; utilizarea unui sistem riguros de control.7 n conformitate cu aceti factori, se poate afirma c prin procesul de management se urmrete conceperea unor strategii competitive, o judicioas stabilire a obiectivelor, organizarea mijloacelor i asigurarea unui control consecvent i eficient. Din definiiile prezentate anterior putem identifica elemente comune care sunt noiuni importante n management: atingerea scopurilor, utilizarea resurselor, procese de planificare, organizare, coordonare, antrenare i control. Concluzionnd, putem definii managementul ca fiind activitatea sau procesul de planificare, organizare, coordonare, antrenare i control a membrilor unor organizaii in vedere utilizrii cu maximum de eficien a resurselor de care dispune acea organizaie. Resursele pot fi: materiale(maini, utilaje, materii prime, etc.), financiare (capital avansat), umane (fora de munc numeric i calificare ei), informaia (materia prim pentru fundamentare deciziei) i timpul. Analiznd misiunea, activitile i responsabilitile managerilor, se poate spune c managerul este o persoana investit cu autoritate si responsabilitate decizional privind folosirea eficient a principalelor resurse ale firmei (resurse umane, financiare, materiale i timp). Se considera c orice manager, de la directorul general al unei mari companii pn la seful unui compartiment dintr-o firma mic are trei categorii de responsabiliti:8 s orienteze organizaia n conformitate cu misiunea i obiectivele stabilite (orientarea strategica); s lucreze cu oamenii (crearea unui climat favorabil i dezvoltarea relaiilor interumane); s direcioneze activitatea n funcie de particularitatea domeniului (s acioneze ca un specialist); n concluzie misiunea de baz a managerilor este aceea de a face afaceri profitabile pentru firma. Scopul unei afaceri este de clieni i de a le satisface cerinele.
7 8

Nica P. Managementul firmei , Editura Condor, Chisinau, 1994, pag. 6. Idem, pag. 7.

n opinia profesorului O. Niculescu9 managementul firmelor rezid n studierea proceselor i relaiilor de management n cadrul lor, n vederea descoperirii legitilor i principiilor care le guverneaz i a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici i modaliti de conducere, de natur s asigure obinerea i creterea competitivitii. Elementele specifice tiinei managementului economic sunt, procesele i relaiile de management care nu trebuie confundate cu procesele i relaiile economice i nici cu alte componente ale firmelor. Procesele i relaiile de management reprezint o serie de trsturi particulare ce confer acestei tiine o anumit specificitate. Prin coninutul i rolul lor de manifestare, procesele i relaiile de management reprezint o serie de trsturi particulare ce confer acestei tiine o pronunat specificitate Ca urmare se vor descoperii principiile, legitile i celelalte elemente de esen care explica coninutul i dinamica managementului. Acestea cunosc o evoluie continu, rezultnd astfel necesitatea efortului creator de continu descifrare i actualizare, astfel inct acestea s exprime esena menegementlui n toat complexitatea sa, corespunztor condiiilor actuale i viitoare. Se poate afirma c activitatea comunitilor umane a constituit baza obiectiv a aparitiei i dezvoltrii managementului , acesta fiind un proces de orientare a activitaii oamenilor in scopul realizrii unor obiective.10 n lucrarea sa Managementul firmei,autorul consider c aceste cunostine de management au devenit indispensabile n conducerea oricrei afaceri fie c aceasta se dezvolt ntr-o firm mic sau mare sau ntr-o mare societate transnaional. Cerina de a dispune de cunotine n domeniul managementului este cu att mai stringent n rile n curs de dezvoltare sau n cele n care are loc procesul de tranziie de la sistemul centralizat la economia de piaa. Referindu-se la importana deosebita a nsuirii cunotinelor de management i aformrii unor manageri competeni n rile n curs de dezvoltare,Philip W.Shay afirma: Pentru ca aceste ari s progreseze n libertate i demnitatea umana,managementul trebuie s constituie resursa primordial a dezvoltrii, iar managerii trebuie s acioneze ca principalii catalizatori. Dac rezolvarea problemelor legate de dezvoltarea lor se va baza

Nicolescu O. Verboncu I. Management , ediia a III-a revizuit, Ed. Economica, Bucureti, 1999, pag. 41. Nica P. Managementul firmei , Editura Condor, Chiinu, 1994, pag. 8.

10

numai pe experien ,ele vor fi inevitabil mpinse spre centralism excesiv,prin concentrarea deciziilor de management n minile celor ctorva planificatori la nivel nalt,experimentai,pe care i au i al cror numr nu poate fi uor sporit.11 Managerii sunt acele persoane nvestite cu autoritate si responsabilitate decizionala privind folosirea eficienta a principalelor resurse ale firmei (oameni,maini i instalaii,materiale,bani i timp).Asociaia Americana de Management caracterizeaz managerii eficieni prin urmtoarele trsturi:obin rezultate prin alii,asumndu-i responsabiliti pentru aceste rezultate;sunt orientai spre mediul nconjurtor,iau decizii viznd finalitatea firmei;au ncredere n subordonai,ncredinndu-le responsabiliti pentru rezultate vizate a fi obinute, le recunosc posibilitatea de a grei i primesc favorabil iniiativele lor; descentralizeaz sistemul organizatoric i apreciaz oamenii n funcie de rezultatele obinute. Henry Mintzberg identific 10 roluri principale ale managerilor, pe care le grupeaz n trei domenii: interpersonal (reprezentare, lider, mediator), informaional (observator, transmitere informaiilor, purttor de cuvnt) i decizional (antreprenor, diminuare a riscului, alocare a resurselor, negociator). Managerii sunt situai pe diferite niveluri ale piramidei ierarhice, putndu-se identifica trei categorii: managerii superiori (top-manageri, senior-manageri sau manageri executivi); manageri mijlocii (intermediari); manageri de prim linie (supervizori). Orice manager, de la directorul general sau preedintele unei mari companii multinaionale pn la eful unui compartiment dintr-o mica firma, are trei categorii de responsabiliti: s orienteze organizaia n conformitate cu misiunea i obiectivele stabilite (orientarea strategic); s direcioneze activitatea n funcie de particularitatea domeniului (s acioneze ca specialist). Rezult c la nivelurile ierarhice superioare, eseniale sunt capacitatea de orientare strategic a firmei i dezvoltarea relaiilor umane, att n interiorul organizaiei ct i n raporturile acesteia cu mediul extern. La acest nivel, calitatea de a fi un bun specialist intr-un domeniu sectorial nu reprezint o garanie a reuitei manageriale. Thomas J. Peterson, unul din cei mai autorizai specialiti americani n management, afirma c un excelent profesionalism intr-un domeniu anume, fie el i nrudit cu unele dintre domeniile de activitate ale firmei, are toate ansele s devin un strateg incompetent. Dat fiind practica firmelor romneti de supralicitare al celui de-al treilea rol

11

Nica P. Managementul firmei , Editura Condor, Chiinu, 1994, pag. 9.

10

 managerul ca specialist sectorial -, n detrimentul primelor doua, putem aprecia c majoritatea deficienelor i incapacitatea de adaptare la noile condiii de funcionare ale economiei se datoreaz sistemului de promovare n funciile de conducere la nivel superior i mediu. Avndu-se n vedere caracteristicile activitii manageriale, la nivelurile ierarhice inferioare, unde managerul trebuie s supervizeze n mod direct personalul de execuie, rolul esenial n promovarea intr-o funcie de conducere l au cunotinele de specialitate, fr a fi neglijate nici aici capacitatea de a crea un climat favorabil i viziunea strategic n domeniul limitat la care se exercit autoritatea postului. Cuvntul de Manager a devenit un bun comun ,o meserie aparent ideala,unele ntreprinderi fcnd din acest titlu un adevrat cult,prin care mpart fr sfiala societatea in doua clase:n manageri ca fiind acele persoane care posedai n ne-manageri ca fiind aceia care nuposeda.12Identica a rmas ideea preconceput a multor persoane dup care lipsa de caracter este condiia cea mai important pentru o carier manageriala ncununat de succes. Managerii sunt membrii unei profesii care a fost descoperit de secolul XX .Scurta perioad parcurs de la identificarea ei nu a mpiedicat aceast ndeletnicire s devin n scurt timp un element important care este pomenit extrem de des n orice domeniu. Astzi,mai mult ca oricnd,managerii joac un rol hotrtor n reuita firmei lor. Potrivit opiniei profesorului Ovidiu Nicolescu,n categoria managerilor sunt incluse n categoria managerilor numai persoanele care dein efectiv posturi manageriale,adic crora le sunt nemijlocit subordonai ali componeni ai firmei,ce iau decizii de conducere,deci care influeneaz n mod direct aciunile i comportamentul altor persoane.13 Sarcina cu care se confrunt ei consta n a crea excelena operaional factor major n strategia competitiv a firmei.Ca s se poat afirma n faa publicului managerul trebuie s posede trei caliti:n primul rnd putere de convingere individual,care se bazeaz pe un punct de vedere personal ferm i pe capacitatea de a dezbate raional preri diferite;n al doilea rnd managerul trebuie sa posede elocven i capacitatea de a replica spontan,dac este posibil cu o anumit doz de umor;i n al treilea rnd trebuie s aib intuiia timpului potrivit pentru afirmaiile publice. Potrivit din acest punct de vedere

12 13

Nica P. Managementul firmei , Editura Condor, Chiinu, 1994, pag. 10. Nicolescu O. Verboncu I. Management , ediia a III-a revizuit, Ed. Economica, Bucureti, 1999, pag. 505.

