Executive Excellence 61

Edicin espaola.
N61
Mano a mano:
Antonio Fraguas, Forges
Modelo de negocio: Red Elctrica de Espaa Alta Direccin: Laura Gonzlez-Molero Management espaol: Mauro Guilln
Publicacin Oficial del Club Excelencia en Gestin
Publicacin Oficial del Club Excelencia en Gestin
Solicitado control OJD.
Revista asociada. Executive Excellence es una publicacin mensual de Executive Excellence Management, S.L. licenciataria exclusiva de Excellence Publishing Provo, Utah USA. Con depsito legal M-48274/1998 ISSN 1139/7276 y producida y editada por Executive Excellence Management S.L. Propsito editorial: Nuestro objetivo es promover la excelencia y el liderazgo tanto personal como de organizaciones, basn donos en valores constructivos y principios ticos y morales atemporales. Editor Federico Fernndez de Santos Ortiz ffernandez@eexcellence.es Editor Executive Excellence Publishing Ken Shelton Director Francisco Alcaide falcaide@eexcellence.es Organizacin y Relaciones Externas Sandra Blanco-Traba sblancotraba@eexcellence.es Publicidad OBUS Circuit-Press tel. 91 542 00 48 fax: 91 559 61 72 fmunguia@obus.es / leticiaunceta@obus.es Juan Manuel Beltrn jmb@eexcellence.es tel. 638 091 156 Direccin Comercial c/ Antonia Ruiz, 2 Pozuelo de Alarcn 28224 Madrid. tel.:91 351 07 43 - fax: 91 351 09 76 Club Excelencia en Gestin Avda. de Burgos, 19 1 - 28036 Madrid tel. : 913836218 fax: 913028258 www.clubexcelencia.org Blog Executive Excellence http://executive-excellence.blogspot.com Direccin de arte y maquetacin Nic And Will S.L. - ideas@nicandwill.com Consejo Editorial: Jos Aguilar Lpez (MINDVALUE), Francisco Alcaide (Football & Sport Consulting), Jos Luis lvarez (IE), Santiago lvarez de Mon (IESE), Ignacio Bel (IESE), Eduardo Bueno (Catedrtico de Economa UCM), Jos Manuel Casado (Accenture), Luis Castejn (UPM), Nuria Chinchilla (IESE), Juan Carlos Cubeiro (Eurotalent), Javier Fernndez Aguado (MINDVALUE), Luis Huete (IESE), Mara Garca (IE), Salvador Garca (Prof. Univ. Barcelona), Daniel Romero-Abreu Kaup (D.G. Thinking Heads), Joaqun Garralda (IE), Alfonso Jimnez (Socio fundador Peoplematters), Felipe Llano (ESIC), Jos Mara Ortiz Ibarz (Vicerrector de la Universidad Antonio de Nebrija), Covadonga OShea (Presidenta ISEM), Julin Peinador (ESIC), Juan Carlos Prez Espinosa (Dg. Global Group), Alfonso Sauquet (ESADE), Mariano Vilallonga Elorza (Socio Director Ges-Direccin) Gustavo Zerbino (Director de Cibeles y conferenciante), Marcos Urarte (DG. Pharos). Escuelas de Negocio colaboradoras:
n61 julio/agosto 2009
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Editorial Reescribamos nuestro futuro desde un presente emprendedor

Juan Liquete.
Crisis de liderazgo
Opinin de expertos: Warren Bennis.
Antonio Fraguas, Forges

Mano a mano: entrevista por Federico Fernndez de Santos.
Alineacin
Opinin de expertos: Jim Collins.
Luis Atienza Serna: la capacidad de gestin bajo presin

Modelo de negocio: entrevista por Federico Fernndez de Santos.
Oportunidades en tiempos de crisis

Opinin de expertos: Javier Fernndez Aguado.
El Foro Capital Humano Emprendedor en 2009

Opinin de expertos: Plcido Fajardo.
Laura Gonzlez-Molero: crear un proyecto

Alta Direccin: entrevista por Federico Fernndez de Santos.
Mauro Guilln: un astro espaol en el firmamento internacional

Management Espaol: entrevista por Federico Fernndez de Santos.
Mantener a salvo los secretos empresariales

Opinin de expertos: Marie-Claire Pfeifer.
Universidad de Navarra
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Tendencias de mercado
Opinin de expertos: IRI.
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Innovar en tiempos difciles, nuestra apuesta de futuro

XVII Foro Anual Club Excelencia en Gestin.
Esta revista se distribuye de forma conjunta con el diario y directamente a los socios del Club Exelencia en Gestin.
Biblioteca recomendada
Editorial
oder estar con personajes nicos es una de las grandes ventajas de un trabajo como el nuestro; tambin significa que, al estar frente a tus iconos, puedes percibir los pros y contras de aquellos a quieP nes admiras. El profesor Mauro Guilln, quien dirige el Joseph H. Lauder Institute of Management and International Studies en Wharton University, es uno de esos iconos de los que nuestro pas puede sentirse orgullo. Gracias a nuestra colaboracin con la Fundacin Rafael del Pino tuvimos la oportunidad de disfrutar de su talento y, hablando de talento (con empata y pasin) quisiera destacar la entrevista de Laura Gnzalez-Molero, presidente de Merck. Para llegar a donde ha llegado, ha debido superar obstculos que slo ella conoce, luchando contra corriente en un mundo de hombres y, sin embargo, ni una sola vez menciona las dificultades de gnero en toda la entrevista. Humor es posiblemente una palabra; la uso constantemente y estoy loco por ella. Algn da averiguar su significado" deca Groucho Marx. Compartiendo sus deseos de conocimiento, y decididos a gozar entrevistando, estuvimos con Antonio Fraguas (al que todos conocis como Forges) o lo que viene a ser lo mismo: no dimos un homenaje. Tuve el placer de conocer a Antonio cuando la mili se haca con lanza y sigue con su aura de bondad y despiste. Sigue bajando de las alturas para la llevarte de la mano a compartir sus perspectivas vitales, positivas, mordaces y estimulantes; este es uno de los pros entre mis iconos; un icono que permanece inalterable con el paso del tiempo. Uno de los temas de actualidad es el modelo energtico. Hemos estado con el presidente de Red Elctrica don Luis Atienza, quien nos habla del futuro de la empresa y del sector. Recientemente reelegido presidente, su mandato ha supuesto un salto cualitativo y cuantitativo de la empresa, una de las mejor gestionadas del sector a nivel mundial. En este nmero vuelven nuestros gurs internacionales. Jim Collins nos habla de cmo las empresas deben estar alineadas con sus objetivos y filosofa, dndonos algunas claves para conseguirlo. Warren Bennis nos habla de la crisis Norteamericana, sus causas y las lecciones que podemos extraer. Para Septiembre, y preparndonos para el frio otoo que nos va a tocar, tendremos al Dr. Eduardo Moreno quien nos expondr los sntomas, el pronstico y las soluciones para conocer y hacer frente al estrs. Tambin puedo avanzar que, de nuevo, John de Zulueta nos permite compartir su lgica cartesiana que, aderezada con experiencia y fundamentos empresariales anglosajones, nos expone sus predicciones para el futuro inmediato. Nos espera un otoo caliente. Por ltimo quiero desear a nuestros lectores unas merecidas vacaciones esperando que desconecten y descansen. Este ao creo que nos las hemos ganado!
Juan Liquete Secretario General Club Excelencia en Gestin
Reescribamos nuestro futuro desde un presente emprendedor C

ada uno de nosotros tiene un futuro que probablemente ya est escrito. Y digo esto porque nuestros sueos, miedos, expectativas, esperanzas y decisiones acerca de nuestra propia vida, nos conducen por un camino que lleva hacia un determinado destino. Es ms, determinan y perfilan el nivel de xito posible en nuestras vidas, tanto profesionales como personales. Reescribir nuestro futuro, en mi opinin, es posible si somos capaces de transformar nuestra situacin actual por otra que nos conduzca hacia un destino donde, resignacin pase a ser inspiracin, donde conformismo se convierta en pro-actividad, donde frustracin se sustituya por entusiasmo. Esa es la clase de transformacin que puede mover montaas si, a partir de nuestras respectivas transformaciones individuales, hacemos posible que estas se trasladen a nuestras organizaciones, porque no es la que buscan los inversores? No es la que quieren las empresas de sus partners y proveedores? No es la que desearan encontrar las personas que buscan empleo? No es la que nos convertira en verdaderos emprendedores? Tener xito, profesional, muchos lo definen como poder vivir haciendo aquello que ms te agrada. Son pocas las personas realmente grandes en aquello que hacen, como Pau Gasol, Edurne Pasabn o Ferrn Adri. Sin embargo, si nos atenemos al criterio antes citado, nos encontraremos con muchas ms, con mucha gente corriente habitando dentro de ese grupo que tiene xito, y lo que es ms importante an, que podramos encontrar muchsimas ms, por qu? Si hicisemos una encuesta sobre porqu la gente triunfa o tiene xito y porqu sta es relativamente poca, estoy convencido de que habra dos respuestas mayoritarias que saldran del estudio. La primera sera porque es necesario trabajar muy duro, aunque ser gente trabajadora no garantiza por s solo ese xito. La otra sealara al talento innato para sobresalir en aquello a lo que te dediques, aunque exista evidencia cientfica que no apoya dicha creencia. Por tanto, cul es la solucin a este misterio? Es evidente que trabajar duro ayuda, ms an, quiz sea imprescindible porque no conozco a nadie que lo haya conseguido sin este ingrediente; poseer talento natural tambin ayuda; tener suerte para Napolen era fundamental y yo digo que lo contrario es nefasto; las circunstancias personales tambin influyen; pero lo que marca la diferencia, a juzgar por lo que he observado a lo largo de toda mi existencia es, desear tener xito, proponrtelo y perseguirlo deliberadamente, algo que adems aprend de mi madre desde muy pequeo: ms hace el que quiere que el que puede. Pero, y esto cmo funciona? Propntelo!, como si de tu propia empresa se tratara, actuando como un verdadero emprendedor. Es decir, se trata de disear un plan especfico a menudo, con la ayuda de un tutor o un coach, profesional o no, algo cada da ms frecuente; repetir este proceso una y otra vez analizando los resultados con el apoyo de feedback externo, y aqu mucha gente usa el feedback 360 que incluye a colegas, compaeros, jefes, colaboradores, clientes, amigos, etc.; prepararse para un ejercicio que es muy exigente en esfuerzo mental, fsico y emocional; y por ltimo, asumir que puede resultar poco divertido en ocasiones. Aprendiendo de la gente que sobresale, de los grandes que citaba antes, de otros ms veteranos y tambin de otros menos conocidos pero ms cercanos, uno observa que no funcionan con, digamos, el piloto automtico en sus respectivas carreras profesionales. Siguen pautas que les llevan a hacer lo que conviene hacer en cada momento, aunque ello no resulte cmodo, lo que convierte a su piloto automtico en instrumento inservible, porque su conduccin es siempre consciente y controlada, no en automtico. Lo que cada uno de nosotros crea que es la fuente del xito, y de su propia felicidad, es lo que acaba constituyndose en pilar de todo aquello que logremos. Independientemente de dnde nuestras creencias en esta materia se originaron, la realidad evidencia que hay un precio que pagar para alcanzar el xito. Quizs sea inevitable que haya gente que escoja no pagarlo, es legtimo. Sin embargo yo prefiero sumarme al grupo de aquellos que reescriben su futuro profesional regularmente, y muy especialmente en las circunstancias por las que atravesamos. Prefiero tambin sumarme al de aquellos que piensan que comprendiendo mejor a quienes sobresalen, cualquiera puede convertirse en alguien an ms til, ms completo, con ms xito n
Federico Fernndez de Santos Ortiz Editor de Executive Excellence
Pensamiento del mes

Una sociedad que priorice la igualdad sobre la libertad no obtendr ninguna de las dos cosas. Una sociedad que priorice la libertad sobre la igualdad obtendr un alto grado de ambas.
Milton Friedman, (Premio Nobel de Economa 1976)
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Opinin de Expertos
Warren Bennis
Crisis de
liderazgo
oy, Amrica est en el medio de una recesin profunda. Otra vez la crisis econmica global sigui a una burbuja. La vivienda fue esta vez el objeto de la compra frentica del pblico. Despus de elevarse los precios hasta absurdas alturas, los precios de las viviendas norteamericanas estn ahora en cada libre. Los carteles de SE VENDE llenan los vecindarios, y los puestos de trabajo se pierden por centenares de miles. Estos problemas no son un castigo divino. Es el resultado de la falta de liderazgo a todos los niveles, incluidos funcionarios pblicos y responsables de industrias financieras y de servicios. Las crisis hacen que destaque el liderazgo, pero tambin requieren de l.
Necesitamos lderes ahora como nunca antes, pero estamos en el medio de una crisis de liderazgo
parencia, los equipos y las organizaciones enferman y fallan. Bush valor lealtad encima de la transparencia. Ningn lder llega a ser grande a menos que acepte, incluso abrace, la transparencia. La transparencia fomenta funciones de grandsimo valor. Evita que el lder desaparezca y perviva en un entorno de aislamiento, construido y protegido por empleados si seor . La transparencia fuerza al lder a escuchar las verdades desagradables, y asegura que l o ella tengan todos los datos necesarios para tomar decisiones informadas. Tendemos a admirar a lderes que actan decisivamente aconsejados por un instinto visceral. A veces reacciones instintivas son una respuesta sabia y eficiente que tiene en cuenta muchas impresiones y datos que, an siendo difciles de articular, sin embargo son pertinentes. Pero las reacciones instintivas no son a menudo nada ms que elecciones apresuradas basadas en informacin insuficiente. La conocida confianza de Bush en su instinto dar al concepto de liderazgo intuitivo una mala imagen. Eso debera beneficiarnos a todos. La transparencia ha de ser reciproca: ha de operar hacia abajo tanto como hacia arriba, ya que los seguidores tambin tienen una necesidad de saber. Los lderes a veces tratan de limitar la informacin importante al consejo de direccin. Tratan la informacin como si fuese un privilegio ejecutivo. Pero siempre que sea posible, la informacin debe ser compartida. Ciertos secretos han de ser mantenidos como tales, evidentemente. Pero la mayora de la informacin no es sensible, y compartindola se permite que los seguidores tomen decisiones informadas. Quienes reciben informacin son atrados ms cerca del corazn de la organizacin. La moral mejora y a menudo aumenta el desempeo. Por el contrario, la falta de transparencia afecta negativamente a la moral. El peor escenario es aqul donde las personas reciben informacin falsa. El seguidor que descubre que se le ha mentido nunca vuelve a ser l mismo. As es como nacen los enemigos. Un ejemplo es el vivido por Scott McClellan, antiguo portavoz de prensa para George W. Bush y fiel partidario del mismo. Descubri que sus superiores le haban mentido acerca de la participacin de la Casa Blanca en la expulsin, motivada polticamente, de la agente de la CIA Valerie Plame. La falta de transparencia para con l caus que McClellan desencaminara la prensa acreditada de la Casa Blanca. An ms devastador para l fue la posterior admisin del Presidente de que l dio luz verde a la diseminacin de informacin confidencial. De ser agente opaco y en quien se poda confiar, McClellan fue transformado por la revelacin del Presidente. Cuando l public Lo que sucedi, el enlace de prensa se comport como alguien que se senta traicionado por quienes admiraba y de quienes se fiaba. McClellan lleg a ser un converso de la transparencia abrazando con gran compromiso su nueva fe. Plante que la Casa Blanca necesitaba un nuevo jefe de gabinete cuyo trabajo debera ser: asegurarse que el Presidente sea abierto, franco y trabaje para superar el partidismo y lograr unidad. Este nuevo portavoz tendra tres ayudantes, uno de los cuales tendra la misin de promover y proteger la transparencia y asegurarse que la informacin fuese clasificada para razones que sirvieran al inters nacional, no simplemente para proteger a la administracin de revelaciones que la avergencen o que sean polticamente inoportunas. Es importante escrutar al presidente anterior, no demonizarlo, para aprender de su negativo ejemplo, extrayendo lecciones de cmo no dirigir. Uno de los mayores defectos de Bush fue su compromiso a una ideologa antes que al pragmatismo en los principios. En asuntos exteriores, Bush actu creyendo que la democracia es deseada universalmente y deseable por todos. Crey que la democracia finalmente triunfara. Esa ideologa demostr estar mal adaptada al Oriente Medio. Una fuerza destructiva fue el corrosivo goteo de una privatizacin sin supervisin efectiva. Fue la causa del gran proceso de outsourcing en la guerra de Iraq, la inadecuada supervisin del sector financiero y otras como la sigilosa semi-privatizacin del Medicare u otros programas de gobierno. El descarado partidismo de la Administracin tambin da al ministerio de justicia y a otros departamentos tradicionalmente apolticos, que se esfuerzan por ser las meritocracias, consiguiendo Bush polarizar, an ms, el pas. Hay una leccin aqu: Los enfoques cargados ideolgicamente, raramente resuelven problemas complejos. Sabiendo que cada problema es espinoso a su manera, los grandes lderes no tratan de imponer su posicin ideolgica; ms bien buscan soluciones de colaboracin e integracin, que reflejen las realidades a las que se enfrentan n
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en su importancia. Y ningn pas es ms consciente de su naciente importancia global que China; sta ahora abraza el naciente modelo de tecnologa que define nuestros tiempos a una escala conmovedora. Necesitamos lderes ahora como nunca antes, pero estamos en el medio de una crisis de liderazgo. Tristemente, y a causa de una falta reflexiva de transparencia, poco sabemos acerca de los mecnicos de estos fracasos. Esa falta de transparencia constituye un problema grave. Sin saber cmo las cosas fallan (o ni siquiera sabiendo qu cosas fallan), sufrimos de incapacidad para mejorarlas. Como presidente, George W. Bush fue un ejemplo de una clase especialmente peligrosa de lder: uno con capacidad limitada, gran sentimiento de certeza y con enorme poder. Ningn aspecto del liderazgo de Bush fue ms llamativo que su arrogacin de unos poderes sin precedentes, en detrimento de la rama Legislativa del Gobierno. Mientras estuvo en el poder utiliz el llamado signing statement para cambiar ms de 1.100 secciones de leyes recin aprobadas. En estos signing statements, Bush hizo que secciones de estas leyes fueran ignoradas porque limitaban inconstitucionalmente el poder presidencial. Mucho del crdito o la culpa para esta extraordinaria extensin de la administracin del poder presidencial hay que drselo al vicepresidente de Bush, Dick Cheney, que transform diligente y calladamente su oficina de una de legendaria insignificancia a una presidencia virtual en la sombra. Cheney elev de nivel sus responsabilidades sin siquiera esperar un cambio en la cpula. Como el Mago de Oz, l trabaj entre bambalinas, influyendo incansablemente en decisiones de gran importancia como la poltica energtica petrleo-cntrica de la nacin, entrando en guerra con Iraq; con la adopcin de tcnicas de interrogatorio aumentadas , y con una falta excepcional de transparencia. Tras haber recomendado el candor y transparencia durante medio siglo, tengo la conviccin de que la opacidad en el gobierno es el equivalente dentro de las organizaciones a la arteriosclerosis de las personas. La opacidad bloquea el libre flujo de informacin, que es la condicin sine qua non para la toma de decisiones informada y para la salud de la organizacin. Sin candor y trans-
En el pasado, una catstrofe econmica podra ser contenida generalmente dentro de las fronteras de la nacin. Ahora somos todos ciudadanos de un mundo interconectado con una economa global interdependiente. El detonante de la crisis fue la congelacin de los mercados de crdito; la causa se debe a las hipotecas sub-prime, que la industria financiera infra-regulada empaquet en forma de complejos productos financieros, los cuales cayeron drsticamente de valor. Los nuevos e inestables instrumentos financieros nacieron en Estados Unidos, pero cuando de repente perdieron valor, fueron tambin los inversionistas en Brasil, en Irlanda, en Bulgaria, en Sudfrica, en China y en Qatar quienes padecieron la cada. Nuestras instituciones e intereses estn tan entrelazados que aquello que sucede en Iowa puede golpear Shanghi como un tsunami. Con los domins econmicos alineados alrededor del globo, la avaricia y la maldad en un sitio, pueden causar estragos en cualquier otro lugar. En dcadas recientes, los norteamericanos nunca haban tenido que encarar la cruel evidencia de que su liderazgo haba fallado. Nos horrorizamos ante la fragilidad de la economa, y la confianza en nuestros lderes fue sacudida por su incapacidad de arreglar el problema. Las cabezas pensantes no se preocupaban por un temor patriota, por el cual Estados Unidos perda su estatus como superpotencia del mundo, sino que muchos tuvieron el sentimiento de que nuestros mejores das eran ya parte del pasado. El dlar haba llegado a ser tan dbil contra el euro que muchos ciudadanos americanos renunciaban a viajes a Europa. Lo que una vez fue una insignia de honor, un pasaporte de EEUU, ya no garantiza una bienvenida amistosa. Y los norteamericanos fueron azotados por la crtica directa de los europeos y otros aliados. Al tiempo que, ste nuestro pas, confront desconfianza internacional, otras naciones se sentan reafirmadas
Mano a Mano: Entrevista con Antonio Fraguas por Federico Fernndez de Santos
Antonio Fraguas Forges
Forges
Antonio Fraguas como nombre quizs no les suene; ahora bien, quin no conoce a Forges? Forges (www.forges.com) es ya un cotidiano personaje de nuestras vidas llegando a determinar un estilo de humor, tras 45 aos de servicios prestados, con estilo y personalidad propios. Antonio, segundo de una familia de nueve hermanos, pas su infancia entre libros. Fan de Richmal Crompton Lamburn (autora de los libros de Guillermo Brown) tom contacto por primera vez con el mundo laboral a los 14 aos, al entrar en TVE como tcnico de telecine, pasando a mezclador de sonido ms adelante. En 1973 dej la televisin pblica para dedicarse por completo a su pasin: el humor grfico. Sus vietas han ocupado las pginas de Informaciones, Diez Minutos, Diario 16, El Mundo y actualmente disfrutan de su irona, plasmada en personajes entraables, los lectores de El Pas. Pero su humor no es slo grfico, ya que ha participado (y participa ahora con Gemma Nierga) como contertulio en numerosos programas de la radio espaola como Protagonistas con Luis del Olmo, La Ventana de Javier Sard o No es un da cualquiera de RNE con Pepa Fernndez. Su peculiar visin sobre la sociedad tambin se ha traducido en cuatro series de televisin y dos pelculas: Pas S.A. (1975) y El bengador gusticiero y su pastelera madre (1977). Muchos de sus dibujos han sido recogidos en obras como Historia de Aqu o Informtica para torpes (1992-2007). Su amplia trayectoria ha sido recompensada con el Premio a la Libertad de Expresin de la Unin de Periodistas de Espaa y posee la Cruz de Sant Jordi. El 7 de diciembre de 2007 el Consejo de Ministros le concedi la Medalla de Oro al Mrito en el Trabajo.
Antonio Fraguas,
La definicin del humor est implcita en el ser humano.

