INSTITUTO SUPERIOR DE TRANSPORTES E COMUNICAES

COBIT 4.1 Usando o Balanced Scorecard para Priorizar os Processos de TI

Docente: Camilo Amarcy

Email: Camilo@Amarcy.com Cell: +258823032445 Skype: camilo.issufo.amarcy

Temas do Captulo Balanced Scorecard Corporativo; Balanced Scorecard de TI; Relacionamentos entre metas do negcio, metas de TI e processos de TI.

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Balanced Scorecard Corporativo Alinhamento Estratgico TI e Negcio Parte 1

Toda organizao estratgico. deveria ter um planeamento

Se a administrao da empresa no definir um rumo para a organizao, consequentemente os departamentos internos no vo ter um direcionamento incluindo TI; Ao longo do tempo, muitos CIOs perceberam que no d para gerenciar a TI isoladamente, necessrio a integrao da estratgia de TI com a estratgia do negcio. E a ferramenta escolhida por muitos para fazer esta tarefa o Balanced Scorecard.
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Balanced Scorecard Corporativo Alinhamento Estratgico TI e Negcio Parte 2

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Balanced Scorecard Corporativo Necessidades das Empresas

Aumentar o facturamento; Aumentar a participao mercado (mais clientes); Mais produtividade; no

Mais lucratividade;
Menos custos; Menos desperdcio e retrabalho;

Menos riscos;
Menos problemas; Lanar novos produtos/servios em curto espao tempo; Clientes satisfeitos
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Balanced Scorecard Corporativo BSC: Traduzindo a Misso em Resultados

O Balanced Scorecard (BSC) um sistema gerencial que permite organizao implantar, divulgar e gerenciar suas estratgias; Foi criado em 1992, inicialmente por Robert Kaplan e David Norton, Actualmente o BSC foi adaptado para o uso na tecnologia de informao, ajudando a fazer a ponde entre a estratgia do negcio e a de TI; O BSC mais uma ferramenta de apoio para implantar a Governana de TI;

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Balanced Scorecard Corporativo BSC: Traduzindo Resultados a Misso em

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Balanced Scorecard Corporativo Perspectivas do BSC

Podemos utilizar o BSC como ferramenta para mapear a estratgia da organizao. A partir da estratgia podemos identificar as metas,e a partir destas identificar indicadores de desempenho nas quatro perspectivas:

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Balanced Scorecard Corporativo BSC: Mapa Estratgico Corporativo

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Balanced Scorecard Corporativo Exemplo: Mapa da Estratgia de uma Companhia Area

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Balanced Scorecard Corporativo BSC Corporativo vs. BSC de TI

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Balanced Scorecard de TI Balanced Scorecard de TI

As setas representam a causa-efeito:

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Balanced Scorecard de TI Exemplo: Mapa da Estratgia de TI

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Balanced Scorecard de TI Orientao ao Negcio do COBIT

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Relacionamentos entre metas do negcio, de TI e processos de TI BSC do Negcio Metas do Negcio para TI

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Relacionamentos entre metas do negcio, de TI e processos de TI Metas de TI e Processos do COBIT (1)

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Relacionamentos entre metas do negcio, de TI e processos de TI Metas de TI e Processos do COBIT (2)

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Relacionamentos entre metas do negcio, de TI e processos de TI Selecionando Mtricas para o BSC de TI

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Relacionamentos entre metas do negcio, de TI e processos de TI Selecionando Indicadores para BSC de TI

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Relacionamentos entre metas do negcio, de TI e processos de TI Softwares de Apoio

Existem alguns softwares que podem ser utilizados para criao de painis de indicadores (dashboard): www.e-decision.com.br www.softexpert.com.br www.datasec-soft.com www.methodware.co.nz www.metrocus.com

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Estamos a ver: COBIT 4.1

COBIT 4.1 Control Objectives for Information and related Technology

http://pt.wikipedia.org/wiki/CobiT

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Temas do Captulo Diretrizes de Gerenciamento; Indicadores de Performance e de Resultado; Grficos RACI;

