POR ROBERT KAPLAN
Balanced Scorecard:
Mediciones que
impulsan el desempeño
Lo que medimos es lo que conseguimos. Los
ejecutivos saben que el sistema de medición de su
organización afecta en gran medida el comporta-
miento de gerentes y empleados. También saben
que las medidas de contabilidad financieras tradi-
cionales, como el retorno sobre la inversión y la ren-
tabilidad por acción, pueden proporcionar señales
dudosas cuando se trata de innovaciones y de mejo-
ra continua.
Las medidas tradicionales de desempeño financiero
funcionaban bien en la era industrial, pero no son
útiles para medir las habilidades y la idoneidad que
las empresas tratan de manejar hoy.
Nuestro trabajo en muchas compañías nos permitió
descubrir que los ejecutivos no confían en un con-
junto de medidas y excluyen otras porque llegaron a
El Balanced Scorecard permite un
seguimiento de los elementos claves
de la estrategia de una empresa.
la conclusión de que ninguna medida aislada puede
brindar un objetivo de desempeño claro o centrar su
atención en las áreas críticas de la empresa.
Pensemos en el sistema integral llamado Balanced
Scorecard como si fuesen los instrumentos e indica-
dores de vuelo de la cabina de un avión. Para volar
un avión, los pilotos necesitan información detalla-
da sobre muchos aspectos del vuelo: combustible,
velocidad, altitud, rumbo, destino y otros indicado-
res que resumen el entorno actual y futuro. Confiar
en un solo instrumento podría resultarles fatal.
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«Las visiones inspiradoras y las declaraciones de estrategia
no se traducen fácilmente en acciones a nivel local.»
El Balanced Scorecard permite a los gerentes observar
a la empresa desde cuatro perspectivas importantes:
● ¿Cómo nos ven los clientes? (perspectiva
del cliente)
● ¿En qué debemos ser los mejores? (perspectiva
interna)
● ¿Podemos continuar mejorando y creando
valor? (perspectiva de innovación y aprendizaje)
● ¿Cómo nos ven los accionistas? (perspectiva
financiera).
Además de brindar información a los gerentes des-
de estas cuatro perspectivas, el sistema minimiza la
sobrecarga de información, limitando la cantidad de
mediciones usadas. Este nuevo sistema obliga a los
gerentes a centrarse en un puñado de mediciones
que resultan críticas.
Las primeras experiencias de las empresas que adop-
taron el Balanced Scorecard demostraron que el sis-
tema satisface varias necesidades de la gerencia:
En primer lugar, es posible unir en un solo informe
de gestión muchos elementos aparentemente dis-
pares que componen una empresa: cómo orientarse
al cliente, cómo reducir el tiempo de respuesta, có-
mo mejorar la calidad, enfatizar el trabajo en equi-
po, reducir el tiempo de lanzamiento de nuevos pro-
ductos y manejar el largo plazo.
En segundo lugar, el sistema es una protección con-
tra la suboptimización. Al forzar a los gerentes a
considerar todas las medidas operativas importan-
tes como un conjunto, permite saber si puede alcan-
zarse una mejora en un área, arriesgando otra.
Las medidas de satisfacción al cliente, de desempe-
ño comercial interno e innovación y de mejora deri-
van de la visión particular del mundo de la empresa
y su perspectiva de los factores de éxito claves. Pe-
ro esa visión no siempre es la correcta. Aún un con-
junto excelente de medidas del sistema de medi-
ción integral no garantiza una estrategia ganadora.
El Balanced Scorecard solamente puede traducir la
estrategia de una compañía en objetivos específi-
cos medibles. Si no se puede convertir un desem-
peño operativo mejorado, según se mide en el sis-
tema, en un desempeño financiero mejorado, los
ejecutivos deben repensar la estrategia de la com-
pañía o sus planes de implementación.
Cuando una compañía mejora su calidad y su tiem-
po de respuesta, elimina la necesidad de fabricar,
inspeccionar y retrabajar productos fuera de espe-
cificación, o reprogramar y acelerar el envío de ór-
denes de compra atrasadas.
Eliminar estas tareas significa que algunas de las
personas que las realizan ya no serán necesarias.
Cualquier empresa quisiera evitar despedir a sus
empleados, especialmente porque los empleados
pueden haber sido la fuente de las ideas que pro-
dujeron una mejor calidad y una disminución en los
tiempos de ciclo. Los despidos son una recompen-
«Crear el Balanced Scorecard permite a la empresa vincular sus
presupuestos financieros con sus metas estratégicas.»
