A Logstica e a Fidelizao de Clientes

ou Qual a diferena entre conseguir que mais clientes fiquem satisfeitos e conseguir que grupos especficos de clientes fiquem mais satisfeitos? Kleber Figueiredo Introduo A fidelizao de clientes - e tambm de empregados, fornecedores, prestadores de servios e acionistas - um tema que vem aparecendo com notvel freqncia em artigos e livros sobre negcios. Quanto vale um cliente leal?, Quanto se perde quando um cliente no quer mais comprar nossos produtos ou servios? Quanto se gasta para desenvolver um novo fornecedor que est substituindo um que no quis mais fazer negcios conosco? Qual o impacto de perder empregados? Respostas objetivas para questes como estas, ou seja, a quantificao em termos econmicos do que significa reter ou perder clientes, empregados, etc. tm se constitudo em um novo campo de interesse nos ambientes acadmicos e empresariais. A questo de manter clientes - ou indiretamente deixar de perder clientes - comea pela crtica maioria das empresas que coloca uma enorme nfase em continuamente atrair novos clientes, as vezes com ofertas mais interessantes do que aquilo que oferecem aos clientes j conquistados. A fidelidade fundamental quando h abertura de mercado, quebra de regulamentao, novos entrantes, porque a todo momento surge um imenso leque de atrativos para cativar clientes de concorrentes. E qual o papel da Logstica nesse tema? A prestao do servio logstico lida diretamente com empregados, fornecedores e clientes e indiretamente com os acionistas. Para prestar o servio logstico a empresa necessita que seus empregados e seus fornecedores estejam comprometidos com a misso de satisfazer e superar as expectativas dos clientes. E, os resultados de um bom e eficiente servio logstico, impactam o lucro da organizao, elemento de interesse dos acionistas. Este artigo comea discutindo o conceito de fidelizao, analisando a relao entre cliente satisfeito e cliente leal. Em seguida discute em que momento da evoluo das atividades logsticas surge o tema da fidelizao numa organizao. A seguir o artigo mostra em termos econmicos o impacto das aes de fidelizao e, finalmente, comenta os programas de fidelizao. Satisfao, Lealdade e Fidelizao Mais do que um jogo de palavras, o ttulo alternativo dado ao artigo procura chamar ateno para a diferena entre "clientes satisfeitos" e "clientes mais satisfeitos". Conseguir mais clientes satisfeitos significa lograr atender as expectativas de mais clientes. Conseguir que grupos especficos de clientes fiquem mais satisfeitos significa focar a ateno nesses grupos com o objetivo de superar suas expectativas e, dessa maneira, assegurar que suas compras sejam regulares, caracterizando um relacionamento de longo prazo. FIDELIDADE uma palavra antiquada muitas vezes empregada para expressar uma lealdade entusistica a uma causa ou a um partido poltico. Mas no contexto

empresarial tem sido usada para descrever a disposio de um cliente de continuar prestigiando uma empresa durante um prolongado perodo de tempo, comprando e utilizando os bens e/ou servios de um fornecedor em uma base repetida e preferivelmente exclusiva e recomendando voluntariamente a marca daquele fornecedor. A maioria dos leitores j deve ter ouvido falar que hoje em dia j no suficiente ter clientes satisfeitos. A satisfao uma condio necessria mas no suficiente para que o cliente volte a repetir a compra de um bem ou servio. Satisfazer significa atender as expectativas e estas, muitas vezes, podem ser limitadas por fatores situacionais como a urgncia, a percepo de que todos os fornecedores fazem a mesma coisa, o no conhecimento de outras alternativas, etc. Assim, a satisfao um estado emocional, resultado de uma experincia momentnea. Hoje em dia os pesquisadores do assunto vinculam a satisfao com o atendimento do que o cliente considera como servio adequado ou o mnimo tolervel em termos desempenho. O servio adequado pode estar longe do servio desejado, ou seja, aquele desempenho que realmente encanta o cliente e faz ele repetir a compra. Somente ao perceber um valor superior naquilo que compra, o cliente se transforma em cliente leal. Para criar valor superior, e ento fidelizar o cliente, preciso muito esforo. Em primeiro lugar preciso conhecer o que ele considera como valor superior. Em segundo lugar preciso transformar esta informao em especificaes do servio e investir em equipamentos, pessoas, instalaes, tecnologia, enfim nos recursos necessrios para realmente criar um valor superior. Isto pode sair muito caro e seria demaggico afirmar que preciso criar valor superior para todos os clientes. Assim, em lugar de querer mais clientes satisfeitos - o que no implica em fidelizao - deve-se pensar em GRUPOS de clientes mais satisfeitos o que significa, implicitamente, selecionar clientes que se deseja atender melhor. E isto passa por determinar que clientes so estes, o quanto eles valem para a empresa em termos de atratividade. Clientes diferentes geram diferentes nveis de lucros. Assim, o projeto do servio ao cliente deve ser alimentado pelo estudo da base de clientes e o desempenho financeiro esperado considerando o tempo que o cliente permanecer cliente. Para a empresa, o valor de um cliente o valor atualizado do fluxo de caixa proporcionado pelo cliente (vendas realizadas ao cliente menos o custo das vendas e o custo de atender e manter o cliente) durante o tempo que ele permanece cliente. Quanto mais tempo ele permanece como cliente, maior o seu valor para a empresa. Frederick Reichheld talvez seja o principal estudioso dos efeitos da fidelizao de clientes. Em um artigo que escreveu junto com Robert Markey Jr. e Christopher Hopton, os trs scios da Bain & Co., eles afirmam que as "foras" da fidelidade so mensurveis em termos de fluxo de caixa devido s ligaes entre a fidelidade, o valor para os clientes e os lucros. A fidelidade est intrinsecamente ligada criao de valor. Como um efeito de primeira ordem, a fidelidade indica se foi fornecido valor superior (os clientes voltam porque querem mais). Em seguida, a fidelidade inicia uma srie de efeitos econmicos de segunda ordem que se disseminam pelo sistema empresarial do seguinte modo:

1. As receitas e a participao no mercado crescem medida que os melhores

clientes so atrados para a carteira de negcios da empresa, desenvolvendo vendas regulares e recomendaes. 2. Os custos diminuem medida que diminui a despesa para adquirir e atender novos clientes e substituir os antigos.

3. A reteno de funcionrios aumenta porque o orgulho e satisfao com o

emprego aumentam, criando por sua vez um ciclo que refora a reteno de clientes pela familiaridade e melhor servio aos clientes. Um aumento da produtividade resulta da maior estabilidade dos funcionrios.

medida que os custos caem e as receitas sobem, os lucros (o efeito de terceira ordem) aumentam. Isto fornece os recursos para investir em uma remunerao superior dos funcionrios (reforando ainda mais a reteno) e em novas atividades ou recursos que aumentem o valor para os clientes, aumentando ainda mais a reteno de clientes e funcionrios. Os lucros so importantes, no apenas como um fim em si mesmos, mas porque permitem empresa melhorar o valor e fornecer incentivos aos funcionrios, clientes e investidores para permanecerem fiis empresa. A Logstica e a fidelizao V-se ento que o conceito de fidelizao no diz respeito apenas aos clientes. Ele envolve acionistas e funcionrios. E, se o pensamento for voltado para uma empresa pertencente a uma cadeia de suprimentos, o conceito pode envolver fornecedores e prestadores de servios integrantes dessa cadeia. De agora em diante falaremos, ento, da fidelizao de parceiros da cadeia de suprimentos. No contexto Logstico pouco tem sido escrito sobre a fidelizao e seus efeitos. Evidentemente todas as consideraes feitas at aqui neste artigo so pertinentes com a atividade logstica mas, preciso reconhecer, a preocupao com a fidelizao, na maioria das empresas, est distante das atividades do dia-a-dia logstico. Em um interessante artigo intitulado "Is Your Supply Chain Achieving Customer Loyalty" o consultor Robert Dicello considera que a conquista da lealdade dos parceiros um desafio para os executivos de logstica mas adverte que enfrentar este desafio antes da implantao do conceito de supply chain um erro. Isto porque antes da adoo, os executivos no conseguem medir os efeitos da fidelizao de clientes, fornecedores e prestadores de servios. Para o autor, o processo de maturao do conceito de supply chain passa por trs estgios conforme a figura 1. Em cada estgio, os objetivos, os atributos e os benefcios so diferentes.