FEDERICO FERNNDEZ DE SANTOS: Deca Groucho Marx que el humor es algo demasiado serio. Jardiel Poncela deca que definir el humor es como pretender atravesar una mariposa utilizando a modo de alfiler un poste telegrfico. Qu es para Forges el humor? ANTONIO FRAGUAS: La definicin del humor est implcita en el ser humano, forma parte de casi todo lo que hace, aunque no siempre seamos capaces de percibirlo. Incluso en la Biblia nos encontramos con humor, como la parbola del rico con el camello y la aguja. Para m es una forma de humor total. En todo el Gnesis, desde el comienzo hasta el
final, encontramos ejemplos similares. Si tuviramos la santa paciencia de tener la cabeza puesta en nuestro sitio, nos daramos cuenta que prcticamente toda creacin humana est basada en el humor. F.F.S: Antonio Fraguas tiene una imagen de persona social e implicada. Ya sea por su proximidad a la gente, como inventor de palabras, por la importancia del costumbrismo en su obra o por su capacidad para reflejar la idiosincrasia del pueblo espaol. Qu hay de cierto en esta percepcin? Cmo es Antonio Fraguas? A.F: Hay una frase que recogen todas las religiones y filosofas: por sus
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Si no hay nadie al otro lado del chiste, la coa no vale para nada.
obras los conoceris; no creo ser el ms indicado para responder a esa pregunta sobre cmo soy yo. En cambio, s que puedo hablar sobre lo que intento hacer. La vida es, en general, muy dura y complicada; adems, suele pagar muy mal, ya que siempre acabas palmando. Los humoristas, personas al fin y al cabo, tenemos una peculiaridad: sabemos coger un trocito de la vida, ponerlo frente a nosotros y decir: Oye, mirad. El humor no lo hacemos nosotros solos. El humor est hecho por el gnero humano. Si no hay nadie al otro lado del chiste, la coa no vale para nada. Hay que acordarse de lo que
deca Platn: Slo los tontos se ren de sus propias gracias. F.F.S: Ha realizado una sugestiva proposicin apoyando los Objetivos de Milenio. Nos la explica? A.F: Los Objetivos del Milenio conforman un intento de implicacin, a escala universal, de los estados constituidos con el objetivo de sacar adelante una serie de premisas (obvias) que, incomprensiblemente no tenan hasta ese momento, una coordinacin estable. Los Objetivos del Milenio son en total quince pero aquellos que, por ser esenciales, realmente deberan
salir adelante (como sea y cuanto antes) son ocho. Van desde algo tan absurdo como la falta de alimentos, es decir, el hambre -ahora fcilmente combatible- hasta las enfermedades. Deca el doctor Contreras hace 40 aos que con lo que costaba un tanque se acababa con la lepra para siempre. Desafortunadamente, an est por conocerse el pas que diga: no quiero este tanque as que toma, pa combatir la lepra. La gente se pregunta qu puedo hacer yo? Pues sabed: con que pensis todos los das un ratito en esto, ya estis haciendo algo. De alguna manera los Objetivos del Milenio sern el triunfo de lo obvio. He intentado crear, dentro del mundo de los humoristas grficos, un sistema de funcionamiento colectivo para potenciar estos Objetivos del Milenio a travs de nuestros dibujos, ya que la resonancia de nuestras obras es mayor que la de los titulares. Tengo grandes esperanzas puestas en esta iniciativa. Hemos implicado en este proyecto a la Fundacin General de la Universidad de Alcal. El ao que viene y en la exposicin que sigue a los premios Quevedo, realizaremos una exposicin cuya temtica se centrar en nuestro segundo objetivo: la enfermedad. S que podemos hacer grandes cosas contra las enfermedades. Simplemente colocando los recursos necesarios en el sitio adecuado habremos avanzado mucho para solucionar esta lacra. F.F.S: El humor estimula la creatividad, facilita las ventas, facilita la comunicacin... Tiene efectos secundarios? A.F: Tericamente tiene un gran efecto secundario: se observan las cosas desde una perspectiva mucho ms
relajada. Uno de los mayores ejemplos es la risoterapia y su utilidad en sitios tan duros y complejos como son los hospitales. Puedo testificar sobre los impresionantes resultados que se obtienen. Adems, benefician tanto al receptor como al emisor. F.F.S: Vivimos en un entorno de consumismo, donde los valores morales y los principios son cada vez son ms escasos. Adems, estamos en el ao del consu-mismo; con su mismo coche, con su misma casa... Qu opina de los valores de la sociedad? F.A: Hay que ser realista y empezar a hablar de los principios lgicos. Pensemos si es lgico que en una situacin de paro tan grave existan familias con varios vstagos -que an viven con sus padres- trabajando innecesariamente (digo innecesariamente porque uno de ellos est trabajando para lo innecesario) y otras familias sin ningn miembro trabajando. Hoy los media e internet han retomado la funcin que ejercan los abuelos. De verdad es necesario tener un todoterreno verde de 24.000? Hay personas que trabajan por las tardes para conseguir ese coche, cuando aqu ni siquiera tenemos los terrenos adecuados para usarlo, en vez de estar con sus hijos. Dira lo mismo de las terceras residencias, me parece evidente lo innecesario de tantas cosas que poseemos (o queremos poseer). Un importante aspecto a analizar es la repercusin de los medios de comunicacin en la crisis econmica actual. Hay gente que es capaz de lo que sea con tal de vender peridicos. Para m, la situacin actual es (en parte) la consecuencia de pedir resultados instantneos a los ejecutivos. Creo que este modelo se ha acabado.
Cuando era pequeo, si alguien entraba a trabajar en una empresa tena expectativas de estar en ella toda la vida. Las actuales expectativas llegan a los dos aos? Ms importante an es que, por el nivel de exigencia impuesto, no importa lo que muevas. Y si para conseguir resultados inmediatos provocas la destruccin de la empresa en cuatro aos, pues que le vamos a hacer. Necesitamos lgica en el control. Ahora, por fin se estn dando cuenta de que este modelo no vale. El liderazgo de Obama afronta la necesaria responsabilidad de los ejecutivos. Son los responsables de las empresas que hayan gestionado. Ser bueno? Ser malo? Ser lo que sea; da igual. Pero ser ms lgico, y conseguir que sea ms difcil meter la pata. Se meter la pata, como siempre, pero veremos desde lejos quin la mete. Algunos piensan que la bsqueda del control del capital que est haciendo Obama es un marxismo descafeinado. El capital, en el sentido social de la palabra, es el dueo del mundo y
l sabe que tiene que hacer cosas para pervivir. Tenemos que volver al imperio de la lgica, aunque no ser fcil, ya que estamos tan metidos en nuestros errores que incluso la base de nuestra cultura general, la Biblia, nos ha impelido a hablar con frases del estilo esto es un edn, qu sitio ms maravilloso. Edn, en hebreo antiguo, quiere decir desierto. Hablemos con pros-piedad. F.F.S: La juventud es el futuro. Desde la perspectiva de un chico que tuvo que comenzar a trabajar a los catorce aos, cmo ve ese futuro? A.F: Hay una frase sintomtica: Tristes los tiempos en que los hijos viven en casa de los padres. Tristes los tiempos en que los hijos, cuando trabajan, trabajan en lo que les gusta aunque est muy mal pagado porque son los que padres quienes los sostienen. Tristes los tiempos en que los hijos pasan das y das de bacanales en vez de esforzarse. Tristes los tiempos en que los hijos no salen a buscarse el trabajo. Tristes los tiempos que slo
La juventud, por el hecho de serlo, tiene una enfermedad que se cura con la edad, pero tiene una ventaja: que la vejez tiene una maldad que ya no tiene curacin.
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La pobreza que existe en Espaa -que desgraciadamente la hayes una bicoca comparada con la que puede haber en Bangladesh.
ntimo y personal
Una leccin que le haya enseado la vida: Que la amistad est por encima de la insolidaridad. Una leccin que le haya enseado el mundo de la empresa: Que hay gente maja hasta en las presidencias. Qu es lo que ms valora en un colaborador: Lo primero que sea currante, y lo segundo que diga la verdad. Defina con una palabra/frase el mundo en que vivimos: Qu pas, Miquelarena. La frase la dijo Pedro Mourlane a su amigo Jacinto Miquelarena, cuando se iba al exilio. N. de R.: Miquelarena era un periodista bilbano, que fue director, entre otros del diario Excelsius, primer diario deportivo espaol, editado -cranlo o no- por el PNV durante la dictadura de Primo de Rivera Un consejo para los jvenes: Que seis jvenes toda la vida, sobre todo empujando. Lo que ms echa de menos en la sociedad: Que todos sepamos que estamos aqu provisionalmente. El hombre es bueno por naturaleza (Rousseau) o el hombre es un lobo para el hombre (Hobbes): El hombre es un lobo para el perro. Con qu personajes, uno histrico y otro actual, disfrutara de un mano o mano: Histrico con Marylin Monroe y actual con Nicole Kidman. Una frase/cita que refleje su filosofa de vida: Esto no puede seguir as a menos que contine.
escriben los que no tienen nada que decir y los que tienen que decir, piden limosna. Tristes los tiempos... Quien deca esto era Cicern. Estamos siempre en las mismas. La juventud, por el hecho de serlo, tiene una enfermedad que se cura con la edad, pero tiene una ventaja: que la vejez tiene una maldad que ya no tiene curacin. En la publicidad se estn imponiendo personajes masculinos como el guarrillo simptico y el mito House que no se corresponden en absoluto con la mayora de la juventud. F.F.S: Inmersos en este entorno de globalizacin, las comparaciones que se realizan entre nuestros jvenes y los jvenes de pases en desarrollo (como India o Brasil) indican que la capacidad de sacrificio y trabajo de la juventud espaola no es muy baja Nos puede afectar en el futuro? A.F: No pienso que nuestros jvenes sean menos trabajadores (o estn menos preparados) que los jvenes de otros pases. Lo que ocurre es, en parte, una consecuencia de la deslocalizacin: es ms barato producir en Pakistn, India, China, etc. La pregunta que tenemos que hacernos es: ms barato con respecto a qu? No es un problema de esfuerzo. Teniendo condiciones adecuadas, el espaol es el mejor trabajador del mundo. Eso no slo lo afirmo yo. Pero aqu, entre lo cmoda que es la vida que nos rodea y que no es necesario esforzarse mucho, porque est detrs el estado del bienestar.en fin, ya me entendis.
Adems, la pobreza que existe en Espaa -que desgraciadamente la hayes una bicoca comparada con la que puede haber en Bangladesh. Lo realmente absurdo es que 500.000 nios mueran al da, mientras nosotros estamos haciendo la dieta de la alcachofa fucsia. Los jvenes son conscientes de ello, pero las audiencias hacen que afloren en los media cosas que, no siendo reales, parecen determinantes. No todo tiene mala pinta. Uno de nuestros grandes logros recientes (desde el punto de vista del colectivo y analizando los funcionamientos de los jvenes en equipo) es el ejemplo que estn dando las selecciones espaolas de ftbol o de baloncesto, por poner dos casos. Se lo pasan de miedo, curran juntos, arriman el hombro, se ren; encima hacen que la gente se divierta con ellos. Por eso es importantsima la funcin social del deporte en todos los niveles. Y podemos hablar del balonmano, del waterpolo, del hockey hierba, sobre patines... F.F.S: Nos deca Jos Antonio Marina que la bondad es un sntoma de inteligencia. Ests de acuerdo? A.F: Yo estoy siempre de acuerdo con lo que dice Jos Antonio Marina, excepto cuando intentas implicarle en las bromas, porque es muy serio. Ojal yo fuera inteligente para poder ser bueno. Jos Antonio es una persona que tiene mucha vida y habra que escucharle todo el tiempo, porque casi todo lo que dice es acertado n
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Jim Collins
Alineacin
os ejecutivos pierden demasiado tiempo diseando, redactando y editando declaraciones sobre la visin, sobre los objetivos, declaraciones de intencin, sobre los valores, sobre los propsitos, las aspiraciones, etctera. Al mismo tiempo estn lejos de dedicar esfuerzos similares con el objetivo de alinear sus organizaciones con sus valores y visiones preexistentes.
Identificar aquello que est desalineado consiste en preguntarnos: si estos valores son nuestra razn para existir
grupos. Cada grupo identifica tres desviaciones respecto de los core values. Qu es lo que percibimos? Lo habitual es que cada grupo haya identificado los mismos desajustes. Este proceso permite a la organizacin identificar rpidamente y sin sealar a nadie los cuatro o cinco desajustes ms significativos. Una vez que sabemos que el emperador no tiene ropa, podemos comenzar a vestirlo. Incumplira Granito su shortpay? No, pero dicindoles a los clientes: Si hay algo en un pedido que no le guste, no nos pague por ello. Descuente esa cantidad de la factura y envenos un cheque por el resto, va ms all de lo que otras organizaciones hacen normalmente. De la misma manera, 3M podra decir simplemente, nosotros no estorbamos a los innovadores. Estupendo, pero eso es muy diferente a la creacin de mecanismos como requerir que el 30% de las ventas sea generado por nuevos productos que realmente estimulen la innovacin. Instituyendo estos mecanismos de refuerzo, Piedra de Granito y 3M hacen que sus valores cobren vida. Es fcil decir, debamos dar ms formacin a las nuevas incorporaciones para que conozcan y aprendan nuestro sistema de valores. Pero decirlo no crea alineacin. La alineacin sera institucionalizar un proceso en el que dentro de sus primeras 48 horas en el trabajo, todos los nuevos empleados atravesarn un proceso de ocho horas de orientacin para aprender cmo es esta organizacin. Estudiarn su historia y su filosofa. Se reunirn con un alto directivo. Esto es concreto y especfico, dos requisitos de un mecanismo efectivo de alineacin. Esto tambin tiene dientes. Suponga que uno de los valores centrales sea favorecer la participacin del empleado y el estmulo de su creatividad, y por lo tanto quiere favorecer las sugerencias e ideas de todas las personas dentro de la organizacin. Para ello se crea un buzn de sugerencias. Es esto alineacin? S, es un mecanismo de alineacin, pero para hacer que sea un mecanismo realmente efectivo hay que llevar el concepto ms all. En vez de poner un nico buzn de sugerencias en algn pasillo, consideremos poner varios buzones de sugerencias, uno en cada pasillo, en la sala de reuniones, y en el comedordondequiera que puedan estar las personas cuando tengan una inspiracin. Y no nos paremos aqu. Agreguemos a esta iniciativa el compromiso que cada sugerencia, annima o firmada, ser respondida pblicamente dentro de un periodo de 48 horas en forma de una declaracin que especifique lo que ser hecho y quin ser el responsable de ponerla en marcha. E ir ms all an, dando reconocimiento, premios, o primas para las mejores ideas y sugerencias. No olvidemos tampoco dar las gracias a todas ellas. Dar premios, concedidos aleatoriamente, entre todas las recibidas (independientemente de su valor) es una buena prctica. A esto es a lo que yo llamo ALINEACIN n
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La alineacin es un proceso de dos fases. En la primera se identifican y corrigen los desajustes existentes. En la segunda se crean nuevas alineaciones, lo que llamo mecanismos con dientes. Trataremos el proceso en el entorno de los valores esenciales, proceso que es bsicamente el mismo que hay que aplicar para conseguir alinear los propsitos y objetivos.
Estudiando y trabajando estrechamente con las empresas ms visionarias del mundo, he observado que se concentran principalmente en el proceso de alinear sus organizaciones con sus valores y la visin ya existentes, y no lo pierden en la creacin de la declaracin perfecta. No es que sea una prdida de tiempo el pensar en cuestiones fundamentales como: cules son nuestros valores esenciales? cul es la razn fundamental de nuestra existencia como empresa? qu aspiramos lograr y qu queremos llegar a ser? Ciertamente, estas son preguntas muy importantespreguntas que forman parte la visin de la organizacin; mas la visin es uno de esos trminos menos comprendidosy ms errneamente usados en el lenguaje de la gestin. La visin es, sencillamente, la combinacin de tres elementos bsicos: (1) la razn fundamental de la existencia de la organizacin, ms all de ganar dinero (lo que se conoce como misin o propsitos); (2) sus valores esenciales e inmutables y (3) objetivos, a veces inmensos y audaces pero factibles que conforman sus aspiraciones para el futuro. De stos elementos, el ms importante para las grandes organizaciones que desean ser perdurables son los core values, o valores que conforman su esencia. Est bien tener (y conocer) valores esenciales en las organizaciones, pero hay una importante diferencia entre hacer declaraciones sobre la visin o las intenciones, y ser una organizacin realmente visionaria. La diferencia radica en la creacin de la alineacin/alineacin para preservar los valores centrales de una organizacin, para reforzar su propsito, y para estimular el continuo progreso hacia sus aspiraciones. Cuando se tiene una gran alineacin, un visitante de otro planeta podra dejarse caer en su organizacin y conocera los valores esenciales de la visin de la compaa sin haberlos ledo antes.
Corrigiendo desalineamientos
Identificar aquello que est desalineado consiste en preguntarnos: Si estos valores son nuestra razn para existir, cules son los obstculos que tenemos en nuestro camino? Esa identificacin la habremos de realizar preguntando y obteniendo impresiones en todos los niveles de la organizacin. Por ejemplo, una estructura presume de confiar y respetar que sus empleados hagan lo correcto, pero al mismo tiempo socavan esta afirmacin realizando acciones que lo contradicen. Esta desalineacin ocurre no por la falta de creencia en la misin y los valores sino porque, a travs del tiempo, se han institucionalizado prcticas y polticas ad hoc. Estas prcticas ponen en segundo plano los valores esenciales de la empresa. Digamos que una organizacin lanza un nuevo servicio sin coordinar los procesos internos, creando problemas a los clientes. Para asegurarse que no vuelve a ocurrir en el futuro, se instituye un protocolo de firmas y autorizaciones para cada nuevo servicio que se introduzca. Esta poltica permanece como parte del proceso de las operaciones mucho tiempo despus que los empleados olviden la causa original de su implementacin. Llega un momento en que los miembros de la organizacin comienzan a protestar por la compleja burocracia, que reconoce inconsistente con la nocin de respeto y confianza al individuo. La primera tarea del lder es, entonces, crear un entorno y un proceso que permita a la gente identificar y eliminar estas desalineaciones. Para ello recomiendo trabajar de forma colaborativa con personas de toda la organizacin. Preguntar a individuos que identifiquen una desalineacin en su trabajo diario, este es un buen comienzo. La creacin de grupos, de forma aleatoria, donde juntamos de tres a seis individuos a quienes solicitamos que nos descubran tres des-alineamientos respecto de cada uno de los valores esenciales de la organizacin. Digamos que has seleccionado a 24 personas y creas 4
Creando alineaciones nuevas