El Balanced Scorecard coloca la
estrategia y la visión -no el con
ntrol -r
en el centro de la imagen.
sa muy pobre por las mejoras alcanzadas y pueden
dañar la moral de los que quedan, impidiendo ma-
yores mejoras. Pero las empresas no comprenderán
completamente todos los beneficios financieros
que pueden aportar las mejoras hasta que todos
sus empleados e instalaciones trabajen al máximo
de su capacidad –o hasta que enfrenten el dolor de
reducir personal para a eliminar los gastos del ex-
ceso de capacidad recientemente creado.
Si los ejecutivos comprendieran cabalmente las
consecuencias de sus programas de mejoras de
tiempo de ciclo y calidad, serían más agresivos pa-
ra utilizar la capacidad recientemente creada. Para
7
 El Balanced Scorecard
mantiene a las
compañías mirando
–y en movimiento–
hacia el futuro.
El Balanced Scoredard obliga
a centrarse en un puñado de
mediciones que resultan críticas.
capitalizar esta nueva capacidad, las empresas de-
ben mejorar sus ventas a los clientes existentes,
comercializar los productos existentes a clientes
completamente nuevos y aumentar el flujo de nue-
vos productos al mercado.
Si marketing, ventas e IyD no generan un aumento
en el volumen, las mejoras operativas redundarán
en un exceso de capacidad, de personal y potencia-
lidad no desarrolladas.
Idealmente, las empresas deben especificar cómo
una mejora en la calidad, el tiempo de ciclo, los tiem-
pos de producción, las entregas y la introducción de
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«El Balanced Scorecard ayuda a comunicar los objetivos corporativos
y de la unidad de negocios a los empleados y equipos que desempeñan la actividad.»
nuevos productos llevarán a una mayor participación
en el mercado, márgenes operativos y rotación de
activos o a reducir los costos operativos. El desafío
es aprender cómo hacer tales vínculos entre las ope-
raciones y las finanzas explícitos.
Medidas que impulsan
a las compañías
A diferencia de lo que sucede con los sistemas de
medición tradicionales, que se adaptan solamente
a la mentalidad de la ingeniería de la era industrial,
el Balanced Scorecard se adapta perfectamente al
tipo de organización que muchas compañías están
tratando de alcanzar: coloca la estrategia y la vi-
sión –no el control– en el centro de la imagen; de-
fine metas, pero supone que los empleados adopta-
rán cualquier conducta y tomarán cualquier acción
que sea necesaria para alcanzar esas metas. Las
medidas se diseñan para conducir a las personas
hacia la visión global. Los gerentes pueden saber
cuál debe ser el resultado final, pero no pueden de-
cirles a sus empleados exactamente cómo lograr
ese resultado si las condiciones en las cuales tra-
bajan sus empleados cambian constantemente.
Este nuevo enfoque a la medición de desempeño es
coherente con las iniciativas que se están prepa-
rando en muchas compañías: la integración de fun-
ciones cruzadas, las asociaciones cliente-provee-
dor, la escala global, la mejora continua y la res-
ponsabilidad de los equipos en lugar de la respon-
sabilidad individual. Combinando el proceso finan-
ciero, de cliente, comercial interno y la innovación
y las perspectivas de aprendizaje de la organiza-
ción, el sistema integral ayuda a los gerentes a
comprender por lo menos implícitamente muchas
interrelaciones.
Esta comprensión ayuda a los gerentes a trascen-
der las nociones tradicionales sobre barreras fun-
cionales y arribar a mejores decisiones y a la reso-
lución de problemas. El Balanced Scorecard man-
tiene a las compañías mirando –y en movimiento–
hacia el futuro. ●
Las cuatro perspectivas
del Balanced Scorecard
1 Perspectiva del cliente: ¿Cómo nos ven nuestros clientes?
Muchas empresas poseen una misión corporativa que se centra en el cliente. “Ser el número uno en brindar valor al cliente” es
la declaración de misión típica. El desempeño de una empresa desde la perspectiva del cliente se ha convertido en una priori-
dad para la alta gerencia. El Balanced Scorecard exige que los gerentes traduzcan su declaración de misión general sobre ser-
vicio al cliente en medidas específicas que reflejen los factores que realmente importan a los clientes.
Para que el sistema funcione, las empresas deben expresar metas para el tiempo, la calidad, el desempeño y el servicio, y lue-
go traducir esas metas en medidas específicas. Además, las empresas deben ser sensibles al costo de sus productos.