O primeiro estgio no nvel micro. O foco est em melhorar o desempenho de uma funo especfica dentro da cadeia. o caso de empresas que, por exemplo, esto procurando melhorar sua distribuio, reduzir sua capacidade ociosa, otimizar os transportes, etc. So objetivos importantes porm eminentemente operacionais. So aspectos que precisam ser melhorados para colocar a empresa no jogo da competio, mas que nada tem a ver com a preocupao de fidelizar clientes, empregados, etc. , infelizmente, o estgio onde a maioria das empresas se situa. O estgio seguinte o nvel Macro, onde a empresa j no pensa to pequeno e agora procura integrar funes pensando no retorno sobre os ativos ou na reduo de capital de giro mediante aes que mexem com duas ou mais funes. Assim, por exemplo, melhorando o processamento dos pedidos - integrando a rea financeira com o controle de estoques - possvel reduzir o tempo de resposta ao cliente e com isto aumentar o market share. O mesmo pode ser conseguido integrando fornecedores com a rea de produo diminuindo estoques de segurana. Ainda nesse estgio a preocupao a eficincia operacional e no a fidelizao. Uma vez conseguidas estas integraes passa-se ao terceiro estgio (enterprise to enterprise) quando cada supply chain se integra com as cadeias dos parceiros, prestadores de servios e clientes para atender necessidades mtuas. Atravs do compartilhamento de informaes procura-se reduzir o risco na introduo de novos produtos e servios; processos que no agregam valor como as inspees de qualidade, por exemplo, so eliminadas. H uma perseguio aos desperdcios existentes nas interaes entre as empresas parceiras. O foco est em desenvolver e compartilhar idias e assegurar que produtos e servios estejam disponveis para os clientes no menor prazo, com menos estoques, ativos e riscos. O objetivo fazer com que o conjunto de supply chains seja diferenciado e ganhe vantagem competitiva sobre as cadeias dos concorrentes.

Muito investimento material e intelectual feito para conseguir tudo isto e a grande preocupao no perder parceiros. O importante a rentabilidade acumulada das transaes, pensar nos ganhos no longo prazo. Cada investimento feito para fortalecer a cadeia traz consigo a expectativa de que com o tempo ele vai se pagar. Perder um integrante da cadeia representa um custo muito alto. Assim, neste estgio que surge, com mais fora, a conscincia pela fidelizao: a satisfao dos integrantes da cadeia no suficiente; preciso que sejam leais; a lealdade implica na repetio dos negcios viabilizando um valor presente positivo para o fluxo de investimentos realizados; perder integrantes da cadeia interrompe o fluxo positivo sendo necessrios novos investimentos para substituir os parceiros perdidos.

O valor da Fidelizao E quanto vale a fidelizao? No comeo do artigo comentamos rapidamente sobre os efeitos econmicos da fidelizao. Vamos explicita-los um pouco mais utilizando para tal a figura 2. Ela mostra a representao grfica de um fluxo de caixa ao longo do tempo dos efeitos de fidelizar clientes. Um fluxo semelhante pode ser idealizado como resultado da fidelizao de empregados, fornecedores, etc.

No momento inicial h um investimento na captao do cliente ou no desenvolvimento do fornecedor ou na contratao e treinamento de empregados, etc. No caso da captao de clientes poderamos incluir, dependendo do setor, os custos de marketing, visitas, propaganda, mala direta, promoes, descontos, etc. No caso de um fornecedor poderamos pensar em tudo o que se gasta no processo de recolher informaes, visitas, reunies, viagens, assessoria de consultores,