Una cosa es eliminar desajustes existentes y que no deberan existir, y otra muy distinta crear algo que todava no existe pero debera existir. Ser consecuente no es suficiente. Estar realmente alineados obliga a ser compulsivamente creativo. Se ha de llegar arriba del todo en la estructura empresarial. Consideremos, por ejemplo, la Compaa Piedra de Granito; una pequea empresa de materiales de construccin que gan el premio de Baldrige en 1992. La compaa est implicada en la mejora orientada hacia la satisfaccin del cliente, a los que les dicen: Si hay algo en un pedido que no le guste, no nos pague por ello. Descuente esa cantidad de la factura y envenos un cheque por el resto. Ellos le llaman shortpay (pago reducido); yo le llamo una espina en la corona de laurel o un mecanismo con dientes. Mientras muchas organizaciones exitosas descansan en sus laureles, Piedra de Granito hace lo contrario. Ellos idearon un sistema que hace difcil, si no imposible, ser complaciente con una continua mejora de la satisfaccin de clientes.
Modelo de negocio: Red Elctrica de Espaa entrevista por Federico Fernndez de Santos
Luis Atienza Serna Presidente de Red Elctrica de Espaa
La capacidad de gestin bajo presin
El liderazgo es la capacidad para identificar el camino a seguir.
Management, gestin y formacin

Una de las facetas que buscamos en nuestros entrevistados es la multi-disciplinaridad. Es usted una persona con una carrera plena en diversidad. El aspecto de la formacin en su trayectoria ocupa un lugar preferente. Tras licenciarse en La Comercial de Deusto, se marcha un ao a estudiar ingls, amplia estudios en la Universidad Nancy y vuelve a La Comercial donde pasa 4 aos como docente. FEDERICO FERNNDEZ DE SANTOS.Desde sus aos como profesor a la actualidad, cmo ve la evolucin de las universidades y escuelas de negocio? Siguen tan acadmicamente distanciadas de la realidad empresarial? LUIS ATIENZA SERNA.- Creo que las universidades estn, hoy en da, mucho ms abiertas pero, como profesor universitario que he sido, creo que las universidades no han de ser escuelas de prcticas. La universidad, en la formacin de grado, ha de proporcionar herramientas bsicas y una estructura mental, ha de contribuir a generar una cultura, ya sea cientfica, tcnica o econmica. La formacin de grado necesita un importante nivel de abstraccin unido a un carcter bsico de
formacin, proporcionando las herramientas esenciales para la profesin e instalndolas de manera slida en la estructura mental. Otra cosa es en el rea de postgrado, de investigacin, tanto bsica como aplicada, que s ha de estar cercana al mundo econmico y empresarial. Habiendo estado en ambos lados, creo ms en el posicionamiento acadmico de las universidades. F.F.S.- Usted se ha ejercitado en labores de consultora energtica antes de acceder a su posicin actual (y despus de sus altas responsabilidades polticas). De lo que aprendi como consultor qu ha aplicado en su actual posicin? L.A.S.- Como consultor en el mbito energtico, he tenido la oportunidad de conocer a fondo el sector elctrico y su regulacin, y, desde luego, el papel que le corresponde -en el modelo liberalizado- a la empresa transportista y operadora del sector elctrico, REE. Su papel es fundamental para facilitar la competencia en la generacin as como para maximizar la integracin de las energas renovables en el sistema elctrico, hacindolo siempre compatible con la seguridad y continuidad del suministro. Esto supone introducir
energas intermitentes y variables en un sistema que ha de ser capaz de garantizar siempre el equilibrio instantneo entre la oferta y la demanda. Me ha servido para identificar los principios por los que se debe regir el funcionamiento de Red Elctrica: independencia y neutralidad. Por otro lado, en la experiencia uno no slo cuenta con el conocimiento especializado, sino tambin con la formacin bsica (que reivindicaba en la anterior pregunta) de una vieja escuela de negocios que en mi caso, se origin en la escuela de empresariales de Deusto. Esto, junto con el resto de la experiencia profesional de una vida donde he afrontado y gestionado problemas complejos bajo
un intenso escrutinio, constituye un bagaje, unas herramientas, para poder gestionar razonablemente bien una empresa muy grande, que juega un papel fundamental en el sistema elctrico y que est cotizada en Bolsa con un accionariado repartido por todo el mundo. F.F.S.- Usted ha liderado importantes proyectos polticos y profesionales. Cules son los valores que considera ms importantes en un lder? L.A.S.- Es difcil, pero si tuviera que identificar tres valores, uno sera la visin estratgica. La capacidad para trazar un futuro, para identificar el camino que debe seguir un proyecto
empresarial. El segundo elemento sera el equipo, es decir la capacidad para elegir a las personas. A mi juicio saber escuchar, delegar, conseguir que se desarrolle el trabajo en equipo y que los empleados se sientan respaldados incluso cuando se equivocan son caractersticas identificativas del liderazgo. Por ltimo, el tercer elemento es la capacidad para comunicar. Comunicar el proyecto a todos los grupos externos de inters (accionistas, proveedores, sociedad) e interno, hacia los propios trabajadores, de manera que se sientan parte de ese proyecto contribuyendo a crear orgullo de pertenencia a la
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empresa, un factor muy importante. La gente se tiene que identificar con el proyecto conociendo su trayectoria, lo que llega a influir en cmo la sociedad percibe a la empresa. Para esto es necesario una cierta capacidad de comunicacin externa. F.F.S.-Desarrollar actividades profesionales en entornos crispados, como el que vivi en su paso por el Ministerio como Secretario General de la Energa y Recursos Mineros y posteriormente como ministro de Agricultura, es difcil. Cules son las 2 o 3 claves que resaltara de la gestin en periodos como el que usted vivi y que defini como aos apasionantes?
concretos afectados de forma inmediata por las decisiones, con nombre y apellidos. La capacidad para negociar y buscar acuerdos equilibrados, sabiendo que uno no puede ganar por goleada y tiene que conseguir un acuerdo equilibrado, es quiz de las experiencias ms relevantes entre lo que me ha tocado vivir. S, si tuviese que destacar algo de lo que me siento orgulloso es la capacidad para gestionar en situaciones lmites. F.F.S.-Las organizaciones ms admiradas se caracterizan por su cultura, esos valores, principios y creencias implcitos en la organizacin que
Nuestra balanza desde la perspectiva medioambiental tiene que ser positiva.

L.A.S.-La serenidad, la capacidad para aguantar la presin y enfocar los problemas sin dejarse arrastrar por el pnico o la tensin. El culo di ferro que dicen los italianos. En esa poca de alta responsabilidad poltica recuerdo experiencias apasionantes, algunas muy tensas, como las extraordinariamente complejas negociaciones sobre la pesca o acuerdos agrcolas. Tambin los conflictos y manifestaciones de los mineros. Lo que uno aprende es a gestionar bajo tensin manteniendo la cabeza fra para ser capaz de encontrar una salida. Tambin son muy interesantes las negociaciones multinacionales en el mbito de la Unin Europea, con ese necesario esfuerzo para encontrar equilibrios entre distintos intereses. Esas negociaciones, en el caso de la agricultura y la pesca, son siempre muy tensas, ya que detrs hay sectores determinan la conducta de las personas. Qu valores caracterizan Red Elctrica?, y ahora que acaba de ser renovado en su cargo, qu valores ha alentado y alentar? L.A.S.-Sintetizar es difcil. Hay un valor muy importante para una empresa que juega un papel como el nuestro que es la independencia. La reivindicacin y el celo de la empresa respecto de las empresas del sector elctrico que compiten. Nuestra posicin de independencia y su vinculacin con la neutralidad y con la transparencia en todos nuestros comportamientos, ya que afectan a la capacidad de competir de unos y otros, es un elemento de valor singular en esta empresa que no tiene tanta relevancia como en otras. Luego est la tica como valor fundamental y que llevamos a gala. Tenemos un cdigo tico que es aplicado desde el Consejo de Administracin
hasta el ltimo empleado, difundindolo a los proveedores y a los grupos de inters y para el que tenemos un sistema de denuncias. Nuestro compromiso medioambiental tambin es esencial. Somos una empresa que tiene una presencia en el territorio con 34.000 Km de lneas. Tenemos un impacto sobre l. Nuestra balanza desde la perspectiva del compromiso medioambiental ha de ser positiva, compensando ese impacto que tenemos con otra serie de elementos: compromiso con el progreso de un modelo energtico hacia la sostenibilidad, con la capacidad para hacer fiables los objetivos en materia de integracin de renovables, con nuestra capacidad tecnolgica y financiera. Esta es una empresa de excelencia tcnica que ha de tener entre sus valores la calidad, la innovacin y la mejora permanente. Otros valores de la empresa son el dilogo, la comunicacin interna, la capacidad para trabajar en equipo y la capacidad de la gente para conciliar su vida profesional y personal. Esta empresa es exigente desde el punto de vista profesional y tiene que ser capaz de retener a los mejores; por lo tanto ha de ser capaz de dar respuesta a las necesidades de las personas. F.F.S.-La sostenibilidad es un tema que est de moda, pero usted ya estaba involucrado en l desde su posicin de presidente de Doana 21. Qu aprendi de su paso por esta fundacin? L.A.S.-La fundacin Doana 21 tiene unas caractersticas particulares. Es un punto de encuentro de instituciones, empresarios, sindicatos y movimiento conservacionist, cuyo objetivo no es hacer conservacionismo sino promover el desarrollo econmico con criterio conservacionista; una agencia de desarrollo sostenible, no un organismo de proteccin. Lo que planteamos en el origen era cmo impulsamos el desarrollo del entorno de Doana a travs de un desarrollo compatible con la proteccin. Doana est rodeado de un milln de personas y le afecta todo aquello que venga de la cuenca alta. Esta zona es muy apta para la agricultura intensiva, entrando en conflicto con las marismas por la utilizacin del agua y que, adems, tiene una maravillosa costa extraordinariamente apetitosa
desde la perspectiva turstica. Tiene todos los elementos para que se produzca una presin en el uso frente la conservacin del espacio. Para gestionar este choque, promoviendo la evolucin del modelo de desarrollo de la zona y que no evolucionase este de forma agresiva en perjuicio del parque y al mismo tiempo dar respuesta a las expectativas de desarrollo y empleo, fue para lo que se cre la fundacin. Qu es lo que destacara de la fundacin? La capacidad para estimular la participacin movilizando los grupos de inters de la zona, hacindoles participes de las iniciativas de desarrollo. Tambin su contribucin a la concienciacin social desde la escuela, cambiando la cultura social de la zona en relacin con el espacio natural para que no viesen a este como un freno, sino como una oportunidad o un activo para el desarrollo econmico. Por ltimo, ha sido relevante la capacidad para considerar que el compromiso con la calidad y el medio ambiente no estaba reservado exclusivamente para grandes empresas sino que poda tambin generalizarse al tejido de medianas y muy pequeas empresa. Uno de los proyectos de los que ms orgulloso me siento fue la creacin de la etiqueta Doana 21. Fue la primera etiqueta en el mundo que sintetizaba exigencias de calidad y medioambiente, certificaciones bajo norma internacional y auditado por un organismo acreditado como es AENOR. Hemos conseguido concienciar a pymes y micropymes, que tiene un mercado reducido, y por tanto menos inters en conseguir una certificacin. Como todos se conocen, no necesitas que nadie externo venga a decirte cmo son esas empresas. Este proceso ha contribuido a generar cierta cultura empresarial de la sostenibilidad, cambiando la actitud de las instituciones y ayuntamientos. Sintetizando, podramos decir que ha sido llevar la cultura de la sostenibilidad a pie de calle, y no exclusivamente para las grandes empresas con grandes recursos aplicables a la sostenibilidad. Partiendo de cero no ha habido ningn entorno rural europeo que haya tenido un nivel de penetracin de las certificaciones de calidad y de medio ambiente como Doana.
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Nuestros electrodomsticos se pondrn en marcha cuando a la red o al sistema les convenga.
nuestra capacidad de intercambio con Europa a travs Francia hoy es slo de 1.400 megavatios. Esa capacidad es una pieza fundamental para poder integrar ms renovables, haciendo del sistema un sistema ms limpio pero no ms inseguro. Tambin estamos incrementando nuestras lneas de interconexin con Portugal para que el sistema ibrico funcione integrado sin restricciones ni congestiones. Todo esto conforma un paquete de inversiones a desarrollar importante. El ritmo inversor, cuando llegu a Red Elctrica, estaba alrededor de 200 millones de euros al ao. El 2008 acab con unas inversiones de 614, lo que significa multiplicarla por tres. Para
nuestra capacidad tecnolgica para operar un sistema con mucha energa renovable. F.F.S.- Seremos capaces de gestionar un sistema ms complejo? L.A.S.-S, hoy Red Elctrica tiene una posicin de liderazgo mundial en este aspecto y quiere seguir mantenindolo. El gran cambio se debe a la aparicin de muchos pequeos puntos de generacin, alejados del consumo y adems con gran variabilidad en su aportacin. Por eso, adems de desarrollar la red hemos puesto en marcha el primer centro de control de renovables del mundo, por el que recibimos el Premio Europeo a la mejor iniciativa de Desarrollo Sostenible espaola hace
Sector Energtico:
F.F.S.- Hace un par de aos comentaba que nuestra red elctrica est poco mallada y no diseada para grandes ciudades con alta demanda de energa Cules son los principales retos a los cuales se enfrenta la red de transporte y de distribucin elctrica? En su ltimo periodo triplica la inversin. Qu planifican para su segundo mandato? L.A.S.-Red Elctrica es la propietaria de la red de transporte en alta tensin, las autovas y autopistas de la electricidad. En cambio, la red de distribucin es esa red capilar que depende de los operadores, de las empresas elctricas que llevan la electricidad hasta nuestras casas. Por debajo de la red de transporte ha de haber otra red, suficientemente mallada para que se cumpla unos de los principios fundamentales del sistema elctrico: que el consumidor no dependa de una sola instalacin. Que el sistema pueda suplir el fallo de una instalacin llevando la energa por otro camino, de manera que no haya bolsas de consumidores que dependan de una sola instalacin y que no tengan capacidad de alimentar-
se de otras redes vecinas an estando a poca distancia. Eso es lo que ocurri en Barcelona, pero ya est solucionado. Qu le pasa a la red de transporte? Primero, que nuestra demanda se ha multiplicado por dos en los ltimos aos 15 aos y la red de transporte slo ha crecido un 20%. Hay un cierto retraso, por el aumento de demanda, que estamos recuperando. En segundo lugar, la energa renovable demanda mucha red por la gran variabilidad que tiene su aportacin. Por ejemplo, hay momentos en los que la energa elica representa un 43% del consumo y otros representa cero. La red ha de ser lo suficientemente robusta y mallada como para gestionar los flujos de los parques elicos cuando sopla el viento y desde las plantas solares cuando hace sol, o bien cuando los aportes anteriores son cero y se ha de gestionar la produccin desde las centrales trmicas, por ejemplo. No digo que necesitemos doblar la red, pero necesitamos una red ms robusta capaz de gestionar esos flujos que, en su origen van a ser muy diferentes en funcin de las condiciones climticas.
Por tanto, las energas renovables, que son fundamentales para que nuestro modelo energtico sea ms independiente, autosuficiente y limpio, son ms demandantes de red. Este ao, por encima del 25% de nuestra energa proviene de renovables. Nuestro objetivo es llegar al 40% en el 2020. En la prxima dcada esperamos que con la energa del sol, del viento, del agua y la biomasa, podamos llegar al 40% de renovables. Para gestionar ese mix, nuestra red ha de hacer un esfuerzo inversor importante. Y si a esto aadimos las necesidades del tren de alta velocidad, que tambin requiere refuerzos en la red, junto con la necesidad de ampliar nuestra limitada capacidad de interconexin con Francia, necesaria para que Europa haga de contrapeso a la variabilidad de las renovables, nos encontramos con que tenemos una gran tarea por delante. En Espaa tenemos instalados cerca de 17.000 megavatios de energa elica que a veces producen 12.000 y otras 150. Cuando tengamos el doble instalado, tendremos algunos das con producciones de 20.000 megavatios y
Red Elctrica de Espaa tiene una posicin de liderazgo mundial.