11

este de mirare c aceste faculti nu sunt o parte integrat n procesul de selecionare al managerilor de frunte. Prezentarea fizic convingtoare i comunicativitatea nu lipsesc din aproape nici o list cu calitile cerute pentru candidai, dar o punere la ncercare de luat in seama in direcia apariiilor publice a candidailor pentru funciile de rspundere nu au fost pana acum inclus n aceast list. Daca un candidat n discuia purtat cu preedintele unui consiliu de conducere se dovedete a fi expresiv i arat ca o persoan cu rspunderi atunci acest criteriu este considerat mplinit. Managerii sunt oameni care folosindu-se de o serie de legi, principii, metode etc., n funcie de abilitile personale conduc procesul ctre atingerea scopurilor urmrite. Pe diferite niveluri ierarhice ale acestei organizaii personalul este implicat, mai mult sau mai puin, n managementul procesului. O ilustrare a acestei idei este dat n figura 1.1. n stnga este prezentat structura ierarhic a acestei organizaii, iar n dreapta este redat mixul activitilor manageriale i tehnice pentru fiecare nivel. Managerul este socotit ca fiind omul noilor cerine de dezvoltare a societii, el execut o profesiune cu un grad ridicat de cunotine i practici, a cror nsuire cere un lung i complex proces de formare i perfecionare.14 Managerul nu poate fi unilateral, sa cunoasc numai problemele tehnice sau economice, sa se rezume numai la aspectele teoretice sau numai la latura practic. Trstura sa de baz trebuie s fie capacitatea de corelare i de integrare a tuturor acestor cunotine.

Figura 1.1 Poziia managerilor in ierarhia organizrii Sursa: Purcrea, Anca, Niculescu, C.,Constantinescu, Doina, Management, Curs pentru studenii anului I, Universitatea din Bucureti 2003

14

Tacu Al. P., Vancea R., Holban t., Burciu A. Inteligena Artificial. Teorie i aplicaii in economie , Ed. Economic, Bucureti, 1998.

12

Filozofia manageruluinu const n cutarea adevrului absolut i etern;decizia managerului, dei fundamentat i elaborat, este aplicat ntr-un anumit loc i la un moment dat. Managerul este presat de timp, iar elaborarea unui model exclusiv i riguros i modelarea exclusiv de exact a modelului necesit timp. n consecin, managerul opereaz cu modele simplificate i soluii optimale. Managerii sunt pe cale s devin personaliti publice. Aceasta nu are legtur numai cu faptul c un consumator de tiri primete cu mai mult plcere informaii despre persoanele reale. Este implicat i faptul c sarcina managerial devine tot mai mult o sarcin politic cu tot ceea ce nsoete acest gen de responsabiliti. Opinia public poate fi un aliat puternic al ntreprinderii dar i un duman de nenfrnt.15 Managerul de vrf al viitorului va trebui s fie n stare s dea cu dibcie publicaii, datele despre ntreprinderea sa, s tie s mobilizeze opinia public i la nevoie s fie n stare s se apere n mod public. O firm nu poate avea mai mult credibilitate din partea opiniei publice dect managerii care o conduc. n ziua de azi o apariie nefericit a unui manager la televizor poate produce unei ntreprinderi mai multe pagube dect o investiie greit. 1.2.SENSURILE MANAGERULUI Rspunsul la ntrebarea Ce este managerul?16 ar ncepe de la analiza mediului care ne nconjoar. Managementul ca proces Urmrete atingerea unor obiective (scopuri) utiliznd resurse: oameni, materiale, spaii, timp .Resursele sunt considerate inputuri (intrri) n proces, iar obiectivele outputuri (ieiri), succesul unei bune conduceri (management) fiind dat de raportul dintre ieiri i intrri, care indic productivitatea organizaiei.

15

Nica P. Managementul firmei , Editura Condor, Chiinu, 1994, pag. 11. Purcrea Anca, Niculescu C., Constantinescu Doina Management , Curs pentru studenii anului I , Universitatea din Bucuresti 2003, pag. 11.
16 16

13

Managementul ca disciplin Este un domeniu al tiinei cu principii, concepte i teorii, iar scopul su major este ca acestea sa fie nvate i nelese pentru a fi aplicate cu succes. Bazele teoretice ale managementului i propun s dezvluie legile, principiile, metodele, tehnicile, procedeele i regulile aciunii eficiente. Arta conductorului nseamn priceperea de a transpune aceast teorie n practic. Managementul ca personal Se pune de multe ori ntrebarea, de ce o firma are un succes att de mare, sau de ce a dar faliment? Rspunsul este aproape acelai: a avut sau nu un management bun. Termenul face referire la oamenii care, n diferite colective, sunt responsabili de coordonarea i conducerea organizaiei. Managerii sunt persoane individuale care conduc un anumit nivel ierarhic al organizaiei. Managementul ca mijloc de a face carier Managementul,bine neles i aplicat,aduce un profit substanial organizaiei;ca atare,persoanele implicate n acest proces au posibilitatea s-i arate calitile.i sa urce treptele ierarhice,chiar pn n vrful piramidei. Concluzionnd,managementul poate fi privit capersonalulcare dorind sa-i fac o cariern domeniu trebuie s studieze disciplina de nvmnt managementpentru a o practica nprocesul de management.Este procesul ce presupune ca una sau mai multe persoane s coordoneze activitatea altor persoane,pentru a obine rezultate,care nu pot fi atinse de nici o persoan care acioneaz singur. Lagraniadintre art i tiin Ne punem ntrebarea:ce este managementul?O art sau o tiin? Fr a avea neaprat valene hamletiene,aceast ndoial st de mult vreme la rscrucea important a definiiilor care s-au dat i se dau managementului. Muli ani managerii au considerat c luarea unei decizii este pur art ,un talent ce se dezvolt pe baz de experien. Aceast interpretare a aprut deoarece erau utilizate diferite stiluri n abordarea proceselor manageriale,stiluri care invitau la creativitate,dezvoltarea intuiiei,valorificarea judecii i experienei,toate acestea neglijnd abordarea analitic i sistematic. 14

Absolut, fr nici o exagerare, managementul poate fi pus lng orice art -, privit ntr-un sens mai larg (diagnoza medical, chirurgie), avndu-se ntr-o permanent strdanie de a folosi i aplica cunotinele solide stiinifice n contextul decodificrii realitii dup o matrice de nevoie i dorine, pe care el o modeleaz continuu dup chipul i asemnarea oamenilor. Cele dou interpretri ale managementului se afl ntr-o perfect complementaritate, respingnd exclusivismul de orice fel. n acest caz, paradoxal, arta poate s devin productiv atunci cnd se bazeaz pe o nelegere corect i complet a tiinelor cu care se afl n relaie direct. Arta managerial se manifest printr-o tiin deosebit de a utiliza i valorifica compromisul creator, ce produce adevrate miracole n creterea eficienei i a eficacitii. Un proiectant de avioane, de exemplu, trebuie s fac ntotdeauna un compromis ntre greutate i putere pe de o parte i cost pe de alt parte. Abilitatea acestui compromis de ctre manager ca factor de decizie poate deveni o adevrat art, n msura n care, compromisul ales reuete s reduc la maximum eventualele consecine negative ce vor izvor din activitate de concepie. Managementul este tiin n msura acumulrilor teoretice (legi, principii, metode, etc) i art, n msura aplicrii eficiente n practic a acestor baze teoretice. 17 Modelele aparin tiinei, dar formularea ipotezelor simplificatoare, adecvarea i utilizarea modelelor, in de practic (arta managerului). Managementul este deci, in acelai timp, att tiin ct i art. (figura 1.2.). tiina se obine din cri, cteodat ntr-o perioada scurt, dar arta se mbogete exersnd permanent, uneori n ani. Teoria managementului are un caracter general pentru a fi aplicate n diferite domenii, dar practica managementului este specific unui anumit domeniu (managementul industrial, agricol, financiar, etc.). De exemplu, managementul industrial este disciplina tiinific cu caracter tehnoeconomic care integreaz bazele teoretice (legi, principii, norme, modele i metode) necesare proiectrii, realizrii, funcionrii i dezvoltrii sistemelor de producie industrial n condiii de eficien economic.