2 Perspectiva comercial interna: ¿En qué debemos ser los mejores?

Las mediciones originadas en el cliente son importantes, pero deben traducirse en mediciones de lo que la empresa debe hacer
internamente para satisfacer las expectativas del cliente. La segunda parte del Balanced Scorecard otorga a los gerentes esa
perspectiva interna. Las medidas internas del sistema deben partir de los procesos comerciales que tienen el mayor impacto en
la satisfacción del cliente. Las empresas también deben tratar de identificar y medir sus habilidades esenciales y las tecnolo-
gías necesarias para asegurar su continuo liderazgo en el mercado. Una empresa debe decidir qué procesos y habilidades de-
ben ser las mejores y especificar las medidas para cada una. Para alcanzar las metas, los gerentes deben desarrollar medidas
que reciban la influencia de las acciones de sus empleados.

3 Perspectiva de innovación y aprendizaje: ¿Podemos continuar mejorando y creando valor?

Las mediciones basadas en el cliente y en los procesos comerciales internos identifican los parámetros que la empresa consi-
dera más importantes para el éxito competitivo. La competencia global intensa requiere que las empresas realicen mejoras con-
tinuas de sus productos y procesos existentes y tengan la capacidad de introducir productos totalmente nuevos con mayores ca-
pacidades. La capacidad de una empresa para innovar, mejorar y aprender se vincula directamente con el valor de la compañía.
Solamente mediante la capacidad de lanzar nuevos productos, crear más valor para los clientes y mejorar las eficiencias opera-
tivas constantemente una empresa puede penetrar en nuevos mercados y mejorar los ingresos y los márgenes.
Además de las medidas sobre la innovación de productos y procesos, algunas compañías superponen metas de mejoras especí-
ficas para sus procesos existentes.

4 Perspectiva financiera: ¿Cómo nos ven nuestros accionistas?

Las mediciones de desempeño financiero indican si la implementación y la ejecución de la estrategia de la compañía contri-
buyen a mejorar la línea de resultados. Las metas financieras típicas se relacionan con la rentabilidad, el crecimiento y el va-
lor para los accionistas. Pero, ¿debe un gerente mirar a la empresa sólo desde una perspectiva financiera? Algunos críticos
argumentan que las condiciones de la competencia han variado y que las mediciones financieras tradicionales no mejoran la
satisfacción del cliente, la calidad, el tiempo de ciclo y la motivación de los empleados. Desde su punto de vista, el desem-
peño financiero es el resultado de las acciones operativas, y los éxitos financieros deben ser la consecuencia lógica de ha-
cer las cosas elementales bien. En otras palabras, las empresas deben dejar de navegar en el mar de medidas financieras en
que están inmersas. Cuando las operaciones mejoran sustancialmente, los números se cuidarán por sí mismos.

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«La rentabilidad por producto, servicio y cliente brinda señales sobre
la oportunidad de fijar una nueva política de precios.»