los prximos 5 aos tenemos previsto invertir 4.000 millones, lo que supone dar un salto adicional para invertir en torno a 800 millones al ao. Este esfuerzo habr de ser mantenido algunos aos ms para preparar a nuestro sistema elctrico frente al papel que est llamado a desempear en las prximas dcadas como vector fundamental para integracin de las energas renovables en el sistema energtico. La electricidad est llamada a ser la piedra angular de transformacin de nuestro sistema energtico a un sistema ms limpio. La electricidad es la va a travs del cual ponemos a nuestra disposicin la energa del sol, del agua y del viento, as que nos jugamos mucho en nuestro desarrollo de la red y en dos aos. Somos la primera empresa transportista y operadora del sistema elctrico en el mundo que tiene todos los parques elicos y las grandes plantas solares interconectados en tiempo real, tratados como las centrales trmicas convencionales, sometidos a la disciplina y a las instrucciones en tiempo real del operador del sistema. Consideramos que es la nica manera de garantizar el equilibrio instantneo de la oferta y la demanda, que es inherente al sistema elctrico, en un sistema tan aislado como el espaol, con muy poca capacidad de interconexin con Europa. Pero tambin estamos trabajando en sistemas de gestin de la demanda para hacer que el sistema elctrico pueda integrar ms renovables. Las
renovables son extraordinariamente variables y como, desgraciadamente, la capacidad de almacenamiento de electricidad es muy limitada, slo centrales de bombeo y bateras, necesitamos desarrollar la capacidad de gestin, de adaptacin y comportamiento inteligente de la demanda. Como consumidores disponemos de la energa sin importarnos cuando, y de lo que se trata es de introducir ms inteligencia en la forma de gestionar la demanda y las redes, de tal manera que con contadores inteligentes la demanda se pueda adaptar mejor a la disponibilidad de la oferta y pueda ser tambin ms reactiva. Cuando se habla de concepto de smart grids (redes inteligentes) en realidad lo que estamos diciendo es que tenemos a nuestra disposicin tecnologas de la informacin, junto con automatismos, que nos van a permitir que muchos de nuestros consumos tengan sistemas de respuesta a la seal de precio, a la seal horaria o a la instruccin que en un determinado momento se pueda hacer desde la operacin del sistema o desde la operacin de la red. No es descabellado pensar que nuestros electrodomsticos tengan en el futuro un sistema de programacin que los ponga en marcha cuando a la red o al sistema le convenga, y al consumidor le salga ms barato. Este tipo de avances son lo que se van a producir en los prximos aos, al ser imprescindibles para poder avanzar en un sistema energtico ms limpio, ms eficiente y con mayor aporte de energas renovables. El vehculo elctrico, para nosotros no slo tiene el inters de substituir derivados del petrleo por electricidad, que en una parte ser energa renovable haciendo un sistema energtico ms limpio, sino que, adems, desde el punto de vista del sistema elctrico, una parte muy relevante de esa demanda de recarga se va a producir durante la noche, cuando el sistema tiene mucha capacidad excedentaria. Esto nos va a permitir gestionar mejor, ms eficientemente, un sistema elctrico que ya tiene una capacidad excedentaria importante durante la noche y que precisamente puede llegar a tener dificultades para integrar la energa elica cuando sopla mucho el viento por la noche. El vehculo elctrico va a ser un aliado en ese proceso y adems,
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a largo plazo, las bateras de los vehculos pueden ser un sistema de almacenamiento reversible de la energa elctrica. Si el coche no se va a utilizar durante el da, el vehculo conectado al sistema podr, en horas de punta, revertir electricidad a la red, ganando dinero. Compra electricidad barata en horas valle y vende electricidad de punta. El sistema se ahorra tener potencia instalada para hora de punta, que es adems la que utiliza combustibles ms caros. F.F.S.- En nuestras ltimas entrevista con responsables del sector energtico (Honorato Lpez Isla y Rafael Villaseca) nos comentaban que nuestro pas est muy adelantado en ciertos aspectos energticos, como es el gas licuado o los gaseoductos, pero en lo referente a la electricidad nuestro pas es como una isla desde el punto de la conectividad elctrica. Cmo avanzamos en la conectividad, adems de lo que nos ha comentado con Francia? L.A.S.- No se ha puesto ninguna nueva lnea con Francia en los ltimos 27 aos, y esta fue de 220 kilovoltios. Nosotros somos perifricos respecto a ellos, y ellos tienen una gran conectividad en el centro de Europa, que es donde les interesa. Ha habido un desequilibrio histrico. Con anterioridad, la lnea precedente de 400 kilovoltios de interconexin fue puesta en actividad en 1967 en el marco de la construccin de Valdells 1, hace 42 aos! Tenemos un proyecto en marcha y esperamos finalizar la tramitacin medioambiental el ao prximo, adjudicando la construccin antes del 2010 para que estuviese disponible en 2013. Se trata de un complejo proyecto soterrado de corriente continua, de 60 Kms., y con dos instalaciones conversoras. Supondr duplicar nuestra capacidad de interconexin. En cambio, con Portugal hemos puesto en servicio 2 nuevas lneas en los ltimos 5 aos duplicando la capacidad preexistente. Hay otra ms prevista para el ao prximo y tenemos otras dos ms en 2011 y 2013, en proceso, con lo cual doblaremos otra vez la capacidad. Estas interconexiones son importantes porque a mayor sistema, con mayores interconexiones, mayor seguridad de suministro. Esta es la razn del cable de interconexin con Mallorca: damos estabilidad.
Si nuestro nivel de interconexin con Europa nos permitiera recibir su apoyo en la misma proporcin en la que nosotros se lo prestamos al marroqu, tendramos una estabilidad muy superior. Con Marruecos tenemos dos cables de un total de 800 megavatios, que en relacin con su sistema supone el 20% de su demanda mxima, lo que, adems de aportarle entre el 15 y 20 % de su consumo anual, le da una gran estabilidad. F.F.S.- El coste de ciertas energas alternativas, como las primas a la energa fotovoltaica, tiene costes muy elevados que penalizan al sector. Qu opina sobre este tema? Por qu estas subvenciones no se dedican
tivos no han conseguido nuestro desarrollo. Dnde est el equilibrio? Pienso que si no hay un margen, incentivo y seguridad suficiente no se produce desarrollo, pero es cierto que a veces, como en el sector fotovoltaico, el incentivo se dispara y el resultado es poco eficiente energticamente y menos an financieramente. Seguramente no se debiera tratar por igual la tecnologa muy cercana a su competitividad que a las muy inmaduras en fase temprana de su desarrollo tecnolgico. En estas ltimas el apoyo quizs debiera concentrarse en I+D+i. En mi opinin no tiene sentido tratar hoy a la fotovoltaica igual que a la elica.
Espaa es un exportador neto de energa elctrica.
a I+D+i? Habr otros futuros recortes de ayudas? L.A.S.- Hay algunas subvenciones para I+D+i, pero precisamente por nuestra posicin de neutralidad e independencia no nos pronunciamos sobre las primas. Eso le corresponde al regulador. Nuestro papel es hacer viable la poltica energtica de los gobiernos. Sin embargo, desde un punto de vista personal, considero que todo tiene sus ventajas e inconvenientes. El sistema de subvenciones a la energa elica, aunque mejorable, ha sido un xito tanto desde el punto de vista industrial como desde el punto de vista energtico. Es posible que pudiera haberse hecho de manera ms eficiente? Puede ser, pero otros pases que han sido ms escrupulosos con la minimizacin de los incen-
F.F.S.-El debato sobre la energa nuclear est encima de la mesa. Las nuevas tecnologas (centrales de 4 generacin) tienen niveles de seguridad elevados. Recientemente mostraba su apoyo a la continuidad en funcionamiento (siempre que se cumplan las condiciones necesarias) de las centrales que estn llegando al final de su vida activa, pero reconoca que la falta de acuerdo social perjudica la aparicin de nuevas inversiones. Qu deberamos hacer? Hemos perdido ya el tren de las nucleares y plantearlo es inviable econmicamente? L.A.S.- Se ha instalado la idea que no queremos la energa nuclear pero importamos energa elctrica de centrales nucleares francesas. Debiramos quitrnoslo de la cabeza. Hace muchos aos ya que no somos impor-
tadores netos de electricidad, somos exportadores netos. Este error es comn, ya que no todos saben que exportamos ms electricidad a Marruecos y a Portugal que lo que importamos de Francia. Tampoco soy partidario de hablar de lo que exportamos, porque el problema no radica en que importemos electricidad de Francia, lo que tenemos es una dependencia energtica global del 80%, de energa primaria. Es decir, producimos electricidad, pero tenemos que traer de fuera el gas y el petrleo para fabricarla. En este sentido, tenemos un nivel de dependencia muy elevado, y el estar en la periferia de Europa no nos beneficia, porque nos obliga a gestionarlo de forma autnoma. Sobre nuestro mix energtico futuro, slo puedo decir que eso es una decisin poltica con maysculas y, como Red Elctrica, no tenemos opinin. Nuestro trabajo consiste en aportar soluciones tcnicas que permitan el mayor grado de libertad a quien tiene que tomar esas decisiones. A nosotros nos corresponde la cuestin tcnica, que en este caso es identificar las restricciones. Es decir, hay muchos mix energticos viables y hay otros inviables. Por ejemplo no podemos funcionar en un 100% con energa nuclear, ya que no se pueden apagar y encender las plantas a voluntad. Tampoco podramos hacerlo exclusivamente con energa elica, por razones evidentes. Por lo tanto, necesitamos un mix que combine la energa firme con la renovable variable. La decisin de generar energa con carbn, ciclo combinado de gas u otros sistemas debe ser supeditada en funcin de muchos factores, como son el CO2, la seguridad de suministro y, por qu no, tambin en funcin de la aceptabilidad social, elemento a ser ponderando por los gobiernos. Por tanto, no hay una respuesta nica. Personalmente, y no en nombre de Red Elctrica, soy favorable a mantener el parque nuclear que existe, ya que represente el 20% del mix. Respecto a Garoa, ya dije, parafraseando a Agustn de Hipona quien dijo, frente a la autoridad y decisin de Inocencio I, Roma locuta causa finita. (Cuando Roma ha hablado, la causa est terminada) n
NTIMO Y PERSONAL
Una leccin que le haya enseado la vida: Decisin para afrontar retos y aceptar sacrificios. Una leccin que le haya enseado el mundo de la empresa: Objetivos ambiciosos, valores firmes y equipo cohesionado. Defina con una frase el mundo en el que vivimos: Un mundo con gran capacidad de cambiar, aunque no siempre para bien. Qu es lo que ms echa de menos en la sociedad. La cohesin medida por la igualdad de oportunidades, la solidaridad y la capacidad para hacer cosas en comn. Un consejo para los que comienzan. Busca la combinacin adecuada entre audacia y prudencia, aunque la juventud es la etapa de la audacia. Cul es la cualidad que ms valora en un colaborador, y cul la que menos soporta? Lo que valoro es la inteligencia y la capacidad de cuestionar y no aprecio el conformismo. Si pudiese tener un mano a mano con un personaje histrico y otro actual, a quienes elegira? Histrico, Marco Polo y actual Nelson Mandela. El hombre es bueno por naturaleza, como deca JJ Rousseau o el hombre es un lobo para el hombre como deca Hobbs? Ni una cosa ni la otra. Como hombres necesitamos la ley para someternos, pero tambin somos capaces de lo mejor en tica y solidaridad. Un libro y una pelcula que recomendara: Como libro, Cien aos de soledad. La pelcula no es una sino tres: la triloga de El Padrino. Una frase que refleja su filosofa de vida: Contribuir a hacer el mundo un poco mejor y sobre todo, educar a mis hijas en la continuacin de esta contribucin, siendo felices.
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Opinin de Expertos
Javier Fernndez Aguado Presidente de MindValue Miembro del Top Ten Management Spain Catedrtico en Foro Europeo (Escuela de Negocios de Navarra)
Oportunidades en tiempos de crisis

E
n los ltimos meses, numerosas empresas, entidades financieras y organizaciones empresariales me han solicitado conferencias en torno al concepto de oportunidades en tiempos de crisis. Resumo aqu algunas ideas. Me gusta comenzar por la propia definicin de crisis: periodo en el que los antiguos referentes han perdido valor y an no han sido sustituidos por otros. En la que estamos padeciendo, puede hablarse de la combinacin de una crisis tcnica y otra tica. La crisis ofrece ventajas. La primera de ellas es que puede facilitarnos reflexionar sobre nosotros mismos y sobre el modo en que gestionamos. Al igual que el dolor a decir de C.S. Lewis- puede convertirse en el altavoz de Dios, un trance como el que estamos viviendo debe asumirse como el reclamo de la economa para que trabajemos mejor. Nadie en su sano juicio quiere el dolor, nadie desea una crisis, pero casi siempre el dolor y las dificultades nos llevan a mejorar. Sobre esta cuestin remito a Lewis: Una teora del dolor y Una pena en observacin. 2.- Causas Endgenas: 1.- ausencia de un correcto liderazgo en determinadas organizaciones pblicas y privadas, mercantiles y financieras. 2.- carencia de un modelo adecuado de crecimiento y desarrollo, tanto a nivel personal como corporativo.
La crisis ofrece ventajas. La primera de ellas es que puede facilitarnos reflexionar sobre nosotros mismos y sobre el modo en que gestionamos
En las ltimas dcadas, algunos se han centrado slo en cunto gano?, cuando la pregunta que debe ser analizada es: por qu me compran? En vez de centrarse en el largo plazo, y en el diseo de ventajas competitivas sostenibles, muchos slo han pensado en el enriquecimiento inmediato. Han cambiado por decirlo en una palabra- felicidad por placer. Y el trueque ha sido fallido y daino El mal uso (ausencia de tica y de tcnica), la falta de memoria (no haber aprendido del pasado) y la escasez de sentido comn nos ha conducido a la situacin actual. les ayude a volver a los fundamentos 2.- Mejor percepcin de lo que es la economa espaola, de sus posibilidades, su situacin y necesidades. 3.- Lucha por un buen servicio: no todo vale. No slo, pero tambin, la hostelera y la restauracin precisan un hondo rediseo. 4.- Bsqueda de nuevos nichos de mercado. Puede empezarse con la lectura de obras como: La fortuna en la base de la pirmide; Visin perifrica; o La tierra es plana. 5.- Buscar gente ms slida para gobernar. Es preciso formar seriamente en liderazgo tcnico y tico, atrayendo y reteniendo talento. 6.- Esfuerzo por no perder cuota. Cuando la economa vuelva a expandirse hay que estar en una buena posicin. El ejemplo de Kellog, durante la recesin del 29, es paradigmtico. 7.- Aplicarse un principio, a diario: para salir de la crisis hay que estar dispuesto a trabajar el doble, para ganar la mitad, sin dejar de sonrer. 8.- Definir iniciativas globales, con perspectiva. Entre otros, proyectos integrales para cada ciudad, como estn llevando a cabo algunas -pocas!- ciudades espaolas. 9.- Asumir, en fin, el principio de que hay que ser ms hormigas y menos cigarras, por mucho que esto colisione con la idiosincrasia espaola.
POR QU SURGEN LAS CRISIS?

Algunas, por los propios ciclos econmicos, que parecen inevitables (al menos si se analiza un periodo largo de tiempo). Otras, tambin por abusos, y muchas por el uso. Lo malo no es el abuso, sino el uso! Bastantes, en los ltimos aos, parecen haber olvidado las cinco grandes preguntas de un negocio: Qu vendo? A quin se lo vendo? Por qu me compran? Durante cunto tiempo? Cunto gano?
OPORTUNIDADES DESDE EL PUNTO DE VISTA MACRO

Resumo en nueve las medidas que podran ser tomadas, y que se presentan como grandes oportunidades. Las enumero a vuelapluma. 1.- Reformular la formacin en Espaa, comenzando por una remodelacin profunda de la Universidad. 2.- Redisear las estrategias de crecimiento a nivel de pas. Buen ejemplo es la ciudad de la tecnologa del Rey Abdula, en Arabia Saud. 3.- Reforma de la justicia. No es admisible que sea tan lenta y casualmente justa. Los ejemplos se encuentran en los medios de comunicacin. El corporativismo cerril no sirve para que la justicia gane prestigio. 4.- Evolucin del mercado de trabajo. Si deseamos que Espaa vuelva a ser competitiva a nivel internacional, hay que superar el fanatismo ideolgico y actuar con seriedad tcnica y responsabilidad tica. 5.- Refundacin de la administracin pblica. 6.- Metamorfosis del sistema de pensiones pblicas. 7.- Transformacin fiscal, que promueva un ahorro y un consumo sostenible, sin idas y vueltas que provocan la desconfianza de inversores y consumidores. 8.- Potenciacin de la economa productiva mediante un I+D eficaz. 9.- Abaratamiento de los costes de los inmuebles y del suelo.
CAUSAS DE LA CRISIS ACTUAL

Hay dos tipos de causas que explican lo que estamos viviendo. 1.- Causas exgenas. Pueden resumirse en cinco: 1.- Financiera: causada en parte por la estructura retributiva de los directivos, y tambin por el mal trabajo de determinados responsables de instituciones reguladoras. 2.- Inmobiliaria, originada por codicia, pero tambin porque ha servido en determinados pases- para financiar ayuntamientos, Comunidades, etc. que han crecido desproporcionada e innecesariamente. 3.- Energtica y alimentaria. Se encuentra ahora contenida, pero ser profunda y relevante en unos meses. 4.- Ausencia de liderazgo a nivel poltico y social. Cmo se echa de menos a personajes como Schuman, De Gasperi o Adenauer! 5.- Falta de confianza en las estructuras, en los dirigentes, entre entidades financieras, entre pases 6.- Carencia de tica: la moratoria tica en la que hemos vivido ha hecho pensar a muchos que no eran necesarios valores objetivos. Se equivocaban
CONCLUSIONES
1.- Lo nico que no aguantamos ni personal ni corporativamente- es el xito permanente. La crisis ha de suponer una catarsis. 2.- Se operan cuerpos, no radiografas: hay que prestar atencin a los datos en los papeles, pero sin obsesiones. Determinados medios de comunicacin por mezquinos intereses- han sido perversos colaboradores de la desmotivacin colectiva. 3.- Fortalecer msculo y mantener el tono reclama una actitud optimista. Propongo, con expresiones procedentes de dos culturas distintas, ese ideal de visin positiva: Del Sabath procede la siguiente enseanza: Quien llora su pena aumenta / Quien canta su pena ahuyenta. De la cultura india, y ms en concreto de Tagore, sta: las lgrimas por haber perdido el sol, te impedirn ver las estrellas. 4.- Hemos de hablar menos de las crisis, y ms de las oportunidades de mejora tanto en comercializacin como en servicio. 5.- Los etruscos perdieron su imperio por molicie. Los romanos triunfaron por su austeridad, ejemplaridad y energa. Por eso, en la actualidad, habra que clamar: Seamos romanos y no etruscos! Slo as remontaremos pronto el vuelo, y reforzados personal y colectivamente n
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OPORTUNIDADES DESDE EL PUNTO DE VISTA MICRO

1.- Ganar en realismo. Algunos sobre todo en puestos polticos relevantes- viven como Alicia en el pas de las maravillas, desconectados de lo que experimentan a diario docenas de miles de ciudadanos. As es difcil acertar. Quiz la crisis
Opinin de Expertos
Plcido Fajardo Coordinador del Foro Capital Humano Emprendedor del Club de Excelencia en Gestin
El Foro Capital Humano Emprendedor en 2009

tendrn que aplicar cada vez mtodos ms innovadores para atraer, motivar y desarrollar a los jvenes de la generacin Y que se incorporan al mercado laboral. ceso acelerado de convergencia trae consigo nuevos modelos de negocio, basados en el universo de las redes sociales y el uso intensivo de internet como mecanismos para canalizar una oferta de productos y servicios diferentes, que cuentan con un creciente respaldo de los consumidores. Este fenmeno est alterando considerablemente la manera tradicional de trabajar en las compaas, y nos acerca a un futuro que exigir competencias muy diferentes en las personas.
na de las lneas estratgicas que orientan la actividad del Club de Excelencia en Gestin consiste en destacar la relevancia del capital humano y del espritu emprendedor como ventajas competitivas de las organizaciones. Para ello, el Club cre uno de sus foros permanentes bajo la denominacin Capital Humano Emprendedor, al que se han sumado ms de 30 empresas asociadas, que se renen peridicamente para debatir aspectos relacionados con esa temtica. Las ltimas sesiones de este Foro han girado en torno a dos focos principales. Por un lado, se han compartido experiencias concretas con dos empresas, que han acometido o estn acometiendo fuertes procesos de transformacin con alto impacto en las personas. Por otro, hemos contado tambin con la voz autorizada de un experto en nuevas tecnologas, que nos ha aportado su visin acerca de la convergencia digital y la revolucin que trae consigo, tanto en la manera de trabajar como en las nuevas formas de emprender proyectos de negocio.
Desarrollo de una plantilla flexible, como tarea vital Esta mxima aspiracin de cualquier empresa no es precisamente uno de los puntos fuertes ms extendidos. Slo un 14% de los encuestados en el estudio admitieron contar con una fuerza laboral muy capaz de adaptarse al cambio. Tres de los aspectos sobre los que se considera prioritario incidir para conseguirlo seran: primero, la capacidad para prever las competencias necesarias a futuro en sus empleados, segundo, la capacidad para buscar e identificar a los expertos necesarios y, tercero, la necesidad de establecer lazos de colaboracin eficaces dentro de la organizacin, con el fin de poner en contacto a las personas separadas entre s por barreras fsicas o culturales. Dficit de liderazgo que pone en peligro el crecimiento futuro Un 75% de las empresas participantes declararon su incapacidad para preparar a sus futuros lderes. Esta circunstancia es especialmente preocupante ya que los procesos de cambio requieren un liderazgo slido y ejemplar, capaz de trabajar ms eficazmente con colaboradores externos, de actuar como mentores o de erigirse en modelos a seguir por los empleados, incluso por aqullos de otras culturas o ubicados en otras geografas. Desarrollar dotes de liderazgo en sus empleados surga como el desafo ms importante para casi el 80% de los encuestados. Por ello, las compaas ms importantes han desarrollado mtodos sistemticos para identificar lderes en todos los pases donde estn presentes, as como procesos de mentoring para que los lderes ms expertos acompaen en el proceso de aprendizaje a los jvenes con mayor potencial de liderazgo. La clave del talento al descubierto En relacin con la fuerza de trabajo, ms de la mitad de las empresas preguntadas respondan que el mayor problema al que se enfrentaban era la incapacidad para desarrollar habilidades rpidamente, con el fin de abordar las necesidades actuales o futuras de la empresa. Dados los cambios demogrficos en las caractersticas de los candidatos, la facilidad y rapidez para cambiar de empresa, las empresas
El proceso de transformacin de Alcatel-Lucent, posterior a su fusin.