17

Burciu A. MBO & Ciclul afacerilor , Ed. Economic, Bucureti, 1999.

15

Figura 1.2. Relaia dintre tiina i arta managementului. Sursa: Purcrea, Anca, Niculescu, C.,Constantinescu, Doina, Management, Curs pentru studenii anului I, Universitatea din Bucureti 2003

Obiectivul studiului este constituit, deci, de sistemul de producie industrial, respectiv procesul de producie industrial, ale crui elemente sunt: fora de munc (salariaii); obiectul muncii (materii prime i materiale, combustibil, energie, etc.); mijloace de munc (maini, instalaii etc.). Pe lng resursele umane, materiale, financiare, mai sunt necesare i resurse informaionale. n figura 1.3. se observ c unele dintre elementele sau unele legturi pariale sunt studiate de discipline cu caracter fie ingineresc fie socio-economic. Pentru studiul ansamblului este necesar o disciplin specific, adecvat, care este managementul industrial. Este de remarcat c, dei disciplina distins, cu domeniul bine delimitat, managementul este totui o disciplina de interferen, integratoare, global, care opereaz cu noiuni din: discipline generale (matematic, teoria sistemelor, cibernetic); discipline sociale (filozofie, psihologie, sociologie, drept i legislaie); discipline economice (economie, finane, comer);

16

 discipline tehnice i tehnologice de specialitate descriind ct mai corect procesul de producie.

Figura 1.3. Relaia managementului cu alte tiine. Sursa: Purcrea, Anca, Niculescu, C.,Constantinescu, Doina, Management, Curs pentru studenii anului I, Universitatea din Bucureti 2003

Folosirea managementului ca tiin prezint avantajele unei activiti raionale sistematice, bazat pe cunoaterea legilor i principiilor care guverneaz dinamica fenomenelor.18 Managementul reprezint ansamblul aciunilor ntreprinse cu scopul direcionrii eforturilor unei colectiviti umane spre asigurarea procesului social i material, pentru satisfacerea intereselor ce decurg din obiectivele majore stabilite pentru evoluia sistemului. Managementul se dezvolt n prezent prin amplificarea i extinderea cercetrilor n diverse domenii. Se contureaz, pe de o parte, tendina de integrare n vederea cuprinderii aspectelor complexe ale conducerii (informatic, cibernetic, teoria sistemelor etc.). Se formeaz, astfel, un sistem al conducerii care cuprinde numeroase discipline n plin evoluie, cunotinele acestora integrndu-se ntr-un sistem logic structurat sub forma unor teorii, legi, principii ale managementului. Se afirm c managementul este, poate, cea mai inexact dintre tiine. n particular, aceasta se datoreaz faptului c se ocupa de fenomene asupra crora tim nc prea puine. Nu trebuie uitat, ns, c i tiina, poate cea mai exact fizica sunt zone ntregi unde cunoaterea se dezvolt pe baz de speculaii i ipotez. Nevoia faustic de a face lumin n obsedanta chestiune a managementului ca art sau tiin este cu greu satisfcut de cercetarea teoretic,n domeniu existnd permanent
18

Tacu Al. P., Vancea R., Holban t., Burciu A. Inteligena Articial. Teorie i aplicaii in economie , Ed. Economic, Bucureti, 1998.

17

nuane i conotaii,care,n fond dau savoarea i deliciul oricrui demers intelectual de inut. 1.3. DIFICULTILE FUNCIEI DE MANAGER Conducerea departamentului nu e chemat doar s elaboreze strategii destinate sistemului de afaceri, ci i sa la implementeze. Analiza nevoilor consumatorului i cunoaterea activitilor concurenei nu este suficient. Pornirea de la aceasta, conducerea departamentului trebuie s formuleze i s duc la ndeplinire planuri de aciune care s se concretizeze n obinerea rezultatelor scontate. Experiena demonstreaz c este mai bine s alegi o strategie bun, chiar dac nu este cea mai bun, i s-o implementezi cum trebuie, dect s urmreti strategia optim i s nu reueti s o implementezi n mod eficace. managerii care ajung n vrful conducerii corporaiilor sunt ntotdeauna cei care se axeaz pe aciune i pe rezultate. Principala problema pentru toate firmele mari i mici este s acioneze repede. Cteva luni conteaz. Important e ca procesul s nceap. Numai dup ce aciunea demareaz ncep s se vad lipsurile de cunotine i de nelegere i eventualele neajunsuri ale strategiilor de cretere. Dureaz ani de zile s schimbi o anumit mentalitate i, n orice caz, aceasta nu-i un mijloc, ci un scop n sine. Ca mijloace, efii de departament trebuie s rezolve disfuncionalitile i lipsa de coordonare care predomin n multe organizaii din cauza nencrederii i a disputelor interne. Disfuncionalitile se remediaz n cteva luni, dar ncrederea se reface greu. Managerii i salariaii, toi trebuie s lase la o parte eecurile din trecut. Parteneriatul bazat pe meritocraie i munca n echip, dincolo de limitele impuse de diferite funcii sau niveluri ierarhice, cuplate cu mbuntirea sistematic a performanei, sunt principalele condiii pentru supravieuirea i prosperitatea unei companii. Dac obiectivul, sau strategia firmei, impune iniierea unui program de pregtire, managerii corporaiei trebuie s fac tot ce le st n putin ca s demonstreze c sunt dornici s nvee. Managerii corporaiei trebuie s comunice importana i necesitatea ndeplinirii cerinelor puse n faa organizaiei, odat cu propriul lor angajament de a participa la realizarea lor. Ca s-i manifeste hotrrea de a reui, ei pot merge pn la a formula cerine a cror ndeplinire est foarte aproape de domeniul imposibilului. Pentru ca angajaii sa le accepte, echipa managerial trebuie s fac dovad unui consens deplin n ceea ce 18

privete obiectivul i hotrrea de a-l atinge. Solidaritatea i consensul la nivelul conducerii corporaiei nu sunt ctui de puin o trstur comun corporaiilor zilelor noastre. Comunicarea nu se face niciodat ntr-un singur sens. Atunci cnd i difuzeaz mesajul, managerii corporaiei trebuie s fie pregtii s se consulte periodic cu efii de departament i s se asigure c acetia, la rndul lor, se consult cu angajaii. Dac ambele pri dovedesc o bun cunoatere a sistemului de afaceri, aceasta le ofer o baz de discuie mult mai ampl dect concentrarea steril asupra problemelor de buget, caracteristic edinelor conducerii corporaiei i departamentului n sistemul tradiional. Managerii au ajuns s fie obsedai de indicatorii financiari ai eficienei i pierd prea mult timp analizndu-i i ncercnd s-i influeneze direct, n loc s se preocupe de acele aspecte ale afacerii care stau la baza lor. Indicatorii financiari sunt irelevani, n sensul c ei i vd de treaba lor, cu condiia c managerii departamentali s-i concentreze eforturile asupra aspectelor care-i determin, cum ar fi o bun satisfacere a clientului sau creterea eficienei operaiunilor. Totui, indicatorii financiari sunt importani n alte privine n msura n care sunt tratai ca scopuri, nu ca mijloace. Cu ajutorul lor managerul poate s-i dea seama dac aciunile lui au anse s produc valoare. De asemenea, pe baza lor se stabilete modul n care valoarea obinut trebuie mprit ntre acionari, clieni i angajai. Msurarea succesului n termeni financiari este absolut important, deoarece ea arat dac se produce valoarea i dac acionarii o primesc. Acionarii sunt proprietarii firmei. Ei investesc, contnd pe faptul c vor primi un ctig corespunztor investiiei: cu ct investiia este mai riscant, cu att acionarii sunt ndreptii s se atepte la un ctig mai mare. Managerii profesioniti administreaz firma n numele acionarilor. Obiectivul lor principal este de a crea valoare pentru acionari i de a le oferi acestora un ctig care s le satisfac, daca nu chiar sa le depeasc ateptrile. Managerii profesioniti sunt angajai nu numai ca s creeze valoarea pentru acionari, ci i ca s apere investiiile acestora. Pentru aceasta, ei trebuie s aib un bun control asupra firmei. Indicatorii eficienei interne trebuie s ndeplinesc ambele funcii: s arate dac firma este sub control pe termen scurt i dac se creeaz valoare pe termen lung. Se ntmpl ns foarte des, chiar prea des, ca obiectivul controlului pe termen scurt s prevaleze asupra obiectivului de a se crea valoare pentru acionari i, mai ales, de a-i