Modelo de Maturidade e Benchmarking;

Anlise de gaps

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Diretrizes de Gerenciamento Possibilidades

As directrizes de gerenciamento do COBIT possibilitam aos administradores da organizao lidar de forma eficiente com as necessidades e requisitos da Governana de TI; Para cada processo de TI, as diretrizes de gerenciamento fornecem ferramentas para medir e comparar a capacidade

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Diretrizes de Gerenciamento

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Entradas e Sadas Entradas

O COBIT identifica de onde as entradas primrias sero obtidas para cada processo; Alguns processos tm entradas de fora da estrutura do COBIT (PO1 e ME3)

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Entradas e Sadas Sadas

Identifica para quais processos de TI o processo fornece sadas; Estas sadas so os entregveis (documento, plano, relatrio) gerado por um processo.

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Diretrizes de Gerenciamento Metas e Mtricas

O COBIT usa 2 tipos de mtricas: medidas de resultado (outcome measures) e indicadores de performance (performance indicators). Metas e mtricas so definidas no COBIT em 3 nveis.

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Metas e Mtricas Primeira: Metas e Mtricas de TI

Definem o que o negcio espera da TI (o que o negcio usaria para medir a TI) e como medir isso; Fornecem ao CIO uma viso panormica do status da TI e mtricas-chave que o ajudam a colocar a TI alinhada ao negcio

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Metas e Mtricas Segunda: Metas e Mtricas de Processos

Definem o que precisa ser realizado pelo processo de TI para suportar os objectivos da TI (como os propriettios dos processos de TI sero avaliados) e como medir isso.

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Metas e Mtricas Tereira: Metas e Mtricas de Actividades

Estabelece o que precisa acontecer dentro do processo para alcanar o desempenho necessrio e como medir isto;

Implanta mtricas no nvel operacional que fazem sentido para os profissionais de TI e do a eles ferramentas para colectar e gerenciar dados para criar relatrios.

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Indicadores de Performance e de Resultado Mtricas do COBIT

Demonstrar o valor que a TI entrega ao negcio requer o relacionamento de causa e efeito entre dois tipos de mtricas:

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Indicadores de Performance e de Resultado Mtricas

OM = Outcome Measure (Metricas de Resultado); PI = Performance Indicator (Indicador de Performance)

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Indicadores de Performance e de Resultado Indicadores de Performance (PI Performance Indicators) Parte 1

Substitui o KPI (Key Performance Indicator Indicador Chave de Desempenho) do COBIT 4.0; Os indicadores de performance medem o quanto o objectivo est sendo alcanado, oposto as medidas de resultado que medem o que foi alcanado; Exemplos incluem: A extenso e frequncia do risco e relatrio de controle ao comit executivo; Melhora do custo/benefcio dos processos de TI (Custos vs. Entregveis); Downtime do sistema; Tempos de resposta

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Indicadores de Performance e de Resultado Indicadores de Performance (PI Performance Indicators) Parte 2

No caso das actividades, estes indicadores representam a medida de resultado da prpria actividade ao mesmo tempo so indicadores de performance do precesso de TI. Exemplo: PO10 (Actividades) Gerenciar Projectos

% de projectos seguindo os padres de gerenciamento de projectos e prticas;

% de gerentes de projecto certificados ou treinados; % de projectos recebendo revises psimplementao; % de partes interessadas participando em projectos (ndice de envolvimento)
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Indicadores de Performance e de Resultado Medidas de Resultado (OM Outcome Measures) Parte 1

Substitui o KGI (Key Goal Indicator Indicador Chave de Meta) do COBIT 4.0; Usualmente so expressas nos seguintes termos: Disponibilidade das informaes necessrias para suportar os requisitos do negcio; Riscos de falta de integridade e confidencialidade das informaes; Eficincia nos custos processos e operaes; dos

Confirmao de confiabilidade, efectividade e conformidade das informaes.