La segunda Compaa anfitriona que nos cont su experiencia fue Alcatel-Lucent, a travs de su Director de Servicios de Iberia, Carlos Nieva. Dentro del profundo proceso de transformacin que est viviendo, merece la pena destacarse el dinamismo y la originalidad de las acciones que est llevando a cabo. En su proyecto de cambio han involucrado a todos los empleados sin excepcin, mediante un intenso plan de comunicacin que contiene medidas muy visibles, bajo la misin nuestro trabajo es organizar y movilizar los skills para dedicarlos a solucionar los problemas de nuestros clientes. El cambio se representa como un viaje al que todos estn invitados y para el que cada empleado deber hacer su propio plan, para lo que deber dotarse de lo necesario para acometerlo con xito. La enorme transformacin de la industria de las telecomunicaciones, para adaptarse a las nuevas necesidades y hbitos de los consumidores y las empresas, requiere de las operadoras de servicios, principales clientes de la Compaa, una respuesta diferente a la tradicional. Alcatel-Lucent ayuda a visualizar a toda la organizacin el rumbo elegido para materializar su estrategia, y para ello traslada a sus empleados las necesidades y aspiraciones, no slo de sus clientes, sino tambin de los clientes de sus clientes.
Prximos objetivos
En la prxima reunin de nuestro foro, que tendr a Acciona como anfitrin, debatiremos sobre los emprendedores y sus caractersticas, las maneras de fomentar el espritu emprendedor en las organizaciones y si se puede realmente aprender a emprender. Contaremos para ello con una de las mejores expertas que han profundizado en esta materia, analizndola desde un observatorio creado especficamente al respecto. A futuro, desde el Foro Capital Humano Emprendedor seguiremos apostando por conseguir una sensibilizacin, cada vez mayor en nuestras organizaciones, de la importancia estratgica que alcanzan los aspectos humanos como generadores del alto rendimiento y la excelencia. Esta sensibilizacin es un primer paso que ha de venir acompaado de acciones concretas. El hecho de compartir las acciones aplicadas que han dado resultados positivos, surgidas de buenas ideas y materializadas en mejores prcticas, constituye una oportunidad de aprendizaje incuestionable. Mirar a nuestro alrededor y compartir experiencias satisfactorias en la gestin y el desarrollo del capital humano de las organizaciones es ahora, quizs, ms necesario que nunca. En un entorno tan complejo como el que vivimos, plagado de adversidad y dificultades, situar el foco en atributos humanos como el talento, en la iniciativa o en el espritu emprendedor, se alza como una ventaja competitiva prioritaria y crucial, en cuya mejora deberamos dedicar los mayores esfuerzos con toda generosidad n
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Estudio sobre Flexibilidad y Capital Humano de IBM

Esta importantsima Compaa multinacional sabe mucho de restructuraciones por haber protagonizado, de hecho, una de las mayores transformaciones que se recuerdan en la historia empresarial. Lejos quedan aquellos aos en los que el gigante azul cambi drsticamente su fisonoma, con el fin de convertirse en un emporio de servicios y soluciones basadas en la tecnologa. En el Foro de marzo tuvimos oportunidad de conocer los resultados de un estudio basado en investigaciones realizadas por el Departamento de Gestin del Capital Humano de IBM Global Business Services y el IBM Institute for Business Value. El estudio identifica y analiza las dificultades que encuentran las empresas para transformar sus plantillas y adecuarlas a las cambiantes condiciones del mercado. Comprender los principales retos que afectan al rendimiento de los empleados, e identificar las mejores prcticas que estn utilizando las empresas para superarlos fueron tambin objeto de esta investigacin, en la que participaron ms de 400 directivos de Recursos Humanos en 40 pases. A partir del anlisis practicado, afloran varios temas importantes, que requieren la atencin de la alta direccin, y que pasamos a comentar brevemente.
La convergencia digital: toda una revolucin en marcha

El tercer foro del ao, muy reciente, tuvo como ponente invitado a Julin de Cabo, subdirector general del Instituto de Empresa, y profesor de prestigio en dicha institucin. En las instalaciones de la empresa asociada Manpower, que actu de anfitriona, Julin nos aport una visin experta sobre un aspecto que est cambiando el mundo de los negocios a marchas forzadas: la convergencia digital. En una presentacin muy amena y excelentemente construida, tuvimos la oportunidad de compartir y reflexionar sobre las estrategias que estaban siguiendo las empresas ms exitosas. Este pro-
Laura Gonzlez-Molero Presidente y Consejera Delegada del Grupo Merck