19

stimula pe managerii departamentali s o produc. n majoritatea firmelor, rapoartele financiare au n vedere controlul, i nu succesul. Cifrele sunt un instrument de msurare a succesului i joac un rol esenial n orientarea procesului decizional i a aciunilor. n msura n care managerii i dau seama c ele reprezint scopuri i nu mijloace, cifrele sunt un ingredient preios n managementul eficient al corporaie i al departamentului. Managerii departamentali trebuie s neleag rolul important al oamenilor n realizarea excelenei operaionale, cci problemele umane nu pot fi separate de problemele companiei i de performanele acesteia. Muli manageri i consultani se ncpineaz s despart aspectele umane ale managementului de aspectele economice i operaionale. Succesul (profitabilitatea, gradul de penetraie pe o pia, satisfacerea clientului etc) are n sine o mare putere de motivaie i nu se rezum la cultivarea perfeciunii sau la motivarea salariailor printr-o conducere angajat. Conductorii care nu au o nelegere real a tuturor aspectelor unei afaceri,economice i sociale deopotriv,sunt lipsii de credibilitate i incapabili s aspire ncredere. Modul cum comunic i cum colaboreaz ntre ei manageri care raspund de urmtoarele trei aspecte are o importan crucial. n mod obinuit,compartimentele de marketing i cercetare-dezvoltare au roluri bine definite n cadrul companiei. Conducerea sistemului de execuiei este,n mod normal,mprit ntre managerii care rspund de aprovizionare,producie,distribuie,etc. Exist argumente puternice care pledeaz pentru plasarea ntregului sistem de execuie sub autoritatea unui singur manager experimental. Pe alt parte,aceeai rspundere poate fi preluat de o echip permanent,cu membri provenind din fiecare compartiment al sistemului de execuie. Dac este mai bine ca la conducerea sistemului de execuie s fie un singur manager, sau o echip, depinde de importana relativ a celor trei aspecte marketing, cercetare-dezvoltare i execuie n pstrarea poziiei competitive a firmei i n susinerea strategiei ei de cretere. n cazul n care perspectivele de cretere se bazeaz pe mbuntirea ofertei, funciile de marketing i cercetare-dezvoltare au ntietate, fiind suficient un singur manager al sistemului de execuie pentru a furniza legtura necesar. Acolo unde concurena are ca obiect perfecionarea sau nnoirea sistemului de execuie, aceasta ar putea fi mai bine reprezentat de o echip compus din managerii celor mai importante compartimente.

20

Pentru a obine rezultate este nevoie de caliti, deopotriv analitice i tactice. eful de departament traseaz i propune obiective, care modific tiparele tradiionale ale structurilor de munc i de autoritatea. Pentru a nfrnge inevitabila mpotrivire la schimbri, e necesar s se ajung la un consens asupra aciunilor. Stabilirea obiectivelor trebuie s se bazeze pe colaborare. Realizarea consensului necesit timp, la fel i controversele tactice atunci cnd apar. Dac totui managerul nu reuete s ctige ncrederea celorlali i sa-si asigure un consens larg, chiar dac nu total, risc s piard i mai mult timp. Timpul managerilor este cea mai preioas resurs a unei organizaii. Toi managerii trebuie s nvee sa-i canalizeze eforturile asupra celor mai importante probleme. Datorit funciei anterioare deinute n cadrul unui anumit compartiment, unii manageri sunt tentai sa privilegieze anumite aspecte n detrimentul altora. Un manager general care provine din compartimentul de producie risc s se lase dominat de eficiena la nivelul atelierelor i s neglijeze cheltuielile indirecte excesive, nregistrate la vnzri i marketing. A reui s reduci cu 5% costul salariilor directe, reprezentnd 1% din vnzri, cnd, pe de o parte, firma se zbate sub povara unor mari cheltuieli indirecte, care ajung la 5% din vnzri, nseamn a irosi un preios efort managerial. Orict de multe cunotine ar acumula seful de departament n ce privete funcionarea sistemului de afaceri al firmei lui i ori ct de solide ar fi strategiile de cretere ale firmei, succesul va ntrzia s apar: dac managerul nu reuete s atrag de partea lui, cu sufletul i cu mintea, majoritatea salariailor i, dac deciziile nu se traduc n planuri de aciune sistematice i coerente, care s fie, n acelai timp, impertinente i ndrznee i, totui, realiste. Factorul uman este serios neglijat n multe organizaii. Cu toate acestea, realizarea aciunilor ideale depinde n egal msur de directorul de marketing, ca i de funcionarul care nregistreaz comenzile, de managerii principali, ca i muncitorii care pun mainile la lucru. nti i nti, organizaia are nevoie de o conducere unit i de un obiectiv bine definit. Stabilirea i comunicarea obiectivului este o atribuie comun a managerilor corporaiei i departamentelor. Prin urmare, este nevoie de o ncredere sporit ntre cele dou tabere manageriale. 21

n al doilea rnd, o firm de succes trebuie s tie s elaboreze planuri de aciune i, totodat, sa le pun n practic. Chiar firmele care pornesc cu oferte strlucite pot eua dac nu aplic programe sistematice de mbuntire a activitii. Elementele care au asigurat iniial succesul firmei trebuie dezvoltate sub forma avantajului stratificat, bazat pe inovarea permanent a produselor i serviciilor i pe exploatarea intensiv a factorilor determinai ai costului care sunt favorabili firmei. Acionnd hotrt, firma trebuie s-o ia nainte concurenei n exploatarea posibilitilor de cretere. n acest scop,sistemul de afaceri trebuie regndit n permanen,mergnd pn la desfiinarea i refacerea din temelii a unor structuri care,cndva,au adus succesul firmei. Succesul financiar trebuie evoluat dintr-o perspectiv cuprinztoare,innd cont de profitabilitate,cretere,investiii i fluxurile de numerar ce rezult din acestea. Indicatorii financiari nu constituie nc un criteriu suficient. Corporaia are date suplimentare, nefinanciare, care s reflecte performanele sistemului de afaceri .Datele nefinanciare trebuie s cuprind principalii indicatori de performan ai sistemului care,la rndul lor,determin indicatorii financiari pe termen scurt i lung. Informaia este sngele ddtor de via al organizaiei. 19 De cte ori se pierde sau se blocheaz informaia,se irosete o important surs potenial de avantaj competitiv. Informaia extrem poate oferi date despre nevoile clienilor,ca i despre inteniile i performanele competitorilor. Informaia intern poate pune n eviden domeniile ineficiente sau ocaziile de cretere. Managerii s menin n permanen canalele informaionale deschise i n stare perfect de funcionare Principalele blocaje n circuitul informaional apare ntre cei care se ocup de producerea de venit n cei care rspund de costuri. efii de departamente nu-i pot permite s lase n seama altora sarcina de a proiecta i ntreine o reea informaional eficient. Dac procedeaz astfel,organizaia risc fie s funioneze n condiii de total incertitudine,fie s se piard ntr-un ocean de informaii n mare msur inutile. Ambele variante pot avea consecine dezastruoase. Reelele informaionale eficace joac un rol esenial n stimularea inovaiei manageriale. Natura concurenei a suferit schimbri fundamentale i o dat cu ea s-au modificat rolurile i sarcinile ce revin managerilor de corporaie i departamentali.