treinamento, etc. Ou seja, qualquer que seja o parceiro, h sempre um investimento inicial que se espera seja pago ao longo dos anos da relao com aquele parceiro. A figura mostra ento os perodos subseqentes. Como j foi dito, ela se refere ao efeito econmico de fidelizar clientes. O perfil do fluxo econmico assim explicado: a) Lucro Bsico: seria a contribuio lquida dos negcios do cliente ao longo do tempo, supondo que o volume de suas transaes fosse constante. O lucro bsico corresponde diferena entre a contribuio lquida das compras do cliente e o que se gasta em esforo para mant-lo como cliente, ou seja, os esforos de criar valor superior. b) Contribuio derivada do aumento das compras: com o passar do tempo, os clientes muitas vezes tornam-se maiores, ampliam seus negcios e conseqentemente precisam comprar mais, precisam utilizar mais os produtos e/ou servios da empresa. Como poltica, consolidam suas compras, suas transaes com um nico fornecedor e da h o crescimento do lucro bsico. Alm disso, toda empresa produtora ou prestadora de servios pode pensar nas chamadas vendas cruzadas: outros servios relacionados ou no com o primeiro. Quando se consegue vender a um mesmo cliente mais de um servio, h uma certa economia. E obviamente os clientes fiis so os principais candidatos a comprarem os itens da oferta ampliada. c) Lucro a partir de custos operacionais reduzidos: a medida que os clientes se tornam mais experientes, eles passam a exigir menos do fornecedor. J no h tanta necessidade de explicaes sobre como funciona o processo de compra, o cliente telefona e pede o de sempre. Isto quando j no existe um contrato de reposio contnua ou servio contnuo que, sem dvida, barateia o processo de compra. A LL Bean por exemplo, usa o padro de compras dos clientes para estimar a probabilidade de compra, por cliente, de cada artigo de sua linha de produtos. Com esta informao ela envia aos clientes apenas aqueles catlogos com produtos cuja probabilidade de compra exceda um determinado valor. V-se portanto uma reduo de custos com os clientes de sempre. d) Lucro a partir de indicaes para outros clientes: nesta conta que estamos fazendo preciso registrar o que se ganha nas transaes com clientes indicados por clientes leais, que conhecem nosso trabalho e nos indicam. No caso de servios logsticos em que um potencial cliente percebe risco, no conhece o tipo de resposta que vai conseguir, as indicaes so muito importantes. e) Lucro a partir de preo prmio: clientes novos freqentemente se beneficiam de descontos promocionais de lanamento ao passo que clientes habituais tendem a pagar preos regulares. Ao perceber valor no que recebem, no se sensibilizam com promoes como as "iscas" lanadas pelos concorrentes. O tpico comentrio : "Nesse eu j confio; no vai ser por 5 ou 10% de desconto que vou correr risco e me incomodar depois. Acaba sendo o barato que sai caro". Se o fluxo representando na figura 2 fosse referente fidelizao de empregados, os efeitos da reteno seriam os ganhos de produtividade decorrentes do aprendizado, da experincia no trato com os clientes, o prprio discernimento sobre tipos diferentes de clientes e como atende-los, a manuteno do relacionamento com os clientes, etc.

Como Fidelizar Conforme mencionado anteriormente, para fidelizar preciso criar valor superior para grupos de clientes mais atrativos para a empresa. Portanto, o primeiro passo ter classificados os clientes pela rentabilidade que proporcionam. Em segundo lugar preciso identificar em cada um dos grupos quais os atributos mais valorizados por seus integrantes e garantir que aqueles atributos sero desempenhados de forma consistente procurando inclusive superar as expectativas dos clientes. Cabe comentar tambm sobre os programas de fidelizao sugeridos na literatura especializada. So aes que procuram dar um tratamento diferenciado aos parceiros que se deseja reter. Numa classificao bastante prtica, Berry e Parasuraman (1991) identificam trs tipos de programas de fidelizao. O primeiro tipo inclui os mecanismos que procuram retribuir a lealdade do cliente com algum prmio, alguma retribuio financeira como bnus, descontos, etc. e que podemos simplificar dizendo que em resumo, direta ou indiretamente afetam o preo do servio. Este tipo de programa tem provado ser o de mais fcil imitao e, portanto, no consegue sustentar uma vantagem competitiva por muito tempo. O exemplo mais conhecido o dos programas de milhagem das companhias areas. As primeiras empresas que em seus pases introduziram a novidade tinham como objetivo a diferenciao. Com o tempo perceberam que suas concorrentes tambm lanaram a "novidade". O resultado foi que o que seria um diferencial, passou a ser uma obrigao. Com a adeso de milhares de clientes aos programas, as empresas precisaram dispor de uma estrutura administrativa e tecnolgica carssima. Ao mesmo tempo, precisaram introduzir quotas por vo, perodos bloqueados e toda uma srie de dificuldades para o "cliente leal". Como conseqncia, o que era para premiar clientes assduos virou fonte de reclamaes, queixas a rgos de defesa do consumidor, etc. V-se, portanto, que o mecanismo de ofertar vantagens, prmios, bnus, crditos ou outros artifcios para criar a "lealdade" entre os parceiros, na realidade tentam aumentar os custos de mudana ou a freqncia de compra, sem haver necessariamente a preocupao com a satisfao do cliente. Num segundo nvel, a empresa vai alm da retribuio financeira construindo relacionamentos no terreno social. Tenta-se personalizar o relacionamento atravs de key accounts, procura-se conhecer as necessidades e desejos dos clientes, identificar pessoas-chave na organizao parceira, conhecer as pessoas envolvidas na parceria pelo nome, um que outro brinde, enfim reforando o relacionamento atravs de iniciativas como convites para eventos que a empresa promova. Esta segunda categoria de mecanismos de fidelizao, pelo fato de introduzir alguma iniciativa de customizao, tem um potencial de fidelizao superior aos da primeira categoria. Num terceiro nvel, chamado de estrutural a vez de usar a estrutura da empresa para prover algum tipo de servio de valor para o cliente e no disponvel em outras empresas. Normalmente so servios que utilizam a base tecnolgica da empresa e que ajudam os parceiros a serem mais eficientes ou produtivos. Os instrumentos dessa categoria tm um elevado potencial de fidelizao. Algumas empresas recorrem a sites da Internet para, por exemplo, facilitar a recuperao do servio. A Cisco Systems, por exemplo, criou um banco de dados que permite uma pesquisa por palavra-chave de perguntas e respostas dadas a outros clientes. medida que surgem novos problemas, as formas de resolve-los so acrescentadas ao banco de dados. Para problemas mais complexos, a Cisco