Alta Direccin: Entrevista por Federico Fernndez de Santos
Laura Gonzlez-Molero:
Crear un proyecto
aura Gonzlez-Molero, presidente y consejera delegada del Grupo Merck en Espaa, representa el L triunfo del trabajo duro y la pasin a la hora de desarrollar un proyecto. Desde que se licenciara en Farmacia por la Universidad Complutense de Madrid, el currculum de esta gallega no ha dejado de crecer tanto en el mbito profesional como en el acadmico, lo que le ha reportado mltiples premios y galardones. En 1995 se ocup de la direccin de ventas en Roche Espaa y Portugal. Tan slo un ao despus ya era directora general de los Laboratorios Farmacuticos Guerbert. En 1999 se incorpor en la biotecnolgica Serono como directora en la divisin Crecimiento y Metabolismo, y su labor en la compaa suiza le llev a la vicepresidencia en 2002, en la que lleg a gestionar cinco pases. Tras la fusin de Serono con el Grupo alemn Merck en 2007, Laura Gonzlez-Molero asumi el cargo de presidente y consejera delegada del Grupo en Espaa, siendo ella la responsable de la empresa adquirida. Convencida practicante de la formacin continua, nunca ha dejado (ni dejar) de profundizar en el conocimiento. Despus del Executive MBA en el Instituto de Empresa de Madrid (en la actualidad forma parte del Aula de Dirigentes), ha cursado el Breakthrough Program for Seniors Executives en el IBM Business School de Lausanne (Suiza) y el Woman Leading Business Innovation and Success en Harvard, Boston. Acaba de regresar de la Hong Kong University, donde ha realizado el Executive Management Course. La conjuncin de xito profesional y la elevada formacin ha llevado a que Laura Gonzlez-Molero vea recompensada su trayectoria con valiosos premios. Slo entre 2007 y 2008, recibi el Premio a la Mujer Directiva del Ao por la Federacin Espaola de Mujeres Directivas, Ejecutivas, Profesionales y Empresarias (FEDEPE), el Mster de Oro del Forum de Alta Direccin, el Premio al Ejecutivo del Ao por la Cmara de Comercio de Madrid, el Premio Aster a la Trayectoria Profesional por ESIC y el Premio Directivo Plus 2008. Su labor en Serono le report el 'Serono Business of the Year Award' en 2005 y ese mismo ao la Comunidad de Madrid le hizo entrega del premio a la 'Excelencia Empresarial'. Como expresa en la entrevista, considera que es muy importante debatir con el resto de empresarios y ejecutivos de este pas, para que tengamos una visin ms global. Por eso es miembro de no pocas asociaciones como: el Crculo de Empresarios, la Asociacin Espaola de Directivos (AED), el International Woman's Forum (IWF) o la Asociacin para el Progreso de la Direccin (APD). Asimismo, ocupa un asiento en la Junta Directiva de la Asociacin Espaola de Bioindustria (ASEBIO), del Forum de Alta Direccin, en el Patronato de la Fundacin Valenciana de Estudios Avanzados (FVEA) y en la Junta Directiva del Instituto de Consejeros-Administradores (IAC).
Priorizar es esencial, definiendo cules son tus proyectos y procesos clave, cules tienen que esperar y a cules concedes el tiempo necesario de maduracin.
FEDERICO FERNNDEZ DE SANTOS: En los procesos de fusin nos comentaba Emilio Moraleda (ex presidente de Pfizer) que hay que tener en cuenta mltiples factores, destacando entre ellos que los empleados sepan qu va a pasar con ellos, que los cambios se hagan deprisa y que la cultura dominante sea conocida por todos. Cmo se gestion este proceso de fusin, teniendo en cuenta que su proveniencia era de la parte adquirida y no de la adquiriente? Qu fue lo ms complejo de la fusin? LAURA GONZLEZ-MOLERO: La primera decisin que hay que tomar en una fusin tan importante (con unas consecuencias de negocio, humanas y sociales importantsimas) es fijar el objetivo estratgico. Vengas de la empresa que compra, o como nuevo ejecutivo, lo importante es vislumbrar el horizonte y luego definir con tu equipo cul es el camino para alcanzar ese objetivo. Lo importante es visualizar cul es el objetivo: por qu me interesa este proyecto y por qu voy a dar lo mejor. En mi caso, no me lo plante como un proceso de fusin sino como la creacin de una nueva compaa; tuve una oportunidad que se presenta pocas veces a lo largo de una carrera profesional. El absorber una parte (de la empresa), mantener una parte de la cultura (o no integrarla) es una decisin relativamente sencilla y que los procesos dominan. Yo he intentado plantearlo de manera diferente, donde nos replanteamos cul sera la nueva visin (o misin) de la compaa y cmo queremos operar. Por supuesto que se parte de un pasado con valores y estrategias pertenecientes a la cultura de las anteriores compaas, pero se tienen que redefinir desde cero. Un reto as es un reto maravilloso. Es una oportunidad nica. Nada que merece la pena es fcil. Somos nosotros quienes decidimos ser la mejor compaa. Nuestra ambicin no es ser los ms grandes, sino los mejores y por ello no queramos que existiese una nica cultura dominante. La compaa es la cultura. Los productos van y vienen. Ganas una licencia, pierdes una licencia, adquieres un producto, desarrollas un producto... estas decisiones son decisiones operativas y estratgicas, tomadas en el da a da. Pero realmente la cultura es el alma
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Eres una persona no una posicin. Eso te lleva a rodearte de los mejores, porque el objetivo no es proteger tu puesto, sino hacer el trabajo con xito
de una compaa y es la que hace que una determinada compaa (y sus activos) tenga xito o no. Los productos y los recursos estaban ah, pero lo primero que decidimos fue cul iba a ser nuestra alma, qu queremos ser, cul es nuestra ambicin. Las personas nos movemos por ilusin y ambicin. Se necesita pasin en los proyectos. Si te apasionas contagiars esa pasin a tu equipo haciendo que avance contigo, definiendo conjuntamente el proceso para conseguir alcanzar esos objetivos. Ciertas medidas que hay que tomarlas deprisa pero, en otras, no hay que precipitarse. El intentar estandarizar todo (o hacer las cosas demasiado deprisa) hace que dejes cosas en el tintero. Priorizar es esencial, definiendo cules son tus proyectos y procesos clave, cules tienen que esperar y a cules concedes el tiempo necesario de maduracin. Para m lo ms importante fue la toma de una decisin estratgica que defina qu es para nosotros ser la mejor compaa y cmo ilusionar, con dicha visin, al equipo. El mundo empresarial en general, y el de los espaoles en particular, es un mundo endogmico. El miedo a lo desconocido nos atenaza, impidindonos tener una visin ms amplia. Si gestionamos adecuadamente ese miedo, se abren ante nosotros excelentes oportunidades; no teniendo miedo a lo desconocido creceremos ms y mejor, haciendo ms cosas. Ante circunstancias negativas (tan habituales en estos tiempos) estaremos mejor preparados. Siempre hay que sumar, estando abiertos a conocer personas y manteniendo nuestras capacidad de sorprendernos. No tener prejuicios, aunque difcil, ayuda. En mi ltima experiencia, y viniendo de una cultura conocida, tuve que cambiar mi lugar de trabajo e irme a Barcelona. All conoc a nuevas personas (porque las organizaciones somos personas) cuya confianza tuve que ganarme. La confianza de las personas hay que ganrsela; pedirla no sirve, necesitas generarla y la manera hacerlo es convencer da a da; que te vean como una realidad que est ah, apoyando. Otro aspecto importante es no sacrificar ninguna cultura, sino intentar ver la parte positiva de todo y decir: Puesto que tenemos que implementar un nuevo proceso (una nueva manera de hacer las cosas), por qu elegir entre A o B, habiendo quince procesos ms en el mercado? Analicemos, estudiemos y entendamos las quince opciones eligiendo la que ms nos convenga. Antes no tenamos la oportunidad de poder ponerla en marcha, en ninguna de las dos (empresas), debido a estructuras muy cerradas y reticentes al cambio. Tuve una oportunidad magnfica para hacer las cosas de forma distinta, de poder elegir de una manera ms amplia y tener una estructura ms abierta y ms multidisciplinar, lo que redunda en un entorno profesional y empresarial ms enriquecedor.
FFS: Existe el tpico de que el sector farmacutico gana mucho dinero y que no est en crisis, pero los cambios actuales estn redefiniendo las reglas. Los genricos llegan a la poblacin a menor precio, crece la competencia de India y China, aumentan las dificultades para crear frmacos novedosos, etc. Estas circunstancias estn obligando al sector a que se reinvente, adaptndose a nuevos escenarios. Cules son los principales retos a los que se enfrentan las empresas farmacuticas del siglo XXI? LGM: El entorno est cambiando de manera acelerada. Es errnea la creencia que tiene nuestra sociedad sobre la ausencia de impacto de una crisis sobre nuestro sector. Como cualquier otro hemos de reinventarnos continuamente si queremos tener xito y sobrevivir. Nuestras apuestas son siempre a medio largo plazo. Los retos que tenemos se centran en la adaptacin de nuestros modelos de negocio a la coyuntura actual, cubriendo las expectativas de nuestros accionistas. Cualquier sector se tiene que reinventar porque cada vez hay una mayor competitividad, hay un problema de conseguir nuevos productos, aparte de las nuevas tecnologas que cambian el paradigma del tratamiento y que te obliga a hacer ese salto tecnolgico si no quieres quedarte obsoleto. Somos un sector al que le afecta mucho la dinmica econmica. Nuestros costes operativos son cada vez mayores, nuestros mrgenes son inferiores y todos tenemos problemas de morosi-
dad y cobros. El gran reto de cualquier compaa es, en primer lugar intentar anticiparse a lo que va a ocurrir. Que ciertas compaas se encuentren en una situacin difcil es consecuencia de un relajamiento en aos de bonanza. Tenemos, como presidentes de las compaas, la obligacin de mirar al medio y largo plazo preguntndonos: Cmo voy a competir dentro de cuatro aos o cuando los indicadores macroeconmicos varen? Cmo pueden cambiar los drivers de mi negocio? Me van a obligar a modificar mi modelo? Quienes no lo hayan sabido ver, ahora tendrn problemas. Teniendo una estructura y unos procesos realmente alineados con nuestro objetivo estratgico, y prestando mucha atencin a lo que ocurre en nuestro entorno, tendremos grandes posibilidades de tener xito. Al desarrollar nuestras actividades en un entorno muy regulado, cualquier cambio tiene gran impacto sobre el modelo de negocio. Nuestro entorno se ha mantenido estable durante muchos aos pero, en la actualidad, est cambiando rpidamente. Tenemos que focalizarnos en nuestras competencias y fortalezas, adaptndonos al entorno de una manera diferencial y considerando como esencial el valor aadido que aportamos. La sociedad, los usuarios y los clientes tienen un nivel de exigencia cada vez mayor, lo que nos obliga a dar lo mejor de nosotros cada da. Es el momento de reinventar el modelo de negocio. Slo los mejores sobrevivirn.
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Un lder ha de crear un proyecto slido, creble, sostenible y competitivo. Adems, ha de ser capaz de convencer a sus accionistas para que pongan los recursos necesarios en el proyecto en el que cree.
FFS: Se estn abriendo nuevas puertas en el sector farmacutico. Las nuevas tecnologas favorecen la irrupcin de la medicina personalizada. Cmo afectar la asistencia sanitaria personalizada al tratamiento de las enfermedades importantes? LGM: La segmentacin de pacientes ya est empezando a ser una realidad. El mapa gentico nos ha dado la posibilidad de entender el por qu de las distintas respuestas (de diferentes individuos) ante una misma patologa y tratamiento. El esfuerzo investigador que estamos haciendo, no slo las empresas privadas sino tambin instituciones pblicas, tiene como objetivo dar soluciones adecuadas a colectivos. Es un paso cualitativo tremendo. En ese sentido, las grandes compaas innovadoras como Merck tenemos como gran bandera la medicina individualizada, para ofrecer soluciones teraputicas que den respuestas. Adems, ser mucho ms efectiva. A veces tratamos de manera global a todos los pacientes, cuando hay gran parte de ellos que no responden adecuadamente. Estamos desaprovechando recursos sin solucionar su problema de base. La medicina individualizada tiene un doble beneficio ya que ofrece soluciones eficaces y seguras -siempre acorde a las caractersticas del paciente - siendo ms econmica y eficiente... FFS: Nos deca Jos Ignacio Wert que un lder ha de ser capaz de contratar personas que puedan quitarle su silla. Qu es lo que ms valoras en los colaboradores que te rodean? Eres consciente de que muchos altos ejecutivos mantienen lejos de ellos a las personas de las que nos hablaba J.I. Wert? LGM: Los lderes que actan as, tienen un problema de confianza en ellos mismos. La mxima que tengo en mi vida profesional es: eres una persona no una posicin. Eso te lleva a rodearte de los mejores, porque el objetivo no es proteger tu puesto, sino hacer el trabajo con xito. sta es mi quinta empresa. Entiendo las reglas del juego: en cada proyecto ambas partes han de aportarse mutuamente. El da que se rompa ese equilibrio no tendr sentido la relacin. Nuestros padres estudiaron un oficio, trabajaron 40 aos en la misma empresa y se jubilaron. En nuestra generacin nos hemos preparado y formado para trabajar. Lo hemos hecho en distintas empresas, estando abiertos al cambio. Las nuevas generaciones tendrn nuevos y distintos oficios. Incluso cambiarn de orientacin profesional a lo largo de su trayectoria, pudiendo comenzar como tcnico medioambiental en una compaa y acabar de director de Recursos Humanos en gran consumo. Estos cambios culturales son muy enriquecedores. La nica manera de tener xito, en un contexto de mayor diversidad, movilidad y cambio, es apoyarse en los mejores. Si te apoyas en mediocres t sers mediocre. La nica manera de
crecer y desarrollarte es enfrentarte a retos intelectuales. He sido pionera en fomentar la diversidad, incorporando trabajadores ajenos a nuestro sector. Si todos sabemos lo mismo, y provenimos del mismo entorno, seremos incapaces de observar las cosas desde diferentes perspectivas. Personas que han vivido experiencias diferentes pueden siempre aportar nuevos enfoques. Otro aspecto que es necesario abordar es la comunicacin y el entorno. Se ha de poder ejercer la crtica a las cosas de manera abierta. La discrepancia, en la cultura Latina, est mal vista. Incluso la palabra discutir tiene connotacin negativa, al contrario que en el entorno anglosajn donde discusin significa intercambio de opinin (positivo y enriquecedor). Esta ltima es la acepcin que debemos fomentar. Tenemos que aceptar la discrepancia, de una manera correcta, en los equipos, sin tener miedo a lo desconocido. Todos tenemos limitaciones (que hemos de conocer), y no podemos saber de todo. Si nos rodeamos de gente que no est preparada y no tenga conocimientos, nos estaremos avocando al fracaso. Hemos de rodearnos de los mejores, y debo aadir que una de mis mayores satisfacciones resulta de la asuncin de puestos de responsabilidad en otras empresas, por parte de antiguos miembros de mis equipos. Si eres mucho ms que un puesto, no tienes miedo a perderlo. Quienes sienten miedo frente a colaboradores excelentes, confunden su marca perso-
nal con una posicin. Es un error tremendo y, lamentablemente, ms generalizado de lo que debera. FFS: Adems de licenciada en Farmacia, has pasado por el Instituto de Empresa, por la Harvard Business School y otras instituciones excelentes. Eso da una visin global. Cmo se debe mejorar la formacin universitaria y de posgrado para que la integracin de candidatos en empresas sea ms efectiva? N.de R.: Hablamos de la falta de preparacin especfica sectorial de los jvenes al integrarse en las empresas por primera vez. LGM: Soy una firme defensora de la formacin continua. Da igual el puesto que desempees. Continuamente tienes que seguir leyendo, estudiando. Hay que tener siempre abierta nuestra mente. Las capacidades para observar y sorprenderse son esenciales. En las organizaciones hay miedo a dar oportunidades a quienes se incorporan por primera vez. Creo que hay un gap. Una cosa es estudiar la teora y otra muy diferente es ponerla en prctica. No solamente tenemos que facilitar este salto, sino que hemos de recordarnos en esa situacin, tiempo atrs. Ambos, tanto los contratantes como los empleados futuribles han de tener un objetivo comn y, sobre todo, han de ser capaces de asumir riesgos. Es un problema que no nos demos cuenta de lo global que hoy es el mundo. Somos excesivamente endogmicos teniendo, como tenemos, una misin mucho ms
amplia. Hay que atreverse a hacer cosas. Los grandes descubrimientos son, en su gran mayora, fruto de PRUEBA Y ERROR. Sabiendo esto, no debemos tener miedo. Slo el intentarlo es ya un logro en s mismo. No basis vuestra vida en el miedo por si fracasis. Basad vuestra vida en el coraje para probar cosas nuevas considerando que la preparacin, el trabajo, la tenacidad y la pasin son las herramientas que ayudan a construir el xito. Intentarlo ya demuestra valenta. Es de por s un xito y en este pas necesitamos valientes. Los empleadores tenemos que tener una visin amplia. Si buscamos abrir la puerta a la innovacin y valor aadido, la llave para hacerlo es la diversidad. Como deca al principio, tener una visin fresca de nuestra compaa nos har crecer, cosa que resultar ms compleja si siempre somos los mismos haciendo lo mismo. Personas de culturas distintas y experiencias distintas (slo la experiencia terica pueden dar un complemento muy importante) nos aportarn innovacin. Tener equipos muy diversos, incluso de otros sectores o sin ningn tipo de experiencia prctica, es muy enriquecedor, aunque todava tengamos que dar un paso cualitativo importante en esta direccin. Muchos estudiantes (y empresas) se echan para atrs ante la ausencia de experiencia, entrando as en un crculo vicioso que hay que atreverse a romper. Nos falta espritu de batalla. Querer es poder. Si pones ilusin, trabajo y haces las cosas de forma metdica, aplicando
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Management Espaol Entrevista por Federico Fernndez de Santos
los valores necesarios, es imposible que fracases. Esas son las armas del xito. FFS: Ser mujer, presidir una importante empresa y liderar con el ejemplo es una compleja tarea. Si a esto aadimos que ser lder en este entorno es ms complejo que en muchos otros por su competitividad, innovacin y complejidad. Cules son las dos o tres claves que consideras ms importantes de tu liderazgo? LGM: Lo importante (siento ser repetitiva) es tener pasin e ilusin por aquello que haces. Te lo crees y lo contagias. Si t crees en un proyecto y lo vives con ilusin siendo capaz de trasladar esa energa positiva a todos tus equipos... los resultados llegan. Siempre digo que mi trabajo se basa en convertir los sueos en realidad. Ilusionar con un proyecto a toda la estructura, de arriba y de abajo. Un lder ha de crear un proyecto slido, creble, sostenible y competitivo. Adems, ha de ser capaz de convencer a sus accionistas para que pongan los recursos necesarios en el proyecto en el que cree, frente a otras muchas opciones. Ms importante an es conseguir que el equipo haga suyo el proyecto y, con ilusin, lo convierta de un sueo en una realidad: vibrar, apasionarse y creer. Si ests en un proyecto que no te apasiona, piensa que hay muchos proyectos en esta vida. A veces nos ponemos nuestros propios lmites. FFS: Llama la atencin su implicacin en otras actividades as como el reconocimiento que ha recibido por su actividad profesional. LGM: Es cierto que estoy colaborando con diversas iniciativas, pero en todos estos proyectos profesionales, y en otros muchos de diferente naturaleza, aplico los conceptos que antes he explicado. Participo activamente en distintas organizaciones sectoriales y lo hago porque creo que es importante ayudar y contribuir al desarrollo de la sociedad. Me interesa el gobierno corporativo y por eso soy miembro de la junta directiva del Instituto de Administradores y Consejeros (IAC). Estoy en el Crculo de Empresarios por la importancia que tiene debatir con el resto de empresarios y ejecutivos de este pas; nos da
una visin ms global. Es necesario que la sociedad civil aporte riqueza y haga evolucionar nuestro pas. Todos debemos adoptar un compromiso personal, en la medida de nuestras posibilidades para hacer crecer nuestra sociedad. Tambin participo en escuelas de negocio para ayudar a las nuevas generaciones. Hay que ser generoso, no slo con tu tiempo sino tambin emocionalmente, a la hora de hacer cosas. Adems, en las escuelas de negocios puedo estar en contacto con los jvenes, quienes te aportan una visin interesante y ms global a la vez que conoces sus preocupaciones y miedos, sus ambiciones relacionarse con nuevos crculos econmicos y con otros sectores te permite competir mejor. FFS: En una entrevista en 2007 decas: Las personas en los puestos ejecutivos y que deseen perseguir una carrera profesional activa, han de tomar decisiones y ser conscientes de los costes. Si lo quieres, has de pelearlo y para ello has de prepararte. Todo lo que se desee, en este entorno profesional, tiene un coste elevado. Nos ha llamado la atencin su capacidad de conciliar vida personal y profesional. Cules son las claves de ese equilibrio tan difcil de conseguir? LGM: Que te lo plantees como un objetivo ms. Si soy capaz de organizar muy bien mi empresa cmo no voy a ser capaz de planificar mi vida de una forma ptima y exitosa. Tienes que utilizar las mismas herramientas y las mismas claves. Hay que planificar, estableciendo prioridades de forma correcta, sabiendo diferenciar entre lo urgente y lo importante. De hecho, tengo una nica agenda donde incluyo reuniones de trabajo, mis citas con amigos o cuando he de recoger la ropa del tinte. Sin un equilibrio personal no se consigue nada. Esta vida es maravillosa y limitarte a una sola parcela (vida personal o vida profesional) es perderte demasiadas cosas. Como persona apasionada por la vida quiero perderme lo menos posible. Repito, es cuestin de organizacin. Lo que ocurre a menudo es que no lo llevamos a cabo de una manera ptima. Hay que aprender a delegar, a dejarte ayudar. Yo no he renunciado a mi vida personal. La amistad es un valor muy importante n
Mauro Guilln:
NTIMO Y PERSONAL
Una leccin que le haya enseado la vida: La autoconfianza te lleva adonde t quieras. Una leccin que le haya enseado el mundo de la empresa: Que la preparacin y el trabajo duro mueven montaas. Defina con una palabra/frase el mundo en que vivimos: Apasionante. Un consejo para los jvenes: Ambicin, pasin por la vida. Si se tuviera que arrepentir de algo: De las decisiones que no he tomado y de las oportunidades que he dejado pasar por miedo. La cualidad ms importante del directivo del siglo XXI: La visin global. La cualidad ms importante del empleado del siglo XXI: El sentido pertenencia y orgullo en lo que haces. Tener satisfaccin por ello. El hombre es bueno por naturaleza (Rousseau) o el hombre es un lobo para el hombre (Hobbes): Quiero pensar que el hombre es bueno por naturaleza. Con qu personaje histrico y actual disfrutara de un 'mano o mano': Histrico con Marco Polo (admiro a todos los descubridores) Actual, quiz con algn hroe annimo. Una frase/cita que refleje su filosofa de vida: Que la inspiracin venga no depende de ti pero, tengo que admitir que casi siempre me pilla trabajando, de Pablo Picasso. Los nicos lmites de nuestro futuro son nuestras dudas de hoy, de Roosevelt.
un astro espaol en el firmamento internacional
omo decamos en la editorial, nuestro trabajo nos pone en contacto con nuestros dolos, que en este particular caso no tiene los pies de barro. Gracias a la fundacin Rafael del Pino, quien invit al profesor Mauro Guilln a dar una conferencia, tuvimos la oportunidad de compartir preciosos minutos que han dado lugar a esta entrevista, que esperamos os guste. Mauro Guilln se ha convertido, por mrito propio, en uno de los gurs del management en el mbito internacional. Es catedrtico de Direccin Internacional de Empresas en la Wharton School (Univ. de Pennsylvania), la escuela de negocios ms famosa de Estados Unidos, donde ocupa la Ctedra Doctor Flix Zandman y donde tambin obtuvo la ctedra en Sociologa. El doctorado en Sociologa lo curs en la Universidad de Yale (1992). Es tambin doctor en Economa por la Universidad de Oviedo. En la actualidad dirige el prestigioso Joseph H. Lauder Institute de la Universidad de Pennsylvania donde se imparte el International MBA, un programa de investigacin y docencia que combina la administracin de empresas y las relaciones internacionales. Es miembro del Instituto de Estudios Avanzados en Princeton, del patronato del Instituto Madrileo de Estudios Avanzados en Ciencias Sociales, del Consejo Asesor del Departamento
de Sociologa de la Universidad de Princeton, de la Escuela de Finanzas Aplicadas (Grupo Analistas) y del Servicio de Estudios de La Caixa. Colaborador habitual de medios de comunicacin y revistas especializadas en ciencias sociales, ha recibido valiosos galardones entre los que destacan el Wharton Core MBA Teaching Award, el Wharton Graduate Association Teaching Award, el Gustavus Myers Center Award for Outstanding Book on Human Rights, el Presidents Book Award de la Social Science History Association, el Gulf Publishing Company Best Paper Award de la Academy of Management y el W. Richard Scott Best Paper Award de la American Sociological Association. Su prolfica trayectoria investigadora y docente se ha plasmado en libros tales como The Rise of Spanish Multinationals (Cambridge University Press, versin en castellano de Marcial Pons: El auge de la empresa multinacional espaola) y The Taylorized Beauty of the Mechanical (Princeton University Press). Es tambin autor de Models of Management (1994) y The Limits of Convergence: Globalization & Organizational Change in Argentina, South Korea, and Spain (2001). En 2007 public Santander, El Banco (LID Editorial).
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Mauro Guillen Director del Lauder Institute, que imparte el mster International MBA de la Wharton Business School.
FEDERICO FERNNDEZ DE SANTOS: Desde su privilegiada perspectiva y frente a los cambios/crisis actuales Cules son los principales retos a los que se enfrentan las organizaciones del siglo XXI? Cules son las perspectivas de las grandes empresas? MAURO GUILLN: Para m, existen dos temas importantes y recurrentes: los Recursos Humanos y la comodificacin, de los cuales hablaremos a continuacin. El primer reto lo centraramos en el rea de Recursos Humanos. Cada vez que me reno con gente de empresas ya sea en Espaa, en Estados Unidos o en otros lugares, la gestin del capital humano y de la carrera profesional son temas recurrentes. En las ltimas dcadas se han producido cambios sociolgicos muy importantes derivados del acceso de la mujer, primero a la educacin y posteriormente al trabajo. Las carreras profesionales, los sacrificios que las personas estn dispuestas a aceptar, desde la perspectiva de una carrera profesional, afectan a todas las organizaciones. No queda otra alternativa que adaptarse a estos cambios sociolgicos. Para los responsables de Recursos Humanos en las empresas esta situacin es un reto al que se tienen que enfrentar, ya que aquellas empresas que no hayan sabido adaptarse a la situacin a tiempo, sufrirn. Las empresas son colecciones de seres humanos; son organizaciones de personas. El primer reto sobre el cual me inquieren de forma sistemtica es: cmo logramos adaptar nuestra poltica de RRHH consiguiendo atraer y retener a personas altamente cualificadas en un contexto donde la sociedad ha cambiado. Las empresas sufren de una alta rotacin como consecuencia de su incapacidad de transformarse adecuadamente para acomodarse a estos cambios. Para ellos esta situacin cambiante representa un reto. La cues-
tin es: Cmo logramos adaptar nuestras polticas de Recursos Humanos, de promociones y de las carreras profesionales al entorno actual? Cmo conseguimos atraer y retener personal altamente cualificado en un contexto social radicalmente distinto? Relacionado con esta primera y en el entorno de globalizacin en el cual estamos inmersos, la inmigracin y la expansin internacional de la empresa inciden en la problemtica descrita. Empresas acostumbradas a operar en un solo pas, deben ser capaces de logran obtener los recursos directivos necesarios para operar en otros pases de una manera eficaz, proceso realmente complejo. Muchas empresas han solucionado esta situacin con expatriados, pero esta alternativa es limitada y cara, siendo efectiva en Amrica Latina y Europa, pero es cada vez ms compleja a medida que nos alejamos de estas reas geogrficas. Al final hay que tener la capacidad de atraer RRHH se esos pases. Comodificacin El segundo gran reto est directamente relacionado con el mercado. La conducta del consumidor en los mercados ha evolucionado hacia una situacin en la cual el consumidor quiere, y est en condiciones de exigir a la empresa, bajo precio y diferenciacin. Muchos sectores que tenan hasta ahora mrgenes buenos, en estos momentos han visto cmo se reducan mucho. Es la comodificacin. Todo se ha convertido en una commodity. Un ejemplo es el automvil. Tienes que irte prcticamente a lo ms alto del segmento del lujo para que no sea un commodity. Cmo compiten las empresas de automviles? Un ejemplo es el deseo de que el GPS no se convierta en un componente bsico y estndar, pudiendo facturarle al cliente por l, como un extra. Aquello que antes eran extras,
En las ltimas dcadas se han producido cambios sociolgicos muy importantes derivados del acceso de la mujer, primero a la educacin y posteriormente al trabajo.
que las marcas cobraban a precio de oro, ahora es exigido por el consumidor como equipamiento de serie y sta exigencia unida a la fuerte competencia tambin de economas emergentes -, han reducido los mrgenes de beneficio a un 2-3% (cuando los hay). Con estos mrgenes las empresas deberan pensar si les es rentable estar presentes en el mercado. Quizs fuese ms interesante poner los fondos en bonos del estado o a plazo fijo. ste es el gran reto del siglo XXI. Entre la globalizacin, la liberalizacin de los mercados y los avances en tecnologa, hemos llegado a una situacin en la cual muchos productos y tambin servicios son commodities , resultando muy complejo obtener beneficios a las empresas. El consumidor ha adquirido mucho poder, convirtindose en el rey, exigiendo a las organizaciones diferenciacin de producto y calidad a bajo precio con facilidades de pago. La comodificacin es bsicamente el proceso por el cual los mrgenes de las empresas son cada vez ms exiguos. FFS: Una de las lneas innovadoras que lideris en el Lauder Institute de Wharton es la diversidad. Hasta qu punto es importante la diversidad y qu aporta en un entorno espaol tan poco diversificado? MG: Desde el punto de vista estadstico, se trata de seleccionar al personal ms adecuado, para cada categora y puesto, en relacin calidad-precio. Si se est restringido por algn motivo, en trminos del pool o la poblacin en la cual ests seleccionando, se sub-optimiza y no se llega al ptimo global. Es lo que ocurre en nuestro pas, donde se selecciona slo en trminos geogrficos locales y no globales. Hay pases como Estados Unidos (y algunos europeos) que por su nivel de internacionalizacin econmica, educativa y empresarial tienen, desde hace mucho tiempo, acceso a un pool de Recursos Humanos prcticamente global. Que adems vayan a estudiar a EEUU muchos extranjeros incrementa an ms el pool. La inmigracin ha cambiado la situacin en Espaa, aunque slo sea en los sectores menos cualificados, pero esto est cambiando con inmigracin cualificada de pases como Argentina, eso s, limitada a sectores especficos. Esto limita a las empresas espaolas. Tenemos el reto de conseguir acceso a una poblacin de directivos y empleados ms diversa. Una de las cosas llamativas de las empresas espaolas es que no suelen acudir a los foros internacionales para contratar. Ves empresas europeas o asiticas que acuden a las escuelas de negocios de Estados Unidos a contratar. Las empresas espaolas, que yo sepa y salvo Inditex, no lo hacen. Esta poltica de Inditex representa adems una inversin en imagen. Evidentemente, no slo nosotros tenemos este problema; les pasa a muchos pases. Personalmente me preocupa, aunque tambin hay que tener en cuenta que la cualificacin de los Recursos Humanos en Espaa ha
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Mauro Guillen Director del Lauder Institute, que imparte el mster International MBA de la Wharton Business School.
aumentado mucho sobre todo en el segmento ms alto. Adems el nivel de idiomas est creciendo, lo cual mejora las perspectivas.
FFS: Nos deca Kim Chang, profesor de INSEAD y autor de La estrategia del ocano azul -el libro de management ms vendido- que hay un gap entre el mundo real y el mundo docente de las business schools. Nos deca Chang que los aspectos acadmicos priman (clases, publicaciones, etc.) sobre otros aspectos. MG: En Europa hay una mayor proporcin de profesores con presencia activa en el mundo empresarial. En el caso del IESE la prctica totalidad de sus profesores tienen contacto activo y continuado con el mundo empresarial, ya sea como consultores o formadores. En Estados Unidos hay escuelas con mucha implicacin en el mundo real, como pueden ser nuestras escuelas (siempre estoy involucrado en actividades de consultora), pero en otras la situacin es diferente. Esto es un arma de doble filo. Es cierto que en Europa las escuelas son ms flexibles y no todas estn insertadas en una universidad. La London Business School o el IESE estn formalmente en una universidad, pero siguen su camino y son independientes. En Estados Unidos la universidad ejerce un frreo control, no pudindose contratar profesorado sin perfil investigador, etc. La otra cara de la moneda es que la mayor parte de las ideas innovadoras, nuevas necesidades de gestin, nuevos productos financieros sigue todava originndose en Estados Unidos. Los resultados de la gran inversin que hacen en profesores (investigadores) es la generacin de
En Europa hay una mayor proporcin de profesores con presencia activa en el mundo empresarial.
ideas geniales; aunque no son muchos quienes tienen una idea genial, son tantos los profesores Las grandes innovaciones financieras (algunas muy denostadas) han salido todas de escuelas de negocios Norteamericanas. Lo mismo ocurre en marketing. Los rditos que se obtienen al generar nuevas ideas son importantes. Nosotros, en Wharton, tenemos una poltica muy agresiva; no solamente se tratar de vender, sino de tener influencia en el mundo a travs de la educacin y tambin a travs de la difusin de ideas. Tenemos el ms grande portal de difusin de ideas y de anlisis (http://lauder.wharton.upenn.edu/) sobre la situacin empresarial, econmica, poltica, etc... Tambin nos estamos enfocando mucho en ser un proveedor de bases de datos. Estamos diversificados. El MBA no es nuestra nica lnea de negocio; hacemos otras cosas. De hecho, en las reuniones siempre insisto que el MBA debera perder, proporcionablemente y no en trminos absolutos, importancia, creciendo las actividades de creacin y difusin del conocimiento y que adems generan recursos. Estoy de acuerdo con Chang en el concepto crtico de la torre de Marfil, pero tenemos muchas conexiones. De hecho, llevo teniendo, desde mi llegada a Madrid varias reuniones diarias con empresarios. Lo importante es mantener un equilibrio razonable. No puedes aplicar el concepto de la torre de marfil de forma extrema donde slo se realice investigacin abstracta pura y dura, sin relacin con el mundo real. Puede haber alguna escuela que siga ese modelo pero no es en absoluto la tnica dominante.
En el otro extremo, estaran las escuelas donde no se les exigira el ttulo de doctor al profesorado, ni tampoco tendran que investigar y publicar; se les exigira que estuviesen en contacto continuo con la empresa ya sea como consultores o que tuviesen una participacin directa en las mismas. Hay un punto de equilibrio intermedio y adems, ninguno de los dos extremos son, en trminos del modelo dominante de las escuelas de negocios, factible en el mundo donde vivimos. FFS: Otro aspecto en el que sois lderes es la investigacin sobre la crisis. Cul es el objetivo y las conclusiones que habis obtenido? MG: Es importante y nos va, como escuela de negocios, el futuro en ello; evidentemente uno de los efectos de esta crisis ser el cambio de las carreras profesionales. En sector de finanzas, por ejemplo, las carreras, y sobre todo las expectativas de salarios y bonos, no sern los mismos. Esto nos afecta como escuela que juega en este sector, formando directivos, analistas u operadores para los mercados financieros. Hay que reconocer que nuestra estrategia fue reactiva ante la crisis. Propuse al decano que hiciramos un curso de cuatro meses sobre la crisis (al que se apuntaron 250 alumnos y tuvo gran acogida). Sacaremos sobre el tema, y en un par de meses, no slo libros sino tambin documentales sobre distintos aspectos de la crisis, como puede ser repensar el curriculum o cmo hemos de cambiar. Hasta cierto punto tambin hemos sido proactivos, reconociendo la gravedad y, por supuesto, viendo que tanto los ex alumnos como los alumnos matriculados en estos momentos tienen necesidades muy grandes. Luego a travs del knowledge and work, en el portal hemos sacado cuarenta o cincuenta artculos de anlisis en profundidad sobre distintos aspectos de la crisis. Evidentemente nos hemos puesto las pilas, trabajando rpidamente para posicionarnos como un lder de pensamiento en trminos de lo que est ocurriendo en la crisis. El concepto de una escuela de negocios ha de tender hacia el liderazgo con los mejores profesores y alumnos,
pero ha de buscar ser tambin un liderazgo intelectual. Una escuela de negocios exitosa y que aspire a estar entre las cinco primeras, tiene que ser lder, anticipndose a las tendencias, a los cambios, y sobre todo si atisbas que viene una tendencia importante, meterte rpidamente en ella. Es complicado porque estn pasando muchas cosas y la economa global tiene muchos componentes que van cambiando. Tienes que realizar apuestas: Cul es la tendencia que realmente va a ser importante? Tengo recursos limitados as que, dnde los asigno? La escuela de negocios tiene una imagen y una proyeccin social que es desproporcionadamente mayor que los recursos de los que dispone. Tenemos pocos recursos. Somos organizaciones pequeas y no podemos emitir bonos como hace un banco para tener maana millones de euros. Nosotros tenemos que captar recursos y requiere un esfuerzo descomunal. Adems se tarda mucho tiempo hasta que se materializan las aportaciones. Trabajamos con horizontes de, como mnimo, seis meses. FFS: Por qu esa diferencia tan grande de carcter entre Estados Unidos y Europa a la hora de analizar el mundo de negocios desde la escuela hasta la persona que tiene xito? Por qu en Espaa quien ha fracasado ya tiene el sambenito colgado toda su vida? Por qu se penaliza tanto el fracaso aqu? MG: No es slo una diferencia cultural; existe una base legal importante. Hay una ley de suspensin de pagos que, tanto a nivel individual como empresarial, comienza con una especie de purgatorio, no te mandan directamente al infierno. Adems, all hay muchas maneras de purgar, incluso de borrar tu historial. Un individuo se va a la bancarrota y despus hace borrn y cuenta nueva, volviendo a empezar. Este proceso es una combinacin de la base legal y de la cultura. Social y culturalmente no se penaliza el fracaso empresarial. No me sorprende el contraste, y es claro. De hecho una de las crticas que hay es que un seor lleva una empresa a la bancarrota, hace borrn y cuenta nueva. En USA, social y culturalmente, no se penaliza el fracaso. El contraste es claro n
ntimo y personal
Una leccin que te haya enseado la vida: La fortuna, o la suerte, suele recompensar al que est preparado. Una leccin que te haya enseado la universidad: La importancia del enfoque terico y analtico, sin dejarse llevar por las apariencias del problema. Una leccin que te haya enseado el mundo de la empresa: Lo importante que es adaptarse al cambio. Qu es lo que ms valoras en un colaborador: La tenacidad. Que no se de por vencido fcilmente. Cmo definira con una palabra o una frase el mundo en que vivimos: Cambio. Un consejo para los jvenes: Persistir y ser tenaces. Lo que ms echa de menos en la sociedad: Visin de futuro. Si fuese presidente del Gobierno cul sera su primera decisin: Cambinar el Ministerio de Economa y el de Trabajo. El hombre es bueno por naturaleza (Rousseau) o el hombre es un lobo para el hombre (Hobbes): Depende de las circunstancias en las cuales le coloques. Con qu personaje histrico y con qu actual te gustara tener un mano a mano: Histrico con Napolen. Actual con Obama. Una frase o cita que refleje su filosofa de vida: La vida son dos das.
Agradecimiento especial a la Fundacin Rafael del Pino y especialmente a Blanca Mendigucha.
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Opinin de Expertos
Marie-Claire Pfeifer Consejera Delegada de GigaTrust en Espaa
Mantener a salvo los secretos empresariales