19

Nica P. Managementul firmei , Editura Condor, Chiinu, 1994, pag. 15.

22

Concurena ntre sistemele de afaceri impune,prin natura ei ca firmele s fie mereu cu un pas naintea ateptrilor clientului i a reaciei competitorilor. Pentru aceasta,managerul trebuie s depeasc limitele impuse de raionamentul logic i de creterea progresiv. Concepia creterii progresive nu va duce niciodat la realizri spectaculoase. n ultimi zece ani,n economiile occidentale,concurena s-a axat pe strategiile corporative,care ncercau n primul rnd s exploateze avantajele structurale din cadrul unei companii individuale ,cum ar fi economiile bazare pe volum, tehnologie sau cot de pia. Astzi dac vor s rmn competitive,puine companii i pot permite s-i bazeze strategiile numai pe avantajul structural. Pentru a asigura succesul viitor este nevoie i de excelena profesional. Ctigtorii de mine trebuie s ntruneasc ambele condiii;totui ,dintr-un motiv sau altul,majoritatea firmelor ntmpin dificulti n a atinge acest dublu scop. Excelena operaional ine de domeniul managerilor departamentali,iar factorul crucial n realizarea ei este calitatea managementului departamental. Managementul corporaiei este chemat s se adopte n consecin,adugnd la rolul su tradiional,de meninere a controlului financiar i de alocare a resurselor corporaiei pentru investiiile de capital,un rol mai subtil i mai complex care implic elaborarea i comunicarea unui obiectiv comun la nivelul ntreg organizaii,promovarea i ndrumarea managerilor departamentali i alocarea de resurse pentru investiiile de capital, u rol mai subtil i mai complex care implic elaborarea i comunicarea unui obiectiv comun la nivelul ntregii organizaii, promovarea i ndrumarea managerilor departamentali i alocarea de resurse pentru reinvestirea n bunuri mai puin tangibile, cum ar fi: pregtirea cadrelor, dezvoltarea aptitudinilor eseniale i experimentarea n domeniul ofertei firmei. Cea mai important rspundere a managementului corporativ este, fr ndoial, aceea de a promova managerii capabili s ajung la o cunoatere clar i coerent dintr-o perspectiv integrat, strategie operaional, i s-i transpun cunoaterea n aciune. Succesul strategiilor de cretere depinde de gndirea creatoare a managerilor i de abilitarea lor de a aciona i de a-i valorifica ideile creatoare nainte ca aceste s se perimeze. Managerii trebuie s renune la concepia tradiional, optnd pentru aciuni opuse ei, ndrznee, dac vor s ia concurena prin surprindere i s o depeasc. Ocaziile de cretere, o dat identificate, trebuie puse pe primul plan i exploatate f r preget, punnd n slujba lor toate investiiile financiare i de tip managerial de care e 23

nevoie. Dac ideea nu este sprijinit de aciune, sau aciunea nu e cluzit de idee, rezultatul nu poate fi dect eecul. Caracteriznd atitudinea managerilor fa de creterea organizaiei, n general, profesorul Nica afirm c multe echipe manageriale sufer de un fel de blocaj mintal, sau paralizie, cnd e vorba de cretere. Acest fapt se datoreaz, grijii pentru controlul financiar al companiei, care determin prudena exagerat i aversiunea fat de risc. Managerii corporaiilor trebuie s ncurajeze asumarea unor riscuri, folosindu-i totodat poziia i cunotinele pentru a verifica i perfeciona strategiile de investiii.. Gndirea managerilor nu poate fi neconvenional i creatoare fr o cunoatere aprofundat a i sistemului de afaceri a firmei, a clienilor, furnizorilor i competitorilor.20 Conform unei accepiuni a Asociaiei Americane de Management, managementul presupune: a obine rezultate prin alii, asumndu-se responsabiliti pentru aceste rezultate; a fi orientat spre mediul nconjurtor; a lua decizii viznd finalitatea firmei; a avea ncrede n subordonai, ncredinndu-le responsabiliti pentru rezultatele vizate a fi obinute,a le recunoate posibilitate de a grei i a primi favorabil iniiativelor lor; a descentraliza sistemul organizatoric i a aprecia oameni n funcie de rezultatele obinute. FACTORI DE SUCCES N MANAGEMENT Considerm ca cei mai importani factori de succes n management sunt:21 1. Orientarea ctre aciune. 2. Utilizarea unei forme simple i perfecionarea personalului. 3. Contactul continuu cu clienii. 4. mbuntirea productivitii salariailor. 5. Autonomia operaional i ncurajarea ntreprinztorilor. 6. Orientarea spre afaceri-cheie i cu valoare mare. 7. Orientarea fiecrui salariat ctre ceea ce tie s fac mai bine. 8. Utilizarea unui sistem riguros de control.
20 21

Nica P. Managementul firmei , Editura Condor, Chiinu, 1994, pag. 17. Ursachi Ioan Management , Editura ASE Bucureti 2001, pag. 167.

24

1.4. MISIUNEA, ACTIVITILE I RESPONSABILITILE MANAGERILOR Managerii ca persoane investite cu o autoritate i responsabilitate decizional privind folosirea eficient a principalelor resurse ale firmei (oameni, maini i instalaii, materiale, bani i timp), sunt situai pe diferite niveluri ale piramidei ierarhice, putnd fi mprite n trei categorii: o managerii superiori (top-manageri, senior manager); o manageri mijlocii; o manageri inferiori (supervizori). Orice manageri, de la directorul general sau preedintele unei mari companii multinaionale pn la eful unui compartiment de la o firm mic are trei categorii de responsabiliti: o s organizeze organizaia n conformitate cu misiunea i obiectivele stabilite; o s lucreze cu oamenii; o s direcioneze activitatea n funcie de particularitate domeniului. Cele trei roluri avnd o importan diferit de la un nivel ierarhic la altul i calitile/dexteritile pe care trebuie s le aib un manager sunt diferite. Rezult c la nivelurile ierarhice superioare, eseniale sunt capacitatea de orientare strategic a firmei i dezvoltarea relaiilor umane, att n interiorul organizaiei ct i n raportul acesteia cu mediu exterior. La acest nivel, calitatea de a fi un bun specialist ntrun domeniu sectorial nu reprezint o garanie a reuitei manageriale. Thomas Peters, unul dintre cei mai autorizai specialiti americani n management, afirm c un excelent profesionist ntr-un domeniu anume, fie el si nrudit cu unul dintre domeniile de activitate ale firmei, are toate ansele, s devin un strateg incompetent.22 Dat fiind practica firmelor romneti de supralicitare al celui deal treilea rol managerul ca specialist sectorial n detrimentul primelor dou, putem aprecia c majoritatea deficienelor i incapacitatea de adaptarea la noile condiii de funcionarea ale economiei se datoreaz sistemului de promovare n funciile de conducere la nivelul superior i mediu.

22

Tuclea Claudia Elena. Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii din turism i servicii , Editura ASE Bucureti 2003, pag. 62.

25

1.4.1 MISIUNEA DE BAZ A MANAGERILOR Misiunea de baz a managerilor este de a face afaceri profitabile pentru firm. Scopul afacerii este de a crea clieni i de a le satisface necesitile. Pentru aceasta: produsele i serviciile oferite consumatorilor trebuie s aib o nalt calitate i s fie la un pre competitiv; produsele i serviciile dup vnzare trebuie s fie n conformitate cu dorinele clienilor; standardele profesionale i etice ale salariailor trebuie meninute la un alt nivel; toi salariaii trebuie s aib un tratament corect i recompense n concordan cu munca depus i rezultatele obinute. Avndu-se n vedere caracteristicile activitii manageriale, la nivelurile ierarhice inferioare, unde managerul trebuie s supervizeze n mod direct personalul de execuie, rolul esenial n promovarea ntr-o funcie de conducere l au cunotinele de specialitate, fr a fi neglijate n totalitate, nici aici, capacitatea de a crea un climat favorabil, o viziune strategic n domeniul limitat la care se exercit autoritatea postului. Raiunea de a fi a unui manager, misiunea lui de baz, este de a face afaceri profitabile pentru firm, de a-i orienta colaboratorii i subordonaii spre ceea ce se ateapt de la ei. Managerii, indiferent de poziia lor ierarhic, ntreprind o serie de activiti specife muncii de conducere i au responsabiliti viznd direcionarea firmei i a oamenilor din care ceasta este format. 1.4.2 CALITILE I FUNCIILE UNUI BUN MANAGER o n opinia unor autori calitile managerului sunt:23 o fermitate;: o spirit comutativ;
23

Nicolescu O., Verboncu I. Management , Ediia a III-a revizuit, Editura Economic, Bucureti, 1999, pag. 509.