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Indicadores de Performance e de Resultado Medidas de Resultado (OM Outcome Measures) Parte 2

No COBIT cada processo tem 2 nveis de medidas de resultado: Um para o departamento de TI (resultado da TI); Outro para o processo de TI (resultado do processo)

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Indicadores de Performance e de Resultado Relacionamento entre Processo, Metas e Mtricas (PO10)

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Grficos RACI Responsabilidades RACI

Os grficos RACI definem as responsabilidades para cada actividade dentro do COBIT: Responsible: quem o responsvel (executa a tarefa); Accountable: Quem deve prestar contas/autoriza uma actividade/se responsabiliza pelo resultado; Consulted: quem deve ser consultado; Informed: quem deve ser informado
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Grficos RACI RACI na PO10

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Grficos RACI Hierarquiza Padro

Os grficos RACI apresentam funes tpicas de uma organizao de grande porte. Nada impede de que estes nomes sejam adaptados ou algumas funes sejam combinadas.

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Modelo de Maturidade Modelos de Maturidade

Os modelos de maturidade fornecem escalas que ajudam a mensurar o estgio em que o processo se encontra na organizao; Essa abordagem derivada do modelo de maturidade para desenvolvimento de software, o CMMI, proposto pelo SEI; Para cada um dos 34 processos o COBIT fornece descries detalhadas para ajudar na classificao;
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Modelo de Maturidade Possibilidades com os Nveis de Maturidade do COBIT

Identificar o desempenho actual da organizao onde estamos; A escala de 0-5 baseada em uma escala de maturidade simples, mostrando como um processo evolui e uma capacidade inexistente para uma capacidade optimizada

Descobrir o status actual da industria para fazer comparao (benchmarking); Estabelecer uma meta para melhoria contnua onde queremos chegar;
Estabelecer os passos entre o as-is e to-be
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Modelo de Maturidade Modelo Genrico do COBIT

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Modelo de Maturidade Caractersticas de Cada Nvel de Maturidade

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Modelo de Maturidade Modelo de Maturidade do PO10

O gerenciamento do processo gerenciar projectos que satisfaa o registo do negcio para a TI assegurando a entrega de resultados do projecto dentro de um perodo de tempo, orlamento e qualidade combinados

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Modelo de Maturidade Modelo de Maturidade do PO10 0 - Inexistente

Tcnicas de gerenciamento de projecto no so utilizadas e a organizao no considera os impactos de negocio associados ao gerenciamento equivocado e as falhas no desenvolvimento de projectos.

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Modelo de Maturidade Modelo de Maturidade do PO10 1 Inicial (Parte 1)

O uso de abordagens e tcnicas de gesto de projecto dentro da TI uma deciso a critrio da Direco de TI;

H falta de comprometimento da Direco de TI com a propriedade e a gesto de projecto;

Decises crticas de gesto de projecto so tomadas sem o envolvimento do gestor de ngocio ou dos usurios; H pouco ou nenhum envolvimento dos clientes e usurios na definio dos projectos de TI;
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Modelo de Maturidade Modelo de Maturidade do PO10 1 Inicial (Parte 2)

No existe uma organizao clara dentro da TI para o gerenciamento de projectos;

Papis e responsabilidades da gesto de projectos no esto definidos;

Projectos, cronogramas e marcos so definidos superficialmente; A alocao de horas de pessoal e os custos do projecto no so controlados e comparados com os oramentos
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Modelo de Maturidade Modelo de Maturidade do PO10 2 Repetvel (Parte 1)

A Alta Direco est consciente e comunica a necessidade de gesto de projecto de TI. A organizao est em processo de desenvolvimento e utilizao de algumas tcnicas e mtodos de gesto de projecto; Os projectos de TI tm definido informalmente os objectivos tcnicos e de negcio; H envolvimento limitado das partes interessadas no gerenciamento de projecto de TI;