C
on el entorno tecnolgico e interactivo en el que trabajamos actualmente, utilizamos sistemas y herramientas informticas para gestionar todos nuestros procesos e informaciones. Y, al mismo tiempo que invertimos en novedosas aplicaciones en red, tambin asumimos ms riesgos al tener que controlar la difusin de un mayor volumen de datos. Pero de qu riesgos hablamos? Fundamentalmente de seguridad y proteccin de nuestros archivos y documentos; por eso tenemos que mantener la confidencialidad, integridad y disponibilidad de la informacin. Los principales problemas de seguridad en entornos empresariales van ms all del conocido incremento del malware (spam, virus, hackers y un largo etctera). En general, hablamos de un sistema de trabajo digital, interactivo y simultneo que saca a la luz los puntos dbiles de las compaas desde el punto de vista de la seguridad. Cada vez son ms las herramientas de colaboracin que utilizamos diariamente en nuestro trabajo, como el correo electrnico, portales de Internet, USB, ordenadores porttiles o mviles, con las que intercambiamos mucha informacin confidencial sin poder controlarla una vez que la recibe el destinatario. En cualquier empresa existe riesgo de una fuga de datos pero en entidades pblicas, financieras, industriales y sanitarias son especialmente peligrosas. Sin embargo, la mayora de ellas no tiene integrada en su cultura corporativa la proteccin de sus datos como elemento central en sus polticas de gestin, administracin y comunicacin. Qu debemos proteger? En este contexto, sabemos que existen determinadas aplicaciones que pueden ser ms proclives a problemas de prdidas de informacin sensible: el correo electrnico (medio ms usual de intercambio de informacin entre usuarios) y portales de contenidos (muy utilizado para almacenar y acceder a la documentacin de las empresas). En ambos casos, la probabilidad de fuga de informacin es alta al ser tan fcil reenviar o guardar informacin. Pero tenemos que hablar adems de algunas herramientas en alza, sobre todo en las medianas y grandes empresas, que requieren de un mayor control por nuestra parte. Hablamos de aplicaciones que pueden utilizarse por terceros para acceder a datos confidenciales o de acceso restringido sin que el usuario sea consciente. Se trata de programas espa que se convierten en una ruta hacia documentos o archivos sensibles de nuestra empresa; una ruta a la que pueden acceder personas ajenas a la compaa. El chat, cada vez ms utilizado en entornos profesionales, es una de esas herramientas. Este tipo de aplicaciones, de uso compartido, son las que revisten un mayor riesgo junto a los programas de captura de pantallas. En slo unos segundos, una transaccin financiera o la imagen de un nuevo producto pueden ser capturadas y dejar de ser confidenciales. Pero el mayor problema en seguridad empresarial no son los accesos, sino la difusin de informacin. Nos hemos planteado la posibilidad de que nuestros archivos puedan llegar a manos de la competencia? Pues no es slo una posibilidad sino un riesgo real. Cuando intercambiamos documentos a travs de Internet, podemos llegar a perder el control sobre ellos sin saber a quin le podr llegar y el uso que har del contenido recibido. Especialmente importantes son los casos en los que trabajamos con datos privados y personales como historiales de pacientes, contactos de clientes o nmeros de cuentas bancarias. Todos no estn autorizados para acceder a ellos pero, si no contamos con las medidas de seguridad necesarias, todos podrn hacerlo. Cules son las consecuencias? Si nuestra empresa no cuenta con un sistema de proteccin que asegure la confidencialidad y la privacidad cuando difunde datos, ya sea a travs de un PC, un dispositivo mvil o en un USB, las consecuencias no slo econmicas sino en trminos de imagen y reputacin son importantes. Pensemos simplemente en la confianza que puede transmitirnos una compaa que salta a los titulares porque un empleado ha robado informacin confidencial. En el mbito econmico las prdidas (si se produce una fuga de informacin) pueden llegar, en el caso de las grandes empresas, hasta los 1,5 millones de euros al ao, segn un informe de Datamonitor. A esto hay que sumar la prdida de clientes, proveedores o inversores que dejen de confiar en una empresa que no ha protegido adecuadamente su informacin. Teniendo en cuenta que si se produce una fuga de datos, las empresas estn obligadas por ley a informar sobre ello, las repercusiones a nivel de imagen y reputacin pueden ser desastrosas. El mismo estudio de Datamonitor recoge que un 70% de las grandes empresas cree que una fuga perjudicara gravemente su imagen y el 33% considera que podra acabar con su negocio. Y qu podemos decir de las sanciones por incumplir la normativa vigente que regula la seguridad y la proteccin de datos, especialmente dura en Espaa como podemos comprobar en la ley de Propiedad Intelectual o la Ley Orgnica de Proteccin de Datos (LOPD). En definitiva, la mayora de las empresas desconoce estas consecuencias y la importancia de asegurar cierta informacin. Llegados a este punto podemos afirmar que tanto las PYMES como las grandes compaas deben plantearse la seguridad como una inversin ms que un gasto. Cmo minimizar el riesgo? Como hemos analizado, tanto dentro como fuera de la empresa, es una obligacin legal proteger y restringir el acceso a determinadas informaciones, para garantizar que no llegue a manos desconocidas y puedan utilizarse contra la propia empresa o sus clientes. Una de las herramientas que nos permitir auditarlo son las llamadas listas o logs que recogen quin ha hecho qu con un correo o con los datos adjuntos. Con este sistema podremos realizar un seguimiento sobre nuestra informacin y averiguar cmo est siendo utilizada. La clave es proteger el contenido; slo entonces no nos deber preocupar a quin le pueda llegar porque previamente habremos definido los llamados permisos de usos. Mi experiencia en GigaTrust corrobora esta premisa; lo esencial es asegurar los contenidos para que, independientemente de dnde se encuentre almacenado (USB, ordenador, mvil), y si est siendo utilizado o no, no tengamos riesgo de que pueda usarse de forma malintencionada. Cmo lo hacemos? Con un sencillo software que autoriza si esos contenidos enviados pueden ser copiados, impresos, guardados o reenviados y qu usuarios pueden acceder a ellos. Tambin permite ampliar o extender esta autorizacin con fechas determinadas, por ejemplo, que slo se pueda reenviar un balance de cuentas durante un periodo de cuatro das. De esta forma, controlaremos a quin se enva la informacin y que podr hacer con ella, por lo que reducimos el riesgo de una fuga de datos ya sea de forma accidental o intencionada. Estos mismos controles podrn darnos la opcin de bloquear determinadas aplicaciones, esas herramientas que como hemos visto- pueden convertirse en espas. No slo controlaremos la informacin cuando se enve, tambin mientras la creamos, por ejemplo, con programas de edicin de imagen, para evitar que nos roben nuestra idea. Este soporte tecnolgico, sin embargo, no es suficiente. Para proteger nuestros secretos empresariales necesitamos una verdadera poltica corporativa de seguridad y un equipo humano formado y concienciado de la importancia de gestionar la informacin de forma segura. Muchas veces son los propios empleados quienes difunden datos sensibles a personas equivocadas simplemente por error. Por eso, recomendamos que a nivel interno y externo, la seguridad se convierta en un activo ms de la empresa y en un valor corporativo esencial en cualquier entidad. No olvidemos que nuestras ideas son el mejor aval de cualquier empresa, aquello que nos hace diferentes de la competencia; nuestros nuevos proyectos, los lanzamientos de productos o los prototipos exclusivos, son el eje del progreso y, por lo tanto, el verdadero motor de la gestin en los negocios. Vamos a arriesgarnos a perder nuestros secretos? n
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Tendencias de
esde el ltimo trimestre de 2008, en el mercado espaol de gran consumo se empiezan a notar algunos cambios de tendencias entre los consumidores: el aumento del paro, el incremento de los precios de los productos, el impacto de la recesin han hecho que el comprador espaol se replantee sus hbitos de consumo y adopte un posicionamiento menos consumista, que va desde disminuir las actividades de ocio saliendo menos a cenar, tomando el aperitivo en casa o saliendo menos el fin de semana a reducir el gasto en el hogar duchas ms cortas, menos gasto en calefaccin -, pasando por la compra de menos ropa o una menor frecuencia en las compras habituales.
mercado
Cambio de hbitos
En Espaa la crisis ha obligado a muchas personas a comprar ms barato, pasando a adquirir marcas ms econmicas de yogur, pasta, helados o caf, entre otras. La percepcin que tiene el comprador es que existe una amplia seleccin de marcas a bajo precio con una calidad aceptable para estos productos. En algunos casos, como en yogures o galletas, no solamente se consume un producto ms barato, sino que se cambia de hbitos y se sustituyen por otro tipo de productos similares, pero no con las mismas propiedades. Es el caso de los yogures light, que estn siendo desbancados por los yogures bsicos (naturales, con sabores), ms econmicos pero igualmente saludables; o las galletas tipo salud, con fibra, fruta, digestivas, integrales que estn ganando ventas frente a productos propiamente dietticos (sustitutivos de comidas, control de peso) y bastante ms caros. Pero nos encontramos, como decamos, con excepciones en algunas categoras clave donde el consumidor opta, con diferencias entre pases segn sus hbitos, por un producto sin tener en cuenta su precio: son bebidas alcohlicas, vino, chocolate, caf o productos de belleza, como champ o acondicionadores. En ellas, crece la tendencia a consumir productos caros, considerados de lujo, para compensar la reduccin de las actividades de ocio: estamos ms tiempo en casa, por lo tanto, vamos a estar lo mejor posible. Nos damos un capricho que, a pesar de ser un producto ms caro en la tienda, nos est ayudando a ahorrar si lo comparamos con consumirlo fuera de casa, en bares, restaurantes o peluqueras. mando un conjunto seductor. El comprador dedica hoy da ms tiempo a meditar su eleccin, a comparar el amplio surtido de productos que encuentra, y a decidir. Recibe en su da a da estmulos de forma continua, desde lo que ve en la televisin, las revistas a lo que escucha de otras personas y lo que l mismo ve y prueba Informacin que debe despus, en la tienda, procesar y recordar, justo antes de hacer su eleccin definitiva y llevarse un producto en su cesta de la compra.
Lo que hasta finales de 2008 era un aumento incesante del precio de los productos, acompaado de una cada del consumo, ha pasado a convertirse en todo lo contrario a partir de enero: cada de los precios, deflacin y, en consecuencia, un ligero, y a la vez esperanzador, aumento del consumo. Esta tendencia a la baja de los precios es efecto de un incremento importante de las promociones en todos los sectores, y a su vez del consumo de productos ms baratos.
Evolucin del precio y la demanda en el mercado de Gran Consumo y evolucin de la tasa de desempleo.
No slo el precio es importante

Si nos centramos en el mercado de gran consumo, las marcas de menor precio, y entre ellas la Marca de Distribuidor, se han ganado un buen puesto en el punto de mira del comprador. Pero no todo es precio: el consumidor espaol tambin busca calidad e incluso, en algunas ocasiones, no le importa pagar ms a cambio de productos que le aporten algo ms, que tengan alguna caracterstica diferenciadora cuando, conscientemente, quieren darse un capricho. En el ltimo estudio europeo realizado por IRI, en el que se ha analizado el comportamiento de compra de productos de gran consumo en funcin de su precio, los resultados han seguido una tendencia similar en todos los pases: se ha incrementado el consumo de los productos de bajo precio en la mayora de categoras analizadas, por distintos motivos: calidad, oferta, gama y tambin como consecuencia de la recesin.
Se ha incrementado el consumo de los
productos
Tiempo que pasa el comprador frente al lineal antes de decidir su compra.
de bajo precio
La importancia de la publicidad y la innovacin en la imagen de marca