26

o dispus la examen; o oportun; o nu descurajeaz pe cei care au avut un eec; o atent la modul de cheltuire a resurselor; o ascut opinii i se consult cu specialitii nainte de luarea deciziilor; o inovativ; o deleg responsabilitatea i autoritatea; o este apropiat de salariai; o capacitatea de a rezolva conflictele; o i asum riscul; o acord atenie modului de fundamentarea a deciziilor; o capacitatea de a superviza salariaii; o capacitatea de a-i motiva deciziile i de a obine sprijinul subalternilor; o loialitatea fa de firm; o integritatea moral; o rapiditate i intuiie n lumea deciziilor; o este respectat de membrii comunitii. Managerii au o influen hotrtoare asupra rezultatelor obinute. De modul n care ei acioneaz depinde nsi existena firmelor. Aceste modaliti de aciune ale managerilor, att din cadrul firmelor competitive ct i a celor necompetitive, au drep efect o succesiune de aciuni i atitudini ale salariailor i clienilor. Un impact deosebit asupra teoriei i practicilor manageriale l-au avut cele dou concepii originale ale lui Thomas Peters:24 o principiul incompetenei; o orientarea spre excelen. Conform principiului care i poart numele, managerii tind s urce pe scara ierarhic pn i ating propria incompeten i ca o consecin fireasc, n cele din urm, se va ajunge ca toate posturile de conducere s fie ocupate de managerii incompeteni dac managementul nu va fi orientat spre excelen. Dup opinia sa, lucrurile nu pot fi bune
24

Nicolescu O., Verboncu I. Management , Ediia a III-a revizuit, Editura Economic, Bucureti, 1999, pag. 510.

27

sau aproape bune; n management, totul trebuie s fie excelent pentru ca o firm s reueasc. FUNCTIILE MANAGERULUI Funciile managerilor se identific cu acela al procesului managerial i anume: planificarea, organizarea, comanda, coordonarea i controlul.25 PLANIFICAREA Este funcia cea mai important a managementului, deoarece reprezint activitatea de luare a deciziilor. Se stabilesc obiectivele i cele mai adecvate ci (strategii) pentru atingerea lor. Celelalte funcii deriv din aceasta i conduc la ndeplinirea obiectivelor. Rezultatele planificrii sunt reflectate n planurile de activitate. Planificarea se face la orice nivel al organizaiei, de catre manageri. Prin planurile lor, acetia schieaz ceea ce firma trebuie s ntreprind pentru a avea succes. Chiar dac planurile au obiective diferite, toate sunt orientate ctre ndeplinirea obiectivului principal , pe care sa-l ating ntr-un timp mai scurt sau mai lung. Planificarea este aceea care decide n avans ce se va face, cum se va face, cnd se va face i cine o va face. Ea este puternic implicata n introducerea noului n organizaie. Prin planurile elaborate, managerii ofer primele unelte care ajut firma s fie pregtit pentru orice schimbare ce i s-ar impune de ctre modul n care i desfoar activitatea. ORGANIZAREA Odat stabilite obiectivele i cile prin care acestea vor fi atinse, managerii trebuie s proiecteze sau s reproiecteze structura care trebuie s fie capabil s le ndeplineasc. Astfel, scopul organizrii este s creeze o structur, care s ndeplineasc sarcinile propuse i s cuprind relaiile ierarhice necesare. n cadrul organizrii, managerii preiau sarcinile identificate n timpul planificrii i le repartizeaz indivizilor, grupurile de persoane i sectoarelor din firm respectiv care le pot
25

Purcrea Anca, Niculescu C., Constantinescu Doina Management , Curs pentru studenii anului I , Universitatea din Bucuresti 2003, pag. 17.

28

ndeplini. De asemenea, ei stabilesc i regulamentul funcionrii organizaiei i asigur aplicarea lor. Sintetiznd, se poate spune c, n cadrul acestei funcii, managerii, pe diferite niveluri ierarhice: o determinarea activitilor ce reclam ndeplinirea obiectivelor; o gruparea acestor activiti i repartizarea lor pe departamente sau secii; o delegarea de autoritate, cnd este cazul, pentru a le realiza; o pregtirea coordonrii activitilor, autoritii i informarea orizontal i vertical n structura organizaional. Scopul structurii organizatorice este de a permite obinerea de ctre personalul firmei a ct mai multe performane. Structura trebuie s defineasc i s acopere sarcinile pentru a fi ndeplinite, s proiecteze regulile relaiilor umane. Determinarea unei structuri organizatorice este o problem, deloc uoar, pentru management, deoarece ea trebuie s defineasc tipurile de activiti ce trebuie s se desfoare precum i personalul care s le poat face ct mai bine. COMANDA Dup ce s-au fixat obiectivele, s-a proiectat structura organizatoric i s-a definitivat personalul, organizaia trebuie s nceap s lucreze. Aceast misiune revine funciei de comand ce presupune transmiterea sarcinilor i convingerea membrilor organizaiei de a fi ct mai performani n strategia aleas pentru atingerea obiectivelor. Astfel, toi managerii trebuie s fie contieni c cele mai mari probleme le ridic personalul. Dorinele i atitudinile sale, comportamentul individual sau de grup, trebuie s fgie luat n considerare pentru ca oamenii s poat fi ndrumai i ajutai s execute ct mai bine sarcinile. Comanda manageriala implic motivare, cu un anumit stil de conlucrare cu oamenii i de comunicare n organizaie. COORDONAREA

29

Funcia de coordonare permite armonizarea intereselor individuale sau de grup cu scopurile organizaiei. Indiferent de tipul organizaiei (de producie, comercial, financiar etc.), fiecare individ interpreteaz n felul su bunul mers al companiei.

Astfel, aceast funcie intervine n aducerea la acelai numitor26 a interpretrilor respective, plasndu-le pe direcia atingerii obiectivelor de baz ale organizaiei. CONTROLUL n final, managerul trebuie s verifice dac performana actual a firmei este conform cu cea planificat. Acest fapt este realizat prin funcia de control a managementului, ce reclam trei elemente: o stabilirea standardului (limitei, pragului) performanei; o informaia care indica diferenele dintre nivelul de performan atins si cel planificat; o aciunea pentru a corecta abaterile care apr. Scopul controlului este s menin firma pe drumul pe care va atinge obiectivul propus. Trebuie fcut precizarea c procesul de management nu nseamn patru-cinci funcii separate ca activiti izolate. n realitate ele nu se desfoar dect cel mai mult la nfiinarea unei organizaii. De regul exist o multitudine de combinaii n desfurarea lor. Cu ani n urm unii autori adugau managementului funcia de personal (staffing). Funcia de personal presupune umplerea i pstrarea in continuare a structurii proiectate de ctre funcia organizatoric. Ea precizeaz ndatoririle fiecrui post, include inventarierea, aprecierea i selectarea candidailor pentru diferite posturi. Acum, aceast funcie a devenit o specializare a managementului sub denumirea de managementul resurselor umane. Ca atare, fiecare funcie managerial contribuie ntr-o anumit msur la conducere. 1.4.3. ABILITILE MANAGERULUI

26

Purcrea Anca, Niculescu C., Constantinescu Doina Management , Curs pentru studenii anului I , Universitatea din Bucuresti 2003, pag. 15.