desenvolveu um "mecanismo de resoluo de problemas", um sistema especialista que conduz o usurio por processos de identificao e resoluo dos mesmos. A empresa utiliza uma srie de perguntas criadas por especialistas em servio para levar os clientes soluo. Os problemas que no conseguem ser resolvidos pela tecnologia on-line so repassados ao sistema de suporte telefnico. Alm disso, a Cisco oferece um "bug toolkit", uma coleo de ferramentas interativas para identificar, rastrear e resolver bugs de software. (Tax e Brown, 1998) Ao registrar as falhas de servio em um banco de dados, a Cisco Systems tambm melhora a recuperao, pois a identificao de problemas sistmicos leva a diagnsticos mais rpidos e precisos das reclamaes dos clientes e a melhorias nos bancos de dados dos sistemas especialistas e mecanismos de resoluo de problemas no site da empresa. A abordagem da Cisco proporciona ao cliente maior controle e flexibilidade na resoluo do problema, aumentando a justeza do servio. Alis, a Internet uma das ferramentas mais teis em fidelizar os parceiros atravs da estrutura da empresa. Informaes de todo tipo (como atualizar programas, novas verses, situao dos pedidos pendentes de entrega, dicas sobre como obter melhor desempenho na utilizao dos produtos, como proceder para aceder a garantias), so exemplos de iniciativas que proporcionam ao cliente uma sensao de valor superior. Dentre as possibilidades da Tecnologia de Informao na fidelizao de clientes vem o tratamento das informaes relacionadas com o consumo cliente por cliente e que permitiu o desenvolvimento de novas ferramentas de marketing como o CRM ou Marketing 1 a 1, cuja idia desenvolver e gerenciar relaes individuais com clientes individuais. O gerenciamento de um banco de dados de clientes permite melhor entendimento do cliente e a construo de uma relao baseada em uma srie contnua de interaes colaborativas. Com o barateamento dos recursos computacionais tornouse prtico e acessvel em grande escala. Assim, ao invs de trabalhar com amostras de mercado de clientes potenciais para determinar as necessidades do cliente "mdio", as trs tecnologias bsicas de um CRM (base de dados, interatividade e personalizao) permitem a preocupao com cada cliente individualmente. A Amazon talvez seja o exemplo mais conhecido de utilizao da informao sobre hbitos de consumo dos clientes para fideliza-los. Consideraes Finais So os clientes leais e no os clientes meramente satisfeitos que sustentam a liderana de uma empresa. Para conseguir a lealdade no suficiente ter produtos e servios continuamente melhorados, a preos competitivos. Os programas que oferecem vantagens e descontos aos clientes freqentes tambm no suportam a fidelidade. Isto porque a maioria dessas abordagens no tem como alvo o cliente individual e seu conceito de valor. Elas tratam os clientes como um todo, sem preocupao com a diferenciao. Para fidelizar preciso identificar grupos de clientes atrativos ou com potencial de vir a ser atrativos, identificar suas necessidades, preocupaes, enfim o que eles consideram como valor e desenvolver produtos e servios que conduzam a obteno do valor. lgico que tudo isto custa mas estas iniciativas no devem ser vistas como custo e sim como investimento cujo retorno se far sentir no mdio e longo prazo.

Referncias:

Berry, L.L.; Parasuraman, A. Marketing Services. The Free Preess, New York, 1996. Dicello, R. Is Your Supply Chain Achieving Customer Loyalty. inboundlogistics.com, april 2000. Reichheld, F.F. The Loyalty Effect. HBS Press, Boston, 1996 Reichheld, F.F; Markey Jr., R.G.; Hopton, C. The loyalty effect - the relationship between loyalty and profits. European Business Journal, 2000, pp. 134-139. Tax, S.S.; Brown, S.W. Recovering and learning fron service failure. Sloan Management Review. v. 40, n.1, pp. 75-88, Fall 1998. Kleber Figueiredo professor e pesquisador do Centro de Estudos em Logstica do COPPEAD/UFRJ.