Pero no debemos olvidar que, adems del precio y la calidad, tambin la publicidad, la innovacin, el envase o la imagen de marca son factores que motivan el acto de compra, que hacen atractivo el producto a la persona que se encuentra ante el lineal del establecimiento y debe decidir qu va a comprar. Todos ellos deben tener su papel for-
Ante este panorama, se abren nuevas oportunidades de negocio. Estar ms tiempo en casa no significa renunciar al bienestar o a la calidad de vida; todo lo contrario, necesitaremos dedicar el tiempo que estamos en nuestros hogares, en definitiva, a cuidarnos, a querernos Los alimentos preparados de gama alta, acompaados de un buen vino y seguido de un buen caf, o una relajante sesin de SPA y tratamientos de belleza en casa se convierten, por tanto, en algunos de los mercados con amplias posibilidades de desarrollo n
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Opinin de Expertos
XVII Foro Anual Innovar en tiempos difciles. Nuestra apuesta de futuro.
Innovar en tiempos difciles. Nuestra apuesta de futuro

Pedro Nueno, profesor del IESE
l pasado 27 de marzo, el Club Excelencia en Gestin celebr en el Hotel Eurostars Madrid Tower, el XVII Foro Anual, bajo el lema Innovar en tiempos difciles. Nuestra apuesta de futuro. Es un hecho que el ciclo de nuestra economa ha sufrido un cambio brusco y que nos enfrentamos a un entorno muy complicado en Espaa y a nivel internacional. Esta situacin nos ha llevado a utilizar el encuentro para plantearnos las siguientes preguntas. Qu hacer en esta nueva coyuntura? Valen en este nuevo entorno ms globalizado, las antiguas recetas que se aplicaron para salir de la ltima gran crisis? Personalidades como Ana Patricia Botn, Jordi Pujol, Carlos Solchaga, Antonio Garrigues o Juan Miguel Villar Mir, entre otros, debatieron sobre las oportunidades y dificultades de la crisis, y lanzaron mensajes muy importantes. Juan Antonio Zufira, Presidente Ejecutivo del Club Excelencia en Gestin y Presidente de IBM Espaa, Portugal, Grecia e Israel, inaugur el Foro con un llamamiento a la esperanza y al optimismo. Record que el Club es una de las organizaciones ms activas de Espaa trabajando en impulsar la transformacin de las empresas hacindolas ms innovadoras, competitivas y eficientes. Destac la visin del Club sobre la gestin empresarial, y el valor del talento y de la innovacin como palancas de transformacin, competitividad y progreso. No pretendo encontrar el interruptor para encender la luz, pero s al menos compartir la conviccin de que esa luz existe, seal Zufira. Para Pedro Nueno, profesor del IESE, se requiere mejorar las condiciones para implantar un ecosistema de la innovacin.
En concreto, debera mejorarse el sistema universitario o favorecer la existencia de capital riesgo especializado, para fomentar el desarrollo innovador y eficiente. Segn Nueno, nos cuesta contratar gente buena, porque no existen suficientes centros universitarios fuertes, que impulsen la investigacin y el desarrollo, a pesar de existir ms de 70 universidades. Los integrantes de la primera mesa de debate compararon la situacin actual con las crisis de los aos 80 y 90, e incluso con la de 1929. Carlos Solchaga, asegur que la situacin financiera actual es mejor que en los 80, cuando la crisis financiera cost el 15% del PIB. Propuso mejoras, como las reformas estructurales, mayor gasto en investigacin, desarrollo, innovacin y educacin, adems de simplificar la burocracia para las empresas y restringir el intervencionismo pblico. Por su parte, Jordi Pujol se centr en la diferencia poltica entre los aos 80 y la actualidad. Seal que en los ltimos 30 aos hemos vivido otras dos crisis. Las consecuencias de aquellas crisis eran superiores a las que, hasta ahora, provoca la actual. En aquella poca, los partidos polticos tenan la capacidad de ponerse de acuerdo en lo importante, porque, segn Pujol, saban que estaban en una coyuntura de trascendencia histrica. Durante los 80, el Gobierno se enfrent a reformas que deban llevarse a cabo, como la siderurgia, minera, astilleros, metalurgia. Dentro de las oportunidades espaolas frente a la crisis, Garrigues Walker afirm que nuestro sistema financiero, al contrario que en otros pases, funciona de acuerdo con criterios ms razonables de contabilidad y balance. Segn Garrigues Walker, se
Ana Patricia Botn, Presidenta del CEG.
requiere volver a la racionalidad, a la diligencia del buen padre de familia, la tica, la austeridad, los valores morales, la coherencia. Abog por sangre, sudor y lgrimas desde la coherencia. Por otra parte, Juan Miguel Villar Mir y Luis Gamir remarcaron algunas propuestas para mejorar las condiciones de la economa espaola, empezando por cambiar la fiscalidad. Apuestan por rebajar las cuotas de la Seguridad Social, el impuesto de sociedades, aligerar la situacin de las pymes, e incrementar los ingresos por IVA. Villar Mir seal que Espaa padece una aterradora falta de competitividad, debido al mercado laboral, el modelo energtico y el bajo nivel educativo. Se celebr una segunda mesa de debate, en la que destacados ejecutivos de empresas reconocidas por sus xitos en innovacin, aportaron sus puntos de vista. Fernando Alfaro, Patrono de la Fundacin Bankinter, propuso elaborar mapas de talento, a fin de localizar el capital intelectual y desarrollar estrategias sostenibles. En referencia a la crisis actual, Alfaro explic que este es el momento de los lderes, de quienes saben motivar para salir de la parlisis; es el tiempo de sonrer, de cambiar las reglas del juego, porque necesitamos liderazgo, necesitamos pasin . Carlos Guembe Director General de Schindler Espaa y Responsable de Portugal y Grecia, mostr una visin optimista, al sealar que grandes cambios y avances se deben a la situacin que genera una crisis. Puso el ejemplo de los mecanismos automticos del ascensor, que aparecieron a consecuencia de una huelga de ascensoristas en Nueva York a principios del siglo XX.
Por su parte, Javier Rodrguez Zapatero, Director General Google Espaa, explic que la crisis cambia modos de gestin, se pasa de una gestin ms alegre a otra ms prudente. Este directivo subray la apuesta por el liderazgo frente a la crisis, por la capacidad de transmitir ilusin. Segn Ana Mara Llopis, Consejera Delegada de Global Ideas 4 All, para encarar la crisis propugn un liderazgo demcrata, de consenso, basado en la informacin compartida, la confianza y retroalimentacin. Esto requiere de un entorno transparente, tico. Llopis termin diciendo que una cultura sin errores no innova, porque de los errores se aprende. Ignacio Rodrguez, Director General de la Divisin de Soluciones de Seguridad y Servicios de Thales Espaa, sostuvo que las organizaciones que no innovan, no sobreviven, y que la innovacin no estriba slo en aspectos meramente tecnolgicos, sino que debe afectar a todos los procesos del da a da, incorporndose al rea comercial o la gestin, y buscando resultados. Para Ana Patricia Botn, actual Presidente del Club Excelencia en Gestin, en la crisis actual se ha producido una tormenta perfecta, debido a un ajuste inevitable. Por tanto, la economa debe adaptarse a un entorno marcado por la excelencia en la gestin, los servicios y la innovacin, y no por altas tasas de crecimiento, mano de obra intensiva y sector inmobiliario. La Presidente del CEG afirm que existen grandes oportunidades para empresas bien gestionadas, porque es el momento de la microeconoma. Segn Botn, la innovacin, la excelencia, el talento emprendedor y la transformacin responsable son las cuatro claves del xito.
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Opinin de Expertos
XVII Foro Anual Innovar en tiempos difciles. Nuestra apuesta de futuro.
nnovar en tiempos de crisis. Con este titulo tan sugerente el pasado 27 de Marzo tuvo lugar el XVII Foro Anual del Club Excelencia de Gestin.
Diferentes profesores, polticos y directivos hicieron en sus intervenciones referencias, como no poda ser de otra manera, a la grave crisis econmica que estamos atravesando y cada uno, desde su punto de vista, aport ideas y sugerencias para seguir avanzado, usando el talento y la innovacin como palancas principales para encarar el futuro. Posiblemente algunos asistentes esperaran lecciones magistrales del porqu de la crisis, y sobre todo una fecha probable de cundo se empezarn a ver signos de recuperacin. Sin embargo, gran parte de las ponencias se centraron en lo que, como Directivos que somos la mayora de los que all estbamos, tenemos que hacer, no slo para salir de la crisis, que ya sera bastante, sino con la vista puesta en hacer de esta crisis nuestra oportunidad. Y qu tenemos que hacer? Segn dijeron los ponentes, es algo muy sencillo, tenemos que hacer bien nuestro trabajo: Planificar y Dirigir, tomando decisiones con profesionalidad, con rigor, con prudencia, con visin de medio y largo plazo y con tica Los ponentes ms prximos a la actividad poltica sealaban que si los poderes pblicos acometen las reformas que necesitamos, y aciertan en sus decisiones, nos pondrn ms fcil el entorno en el que se desenvuelve nuestro trabajo, y como alguno de ellos dijo muy acertadamente, nosotros como agentes activos de la economa, tenemos el derecho y la obligacin de exponer ante la comunidad empresarial, y ante la sociedad, nuestras opiniones sobre los cambios estructurales que, a nuestro juicio, necesita la economa espaola, e incluso exigir a esos poderes pblicos rigor y respuestas eficaces ante los problemas a los que nos enfrentamos.
E
Antonio Castillejo Director de Contenidos del Foro.
l Foro 2009 del CEG, ha reunido a expertos y directivos de muy alto nivel, que han opinado sobre la situacin de crisis actual. Aunque se percibe una cierta uniformidad en la visin global, yo hara hincapi en dos de los mensajes lanzados. Por una parte el optimismo, en el sentido de ver la crisis como una oportunidad para mejorar, y que como resultado de la misma, tiene que surgir un nuevo orden econmico, o al menos un sistema productivo muy diferente del actual. Las crisis son para la economa como las antiguas pestes para la raza humana: una forma de seleccin natural de los ms fuertes y preparados. Contemplamos los problemas que estn teniendo algunas empresas y sectores, que hasta hace poco eran tomados como modelos de gestin empresarial y por contra, lo bien que capean el temporal otras. Coinciden todos en que la innovacin es la mejor (quiz la nica) solucin para salir de esta crisis y, adems, reforzados. Pero hay dos aspectos de la innovacin, que al igual que ellos, considero fundamental resaltar. Uno es que vamos hacia un modelo de innovacin abierta. Ya no se concibe la innovacin en los centros de I+D de forma aislada y secreta. Las empresas ms innovadoras son las que colaboran con el mundo exterior, no slo con la Universidad o los proveedores, que parecera lo lgico, sino que incluso incorporan a los usuarios pidindoles ideas, propuestas de productos o servicios innovadores, etc. Todas las herramientas que se han desarrollado alrededor de la web 2.0 y el cambio social que han promovido han impulsado este cambio del modelo de innovacin. El otro aspecto es que la competitividad y la supervivencia de la empresa vienen fundamentalmente de la innovacin del modelo de negocio. Una innovacin tecnolgica, si no se acompaa de una innovacin de modelo de negocio, probablemente sirva para muy poco. Por el contrario, ante estos mensajes esperanzadores y optimistas, se percibe de los asistentes una fuerte dosis de pesimismo, que sugieren una profunda reflexin.
Jose M Cavero Ex Director de Planificacin y Control de Telefnica I+D
Eduardo Rodrguez Director de Logstica, Calidad y TI, 3M Espaa. Vicepresidente del CEG
e cuento entre los afortunados que pudimos asistir al XVII Foro Anual del CEG, en el que la calidad de las ponencias y la sabidura de las personalidades hicieron de l una sesin de aprendizaje y clarificacin de la complicada situacin econmica y social en la que nos encontramos. El tema monogrfico Innovar en tiempos difciles, nos daba una pista de que la innovacin debe ser una de las claves para superar la crisis. Pero segn escuchamos, no es la nica. Se oyeron muy buenas recomendaciones sobre problemas generales que afectan a nuestra sociedad, avaladas por ilustres ponentes que han vivido circunstancias parecidas desde cargos de alta responsabilidad: reformas estructurales, cambios en la fiscalidad, mejorar nuestra competitividad y resolver la mala imagen de nuestra justicia. La educacin centr buena parte de los debates, la necesidad de fomentar en todos los niveles educativos el espritu de motivacin, esfuerzo y superacin, evitar caer en el conformismo y el desnimo. El modelo universitario actual cuenta con un exceso de universidades, siendo pocas de prestigio, esto no favorece la necesaria colaboracin con el mundo empresarial, importantsima a la hora de integrar a los futuros titulados, como para aprovechar recursos tecnolgicos en el desarrollo de proyectos de innovacin. Recuperemos el trabajo bien hecho, la sistematizacin, la vuelta a la racionalidad y la tica. Estos cambios son necesarios para facilitar a nuestras organizaciones la base para realizar la transformacin, mediante la excelencia empresarial, el desarrollo del talento emprendedor y el fomento de la innovacin en todos los mbitos, no slo en el tecnolgico sino tambin en procesos y gestin, promoviendo una verdadera cultura de innovacin entre todos los empleados, que permita poner en marcha cambios generadores de valor, introduciendo nuevos productos y servicios, nuevos modelos de negocio, mejoras de eficiencia interna y, en definitiva, cualquier aportacin que nos ayude a superar estos tiempos difciles.
De Izquierda a derecha, Jordi Pujol, Carlos Solchaga, Antonio Garrigues Walker, Juan Miguel Villar Mir, I. Garay, Luis Gmir. y Javier Fernndez Aguado.
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Opinin de Expertos
E
Plcido Fajardo socio de Leaders Trust International y Coordinador del Foro Capital Humano Emprendedor del Club de Excelencia en Gestin
l lema elegido este ao para el Foro Anual del Club no puede ser ms ilustrativo. Buscar la innovacin en estos tiempos de tribulacin es una alternativa obligada, ahora ms que nunca. Si hablamos de innovacin, surge una palabra con la que la asociamos espontneamente: el talento. Quizs por ello, han sido varias las intervenciones en este Foro que se han referido al talento como una de las palancas que permitan liberar nuestra embarrancada economa. Fernando Alfaro, patrono de la Fundacin Bankinter, aluda atinadamente a la necesidad de trazar mapas de talento que identifiquen el capital intelectual de las empresas. Efectivamente, en pocas de vacas flacas es especialmente necesario tener bien detectados a los profesionales de mayor valor y actuar en consecuencia. El futuro va a depender del ingenio para salir de este adverso presente y ste es un atributo inherente al talento. En la escasez de recursos se demuestra la vala mucho ms que en la abundancia, ese manto anestesiante que convierte a cualquier gestor en un genio. Para contar con el mejor equipo ser fundamental disponer de una visin acertada, objetiva y variada, sobre quines son los baluartes a cuidar y conservar en el equipo. Para ello, debemos contar con informacin y opiniones variadas, que provengan de diferentes fuentes, como tambin indicaba Alfaro. Me quedo tambin con las palabras de Ana Patricia Botn, cuando indicaba que es tiempo de estar ms cerca que nunca de las personas, de los empleados y de los clientes. Yo aadira que hay que hacerlo desde el punto de vista emocional, conscientes y solidarios con las dificultades que vivimos, pero tambin desde el racional, pues ser estando cerca de las personas como conseguiremos captar nuevas necesidades que se traduzcan en innovadoras oportunidades de negocio. El enorme potencial que ofrece una sociedad de ciudadanos ms interconectados que nunca, que comparten ingentes cantidades de informacin bajo redes colaborativas, aconseja estar muy cerca de lo que se cuece en este mundo relacional, donde la tecnologa no sustituye a los contactos personales, sino que los multiplica.
n una situacin de crisis econmica como la actual, las ideas, y las actividades de I+D e innovacin, son indispensables para crear nuevas oportunidades y desarrollar ventajas competitivas. Existe una tendencia natural a reducir inversiones en I+D en pocas de incertidumbre y recesin, como sucedi en los aos 30. Muchas compaas pararon sus programas de I+D, pero otras no actuaron as: Hewlett-Packard y Polaroid surgieron como Start-ups a principios de aquellos aos. La direccin de las empresas, en estos momentos, se debe enfocar ms estratgicamente a la innovacin y desarrollo tecnolgico, que a la pura reduccin de costes. Hagamos ms efectivo nuestro I+D, a travs de una priorizacin de proyectos, dando preferencia a aquellos con menor time to market. Tambin deberamos incidir en el pragmatismo, apoyando al sistema productivo para aflorar los resultados de I+D. Es fundamental incentivar en todos los mbitos y, especialmente, desde las administraciones pblicas el prototipaje y la demostracin, hoy ms que nunca en que la falta de liquidez crediticia, la dificultad para acometer inversiones con riesgo, el importe significativo de elementos de demostracin, etc complican estas tareas. Promovamos un marco que permita al capital privado financiar tecnologas emergentes. Desarrollar entornos de Venture Capital, muy extendidos en EEUU, constituyen una alternativa irrenunciable en momentos de restricciones crediticias. As, mientras las inversiones generales en nuevos proyectos de Clean Tech cayeron en 2008 un 11% frente a 2007, las inversiones de VC en este tipo de proyectos crecieron un 45%. Esto constata su relevancia. Finalmente, la innovacin debe priorizar en todos los campos de actividad. No hay sector tan maduro que no admita nuevas formas de gestin, nuevos diseos de productos. Las nuevas tendencias de open-innovation, (incorporacin de clientes y proveedores a la innovacin), ofrecen grandes oportunidades. Hay que dotar a las organizaciones de sistemas e incentivos para movilizar sus capacidades en la bsqueda de soluciones novedosas. Hemos dejado la era de copiar best practices, para pasar a la de reinventar y buscar nuevas formas e ideas de hacer negocios.
Milagros Rivas Saiz Directora de Estrategia e Innovacin de Acciona
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Gestin en tiempos de crisis

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Edicin espaola.

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Publicacin Oficial del Club Excelencia en Gestin

Solicitado control OJD.

n61 julio/agosto 2009

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Innovar en tiempos difciles, nuestra apuesta de futuro

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Reescribamos nuestro futuro desde un presente emprendedor C

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Pensamiento del mes

4 { Executive Excellence n61

6 { Executive Excellence n61

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La definicin del humor est implcita en el ser humano.

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12 { Executive Excellence n61

Creando alineaciones nuevas

14 { Executive Excellence n61

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18 { Executive Excellence n61

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20 { Executive Excellence n61

Luis Atienza Serna Presidente de Red Elctrica de Espaa

Espaa es un exportador neto de energa elctrica.

22 { Executive Excellence n61

Oportunidades en tiempos de crisis

POR QU SURGEN LAS CRISIS?

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24 { Executive Excellence n61

El Foro Capital Humano Emprendedor en 2009

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26 { Executive Excellence n61

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28 { Executive Excellence n61

Alta Direccin: Entrevista por Federico Fernndez de Santos

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Management Espaol Entrevista por Federico Fernndez de Santos

un astro espaol en el firmamento internacional

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