30

Nu se poate vorbi despre manager ce sunt, cu ce se ocup etc., - fr a prezenta principalele caliti pe care trebuie sa le ndeplineasc acetia. Calitate reprezint abilitare de a ndeplini, n mod eficient i eficace, o anumit activitate. Calitile se motenesc, se nva i se pot dezvolta. Managerul i ndeplinete rolul definit prin funciile de mai sus bazat pe calitile sale. Cele mai importante dintre acestea se vor prezenta n continuare. Calitatea tehnic reprezint abilitarea de a folosi cunotinele, tehnicile i resursele disponibile n vederea realizrii cu succes a muncii. Se impune n mod special primului nivel managerial care trebuie s le aplice zilnic n rezolvarea problemelor. Un exemplu semnificativ27 de rezolvare a lor cu succes l prezint firma productoare de medicamente Merck &Co. Inc., care folosete cei mai buni specialiti n domeniu. Firma i i-a atras prin salarii foarte bune, prin laboratoare dotate cu cea mai nalt tehnic prin organizarea unui micro- i macroclimat corespunztor. Chiar preedintele acestei firme, Roz Vagelos, este doctor n medicin, deci un specialist care ntrunete calitile tehnice adecvate domeniului. Calitile tehnice, de executant, n domeniu, nu sunt obligatorii la managerii de orice nivel, i mai ales ca cei ce sunt apropiai, pe vertical, de locul transformrilor tehnice. Calitatea analitic. Presupune utilizarea abordrilor tiinifice i tehnice n rezolvarea unor probleme. Managerul trebuie s identifice factorii-cheie i s neleag relaiile de interdependent dintre ei, s aib capacitatea de a diagnostica i evalua. Pentru aceasta trebuie nelese problemele i gsite soluiile pentru rezolvarea lor. Calitatea de luare a deciziei. Toi managerii trebuie s ia decizii, s aleag din mai multe variante pe aceea care s duc la o eficien maxim. Aceast nsuire este influenat direct de calitatea de analist: dac analiza nu este fcut bine, decizia luat pe baza ei va fi ineficient. Cel mai des, calitatea aceasta implic hotrre i capacitate de risc.

27

Purcrea Anca, Niculescu C., Constantinescu Doina Management , Curs pentru studenii anului I , Universitatea din Bucuresti 2003, pag. 16.

31

Un exemplu semnificativ28 l reprezint unul dintre conductorii lui General Electric, John Welch, care, dnd dovad de caliti deosebite de analist i decident, n primii apte ani n Funcia de conducere a reuit s aduc compania printre cele mai de succes din domeniu. Calitatea computerial. Managerii care dispun de aceast calitate au neles i tiu s foloseasc computerul i software-ul necesar muncii pe care o desfoar. Un studiu29 efectuat asupra a 100 de manageri ai unei firme prestigioase din SUA a artata c 70% din ei consider aceast calitate ca fiind foarte important, esenial pentru dezvoltarea managementului. Folosirea calculatorului conduce la creterea productivitii managerului. Confruntat cu o mare varietate de soluii, decidentului i-ar fi necesar un timp ndelungat pentru alegerea celei mai bune;calculatorului ii sunt necesare, ns, numai cteva minute pentru alegerea cea mai corect, devenind, astfel, un instrument deosebit de util n lumea deciziilor. Lucrnd att de rapid, calculatorul poate explora alte variante, ajutnd decidentul s-i micoreze riscul. Calitatea de a lucra cu oamenii. Abilitatea de a lucra cu oamenii, de a comunica cu ei, de a-i nelege, este deosebit de important pentru un manager. Aceasta calitate este necesar la orice nivel al managementului, o relaie onesta si bazat pe nelegere reciproc fiind absolut necesara ntre salariai li conductori. Calitatea de comunicare. Pentru obinerea performanei managerul trebuie s gseasc cele mai bune ci de comunicare cu alii, astfel nct s fie neles i ascultat. Calitatea conceptuala. Const n abilitatea de a vedea organizaia n toat complexitatea ei, n a sesiza care pari din organizaie sunt n strns legtur i contribuie la atingerea obiectivelor generale ale firmei. Multe consilii de administraie combin calitatea analitic cu cea conceptuala in planificarea pe termen lung pe care o fac. Toate aceste caliti se regsesc in proporii diferite pe nivelurile managementului, aa cum este ilustrat n figura 1.4.
28
29

Idem Purcrea Anca, Niculescu C., Constantinescu Doina Management , Curs pentru studenii anului I , Universitatea din Bucuresti 2003, pag. 17.

32

Figura 1.4. Calitile i nivelurile manageriale. Sursa: Purcrea, Anca, Niculescu, C.,Constantinescu, Doina, Management, Curs pentru studenii anului I, Universitatea din Bucureti 2003

1.5. STILUL DE CONDUCERE Principalele activiti pe care managerii trebuie s le desfoare, n concepia lui Nicolescu Ovidiu sunt urmtoarele:30 Managerii lucreaz cu i prin ali oameni. Termenul de ali oamenifolosit aici nu include numai subordonai i efii ierarhici. Pe lng acetia avem n vedere persoane din exteriorul firmei, cum ar fi consumatorii, clienii, furnizorii, organizaiile sindicale, reprezentanii instituiilor financiare, de asigurri sau cei guvernamentali. Managerii lucreaz cu fiecare dintre acetia att n stabilirea obiectivelor pe termen lung, ct si in realizarea lor. Managerii sunt rspunztori pentru activitatea lor i a subordonailor. Ei trebuie s elaboreze obiective concrete i criterii de evaluare pentru a face aciunile lor ct mai eficiente. De asemenea, managerii sunt rspunztori de aciunile subordonailor lor. Succesul ori nerealizrile subordonailor sunt considerate ca fiind o reflectare a succesului sau insuccesului managerial. Managerii asigur un echilibru ntre scopurile i prioritile aflate n competiie. n fiecare moment ei sunt confruntai cu o multitudine de obiective organizaionale, cu probleme si necesiti care nu sunt in concordan cu resursele organizaiei, alteori, nu au timp suficient pentru a se dedica soluionrii tuturor problemelor.

30

Nicolescu O., Verboncu I. Fundamentele managementului organizaionalt ,Editura ASE Bucureti, 2004, pag. 507.

33

n astfel de situaii, managerii trebuie s-i elaboreze o ordine de prioritateastfel nct s-i efectueze timpul de munc, n primul rnd pentru probleme mai importante. Managerii gndesc analitic i conceptual. Pentru a trata problemele n mod analitic,fiecare trebuie s fie capabil a selecionai analiza orice problem n elementele sale componente:n acelai timp, ei trebuie s nu piard din vedere ansamblul problemei i implicaiile unei anumite soluionri viznd firma. Managerii acioneaz ca mediatori. Lucrnd cu oamenii,rezultatele firmei depind n mare msur de modul n care se realizeaz o armonizare ntre interesele individuale,n grup,i cele ale organizaiei in ansamblul ei. Disputele starea tensional ntre manageri i salariai au drept efect scderea productivitii,care la rndul ei determin diminuarea viabilitii firmei. Firmele cele mai expuse la faliment sunt acelea n care s-a produs o ruptur ntre manageri,pe de o parte i restul salariailor ,pe de alt parte. Cele dou pari nu se pot situa pe poziii adverse,deoarece ele trebuie s vizeze aceeai finalitate care nu poate fi alta dect viabilitatea firmei. Managerii trebuie s procedeze cu tact. E necesar un stil de conducere adecvat fiecrei situaii n msur s orienteze activitatea subordonailor spre realizarea obiectivelor organizaionale. Ei trebuie s asigure suportul motivaional al grupurilor de salariai,s le ctige ncrederea. Managerii reprezint un simbol,att n relaiile cu proprii salariai ct i n cele cu clienii sau cu partenerii de afaceri. E necesar ca ei s simbolizeze ceea ce firma este n realitate. Corectitudinea,loialitatea fa de firm sunt elemente definitorii n succesul unui manager. Managerii iau decizii eficiente. Rolul lor nu se limiteaz numai la coordonarea i controlul activitii celorlali. O mare parte din activitatea acestora const n adoptarea deciziilor. Adoptarea unor decizii eficiente presupune existena unui ansamblu de informaii pe care managerii trebuie s le analizeze,s le compare i s le treac prin filtrul propriilor raionamente. Deii procesul de management este diferit de la o firm la alta,iar natura activitii managerilor se modific n funcie de o multitudine de factori,pot fi individualizate ase responsabiliti de prim importan.31

31

Tuclea Claudia Elena. Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii din turism i servicii ,Editura ASE Bucureti, 2003, pag. 70.