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Modelo de Maturidade Modelo de Maturidade do PO10

2 Repetvel (Parte 2)
Foram desenvolvidas directrizes iniciais contemplando muitos aspectos de gerenciamento de projecto;

A aplicao das directrizes de gerenciamento de projecto fica a cargo de cada gerente de projecto;
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Modelo de Maturidade Modelo de Maturidade do PO10 3 Definido (Parte 1)

O processo e a metodologia de gesto de projecto foram estabelecidos e comunicados;

Os projectos de TI so definidos com objectivos tcnicos e de negcio apropriados;

Os gestores de TI e de negcio esto comeando a se envolver e comprometer com a gesto dos projectos de Ti; Uma estrutura de gesto de projectos est estabelecida dentro da TI, com paapis e responsabilidades iniciais definidos;
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Modelo de Maturidade Modelo de Maturidade do PO10 3 Definido (Parte 2)

Os projectos de TI so monitorados com marcos, cronogramas, oramento e medidas de desempenho definidos e actualizados;

J um treinamento em gesto de projectos disponvel;

Esse treinamento principalmente o resultado de iniciativas individuais e de equipes; Procedimentos de garantia da qualidade e actividades de ps-implementao foram definidos, mas no esto sendo amplamente aplicados pelos gerentes de TI; Os projectos esto comeando gerenciados como portflios; a ser

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Modelo de Maturidade Modelo PO10 de Maturidade do

4 Gerenciado (Parte 1)
A Direco requer a reviso de indicadoresformais padronzados e lies aprendidas em cada projecto logo aps sua concluso; A gesto de projecto medida e avaliada por toda a organizao e no apenas dentro da TI; Melhorias na gesto de projecto so formalizadas e comunicadas, e os membros das equipes de projecto so treinados nessas melhorias;
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Modelo de Maturidade Modelo de Maturidade do PO10 4 Gerenciado (Parte 2)

A rea de TI implementou uma estrutura organizacional de projecto com papis, responsbilidades e critrios para avaliar o sucesso de cada marco; O valor e o risco so medidos e gerenciados antes, durante e depois da concluso do projecto; Os projectos cada vez mais consideram os objectivos da empresa, no sendo apenas especficios de TI; H um suporte slido e activo dos gestores e das partes interessadas; H treinamento relevante de gesto de projeto planeado para a equipe do escritrio de projectos e todas as reas de TI;
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Modelo de Maturidade Modelo de Maturidade do PO10 5 Optimizado (Parte 1)

Uma metodologia comprovada de ciclo de vida de projecto est implementada, imposta e integrada cultura de toda a organizao; Uma iniciativa constante para identificar e institucionalizar as melhores prticas de gesto de projectos foi implementada; Uma estratgia de TI para desenvolviemnto de recursos e projectos operacionais est definida e implementada;

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Modelo de Maturidade Modelo de Maturidade do PO10

5 Optimizado (Parte 2)
H uma coordenao de projectos integrada responsvel pelos projectos e programas desde o incio at a psimplementao; Um planeamento corporativo de programas e projectos assegura que recursos de usurio e de TI sejam bem utilizados no apoio s iniciativas estratgicas

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Analise de GAP Avaliao dos Processos

Resultado da avaliao dos processos pode ser representado em um grfico como este:

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Analise de GAP Interpretao da Analise de GAP

A anlise de GAP auxilia os gestores de TI a identificar como esto posicionados os processos de TI da organizao em relao aos padres esperados pelo mercado e/ou s suas prprias expectativas

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Analise de GAP Relacionamento entre os componentes do COBIT

Esta figura mostra como os componentes do COBIT se inter-relacionam, fornecendo recursos para suportar a governana, gesto e controle.

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Estamos a ver: COBIT 4.1

COBIT 4.1 Control Objectives for Information and related Technology

http://pt.wikipedia.org/wiki/CobiT

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