34

1.Dezvoltarea tehnologic a firmei. Tehnologia este determinat ,n principal de cunotinele asupra modului de fabricare a produselor. Noile produse i servicii sunt introduse n fabricaie n funcie de limitele tehnologice. Managerii trebuie s prevad aceste limite i s obin noi informaii pentru a duce afacerile la bun sfrit. 2.Perpetuarea firmei. Misiunea managerilor este de a duce firma mai departe,de a asigura creterea i expansiunea acesteia. Oamenii pot veni i pleca,dar firma trebuie s mearg mai departe. Managerii trebuie s investeasc timp i efort n asigurarea nlocuitorilor, a succeselor. 3.Direcionarea firmei. Este o problem de prim importan pentru managerii superiori .Ea presupune iniierea planurilor,programelor operaionale,luarea deciziilor i elaborarea unui sistem riguros de control a rezultatelor obinute. 4.Cresterea performanelor economice. Este cea mai critic responsabilitate a managerilor i totodat cea mai bun modalitate de apreciere a ndepliniri misiunii lor. 5.Satisfacerea salariailor. Satisfacerea salariailor trebuie asigurat la toate nivelurilor ierarhice,de la executiv pn la ultimul angajat. Rolul managerilor este de a crea noi locuri de munc,de a oferi personalului salarii i locuri n conformitate cu experiena i calificarea lor. Fiecare loc de munc trebuie s satisfac prin el nsui,pas cu pas aspiraia de promovare ctre un alt post. Stimularea trebuie s cuprind,pe lng salarii i o serie de alte avantaje cum ar fii:premii pentru stimularea inovri;recunoaterea realizrilor importante;creterea independenii de afeciune ;satisfacerea dorinei de participare la luarea deciziilor. 6.Contribuia firmei la dezvoltarea comunitii. ntre firm i comunitate s se stabileasc relaii de cooperare prin care firma s contribuie ca valori,oameni,servicii i alte resurse la dezvoltarea comunitii. E necesar ca firma s ofere servicii de sntate,s fac investiii cu destinaie educaional i social. 1.6 ETICA MANAGERULUI ASTZI A fi corect, a fi cinstit,a fi drept sunt termeni de etic. Ei exprim o judecat pentru oamenii care au convingerea c au dreptate. Aceste concepte sunt de fapt standardele noastre morale. Ele pot diferi de la un individ la altul,pentru c valorile pe care se bazeaz sunt diferite.

35

Problemele de etica constituie adevrate dileme manageriale pentru c[ ele reprezint conflicte declanate ntre performane economice ale firmei (venituri-costuriprofit) i performanele sale sociale (formulate n termenii obligaiilor personale, att n interiorul ct i n exteriorul organizaiei). Natura acestei obligaii poate fi, desigur, deschis spre mici interpretri, dar cei mai muli dintre noi suntem de acord c ele includ elemente de protecie ale loialitii angajailor, de meninere a competitivitii pieelor, de realizare a unor produse i servicii utile i sigure. Din fericire, dilema managerial se reporteaz la costurile acestor obligaii, att pentru companie evaluat de standarde financiare ct i pentru manageri exprimate prin controale financiare. Este de presupus c majoritatea factorilor de conducere din diverse companii doresc s aib ca angajai persoane care au o concepie clar despre ceea ce este corect ,cinstit i onest32 n acest fel se poate atepta de la orice angajat ca el s nu acioneze n detrimentul firmei, s nu ofenseze pe alii i s nu poat face o reclam proast n mass-media. Felul n care, etica managerial poate influena bunul mers al afacerilor ntr-o companie,poate fi ilustrat mai bine pe exemplul concret al unei firme, care a trit experiena trist a transformrii unei situaii de vis intr-un comar.33 Managerii, n procesul lurii deciziilor trebuie s se gndeasc la consecinele pe care acestea le vor avea asupra lor, a organizaiei i a societii. Ei pot lua decizie convenabil pentru ei si firma lor, dar total nepotrivit pentru alte firme, pentru societate, uneori cu efecte dezastruoase, aa cum sa artat anterior. Comportamentul etic are baze diferite n determinarea liniilor cluzitoare n luarea deciziilor. n figura 1.5. se prezint un model simplificat al acestuia.

32

Purcrea Anca, Niculescu C., Constantinescu Doina Management ,Curs .pentru studenii anului I, Universitatea din Bucureti 2003, pag. 20. 33 Ivancevich John Management, Donnelly, James Jr. Homewood IL60430, Gibson, James Boston MA02226, 1989, USA

36

Figura 1.4. Calitile i nivelurile manageriale. Sursa: Purcrea, Anca, Niculescu, C.,Constantinescu, Doina, Management, Curs pentru studenii anului I, Universitatea din Bucureti 2003

Comportamentul egoist presupune obinerea unui maxim de beneficii personale: salariul, putere, prestigiu etc. Comportamentul altruist presupune adoptare unor decizii care s aduc decizii altor persoane, organizaii. ntre ele se gsete comportamentul care trebuie s se bazeze pe respectare obligatorie a unor principii. Egoismul arata c un act este bun dac beneficiul este al unuia singur, cel ce acioneaz. Altruismul arat c un act este bun dac beneficiul este social. Criteriile pentru aceste linii etice erau consecinele. Spre diferen de ele, etica ce ader la respectarea unor principii formale se bazeaz pe ideea c dreptatea sau nedreptatea unui act se sprijin pe principii i nu pe consecine. Dar ideea c aciunile pot fi judecate numai dup un principiu a fost de neacceptat pentru muli, de aceea s-a preferat o abordare bazat pe mai multe principii aranjate ntr-o ordine de importan:34 o interesul societii naintea interesului organizaiei; o interesul organizaiei naintea intereselor salariailor. De asemenea, pentru un comportament etic se impune respectare principiului prezentrii adevrului n orice implicare personal sau a organizaiei. Dup anii 80 rolul i statutul eticii n afaceri a nceput s creasc datorit costurilor mari pe care le provoac aciunile neetice. Determinarea a ceea ce este etic este deseori dificil, cteodat sarcina este mai
34

Purcrea Anca, Niculescu C., Constantinescu Doina Management ,Curs .pentru studenii anului I, Universitatea din Bucureti 2003, pag. 23.

37

uoar Se tie c nu este etic s falsifici rapoartele, s primeti mit. Dar zilnic managerii sunt confruntai cu ntrebri de genul: este un profit cinstit cel pe care l-am obinut? Preul produsului este corect? Deoarece etica afacerilor este deseori complex, managerii difer n punctele lor de vedere referitor la aciuni etice sau nu. Un concept interesant n dezbaterea eticii manageriale, a eticii n general, l constituie responsabilitatea social vzut pe trei direcii:35 o obligaia social; o reacia social o receptarea social. Obligaia social Viziunea de la care trebuie pornit este aceea a unei companii care din punc de vedere a comportamentului su etic, produce profit numai n cadrul legal. Datorit faptului c sprijin desfurarea afacerilor prin simplu fapt ca ngduie desfurarea lor, business-ul este obligat s se achite fa de societate printr-un profit obinut legal. Ori, organizaia are obligaia social de a-i folosi resursele n activiti menite s creeze i s creasc profitul, aceasta numai respectnd regulile unui joc, ntr-o competiie liber, fr nelciune i fraud. Reacia social Arat c un comportament trebuie s fie conform normelor, valorilor i performanelor ateptate. O firm cu o minima reacie social presupune respectarea normelor de costuri ecologice, de mediu i sociale ale aciunilor sale. Cnd organizaia are o puternic reacie social ea se implic n rezolvarea unor probleme ale societii (de exemplu, Green Peace), n unele situaii chiar dac aceast rezolvare nu intr n direct n atribuiile sale.

35

Idem.

38

Receptarea social n concordan cu acest aspect, comportamentul responsabil este anticipativ i prevenitor. Termenul de receptare social a aprut n ultimii ani i se refer la definirea aciunilor care exced obligatoriu i reacia social. Caracteristicile unui comportament respectiv social include luare unei poziii ntr-o publicitate, anticiparea viitoarelor nevoi ale societii i aciunilor ntreprinse pentru satisfacerea lor, comunicarea cu guvernul despre o legislaie existent sau dorit. Scopul fundamental al abordrii acestor concepte la nivelul unei firme este de fapt nelegerea sensurilor i implicaiilor responsabilitii sociale i eticii, prin:36 a) analizarea comportrii firmei din acest punct de vedere; b) schimbarea eticii n afaceri. A rezultata c att deciziile ct i aciunile manageriale ale unei companii trebuie judecate ntr-un context social, complex i dinamic. Se deduce astfel c nelegerea sensurilor responsabilitatea social i etica n afaceri presupune recunoaterea modificrilor n funcie de timp, loc i circumstane.

36

Purcrea Anca, Niculescu C., Constantinescu Doina Management ,Curs .pentru studenii anului I, Universitatea din Bucureti 2003, pag. 24.

39